~'

124 Parte I Interaccin entre personas y'organizaciones

quien esos grupos tienden a repetir los errores de los Comits Internos
de Prevencin de Accidentes (Cipas), que son tildadas de inoperantes
en el ambiente sindical y de estar al servicio de los patrones.
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PARTE II
Preocupado por el creciente problema de las relaciones con los trabaja.
dores, debido a la realizacin de huelgas y mtines en otras fbricas,
Raimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita S.A
(Mesa risa), convoc una reunin de la direccin para examinar el tem'a
y establecer medios que evitaran conflictos futuros con el personal. So-
~
licit que en esa reunin estuviera presente el gerente de recursos hu.
manos, Alberto Oliveira, para que explicara algunos aspectos del
problema desde el punto de vista humano. di.
Al prepararse para la reunin, Alberto Oliveira busc algunos concep-
tos fundamentales que sirvieran para apoyar la tesis de que si hubiesen
sentimientos de reciprocidad, el personal de Mesarisa jams entrara en
huelga. Aunque Alberto conoda muy bien el pensamiento de la direccin
.~'~
y las ideas que el director presidente quera introducir en la empresa,
basadas en la filosofa de la libre iniciativa y el pleno respeto a los dere. ::\f;i'~ W'l.

chos humanos, tambin saba muy bien que esas ideas encontraran fuer.
te resistencia en algunos directores. Pese a que el director presidente ,
contaba con un gran aliado, su hijo Raimundo Correia, el director indus.
trial, las cosas no marchaban muy bien en la compaa: la recesin expe-
rimentada por el mercado automotor y por el inmobiliario, el. gran
incremento de las tasas de inters, la inflacin galopante, las crecientes
';,,,,:".'.'.
dificultades para exportar, la reduccin de las ganancias, la ausencia de
t;'/;:q:: r:
recursos financieros y la misma situacin de la empresa. Este conjunto de
circunstancias no dejaba margen para hablar de hacer concesiones al .,~,t-",', ~_',. " l' ..::,
~}~~:.'
1", ,.
personal; en realidad, lodo apuntaba a que la empresa deba recibir algo <' ,: ;.

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antes para poder dar alguna cosa a cambio. En estas condiciones" cual-
quier plan que provocara un gasto o algn costo adicional, sera rechaza. ,,','
~
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do inevitablemente o pospuesto a largo plazo. "r
1" .. ;;'.;,',~:

Alberto Oliveira no saba por dnde empezar. En su condicin:de ;;;,1:' ',:':];;,Li~j:',:,;'i~";::

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GRH de la empresa era el ms indicado para presentar un plan que, sin
ser una carga para las arcas de la compaa, mejorara las relaciones con
los empleados y redujera al mnimo los riesgos de posibles huelgas"o 1
_. ~ ",,,'. ,Q"' ""e"'" .~
,.
Administracin de recursos humanos
126
La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan
de la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin
de lograr los objetivos. la administracin comprende la coordinacin de
recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta con-
cepcin, se describen cuatro elementos bsicos:
1. logro de objetivos
2_ por medio de personas,
3. utilizando tecnologa
4. en una organizacin 1,
la tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y COor-
dinar los recursos organizacionales -unas veces cooperativos, otras ve-
ces conflictivos-, tales como personas} materiales dinero, tiempo espacio,
etc., para alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los objeti-
vos determinados_
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
la organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de facta-
res de produccin o recursos productivos que deben emplearse con efi-
ciencia y eficacia.
Tradicionalmente se ha aceptado que en lodo proceso productivo
los factores de produccin son naluraleza, capital y trabajo. la naturale-
za suministra los materiales y las materias primas que deben ser proce-
sados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona
los medios de pago para la adquisicin de los materiales y las materias
primas necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. Eltra-
bajo representa la accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y
las materias primas para convertirlos en productos terminados o servi.
cios prestados.
Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el
proceso productivo es mucho ms complejo y en l interviene un mayor
nmero de variables. Adems, dicha posicin enfoca el proceso producti-
vo como si fuera un sistema cerrado, cuando en realidad presenta carac.
fremont E. Kast, James E. Rosenzweig.. Organization and Managemenl: A System
Approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 6.
Parle 11 - Sistema de administracin de recursos humanos 127
tersticas propias del sistema abierto, en virtud del intenso intercambio
con el ambiente.
la organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para
alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los
objetivos. los recursos son medios que las organizaciones poseen para
realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados
en la ejecucin de las labores organizacionales. Puede pensarse que los
insumas son necesarios para elaborar el producto final o el servicio pres-
tado por la organizacin. Por lo general, cuando se habla de recursos, se
piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embar.
go, los recursos son en extremo complejos y diversificados.
los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:
a. Recursos fsicos o materiales. Necesarios para efectuar las operacio.
nes bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especia-
lizados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los
terrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecno.
loga que lo orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la
elaboracin de los bienes y los servicios producidos por la organiza.
cin constituyen los recursos maleriales. Gran parte de lo que se
refiere a tecnologa puede aplicarse tambin al rea de los recursos
materiales y fsicos de la organizacin. No obstante, la tecnologa no
se limita a los recursos fsicos o materiales} aunque stos son su ma.
yor componente.
b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de
caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que
estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
,. compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn incluidos
los ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inver-
siones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o
la caja de la organizacin.
los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems
recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos
.financieros definen la eficacia de la organizacin para lograr sus obje-
tivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos ne-
'cesarios para operar dentro de un volumen adecuado. Es muy comn
utilizar el lenguaje financiero para expresar el desempeo de la organi-
zacin, en trminos de ganancias o en trminos de la liquidez de las
acciones. Tambin es muy comn expresar la medida de los recursos
!W

128 Administracin de recursos humanos Parle 11 - Sistema de administracin de recursos humanos 129

materiales o fsicos en trminos financieros: el valor de las mquinas y tasoCorresponden al trmino marketing utilizado por los autores esta-
los equipos de la organizacin, el valor del inventario de materias pr~ dounidenses.
mas o de productos acabados, ete.
e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se pla-
e. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan nean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. In-
en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos cluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la
humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e
(direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel integracin utilizados por la organizacin.
operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los superviso-
res de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo.y Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera si-
dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son guiente:
fsicos o materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que po-
see una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.
Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimien- ~ecur~.as.J~q'.I?'_~-~)(~~;~nl~~idO_l?r_I~CiPal
..
tos, actitudes, comportamientos, percepciones, ete. Sin importar el cargo
'.<- .. :'~i";/ <.:-'?r1A~t( .
que ocupen -director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las per- Edificios y terrenos
Mquinas Maten'als
sonas cumplen diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y and machinery
Materiales Equipos
responsabilidad existente en la organizacin. Adems, las personas o instalaciones Instalaciones Naturaleza (materiales
difieren entre s y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud fsicas Materias primas y maquinaria)
de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motiva- Materiales
, Tecnologa de produccin
cin, ete. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy
estrecho para abarcar a las personas, puesto que ms que un recurso, Cap"al
ellas son participantes de la organizacin. Rujo de dinero
Crdito Money
Financieros , Ingresos Capital (dinero)
d. Recursos mercadolgicos. Constituyen los medios que las organizacio- Financiacin
nes emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usua- Inversiones
rios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen el
Directores
mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofre- Gerentes
cidos ppr la organizacin. Por consiguiente, estos recursos compren- Jefes
Humanos Supervisores Trabajo Man
den todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (de (hombre)
, Oficinistas
consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la Operarios
planeacin, la ejecucin y el control), promocin, publicidad, distribu- :"1
'. ~} Tcnicos
cin de los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de :,~
Mercado de clientes, No tiene
nuevos productos segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asis-
tencia tcnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos
mercado lgicos, de nada serviran los dems recursos de la organiza-
fl Mercadolgicos consumidores o usuarios

Planeacin
correspondencia Marketing

Management
cin, ya que si sta perdiera sus clientes -consumidores o usuarios- Organizacin (direccin
Administrativos Direccin Empresa
desaparecera de manera inevitable su razn de existir. Tambin se o administracin)
Control
llaman recursos comerciales, denominacin restrictiva para distinguir
las actividades directamente relacionadas con las operaciones de vel'-
Figura 11.1Ciasificacin de los recursos organizacionales.
IW'
~{j

Parte 11 Sistema de administracin de recursos humanos 131

130 Administracin de recursos h';'anos

En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y ~~')'general

fTIjD.-is.fr~~!8Q
.
de especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada , *,'(Rc~i's6s",,,
conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de
._~lTI~is~_~~j~~~
divisin del trabajo y de especializacin de actividades, por lo cual le
damos un nombre que los diferencia. A cada rea de recursos correspon.
de una especialidad de la administracin, a saber: ~Ad;;ISlracl6' .~Admnistrado'n f\amlii1slfiiCfnile Acministraci6n
" "de la produccin flhandera':',;", .r6Crss" humanos' .'mercadolgicao
,,",.-,,. ,':;,-, ~..'""i':, ,. 'o, ': t'.' . de.mari<etlng
':'f,,;', <t-,-~',-';'-';;'.- .,f .. c .. ,.. ' ...... " ..."-":'" ..:., ~","'.",." :.,);..{ftecursos'
,e ;-,,'(.R.e.
Gu.rsos.... ;." :;:{Recu.rss" ..~r.' ,'~','1)\RecufSOS~:_'i~l;"i
'.' mercadolglcos
~"<'-1
reas ' tWm.ierielils) . ,. financieros} .. .umanos).." ode mari<eting)
~ecursos . ('" ',de::~-:
i_dO]lnlst[ci9_n _
(. Figura 11.3 Las especialidades de la administracin y los recursos implicados.
r----- .. -----,
I

, Administrativos Administradn I
15'g'enerar:;: I lt Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema
, ~E;.D~.<:.:..0:.."~, I
'~specfico,que trata los aspectos directamente relacionados con l, segn
I
~uestra la figura 11.4. Al utilizar la terminologa convencional, se tiene:
.. . , I ..... . .
I
I
I
, ~Admirijstraci6n:' I
Maleriales. I ': Recursos materiales 1 Administracin de la produccin
t
~e~lcr
P~oducCin I
, I
\ Recursos financieros ~ Administracin financiera
I Recursos humanos 1 Administracin de recursos humanos
I
I Recursos mercadolgicos ---+ Administracin mercadolgica
Financieros Ad'llinlStracJn
",<,:firlanolera
I
I
.". Recursos administrativos --+ Administracin general
:1;;;
I
I
I
I
I
Humanos
I I
I I
I I
I I
I . ,,,-~;::+<,~:,_.-;::-, I

Merca~olgicos
I i:~91JJ,i~straC!9n.~
_ 1
I "mercadoJgrca., I
I )''''2"':'',,:;.-, ...::.. I
I I

~~~n~e~~
:.~~:a~a~
~ - Edificios -Capital - Ventas
- Fabricas - Facturacin - Promocin
Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la administracin. ":'Mquinas -Inversin - Publicidad
- Equipos - Emprstitos - Distribucin
- Materiales - Financiacin - Asistencia tcnica
~-'. - Malerias primas - Crdito
-Instalaciones
Por esta razn, la administracin requiere varias especializaciones Y ~I-Proceso productivo
cada recurso una especializacin. En general, la situacin de esasespecia. - TecllOloga

lidades en una organizacin puede demostrarse con el siguiente esqUe-

Figura 11.4 Los recursos y su administracin.
ma supersimplificado: '
uv

Administracin de recursos humanos Parte 11 - Sistema de administracin de recursos humanos 133

132

Los recursos organizacionales l sean materiales, humanos, financieros
o de marketing, requieren procesos complejos de administracin. Se ne-
cesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, manteo
nerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.
Centraremos la atencin en los recursos humanos. Verificamos en 105
captulos iniciales que no hay organizacin sin personas. Sin embargo, las
organizaciones no existen slo para agrupar personas. En otras palabras,
agrupar personas no constituye un objetivo de las organizaciones. las
personas son slo medios, recursos para que la organizacin alcance sus
objetivos. Adems, como ya se estudi, las personas no son los nicos
recursos, aunque s son los nicos recursos vivos capaces de procesar los
dems recursos materiales. As mismo, constituyen los recursos ms com-
plejos de que dispone la organizacin: los recursos humanos. Enel proce.
samiento de los dems recursos es necesaria la presencia de los recursos
En este contexto, administrar personas es una tarea comn a todas las
reasYniveles de la organizacin. la administracin de recursos humanos no
es una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que
compete a todas las reas y niveles de la organizacin. Adems de sus res-
ponsabilidades especficas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra
personas que son sus subordinados directa e indirectamente.
ESTILOS DE ADMINISTRACiN DE RECURSOS
HUMANOS
Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura
organizacional. la ARH est influida profundamente por los supuestos
existentesen la organizacin sobre la naturaleza humana. Del mismo modo l

humanos. Esto significa que los ejecutivos de administracin de la pro-
duccin, administracin financiera, administracin de marketing y aun 105
de la de recursos humanos necesitan personas para poder procesar sus
recursos bsicos. Como puede observarse en la figura 11.5, las personas
son los nicos recursos que estn presentes en todas las reas, aspectos y
niveles de la organizacin.
ADMINISTRACiN
GENERAL
(Recursos
organizacionales)
lasorganizaciones se disean y administran segn las teoras que predo-
minan, utilizando varios principios y presupuestos que configuran la ma-
neracomo se administrarn las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo,
una teora de la organizacin puede establecer que el poder (autoridad)
debe centralizarse en su totalidad en la cpula de la organizacin, que la
. informacin debe seguir necesariamente la lnea de autoridad y que el
trabajo debe ser especializado. la aplicacin de estos principios y presu-
puestos determina los condicionamientos del comportamiento humano,
que deben prevalecer en las organizaciones. Por consiguiente, es indis-
pensableconocer algunas teoras que jalonan y oriental el escalafonamiento
de las personas en las organizaciones.
Lateora X y la teora Y de McGregor

OouglasMcGregor, uno de los ms influyentes tericos del comportamien-

Administracin - to en la teora de las organizaciones, se preocup por distinguir dos con-
Administracin Administracin Admmistracin de ,recursos >.:
de produccin financiera de marketing cepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos
humanos_t2
u operaciones acer.cade la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomin teora X)
{Recursos (Recursos (Recurso;1R~ yla moderna (a la que llam teora Y). Estudiaremos cada una de ellas.
(Recursos humanos)~.f
materiales) financieros} mercadolgicos)
1. Concepcin tradicional de la administracin: leorfa X

Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas y distorsionadas

Personas Personas Personas
Personas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante dca-
da, en el pasado:
Figura 11.5 las personas son recursos que estn en todas las reas de la organizacin.
rr.

134 Administracin de recursos humanos Parte 11 Sistema de administracin de recursos humanos 135

La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos siste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta
(salario). teora tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas,
pero muy difundidas como:
Como eslos incentivos son controlados por la organizacin, el hom-
bre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y a. El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo O trabaja lo
controlado por ella. mnimo posible y prefiere ser dirigido.
las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el pro- b. Carece de ambicin: evita las responsabilidades y prefiere verse libre
pio inters del individuo. de obligaciones.
las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutra-. c. Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la or-
licen y controlen los sentimientos y las caractersticas imprevisibles. ganizacin.
Elhombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante d. Es crdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en char-
incentivos externos. latanes y demagogos.
En general, los objetivos individuales se oponen a Jos de la organiza- e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse el los cambios, pues ansa la
cin, por lo cual es necesario un control rgido. seguridad.l.
Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente inca-
Segn McGregor, estas presuposiciones y creencias todava determe
paz de lograr el autocontrol y la autodisciplina2
,,' ~~",an el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las
~ personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X:
Dentro de esta concepcin tradicional del hombre, la labor de admi,
nistracin se ha restringido al empleo y control de la energa humana,
t,
con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabili.
,,,1 f dad,tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios
nicamente en direccin a los objetivos de la organizacin. Por consi.
~. econmicos, etc. Segn McGregor, este comportamiento no es la causa,
guiente, la concepcin de administracin es la siguiente: . .;.
'o
,/f.
sinoel efeclo de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.
La administracin responde por la organizacin de los elementos pro-
'YJ/If; 2. Nueva concepcin de la administracin: teora Y
ductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no
est en procura de sus fines econmicos.
.,
Sebasa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana:
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las fJ
personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comporta- Elesfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
miento, para atender las necesidades de la organizacion. descansar. El hombre comn no siente que sea desagradable trabajar.
De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permane-
una fuente de satisfaccin (y debe realizarse voluntariamente) o una
ceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se
fuente de castigo (y debe evitarse, en lo posible).
resistiran a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser per- ..
suadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es'
Elcontrol externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios
decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la adminis- I
para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
tracin. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar con-
organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confan.
2 Douglas M. McGregor, "O lado humano na empresa", en Yolanda Ferreira Balc~O;~~'
Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamento humano na empresa, Rio de lanelro~
Funda~ao Getlio Vargas, Instituto de Oocumenta~ao, 1971, pp. 45.60. I lbid., pp. 46-47.
I 'lrJ

Parle 11 Sistema de administracin de recursos humanos 137

136 Administracin de recursos humanos

to para alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que stos estn

Confiar objetivos a una persona} a un empleado, o asignar, es una o
presentes en las personas. La administracin es responsable de pro-
manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompen-
sas ms significativas como la satisfaccin de las necesidades del ego
porcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desa-
o de autorrealizacin, son productos directos de los esfuerzos dirigi- rrollen por s mismas esas caractersticas.
dos a conseguir los objetivos organizacionales. La labor primordial de la administracin es crear condiciones

En ciertas condiciones, el hombre comn aprende no slo a asumir

responsabilidades, sino tambin a aceptarlas. En general, la evasin de
la responsabilidad, la falta de ambicin y el nfasis en la seguridad
personal son consecuencia de la experiencia individual, y no caracte-
rsticas humanas inherentes y universales.
La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin e ingenio en
la solucin de problemas organizacionales se encuentra en la mayora
de la poblacin, no en una minora.
En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial inte-
lectual del hombre comn slo se utiliza parcialmente4
~. organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las per-
sonas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad,
9
y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin6
/'.
lC
r~ Dentro de esta concepcin} administrar es un proceso de crear opor.
tunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimien.
toy proporcionar orientacin; vista as,es una administracin por objetivos 1
no por controles.
J Enla figura 11.6se sintetizan [os principales supuestos de la teora X y
la teora Y, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las
dosteoras.

En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo,
estndares adecuados de comportamiento y estn capacitadas para
asumir plenas responsabilidadess.
1 nas que en ella trabajan para que sus es-
Dentro de la concepcin moderna del hombre, a partir de la teora Y,
la labor de la administracin se ampla mucho ms:
La administracin es responsable de la organizacin de los elementos
productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos, personas- para
que sta alcance sus fines econmicos.
Teora X
1. A los seres humanos no les gusta el trabajo
-::- y tendern a evitarlo, siempre que ello sea
posible.
2. El control externo y las amenazas de castigo
""2, Toda organizacin tiene objetivos, cuyo lo-
~~':gro requiere que se obligue, se controle y
hasta se amenace con castigos a las perso-
.. fuerzas se encaminen hacia la consecucin
_". de esos objetivos.
~.
',~. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez
~t de dirigir.
~4. El ser humano procura evitar las responsa-
~ bilidades siempre que sea posible.
Teora Y
1. El trabajo puede ser una fuente de satisfac-
cin o de sufrimiento. dependiendo de cier-
tas condiciones.
no son los nicos medios para estimular y
dirigir los esfuerzos. Las personas pueden
ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pue-
den ser convencidas de comprometerse a
hacerlo.
3. Las recompensas en el trabajo se hallan li-
. gadas a los compromisos asumidos.
4. Las personas pueden aprender a aceptar y
asumir responsabilidades.

Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar ~. El hombre comn es, relativamente, poco 5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio se
con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as J' ambicioso. hallan en la mayora de las personas.
como resultado de su experiencia en otras organizaciones. ~.
~p.Las personas se preocupan sobre todo por 6. El potencial intelectual del ser humano nor-
La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni ... su propia seguridad y bienestar. mal est lejos de ser utilizado en su totalidad.
la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamien-
Figura 11.6Teora X y teora Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana.

4 Ibid., p. 54.
5 Ibid., p. 55. :.', 6 Ibid., p. 55.
~r
138 Administracin de recursos humanos
La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo
y democrtico, basado en los valores humanos. McGregor recomienda
una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplica.
cin de la teora Y':
l. Descentralizacin y delegacin. Delegar las decisiones a los niveles in.
feriares de la organizacin para permitir que todas las personas se
involucren en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores
y asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo,
satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas Con
la autorrealizacin personal.
2. Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabaio. La reorganiza.
cin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican actividades adicio.
nales para las personas, las cuales provocan innovacin y estimulan la
aceptacin de responsabilidad en la base de la organizacin, adems
de proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades socia-
les y de autoestima.
3. Participacin y administracin consultiva. La participacin en las deci.
siones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus
opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energas crea-
doras a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Esto les
proporciona oportunidades significativas para satisfacer necesidades
sociales y de autoestima.
4. Autoevaluacin del desempeo. Los programas tradicionales de eva.
luacin del desempeo estn inspirados en la concepcin tradicional
(teora X),ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar
al individuo como si fuera un producto que est inspeccionndose en
una lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con
xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos
y autoevalen peridicamente su desempeo frente a esos objetiv9s.
Elsuperior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso, puesto
que se dedica ms a orientar y estimular el desempeo futuro que a
inspeccionar y juzgar el desempeo anterior. Adems, el individuo se
ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin Y ~a.
luacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la
7 bid.,p. 59-60.
Parle 11 Sistema de administracin de recursos humanos 139
- organizacin, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de
estima Yde autorrealizacin.
r Silas ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la
administracin admiti la idea, pero emple el esquema de las concep.
ciones tradicionales.
En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagni.
cos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras,
entre la teora X (autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (de-
mocrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas
1I y sucesivas.
Teora Z
Recientemente, Ouchi' public un libro acerca de la concepcin japonesa
deadministracin y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A
esaconcepcin oriental dio el nombre de teora Z, parafraseando la contri.
,bucinde McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japn -valores, esti.
losy costumbres caractersticos-, Ouchi muestra que la productividad es
_, ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, de
" gestinhumana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuadas,
< que de enfoques tradicionales basados en la organizacin.
c' EnJapn, el proceso decisorio es participativo y consensual -se con.
~ .,~,
~ .l!; sultaa todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una
-~. I~rgatradicin de participacin y vinculacin de los miembros en la vida
','i~,;.':d: e la organizacin. All el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el
,', '. cargo y la organizacin funciona como una comunidad unida estrecha.
1 ... - )!lentepor el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad es una
"'jfcuestin de organizacin social: la mayor productividad no se consigue a
,:,travsde un trabajo ms pesado, sino de una visin cooperativa asociada
a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros pases donde hay
unarelacin de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la adminis.
iIracinde las empresas, la teora Z des laca el sentido de responsabilidad
.;comunitaria como base de la cultura organizaciona!.
"
8 William Ouchi, Teoria Z: como as empresas parlero enfrentar o desafio japones, Sao
Paul0, Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
rO,!

Parte 11 - Sistema de administracin de recursos humanos 141

140 Administracin de recursos humanos

Sistemas de administracin de las organizaciones humanas

Centralizado
concentrado en la cima
Proceso decisorio Descentralizado
Dispersin en la base
Para analizar y comparar cmo administran las organizaciones a sus miem. Una sola persona decide Todos deciden
bros, Likert adopt un interesante modelo comparativo que denomin
sistemas de administracin9 La accin administrativa puede asumir diver~ Vertical descendente
, Comunicaciones Vertical y horizontal
Slo rdenes e instrucciones Todos estn informados
sas caractersticas, dependiendo de ciertas condiciones externas e inter. Ignorancia de lo que ocurre Conocimiento total
nas de la empresa. Esto significa que la accin administrativa no es igual
en todas las empresas, pues vara de acuerdo con una infinidad de varia. Individualismo
Aislamiento
Relaciones
interpersonales
Solidaridad
Grupos y equipos
bies. Segn Likert, no existe una poltica de administracin vlida para Confinamiento Interaccin humana
todas las situaciones y ocasiones posibles.
Para simplificar la metodologa de Likert, utilizaremos slo cuatro va. Motivacin negativa
f: Normas y reglamentos
Recompensas
y castigos
., Moti"adn positiva
Impulso
riables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicacio- Restricciones Y lmites Libertad
nes, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos ~ Sanciones Y castigos Premio e incentivos
como medios de motivacin del personal. Elcontenido de cada una de .' Medidas coercitivas Recompensas

esas cuatro variables organizacionales es el siguiente:

t Figura 11.7Las cuatro variables comparativas de Likert.
a. Proceso decisorio. Determina cmo se toman las decisiones en la em- l'

presa y quin las toma: si las decisiones estn centralizadas o deseen.
tralizadas, concentradas en la cpula de la jerarqua o dispersas en
toda la organizacin.
b. Sistema de comunicaciones. Determina cmo se transmiten y reciben
las comunicaciones en la organizacin. Si el flujo de las informaciones
es vertical y descendente, si es vertical de doble va y si es tambin
horizontal.
c. Relaciones interpersonaies. Determina cmo se relacionan las perso-
nas en la organizacin y qu grado de libertad existe en esa relacin.
Si las personas trabajan aisladas entre s o en equipos de trabajo, a
travs de una intensa interaccin humana.
d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cmo motiva la empresa a
las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motiva.
cin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.
9 Rensis Likert, Novas padres de administr,lI;ao, Sao Paulo, Ploneira, 1971. Vase ta~'
bin del mismo autor, A organizac;ao humana, Sao Paulo, Atlas, 1975.
las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada em-
presa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas
siSlemasde administracin. Estudiemos los cuatro sistemas administrati.
vos de acuerdo con las cuatro variables de likert.
Sistema 1. Autoritari<>-coercitivo
Sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbi.
trario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el
sistema ms frreo y cerrado. Sus caractersticas principales son:
r: Proceso decisorio .. Centralizado en la cpula de la organizacin. la
cpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para
resolverlos; as mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el
nivel ms elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de deci.
sin, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las
decisiones tomadas.
2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. las comunica.
ciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan rde.
nes} casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen
comunicaciones ascendentes ni muchos menos laterales. A las pers<>-
nas no se les pide informacin, ante lo cual las decisiones tomadas en
 IIIP
142 Administracin de recursos humanos
la cpula se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente',
incompletas y distorsionadas.
3. Relaciones interpersonaJes. Las relaciones entre las personas se ccm's>
deran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos.
La cpula de la organizacin ve con desconfianza las conversaciones "
informales entre las personas y procura restringirlas al mximo. Laoro
ganizacin informal simplemente est prohibida. Para evitar o restrir>
gir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se disean para
confinar a las personas y aislarlas entre s.
4. Sistema de recompensas y casjgos. Se hace nfasis en los castigos y en
las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desc~r>
fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y regla;
mentas internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los mtodos y,
procedimientos vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al
pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las'
recompensas son raras Y, cuando se olorgan, son predominantement~
salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simbli',
ca o emocional. Son fras e impersonales, ' ,
Sistema 2. Autoritario.benvolo
Sistema administrativo autoritario pero menos frreo y menos cerraqo.
"
que el sistema 1. Es una variacin del sistema 1, ms condescendiente.
menos rgido. Sus caractersticas principales son: ' r5"istemade comunicaciones.
h
1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cpula de la org
nizacin, aunque permite la delegacin reducida de pequeas decisi:
n-es meramente repetitivas y. burocrticas, basadas en rutinas';
prescripciones sencillas sujetas a la aprobacin posterior. Preval,~o
siempre el aspecto centralista. ~.'
2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecU~la
comunicaciones descendentes, aunque la cpula se oriente en al
nas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferi?i
como retroalimentacin de sus decisiones.
",1
..,
3. Relaciones interpersonales. La organizacin tolera que las personas1
relacionen entre s, con cierta condescendencia. Sin embarg
">ole' ~ 0'_ _._._. ~~
Parte JI - Sistema de administracin de recursos humanos 143
",-interaccin humana todava es escasa y cuenta con una incipiente or-
ganizacin informal considerada una amaneza para los objetivos de la
empresa.
4, Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las medidas dis.
'dplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas
r!' materiales y salariales con ms frecuencia. Las recompensas simbli-
{ cas o sociales son escasas.
S[stemaadministrativo que tiende ms hacia el lado participativo que ha.
~
el autoritario e impositivo. Representa una moderacin gradual de la
trbitrariedad organizacional. Sus caractersticas principales son:
.1'roceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente parti.
tipativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles
.jerrquicos, aunque deben seguir las polticas y directrices defini.
'das por la direccin para orientar las decisiones y las acciones de
ios encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen
~n cuenta la opinin y los puntos de vista de los niveles inferiores,
~elacionados con polticas y directrices que los aectan. Posterior.
tnente, las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula
~presarial.
Produce comunicaciones verticales
~escendentes (dirigidas ms hacia orientaciones generales que a rde-
'~sespecficas) y ascendentes, as como comunicaciones laterales (ho-
lzontales) entre las personas de un mismo nivel jerrquico. Laempresa
~sarrolla sistemas de comunicacin que facilitan el flujo de informa-
~n y sirven de base a la consecucin de los objetivos.
aciones interpersona!es. La empresa crea condiciones para el desa.
~lIo de una organizacin informal saludable y positiva. La confianza
..
~positada en las personas es mayor, aunque todava no es completa
~definitiva.Eltrabajo permite formar equipo y grupos transitorios en
u~ se privilegian las relaciones humanas.
I'.made recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompe~sas
ateriales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desa-
IV'

144 Administracin de recursos humanos Parte 11 Sistema de administracin de recursos humanos 145

rrollo profesional) y simblicas (prestigio y estatus), aunque tambin

puedan presentarse castigos leves y espordicos. "'.
!;'n Teora y -----. Participativo
.,H:
Sistema 4. Participativo H

Sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de

todos los sistemas. Sus caractersticas principales son:
.~
~~:

,fJf:. Teoria X ----+

1
Autoritario

~"'l.
>.
2 3 4
1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en.lo;. Sistemas
niveles inferiores de la organizacin. Aunque la cpula de la org~~i'.
'"
_",:
itl
zacin defina las polticas y directrices que deben seguirse, slo c9n; Figura 11.8El continuum autoritario.participativo en los cuatro sistemas
<in y la relacin con las teoras X y Y.
trola los resultados y deja que los diversos niveles jerrquicos s~ ,
:Id)
encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de em~r;
Iij';
gencia, los niveles ms elevados asumen la toma de decisiones, suje:
tndose a la ratificacin explcita de los dems niveles involucrados:. Sistema 1
Al.lloritarlc
, " -
Sistema 2
'-~- Autorit8r1~
' 'SI~I~~~ 3-'-'1~'~
Consultivo'
Sistema 4
. 'Partlclpativo
El consenso es el concepto ms importante en el proceso de tom. coercitivo benvolo .
.....
de decisiones. ;~.~),
Centralizado por Centralizado en fa cU- Consulta los niveles Delegado y deseen.
J completo en la cpu- pula de la organlza- inferiores, permitlen- tra1izado en su totali-
2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos. los la de fa organizacin, cin, permite delegar do la delegacin y dad. La cpula define
que monopoliza la un poco las decisiones participacin de las la poliica y controla
sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas toma de decisiones. sencillas y nrtinaas. personas. los resultados.
inversiones en sistemas informticos, puesto que stos son imprescin-
Bastante precario. Relativamen1e preca- Se facilita el flujo de Las comunicaciones
dibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La informacin Slo se presentan ca- rio. Prevalecen las ea- comunicaciones verti. son vitales en el xito
se convierte en uno de los recursos ms importantes de la empresa, municaciones vertica- munk:adones vertr:ales cales (ascendentes y de la empresa. Se
les descentes que descendentes sobre descendentes) y horl. comparte toda la in
que deben compartir todos los miembros que la necesiten para traba. llevan rdenes. fas ascendentes. zontales. formacin.
jar y obtener la sinergia requerida. .,' .,
:""1 Los contactos entre
[1'l'" Se toleran un poco. La Se deposita relativa Trabajo en equipo. Es
" .t'j~~;1~personas provocan organizacin informal confianza en las per- importante la forma
3. Relaciones interpersonafes. Se hace nfasis en el trabajo en equipo. El ,",1.... ~.: desconfianza. Se es inclpienle y se con. sonas. La empresa cin de grupos inlor
prohbe la organiza- sidera una amenaza estimula la organiza- males, Confianza
surgimiento de grupos espontneos es importanle para establecer re. cin informal, pues se para la empresa. cin informal. Traba. mutua, participacin e
laciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua en. considera perjudicial. jo en equipo o en involucramiento grupal
Los cargos aislan a grupos espordicos. inlensos.
tre las personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos,
tas personas.
relaciones formales previstas en el organigrama, etc). Elsistema esti.
nfasis en los castigos n1asis en los casli. nfasis en las recomo nfasis en las recom
mula la participacin y el desarrollo grupal intensos, de manera que las
y fas medidas discipli- gos y las medidas dis. pensas materiales pensas sociales. Fre
personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en to narias. Obediencia ciplinarias, aunque (especialmente sala- cuentes recompensas
dos los niveles organizacionales. estricta a los regla- con menos arbitrarie. rios). Recompensas materiales y salaria
mentos inlemos, Las dad. Las recompen- sociales ocasionales, les. Las sanciones
recompensas mate- sas salariales son Las sanciones o cas- son raras y, cuando se
riales son escasas. ms frecuentes. Las tigos son raros. presentan, las deci
4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace nfasis en las recompen. recompensas socia- den los grupos.
sas, especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descui. les son raras.
dan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces V
casi siempre los definen los grupos involucrados. , Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

146 Administracin de recursos humanos
Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni disconi'~lOS.
Sus fronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones interme-
dias. A medida que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una adminis.
tracin tradicional, cerrada, burocrtica, impersonal y autocrtica. La
aproximacin al sistema 4 conduce a la administracin abierta, orgnica,
participativa y democrtica.
, da la teora Y. En esta amplia gama de variaciones se sitan las diversas
Elsistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza labo-
ral intensiva y adoptan tecnologa rudimentaria; el personal utilizado es
de muy poca calificacin profesional y de bajo nivel educativo. Este siste-
ma se emplea en el rea de produccin de las empresas de construccin
civil o industriales, por ejemplo. - - ......".
Elsistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecno-
loga un poco ms avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen
cierto tipo de coercin para no perder por completo el control sobre el
comportamiento de las personas. Esto ocurre en el rea de produccin y
montaje de la mayor parte de las empresas industriales y las oficinas de
ciertas fbricas.
El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o fi.
nancieras, o en empresas industriales que tienen tecnologa avanzada y
polticas de personal ms abiertas.
El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que util~
zan tecnologa compleja y donde el personal es especializado y desarro.
liado, como en las agencias de publicidad, las empresas de consultora en
ingeniera, administracin, auditora y procesamiento de datos, etc.
Parece existirestrecha relacin entre la tecnologa empleada por la empre-
sa y las caractersticas de las personas involucradas, y los sistemas administrati-
vos utilizados. Cuanto ms desarrollada y compleja es la tecnologa, mayores
la preparacin humana y la necesidad de utilizarel sistema 4.
r>
Teora X
<j::= - Teora Y
i
i i i juntacon los subsistemas y con la organizacin como un todo. En la teora
Autoritario- Autoritario- Consultivo Participativo
coercitivo benvolo
Ftgura 11.10La teora X, la teora Y y los cuatro sistemas administrativos.
.,j
Parte 11 - Sistema de administracin de recursos humanos 147
_'1 Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos
[radaS y alternativas existentes para administrar personas en las organiza.
ciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamiento
o.rganizacional arbitrario, autoritario y autocrtico! que recuerda -en mu-
chos aspectos- la teora X. En el otro extremo, el sistema 4 representa el
cornportamiento organizacional democrtico y participativo, que recuer-
maneras como las organizaciones administran las personas. El desafo
consiste en que las caractersticas se desplacen continua e incesantemen-
te,haciael lado derecho de la grfica, hacia el sistema 4. La brjula moder-
nade administracin de personas se orienta en esa direccin.
No se tra,ta de un proceso radical, sino de desarrollar una especie
de revolucin silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de
tratar a las personas, dndoles amplia libertad de accin, pensamien.
to, relaciones humanas y seleccin de los mtodos y procedimientos
de trabajo.
ENFOQUESISTMICO Y SITUACIONAL
DELA ADMINISTRACiN
Lasideas de McGregor y Likert estn bastante dirigidas hacia el compor-
tamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de admi.
nistracin con el estilo moderno basado en la comprensin de los
conceptos de comportamiento y motivacin. Los partidarios de la teora
delcomportamiento estudian la organizacin desde la ptica de un siste-
made intercambio de estmulos y contribuciones en una compleja red de
decisiones. Elenfoque de estos autores est todava muy orientado hacia
elinterior de las organizaciones, como si fueran unidades absolutas, tata.
lesy nicas. La preocupacin fundamental es construir modelos abiertos
ms'o menos definidos que interacten con el ambiente de manera din.
mica,y cuyos subsistemas tambin marchen en una compleja interaccin,
tanto interna como externa, se inicia con la teora de sistemas. Los
subsistemas que conforman una organizacin estn ligados e interrela-
cionados,as como el macrosistema ambiental interacta de manera con-
situacional,se tiene una visin de adentro hacia afuera de la organizacin
y se hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por
encimade la dinmica organizacional. Elenfoque situacional sostiene que
las caractersticas ambientales determinan las caractersticas organiza.
 ,
Fr"
148 Administracin de recursos humanos

!{
...
cionales: en el ambiente se encuentran las explicaciones causales de las .
~..
caractersticas de las organizaciones. No existe una mejor manera de C[Y
ordinar ni de administrar la organizacin (rhe best way), sino que todo
depende (ir depends) de las caractersticas ambientales que sean impoi,
tantes para la organizacin. Los sistemas culturales, polticos, ecOnni'
COSI etc! afectan intensa y continuamente la organizacin, jnteraduandd'
de manera dinmica e influencindose de modo recproco. Las caracterf;'
J ~-?

p~I
t, 4
ticas organizacionales slo pueden comprenderse mediante el anlisis de
las caractersticas ambientales con las que existe correspondencia. Latea.
ra situacional o contingencial es bsicamente situacional, circunstancial'y
condicional: nada es absoluto en las organizaciones ni en su administra_
"."'~qmiriistraci Q Ii.'
cin; todo es relativo. La manera de administrar una organizacin difiere
en el tiempo y en el espacio (ambiente). , " ,.p de recursos humanos ,,';.:
.f\U
.. ,O)
ob

':j,13
'9C -
L Administracin
de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios
relativamente nueva. Elprofesional de recursos humanos se encuentra en
,. '( lasgrandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organiza cia.
'" nesde cualquier clase y tamao.
Ji -
:;.
I ~, CARCTER MLTIPLE DE LA ARH
J ,t, la ARHes un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa indus-
:,~, trialy organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, dere-
, j!, ch~laboral,ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas,
.- -,~ ,,~ ciR~mtica,etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una
.,. grancantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e
., ~trpretacin de pruebas psicolgkas y entrevi;tas, tecnologa ,del apren.
,,~ '. ::"I' ~ d'!,!Jeindividual, cambiO organlzaClonal, nutnClon y alimentaClon, medlCl'
: '" ,ir:"y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo
'."J .",." Oiga,
nizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obliga cia.
,.,.' ,:'~essociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y
',t: atifudes,interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsti.
. ~'cas' y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervi-
'i
sin,auditora y un sinnmero de temas bastante diversificados.
In:: -- -.--

Administracin de recursos humanos 151

150 Parte 11 Sistema de administracin de recursos humanos

~~
".,', 'j .
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la '--",,-, .

organizacin (enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o '," ~.. :. ",.' ~~'::.::': . ,i'EillrevislfL.',' < RocMa;;;l.nl. ,,,j;':

ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de '.'ApIiCaaas~'1,!): '-,selecici6rt ."tS.;",1:~;.' ,

....
"d'
- Irec t",....arren t e:.c,; ~".:.1(1t.eglqt6.n>::..::
,," ., . ,"r'
. ~ ...lj"1>'::~'.:>.~I,~.',:~!
las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e Internos de la organi.
zacin. " a"i,~e,r$,~Q~s Y{' r:"5~~~~f~~f6~~!~P,,~~~~M,~r?::
.i:~~:'f'
I!l lt
.

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I T<:nlcas'ulllzad
.en ef ambiente externo
" ....:...;;. .
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. T<;nl.s ullllzad.~""',
~en el.amblente interno':~~i
l~'" 'w' "
.~'<1.~~'>i.;rJ
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_gl:'~~..:,l ,;:,:U.l","'l.,~~'
#;';'"'".; ~:'t.',:"I{jL:,..
nll~J~ y 9~s,crl, !6!!,.~ecar.gos
,I?~,'ji"\. ,"i\0,' \ ~''le,argo, s,' '," EvaIU~CI6~1"c1!t;,lflcacI6n de cargos
i
,
,
Investigacin del mercado laboral Anlisis y descripcin de cargos ,. ocunados ..... 1.11 ''''-eY5,g'l\~d~d1''.
. ,:".r', ,,1: .
'1 ;';;l1r(.~, 'i\.,r\,.,;' .: ''\,111918'1
. !I
,~. '.~ ,. " ,... , ,. "':'o.., ... j,..J .//f.."."
Reclutamiento y seleccin Evaluacin de cargos ir- '-Aplicadas , _ .. ' ./1

Investigacin de salarios y beneficios

Relaciones con sindicatos

Capacitacin

Evaluacin del desempeo

_. . '~,directam.~nle,

".
..a_pe~p, n.'~,~,-\r-,~:.
mediante: "'.
'-".;,:;', .~,
..~.
.:".~ :~-~~;.:..:';~~.:I,l"'<;'
~i'';',Base
I",.Pla,.~.,acl.ri'd',
d.datos.
"'Planes.:': . ';Plar'de'beneflcios
r.ac,ursoshu,
.
manos
so'~lales
genrlcos- , Plan carreras de
Relaciones con instituciones Plan de carreras ".' Administracin de salarlOs .~
de fonnacin profesional
Plan de beneficios sociales
Legislacin laboral

Olras
Poltica salarial
..J Figura 4.2 Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamente
a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especificos.
Higiene y seguridad 'L
. ~ ?;:.
Otras
I~ 2~'" ~ Decisiones basadas en datos
Tcnicas de ARH que suministran datos

Figura 4.1 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes ..

:el
.1. Admisin de per,sonal
externo e interno de la organizacin. .,RA:'
1.~.Arallsis ydsoripcin-de .cargos
Ae.c1utamlento y seleccin .
Entrevista:' . I ,',\~'-('
",'.
"

-\ : "
,.;[ ,< " ;",.\,4,;: ...

i . ') ,
l.
/1,
, , 1'"
Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas,
que son los sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en'la ."1 :3. Evau'acir' del de;em~~b~: 3:',As~ensos','i;lT~-b'.'.::~n. '}r

i
.\" ;1 Base ,de datos , .. ,', ~';.~.
:,', :.r:!ra,~~~qE146);iP,;<j~t:~j ....
i .
figura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a trav'i'de Entrevista de ~esvnculacifl, .' I
-. .;')t1es"vlncLllacloll.t;i~
!.e.~~mw.9P~% Y,:; '",.~t ',,':"'1'
los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o ~J JAegisthls de rotacin de personal ,; ::,- t.",., ,.1."

especficos.
,1"
. , . t'. ;.i,~~gislros'deQuejas yrecJamos /" !I :;;,.::~t;L;;":i':b<~
~~~~k~'._
Como se muestra en la figura 4.3, algunas tcnicas de ARH apuntan 'Oi
. ~",
' "'~J''U. ::-----lo. .4':~~t~."rm,',nacI6r_d~sal~~j?S;:
------..- '. '. :.'l( ;', ,. ,"'1,: .
hacia la obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, .~n.lo '.t? - :, . .
Y' . ~
fundamental, decisiones que se toman con base en los datos. "
Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al
:~
~;,
-~.
~v! ~
.~
~<. [~.-Caeacitacii?rl de ..supervisores. . J 1-. i~.'S'UP~rvi~ln
'.. '1
nivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional'e
incluso ambiental de la organizacin. n' '.1 ..~ Figura4.3 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos.
rl,

