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PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015] Royaume du Maroc Université Ibn Tofail Ecole Nationale de Commerce

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

Royaume du Maroc

Université Ibn Tofail

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Kenitra

Le rôle de la gestion budgétaire et des tableaux de bord dans le pilotage et l’amélioration de la performance de l’entreprise Cas de SEWS-MFZ

Projet de fin d'étude Effectué au sein de la société «SEWS-MFZ»

d'étude Effectué au sein de la société «SEWS-MFZ» Du 2 Mars au 29 Mai 2015 Filière

Du 2 Mars au 29 Mai 2015 Filière : Gestion Financière et Comptable

Préparé par :

ZOUITA Kods

Encadré par :

M. MOUTAHADDIB Aziz,

Professeur d’enseignement supérieur

M. RIOUAA Bousselham, Manger

du contrôle de gestion

Année universitaire : 2014/ 2015

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REMERCIEMENTS

La réalisation de ce projet de fin d’étude n’aurait pas été possible sans l’intervention, consciente, d’un grand nombre de personnes qui n’ont pas cessé de me guider et de m’offrir leur aide tout au long du stage.

Tout d’abord je tiens à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux qui m’a fourni la force et la patience pour l’achèvement du projet.

En second lieu, Je voudrais adresser toute ma gratitude à mon encadrant pédagogique M. MOUTAHADDIB Aziz, enseignant chercheur à l’ENCG-K, pour sa patience, ses judicieux conseils, ainsi que son orientation.

Je tiens à remercier sincèrement Mon encadrant professionnel M. RIOUAA Bousselham, manger du contrôle de gestion, pour les conseils qu’il m’a prodigué, la patience et la confiance qu’il m’a témoigné, ainsi pour le temps qu'il a bien voulu me consacrer.

Mes remerciements s’adressent également à DAKCH Fatima et HMIMOU Salima, comptables au sein du département finance, pour leur disponibilité et soutien, aussi pour la facilitation d’obtention des renseignements et informations nécessaires à l'achèvement de ce travail.

Egalement je tiens à remercier LOUMIM Nawal et toute l’équipe du contrôle de

gestion pour leur aide et support.

Finalement, je remercie toutes les personnes que j’ai pu rencontrer au sein de la

société SEWS-MFZ pour leurs gentillesses et leur accueil.

.

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Sommaire

INTRODUCTION GENERALE

 

5

PARTIE 1

 

8

LA

GESTION

BUDGETAIRE

ET

LES

TABLEAUX

DE

BORD :

OUTILS

DE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

 

8

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE DEFINITIONS ET CONCEPTS CLES

11

SECTION 1 : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

11

SECTION 2 : LA PERFORMANCE DE LENTREPRISE

21

SECTION 3

: LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

29

CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE ET TABLEAU DE BORD- OUTILS INDISPENSABLE A LA REALISATION DES OBJECTIFS DU CONTROLE DE

GESTION

36

SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE

36

SECTION 2 : TABLEAU DE BORD

52

SECTION 3 : L’IMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

57

PARTIE 2

62

LE ROLE DE LA GESTION BUDGETAIRE ET LES TABLEAUX DE BORD AU

SIEN DE LA SOCIETE SEWS-MFZ

 

62

CHAPITRE 1 : APERÇU SUR LA SOCIETE ET LE SERVICE D’ACCUEILLE

64

SECTION 1

: PRESENTATION GENERALE DU GROUPE ET SA FILIALE SEI

 

64

SECTION 2 : SEWS-MFZ

 

72

SECTION 3

: LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA SOCIETE

 

76

CHAPITRE

2 :

LA

GESTION

BUDGETAIRE

ET LE

TABLEAU

DE

BORD

OUTILS INDISPENSABLES AU TRAVAIL DU CONTROLEUR DE GESTION DE

LA SOCIETE

80

SECTION 1 : LA GESTION BUDGETAIRE AU SIEN DE LA SOCIETE DACCUEILLE

80

SECTION 2

: LE TABLEAU DE BORD ET RESULTATS DE LA RECHERCHE

94

SECTION 3

: LIMPACT DE CES OUTILS SUR LA PERFORMANCE DE LA SOCIETE

98

CONCLUSION GENERALE

104

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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Interdépendance du contrôle avec les autres fonctions de la gestion