152 Parle 11 - Sistema de administracin de recursos humanos Administracin de recursos humanos 153

medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a

travs del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones
favorables para que stas consigan los objetivos individuales.
En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede
centralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de re-
cursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en
sitios diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos humanos,
que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servi-
cios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situacin
Macro-
ambiente radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de
criterios en la aplicacin de las tcnicas en diversas instalaciones. No obs-
tante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la comunicacin se
establecen a distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones,
lasdecisiones del rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces,
sinun conocimiento profundo de los problemas locales.

i
-:~,
Preside'riT~ia'
~'(ii'~v.,,,;-,

'"" ,''''o

Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH. "

"
Gera'nci'i:!
" Gerencia' de"- '
CARCTER CONTlNGENCIAL DE LA ARH , .
.financiera recursos'
humanos

"':"'1.
""-
Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios
universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situacin .jl,
organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organiza- ;. Planta ,Planta Planta
cin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa', .. ~: '.!>, I '.
1

2 .3

predominante, de la concepcin organizacional acerca del hombre y de ~.~. c.;:. .. _:rt.: .

su naturaleza y, sobre tod, de la calidad y cantidad de los recursos hu- '., .:/!, .', ;l,:) ';"

manos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tamo ?, . " i~X"""";.l' !' '.
opartahlgnto dprtarq~nio,' DeR~a-~menlo.
~'d(ieeur~o,s~,difrecursos
'r".':
bin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. ',;;' , fJ ~.~f.ec~is~s.
De ah surge el carcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas tc' ,\!f.'
l'
-,humanos.".:
1
1 ::'h~maifos~>~~ftumrios
, ,~la planta" 1-(d:lplQta'::,:'.~~~a,plnta
nicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y ',. ':~~, .:J:o ')' - 1 ,,-,~, .J,?' ;:~,;;~; '.,,-,"!~,:3;,
sujetas a un desarrollo dinmico. Un modelo de ARH que tiene xito al .'jI :~', ,1,
aplicarlo a una organizacin en determinada poca, quiz no lo tenga en ..'''':,<j<
Figura4.5 Estructura organizacional en que la funcin de recursos humanos est centralizada.
.n"
otra organizacin, o en la misma organizacin en otra poca, puesto que
todo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe .~.,"La figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras
tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizacio- ,brg1mizaciones geogrficamente dispersas. Los departamentos de recur-
nes y en sus ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sinq un ; SOshumanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente
flf'

154 Parle 11 Sistema de administracin de recursos humanos Administracin de recursos humanos ' 155

!jJij" ,~,i',~"
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F"'):.:.\'J'I'.-'i.t-;, "1-:[j":~J~ {:""'(fjf1-(p

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r)iGeiJh~~~ ~, i"!")17!'t:~

"~Je,rd' ~i.II~..I , - ~~, Gerencia:

I :GsI'enpjaf > Garenclal nl:.dai;f,,( ,:Gt'l~E!~.~lr ::-:''fe{fll:i-'
.- e""" .: <mardal. .. de
1 produccIn l.) '0,[;.,. ir:r~r4~n'
~~~~~V~{r\
hutne.nos~ produ'ccln , reQusos,
'!.- humanos
1 L' ',..L:.

,
",'/ , ~(

, ,'
"," "
, I

Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos

"-::1 " ',
j-,

, humanos est en el nivel institucionai.

"-",; :-1"
li Planta
.)'l' .,:1
1: Planta
2: "'t"'P~~I~;!/
" ,,>:,':; ~~',~' 1
1 ' En otras organizaciones el rgano de recursos humanos se sita en el
,,
" _.. I
nivel inlermedio y, por tanto, carece de capacidad de decisin y, por lo
,
"

\
, '_general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de
, recursos humanos, como se muestra en la figura 4.8. Las decisiones toma-
~
~,I 8gr5',. _,' dasen la cpula, muchas veces no tienen en cuenta aspectos relaciona-
De.partamen.to Oepa~a~"ento,;. _D~partamento dos con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el
de recursos dereciJrsos' .de recursos
humanos humanos. -,:humanos-; ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de
li de laplanta . ,de-la 'planta ,"pe.r~'pl.a,~I~,
. los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.
1 !;. ;:~:,2'~_ .
~::,:\:~.::~,;:{:~;~:
:;

Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la luncin de recursos humanos

est descentralizada. o!'"
~iesldenci!1
,li;~~AA;'1
al responsable en la planla o unidad y reciben asesora y consultora de la
gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los
rganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben rdenes de los ,;3:~;rITT!, Er:'l'~f1:1T)
~
responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que ::; Gerencia,' ,.l'~")~~J~,4.\:~~.H'~:,i~:';':'''j'~~i,i_!;;~;,~
li"Ge'r~ncla' :GerenCI3'~~ J~Gerencla
proporciona rapidez y adecuacin a la solucin de problemas locales, pres- l' ;}e:',:11 "OOfnercitd; :jan6l'er;';1 aHmhilstratival
!

produccin ,f"",,':..:t'
ta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en ia casa matriz, "'~:~;l' ~{,tj_YM~;r ~\<Jj;~~~t'o1!~jplrl~~rrLj
adaptndolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecu-
tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia Jb R~e~~aij}~n\~;
criterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales. . ..'. !liJli>;,2 lI!1il
,~5d~~~rs:os'-J~;
En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel .': ~umanos;Jl
.._~d

institucional: su situacin en la estructura organizacional corresponde,

para el caso, al nivel jerrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad
Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos
de decisin, como se muestra en la figura 4.7. humanos est en el nivel intermedio .

.\
 Administracin de recursos humanos 157
156 Parie 11 - Sistema de administracin de recursos humanos

CA ARH ~OMO RESPONSABILIDAD DE LNEA

Existen organizaciones en donde la ARH es un rgano asesor de la
presidencia, a la que brinda consultora y servicios de stalf. La figura 4,9
Y FUNCION DE STAFF
muestra el caso en que el departamento de recursoS humanos (nivel inter- "
Elresponsable de la administracin de recursos humanos en el nivel
medio) est vinculado a la presidencia de la organizacin: todas las polti-
institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: el presidente,
cas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de
Desde una perspectiva ms amplia, es el responsable de la organizacin
ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organiza-
entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinmica y los desu-
cin, Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las
noSde la organizacin y de los recursos disponibles o necesarios. En el
diversas reas. niveldepartamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecu-
tivode lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo,
Enconsecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos
, puestos a su disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de asesora,
de produccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda
Presidencia la organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. El presidente y
cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos humanos.
; La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga
D.pa~ainentp xito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en
, de
,', cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el nmero
'recursos
,.humanos, ~ de niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la
decisin tomada en la cpula y la accin que se desarrolle en las escalas
inferiores,Cuanto ms distanciado est de las operaciones ruunarias, menor
ser el efecto cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones influ.
Gerencia
de
Ger.enCi~
c.~(11erclf;ll
Gerencia
financiera
I~!
'
Gerencia '
administraUvaj
yen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que suceder, no lo
que est aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el presidente
produccin
comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la
organizacin y sus recursos, Lo mismo sucede a la ARH: es una respon-
Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcin de recursos humanos sabilidadde lnea y una funcin de 5taft; lo cual significa que cada gerente
est en la posicin de asesoria, o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El
jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las
nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin del desempe-
La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabi: o, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de tra-
lidad de la funcin de la ARH dependen no slo de la racionalidad que bajo,etc.; supervisa, imparte rdenes, suministra informacin y orientacin
predomine en la organizacin, sino tambin de diversos factores estudia- y recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones
dos con anterioridad, Las concepciones respecto de la naturaleza huma- de las indicaciones dadas, Eljefe informa las expectativas y planes de la
na de las personas son tambin condicionantes importantes en el papel organizacin, a la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los
que desempee la ARH en cada organizacin. subordinados. Adems, para que el principio de unidad de mando -o de
Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencial de la ARH supervisinnica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se
es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes, As 'accione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de
como existen diferencias entre las personas, las hay tambin entreJas lineasobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y
organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas ordenar.Enconsecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus
diferencias. I
"~,

Administracin de recursos humanos 159

Parte 11 _ Sistema de administracin de recursos humanos
158

Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: pro-

subordinados, La ARH es responsabilidad de lnea, o sea, es responsabili'
visin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del
dad de cada jefe, 'i 'personal.
Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y con.
sistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff,de
asesora y consultora que les proporcione la orientacin debida -las nor. Cuadro 4.1 Los cinco procesos bsicos en la administracin de personal.
mas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados.
Adems de esa asesora, consejera y consultora, el orJanismo de staff ACtivldacreS;comp'rendidaS'
debe prestar servicios especializados -como reclutamiento, seleccin, Investigacin de mercado de AH
capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, et(.- y enviar propuestas'y Reclutamiento de personal
recomendaciones a las jefaturas para que stas puedan tomar decisiones Seleccin de personal

adecuadas. h~ -, Qu harn las personas Integracin de personas

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de . en la organizacin Diseo de cargos
cada jefe- y una funcin destaff -asesora que el organismo de RH ofrece, Descripcin y anlisis de cargos
a cada jefe-o Elrea de ARH funciona aqu como un organismo de s!iJff, Evaluacin del desempeo
El stafl de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin d~' Cmo mantener a las Remuneracin y compensacin
problemas especificos de personal, en el suministro de datos que posibi.' personas trabajando en la Beneficios y servicios sociales
litan la toma de decisiones al jefe de lnea y en la prestacin de servicio:' organizacin Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
especializados, debidamente solicitados. Eljefe de lnea debe, por tanto,
considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no u Cmo preparar y desarrollar Capacitacin
intruso en sus responsabilidades. Los roces entre Ifnea y staff jam a las personas Desarrollo organizacional
desaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los esp~ Cmo saber quines son Base de datos o sistemas de informacin
cialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones; ~ y qu hacen las personas Controles- frecuencia-productividad. balance
un esfuerzo por lograr una mejor coordinacin organizacional conjuntl, social
Elxito de un organismo de ARH depende directamente de que I~
jefes de lnea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia,
asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. Eladministra:'
de RH no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizaci~ ,provisin,aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento Iy eva-
a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departam~tO' cin)de las personas son cinco procesos interrelacionados estrecha-
Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grup~ ~ie e interdependientes. Su interaccin obliga a que cualquier cambio
caneen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administra uCidoen uno de ellos influya en los otros, lo cual originar nuevos
:'!llPiosen los dems y generar adaptaciones y ajustes en todo el
de RH irma. Desde una perspectiva sistmica, los cinco procesos pueden
~iarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la
,. r::410
LA ARH COMO PROCESO
1
,
La I\RH produce impactos profundos en las personas Y las organlZ,
".''1 ~tos cinco s~bsistemas constituyen un proceso global y dinmico
lianteel cual los recursos humanos son captados y atrafdos, emplea-
nes, La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, i<!~ 'antenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Este
11"
,[', las y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompens~r so no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a
1
monitorearlas Ycontrolarlas -en otras palabras, administrarlas enJ accin de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se
nizacin-, es un aspecto fundamental en la competitividad organll~ .nan entre sf de una sola y especifica manera, pues son contingen-

'1;,
T"

Parle 11 Sistema de administracin de recursos humanos Administracin de recursos humanos ' 161
160

,~~

"
$,~dmiistrcin
Ptoceso's' .~ L,:-::~,'.;~;~~~.e.,~,:",<'~,-
'.de provisl! . :i ,recursoshufTlaM.s
,
:.~:>

-:':'.,1'

ProceS(J'S': ':~'p&~s'os .-.~

~~;::.;:de.,"~'
'i , ",\,'l~de "~-Poesos "Proces'os."::~' "'PrOcesos' ~~',PtP99s0S
,,'aplicacln. -~.: l~f.TIanlehiIT.ljenIO_ ,.dlaplicaclM }je,'m~nterilrri'te't" de'd~s~dJlb/; 8~,'G9011nl~l
;.~'de:per:sonas,- , ~..d 'prsoha~' ,.de'.perSn.$ .:: ,~q~"p,ers9n.a$

"[ Reclutamiento Diseo Remuneracin Capacitacin Base de datos

.,.. Seleccin de cargos Beneficios Desarrollo Controles
Planeacin Descripcin Higiene de personas Sistemas
Procesos. de RH y anlisis y seguridad Desarrollo de informacin
+';-Procasos L
' .

,"'" :;..,d'~"" Evaluacin Relaciones organizacional

.. ide"-;\,
seg'imieoto. , del desempeo sindicales
'JdesarrQl10 .'
y evaluaciQtl
';,-- ..

Figura 4.10 Los subsistemas del sistema de ARH y su interaccin. Figura 4,11 Procesos y subprocesos de ARH.

tes o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de

factores ambientales, organizacionaJes tecnolgicos, humanos, etc. Aun- paracambiar y modernizar el rea. Para cada uno de los procesos de
que son interdependientes, varan en extremo, y cuando uno de elis '1';. ' .. ';' '.' .' ARHcorresponder una parte de este libro, que se subdividir en captu-
cambia o se desarrolla en cierta direccin, no necesariamente los dems '". lospara estudiar los subprocesos.
/ '.1;'
se desarrollarn o cambiarn en esa direccin o medida.
La figura 4.12 (vase la pgina 162) muestra que en la administracin
;~ ~,,-,~

de personas existe un contin'uum de situaciones intermedias, en uno de
cuyos extremos, el de la izquierda; se presenta una situacin de subdesa. "':~-
rrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que enel
otro extremo, el de la derecha, se presenta una situacin de superdesarrollo
y complejidad. Los puntajes de 1 a lOen la escala sirven para ayudar a
localizar la situacin en que se halla determinada empresa. En consecuen.
cia, la preocupacin principal ser desplazar las caractersticas de la ARH ,
de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la esea.
la. Desplazar la situacin de la ARH de la izquierda hacia la derecha ser
la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del rea en
este nuevo milenio ser, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del
conlinuum. Por consiguiente, hacia all debern orientarse los esfuer~os
.~, .~ POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
" .,
las polticas son consecu:ncia de la racionalidad, la filosofa y la culMa
.. 'il.:l or~nJzaClonales. Las pohtlcas son reglas que se establecen para dirigir
I
/Uncionesy asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los obje-
.,~.t
tivosdeseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que
'?~flosempleados desempeen funciones que no desean o pongan en peli.
,._": groel xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la ac-
cin y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que
,Puedenpresentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados
.' acudansin necesidad ante los supervisores pafa que stos les solucionen
cadacaso.
''''''1'

Administracin de recursos humanos 163

162 Parle 11 Sistema de administracin de recursos humanos

i~~
~~';lca6iln ;M~~~~'~imle~fO~; ~.S'~gUlml~~to.1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 "'3 ~,1 ".
_. ~
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~p'~~,~,nl,?f
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!a.~,;. ;~I' Y,c~~r~9t\~&~, Iquines son
"org_an,zaC1,IUn. personas'~ ." l
'.aspersonas en Iy qu hacen
Operacional Estratgica ty;1~;~)('~Jt. tfabajandoen' , la"organiiacir:"[1 las personas
Microorientada
Provisin Visin organizacional c' ,',., e,
t:.(,',_":~'",; c"1 1 "
1.a.organlzacl n c.,".'-','!';;,:.. ". \; ..
1'

Macroorientada 4 Integrada (holista)

Vegetativa
de personas y amplia .-~~p~~~iJ:rha_!f.r,~.;'
:Rili~e'm6~' Cootroles
Desintegrada I . de' iilleg'racln :. Beneficlos yaudltorla
Modelo mecnico Modelo orgnico ~gtJ,~9,(je'l" :; s~cJ!ilI~,s~;'fl
..:~';-r del personal
Enlasis en la eficiencia Aplicacin nfasis en la eficacia ".c,~f9.~:~,.';,:::..;:',:'. !11~lenei1,~t,...:';1
Factores higinicos . Factores motivacionales '!y~IQaclndlll y s~9Ufld.d .
Permanente y definitiva de personas Transitoria y cambiante - 'd'aS'empe Aelacins'~' "',~.
I!' sindicales
Modelo del hombre .
Modelo del hombre Mantenimiento complejo ;', I
econmico
Rigidez
Estandarizado y genrico
..--- de personas Flexibilidad
Sujeto a fas diferencias l'
individuales I
, Figura 4.13 Proceso global de la ARH.

..!'Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos

Planeado que'ms convenga a su filosofa ya sus necesidades. En rigor, una poltica
Casual aleatorio Desarrollo Intencional
Reactivo il1 Proactivo derecursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en
Visin a corto plazo de personas Visin a largo plazo
Basado en el consenso
losaspectos siguientes:
Basado en la imposicin ':' .)"'.,

Teoria X Seguimiento t ~olticade provisin de recursos humanos

>il1 Teora Y
Control externo de personas ~ Auloconlrol y flexibilidad
y rrgido
....a, Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y
Sistema 1
Sistema organizacional Sistema 4 ;f 'l',en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por
Au1oritario-coercitivo
il1
de la empresa
~ Participa1ivo
;'.$c 'la organizacin para entrar en el mercado de recursoS humanos) los
)'P,'1,:; recursos humanos que la organizacin requiera.
Subdesarrollada Superdesarrollada
Rudimentaria Compleja /J,~
Conservadora Visin general Innovadora 1~"-'b,Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad
Mantenimiento del statu0<4 . Cambio y creatlvida~ . Ir.
quo de la administracin de personas Orientada hacia el cliente' ,.
i:.para la admisin, n cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelec.
Orientada hacia el interior Abierta a la organizacin '';;, :, tuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el
Introspectiva. Cerrada Visin dirigida hacia el futuro
:.~. universo de cargos de la organizacin.
Visin orientadora hacia . .~.:
..
el pasado
k C~mo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el am-
Figura 4.12 Confinuum de situaciones en los subsistemas de AAH. ,biente interno de la organizacin.
<-- "

,'~
~, Polticas de aplicacin de recursos humanos
.;
las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las orga-
nizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio , Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus obje- (' .intelectuales, fsicos, etc) para el desempeo de las tareas y funciones
tivos individuales. stas varian enormemente, segn la organizacin. . del conjunto de cargos de la organizacin.
r"'"
Parte 11 - Sistema de administracin de recursos humanos
164
b. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos hU;:
nos, que consideren la posicin inicial yel plan de carrera, y definan las
alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin.
e. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos
humanos, mediante la evaluacin del desempeo.
3. PolUcas de mantenimiento de recursos humanos
a. Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en
cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo,
y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
b. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en
cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las nece-
sidades existentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la
posicin de la organizacin frente a las prcticas del mercado labo;a!.
e. Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto,
participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado.
d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones ffsicasam-
bientales en que se desempean las tareas y funciones del conjunto
de cargos de la organizacin.
e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.' ,.
4. Polticas de desarrollo de recursos humanos
a. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin
constante de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas Yfun-;
ciones dentro de la organizacin.
b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazoi'J'
revisando el desarrollo continuo del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas en la organizacin.
e. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la bueni'~
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de cm'~
"
portamiento de los miembros. .
J
:, Administracin de recursos humanos . 165
.:",
.1
~
f 5~polticasde control de recursos humanos
r"
I~'cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informa.
'/. ,cin necesaria para realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la
tl"{\'
.~.Iuerza laboral disponible en la organizacin.
t;~-
. ti. Criteri.ospara
man~ener auditora permanente a la ~plicacin y la ade-
4; cuaclon de las pol,tlcas y los procedimientos relaCionados con los re.
" cursos humanos de la organizacin.
~.
.'
~~'
n
".I.a figura 4.14 muestra una visin de conjunto de todas estas polticas.
~. Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organiza.
f.Cnque rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, pro.
tveedores, ete. A partir de las polticas, pueden definirse los procedimientos
~~ue
se implantarn los cuales son caminos de accin predeterminados
:.~ra orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en
enta los objetivos de la organizacin. Los procedimientos constituyen
'naespecie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecu.
D" de sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas
,aciala consecucin de los objetivos, buscan dar coherencia a la realiza.
'nde las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miem .
.:.osYun tratamiento uniforme a todas las situaciones.
.<. ~
administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar,
t"IToliar,coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desem.
-,o'eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin repre.
lel medio que permite a las persoas que colaboran en ella alcanzar
'objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
ajo.Administracin de recursos humanos significa conquistar y mano
er personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s
mas,con una actitud positiva y favorable. Representa no slo las cosas
. ,diosas,que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las peque-
S,que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
'argo,llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.
oda se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad
.vidaque la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miem.
que la organizacin pretende modelar.
 H''r'I,..... -==:-..:.:::=

Administracin de recursos humanos 167

166 Parle" Sistema de administracin de recursos humanos

los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los

Politlcas de
j Investigacin de mercado I _ "~,lIg"." Y"",',"
_ Dnde reclutar Ihrenles
.""do d. ~""" """'.;. -
de recl,llamitmo)
'oDjetivoSde la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la

I-
de recursos hlJmanos
~Iaboraciny la distribucin de algn producto (un bien de produccin o de
Cmo'oo.,,, 1"'"'''' d d"".""lol .." ,
Reclutamiento I _ Priol1dad (lel reckJlamento IMemo sobro el eXlerno ., ~onsumo)o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializa-

Seleccin I
_ec"'M do"""",, Y ,"'.~
_ Grado de descenlralizaciM
" ,,""
de las decisfones para
~l.Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los obje-
-'os individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son:

!_
seleccionar personal
- T/!cllicas do solaccln
Ploo",y m~"m", 1""""'''''' yd~"'.I",",1'
de integracln de los nuevos par1icipilntes en el ambiente _~' ,1,,1 Crear,
mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilida-
IntegraciOn I Inlerno de la organizacin " ,
,des, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos
, .. 1_ E,,,,,,dmoolo,.I,, .,"I,I1oo"'.ro,d. """" """
f1ntelectUa'es, 11SICOS,respoosabi~daCes ifilllicilas y'i.
de la organizacin.
An~Hsls y desenpaon
de calgos I ooooiclones de lrnbajo) para desempear las 1unciones ~,
t.
Planeacin y distribocin 1
{
(o desempe~ar el cargo)
_ DeI9fl1'linacill de la canlidild necesaria cl8 recursos
humanos y la dlstribcin de estoS recursos, ilSlgMndoios
,
, "
,.pear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que per-
de recursos humaroos a los dlvasos call1l)S d la or.anizaci6n :1 ,.mitanla aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas
{ _ Determinacln de la secuencia 6:tima d& caneras, , ' ',y el logro de los objetivos individuales.
definiendo las oponunldades de progreso q.e o/rece li
Plan d& carreras I orllanlza<:ill <]~

{ _ Planes y sistemas para la ovaluacln continua do la celidd

l.fAlcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles,
Evaluacill del desempelo I y la adecuaOOn do los recursos humanos ,{1

.g
{ _ EvaluocK>n y c1aslrTCacinde cargos, tenifll1do en C\JIl~tael
Adminlstracl/'l de salarios I equl~bno salarial rntemo', ill
DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH

Planes do b!reftQos
,. I _ _ loves~gaclones salariales, teniendo en cuecrta 01 ~
politico o salarial rntemo con los snlariO'! del mercado Iaborai'
Planes y sistemas d& llMef!cios soclales adecuados a la
d"rversidad de necesidades de los miembros da la tambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de la
sociales organizacin
~anizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de ad-
( _C'''"'' """dO" Yd~.rollodo1 ro"d"~~ Ii,'" ",nistrarcualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algu-
Higiene y seguridad en el I amblenlales de higiene y seguridad para deseITlJlel1er lolr
trabajo

Rotacionos laborales I
I-~"". CrilllfOS y oormas de procedlmlenlos
con los emploados y 105 slndicalos
sobrlIlas relacions
~ v'
,s-dificultades:

la ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con

_ .""""ro y,_"''' " .'P''''''
constante d& los recursos humanos para r1 de5~.
Yrol, lnes; cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental con-
siste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomen-
I capoc~aci6n
I
1_
do los cargos

M """ d ~"~ """"~ .,"'".1 .' '--

:;' 'l'! ".

~ar y controlar.
I mediano y a largo ptazos, teniendO en cuenta la realizaCll
Desarroltl d~ recursos
I
,.
"

,":
humanos
. con'~nua del POleoclal adstoo\9 en caroos mas
la organizacin ' v
,i
i'a"ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y va-
r ~i
.~
Desarrollo organilllclonal
{ _ Apk8cin de estratogias de camblo, con mlmS o lojrar la
salud y ta el~lencla orgonllocionat" ifbles: las personas. Estos recursos -que vienen del ambiente hacia el
,q, ~trior de la organizacin- crecen, se desarrollan, cambian de activi-

I~
1 ~
Base de datos
I
!_R,,"'M Yro""l~ ". "d " ,",",' ro""":
y CtlllUlaliVO de los recursos humanos tfisp<llllbias
,((,
'dad; de posicin y de valor.

SiStoma de inlol1'T\ilc:i6n
Audlt<lria de recursos
:"hufT\llI1oS
Figura 4.14 Polticas de recursos humanos.
1_ MediOS Y vehlwlc:s de informad6n adecuadOS a ~~,;;; los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que
c!aclslOnes mre recurro, h~manos
I '
~tn distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo
I
!- CM,,,,,,,, ".I~"" Y_oo."de rCCllfS06
lJOIiijCllS y los procedimientos
"'""'"'".; ~
hUmill109:
I~autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es
~sponsable directo de sus subordinados_ La ARH es una responsabi-
" Idadde lnea y una (uncin de staff.

#Ji;, '-.~,-'-'~
'"'>f?S'" ...""~
r""
168 Parte 11 .. Sistema de administracin de recursos humanos Administracin de recursos humanos 169

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia
Sin embargo, el hecho ms concreto es que ella no puede controla;
los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que ls
principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas
actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comporta.
miento heterogneo de sus miembros. . '{r(~
e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre' lo's
que tiene poco poder y control. De ah que, por lo general, est desti.
nada a acomodarse, adaptarse y transigir. Slo cuando el gerente de
ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la empresa, podr even-
tualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y
control sobre los destinos de la empresa. :.
, .,
f. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos san
muy complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrqui'co,el
rea de actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o funcin. 8
control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin ,.del
personal y se extiende al desempeo diario.
g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe
el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar
gastos. Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limi.
tada, sus recursos humanos en personal productivo y personal impro-
ductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las
empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de ceno
tros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben
sS~Algunas veces, esta situacin no es buena para la empresa en su
totalidad:lo que es bueno para un segmento de sta no es necesariamen.
rebueno para toda la organizacin.
,
if
~P.:':es~ilJM~E![N--rol --:O" "lr """1""1 --:'--:"~--~
E::: "!"'. ~,.~ ,,",:,,, -. "".
o' 1
para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales! financie-
roS; humanos, mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cua.
letse halla dirigido por una especialidad de la administracin. No
obstante, la administracin de los recursos humanos depende de algu.
nosfactores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de admi.
,is~acin que la organizacin pretenda adoptar, ya sea basado en la
~eorfaXo en la teora Y. Otra manera de analizar los estilos administra.
tivos consiste en estudiar los sistemas de administracin: un continuum
que va desde el sistema 1 (rgido y autoritario) hasta el sistema 4
',participativo y grupal). De ah el carcter mltiple de la ARH y, en
especial,su carcter contingente. Adems, la ARH es una responsabi-
lidadde lnea (de cada jefatura) y una funcin de slaff. la ARH puede
\'ersecomo un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas
~terdependientes: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y
"guimiento (evaluacin) y control de recursos humanos. las polticas
/erecursos humanos, por lo general, se basan en cmo mantener cada
uno'de esos cinco subsistemas. ,'Jo obstante, la ARH enfrenta presio.
nesfuertes, debido a sus objetivos y su dispersin en las diferentes
reas.de la organizacin.
~~ . I

considerarse en realidad. .

}~A~PFlINCIPALES . ~
h. la dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es
::1
uno de sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgosy.desa' Estilos de administracin
.Recursosbsicos
fos no controlados y no controlables, que no siguen un estndar de Teora Y
'deorfaX
terminado y son imprevisibles. Esun terreno poco firme, donde lavisin
-Sistemasde administracin ARH
es borrosa y pueden cometerse errores crasos} aunque con la certeza
" Cenlralizaci6n Descentralizacin
de que se acta de manera correcta. '7Responsabilidadde lnea Funcin de staff
~:Si5tema Subsistemas
La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que ste ~.,..Pol'tkas Objetivos
se transfiere a otras reas que adquieren prioridad e importancia engao- ~.f"t.
1

J
r~'
1 170 Parte 11 -- Sistema de administracin de recursos humanos
I,
1 PREGUNTAS "TEMAS DE REPASO Y ANLISIS" .. '+.
1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administracin,
2. Compare la teora X con la teora Y.
3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusin en la
ARH. "
4, Por qu se habla del carcter mltiple de la ARH? Explique.
5. Por qu se habla del carcter contingencial de la ARH? Explique. "
6, Explique por qu la ARH es una responsabilidad de lnea y una fun-
cin de staff.
7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios
subsistemas. ",
8, Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido. - ,
9. Explique qu son polticas de recursos humanos.
10, Cules son los objetivos principales de la ARH?
11. Cules son las dificultades inherentes a la ARH? qJ
1 INFRME PARA A[LISIS y DISCUSlgN 4 ,;;1
:l
"Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje'"
Terminada la poca dorada del llamado "milagro econmico" brasileo,
algunos empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez con
mayor audacia temas como la participacin del Estado en la economa, el
mayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y la
necesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores.
Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denun-
cias de un "capitalismo salvaje", estos empresarios "liberales" asumieron
un liderazgo incuestionable, Su propuesta bsica era crear condiciones
favorables para lograr una convivencia menos conmctiva entre el capital y
el trabajo. Se trataba de avanzar hacia un "capitalismo de rostro huma.
no", en que se destacase la "funcin social de la empresa". Es decir, era
necesario, adems de asegurar mejoras salariales efectivas para los traba.
Tomado de la revista Negcios ('m Exame, No. 21 S, 31 de diciembre de 1980, pp. 84-
89, con autorizacin de Editora Abril.
Administracin de recursos humanos 171
adores, propiciar condiciones de trabajo y de vida ms dignas en el inte-
ior de las empresas.
Era evidente que esta accin no podra presentar resultados globales
; corto plazo. La revista Exame resolvi verificar la realidad de las empre-
sas a las que estaban ligados algunos de los lderes de los empresarios
para comprobar la correspondencia entre la teora y la prctica de esas
concepciones.
limitaciones. Elvicepresidente de Duratex, una de las empresas consulta-
das por Exame, afirma que "las empresas tienen una flexibilidad limitada
para poner en marcha una poltica de personal ms eficiente". En su opi-
nin,las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que se
generalice la prctica de los anticipos salariales, Los salarios, y no los be-
neficios sociales, deberan destacarse en la poltica de las empresas. "Los
beneficios continan una tradicin paterna lista existente en el pas desde
lapoca de la hacienda, cuando el patrn se ocupaba de todo",
Mayor productividad. El director superintendente de Radio Frigor dice
que las obligaciones empresariales continuarn creciendo en el campo
de los beneficios, Por lo menos, en tanto persistan las fallas alarmantes de
la Previsin Social o del sistema de transporte de las grandes ciudades.
"De lo contrario, nuestros empleados, adems de estar mal alimentados,
continuarn con problemas de salud o llegando tarde al trabajo, lo que
acarrea perjuicios evidentes a la produccin y a la productividad". Las
empresas dirigidas por empresarios tildados de "liberales" slo han obte-
nido resultados favorables al aplicar una poltica de recursos humanos
compatible con los nuevos tiempos que el pas comienza a vivir.
'.,1
: B~RDELLA:Democracia hasta_en los frjoles con arroz-- i
EnBardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. "Pre-
tendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra
camiseta", explica el gerente de relaciones industriales, quien se inici
como auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de
mritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian de
funcin o rciben aumentos salariales automticamente cada ao. "Para
estoinvertimos bastante en capacitacin".
"Nia de los ojos". Distante de las grandes concentraciones obreras,
Bardella presta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son
 ,,
ID'
172 Parle 11 - Sistema de administracin de recursos humanos
transportados en 61 lneas de autobuses desde varias puntos de la gran
Sao Paulo, Esto le cuesta mensualmente millones de reales, As mismo, la
asistencia mdica y odontolgica es gratuita,
Sin embargo, la "nia de los ojos" es el restaurante, Representa Un
elevado gasto mensual, porque los precios varan, Presta servicio en to.
dos los niveles de la empresa -desde los operarios hasta la direccin_ y
tiene una particularidad: el men diario se elabora de manera democrti,
ca, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes "selec,
cionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista", Como algo
curioso, todos los mens deben incluir necesariamente arroz y frijoles,':'
l. 'SPRINGER: ComJras aplazas e~Jos\upermercados i~'~ ~ I~duco,que recauda contribuciones proporcionales a los salarios. Sus
J'
Elpresidente de Springer Refrigera~ao, cuya fbrica est en la ciudad de
Canoas, recomienda que se mire a la empresa con "rostro humano~i
requisito necesario l/para la construccin de una organizacin solida'.
ria". Esta filosofa se expresa en Springer por la combinacin de las acti.
vidades del sector de recursos humanos con la actuacin de la Fundacih
de los Empleados, que opera bsicamente en el rea de los beneficios
sociales, A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema 'de
evaluacin y clasificacin de cargos utilizado en el plan de carrera de la
empresa, "Slo en un ao, fueron ascendidos 231 empleados: 33'hdel
total de 771 ", ',nc
., .
Doble ventaja, Adems de alimentacin subsidiada, Springer suministra
gratuitamente a los empleados comidas ligeras por la maana y po'r la
tarde porque, segn una encuesta, 65% de los empleados llegaban' en
ayunas al trabajo. Eltransporte tambin es gratuito, en autobuses especia.
les o en microbuses (slo para los jefes),
Los gastos mdicos y odontolgicos y los exmenes de laboratorio
son financiados por la Fundacin de los Empleados que, incluso, conce.
de descuentos de 15% sobre el precio de los medicamentos al poi me-
nor, Mediante convenios con algunas cadenas de supermercados;,la
Fundacin tambin financia las compras que sus empleados realicen,
con plazos de 30 a 60 das, y reciben a cambio una bonificacin de
10% sobre el monto de la compra, Esta opcin representa una doble
ventaja: para la empresa, porque evita inmovilizacin de capital, deins.
talaciones y de los empleados, exigidas por una cooperativa de consu'
mo; para los empleados, porque pueden hacer las compras en':las
localidades donde residen. " ,li1jantes,Radio Frigor estableci un esquema de horario mvil que permite
Administracin de recursos humanos 173
.'(> nNOjCCJ: pilriidJaci6nehTas ga,an~a ~;;prsa
lnduco, fbrica carioca de equipos electromecnicos, implant un plan
de participacin en las ganancias para sus 849 empleados, En verdad,
esta prctica fue la solucin encontrada para lograr un arreglo con un
gruPa de antiguos empleados, La direccin convirti a los antiguos em.
pleados en socios minoritarios y, con el correr de los aos, extendi la
Varticipacin a los dems, la cual alcanz 15% de las ganancias de la
empresa,
Casapropia, Adems, est la Asociacin Cooperativa de Empleados de
actividadesvan desde pequeos emprstitos hasta la adquisicin de casa
prpia,Los resultados obtenidos hasta ahora son excepcionales: "No slo
)gamos el personal a la empresa, sino que podemos inculcar mayor res.
ponsabilidad, representada, por ejemplo, en la disminucin del nmero
deaccidentes de trabajo -uno por mes, en promedio- este ao",
RadioFrigor,fbrica de equipos para refrigeracin, fue una de las primeras
en'instituirla representacin intema de los trabajadores para mejorar las
,relacionesentre stos y la empresa, Estimul su participacin en la empre-
sa,reservndoles un papel importante en la formulacin de la poltica de
beneficiossociales. Este sistema represent un balance positivo para Radio
frigor,Larepresentacin recae en un representante del sector productivo y
enotro del rea administrativa, subordinados al representante general de
~s 700 empleados. La participacin de los representantes es importante en
!adiscusinsobre equiparacin salarial y en la elaboracin de un criterio de
prioridadespara permisos otorgados por la empresa.
\" Horariomvil. Elrepresentante de los empleados integra tambin la co-
misinde servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el
.. gerente de relaciones industriales. Esta comisin elabora la poltica de
'f geneficiossociales de la empresa, estableciendo un fondo variable equi.
:~ valentea 0,4% de la facturacin de Radio Frigor; administra el restaurante
~. responde por la asistencia mdico.odontolgica, extensiva a quienes
-;;.dependen del trabajador. Tambin responde por los jardines infantiles,
.~,_saiacunaspara recin nacidos, auxilio funerario y otros beneficios seme.
rr
174 Parte 11 - Sistema de administracin de recursos humanos Administracin de recursos humanos 175

a los trabajadores disponer de tiempo libre para atender compromisos ino por el nivel de direccin son los recursos humanos. Tamb,en lo hizo
particulares durante el horario de trahajo. ' ~sabiendo que la administracin de recursos humanos no era rea privati-
1"" Fvade la GRH, sino una responsabilidad de lnea y una funcin de staf.
. 'r~1
liacIor!
~. ':~I;

;~
Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no pareca tan prxim
el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empre;a:
riales: a medida que la industrializacin del pas avanzaba, tambin 16
hacan los trabajadores, que se tornaron ms exigentes. A pesar de da,
prioridad a los estmulos salariales, atribuy un peso decisivo a los ben':
ficios sociales. ) gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo
Esto se observa en la Fundacin Duratex, administrada por un 'c6~.
sejo compuesto por nueve personas de confianza de la direccin del
grupo que, incluso, elige los tres representantes que -segn los estattr:
tos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder prstamos
personales, mediante convenio con la Caja Econmica Federal, la finali.
dad principal de la fundacin es complementar la jubilacin de sus odo
mil empleados, . '
Tres condiciones. La fundacin, que emplea para su capitalizacin 3,5%
de la nmina, exige tres condiciones bsicas para conceder la,
complementacin de la jubilacin: 1) ser pensionado por eIINSS, 2) ha.
ber trabajado -como mnimo- diez aos consecutivos en el grupo ante;
de la jubilacin, y 3) tener, al menos, 55 aos de edad. Al contrario de 16;
que es usual, la Fundacin Duratex no recibe contribuciones de los t;a:
bajadores. '
IncluSO,saba que en la fbrica los operarios no calificados estaban bajo
'un sistema autoritario y rgido (sistema 1J, que los operarios calificados,
'losoperarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetos
a un sistema autoritario y benvolo (sistema 2). En la oficina central de la
empresa -donde estn las reas administrativa, financiera y comercial-,
\Ios empleados estaban bajo un sistema claramente consultivo (sistema 3),
'7y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, as como los
19rupal (sistema 4), bastante liberal.
Teniendo en cuenta todas esas caractersticas, Alberto Oliveira busc
'demostrar al director presidente que para establecer las polticas de RH
re" necesario ijar antes los objetivos que la empresa pretenda alcanzar
~tililando sus recursos humanos.
Pngase en la posicin de Alberto Oliveira y esquematice los objeti-
'os de la ARH en Mesarisa y, en funcin de esos objetivos, trace los
ineamientos generales de una poltica de RH para toda la organizacin.
,dems, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado a
a implementacin de esa poltica.

CASO 4 ~1.fJ \')I:::~~'~~'~?,,3t\1

~:fJ!Jt!t{.dbvt1ii-:~~-qmp~_
J~'~'.'~"."_-;i1,/ ~'>"~:' 4i-.24<:::)JIH'Sbir" - t

Raimundo Correia, director presidente de Metalrgica Santa Rita S;l;\

(Mesarisa), dedic todo el ao a establecer y definir las bases de la po!hJ.
tica general de su empresa, as como los detalles de las principales pol~J:
cas especficas, como las polticas de ventas, precios, produccilld
inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo relacionado con la polti,~
de recursos humanos, el director presidente pidi la asesora del gerente d~,
recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo lo hizo sabiendo que,~..;
tre todos los recursos de la empresa -recursos fsicos, financieros, te~nJii
lgicos y mercadolgicos-, los nicos manejados por el nivel gerencral~;
 ,.

..

.
",1'
,11'

.~'i:';'~':';.;c~'.-="~-;;,.~=~.;:::'~;","~~,""-,_',.;,,.;_
~I"

178 Administracin de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 179

Los procesos de provisin se hallan relacionados con el suministro'de' pedidos de clientes, ete.), insumas necesarios para su operacin (entrada
personas a la organizacin. Estos procesos responden por los insumas de recursos materiales} materias primas mquinas, equipos, materiales
l l

humanos e implican todas las actividades relacionadas con investigacin
de mercado, reclutamiento y seleccin de personas, as como su
integracin a las tareas organizacionales. Los procesos de aprovisio:
namiento representan la puerta de entrada de las personas en el sistema
organizaciona!. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos
humanos necesarios para su funcionamiento.
etc), entrada de recursos financieros (crditos, financiamiento, ingresos
de facturacin por ventas, ete.), entrada de recursos humanos, restriccio-
nes impuestas por el ambiente (legislacin sobre sus operaciones, crea.
dn de impuestos, limitaciones legales sobre los precios, ete.), en tanto
que pone en este ambiente los resultados provenientes de sus operacio.
nes (productos o servicios), los residuos de dichas operaciones (residuos
de materias primas, mquinas y equipos obsoletos que deben venderse,
contaminacin resultante de las operaciones, humo, desperdicios gases,l

basuras, etc.), los resultados provenientes de la aplicacin especfica de

ADMINISTRACiN recursosfinancieros (utilidades, reparto de dividendos, bonificaciones, pago
DE RECURSOS
HUMANOS
deintereses bancarios, ete.), los resultados especficos de la aplicacin de
,recursos mercado lgicos (ventas} promocin, campaas publicitarias,
imagen corporativa, distribucin de los productos o servicios a los clien.
les,ete.), adems de cierta cantidad de personas que se desvinculan de la
organizacin.
'~s~ii;l;~~.
de,,~iQviSj~n-',
Subsistema
de aplicacin
Subsistema
de
Subsistema
de desarrollo
Subsistema
de seguimiento
$" De todos estos aspectos del ambiente, nos interesa el hecho de que
losrecursos humanos ingresan en el sistema y salen de l, generando una
mantenimiento dinmica especial que estudiaremos ms adelante .
.' !~"r'curso~',. de recursos de recursos de recursos
de recursos
/;,~~ia~?_:';
-;<:;';
,"
'c.>
humanos
humanos
humanos humanos ~
,
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
Planeacin de AH
Reclutamiento la palabra mercado implica varios significados:
Seleccin de personal
,hugar donde se efectuaban antiguamente los intercambios de mercan.
"das y, por tanto, el local donde se reunan vendedores y compradores.
Figura 111.1Subsistema de provisin o suministro de recursos humanos.
"Espacio econmico" donde se realizan intercambios de bienes y ser.
Para comprender cmo funcionan los procesos de provisin, debemos vicios elaborados y ofrecidos por los productores, y demandados por
entender cmo funciona el ambiente en que est inmersa la organizacin Y ..los compradores.
cmo sta localiza y busca a las personas para introducirlas en su sistema. ~"

.~: rea geogrfica o territori~1 en que convergen oferta y demanda para

;" . establecer un precio comun.
~,
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
'1".
e
Elconcepto de mercado presenta tres aspectos importantes:
Toda organizacin opera junto con otras organizaciones en el ambiente, *,-\' :,1

del cual recibe informaciones y datos para la toma de decisiones (investi. , ~""
;... Dimensin de espacial. Todo mercado se caracteriza por un rea fsica,
gacin de mercados, bsqueda de proveedores, coyuntura econmica, ,," geogrfica o territorial. Localidades diferentes tienen mercados distin-
~
180 Administracin de recursos humanos
tos. Elmercado laboral de las regiones de un pas es diferente del que!
existe en las ciudades capitales. El espacio es uno de los elementos
importantes del mercado. ..J;d';
di ':
b. Dimensin temporal. Todo mercado depende de la poca. En po;.;
diferentes, un mismo mercado puede presentar caractersticas distin- i
taSi el mercado laboral en el ltimo trimestre de cada ao aumenta.y
tiene airas caractersticas respecto del primer trimestre. El tiempo e,
otro de los elementos importantes del mercado.
,l:'~)
e. Dimensin de oierta y demanda. Todo mercado se caracteriza por la
oferta y la disponibilidad de algo y, al mismo tiempo, por la demanda'
y la bsqueda de algo. Sila oferta es mayor que la demanda, el produc,
to o servicio es fcil de obtener y se presenta competencia entre los'
vendedores o entre quienes ofrecen ese producto o servicio. Sil .
demanda es mayor que la oferta, entonces la situacin se invierte, yeL!
produclo o servicio se constituye en algo de difcil adquirir; en este";
caso, se presenta competencia entre los compradores o entre quienes'~1
necesitan ese producto o servicio. "rA"
1'1rti3:,
En trminos de suministro de recursos humanos, existen dos tipos de}
mercados diferentes aunque estrechamente entrelazados.~;
interrelacionados: el mercado laboral y el mercado de recursos humano~'
Mercado laboral
Elmercado laboral o mercado de empleo est conformado por las oferta
de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determin;(j,
lugar y poca. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunid.
des de empleo. Cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en u .
regin, mayor ser el mercado laboral y su potencial de vacantes y op~
tunidades de empleo. Elmercado laboral puede segmentarse por seet,
res de actividades o por categoras (empresas metalrgicas, de plsti9.
bancos y entidades financieras, ete.), o por tamaos (organizaciones gr:
des, medianas, pequeas, microempresas, ele.) e incluso por region
(Sao Paulo, Rio de janeiro, Belo Horizonte). Cada uno de estos segm
tos tiene caractersticas propias.
Empleo significa utilizacin del trabajo humano. Es la situacin d
persona que trabaja para una organizacin o para otra persona, a ca
de cierta remuneracin. Eneconoma, el trmino empleo designa el uso
Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 181
'iosfactores de produccin: tierra y capital, adems del trabajo. Elconjunto
"deempleos representa el mercado laboral. Desempleo significa paro forzo-
\0 del segmento de la fuerza laboral que se halla sin empleo. Eldesempleo
~elsubempleo (empleo con remuneracin muy baja y sin garantas labora.
:les)se presentan principalmente en los pases en desarrollo.
. Elmercado laboral se comporta en trminos de oferta y demanda, es
~ecir,disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamen-
':te.la figura 111.2muestra un conUnuum entre dos situaciones extremas:
~na de oferta de empleos (vacantes ofrecidas) y otra de demanda de
"empleos(vacantes buscadas). La posicin central corresponde a una puno
',acin de equilibrio entre las dos fuerzas del mercado.
Mercado laboral
Situacin de oferta Situacin de demanda
de empleos
de empleos
~--------------------------------~I
Oferta y demanda de empleos 0< O
0>0
Figura 11I.2 Las situaciones del mercado laboral.
(amo puntos de referencia, se presentan a continuacin las tres posi.
,\-situaciones del mercado laboral:
'1-
'Ofertamayor que la demanda Situacin en que abunda la disponibili.
~ad de empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden
~. nmero de candidatos para satisfacerlas. Esta situacin causa las
fg"Uentes consecuencias a las organizaciones:
IV
Bevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad
~1uficientede candidatos, o por debajo del eslndar de calidad deseado.
iterios'de seleccin ms flexibles y menos rigurosos para compensar
"J
escasez de candidatos.
"
, adas inversiones en capacitacin de personal para compensar la
altade preparacin de los candidatos.
r' 182 Administracin de recursOs humanos
d. Ofertas salariales ms seductoras para atraer ms candidatos, lo cual
distorsiona la poltica salarial de las organizaciones.
',~
e. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales tanto para atraer cand~
datos como para conservar el personal existente, ya que cualquier suso'
titucin se demora y es arriesgada.
f. nfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el pers;;
nal y dinamizar los planes de carreras. , d.-Lasorganizaciones pueden hacer ofertas salariales por debajo de su pro-
g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo
mercado de recursos humanos.
h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso,q~;
merece atencin especial.
La situacin de oferta de empleos ocasiona ciertas consecuencias para
los candidatos:
a. Exceso de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.
b. Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan mejer
res cargos, oportunidades, salarios y beneficios sociales.
c. Las personas se arriesgan a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores en el mercado laboral, aumentando la rotacin,
, 'Ir,
de personal.
d. Al mismo tiempo, las personas se sienten dueas de la situaci~'; !,
comienzan a pedir reivindicaciones salariales y mejores beneficios so-
ciales, se vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas;
aumenta el ausentismo. .'
, ,
2. Oferta igual a la demanda. Situacin de relativo equilibrio entre el volu-
men de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.
) -,j"'",,'
3. Ofena menor que la demanda. Situacin en que las ofertas de emple]
hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de:
empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta Situacin?caj_,
siona las siguientes consecuencias para las organizaciones:
Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 183
t
1
"
a: Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de candi-
~ datos que buscan a las organizaciones.
I~
Criterios de seleccin ms rgidos y rigurosos para aprovechar mejor la
~ abundancia de candidatos.
i
e, Muybajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede apro-
vechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa,
; pia poltica salarial, ya que los candidatos estn dispuestos a aceptarlas.
t"" e.-Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad
~ - de mecanismos de retencin de personal.
:11L nfasisen el reciutamiento externo como medio para mejorar el potencial
- '.J humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificacin.
J~'g::,NO hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado
; de recursos humanos.
, h."'losrecursos humanos se vuelven un recurso abundante y fcil de con-
"<"seguir;no requieren atencin especial.
'i" Estasituacin de demanda de empleos tambin ocasiona las siguien-
'tesconsecuencias para los candidatos:
. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.
'~;
1, Loscandidatos compiten entre s para conseguir las pocas vacantes que
. surgen, ya sea presentando propuestas de salarios ms bajos u ofrecin-
dose como'candidatos a cargos inferiores a su calificacin profesional.
; Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de
,'~umentar las filas de candidatos desempleados.
IjAI mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus
"rganizaciones ni dar pie para posibles despidos, se vuelven ms disci-
: plinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en l.
1Il;;
:Alvisualizar el ambiente organizacional a travs del mercado laboral,
.tamosfocalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofre-
das.Enplena era de la informacin, experimentamos fuertes e incesantes
'. inbios en el escenario del mercado laboral en todo el mundo.
P'

Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 185

184 Administracin de recursos humanos

!,I-
,~' 1. Gran reduccin del empleo Industrial:

Excesiva cantidad de ofertas de vacantes
Competencia entre las empresas para conse.
guir candidatos
Aumento de inversiones en reclutamiento
Reduccin de exigencias a los candidatos
y moderacin del proceso selectivo
Aumento de inversiones en capacitacin
tnfasis en el reclutamiento nlema
Desarrollo de polfticas de retencin del per-
sonal (conservacin del capital humano)
Orientacin hacia las personas y su bienestar
Aumento de las inversiones en beneficios
Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes
Poca competencia entre las empresas
Reduccin de inversiones en reclutamiento
Aumento de exigencias a los candidatos
y mayor rigor en el proceso selectivo
~educci6n de inversiones en capacitacin
Enfasis en el reclutamiento externo
Desarrollo de polticas de sustitucin de pero b
sonal (mejoramiento del capital humano)
Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia
Reduccin o congelamiento de las inversiones
a. Mayor produccin industrial con menos personas, gracias a la utilizacin de nuevas tec.
J nologas y procesos.
b. Olerta de empleo en expansin en el sector de servicios.
c. Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario.
,')
2. Sofisticacin gradual del empleo:
",'t.~.' _l. .. a. El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular.
. . , b. Advenimiento de la tecnologia informtica a la industria.
'.,.. c. Mayor automatizacin de los procesos industriales.

sociales en beneficios sociales ~ .,' 3. El conocimiento como recurso ms importante:

Figura 111.3Comportamiento de las organizaciones en funcin del mercado laboral.
Enlos ltimos aos el mercado laboral brasileo experiment una fuerte
contraccin en el empleo. Los sectores ms afectados fueron la industria,
la banca y la construccin civil, donde se perdi ms de un milln de
empleos, equivalente a la reduccin de 30% de la fuerza laboral emplea.
da. Encambio, la produccin de estos sectores aument de modo sustan:
cial, gracias a las nuevas tecnologas y los nuevos procesos de trabajo. Se
produjo ms con menos personas. En el mismo periodo, aument la ofer.
ta de empleo del sector de servicios y provoc una fuerte migracin de
empleados de las industrias hacia el empleo terciario. ",
En tanto el empleo industrial desciende de manera gradual, el tercia. '"
rio aumenta, pero no puede captar la totalidad de los desempleados. sta "'1'
es una de las tendencias surgidas en la era de la informacin. La otra';.
tendencia e; la sofisticacin paulatina del empleo: el trabajo industrial es',:: ,
cada vez mas cerebral e Intelectual, y cada vez menos muscular, graDas a',
. J
la llegada de la tecnologa informtica. Las empresas automatizan cada:: "
vez ms sus procesos de trabajo.,,~
La tercera tendencia de la era de la informacin reside en el co~bci-';~
miento: el capital financiero est dejando de ser el recurso ms importante::,"
para ceder su lugar al conocimiento. Aunque el capital financiero todayr!.,~
es importante, es mucho ms importante el conocimiento de cmo invertir.-:~
lo con seguridad para que sea rentable. La cuarta tendencia de la era d~ la
informtica es la globalizacin, ya sea del conocimiento o de la economa'l"
Elmundo est convirtindose en una verdadera aldea globai, ante lo cual,TI L
mercado laboral deja de ser local y regional, y se globaliza cada vez m~~i~j
Existe otra manera de focal izar el ambiente organizacional y estudia~"
el otro lado de la moneda: el mercado de recursos humanos.
;~,i,,< a. El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimiento de
..-h-
cmo invertirlo y hacerlo renlable.
b. El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad, y la piedra angular del cambio.
,b
,,,-. 4. Tendencia creciente a la globallzacin:
a. Globalizacin de la economa y creacin de la aldea global.
b. Globalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos regional
y Jocal.
Figura 11I.4 Tendencias: fuerte cambio en el mercado laboral del mundo.
.
Mercado de recursos humanos
Estconformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en
'determinado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de poblacin
.'qu~est en condiciones de trabajar o est trabajando, es decir, el conjun-
'lo 'de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas
')mercado de RH disponible) y aptas para trabajar. Por consiguiente, el
~ercado de recursos humanos est conformado por candidatos reales y
:Otencialespara oportunidades de empleo; son candidatos reales cuan-
~o estn buscando alguna oportunidad, estn empleados o no, y son
ndidatos potenciales cuando -aunque no estn buscando empleo- estn
::i ~n condiciones de desempearlo a satisfaccin.
, . Por su amplitud y complejidad, el mercado de recursos humanos pue-
~ segmentarse por grados de especializacin (mercado de ingenieros,
.dicos, abogados, tcnicos, directores, gerentes, supervisores, secreta-
\Js, digitadoras, obreros especializados, obreros calificados, obreros no
 \""i

Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 187

186 Administracin de recursos humanos

ai un mercado corresponde a la demanda de otro, y viceversa. Esdecir,

Mercado de recursos humanos 05 dos son sistemas en constante interrelacin: la salida (output) de
~no es la entrada (input) del otro, y viceversa. Hay un intercambio
Situacin de demanda rntinuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado laboral.
Situacin de oferta
de candidatos de candidatos OS dos interactan entre s y estn bajo influencia mutua y continua,
'como indica la figura 111.7.
~---------------------------------11
O>D Oferta y demanda de empleos O<D

e
Afluencia
Figura 11I.5Situaciones del mercado de recursos humanos. de recursos humanos

Comunicacin a travs
calificados, etc) o por regiones (Sao Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizo~
del reclutamIento

te, etc). Elsegmento de obreros no calificados suele llamarse mercado d~

mano de obra, el cual es un segmento del mercado de recursos human? Figura 11I.7Interaccin continua entre el mercado de recursos humanos
conformado por personas no calificadas, personas sin experiencia prev~ y el mercado laboral.
y sin instruccin bsica.
'Hasta cierto punto, el mercad6 de recursos humanos est parcial o
. ::.'
:!'talmentecontenido en el mercado laboral.
~ - ~~
"
Cantidad excesiva de candidatos Cantidad insuficiente de candidatos
Competencia entre candidatos para obtener Falta de competencia entre candidatos
empleo ;"
Reduccin de las pretensiones salariales Elevacin de pretensiones salariales
Dificultad extrema para conseguir empleo Mucha facilidad para conseguir empleo
Temor de perder el empleo actual y mayor Disposicin para dejar el empleo actual
apego a la compaia y menor apego a la compaa
Baja incidencia en los problemas de ausentismo Alta incidencia en los problemas de ausenlismo'
El candidato acepta cualquier oportunidad El candidato elige entre mltiples oporllfri~
dades .'1;

Orientacin hacia la supelVivencia Orientacin hacia el mejoramiento y el.de"-

sarralla .

Figura 111.6Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas',

del mercado de recursos humanos. ."
d:

En teora, el mercado de recursos humanos acta como un' espe)

del mercado laboral: cuando uno est en oferta, el otro est ~
' .. Candidatos
disponibles
Cargos
cubiertos
Vacantes
disponibles

I
i ~I
i
manda, y viceversa. Por esto, dejamos de detallar las caracter;!"
del mercado de recursos humanos en oferta y en demanda. L.'o n
..
Figura 11I.8Relaciones entre mercado de recursos humanos y mercado laboral.
,i

,:ji, ';;1
"i

, ti;.
r"r'
c.:
'.' Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 189
188 Administracin de recursos humanos

coYconstante. Estos mecanismos de control se denominan retroaccin

ROTACiN DE PERSONAL ,J!I"!

l);-
oietroalimentacin (feedback).
."In la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos
Al descender de un macroenfoque (aspecto ambiental del mercado) a Un
delrea de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el
microenfoque (aspecto organizacional), resulta importante destacar otros
aumentode salidas o prdidas de recursos humanos, situacin que hace
aspectos de la interaccin organizacin-ambiente. Uno de los aspectos'
~ecesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los
ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin de recursos
etirosde personal deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin
humanos o turnover.
de mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas
Eltrmino rotacin de recursos humanos se utiliza para definir lafluc.
tuacin de personal entre una organizacin y su ambiente; esto sigfiCa paraque opere el sistema.
que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente se
define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y ~
de las que salen de ella. En general, la rotacin de personal se expresa
mediante la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el Elevada oferta de empleos Elevada oferta de empleos
promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin en cierto Oferta Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos

periodo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anua. Poca interaccin entre mercado Intensa interaccin entre ML y MRH
les, con el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnsticos, dictar. laboral (ML) y mercado Desarrolloeconmicoyabsortinde personal
disposiciones o establecer predicciones. .....- de recursos humanos (MRH)
Pleno empleo
Como todo sistema abierto, la organizacin se caracteriza por el Mercado
flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operacio- I.boral Baja oferta de empleos Baja oferta de empleos
Baja oferta de recursos humanos Elevada oferta de recursos humanos
nes y generar resultados. Por una parte, la organizacin "impor.ta,"re-
cursos y energa del ambiente (materias primas, equipos, mquinas.
.,. Mnima interaccin Poca interaccin entre MRH y ML
tecnologa, dinero, financiac'in, pedidos de clientes, informaciones, entre ML y MRH Recesin econmica y desempleo
Recesin econmica
personal, agua, energa elctrica, etc.), los cuales son procesados y
transformados dentro de la organizacin. Por otra parte, la organiza,
..
... Demanda

cin "exporta" al ambiente los resultados de sus operaciones y de sus
procesos de transformacin (productos acabados o servicios, materia.
les usados, desechos, basura, equipos obsoletos que deben sustituirse,
resultados operacionales, utilidades, entregas a clientes, informacio.
nes, personal, contaminacin, etc.). Entre los insumas que la organiza.
cin lIimportall del ambiente y los resultados que l/exporta'l a ese
ambiente debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformacin en niveles satisfacto-
rios y controlados. Si los insumas son mayores que las salidas, Ia.orga.
nizacin congestiona sus procesos de transformacin y acumula el
inventario de productos terminados. Por el contrario, si los insumas
son mucho menores que las salidas, la organizacin no cuenta con
recursoS para operar las transformaciones y seguir produciendo resul.
tados. Por consiguiente, la entrada y salida de recursos deben mante-
ner entre s mecanismos homeostticos capaces de autorreg~larse
mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibr!?dinmi.
~
.,
, Demanda
f--------- ~ Oterta
Mercado de recursos humanos
'J~.
Figura 11I.9 Interaccin entre mercado laboral y mercado de recursos humanos.
Esteflujo de entrada y salida de personal (vase la figura 111.1O) se
denominarotacin de personal o turnover. En toda organizacin saluda.
b~,es normal que se presente un pequeo volumen de entradas y salidas
derecursoshumanos lo cual ocasiona una rotacin vegetativa, de sim-
ple c6ilservacin del sistema.
, la:r"latin de personal puede estar destinada a dotar al sistema con
; nuevosrecursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las opera.
, donesy acrecentar los resultados o reducir el tamao del sistema (mayo-
resSalidasque entradas) para disminuir las operaciones y reducir los
lesultados.

l.
1'll'""J'

190 Administracin de recursos humanos Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 191

Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organiz~ v A+D

cin, cuando el volumen de retiros por decisin de los empleados au. xlOO
2
menta notablemente, Cuando el mercado laboral es competitivo y, tiene ndice de rotacin de personal = - PE
intensa oferta, en general aumenta la rotacin de personal. . ' .
'!,\\'
"1'
<.
" donde
;J.
Retroalimentacin 'le~
de datos '. A ~ admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)
11- 'crifi;p'ar~c'lon~'i ;11 ~

t""
O ,'-desvinculacin de personal (por iniciativa de la empresa o por deci-
Medio
. sin de los empleados) durante el periodo considerado (salidas)
Control Medio .1..
ambiente ambiente ~
PE' promedio efectivo del periodo considerado, Puede ser obtenido su-
:RcursoS mando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo, y
',hWnans dividiendo entre dos,
. -',\ '..c
-,
Elndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de em.
Figura 11I.10 Rotacin de personal. :JO.
pleados que circulan en la o~ganizacin co,~ relacin al prom';,dio de
empleados. Por ejemplo, SI el md,ce de rotaClon de personal es 3 Yo, esto
I~

,~. significaque la organizacin puede contar con slo 97% de su fuer~a

Si en niveles vegetativos la rotacin es provocada por la organizacin "' ~bralen ese periodo. Para poder contar con el 100%, la organlZaClon
para hacer sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano e~s. necesitaraplanear un excedente de 3% de personal para compensar el
tente, a remplazar una parte de sus recursos humanos por otros recursos '::, flujode recursos humanos,
de mejor calidad existentes en el mercado, entonces la rotacin se halla;. ..
bajo el control de la organizacin, Sin embargo, cuando las prdidas de :1'-2, e'u'ando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas, en el
recursos no son provocadas por la organizacin, es decir, cuando se pre- '; ' 1.
"clculo del ndice de rotacin de personal no se consideran las
sentan independientemente de los objetivos de sta, resulta esencial esla- . ~ .tiC, ,admisiones (entradas), sino slo las desvinculaciones, ya sea por inicia-
blecer los motivos que provocan la desasimilacin (desincorporcinrae " ..,:, tiva de la organizacin o de los empleados':
los recursos humanos, para que la organizacin pueda actuar sobr aqu- .$, , . l'
Ilos y disminuir el volumen de retiros inconvenientes, ,;:, ~,; "1,
>
Dx DO
,.oI-"'!'
ir; ndice de rotacin de personal
(11- , PE
;~ ,'lO:
ndice de rotacin de personal l~'0.~:~Ltr
.~':., Por ser parcial, esta ecuacin puede enmascarar los resultados al no
Elclculo del ndice de rotacin de personal se basa en la relacinporcen. , "iWoonsiderarel ingreso de recursos humanos en la organizacin, lo cual
tual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponf ;i. ~terael volumen de los recursos humanos disponibles,
bies en la organizacin durante cierto periodo. l' '.~
~., .. " ..
',~t:,.', ":
1. En el clculo del ndice de rotacin de personal para efect~s'de la l<.-
.' -'" J, Joseph C. Agusline, "Personnel Turnover", en joseph J. Fam~laro(Org.), Handbook
planeacin de RH, se utiliza la ecuacin J
ofModem Personne{ Administration, Nueva York. McGraw-Htll, 1972, p. 62.
rrr-'

Parte lIf - Subsistema de provisin de recursos humanos 193

192 Administracin de recursos humanos

3. Cuando se trata de analizar las prdidas de personal y hallar los mo.

tivos que conducen a las personas a desvincularse de la organiza.
Admlslonesj. ~~~~:1~,~'~,~t~~:n
J;i~~~I:~I~~.es
cin, slo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los
~
empleados, y se ignoran por completo los provocados por la organi. 2,9 28,8 1,4 31,5
68 73 25 2 21 34,2
zacin. En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre slo las 95 89 65 1 49 73,0 1,0 55,6 0,5 64,0
71,4 4,0 89,2 2,0 94.6
desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados , 25 28 28 1 25
84.5
29 31 19 22 58,1 71,0
lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del 5 8 5 8 83,3 133,3 108,3
comportamiento del personal, separando las salidas causadas por 323 298 1 254 5 204 0,3 80.3 1.5 68,4 0,9 76,8
116 118 80 3 59 67,8 2,5 50,0 1,2 58,9
decisin de la organizacin. 66 26 85,7 33,8 59,7
92 77
Una investigacin efectuada por la Asociacin Paulista de Administra.
753 720 1 541 12 414 1,3 74,0 1,6 57,5 0,8 65,8