Figure 2 : Les niveaux de contrôle

Figure 3 : La démarche de contrôle dans un groupe décentralisé ; autocontrôle par les managers d’entité

Figure 4 : La démarche de contrôle dans un groupe décentralisé ; les différentes dimensions du pilotage global

Figure 5 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde

Figure 7 : structure organisationnelle

Figure 8 : Cybernétique du contrôle de gestion

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LISTE DES ABREVIATIONS

BPN : La budgétisation par nature ou ligne budgétaire

BPV : La budgétisation par variabilité

BPF : La budgétisation par fonction

BPC : Le budget par centre de responsabilité

BPA : Le budget par activité

BPP : La budgétisation par processus

BPO : La budgétisation par ouvrage, utilisant l’approche par projet

KPI: Key Performance Indicator

SEWS: Sumitomo Electric Wiring Systems

SEI: Sumitomo Electric Industries

DAF: Director of Accounting and finance

CDG: Contrôle de gestion

WMS: Warehouse Management System

DHS: Downsized harness system

DAP: Delivered At Place

MRP: Management Ressource Planning

IT : Le budget de l’information et technologie

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INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de la mondialisation industrielle obligeant les entreprises à faire face à une concurrence acharnée, les dirigeants se trouvent dans l’obligation de mettre en place une gestion rigoureuse, orientée vers la performance, le suivi des activités et des processus, aussi une meilleure évaluation des résultats. Dans ce sens le contrôle de gestion des entreprises connait des changements importants. Les professionnels parlent ainsi de plus en plus d’outils de mesure et de pilotage de la performance. La mesure de la performance tout comme la bonne circulation de l’information, est désormais une fonction cruciale pour l’entreprise. Alors, la gestion budgétaire et les tableaux de bord sont des partenaires incontournables.

Les données formalisées de ces outils deviennent donc dans cet univers incertain, une ressource significative pour les dirigeants. En effet, la gestion budgétaire et les tableaux de bord leur permettront de localiser les problèmes plus rapidement, d’évaluer la progression de la performance de l’entreprise, de mesurer l’atteinte d’objectifs et d’alerter sur les écarts, pour finalement les aider à la prise de décision rapide, efficace et efficiente tant sur le plan opérationnel que stratégique.

Généralement, la gestion budgétaire en tant que outil du contrôle de gestion, consiste à prévoir et élaborer les budgets nécessaires au fonctionnement de l’activité, donc anticiper l’avenir. Elle doit aussi assurer un suivi et une mesure régulière des réalisations.

Cependant, la gestion budgétaire se base uniquement sur des éléments financiers, donc elle ne permet de mesurer que la performance financière de l’entreprise. D’où vient la nécessité d’utiliser les tableaux de bord. En effet ces derniers représentent un excellent outil de suivi de l’activité, que se soit au niveau des réalisations financières au non financières. Puisque les tableaux de bord sont des documents récapitulatifs de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances, financières et non financières.

Dans ce contexte, SEWS-MFZ Etant une filiale de Sumitomo Electric wiring Systems Europe Ltd (SEWS-E), un groupe international bien structuré dont le siège se trouve dans le Staffordshire au Royaume-Uni, et aussi un important fournisseur de faisceaux de câblage et

des composants automobiles à l'industrie automobile européenne. elle s’est vue tirée vers le haut en termes de procédures et organisation du travail, de suivi et analyse des réalisations, de préparation des « Reporting » mensuels à transmettre au siège et de préparation des

laisse à comprendre que dès sa création, SEWS-MFZ s’est vue dotée de

quelques éléments de base pour la mise en place et la pratique du contrôle de gestion.

budgets…

Ceci

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Comme le service contrôle de gestion a pour vocation de participer au pilotage de la performance, ainsi de préparer des éléments reflétant la situation de la société et qui seront nécessaire lors de la prise de décision. La société mère a instauré et formalisé des outils et des mécanismes lui permettant de mesurer la performance du site d’une part. D’autre part ces outils et mécanismes doivent aussi permettre aux responsables du site de suivre et mesurer leurs propre performances, ainsi de détecter des pistes d’amélioration.

En effet, pour le cas de SEWS-MFZ, la société mère est considérée comme le client unique, puisque SEWS-MFZ ne fait que lui assurer la sous-traitance en matière des faisceaux électrique. Donc, la société mère est la source des bases du fondement de la gestion budgétaire.

En plus, le contrôle de gestion de SEWS-MFZ dispose de certains tableaux de bord élaborés par la société mère. D’une part, à l’aide de ces tableaux de bord la société mère se construit une idée sur la situation du site et mesure sa performance. D’autre part, ces tableaux de bord aide même les responsables du site, les managers locaux, à suivre leurs réalisations et à mesurer leur performance.

Dans ce cadre, nous avons choisi « Le rôle de la gestion budgétaire et des tableaux de bord dans le pilotage et l’amélioration de la performance de l’entreprise » comme projet de fin d’étude.

Problématique et hypothèses

Nous avons associé à notre thème la problématique suivante :

A quel point la gestion budgétaire et les tableaux de bord pourraient contribuer à l’amélioration du pilotage de la performance de l’entreprise ?

Dans un souci de clarification, il serait opportun de décliner la problématique en sous questions :

Pourrions-nous utiliser ces outils pour décliner la vision globale du groupe en objectifs stratégiques mesurables?

A quel point l’utilisation de ces outils, permet de mesurer de manière fiable la performance de l’organisation ?

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Méthodologie de travail

Afin de répondre à notre problématique, nous allons scinder notre recherche en deux volets :

Premièrement, nous allons mener une recherche théorique à travers laquelle nous allons essayer d’accentuer notre réflexion sur chacun des deux concepts, le contrôle de gestion et la performance organisationnelle d’une part et d’autre part de mettre l’accent sur deux outils utilisés par le contrôle de gestion à savoir : la gestion budgétaire et le tableau de bord.

Concernant le deuxième volet, nous allons mener une étude empirique à travers laquelle nous allons nous focaliser sur le rôle du contrôle de gestion, et particulièrement deux de ses outils, la gestion budgétaire et le tableau de bord, dans l’amélioration de la performance de la société SEWS-MFZ. Pour ce faire, mous allons mener des entretiens avec les managers des différents départements.

Le présent rapport est structuré en deux parties:

La première concerne la revue de littérature et de la recherche théorique, présentée en deux chapitres :

Le contrôle de gestion et la performance organisationnelle définitions et concepts clés

La gestion budgétaire et tableau de bord- outils indispensable à la réalisation des objectifs du contrôle de gestion

La deuxième partie concerne le volet pratique réalisé au sein de la société SEWS- MFZ, et concerne l’étude du rôle de la gestion budgétaire et les tableaux de bord :

Aperçu sur la société et le service d’accueille

La gestion budgétaire et le tableau de bord outils indispensable au travail du contrôleur de gestion de la société

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Partie 1

La gestion budgétaire et les tableaux de bord :

outils de pilotage de la performance

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Introduction

Depuis quelques années, Le contrôle de gestion connaît des mutations importantes. Ces évolutions modifient le positionnement de cette pratique dans les entreprises.

En effet, un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique.

Le contrôle de gestion est donc devenu la pierre angulaire, du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. Il a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation. Il est aussi une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose (l'augmentation des couts, et la désorganisation des services au sein de l'entreprise…)

Ainsi, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité lorsque les objectifs tracés sont atteints, et l'efficience lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.

Pour maitriser des situations de plus en plus complexes, le contrôle de gestion dispose de ses propre méthodes et outils tels que : la comptabilité avec deux composantes générale et

analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord

de façon optimal afin qu’ils permettent au contrôle de gestion de mesurer et piloter la

ces derniers doivent être exploités

etc.

performance de l’entreprise.

Pour mieux comprendre comment le contrôle de gestion peut piloter la performance en exploitant ses différents outils, et particulièrement la gestion budgétaire et les tableaux de bord, il nous semble utile de mettre l’accent d’abord sur les deux concepts : le contrôle de gestion et la performance organisationnelle (chapitre 1). Ensuit, nous allons essayer

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d’appréhender les deux outils souvent considérés indispensables au travail du contrôleur de gestion à savoir : la gestion budgétaire et le tableau de bord (chapitre 2).