dores de Personal (APAP),en 34 grandes empresas de Sao Paulo, hall
otra frmula que tuvo bastante acogida:
Figura 11I,11 Tabulacin de la rotacin de personal en un departamento,

'.
Ox 100 modo,cada organizacin tendra su rotacin ideal, puesto que sta po.
ndice de rotacin de personal sibilitarala potenciacin mxima de la calidad de sus recursos huma-
(N, + N~ + ... No) nos,sin afectar la cantidad de recursos disponibles, En realidad, no existe
un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin
donde esp'eclicaen cada organizacin, en funcin de sus problemas y de la
propiasituacin externa de mercado, Lo importante es la estabilidad del
o = desvinculaciones espontneas que deben sustituirse; sistema!conseguida mediante autorregulaciones y correcciones cons-
N, + N, + ... + No = sumatoria de los nmeros de empleados al comien- tints de las distorsiones que se pre5entan, La figura 111.12,tomada de
zo de cada mes nasituacin real! muestra las oscilaciones que ocurren con frecuencia
a = nmero de meses del periodo enla empresa,
: .1~
Este ndice de rotacin ms especfico sirve mejor a un anlisis de 4, Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos
las causas y los determinantes de las desvinculaciones voluntarias_ La o secciones, lomados como subsistemas de un sistema mayor -la or-
dificultad reside en que parece existir elevada correlacin positiva en- ganizacin-, cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice
tre las empresas excelentes y los bajos ndices de rotacin. Gran parte de rotacin de personal, segn la ecuacin
de las desvinculaciones voluntarias se deben a una deficiente pollica
de personal. A+O +R+T
Desde luego, en la prctica no se presenta un ndice de rotacin de ndice de rotacin de personal "" 1. x 100
personal igual a cero, ni sera conveniente, pues indicara un estado de PE
rigidez o parlisis total de la organizacin. Tampoco sera conveniente un
ndice de rotacin de personal muy elevado, pues implicara un estado de 'donde:
fluidez y entropa de la organizacin, que no podra fijar ni asimilar de
manera adecuada sus recursos humanos. Elndice de rotacin ideal debe A,= personal admitido
permitir a la organizacin retener al personal de buen rendimiento Y O= personal desvinculado
remplazar a los empleados que muestran en su desempeo distorsiones R= recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (de-
difciles de corregir mediante un programa factible y econmico, De este , partamentos o secciones)
II"'~

194 Administracin de recursos humanos Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos 195

T = transferencias de personal hacia otros subsistemas (departame: Sal y recuperar las informaciones acerca del funcionamiento del sistema,
tos o secciones). _ ..' 'que permitiera diagnosticar los correctivos y ajustes necesarios y evaluar
laefectividad de los mismos para mejorar el desempeo del sistema.
.. La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos
16.0
fenmenos producidos en el interior o el exterior de la organizacin, que
15.0
14,0
.,....,En el ao

l. Admisiones
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por tanto, es
'una variable dependiente (en mayor o menor grado) de los fenmenos
13.0 lo Desvinculaciones internos o externos de la organizacin.
12.0 . Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y
11.0 demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica,
10,0 . lasoportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.

~~B'O.
% 9,0

les 7,0
6,0
5O
\
\ ..
.,.
,'.\
'-!-"
Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse:

poltica salarial de la organizacin

Poltica de beneficios sociales
Tipo de supervisin ejercido sobre el personal
40 :1: .O_'.I .. ~~::-_,:_
Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin
3.0
Tipo de relaciones humanas existentes en la organizacin
2.0
","'t Condiciones fsicas del ambiente de trabajo
1.0
Moral del personal de la organizacin
0.0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. ~. Sep. Oct. Nov. Dic. ,
Cultura organizacional de la empresa
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos
Figura 11I.12Grfica de rotacin, admisin y desvinculacin. Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento de los recursos
humanos
Poltica disciplinaria de la organizacin
Este ndice considera el flujo interno de personal en los diversos'
Criterios de evaluacin del desempeo
subsistemas de la organizacin, y entre stos.
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

Lainformacin correspondiente a estos fenmenos intemos o exter.

Diagnstico de las causas de rotacin de personal '.nos se obtiene de las entrevistas de retiro con las personas que se
desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que estn
Como ocurre con todos [os sistemas, la organizacin tiene uno o varios
.provocando el xodo de personal. Entre los fenmenos internos causan.
objetivos por alcanzar. Elsistema es eficaz en la medida en que alcanza .
,es de retiros estn casi todos los tems que forman parte de una poltica
esos objetivos con un mnimo de recursos, esfuerzos y tiempo. Una de las '"
'~erecursos humanos. Cuando esta poltica es inadecuada, predispone al
principales dificultades que subyacen en la administracin de un sistema .~
personal a retirarse de la organizacin. La permanencia del personal en la
es medir y evaluar con exactitud su funcionamiento a travs de resulta.. ~
frganizacin es uno de los mejores ndices de una buena poltica de re-
dos, y la adecuada utilizacin de los recursos. En la medida en que los"
~ursos humanos, en especial cuando est acompaada de la participa.
resultados de un sistema no sean satisfactorios, que sus recursos no se
.(Iny dedicacin de las personas.
utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a corre-
\"' La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios
gir los inconvenientes y ajustar su funcionamiento. Lo ideal sera crear un
e controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos
subsistema de control automtico (feedback) capaz de almacenar, proc,""
196 Administracin de recursos humanos
: _,,) -:",.v:::-,
. 'HoOr1lejj$'lnterno,f :'
. ?aHle_).."la\!a.1 ."
,: PolltlcaQe!)en.llcIO., ,
0poduhidapei,:del'artjcipar
" _e.ri"prQgla'tnaS":_;>::'~':--~,-~,: ~1i~~;>
"Oondiclonas"at1biental,~oe
trebajo
Polilca de AH . 7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la
Si
Figura 111.13Si$tema de infonmaciny aju$te de la politica de recursos humanos.
Parle 111 Subsistema de provisin de recursos humanos 197
desarrollada por la organizacin. A menudo, es el principal medio utiliza-
do para diagnosticar y determinar las causas de la rotacin de personal.
Algunas organizaciones slo aplican la entrevista de retiro a los emplea-
dos que dimiten por iniciativa propia. Otras la aplican indistintamente a
todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirar-
se como a los que son despedidos por motivos de la organizacin, Debe
aplicarse esta ltima modalidad para llevar una estadstica completa acer-
,na!l~I$ . " ca de todas las causas de retiro.
de Je:ld!()lmacJ9Q
"'';,eonacida En trminos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguien-
tes aspectos:
!l-. ','.
1>~t,J _" 'MEoGAO'"
_~/-:':l<>,-~_-
j~.,:-,_X.; 1. Motivo del retiro (por decisin de la empresa o del trabajador)
,;.,-.
-::.::~~~6~~~i~e~~$'
.,.; 2. Opinin del empleado respecto de la empresa
(! ~dLt~;~~~%'$,'';.
;'~~1"~~-"~:;,'
-,-':'::~
.'(,:. 3. Opinin del empleado acerca del cargo que ocupa en la organizacin
comRdrfMiij6tQ\leliil!PetioJabora 4. Opinin del empleado sobre su jele directo
'r'f'omp'""'mlento"(I$in;eioo.o.
;,"r~.: ,c ,i~'1
...-;,,.,:,'~'>'._ ~\'\""'_~'I"- ,>
'.,de recU"rsos>tlUma"nos.:.-,l, -,.: 5. Opinin del empleado acerca de su horario de trabajo
6, Opinin del empleado acerca de las condiciones fsicas del ambiente
"',~g~~1~:~~!-~~~j~~.~:~~~t:,:;~~-:.,~"~::'~:- en que desarrolla su trabajo
organizacir.
8. Opinin del empleado acerca de su salario
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas exislentes en su
Se reqlli're,
No .l.I1liyorvolumt" Si seccin
de informacin 10, Opinin del empleado acerca de las oportunidades de progreso que
le brind la organizacin
11, Opinin del empleado respecto de la moral y la actitud de sus com-
paeros de trabajo
12, Opinin del empleado acerca de las oportunidades que encuentra
~..)~~cn
.
en cll)lercado laboral.
'tJ, pfiiJ6':
- dr;ecursos..: En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista
'oumaOlJ$ , de retiro en donde se registran las informaciones y respuestas. La opinin
del empleado refleja su percepcin de la situacin y permite identificar
Oeterminacin los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotacin
1\~!1ueva$ de personal. En la entrevista de retiro, se pide informacin referente a los
.~~~tE19i~~
aspectos qbe estn bajo control de los empleados o son claramente
percibidos por ellos. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro pue.
den tabularse por seccin, departamento, divisin o cargo para detectar
mejor la localizacin de los problemas existentes. Elnivel de detalle de los
informes puede ser muy variado.
-L
i'
198 Administracin de recursos humanos
Las informaciones obtenidas a travs de las entrevistas de retiro y otra~
fuentes permiten hacer un anlisis situacional de la organizacin y su al1l' '
biente y, por consiguiente, una evaluacin de los efectos de la poltica d
recursos humanos desarrollada por la organizacin, para determinar los
cambios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas estrategias que
permitan disminuir sus efectos en la rotacin de personal. .f
Determinacin del costo de la rotacin de personal
Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue disea.
do, es importante saber cmo se utilizan los recursos disponibles para
alcanzarlos, es decir, la eficiencia en la aplicacin de dichos recursos. El
sistema que economiza sus recursos sin sacrificar los resultados y objeti.
vos alcanzados tiene mayores posibilidades de ganar continuidad y pero
manencia. Desde luego, uno de los muchos objetivos de todo sistema es
la autodefensa y supervivencia.
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos
en una economa competitiva es saber en qu medida vale la pena, por
ejemplo, perder recursos humanos y mantener una poltica salarial relati.
vamente conservadora y "barata". Muchas veces, puede resultar mucho
ms costoso el flujo continuo de recursos humanos a travs de una eleva-
da rotacin de personal para mantener una poltica salarial restrictiva. Por
tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta qu nivel
de rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin verse muy
afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus
propios clculos y sus intereses bsicos.
La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y ter.
'- , ciarios, los cuales se explicarn a continuacin.
a. Costos primarios de la rotacin de personal. Se relacionan directamen,
te con el retiro de cada empleado y su remplazo por otro. Incluyen: '
1. Costo de reclutilmiento y seleccin:
Gastos de emisin y procesamiento de la solicitud de empleado.
Gastos de mantenimiento de la seccin de reclutamiento y seleccin
(salarios del personal de reclutamiento y seleccin, obligaciones socia-
les, horas extras, articulos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.)
Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 199
,. Gastos en publicacin de avisos de reclutamiento en peridicos, folle-
o" tos de reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento,
material de reclutamiento, formularios, ete.
Gastos en pruebas de seleccin y evaluacin de candidatos.
-'0 .
., Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios mdicos (sa-
lario del personal de enfermera, obligaciones sociales, horas extras,
': <,'
ete.), promediados segn el nmero de candidatos sometidos a ex.
menes mdicos de seleccin.
i. Costo de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documenta-
~ cin del personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artcu.
los de oficina, arrendamientos, pagos, ete.)
Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, proce-
samiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc.
,J, Costo de ingreso:
Gastos de la dependencia de entrenamiento (en caso de que sta sea
la encargada de la integracin del personal recin ingresado en la oro
.i ganizacin; si la integracin est descentralizada en las diversas de.
pendencias del sistema de recursos humanos de la organizacin
-reclutamiento y seleccin, entrenamiento, servicio social, higiene y
" seguridad, beneficios, ete.-, debe promediarse el tiempo dedicado al
programa de integracin de nuevos empleados), proporcionales al n-
mero de empleados vinculados al programa de integracin.
Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invier.
te en la ambientacin del empleado recin ingresado en su seccin,
,.
:'4. Costo de desvinculacin:
,,',' Gastos de la dependencia de registro y documentacin, relativosal proceso
de retiro del empleado [anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo, sindicatos,
gremios, ete.l, prorrateados por el nmero de trabajadores desvinculados.
r 200 Administracin de recursos humanos
~i

Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 201

Costo de las entrevistas de desvinculacin (tiempo del entrevistador 2, Efectos en la actitud del personal:
invertido en entrevistas de desvinculacin, costo de formularios, costo
de la elaboracin de los informes correspondientes, etc.) Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros
'l por el empleado que se retira.
Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin dada
por el Fondo de Carantas de Tiempo de Servicios (FCTS),segn el caso. , Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compaeros
" por el empleado que se inicia en su cargo.
~
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcio-
, Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del
nales, prima proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a
supervisor y del jefe,
cabo o no la contraprestacin), multa del FCTS, etc.
" Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores,
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de ad. .5
misin ms el costo de desvinculacin. J., Costo extrafaboral:
El costo de admisin per cpita se calcula sumando los tems 1, 2 Y3, "
correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el n' , Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la va-
mero de empleados que ingresaron en ese periodo. I cante que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo
El costo de retiro per cpita se calcula sumando los datos del tem 4, .~ empleado.
correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el nu.
mero de trabajadores desvinculados (por su propia decisin o por la de la ., '1, " Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial del
f. oloI'

organizacin). [ ,.; nuevo empleado.

Por el hecho de ser bsicamente cuantitativos, los costos primarios de
rotacin de personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de
Ili' ~Elevacin del costo unitario de produccin
'Oi,

por la deficiencia media

tabulacin con los correspondientes datos. ' .
! ,I(
"j~ , .Tiempo adicional
b. Gastos secundarios de la rotacin de personal. Abarcan aspectos
intangibles difciles de evaluar en forma numrica porque sus caracte-
Ji
rsticas son cualitativas en su mayor parte. Estn relacionados de ma.
nera indirecta con el retiro y el consiguiente remplazo del trabajador,y
se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.
Los costos secundarios de. la rotacin de personal incluyen:
1. Efectos en la produccin:
Prdida de produccin ocasionada por la vacante dejada por el traba.
jador desvinculado, en tanto ste no sea remplazado.
Produccin inferior -por lo menos durante el periodo de ambientacin-
del nuevo empleado en el cargo, .-
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trbajo
de los compaeros.
provocada por el nuevo trabajador.
del supervisor, invertido en la integracin y el entre-
" : .namiento del nuevo trabajador,
'J/i,
.4. Costo extraoperacionaf:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de pro-
duccin del nuevo empleado.
,Costo adicional de lubricacin y combustible, debido al ndice reduci.
do de produccin del nuevo empleado,
Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeacin
y control de la produccin, etc., que se elevan ms, debido al ndice
'reducid~ de produccin del nuevo trabajador.
Aumento de accidentes -y, en consecuencia, de sus costos directos e
indirectos-, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientacin
,inicial de los recin admitidos.

202 Administracin de recursos humanos Parte IJI - Subsistema de provisin de recursos humanos 203

Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad

causados por la inexperiencia del nuevo trabajador.
CoslOS primarios
. Costo de reclutamientoy seteccin
Coslo de registro y documentacin
Costo de integracin
Costo de desvinculacin
los clculos de los costos primarios y secundarios de la rotacin de per-
sonal podrn aumentar o disminuir, de acuerdo con el nivel de los intereses
de la organizacin. Lo importante de estos datos, adems de su valor cuant>
Coslos
de la rotacin Costos secundarios
. Efectosen la produccin
Efectos en la actitud del personal
CasIO extralaboral
tativo y cualitativo, es la toma de conciencia de los dirigentes de las organiza- de personal 1 Coslo extraoperativo
ciones sobre los efectos profundos que la rotacin de personal produce no
slo en las organizaciones, sino tambin en la comunidad y el individuo. {. Costo por inversiones extras
Coslos terciarios
Prdidas en los negocios
c. Costos terciarios de la rotacin de personal. Se relacionan con los efec-
tos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestan a mediano Figura 11I.14 Costos de la rotacin de personal.
y a largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los
costos secundarios son cualitativos, los costos terciarios son slo esti-
totalidad y, en su mayor parte, al trabajador, considerado individual o
mables. Entre dichos costos se cuentan:
socialmente respecto de su familia.
1. Costo de inversin extra:

Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin de equi- AUSENTISMO

po, mantenimiento y reparaciones con respecto al volumen de pro-
Ausentismo es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias
duccin (reducido ante las vacantes presentadas o a los recin
de los empleados al trabajo. En sentido ms amplio, es la suma de los
ingresados durante el periodo de ambientacin y entrenamiento).
periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no
asisten al trabajo en la organizacin.
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
por tanto, incremento de reajustes a los dems empleados cuando la
situacin del mercado laboral es de oferta, lo que intensifica la compe-
tencia y la oferta de salarios iniciales ms elevados en el mercado de
Diagnstico de las causas del ausentismo
recursos humanos.
Las causas del ausentismo son variadas. An faltan estudios adecuados
acerca del anlisis de sus causas, sus valores reales, identificacin de sus
2. Prdidas en los negocios:
tipos, su calidad, su magnitud y su repercusin en la productividad.
Eltrmino se refiere a las ausencias en momentos en que los emplea-
Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas
dos deberan estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre
por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por em-
ocurre por causa del empleado; tambin pueden causarlo la organiza-
pleados inexpertos en periodo de ambientacin.
cin, la deficiente supervisin, la superespecializacin de las tareas, la
falta de motivacin y estmulo, las desagradables condiciones de trabajo,
La rotacin de personal se convierte en un factor de perturbacin -por
la escasa integracin del empleado en la organizacin y el impacto psico-
sus innumerables y complejos aspectos negativos-, cuando se acelera,
lgico de una direccin deficiente'.
sobre todo si es forzada por las empresas para obtener falsas ventajas a
corto plazo. No obstante, a mediano y a largo plazos, la rotacin causa
grandes perjuicios a la organizacin, al mercado y a la economa como 2 Lauro Barreto Fontcs, "Absentesmo: um desafio a produlividade", en Revista IDORT,
Vols. 507.50B, No. 12, mayo/juniO de 1974 .

.:. .A.
204
Administracin de recursos humanos
Las principales causas del ausentismo son:
1. Enfermedad comprobada
2. Enfermedad no comprobada
3. Razones familiares
4. Retardos involuntarios por fuerza mayor
5. Faltas voluntarias por motivos personales
6. Dificultades y problemas financieros
7. Problemas de transporte
8. Baja motivacin para trabajar
9. Escasa supervisin de la jefatura
10. Poltica inadecuada de la organizacin
Algunos especialistas incluyen los accidentes de trabajo entre las cau-
sas de ausentjsmo, lo cual ocasiona confusin cuando se intenta compa-
rar los ndices de ausentismo de varias organizaciones.
Una vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse
una accin coordinada de supervisin, con el debido soporte de la polti-
ca de la organizacin y el apoyo de la direccin para tratar de reducir el
nivel de ausentismo y retardos del personal'.
Clculo del ndice de ausentismo
Elndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado du-
rante las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o pla-
neada. En estos trminos, el ndice puede calcularse mediante la ecuacin
ndice No. de dasfhornbre perdidos por inasistencia al trabajo
de ausentismo Promedio de trabajadores x das de trabaio
Esta ecuacin slo tiene en cuenta los das/hombre de ausencia en rela-
cin con los das/hombre de trabajo. Cmo se toman las ausencias de
medios das y los retardos del personal? Muchas organizaciones preten-
den hacer ms refinado y complejo el clculo del ausentismo -incluidos
3 C. j. Slernhageo, "Absenleeism and Tardiness en joseph J. FamuJaro (Org.),
N
,
Handbook of Modern Personnel Administration, Nueva York, McGraw-Hill, 1972,
pp. 6t.11 a 61.14.
_&
Parle 111 - Subsistema de provisin de recursos humanos 205
los retardos y ausencias parciales- sustituyendo das por horas, a travs
de la ecuacin
ndice de Total de horas/hombre perdidas x 100
ausentismo Total de horas/hombre trabajadas
El ndice debe considerar determinado periodo: semana, mes o ao.
Algunas organizaciones lo calculan diariamente para establecer compara-
ciones entre los das de la semana.
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques
complementarios:
a. Indice de ausemismo parcial. Tiene en cuenta slo el personal en activi-
dad normal y considera nicamente las faltas y retardos convertidas en
horas pero relacionadas con:
Faltas justificadas por certificados mdicos
Faltas por motivos mdicos no justificados
Retardos por motivos justificados o no justificados.
b. Indice de ausenjsmo general (mixto). Relacionado con el personal au-
sente durante un periodo prolongado:
Vacaciones
Licencias de toda clase
Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.
Se trata de un ndice de ausentismo mixto, pues incluye ausencias
amparadas legalmente.
La eleccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se
pretenda utilizarlo. Si este ndice slo se necesita para la planeacin de los
recursos humanos, deber sealar el porcentaje de la fuerza laboral que,
aunque pertenece a la organizacin, dej de aplicarse en un periodo deter-
minado. Si el ndice fue 5% en el mes, esto significa que slo 95% de la
fuerza laboral se aplic en el periodo. Si la organizacin pretende aplicar
100% de las horas/hombre de trabajo, requiere adicionar 5% de personal
para compensar el ausentismo en el periodo. Elcosto adicional del 5% po-
drfa utilizarse productivamente en la eliminacin de las causas del ausentismo.
 .; :1'f
206 Administracin de recursos humanos
1er. Cuartil
Mediana
3er. Cuartil
Media aritmtica
18r. Cuartil
Mediana
3er. Cuartil
Meara arttmtica
Ausencias de ms de un da causadas por enfermedades o accidentes.
Cmo reducir la rotacin y el ausentismo
La rotacin de personal y el ausentismo constituyen factores de incerti-
dumbre e imprevisibilidad para la organizacin, ocasionados por el com-
portamiento de los recursos humanos. Adems, se hallan incluidos factores
como desperdicios y prdidas para las organizaciones y las personas
involucradas. Muchas organizaciones tratan de combatir el ausentismo y
la rotacin de personal actuando sobre los efectos: sustituyendo los em-
pleados que se desvinculan o descontando los das dejados de laborar, o
incluso castigando a los ausentes. No obstante, la causa del problema
permanece indefinidamente. La tendencia actual es actuar sobre las cau-
sas de la rotacin y el ausentismo y no sobre los efectos. De este modo,
es fundamental establecer sus causas y determinantes.
Para enfrentar el desafo de la rotacin, muchas organizaciones han
modificado su poltica de personal, rediseando los cargos para volverlos
ms atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y
hacerla participativa, replanteando la remuneracin para transformarla en
ganancia variable, en funcin del desempeo y las metas que deben ser
superadas, adems de fijar estrategias motivadoras que estudiaremos en
los prximos captulos.
Para disminuir el ausentismo, muchas organizaciones han suprimido
los viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a
,
Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos 207
las conveniencias y necesidades personales de los empleados. Otras han
reducido sus oficinas y adoptan el formato de la empresa virtual, lo cual
permite que muchos empleados trabajen en la casa (home office)
interconectados con la oficina central a travs de la tecnologa informti-
ca. Es un mundo nuevo que se descubre, trayendo nuevos horizontes
jams imaginados por las generaciones pasadas.
EVALUACiN DE LOS PROCESOS DE PROVISiN
DE PERSONAS
Los procesos de provisin de personas pueden evaluarse conforme lo
iluslra la figura 111.15.
t 2 3 4 5 6 7 6 9 10
-11-
Operacional Estratgica
Microorientada Macroorientada
Vegetativa Visin organjzacional
Desintegrada Integraday amplia
Figura 11I.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH.
En el sector izquierdo del conunuum, los procesos de provisin de
personas son meramente operacionales, burocrticos y de ejecucin
de tareas, que slo atienden rdenes superiores o provenientes de otros
departamentos. El proceso de provisin de personas es microorientado,
pues se halla dirigido hacia el cargo que se quiere ocupar y nada ms. Es
vegetativo porque se orienta al mantenimiento del statu qua, con el sim-
ple cubrimiento de vacantes. Es microorientado porque slo tiene como
objetivo cada pedido de personal. Es desintegrado porque cada deman-
da de una vacante es una tarea particular y aislada de las dems.
En el sector derecho del continuum, los procesos de provisin de perso-
nas son estratgicos, es decir, la planeacin organizacional se lleva a cabo
con miras atpresente y al futuro y se orienta a largo plazo y al destino de la
organizacin y de las personas que la conforman. Es macroorientado por-
que cada demanda forma parte de una visin organizacional amplia,
totalizante y global. De ah tambin se deriva su carcter integral y amplio.
El desafo est en el desplazamiento gradual y definitivo del extremo iz-
quierdo hacia el extremo derecho del conlinuum.
 Reclutamiento de personas 209

5
Oferta de vacantes y oportunidades
Salarios ofrecidos '
Beneficios ofrecidos ._}~~t1}~i:rl_iJt'lj
Imagen proyectada ,.~'-i)H1;lW~H-1,~
etc, _,:;>,;,,', ..>- ,'~',
,.:,' h~:< Mercado'
,,~.,. ,,'d t"
o~ e" I.~
;'1:.:'.t!..
!~A:lJr.c'tso.".
.y~~ huimoir-:- .
-.-' ...... R........ ,,,.,..." .,.,....., ." .,..,."-,,..~. r,' ~'''''Fl',_'~
;'>ft~~

;l:)ielVDH'l '':re Z"'~Of!r.;P~lh~QI~')laA;'#II\f . ':'+"4cg'I;J1\~I.:v~lr ',~l{.!J'Ni;~!~

:,1,\,~_",dJ,:v't' Reacciones ante las vacantes '''~~'h:~'r-.~,I
.....ij':.)._.'.>5,~~~!~\~~iQ~J. ,. .. . y oportunidades . . '-, .. -

1 q',i" ''>'';.<';'i,':;';;(
i'
,1.(1 e{persoca~
.";';.:".'.. ~'?'(--~'~'.',,3~
,:,';':I;:'~~-i."::
Reacciones ante los salarios ofrecidos
Reacciones ante los beneficios ofrecidos
Imagen percibida

Figura 5.1 Relaciones entre organizacin y mercado.

reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima

Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proce-
so dialctico. Las personas y las organizaciones se hallan comprometidas
en un proceso continuo e interactivo de atraerse unas a otras. De la mis-
ma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones,
informndose y formando opiniones acerca de ellas, stas tratan de atraer
individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hayo
no inters en admitirlos', Desde el punto de vista de la organizacin, el
proceso de atraccin y seleccin no es simple, Como veremos en los dos
captulos sobre reclutamiento y seleccin.
El reclutamiento es un conjunto qe tcnicas y procedimientos orienta.
dos a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin. En esencia, es un sistema de informa.
cin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para
ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos
para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, el
bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.
El reclutamiento -llevado a cabo tomando como base los datos sobre
necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin-
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e inter.
vencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero
suficiente de personas para conseguir los objetivos. Esuna actividad cuyo
objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se selecciona.
rn los futuros integrantes de la organizacin.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una
secuencia de tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el
mercado de RH puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.

Lyman W. Porter, Edward E. lawler 111,l. Richard Hackman, "Choice Processes:

Individuals and Organizations Atracting and Selecting each Olher", en Behavior in Figura 5.2 Las tres fases de la planeacin del reclutamiento.
Organizalions, Cap. 5, Tokio, McGraw-Hill, Kogakusha, 1975.

k
210 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesida-
des, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de
reclutamiento que se utilizarn. la planeacin del reclutamiento cumple
el propsito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollar.
INVESTIGACiN INTERNA
Verificacin de las necesidades de la organizacin respecto a sus necesi-
dades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazos para saber
qu requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento
y desarrollo, que significarn nuevos aportes de recursos humanos. Este
censo interno no debe ser espordico ni ocasional, sino continuo y cons-
tante, y debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para
conocer cules son sus necesidades de personal y cules son el perfil y las
caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En
muchas organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un pro-
ceso ms amplio denominado planeacin de personal.
Planeacin de personal
la planeacin de personal es un proceso de decisin respecto de los
recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales
en un periodo determinado. Se trata de prever cules sern la fuerza labo-
ral y 105 talentos humanos necesarios para la realizacin de la accin
organizacional futura. No siempre la dependencia de ARH elabora la
planeacin de recursos humanos de la organizacin. Elproblema de anti-
cipar en la organizacin la cantidad y calidad de las personas necesarias
es sumamente importante. En la mayor parte de las empresas industriales,
el rgano encargado de la planeacin y el control de la produccin (PCP)
lleva a cabo la planeacin de la llamada "mano de obra directa" (personal
de nivel operacional contratado por horas, directamente ligado a la pro-
duccin industrial). Al programar la produccin, esta dependencia la des-
compone en programacin de mquinas y equipos, programacin de
materiales y programacin de MOD (mano de obra directa implicada en
la produccin), para cumplir dichos programas.
En las empresas de servicios, la planeacin de la llamada "fuerza labo-
ral indirecta" (personal de supervisin, de oficina y de ventas) queda a
criterio de las diversas divisiones de la empresa o de la divisin de organi-
Reclutamiento de personas 211
zacin y mtodos (O&M), en especial cuando de trata de personal de
oficina. Sin embargo, en el rgano de PCP o de O&M, o el que sea, la
planeacin de RH se elabora segn criterios de racionalidad estrictamen-
te tcnica y de un enfoque meramente cuantitativo. Elrgano de ARH no
siempre participa en su elaboracin y recibe el resultado listo y definido.
Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin ne-
cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe eje-
cutarse. En la prctica, esto significa que los gerentes deben estar seguros
de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas
capaces de desempearlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un
riguroso trabajo de planea cin de personal. Existen varios modelos de
planeacin; algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, otros
son especficos para determinados sectores. Casi todos exigen la partici-
pacin del rgano encargado de personal.
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio
las necesidades de personal son una variable dependiente de la deman-
da estimada del producto (en el caso de la industria) o del servicio (en el
caso de una organizacin de servicios). la relacin entre las dos variables
-nmero de personas y demanda del producto o servicio- est influida
por variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad de
recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas
en la organizacin. Cualquier aumento de productividad resultante del
cambio de tecnologa reducir las necesidades de personal por unidad
adicional de producto o servicio. Tal aumento de productividad podr
provocar tambin una reduccin del precio del producto o servicio, de
modo que origine un aumento en las ventas YI en consecuencia, un au-
mento de las necesidades de personal. Este modelo, que emplea previsio-
nes o extrapolacio'n;;s de datos histricos y se orienta hacia el nivel
operacional de la organizacin, no tiene en cuenta posibles hechos im-
previstos, como estrategias de competidores, situacin de mercado de
clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
2. Modelo basado en segmentos de cargos
Este modelo tambin se centra en el nivel operacional de la organizacin.
Es una tcnica de planea cin de RH utilizada en muchas empresas de
gran tamao. Por ejemplo, el mtodo de planeacin de la Standard Oil
consiste en:
212 Subsistema de provisin de recursos humanos Reclutamiento de personas . 213
Parte "'

Otras empresas, como la IBM, prefieren calcular sus necesidades tota-

~i-,i!1~''711j;;: (:1:-~:):_:r_~,'}!
les de personal con base en proyecciones relacionadas slo con ciertos
!M!~!?AE~~~~~~2fWJn~g[~m," segmentos (o familias) de cargos de su fuerza laboral que presentan ms
variaciones.

;{wd&:u~1~-;~fa~~~~t~~~~~i.~.!-
~~l.~:ti
~~~JL,~t l:ll~~!-l_<~~:ll ~?{)jtepto( g!3nerafi':' ", N 'Isi'j~ra''" en so' .
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3.-Des'ehle;~r'g 'lar
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" ~rogr~mas~~t~6u~sosh.tJm'~rios' ,n,~jJjs~~~t,42J " f!'
"-+: '",_o ;,N1Joao Brito (36) : '
. "B(2 )1I~ri,S (32),