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Chapitre 1 : Le contrôle de gestion et la performance organisationnelle définitions et concepts clés

Dans le présent chapitre nous allons introduire le concept de contrôle de gestion (section 1), et la performance (section2). Après nous allons essayer de mettre l’accent sur le rôle du contrôle de gestion et démontrer comment ce dernier peut participer à l’amélioration de la performance de l’entreprise (section 3).

Section 1 : évolution du contrôle de gestion

I. Les concepts clés

1. Définition du contrôle

Historiquement, le contrôle a été pratiqué dans deux domaines : militaires et économiques.

En effet, le contrôle militaire 1 correspond à l’ensemble des structures et des processus que les militaires ont mis en place pour assurer une meilleure exécution de leur mission. Ces structures sont composées principalement par des installations, des méthodes et du personnel. La meilleure exécution de la mission militaire est conditionnée par la planification, la direction et la coordination de ces ressources.

En revanche, le contrôle économique a pour objet de contribuer à la réalisation des objectifs économiques et sociaux du pays notamment l'amélioration du climat des affaires et de la compétitivité ainsi que la protection du consommateur et la préservation de son pouvoir d'achat.

Dans ce paragraphe nous allons exposer différentes définitions du concept de contrôle.

Le contrôle un outil de cohésion organisationnelle 2

« Le contrôle, c’est l’ensemble des moyens qui permettent d’assurer la cohésion organisationnelle, en vue d’atteindre un niveau de performance souhaitable ». Y.F.Livian, 1998

1 La revue militaire canadienne, édition printemps 2002, page 54 2 Y.F. Livian : « Les organisations : théories et pratiques », Dunod, 1998, p 170

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En effet, l’organisation peut être définie comme un arrangement social d’interactions humaines qui implique impérativement du contrôle pour s’assurer que les objectifs soulignés ont été atteints.

Toute organisation implique du contrôle. C’est par du contrôle que l’on cherchera à s’assurer que les objectifs de l’organisation sont atteints. Par le contrôle, l’organisation cherche à comparer un état du système à un état désiré afin de déclencher un ajustement : « des objectifs sont fixés, des actions sont entreprises et on mesure l’écart entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu ». (Y.F.Livian)

A ce niveau là, on distingue deux types de contrôle :

Le contrôle réactif : ce type de contrôle est déclenché après l’apparition d’un écart qui permet de se rapprocher de la valeur souhaitée de la production »

Le contrôle proactif : sert à vérifier que les actions définies à l’avance. pour réduire ou éliminer les problèmes et les risques sont bien menées.

Le contrôle en tant que but de systèmes

Selon Henry Mintzberg, le contrôle peut être considéré comme l’un des buts poursuivis par toute organisation. De ce fait, il définit le contrôle comme suit :

« Le troisième but poursuivi par pratiquement toutes les organisations en tant que système, est la tentative d’exercer un certain contrôle sur leur environnement. Nous avons constaté que chaque organisation subit la pression d’une multitude de forces externes destinées à contenir et à contrôler ses actions. Mais par le même moyen, l’organisation en tant que système essaye de contrôler ces forces elle aussi, de prendre l’initiative de les dompter » 3

De cette définition, nous pouvons dire que l’organisation en tant qu’acteur dans son environnement elle subit des pressions externes et qui visent principalement le contrôle de ses actions. Pour préserver sa place et maîtriser son environnement, mettre ces forces sous son contrôle peut être considéré comme un but ultime de l’organisation.

Le contrôle en tant que but peut être poursuivi de 2 façons :

Le contrôle une contrainte

3 Henry Mintzberg : « le pouvoir dans les organisations », éditions d’organisations, 2003, p 377

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L’organisation ne se préoccupe pas par la domination des forces externes et à leur contrôle. Elle vise de prime abord son autonomie

Le contrôle en tant que fonction de gestion 4

Le management peut être défini comme la combinaison de quatre fonctions : la planification, la direction, l’organisation et le contrôle. Ainsi, les francophones utilisent le terme « gestion » pour désigner le management (un terme anglo-saxon). Par conséquent, nous pouvons tirer comme définition de contrôle « c’est une fonction de gestion qui veille à l’obtention des résultats souhaités à travers deux outils : la mesure de rendement et la prise des mesures de redressement ». Par ailleurs, ces quatre fonctions sont interdépendantes et complémentaires pour une gestion plus fine de l’organisme (voir figure 1)