Expansin: ~-}~cort~~: ;~fe-d-~ecci6il" .;Jefe de seccin.

~
, -.;' ' , ,\'. . )os Soar.08.(4~) Ser910,Le!"e (~O).
Nuevas. : AdebuaCln .\ilhrlova016n~~' -:,:'Reducin:.\.'-" 2'Djnl'~nas (301 AlffJds SOares (35
admisiones ,al:mercado " ,y cretlvjded de pe:fsonal B!3GIIGu~es .(29) i,\I1~ElQ,fra!"a:(32)
. .~-

Figura 5,3 Bases de la planeacin de recursos humanos. ;;: St'pervis'ot'~ o ,'{,Sppe_~ls9r::::' ,/Supe~or: :;< :"Supe IVisor
. Miito~S (32) . , liahl";ffii~S;@O): 'J~~~Biir?~36)~ :J~S!S res (35)
B/1ts'lI6:Fe.(g8)', Ji,[uiZ Rels(29) I Ai2 Silvia fao (30)
C/3Raulfiol'(3)' B/2'ldilQtl'k"(27j" Cf:Flb/!AW 28)' N3,lbiz Un'
I (29) :
a. Seleccionar un faclor estratgico (nivel de ventas, capacidad de pro, ~.,!~:';'~~,f:-;.'----~:;:;:.,>: ",0 ..!P'~' ~ .?;_.'
_'-._ 'r> ""':..,-;;.,'""" .. -.;;1.. '~,._". "\ ~-,-'-
duccin, planes de expansin, etc) en cada rea de la empresa, es
decir, Jn factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesida- Figura 5,4 Modelo de sustitucin de puestos clave,
des de personal.

b, Determinar los niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor es,
tratgico.
e Establecer los niveles histricos de fuerza laboral por rea funcional.
d. Proyectar los niveles fUluros de fuerza laboral en cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles (histricos y futu-
ros) del factor estratgico correspondiente.
3. Modelo de sustitucin de puestos clave
Muchas organizaciones utilizan un modelo denominado mapas de susti-
tucin u organigramas de carrera, que son una representacin visual de
quin sustituye a quin en la organizacin, ante la eventualidad de que
exista alguna vacante en el futuro. La informacin que facilite el montaje
del sistema debe provenir del sistema de informacin gerencial, que se
estudiar ms adelante. La figura 5.4 ilustra este modelo de planeacin de
 ~
r

Reclutamiento de personas 215

214 Parte 11I Subsistema de provisin de recurSOShumanos

personal y considera la informacin mnima para la toma de decisiones 5. Modelo de planeacin integrada
relacionadas con sustituciones futuras dentro de la organizacin, en fun-
Esel modelo ms amplio y totalizan!e. Desde el punto de vista de insumas,
cin del esta tus de los diversos candidatos internos. Este esta tus depende
la planeacin de personal debe tener en cuenta cuatro factores o varia-
de dos variables: desempeo actual y posibilidad de ascenso. Eldesem-
peo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo, las opiniones bles intervinientes:
de los dems gerentes, colegas y subordinados. Laposibilidad de ascenso
depende del desempeo actual y de los estimados del xito futuro en las a. Volumen de produccin planeado
nuevas oportunidades. Muchas empresas recurren a la tecnologa infor-
mtica para desarrollar modelos ms complejos con inventarios y regis- b. Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal
tros que ofrecen informacin ms amplia, como formacin escolar,
experiencia profesional anterior, cargos ocupados, desempeo en esos e. Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela
cargos, aspiraciones y objetivos personales, ete.
d. Planeacin de carreras en la organizacin
4. Modelo basado en el flujo de personal
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal
debe considerar la composicin cambiante de la fuerza laboral de la orga-
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de
la organizacin, en sta y hacia afuera de ella. Laverificacin histrica y el nizacin, haciendo un seguimiento o evaluando las entradas y las salidas
de personal y su movimiento en la organizacin. ste es un modelo
seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, ascensos y transferencias
permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte sistmico y totalizante de la planeacin de personal.
de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, ade-
cuado para organizaciones estables y sin planes de expansin. Entradas Salidas
Este modelo puede predecir conseuencias de contingencias, como ._~..,..._--."....
poltica de ascensos de la organizacin, aumento de la rotacin o dificul- Desvinculaciones
tades de reclutamiento, ete. As mismo, es til en el anlisis de los siste-
mas de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente t" AdrisiOe!:~
en este aspecto.
D.esp~rdos -porla_e~pre~~

Fuerzas laborales
de una.~subunidad
Tr.n~:---l.AdmjslQMs~;;enSQS~
>
jNmero j oe.vlnlal Numero d l?- orgMizacin
-Nivel ; lnlelal ' eiQne. ,ferene) j (+J' (+) final

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(=) lramferencias. hacia
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Eseess de

Gerencia j 12 - 2 -1
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11
"Ascensos a

Jefatura~ 30 - 4
:+ 3 '-'1 29
Ausencias AusencIas:']

~I
Operacin ; 360 --r-- 12 18 25 356

Figura 5.5 Planeaein de personal con base en el flujode personal. Figura 5.6 Modelo integtdO de planeacin de personal.
216 Parle IJI - Subsistema de provisin de recursos humanos
INVESTIGACiN EXTERNA
Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estu-
dio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes:
la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de
las fuentes de reclutamiento.
la segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de ste
en segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas para
analizarlo y estudiarlo de manera especfica. la segmentacin debe ha-
cerse de acuerdo con los intereses de la organizacin.
Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a
diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utili-
za distintos medios de comunicacin y, en consecuencia, debe estudiar-
se de manera diferente. Si la tcnica de reclutamiento utilizada son los
anuncios en peridicos, el seleccionado para reclutar ejecutivos ser dis-
tinto del elegido para reclutar obreros no calificados.
Aqu cabe la pregunta sobre si el reclutamiento debe abarcar todo el
mercado de RH, como podra indicar la figura 5.7. El reclutamiento no
siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una
direccin precisa. El problema fundamental de la organizacin es detec-
Figura 5.7 Ejemplo de segmentacin del mercado de recursos humanos.
I
J
Reclutamiento de personas 217
tar y localizar en el mercado fuentes de suministro de recursos humanos
que le interesen, para concentrar en ellas sus esfuerzos de comunicacin
y atraccin. Estas fuentes proveedoras de recursos humanos se denomi-
nan fuentes de reclutamiento, que representan los objetivos especficos
en que incidirn las tcnicas de reclutamiento. Es un problema de locali-
zacin: dnde buscar los candidatos pretendidos? 0, en otros trminos,
dnde se encuentran los candidatos que tratamos de atraer? De ah la
necesidad de identificar y localizar las fuentes de reclutamiento que sern
los manantiales de candidatos capaces de cumplir los requisitos yexigen.
cias de la organizacin. la ubicacin correcta de las fuentes de recluta-
miento permite a la organizacin:
a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tan-
to la proporcin de candidatos/candidatos escogidos para seleccin,
como la de candidatos/empleados admitidos.
b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual permite
agilizarlo.
c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante el ahorro
en la aplicacin de sus tcnicas.
Finalizadas la investigacin externa y la interna, el paso siguiente es
escoger las tcnicas de reclutamiento ms apropiadas para cada caso.
Este tema se estudiar ms adelante.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El
comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la
lnea. En consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene autoridad
para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la
vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es
una funcin de staf(, sus actos dependen de una decisin de la lnea, que
se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal, ilustrada en
la figura 5.9 (vase la pgina 219). Este documento debe llenarlo y entre-
garlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o
seccin. los detalles incluidos en el documento dependen del grado de
 218
, Reclutamiento de personas 219
Parte'" - Subsistema de provisin de recursos humanos '~

complejidad existente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea

la complejidad, menores sern los detalles que el responsable del rgano FechalEmisin
De: Departamento
emisor deba llenar en el documento. Para: Divisin de relaciones industriales
Seccin de reclulamiento y seleccin
/ /
Laemisin de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas
con la de una solicitud de material. En este caso, cuando la recibe el FechalRecepcin
almacn, verifica si existe el material solicitado en los anaqueles para en.
tregarlo al solicitante y, en caso contrario, emite una orden de compra
para que algn proveedor suministre el material. En el caso de la solicitud
de empleado, cuando el rgano de reclutamiento la recibe, verifica en los [NO / [

archivos si est disponible algn candidato adecuado; si no, debe reclutarlo SOLICITUD DE EMPLEADO
a travs de las tcnicas de reclutamiento ms indicadas para el caso. Enel CDIGO DE SECCiN
I SECCiN I
flujograma de la figura S.8 puede observarse de manera simplificada el
proceso. I
NOMBRE DEL CARGO CODIGO CANTIDAD CLASE

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del

mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclu-
DI POR REMPLAZO
I
tamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas REGISTRO Fecha/Salida NOMBRE CARGO
fuentes que la empresa debe identificar y localizar, con el propsito de I
I
atraer candidatos que suplan sus necesidades, a travs de mltiples tcni.
cas de reclutamiento. I I

Tambin verificamos que el mercado de recursos humanos est con. I I

formado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados I I
(trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los can- I I

D IpOR AUMENTO DE PLANTA I

IMOTIVO DEL AUMENTO
I
Figura 5.9 Modelo de solicitud de empleado.

didatos empleados o disponibles pueden ser reales (los que estn buscan.
Mercado de recursos humanos do empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no
<------------------------------------~ estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean rea.
les o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, incluso en la nues-
Figura 5.8 Fuentes de reclutamiento en el mercado de recursos humanos.
I tra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

l 1
220 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos Reclutamiento de personas 221

En la propia empresa 1 Reales 1 Reclutamiento

interno

Potenciales
Empleados I
Candidatos I Reales
I En otras empresas
Potenciales
Disponibles Reclutamiento
\ externo
No .. i::l~[ri:ui:l.f%
I
1Reales
Potenciales

Figura 5.11 El reclutamiento y la situacin de los candidatos.

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o pa-

tenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia
es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando impli.
ca candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia
empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.

Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante,
la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movi.
miento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El
reclutamiento interno puede implicar:

Figura 5.10 Procesamiento de una solicitud de empleado.
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de persor,al
Programas de desarrollo de personal
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal
 '"
222 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e inte-
gracin del rgano de reciutamiento con las dems dependencias de la em-
presa, e inciuye varios sistemas, como puede observarse en la figura 5.12.
Figura 5.12 Datos bsicos para el reciutamiento interno.
Reciutamiento de personas 223
Elreciutarniento interno se basa en datos e informaciones relaciona.
dos con los otros subsistemas, a saber:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selec-
cin a las que se someti para su ingreso en la organizacin.
b. Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno.
e. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamien.
to en que particip el candidato interno.
d. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de
evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
e. Planes de carreras o planeacin de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
f. Condiciones de ascenso del candidato interno (est "a punto" de ser as-
cendido) y de remplazo (siel candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Para que el reciutamiento interno sea exitoso, debe existircoordinacin
interna entre el rgano de RH y los dems rganos de la empresa.
Ventajas del reciutamiento interno
En resumen! el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno
de recursos humanos. Las principales ventajas que pueden derivarse del
reclutamiento interno son:
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de
prensa u honorarios de empresas de reciutamiento, costos de recep-
cin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nue-
vo empl""do, ete.
Esms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,
la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidae de que el candidato escogido
deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisin, ete.
224 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se cono-
ce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al
concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental -en la ma-
yor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o
informacin amplia al respecto. Elmargen de error se reduce bastante,
gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empre-
sa acerca de sus empleados,
Esuna poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
visiumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un fu-
turo ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poitica coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoper-
feccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de perso-
nal, que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado
pasa a ocupar cargos ms eievados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre ei personal, tenien-
do presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas,
Desventajas del reclutamiento interno
Elreclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potenciai de desarrollo para
ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que
van a ocupar- y motivacin sufrciente para llegar all. S la organiza-
cin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado,
corre el riesgo de rustrar a los empieados en sus ambiciones, lo cual
origina apata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar
oportunidades fuera de ella,
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades, Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascen-
Reclutamiento de personas 225
so en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos
sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para
evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiracio-
nes de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro,
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la si-
tuacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter": las empre-
sas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a
la posicin donde demuestran el mximo de su incompetencia. Para
premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un
empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a
limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al
convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin,
se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.
De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente den-
tro de los patrones de la cultura organizaciona!.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede
admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace
mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin
del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y ad-
quiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patri-
monio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse
cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candi-
datos externos.
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla
con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento, Elreclutamiento externo incide sobre candida-
tos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizacio-
nes, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
226 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos Reclutamiento de personas 227

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros

procesos de reclutamiento. r---------------~
I
Candidatos presentados por empleados de la empresa. I
Carteles o anuncios en la portera de la empresa. I

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. I 'O

I -g
Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios I "
g I g iD
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, etc. III 1 ~
Conferencias y charlas en universidades y escuelas. E 1'- CG
;:, I E~
Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado en '"
!/lISa. "" o
E
trminos de cooperacin mutua. g 1 ti ~
Anuncios en diarios revistas etc.
~
o
1
112:10
eo
~
11l I "C ID
Agencias de reclutamiento. \" I (/).:: .9
~ I!-g c
Viajes de reclutamiento en otras localidades. c- ID
o I IV o E
i l.f g g
~
Las tcnicas de reclutamiento ya citadas son los mtodos utilizados ~ 1 e "O
I o
Q. ~
por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de :: I

trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se I I ID

I
I c
denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamen. I I ID
I I
tal son medios de comunicacin. ,---------------~ ~
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes ~
de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Ambos se ~
ilustran en la figura 5.13. ---------------~ ID
o
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: I
I ~
I '5
ConsufliJ de 105 archivos de candidatos. Loscandidatos que se presentan I ~
JlJ
de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos
I ~

~.
'O
anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debida- oe I
I
e~
-g ".c
mente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo w
puede hacerse por cargo o rea de actividad, dependiendo de la tipologa
"E, CE
.!!, '"~
'" E" ui ,
de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adop. " S~
'0. E::J
te, es conveniente inscribir a los candidatos por orden alfabtico, consi- , uE
derando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo
fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para reci-

~
.~
~ o
0.9
""
'"
:

bir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, "e ce Su

aunque por el momento no tenga vacantes. Elreclutamiento debe ser "~ ,,"J! 0-

una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya ~ c

:;
siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.
Adems, la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los -
candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales
con ellos. para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuen-

L
228 Parte 1/1 - Subsistema de provisin de recursos humanos
ta que ste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuan-
do funciona, no requiere demasiado' tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa. Tambin es un
sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice
de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar
o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms
eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del
empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con pres-
tigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems,
segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable
ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de
candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea
condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Carte/es o anuncios en la porterla de /a empresa. Es tambin un sistema
de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados depen-
den de factores como localizacin de la empresa, proximidad a luga-
res donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad
de acceso, ete. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe
ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado
para cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremIales. Aunque no exhibe
el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involu-
crar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se
eleven los costos. Sirve ms como estrategia de apoyo, que como es-
trategia principal.
Cont;ctos con universidades y escuelas, entidades est;t;/es, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las opor-
tunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el mo-
mento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua
como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candi-
datos, Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento en-
viando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas,
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promo-
ver la empresa y crear una actitud favorable describiendo la organiza-
Reclutamiento de personas 229
cin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a travs de recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, ete.),
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos lle-
gan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados
por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si opera-
ran por separado,
Viajes de rec1ut;miento a otras loca/idades. Muchas veces, cuando el
mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la
empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localida-
des. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta
viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la
prensa locales, Despus de un periodo de prueba, los candidatos
reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa,
con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revIstas, El anuncio de prensa se considera una
de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos,
Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico
general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin
depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de rec1utamiento, Con el fin de atender a pequeas, media-
nas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones
especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar per-
sonal de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en
secretarias y otro tipo de cargos. Elreclutamiento a travs de agencia
es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas de reclutamiento se utilizan
en conjunto, Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo.
En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto ma-
I
yor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la
I tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo
I
I
L
 Reclutamiento de personas . 2)1:'
230 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos

se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede dis- gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados
poner de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. de desempeo a corto plazo.

Desventajas del reclulamiento exlerno

Mayor

. Agencias de reclutamiento
Anuncios en revistas
Mayor


Agencias de reclutamiento
Reclutamiento de ex empleados
Elreclutamiento externo presenta algunas desventajas:

r

Tiempo .
Anuncios en los diarios
Reclutamiento de ex empleados
Carteles en la portera
de la empresa
r
Costo



,
Anuncios en revistas
Anuncios en los diarios
Conferencias y charlas
Contactos con entidades
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, pues se invierte
bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms
adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atrac-
Conferencias y charlas . Carteles en la portera cin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin inicial,en

1
M enor


'
Contactos con entidades
Candidatos de los empleados
Presentacin espontnea 1
Menor
de la empresa
Candidatos de los empleados
Presentacin espontnea
el envio a la seleccin y a los exmenes mdicos y a la documentacin, as
como en la liberacin del candidato respecto de otro empleo y en prepa-
rar el ingreso. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, mayor es ese
periodo. Laempresa debe prever y elaborar la solicitud de empleados con
Figura 5.14 Los factores tiempo de procesamiento y costo de procesamiento ms anticipacin para que el rgano de reclutamiento no est presionado
en las tcnicas de reclutamiento. por los factores de tiempo y urgencia en la consecucin de candidatos.

Esms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

Ventajas del reclutamiento externo
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamien-
Elreclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
to, artculos de oficina, formularios, etc.
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entra-
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
da de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas
candidatos externos son desconocidos y la empresa no est en condi-
nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
ciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias profesio-
organizacin YI casi siempre, una revisin de la manera como se con-
nales. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
ducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo,
presentados, las empresas admiten personal mediante un contrato que
la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente
estipula un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa
externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
inseguridad del proceso.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presen-
todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igualo
tan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste percibe ba-
mayor que la existente en la empresa.
rreras imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden
percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal
deslealtad de la empresa hacia su personal.
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre
adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin
su rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la de-
ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas
manda de recursos humanos no estn en equilibrio.
prefieren reclutar afuera y pagar salarios ms elevados para evitar
232 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
1'" Reclutamiento de personas 233

Reclutamiento mixto
Una empresa nunca hace slo reclutamiento interno ni slo recluta.
miento externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al uti.
Iizar reclutamiento interno, se debe encontrar un remplazo para cubrir
el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante. Si es
remplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que
debe llenarse. Cuando se utiliza reclutamiento interno, en algn punto
de la organizacin siempre existe una posicin que debe llenarse me.
diante reclutamiento externo, a menos que sta se suprima. Por otra
parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse
algn desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado para que
ste no busque desafos y oportunidades en otra organizacin que le
parezca mejor.
Ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y ex.
terno, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el recluta-
miento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes
externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a. Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,
en caso de que aqul no d los resultados deseables. La empresa est
ms interesada en la entrada de recursos humanos que en su trans-
formacin; es decir, a corto plazo, la empresa requiere personal cali.
ficado y necesita importarlo del ambiente externo, Al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a
su propio personal, sin considerar inicialmente criterios sobre califi.
caciones necesarias,

b. Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,

en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da priori.
dad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportu-
nidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo,

c. Reclutamiento externo y reclutamiento interno "simultneos". Caso en

que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente,
sea a travs de entrada (input) o a travs de la transformacin de sus
recursos humanos. Una buena poltica de personal debe preferir a los
candidatos interrios frente a los externos, en caso de que presenten
Sltuacinlgeneral Mercado de RH igualdad de condiciones. Esto permite que la empresa no descapitalice
sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana com-
petencia profesional.

I ~ .--- ,-
_ 't ._. -'

El subsistema de suministro o provisin de recursos humanos corres.

Ftgura 5.15 Sistema de reclutamiento externo de ingenieros mecnicos. ponde al reclutamiento y la seleccin de personal. Como sistema abier.

,J
234 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos
-,r
I
to, la organizacin interacta con un mercado de recursos humanos y
experimenta profundas influencias del mercado laboral. Los mecanis.
mas de oferta y demanda de estos mercados acarrean consecuencias
para los candidatos y las organizaciones que actan en ellos. Adems,
como sistemas abiertos, las organizaciones se caracterizan por la rota.
cin de personal, cuyas causas pueden ser internas o externas, pero
siempre imponen costos primarios y secundarios a la organizacin. El
ausentismo constituye tambin otro factor de incertidumbre y de
imprevisibilidad para las organizaciones.
En este escenario, el reclutamiento sobresale como s;stema destina-
do a atraer candidatos de las fuentes de reclutamiento identificadas y
localizadas en el mercado de recursos humanos. El proceso de recluta.
miento empieza por la emisin de la solicitud de empleado: el rgano
solicitante (lnea) toma la decisin de reclutar candidatos. Elrgano de
reclutamiento (slam escoge los medios -reclutamiento interno, externo
o mixto- para obtener las mayores ventajas en el proceso y los mejores
candidatos. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms de las
siguientes tcnicas: archivo de candidatos, presentacin de candidatos
de los empleados, fijacin de carteles en la portera, contactos con sin-
dicatos asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativas
de reclutamiento, viajes de reclutamiento, anuncios en diarios y revis-
"~=
tas, agencias de reclutamiento, etc.
t~',_,.....r-r..
Mercado laboral Mercado de RH
Rotacin de personal Entrevista de desvinculacin
Ausentismo . Reclutamiento
Reclutamiento interno Reclutamiento externo
Reclutamiento mixto Fuentes de reclutamiento
Solicitud de empleado Tcnicas de reclutamiento
~\'~ma;T~wm}((;lIj
1. Cules son las caractersticas del mercado de RHen situacin de oerta,
y cules son las consecuencias para los candidatos y para las empresas?
.1
Reclutamiento de personas 235
2. Qu es rotacin de personal y cmo se calcula?
3. Cules son las posibles causas internas y externas de la rotacin de
personal?
4. Elabore un plan o formulario de entrevista de desvinculacin para
detectar y tabular las causas de las desvinculaciones.
5. Elabore un esquema mediante el cual puedan tabularse los costos
primarios de rotacin de personal.
6. Elabore un concepto acerca de los costos secundarios de rotacin de
personal.
7. Defina ausentismo y establezca la ecuacin para calcularlo.
8. Qu es reclutamiento de personal y qu son fuentes de recluta-
miento?
9. Explique por qu el reclutamiento es una responsabilidad de lnea y
una funcin de stafl.
10. Explique el proceso de reclutamiento.
11. Compare las ventajas y las desventajas del reclutamiento interno y el
reclutamiento externo.
12. Explique y compare las principales tcnicas del reclutamiento ex-
terno.
13. Cmo puede utilizarse el reclutamiento mixto?
..... , . ~ .
l/Cmo planear desvinculaciones"*
La industria elctrica y electrnica, presionada por la disminucin de las
ventas, despidi cerca de 10% de los 242 mil empleados del sector.
Cuando la situacin comenz a norriliizarse, los profesionales de re-
cursos humanos de las empresas del sector analizaron la situacin y
concluyeron que la manera como las empresas hicieron los recortes de
personal las libr de un costo adicional, pero provoc diversos efectos
colaterales.
Los despidos generan pnico entre los empleados y originan situacio-
nes de tensin y baja productividad. Este cuadro habra podido evitarse si
Reproduddo de la revista Negcio5 em Exame, No. 229, 10. de julio de 1981, p. ]9,
COI) autorizacin de Editora Abril.
236 Parte IIJ - Subsistema de provisin de recursos humanos Reclutamiento de personas 237

las empresas no hubiesen optado por la salida ms fcil, que consisti en
efectuar recortes indiscriminados de ciertos porcentajes de la nmina. El
grupo comprendi que las empresas mostraban clara incapacidad de con-
vivir con la crisis}ya que 105 recortes indiscriminados tienden a mantener
la ineficiencia y conducen al desempleo a gente calificada, esencial cuan-
do el mercado regresa a la normalidad.
Autocrftica. Los debates en la Asociacin Brasilea de la Industria Elctri-
ca y Electrnica (Abinee) sealan la necesidad de que las empresas pla-
neen la ejecucin de programas de recorte de personal. Desde el punto
de vista de la toma de decisiones, se recomienda que en ellos participen
todos los directores, gerentes y jefes, hacindose corresponsables. Los
recortes deben ser coherentes, pues no es aceptable que ciertas reas
permanezcan inclumes en tanto otras se sacrifican. Elobjetivo es evitar
la desmoralizacin de los miembros del programa.
Retiros de una sola vez. Concretar estas ideas depende del inters de la
cpula de la empresa, ya que va ms all de la autoridad del rea de RH.
Se han sugerido varias disposiciones que exigen mayor eficacia de la ad-
ministracin de personal. Por ejemplo, que cuando la empresa entre en
crisis, el sector de RH tome la iniciativa de reducir las horas extras, defien-
da la asignacin de vacaciones colectivas, elimine los contratos de traba-
jo temporal y disponga las reubicaciones internas. Agotados estos recursos
y decidido el recorte, pueden llevarse a cabo de una sola vez los retiros.
1.0 que ms asusta a los empleados es la ansiedad producida por el proce-
so gota a gota. Eltormento chino.
Alberto Oliveira tambin deba ajustar algunos detalles antes de aten-
der cualquier otro asunto: no tena ninguna informacin acerca de estos
tres nuevos cargos, no saba cul iba a ser el salario de cada uno de ellos
ni tampoco las caractersticas ni los requisitos que deberan cumplir los
posibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de profe.
sionales de compras estaba muy activo ltimamente y en situacin de
oferta, a pesar del elevado ndice de desempleo existente en el mercado
general. Tal vez, el jefe de programacin de materiales y el supervisor de
compras tcnicas pudieran conseguirse a travs de reclutamiento mixto,
pero el gerente del departamento de compras debera reclutarse afuera.
Alberto Oliveira pens escribir todos los detalles y disposiciones que de-
bera coordinar con sus subordinados, desde las especificaciones de los
cargos que deberan llenarse, el plan de reclutamiento que habra de de-
sarrollar y las tcnicas de reclutamiento que se adoptaran, hasta la redac-
cin de un posible anuncio para publicar en los peridicos. Cmo
concatenar todas estas ideas acerca del asunto?

~E,:: ' .:~::f:7}j{(,1Z~,:,o~_,_tt1Y~~~\t~~.~::~f'.'::'

Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial

y el director administrativo, Alberto Oliveira -gerente de RH de Metalr-
gica Santa Rita S. A. (Mesarisa)- fue encargado de reclutar y seleccionar
candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura
organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras
(que dependera del director industrial), un jefe de programacin de
materiales (que dependera del gerente del departamento de produccin)
y un supervisor de compras tcnicas (que dependera indirectamente del
gerente del departamento de compras).

;.; ... E .. ' .. _ . , ....
1 ......
IT.(':'~;:-l'.t,"i,~_l,j.r--.i.)1.,~'.;.;.-,:h:.-"J~:Jr.-'\ht~i'~;i:"'1~',I'S-".,
'!;',ti:-':,:lt;t";:'''j.1t!'':r,:,-),\,'hl.'1V~.1'!i'''::.''1'l.i;'!1t' -,
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',.r;,:~r"-ctjf)t,.,."tlF,;<l.U'".{1
'..('>' ~.,' ~~ -"c"':-'I,.l<'Z>.",,,,.t,-,
L seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de perso-
nal, y viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son
dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para
la organizacin: Elreclutamiento es una .actividad de divulgacin, de lla-
mada, de atencin, de incremento en la entrada;, por tanto, es una activi-
dad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin
o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada,
de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
Al reclutamiento corresponde atraer de manera selectiva, mediante va-
rias tcnicas de comunicacin, candidatos que cumplan los requisitos mni.
mas que el cargo exige. La tarea bsica de la seleccin es escoger entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adap-
tarse al cargo ofrecido y desempearlo bien. En consecuencia, el objetivo
especfico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selec-
cin: los candidatos. Elobjetivo bsico de la seleccin es escoger y c1asifi.
car los candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin.
CONCEPTO DE SELECCiN DE PERSONAL
Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger a
..". Seleccin de personal 239
6
entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los car-
gos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficien-
cia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.
De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas funda-
mentales:
;.,.i). a. Adecuacin del hombre al cargo
~;~i~1.
, ......
;)b~c,hi
e ecclon~'
' .... ;
1~.:it:fi~Jlf.~
.. b. Eficiencia del hombre en el cargo
~j04~IQ',tl~'t: Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condicio-
I,J
nes para aprender y trabajar, la seleccin no serfa necesaria, pero hay una
enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, cons.
''''''''<'''?l'i!'~'''~1'\?'"., titucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, ete.) y
psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad in-
telectual, ete.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las
situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en
el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren
tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecu.
cin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje
y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.
En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar
no slo un diagnstico, sino tambin -en especial- un pronstico res-
pecto de esas dos variables. No slo debe dar una idea real, sino tambin
una proyeccin de cmo sern el aprendizaje y la ejecucin en el futuro.
El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la
informacin que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los
criterios de seleccin se basan en lo que exigen las especificaciones del
cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisin a la seleccin del
personal para ese cargo. Si por un lado estn el anlisis y las especificacio-
nes del cargo.que se proveer -que dan cuenta de los requisitos indispen-
sables exigidos al aspirante-, por el otro, tenemos candidatos profundamente
diferenciados entre s, que compiten por el empleo. En estos trminos, la
seleccin configura un proceso de comparacin y decisin.
la seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre
dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos
.;.,
240 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos
-- Seleccin de personal 241

x y
A . . e .'
O.esCnpcir y ana'isi~ del cargo i'".,'.-i, .."\i)<':'>'"/;:; ":iJ J-j..-'frHJ:J
I;ilti:~,
',.Est?opare$ 4e,qesempei1o.
. Actividades qua se deben ejeutar
Re.sponsli.bllldades -:"deseados erfoad~-letlviad' ~~8apl~2~.cioQe,!.,
_ ,..._,.,,oal~~~~;: "
VelSus Aifrpat~~H!~
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1 1
P1aquisitose,lgidos
x
'lo qtle eleandidato
para. 1caFgo '~.,-:;'::".:ofre'e;~;:
6
'Especiftaaclones d las' per,sons -.
Descripdnde las.:c.ua!lPades,pef$ona=as ,necesarias

Tcnicas de seJeceln para saber

Anlisisy dascnpelndel cargo cules'sffillas condjcienes
para saber cules-son los 'requisitos x p~rsonales para ocupar el cargo
gua'al<Oargo . lga a~vocupa~te . 'deseado
'E
,Cofll~araciJI .
para:\!ariflcar I Fuertles"deihtormaciOrf
5013$ josoandlde.tos ' Figura 6.2 Seleccin de personal como proceso de comparacin.
!a,ad$Cualn

"Fgr'mu!rio dHgnclado
.Tkn'cas ';le sel&CCi:n
.~flefereoclas
Oeclsion:sB'
Figura 6.1 Proceso de seleccin de personas.
que se presentan. la primera variable la suministran el anlisis y la des.
cripcin del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tc.
nicas de seleccin. Sean x la primera variable yy la segunda, como ilustra
la figura 6.2.
Cuando x es mayor que y, el candidato no rene las condiciones idea.
les para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando x y y
son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el
cargo; por consiguiente, es aceptado. Cuando x es menor que y, el candi.
dato tiene ms condiciones que las exigidas por el cargo y, en consecuen.
cia, est superdotado para este cargo. Esta comparacin no se centra en
un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de
aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto
ideal y equivale a los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de
control de calidad. Esta comparacin exige que el anlisis y la descripcin
del cargo sean transformados en una ficha profesiogrfica o ficha de es.
pecificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con ms rigor el
proceso selectivo.
En el fondo, la comparacin corresponde aproximadamente al esque-
ma de inspeccin de control de calidad utilizada en la recepcin de pro.
duetos, materiales o materias primas en algunas empresas. Elpatrn de
comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y
medidas exigidas al proveedor. Si los productos o las materias primas
corresponden al patrn o se acercan a l, dentro de cierto nivel de tole-
rancia, se aceptarn y se enviarn al organismo solicitante; si las medidas
y las especificaciones estn lejos del nivel de tolerancia exigido, los pro-
ductos y las materias primas se rechazarn y, en consecuencia, se devol.
vern al proveedor. Esa comparacin es funcin de una dependencia de
sta!! especializada en controlar la calidad.
La seleccin como proceso de decisin
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por
el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cum-
plan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo


242 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 243

solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo va.
cante, Elorganismo de seleccin (slaff) no puede imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de
comparacin, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializa.
do, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos
que juzgue ms, idneos para el cargo, La decisin final de aceptar o
rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo soli.
citante, De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada
jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo
especializado).
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres mo.
delos de comportamiento':
a, Modelo de colocacin, Cuando no se contempla el rechazo. En este
modelo hay slo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por l. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido
sin objecin alguna,
Este modelo se sustenta en el concepto ampliado de candidato, es
decir, la empresa no lo considera dirigido a determinado cargo, sino como
un candidato de la organizacin que ser ubicado en el cargo ms ade-
cuado a sus caractersticas personales. En consecuencia estos dos requi-
sitos aparecen en la base de cualquier programa de clasificacin:
a. Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin respecto
de las vacantes disponibles, con sus correspondientes especificacio-
nes, y de permitir comparaciones de los candidatos en relacin con los
cargos.
b. Existencia de modelos de seleccin que permitan mxima ganancia en
las decisiones sobre candidatos, o simplemente estndares cuantitati.
vos de resultados.
Modelo de colocacin:

b. Modelo de seleccin. Cuando hay varios candidatos para cubrir una

Un candidato
para una vacante @) ~0
vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exija el
cargo por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o re-
chazo. Si se rechaza, simplemente sle del proceso, porque hay va. Modelo de seleccin: @)---------.
rios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno de ellos podr ser
aceptado.
Varios candidatos
para una vacante @) '0
@)~
c. Modelo de clasificacin Es el enfoque ms amplio y situacional. En
este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos
Modelo de clasificacin: @)~'0
exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos alternativas para
Varios candidatos
para varias vacantes @) 0
el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese cargo. Si es
rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los
@) 0
otros cargos vacantes, hasta que stos se agoten; de ah la denomina.
Figura 6.3 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.
cin de clasificacin. Cada cargo vacante es pretendido por varios
candidatos que lo disputan, pero uno solo podr ocuparlo, si llegara a
ser aceptado,
El modelo de clasificacin es superior a los modelos de colocacin y
de seleccin en lo tocante a aprovechamiento de candidatos, eficiencia
de los procesos (por incluir la totalidad de cargos que deben ocuparse) y
Esta seccin se basa en Antonio Carelli, Se/ec;ao de pessoa/: uma abordagem empri- reduccin de costos implicados (por evitar duplicacin o repeticin de
ca, tesis de doctorado, Instituto de Psicologa, Universidade de Sao Paulo, 1972, pp.
27.)1. gastos en el proceso).
 .~

244 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 245

o ;
~.8&
00"
"00
, o
.5~~ ~~
00- .. (A travs de los medios
Observacin
para el futuro Nega1IvO
Klg~ '"o
o:t "O ~ ras tcnicas de reclutamiento

,
'" J
~
z
Supuestos UJ

f
"
~
1
Verilicacin
preliminar

de las calificaciones esenciales UJ
1I11Jresin general de los candidatos a: Observacin
'avorable, o no cumplel para el futuro
las esoedOCaciones Entrega
del formulario de
'solicitud de empleo~

Binomio: comparacin de las

calificaciones del candidato con
--( Observacin
Negativo
las especilicaciones del cargo
para el futuro

Positivo
Resultado

esultados
deslavorab!es

1
TrinOmiO:
comparacin
Entrevista de tas cualidades del candidato
;esultados final conlas de los demsaspirantes
desfavorables y con las especificaciones del cargo

Seleccin final --(RecomendaCin al organismo ~ Enlrevisla
hechaporel solicitantede los candidatos con el Jefe
Decisin negativa solic~anle
lorganismo solicitante finalislas para la eleccin

,olicitud de documen. --(InVeStigacin de los f

tos e Informacin antecedentes del candidato rn
Informacln acerca del candidato
desacreditadora
Verfflcacin de la adecua-
Examen mdico I--{ cln bioliosolgica a las
No apto especificaciones del cargo

Seleccin
Rechazo

Figura 6.4 Flujograma de un proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos, Figura 6.5 Flujograma de un sistema de reclutamiento y seleccin de recursos humanos,
segn el modelo de seleccin de personal. segn el modelo de clasificacin de personal.

Fuente: adaptado de Richard S. Uhrback, ~Menlal A1ertness Tests as Aids in Selecting Employees., Fuente: adaptado de Antonio Carelli, Seleyao, treinamento e integrayao do empregado na empresa,
Persanne/, No. 12, 1936, p. 231. Sao Paulo, MTPS, DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, p. 9.

1.
 ,.~,

Seleccin de personal 247

246 Parte 111 - Subsistema de provisin de recursos humanos

BASES PARA LA SELECCiN DE PERSONAS

Dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema de compara-

cin y de toma de decisin, es necesario que se apoye en un estndar o
criterio determinado para que tenga alguna validez, el cual se funda en las
caractersticas del cargo vacante. En consecuencia, el punto de partida es
la obtencin de informacin sobre el cargo.

Recoleccin de informacin acerca del cargo

la recoleccin de informacin acerca del cargo que se pretende suplir
puede hacerse de cinco maneras:
t------------------------------------------'
l. Descripcin yanUsisdelGlrgo. Inventario de los aspedos intrnsecos (con- RECOLECCtN DE tNFORMACtN ACERCA DEL CARGO :
tenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al l
I

cargo o factores de especificaciones) del cargo. Cualquiera que sea el I I I I

I
..... I
mtodo de anlisis empleado, lo importante para la seleccin es la infor.
'

-"
Anll,l! ' ;T"criiG.B Re~ueri, AnMsis HiPpte", I
macin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer ct~lll, . del:oargo I
ij~1 mi~nto
an"ei .ct~ttab'o
woltlJlt~S' I
el aspirante al cargo para que el proceso de seleccin se centre en ellos. W.r~~ .qipo.
d~l1.ersonal .rrtetpa~q .
. I
.. . :1 I I

2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos'. Consiste en que los - - - - -- ------------ ----- - - - -- ------
jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han AcM.
producido un mejor o peor desempeo en el trabajo. Esta tcnica iden. d~specIT
tifica las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las caciot'fSS e
prof$iQ.
no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candida- ~rafa
tos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en la opinin
del jefe inmediato. Adems, es difcil definir con exactitud lo que el
jefe inmediato considera comportamiento deseable o no deseable. I
I ELECCtN DE LAS TCNICAS DE SELECCiN DEL ASPtRANTE
I
3. Requerimiento de personal. Verificacin de los datos consignados en I

el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisi- I

I
tos y las caractersticas del aspirante al cargo. Cuando la empresa no I
~- "1- , Pruabao
deeqlioci, Pruebas T~loas
tiene un sistema de anlisis de cargos, el formulario de requerimiento I
mientos
Pruebas
d~
I
fntre~i~tas de
de personal deber tener espacios adecuados donde el jefe inmediato I '- o-de': lSOoatlda simulaci"n
pueda especificar esos requisitos y esas caractersticas. Todo el proce- I
...... eapacldad
I
so de seleccin se basar en esos datos. I

~------------------------------------------'
2 J. C. Flanagan, "lhe Criticallncident Tedmique", en Psychologica/BuJlelin, No. 51,
1954, pp. 327.35B. Figura 6.7 Recol~ccin d~ informacin acerca del cargo, base del proceso cte seleccin.
 """'!,~

248 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 249

4. Anlisis del cargo en el mercado. Cuando se trata de un cargo nuevo,
sobre el que la empresa no tiene una definicin a priori, ni el mismo
jefe directo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los
cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas
de sus ocupantes.
La ficha profesiogrfica representa una especie de codificacin de las
caractersticas que debe tener el aspirante a ocupar el cargo, A travs de
ella el seleccionador podr saber qu debe buscar en los candidatos y en
qu cantidad.

5. Hiptesis de traba;o, Encaso de que no pueda aplicarse ninguna de las Eleccin de las tcnicas de seleccin
alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es de-
cir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad Una vez obtenida la informacin acerca del cargo que debe ocuparse, el
con relacin al ocupante (requisitos y caractersticas necesarias), como paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas
simulacin inicial. para conocer y escoger a los candidatos apropiados, Las tcnicas de se-
leccin pueden clasificarse en cinco grupos:
A partir de esta informacin, respecto del cargo por proveer, el orga-
nismo de seleccin est en capacidad de traducirla a su lenguaje de traba-
jo. En otras palabras, la informacin que el organismo recibe respecto de
los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificacio-
nes del cargo o ficha profesiogrfica, que debe contener las caractersti.
1. Entrevistas de seleccin Dirigidas (con formato preestablecido)
cas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda { No dirigidas (sin derrotero o libres)
desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado, Con base en
esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de
da cultura general
eleccin ms adecuadas al caso, Generales { de idiomas
2. Pruebas de conocimientos
o capacidad
FICHA PROFESIOGRFICA " {de cultura profesional
EspeCificas de conocimientos tcnicos
Cargo _

Seccin _
3. Pruebas psicomtricas De aptitudes {gene~l.es
DeSOipl::in del cargo, _ { espeCificas

Psicodiagnstico
Expresivas { miocintic?
Equipos de trabajo

Estudios de rbol
Pro ectivas Aorsch"arch
Experiencia profesional
4. Pruebas de personalidad y TAT (Thematic Apperception Test)
{
Condiciones de trabajo Szondi
RelaCiones humanas
de motivacin
TIpo de actMdad Inventarios de frustracin
{ de intereses
Caractersticas psicolgicas del OCtlpanle

Caracteristicas flslcas del ocupante

Psicodrama
Pruebas a que debe someterse
5. Tcnicas de simulaci6n
{ Dramatizacin (role-playinm
Figura 6,8 Ejemplo de ficha profesiogrfica.

Ji
 ~,
250 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
Comnmente se elige ms de una tcnica de seleccin para cada
caso. Cada una de las tcnicas auxilia a las dems proporcionando un
amplio conjunto de informacin sobre el candidato. Las tcnicas elegidas
deben representar el mejor elemento de prediccin para un buen desem.
peo futuro en el cargo. Se denomina predictor a la caracterstica que
debe tener una tcnica de seleccin para predecir el comportamiento del
candidato, con base en los resultados alcanzados al ser sometido a esa
tcnica. La validez predictiva de una prueba se halla aplicndola a una
muestra de candidatos, a quienes se evala el desempeo en el cargo,
despus de ser aceptados. Los resultados de esta prueba y los de la prue-
ba de seleccin deben correlacionarse positivamente. Es obvio que en
ciencias sociales, el margen de error es bastante mayor que en las cien.
cias fsicas.
nWDM ~1!l;f."",''IlL:lljl!-
Figura 6.9 El proceso de seleccin.
Veamos las principales caractersticas de cada una de las tcnicas de
seleccin.
ENTREVISTA DE SELECCiN
Es la tcnica de seleccin ms utilizada por pequeas, medianas y gran-
des empresas. Aunque carezca de bases cientficas y sea la tcnica de
seleccin ms subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que
ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un
candidato al empleo. La entrevista de seleccin tiene otras aplicaciones
l
Seleccin de personal 251
en el reclutamiento, la seleccin de personal, la asesora y la orientacin
profesional, la evaluacin del desempeo, la desvinculacin, etc. En todas
estas aplicaciones, la entrevista de seleccin debe ser conducida con gran
habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La
entrevista es el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, a pesar
de la subjetividad y la imprecisin que reviste.
La entrevista es, en esencia, un sistema de comunicacin entre dos
o ms personas que interactan. Por un lado, el entrevistador o entrevis.
tadores y, por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque
de sistemas, el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra
prxima a ser abierta: se le aplican determinados estmulos (entradas)
para verificar sus reacciones (salidas) y establecer las posibles relacio-
nes de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas
situaciones.
La entrevista de verificacin de condiciones o requisitos es distinta de
la entrevista de clasificacin realizada en la etapa final del reclutamiento .
ste proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los
candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los
requisitos y calificaciones anunciadas por las tcnicas de reclutamiento.
Laentrevista de clasificacin es rpida y superficial y sirve para separar los
candidatos que seguirn en el proceso de verificacin de los que no satis-
facen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva a cabo el rgano
de reclutamiento y seleccin o el gerente y su equipo.
ENTRADAS:
Preguntas
Estmulos
11I. -11I
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin
Figura 6.10 Entrevista como proceso de comunicacin.
252 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos
Como todo proceso de comunicacin, la entrevista adolece de todos
los males (ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y -sobre todo- barreras)
que enumeramos al estudiar la comunicacin humana. Para disminuir es-
tas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez
de la entrevista a travs del entrenamiento de los entrevistadores y una
mejor conduccin del proceso de entrevista.
1. Entrenamiento de los entrevistadores. Elentrevistador asume un papel
importante en la entrevista. Muchas organizaciones estn entrenando
a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El
primer paso ha sido la remocin de barreras personales y prejuicios
para permitir la autocorreccin y transformar la entrevista en un instru.
mento objetivo de evaluacin. Para alcanzar esta meta, todo entrevis.
tador debe tener presente los siguientes aspectos:
a. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.
b. Evitar la formulacin de preguntas "capciosas".
e. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en l.
d. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
e. Evitar omitir opiniones personales.
f. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organizacin y el cargo.
g. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de ge-
neralizacin): bueno, regular o psimo.
h. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con
ms atencin al candidato.
Las empresas exitosas estn descentralizando por completo el proce.
so de seleccin de personal. En ellas, el rgano de reclutamiento y
seleccin acta como consultor y orientador para que los gerentes y
sus respectivos equipos entrevisten a los candidatos y tomen las deci.
siones relacionadas con stos. Elentrenamiento de los entrevistadores
se toma en serio para que las decisiones sobre los nuevos miembros
tengan una base slida. Si los gerentes y sus equipos tienen responsa.
bilidad solidaria por el logro de las metas y resultados, es necesario
que esa responsabilidad se extienda a la seleccin de los nuevos inte-
grantes del equipo. Cada equipo entrevista y escoge a sus futuros miem.
bros, lo cual es el mejor estmulo para consolidar el espritu de equipo.
Seleccin de personal 253
2. Construccin del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad
del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conduc.
cin de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la
entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden
clasificarse en cinco tipos, en funcin del formato de las preguntas y
las respuestas requeridas:
a. Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o
dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a
responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipacin. No
obstante su aparente limitacin, las preguntas estandarizadas pueden
asumir variedad de formas: seleccin mltiple, verdadero/falso, s/no,
agrada/desagrada, identificacin de formas, ete. Su ventaja radica en
que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que
ir a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia ya que
todos ellos estn preparados de antemano. Esel tipo de entrevista pla.
neada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En
muchas organizaciones, la solicitud de empleo que llena el candidato
sirve de base y gua para conducir la entrevista estandarizada.
b. Entrevista estandarizada slo en cuanto a las preguntas. Laspreguntas se
elaboran con anticipacin, pero permiten respuesta abierta o libre. El
entrevistador recibe una lista (check list) de asuntos por preguntar y
recoge las respuestas o informacin del candidato. La solicitud de em.
pleo funciona bien como lista de tems para entrevistar candidatos de
manera estandarizada.
e. Entrevista dirigida (entrevista estandarizada en cuanto a las respues.
tasi. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada.
Se aplica slo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El
entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el
desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o infor.
macin requerida.
d. Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas
requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, no estructuradas,
exploratorias, infrmales, ete. Son totalmente libres y su desarrollo y
orientacin dependen por completo del entrevistador. Se les critica su
escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido
para cada entrevista. Elentrevistador se mueve por la lnea de menor
254 Parte 111 Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 255

resistencia o de la extensin de los temas, sin preocuparse por la se- Etapas de la entrevista de seleccin
cuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita. No
obstante, el entrevistador puede olvidar u omitir algunos asuntos o La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados es-
alguna informacin. peciales. Su desarrollo comprende cinco etapas:

1. Preparacin. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carre-

En qu emplea su tiempo libre? Cules son sus pasatiempos? ra. La entrevista tendr un tiempo definido y requiere cierta prepara-
En qu lipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado? cin o planeacin que permita determinar los siguientes aspectos:
Describa su trabajo ideal. En qu tipo de actividades est interesado?
Por qu desea trabajar en nuestra organizacin?
Cules son sus temas favoritos? Por qu? Los objetivos especficos de la entrevista: qu se pretende con ella.
Prefiere determinados sitios de trabajo? Eltipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los
Cul cree usted que es un salario adecuado? objetivos.
Cul cree usted que sera su salario en cinco o diez aos? Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato por entrevistar.
Cmo escoge un supervisor?
Qu opina de los productos o servicios de nuestra organizacin?
La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por en-
Describa su jefe ideal. trevistar.
Cundo espera ser ascendido? La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por pro-
Cuales son sus fortalezas? Cules son sus debilidades? veer y las caractersticas esenciales exigidas por el cargo.
Por qu cree que sus amigos gustan de usted?
Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? Cuales? Cundo?
Qu cargos o trabajos le gustaron ms?
Esta preparacin es vital para que el entrevistador pueda, con relativa
Describa a su jefe o profesor favorito. precisin, comprobar la adecuacin de los requisitos del cargo y las
Qu planes tiene respecto de su carrera? caractersticas personales del aspirante. As el entrevistador puede ser-
Si usted pudiese retroceder cinco aos, sera el mismo o alguien diferente? En qu vir de instrumento de comparacin entre lo que el cargo exige y lo que
habra cambiado? el aspirante ofrece.
Por qu le gustara ser admitido en nuestra organizacin?
Describa su ltimo empleo.
Cuntas horas piensa dedicarle a su cargo? 2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevis-
Qu habilidades y conocimientos posee usted? ta que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o
Cul es su deporte favorito? interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. Elambien-
Cmo se siente trabajando con otras personas? te del que hablamos es de dos tipos:
Consigue amistades con facilidad?

Fsico. Ellocal de la entrevista debe ser conortable y estar destinado

Figur6.11 Preguntas ms empleadas en la entrevista de seleccin.
slo a ese fin;sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea,
Fuente: adaptado de William B. Werther, Jr., Keith Davs, Personnel Management and Human Resources, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir
NuevaYork,McGraw-HiII,
19B1, p. 161. el desarrollo de la entrevista.

Psicolcigico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas
deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones
estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan
o imposiciones ..
hacia el esquema de entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las pre-
guntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas slo en cuanto a las
En una entrevista, la espera es inevitable. Enconsecuencia, debe haber
respuestas). Lasentrevistas no dirigidas estn a cargo de los gerentes, que
sillas suficientes en la sala de espera. sta debe contar con abundantes
-en la secuencia del proceso selectivo- son los entrevistadores finales.
256 Parte JII - Subsistema de provisin de recursos humanos
peridicos, revistas y textos, en especial peridicos internos o informa.
cin sobre la organizacin.
3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapa
fundamental del proceso en que se obtiene la informacin que ambos
actores, entrevistador y candidato, desean. La entrevista involucra dos
personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel
de interaccin debe ser bastante elevado y, sobre todo, dinmico. El
entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de
estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroali-
mentacin) para elaborar nuevas preguntas (estmulos) que le permi-
tan retroalimentar el proceso, y as sucesivamente. Asf como el
entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la
que el aspirante requiera para tomar sus decisiones. Una parte impar.
tante de la entrevista consistir en proporcionar informacin al aspi.
rante sobre la oportunidad que existe y sobre la organizadn, con la
intencin de trasmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su
inters.
Elproceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos (el mate-
rial y el formal) que estn estrechamente relacionados.
Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjun-
to de informacin que el candidato suministra de s mismo sobre sus
estudios, experiencia profesionat situacin familiar, condicin
socioeconmica conocimientos e intereses aspiraciones personales,
etc. Toda esta informacin reposa en la solicitud de empleo o curricu/um
vitae presentada por el candidato, la cual se ampla y aclara en la entre-
vista.
Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal. Esla mane-
ra como reacciona en una situacin:modo de pensar actuar}sentir,grado
de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se
pretende en este aspedo es tener un cuadro de las caractersticas del
candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.
En la conduccin de la entrevista, el entrevistador debe considerar
estos dos aspectos -material y formal- para que la evaluacin de los re-
sultados sea adecuada. En la entrevista, el candidato provoca una impre-
sin sobre cmo se comporta, y ofrece la informacin solicitada sobre su
historia personal y su carrera profesional.
Seleccin de personal . 257
Conoce bien el cargo que se pretende ocupar.
Conoce la organizacin en profundidad, sus fortalezas y debilidades.
No trata de supervalorar la organizacin frente al candidato.
Lee el curticulum vitae del candidato antes de la entrevista.
Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organizacin.
Se interesa por el candidato como persona.
Est feliz por pertenecer a la organizacin.
Se muestra sincero, corts y puntual y liene personalidad que impacta.
Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo.
Procura hacer una evaluacin en seguida de la entrevista.
Figura 6.12 Pertil del entrevistador ideal.
Fuente: adaptado de John E. Steele, A Profile of the Ideal Recruiler, en Personnef Journal, febrero de
1977, pp. 56.59.
Elcuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no
imperativo. Esto quiere decir que la entrevista debe ser tan objetiva como
sea posible para obtener una buena visin del candidato en el tiempo
que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinada
cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiem.
po necesario, y ste varfa con cada candidato.
4. Terminacin de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarro-
llarse libremente, sin obstculos ni timideces. La entrevista es una con.
versacin corts y controlada. Laterminacin de la entrevista debe ser
corts: el entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la
entrevista termin. Sobre todo, debe proporcionar al candidato infor.
macin sobre la accin futura y cmo ser contactado para saber el
resultado.
S. Evaluacin del candidato. A partir del momento en que el entrevista.
do salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea
de evaluacin del candidato, puesto que los detalles estn frescos en
su memoria. Si no tom nota, debe registrar los detalles. Si utiliz
una hoja de evaluacin, debe ser verificada y completada. Al final
deben tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato: si fue
rechazado o aceptado, y cul es su colocacin respecto de los otros
aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es definitiva, podr hacer.
se de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los dems
aspirantes.
 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursoS humanos Seleccin de personal 259
258

CURRICULUM VITAE
Ricardo de Almelda Saares
26 aos
Analista de sistemas
Brasileo Sottero
Fecha y lugar de nacimiento: 25/09/1966 - Campinas SP
Rua Rui Barbosa, 541. Ap. 52, Sao Paulo,SP 04796-000
Tei.: (011)5143-2252
Figura 6.13 Etapas de la entrevista de seleccin.
A. Estudios:
Universidade Maior de Sao Paulo - Facultad de sistemas
En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de com- Curso de posgrado en anlisis de sistemas. 1993
paracin, y e[ entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisin Universidade Maior de Sao Paulo - Facultad de Sistemas
(presentacin de resultados coherentes) y cierta validez (medicin exacta Curso de pregrado en anlisis de sistemas. 1989
de [o que se pretende verificar), al igual que cuando se utiliza cualquier B. Calificacin profesional:
otro instrumento de medida confiable. Lgicamente, su margen de error
Experiencia en redes Unix, Internet e Intranet
(to[erancia o varianza respecto de las medidas) es mucho mayor, dada [a Conocimientos de informtica, multimedia y tecnologla informtica
intervencin del elemento humano. El entrevistador debe ser como el fiel
de la balanza que compara con objetividad las caractersticas ofrecidas C. Experiencia laboral:
por el candidato con [os requisitos exigidos por e[ cargo. InterAtlantic Como e Ind.:
Gerente de procesos de informacin. Junio de 1993 a agosto de 1996
Compaia Brasilea de Metales:
Analista de sistemas - Diciembre de 1989 a abril de 1993
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD SupelVisor de procesamiento de datos. Marzo de 1985 a diciembre de 1989
AMF Internacional:
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para eva- Digitador- Abril de 1984 a febrero de 1965
[uar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante D. Pasantas o visitas:
e[ estudio, la prctica o e[ ejercicio. Buscan medir e[ grado de conocimien-
Compaa Brasilea de Metales
tos profesionales o tcnicos exigidos por e[ cargo (nociones de contabili- Aprendizaje en todas las reas operacionales y administrativas de la empresa,
dad, informtica, ventas, tecnologa, produccin, etc) o el grado de entre junio y diciembre de 1989
capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del conductor de
E. Otros cursos y actividades:
camin, [a telefonista, la digitadora, el operador de mquinas. el operador
de ca[culadoras, etc). Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o Convencinde la Sucesu, 5 a 12/06/1994 en Campinas- SP.
Curso avanzado de ingls, en el Centro de Cultura Inglesa, Sao Paulo, 1993.
de capacidad, razn por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la Curso avanzado de Internet, en Intercom, Sao Paulo, 1995.
manera de aplicarlas, el rea abarcada y [a forma de elaboracin. Curso de dinmica de grupo, en Interiace, Sao Paulo, 1996.

F.ldiomas:

Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas Ingls:fluido

Espaol:fluido
Francs: buenos conocimientos
Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se Alemn: conocimientos bsicos
asemejan a la entrevista, pero en stas se formulan preguntas ora [es
especficas que tienen como objetivo respuestas orales especificas. Figura 6.14 Cmo elaborar un curn'cu/um vi/ae.

Ji
 Seleccin de personal 2&1
2&0 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos

Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas.
En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir
los conocimientos adquiridos.
De realizacin. Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de un traba.
jo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como
una prueba de digitacin, de taquigrafa, de diseo, de manejo de un
vehculo o de fabricacin de piezas.
_ Test con espacios abiertos para completar (preguntas con espacios
para completar).
_ Test de seleccin mltiple (con tres, cuatro o cinco alternativas de
respuestas a cada pregunta para reducir la probabilidad de acierto
al azar).
_ Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios pases
enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el
otro).

Los tests permiten medir extensin y amplitud de conocimientos y

Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos abarcados posibilitan su aplcacin (rpida y fcil) y calificacin (rpida, fcil y obje-
tiva).
Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales.
Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e tems en forma de test.
Pruebas especificas. Indagan conocimientos tcnicos directamente re.
lacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo, si el cargo es quo --~I""""""'"""""~l~~
mico de produccin, la prueba de conocimientos especificos tratar -'.
JI ~~". .
t ....~
oo.". )(maJ>
... _.
.;;-..__-==-....:. -r

los temas de esta especialidad. Preguntas amplias y extensas Preguntas focalizadas y especificas
Respuestas indeterminadas Respuestas determinadas y cortas
~omJi1J9 Examina un sector especfico de la Examina todo el campo de la materia
Clasificacin en cuanto a la manera como se elaboran Q;~li1~ materia
Puede ser improvisada; es rapida Planeacin cuidadosa
las pruebas Aprecia la organizacin de Ideas Permite el acierto al azar
=:.:..:.-- ..:.. . ..
Condiciones indeterminadas de la Condiciones determinadas y cons-
Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser im.
~,t3!fj\\@ aplicacin tantes de la aplicacin
provisadas, pues no exigen planeacin. Abarcan un nmero menor de Requiere tiempo para la aplicacin Poco tiempo para la aplicacin
<ltoil.WS$J;lil
preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demora. Dificultad y demora en su aplicacin Aplicaciones sencillas y rpidas
das. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan slo -""'-. _.
Exige conocimiento especial del Evaluacin automtica y fcil me-
una pequea extensin del campo de conocimientos. Su evaluacin y evaluador. Evaluacin difcil. diante plantillas de evaluacin
';j)>{'l\f1ilJJ
correccin son subjetivas y exigen tiempo. Las pruebas discursivas, lII~~ Evaluacin dilatada y subjetiva Evaluacin rpida y objetiva
explicativas o tradicionales se aplican ampliamente en las escuelas o Criterio subjetivo y variable Criterio predeterminado y objetivo
colegios en las pruebas bimestrales o semestrales. ,.,,-,.
-----'>:. .-=---"<

Figura 6.15 Comparacin entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas.
Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya
aplicacin y correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, ,
tambin denominadas tesIS, implican una planeacin cuidadosa para Pruebas psicomtricas
transformar las preguntas tradicionales en tems de pruebas. Los princi- '~

pales tems son: ~ Eltrmino designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas

_ Test de alternativas simples (verdadero-falso, s-no, ete.). Tiene 50%

,f para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimien-
tos, etc. La prueba psicomtrica es una medida de desempeo o de eje-
~
de probabilidad de acierto al azar. cucin, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de seleccin
262 Parte 11I Subsistema de provisin de recursos humanos
o escritas, En general se utiliza para conocer mejor a las personas con
miras a tomar la decisin de admisin, orientacin profesional, evalua-
cin profesional, diagnstico de personalidad, etc. Las pruebas
psicomtricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de mues-
tras del comportamiento de las personas, Su funcin es analizar dichas
muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con
patrones estadsticos,
+ Predisposicin natural para determinada
Figura 6,16 Aptitud, como base de la capacidad,
El resultado de la prueba psicomtrica de una persona se compara
con los estndares de resultados obtenidos por una muestra representati-
va de personas, y se expresa en percentiles, Las pruebas psicomtricas se
centran principalmente en las aptituds para determinar cunto de stas
tiene cada persona, con la intencin de generalizar y prever ese compor-
tamiento en determinadas formas de trabajo,
Laspruebas psicomtricas se basan en las diferencias individuales (que
pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad) y analizan cmo y
cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de indivi-
duos tomado como patrn de comparacin, Los resultados de las prue-
bas (le una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se
les asignan valores, en percentiles, en relacin con el patrn o estndar
de comparacin,
En tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capa-
cidad de realizacin de una persona, las pruebas psicomtricas hacen
nfasis en las aptitudes individuales, Existe gran diferencia entre aptitud y
capacidad, La aptitud nace con las personas, es innata y representa la
predisposicin o potencialidad de la persona para aprender determinada
habilidad de comportamiento, La aptitud, por ser innata, puede pasar
inadvertida a la persona, que deja de utilizarla durante toda la vida, En
consecuencia, la aptitud es una habilidad latente o potencial en la perso-
na, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la prctica,
Seleccin de personal . 263
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad
o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud
mediante el entrenamiento, la prctica o el ejercicio, La capacidad est
plenamente disponible y se halla lista para que la persona la utilice en sus
actividades.
Mientras una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diag-
nstico real de las habilidades de la persona, una prueba de aptitud pro-
porciona un pronstico de su potencial de desarrollo,
Habilidad adquirida para realizar determi-
actividad o tarea nado trabajo o tarea
Existe sin ejercicio, entrenamiento o apren- Producto del entrenamiento o del aprendi-
dizaje previo zaje
Se evala por comparaciones Se evala mediante el rendimiento en el tra-
Permite pronosticar el futuro del candidato bajo
en el cargo Se refiere a (a habilidad real del individuo:
Con el ejercicio o entrenamiento, se transo permite diagnosticar el presente
forma en capacidad . Es el resultado de ejercitar o entrenar la
Predisposicin general o especfica a per- aptitud
feccionarse en el trabajo Es la disposicin generala especfica para
Posibilita la orientacin hada determinado el Ira bajo actual
cargo en el futuro Posibilita la ubicacin inmediata en deter-
Es el estado latente y potencial de compor- minado cargo
tamiento Es el estado actual del comportamiento
Figura 6.17 Diferencias entre aptitud y capacidad,
Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofrece
Thurstone, quien desarroll la teora multifactoriaL Segn esa teora, la es-
tructura mental de la persona la conforma una cantidad relativamente pe-
quea de grandes factores ms o menos independientes entre s, cada uno
de los cuales corresponde a una aptitud, Thurstone defini siete factores
especficos, a los que aadi un factor general (factor G) al que denomin
inteligencia general. que rige y complementa todas las aptitudes, Luego
organiz6 una serie de pruebas para medirlos. Los factores especilicos son:
l. Factor Va comprensin verbal, Relacionado con la facilidad en el em-
pleo adecuado de las palabras. Tambin se llama aptitud verbal e inclu.
ye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen
lectura, analogas verbales, ordenamiento de frases, vocabulario, etc.
r .. ", ."

"
"

I
264 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 265

Es el factor que ms abunda en escritores, poetas y personas que sao

ben utilizar las palabras. Nombre Fecha-l-l_

2. Factor W o fluidez verbal (word fluency). Fluidez verbal o facilidad de

Pruebas psicomlricas: Percentiles:
hablar. Se encuentra ms en oradores, vendedores y personas que
hablan bien.
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

3. Factor N o numrico. Se relaciona directamente con la rapidez y exac- 1. Factor G

titud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. Abunda ms
en las personas que hacen clculos mentales con rapidez.
2. Factor V

4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones es-

paciales en dos y tres dimensiones. Factor abundante en proyectistas, 3.Factor W
diseadores, conductores de camiones y personas que realizan clculos
geomtricos o proyecciones mentales respedo de espacio y dimensin. 4. Factor N

S. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorizacin, que 5.FactorS

puede ser visual (imgenes, smbolos, palabras escritas, ete.) o auditiva
(palabras escuchadas, sonidos, msica, ete.) 6. Factor M

6. Factor P o rapidez perceplUaf. Es la habilidad para percibir con rapidez 7. Factor P

y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y
diferencias. Tambin se denomina aptitud burocrtica o atencin con- 8. Factor R
centrada. Se halla ms en empleados que trabajan con nmeros y le-
tras (digitadores, auxiliares de oficina, ete.)
Figura 6.18 Resultados de pruebas psicomtricas.
i. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las
partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Para cada factor. existen una o ms pruebas psicomtricas especficas. Obreros rasos Nivel intelectual medio
Normalmente, los candidatos presentan una serie de pruebas psicomtricas Factor P
para evaluar sus diversas aptitudes. Para medir el factor G se aplican prue- Destreza manual y digital
bas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho nfasis en la denomi. Obreros de linea de montaje Nivel intelectual intermedio
nada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptacin del Faclor P
Destreza manual y digital
comportamiento emrrcional de la persona. FactorS
Cada cargo exige que el ocupante tenga determinadas aptitudes es-
pecficas. Las pruebas psicomtricas adecuadas para medir las aptitudes Encargado de seccin Nivel intelectual medio superior
Factor V
que debe tener el aspirante al cargo se establecen de acuerdo con la ficha Factor W
profesiogrfica, que determina el perfil del candidato ideal. Enconsecuen. Factor R
cia, es comn encontrar diversas series de pruebas para cada cargo.
Figura 6.19 Series de pruebas psicomtricas.

l
~.
266 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
Las pruebas psicomtricas presentan dos importantes caractersticas,
que las entrevistas no consiguen alcanzar:
a. Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta
la variable que se pretende medir. Una prueba de seleccin es vlida
cuando logra pronosticar el desempeo futuro de la person' en el
cargo.
b. Precisin. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejan-
tes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es preci-
sa cJando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la
menor desviacin estndar alrededor de la media de los diversos resu"
tados obtenidos. Una prueba es poco precisa cuando los resultados
obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.
Eldesafo radica en lograr que los instrumentos empleados en el pro-
ceso de seleccin presenten caractersticas de validez y precisin: que
tanto la entrevista como las pruebas de conocimientos sean vlidas y pre-
cisas, y consigan medir lo que se pretende medir en los candidatos y que
sus aplicaciones repetidas sean coherentes entre s y no presenten desvia-
ciones ni discrepancias notorias.
Pruebas de personalidad
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) o por
el temperamento (rasgos heredados o genotpicos). Un rasgo de persona-
lidad es una caracterstica marcada que distingue a una persona de las
dems.
Las pruebas de personalidad son genricas cuando revelan rasgos
generales de la personalidad, a manera de sntesis; reciben el nombre de
psicodiagnsticos. En esta categora entran las llamadas pruebas expresi-
vas (de expresin corporal), como el PMK (psicodiagnstico miocintico
de Mira y Lpez) y las denominadas pruebas proyectivas (proyeccin de
la personalidad), como el psicodiagnstico de Rorschach, la prueba de
percepcin temtica, la prueba de rbol de Koch, la prueba de la figura
humana de Machover, la prueba de Szondi, etc.
Las pruebas de personalidad son especfficas cuando investigan deter-
minados rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocio-
Seleccin de personal 267
nal, frustraciones, intereses, motivaciones, etc. Esta categora incluye los
inventarios de intereses, de frustracin y de motivacin. Tanto la aplica-
cin como la interpretacin de las pruebas de personalidad exigen la par-
ticipacin de un psiclogo.
Tcnicas de simulacin
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento individual y
aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de
ejecucin a la accin social. Su punto de partida es el drama, que significa
reconstruir en un tablado -contexto dramtico- el momento presente, el
aqu y ahora, el acontecimiento ms cercano a la realidad que se preten-
. de estudiar y analizar. De este modo, al representar una escena, el prota-
gonista asume un papel (ro/e-playing) y permanece en un tablado circular
rodeado de otras personas -contexto grupal- que asisten a la represen-
tacin y pueden o no participar en la escena. Las tcnicas de simulacin
son, bsicamente, tcnicas de dinmica de grupo. La principal tcnica de
simulacin es el psicodrama, basado en la teora general de roles: cada
persona representa [os roles que ms caracterizan su comportamiento,
bien sea de manera aislada o en interaccin con otra u otras personas.
Establece vnculos habituales o intenta establecer nuevos vnculos. Acta
aqu y ahora como lo hace cotidianamente, lo cual permite analizar y
diagnosticar su esquema de comportamiento.
Las tcnicas de simulacin abrirn un campo interesante para la selec-
cin de personal. Las caractersticas humanas y el potencial de desarrollo
que revelan las tcnicas de seleccin tradicionales deben esperar su con-
firmacin u objecin despus de algn tiempo de ejercicio del cargo, ya
que no investigan el comportamiento de lacto de los candidatos ni sus
interacciones con personas, situaciones y desafos. Algunas empresas uti-
lizan tcnicas de simulacin como complemento del diagnstico: junto
con los resultados de las pruebas psicolgicas y las entrevistas, el aspiran-
te debe dramatizar un acontecimiento generalmente relacionado con el
futuro papel que desempear en la empresa, para que pueda suministrar
una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el
cargo. Estas tcnicas se utilizan bastante en los cargos que exigen muchas
relaciones interpersonales, como direccin gerencia, supervisin, ventas,
compras, contactos, etc. La posibilidad de error, intrnseca a cualquier
sistema de seleccin, puede reducirse de modo sensible; incluso el mis-
mo aspirante podr darse cuenta de su adaptacin o no al cargo pretendi-
 T
I
268 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos Seleccin de personal 269
I
do, simulando una situacin que deber enfrentar ms tarde. La simula. ma de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsa-
cin fomenta la retroalimentacin y favorece el autoconocimiento y la ble de la decisin aplicar al candidato otra tcnica selectiva. En la se.
autoevaluacin. Las tcnicas de simulacin deben ser dirigidas por psic. leccin secuencial en dos etapas se exige una decisin definitiva
logos y no por legos. despus de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de seleccin de
personal, sujeto a errores y distorsiones.

EL PROCESO DE SELECCiN
La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de va.
rias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las
primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas;
al final se hallan las tcnicas ms complejas y costosas.

Fase 9: Decisin final de admisin

Fase B: Aplicacin de tcnicas de simulacin
Fase 7: Entrevista de seleccin con el gerente
Fase 6: Aplicacin de pruebas de personalidad
Fase 5: Aplicadn de pruebas psicomtricas
Fase 4: Entrevista de seleccin
Fase 3: Aplicacin de pruebas de conocimientos
Fase 2: Entrevista de clasificacin
Fase 1: Recepcin preliminar de candidatos

Figura 6.20 Proceso de seleccin como secuencia de etapas de dificultadcreciente.

Dado que en general se emplea ms de una tcnica de seleccin, las
alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de
'complejidad que exija el cargo vacante. Entre las prinCipales alternativas
de procesos de seleccin se encuentran:
Figura 6.21 Sistemas de seleccin en una y en dos etapas.
c. Seleccin secuencial en tres etapas. Proceso de seleccin que incluye
una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de
seleccin.

a. Seleccin en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados
de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una
prueba de conocimientos. Es el tipo ms sencillo e imperfecto de se.
leccin de personal.
b. Seleccin secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la infor.
macin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar
o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del progra.
d. Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas. Emplea mayor cantidad
de tecnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial siem-
pre es, en trminos utilitarios, superior a la seleccin en una sola etapa.
La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminu.
cin del costo de la obtencin de la informacin, que se efecta por
etapas, segn la necesidad del caso. Los mtodos secuenciales se re-
comiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de
las pruebas que exigen exmenes y evaluaciones individualizados. Si

Ji
 "

I
I
Seleccin de personal 271
270 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos

no estuviesen de por medio los gastos en la obtencin de infor.

macin, sera preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los I
candidatos, sin hacer distincin y sin importar el tamao ni la ex. I

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tensin.

Entrevista
.lnic!~,!.:;:""
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Figura 6.23 Proceso de provisin de personal.

Evaluacin y control de resultados

El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en
~~,_~!llrevlsta
,~;'~_~'jnlciat hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas
~;~-~f.'.~);~'
...
de conocimientos que sean vlidas y precisas agilizar la seleccin, contar
con un mnimo de costos operacionales, involucrar las gerencias y susequi-
pos en el proceso de seleccin de candidatos, etc. La eficacia consiste en
lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia
Pruebas <: la empresa y, sobre todo, mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas
Admisi'ri de personalidad J +
+ adquisiciones de personal. Sin embargo, cabe formular la pregunta cmo
sabemos que dotamos de eficiencia y eficacia al proceso de seleccin de
personal? Uno de los principales problemas que se presentan en la adminis-
Figura 6.22 Sistemas de seleccin en tres y en cuatro etapas. tracin de un proceso es precisamente medir y evaluar su funcionamiento
por medio de sus resultados, es decir, de sus salidas. Slo con esa retroa;i-
mentacin es posible saber si es necesario intervenir para corregir los erro-
res y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez ms.
En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las per-
Para medir la eficiencia del proceso, deber establecerse la siguiente
sonas de manera participativa y democrtica, se observa que la tecnolo-
estructura de costos, la cual permite un anlisis adecuado:
ga est en baja, en tanto que el humanismo est en alza. Esto significa
que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de perso-
a. Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos
nalidad) en la seleccin de las personas. Las pruebas no pierden su im-
de provisin de personal, sus salarios y beneficios sociales, as como el
portancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la
tiempo del personal de lnea (los gerentes y sus equipos) aplicado en
conduccin de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los
las entrevistas con los candidatos.
candidatos.
Tomada la decisin final de admitir al candidato, ste debe ir al
b. Costos de operacin_ Incluyen llamadas telefnicas, telegramas, corres,
examen mdico de admisin, y se le revisa su experiencia laboral y
pondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados
profesional.

J .
 ~
272 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
(agencias de reclutamiento, consultoras, ete.), anuncios en diarios y
revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exmenes mdi.
cos de admisin, servicios de informacin de experiencia de los candi.
datos, etc.
c. Costos adiciona/es. Otros costos como equipos, software, mobiliario,
instalaciones, etc.
Gran parte de lo estudiado en la seccin relacionada con la rotacin
de personal puede aplicarse a la evaluacin y control de los resultados de
la seleccin.
Para medir la eficacia del proceso de seleccin es muy til el empleo
del cociente de seleccin, calculado mediante la ecuacin
Nmero de candidatos admitidos
Cociente de seleccin:: ------------ X 100
Nmero de candidatos examinados
Elcociente de seleccin (tasa de seleccin) es la razn entre el nme-
ro de candidatos admitidos y el nmero de candidatos sometidos a las
tcnicas de seleccin. A medida que el cociente de seleccin disminuye,
aumentan su eficiencia y su selectividad ..En general, el cociente de selec-
cin experimenta cambios por la situacin del mercado de oferta y de-
manda de recursos humanos como ya se estudi anteriormente.
Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de
provisin de personal:
a. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.
b. Costo de admisin (costo per cpita).
e. Costo de admisin por fuente de reclutamiento.
d. Total de admisiones.
e. Total de admisiones por fuente de reclutamiento.
f. Calidad de reclutamiento por fuente.
g. Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
h. Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente
a 105 rechazados.
J...
Seleccin de personal 273
i. Anlisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente
al rendimiento observado.
j. Total de admisiones por anuncio.
k. Costos diferenciales por fuente.
1. Costo total de las operaciones de reclutamiento y seleccin.
No obstante el elevado costo operacional, la seleccin de personal
trae importantes y enormes beneficios a la organizacin:
a. Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfaccin de
stas con el empleo.
b. Rapidez en la adaptacin e integracin del nuevo empleado a las nue-
vas funciones.
c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin sis-
temtica de los mejores talentos.
d. Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente re-
duccin de la rotacin de personal.
e. Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad
del personal.
f. Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevacin de la moral.
g. Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facili.
dad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas activida-
des exigidas por la innovacin.
La seleccin de personal tambin deja importantes beneficios para las
personas:
a. Aprovecha al mximo las habilidades y caractersticas de cada persona
en el trabajo.
b. lo anterior favorece el xito potencial en el cargo.
e. Eleva la satisfaccin de las personas porque encuentra la actividad ms
indicada para cada individuo.
d. Evita prdidas futuras en la reubicacin o la sustitucin de personas,
debido al fracaso probable en el cargo.
Para que haya mejoramiento continuo en el proceso de provisin de
recursos humanos es necesario que no est estrictamente condicionado
274 Parte 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
., .~ Seleccin de personal . 275

por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provo-

car rigidez e inflexibilidad, Como todo sistema, el proceso de provisin 'EMAS"el:jiN""Crp.:
de personal es vivo, adaptable, y debe ser gil y flexible, Adems, debe
descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a Seleccin Modelo de colocacin
los gerentes de lnea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y Modelo de seleccin Modelo de clasificacin
seleccin de personal, Es impresionante la correlacin que existe entre Comparacin Incidentes crticos
empresas exitosas y el hecho de que -en una posicin de administracin Hiptesis de trabajo Ficha profesiogrfica
participativa- stas deleguen por completo el proceso selectivo en los Especificaciones del cargo Entrevista
gerentes y sus respectivos equipos de trabajo, La administracin Prueba de seleccin Prueba
participativa se caracteriza porque descentraliza la administracin de pero
Tcnicas de seleccin Tcnicas de simulacin
sanas, con el fin de que cada gerente se convierta en gestor de personas, Pruebas de conocimientos Prueba psicomtrica
en gestor de sus subordinados, As mismo, cada gerente administra los Prueba de personalidad Capacidad
dems recursos con ayuda de su equipo de trabajo, En las organizaciones Aptitud Psicodrama
exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el Cociente de seleccin
personal. La administracin participativa parte del supuesto de que todas
las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuen.
cia, nada es ms lgico que los propios equipos sean responsables en la
decisin respecto de quines sern sus futuros miembros y colegas, .. , .. " . ~.

1, Explique la seleccin como proceso de comparacin, decisin yelec.

'!i~ cin.
2. Compare los modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de can.
didatos,
Elreclutamiento y la seleccin son parte de un mismo proceso: el suminis.
3, Compare el flujograma convencional del proceso de reclutamiento y
tro de RH, La seleccin es un proceso de comparacin entre dos varia.
seleccin con el flujograma del modelo de clasificacin,
bies: requisitos exigidos por el cargo vacante versuscaractersticas ofrecidas
4, Cmo se lleva a cabo la recoleccin de informacin respecto del
por los candidatos, La seleccin tambin es un proceso de decisin y
cargo por proveer?
eleccin en que pueden utilizarse tres modelos: de colocacin, de selec.
S, Qu es ficha profesiogrfica?
cin y de clasificacin, En todos los casos la situacin es una responsabi.
6. Comente las fases de la entrevista de seleccin,
lidad de lnea y una funcin de staff,Elprimer paso de la seleccin consiste
7, Qu caractersticas, ventajas y desventajas tienen las pruebas objeti.
en obtener informacin acerca del cargo a proveer (mediante el anlisis
vas en comparacin con las pruebas tradicionales de conocimientos
del cargo, del requerimiento de personal, ete.); el segundo es la obten.
o de capacidad?
cin de informes acerca del candidato mediante la aplicacin de tcnicas
8, Cules son los principales tipos de tems utilizados en la elaboracin
de seleccin: entrevista, pruebas de conocimientos o de capacidad, prue-
de una prueba?
bas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin, As
9, Escriba las principales diferencias entre aptitud y capacidad, Cmo
mismo, el proceso de seleccin puede encadenar esas tcnicas de selec.
pueden evaluarse o medirse?
cin en etapas secuenciales (una, dos, tres, o ms), dependiendo de la
10, Explique la teora multifactorial de Thurstone y los principales factores,
exactitud y la precisin que se pretendan alcanzar. La evaluacin de los
11, Qu son tcnicas de simulacin y pruebas de personalidad?
resultados de la seleccin puede hacerse mediante ciertos indicadores
12, Explique las alternativas del sistema de seleccin,
genricos o mediante el cociente de seleccin,
13. Cmo se evalan los resultados de la seleccin de personal?

.J.l
276 Parle 11I - Subsistema de provisin de recursos humanos
.".
, '~
l/Cmo selecciona Alcoa"*
Eldirector de recursos humanos de Aleoa Aluminio S, A. defiende la idea de
que el proceso de seleccin de candidatos a un empleo debe ser sistematiza.
do, principalmente si es de gran escala y coincide con una fase en que hay
mucha disponibilidad de fuerza laboral, como OCurreen la actualidad, La
oportunidad de poner en prctica la propuesta surgi cuando Aleoa, en me-
dio de diversos programas de expansin y adquisicin de otras empresas,
empez a utilizar el computador para seleccionar los mejores candidatos.
La firma, que al principio posea una fbrica de aluminio en la ciudad
minera de Po,os de Caldas, asumi en poco tiempo el control de
Termocanad (fabricante de cables, tambin en Po,os de Caldas), se aso-
ci con ASA (Aluminio S. A. Repujado y Laminacin), en Pernambuco,
inici la construccin de una fbrica de polvo de aluminio en Po,os y
construy la mayor fbrica de aluminio del pas, en Sao Lufs,capital del
estado de Maranhao, Como consecuencia de ese crecimiento acelerado,
la planta de personal de la empresa pas de cuatro mil a seis mil personas,
Dos mil ingenieros, De esta manera naciQ el PSPC (preseleccin por como
putador), programa administrado por el departamento de recursos huma.
nos, cuya finalidad es evitar que se mantenga gran cantidad de hojas de
vida en los archivos tradicionales, instruir a los que trabajan en la selec-
cin de nombres y dar "ms seriedad" a este trabajo, "muy dependiente
de la irritabilidad, el cansancio y la subjetividad de los seleccionadores",
ElPSPC, desarrollado en la mismaAlcoa, utiliza los equipos de la empresa
y sigue una programacin de sistemas sencilla, Loscandidatos son reclutados
mediante anuncios en los diarios, y [os datos (escolaridad, experiencia y ca.
ractersticas personales) suministrados se introducen en el computador para
compararlos con [os requisitos del cargo por proveer, Elcomputador elabora
las listas de los candidatos que ms se aproximan a los requisitos. Al poco
tiempo de ser establecido, el PSPC dio muestras de su utilidad: A[eoa ofreci
16 cargos para ingenieros y recibi dos mil hojas de vida,
Otras aplicaciones. Este programa no slo fue creado para administrar me-
jor el cubrimiento inmediato de las vacantes, sino que tambin se utiliza
Tomado de la revista Negcios em hame, No. 243, 27 de enero de 1982, p. 56, con
autorizadn de Editora Abril.
-.
Seleccin de personal 277
para almacenar informacin acerca de profesionales que podran trabajar
en la fbrica en el futuro, Cuando se implant el PSP(, el departamento de
RH tena cerca de cuatro mil hojas de vida de personas (del estado de
Maranhao, en su mayora) interesadas en ingresar a Alcoa, La simple publi.
cacin de un anuncio bajo el lema de "Maraense, vuelve a casal! en algu-
nas capitales, provoc la presentacin de ms de tres mil hojas de vida, La
suma de las que estn registradas en el computador se acerca a diez mil.
Adems de las ventajas cuantificables, como ahorro de tiempo, el PSPC
ofrece ventajas mucho ms importantes, como contribuir a que la se[ec.
cin sea ms justa, desde el punto de vista del empleado, y ms eficiente,
desde el punto de vista de la empresa, Como si esto fuera poco, el PSPC
tiene su propia metodologa y la utiliza en otras ap[icaciones, como la
reestructuracin del escalafn de los empleados que pertenecen a la em.
presa, De este modo, se dio mayor coherencia a los planes de
reclasificacin de cargos, promocin y sucesin,
Elgerente de recursos humanos de Metalrgica Santa Rita S, A. (Mesarisa),
Alberto Oliveira, haba presentado a la direccin un excelente plan de
reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del
departamento de eompras, un jefe de programacin de materiales y un
supervisor de compras tcnicas. Este ltimo cargo reporta al gerente del
departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial, en tan.
to que el jefe de programacin de materiales est subordinado al gerente
del departamento de produccin, Los candidatos no tardaran en apare-
cer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, de.
bido a la oferta en el mercado'de trabajo para esa clase de profesionales.
Alberto Oliveira no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos,
porque fueron creados ecientemente, y no saba cmo recolectar la in-
formacin al respecto para configurar las especificaciones que se exigi.
ran a los aspirantes, Incluso no haba pensado en qu tcnicas de seleccin
empleara y qu preguntara a los candidatos; tampoco haba pensado en
cul sera la secuencia del proceso de seleccin, aunque vea que era una
excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de
planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, cmo presentar y
detallar el asunto?