La planification donne l’orientation générale -Détermine les résultats -Décide des mesures à prendre pour
La planification donne
l’orientation générale
-Détermine les résultats
-Décide des mesures à prendre
pour réaliser les buts
L’organisation
Etablit les structures
La direction
suscite l’effort
Le contrôle veille à l’obtention
des résultats souhaités
-mesure le rendement
-prendre des mesures de
redressement

Figure 1 : Interdépendance du contrôle avec les autres fonctions de la gestion 5

Cette interdépendance entre le contrôle et les autres fonctions a été mise en évidence par

l’auteur Mockler. Ce dernier définit le contrôle comme « un effort systématique visant à

établir des normes de rendement liées aux objectifs de la planification, à concevoir un

système d’information rétroactif, à comparer les résultats obtenus avec les normes

préétablies, à repérer tout écart éventuel, à en mesurer l’ampleur et à prendre les mesures

4 Said MSSASSI : « précis du management : concepts et processus de gestion », collection management des organisations, 2006, p 132

5 Adapté de Schermerhorn et Chappel : « principes de management », éditions village mondial, 2002.

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nécessaires pour que l’on utilise toutes les ressources de l’organisation de manière la plus judicieuse et la plus rentable en vue de réaliser les objectifs généraux » 6 .

En définitive, le contrôle est le processus par lequel les gestionnaires examinent la situation et s’assurent que les résultats obtenus sont conformes aux buts fixés. Il se déroule en 4 étapes 7 :

L’établissement des critères et des normes de rendement

La mesure du rendement obtenu

L’analyse et la communication des résultats obtenus

La prise des mesures de redressement pour réduire les écarts entre la planification et l’exécution.

Également, ce processus permet aux gestionnaires d’apporter au besoin, des changements et corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs si les buts n’ont pas été accomplis.

A ce niveau il convient de citer que selon R ANTHONY, les niveaux de contrôle peuvent être déterminés en fonction du processus organisationnel qui se subdivise en 3 niveaux : le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel 8 .

Ainsi, à chaque niveau, il faut correspondre un processus de contrôle organisationnel :

6 J. Mockler Robert : « the Management Control Process», Englewood, New Jersey, Prentice-hall, 1972

7 Adapté de Schermerhorn et Chappel, Op. cit.

8 R ANTHONY: « planning and control systems : A frame work for analysis», Boston, Harvard university press

1965,

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Le niveau stratégique le contrôle stratégique Le niveau tactique le contrôle de gestion le contrôle
Le niveau stratégique
le contrôle stratégique
Le niveau tactique
le contrôle de gestion
le contrôle
Le niveau opérationnel
opérationnel
Figure 2 : Les niveaux de contrôle

Le contrôle opérationnel 9 C’est un processus qui garantit la mise en œuvre efficace et efficiente des opérations élémentaires en toute conformité avec les finalités confiées au personnel d’exécution.

Le contrôle de gestion

Dès 1965, Robert N. ANTHONY 10 définit le contrôle de gestion comme « le processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » (R.N. Anthony, 1965).

Le contrôle de gestion permet aux managers de s’assurer que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation. Ainsi, Anthony établit un lien entre contrôle de gestion et stratégie dans la mesure où il indique que le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies.

Le contrôle stratégique

Selon Henry Bouquin « le contrôle stratégique est formé des processus et des systèmes qui permettent à la direction d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activités et des

9 R ANTHONY, op.cit. P34 10 Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux : « Contrôle de gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles », 4e édition, édition Dunod, 2013, p 2

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facteurs clés du succès, il s'appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matières à vigilance » 11 .

Alors, ce niveau de contrôle concerne les dirigeants et il a pour objet le jugement de la pertinence de la stratégie et des objectifs à long terme de l’entreprise.

Donc avant d’aborder « le contrôle de gestion » avec plus de détails, nous allons d’abord essayer de définir le concept de gestion

2. Définition de la gestion

La gestion (ou bien le management, terme anglo-saxon) n’a pas cessé d’être différemment défini et interprété par les différents auteurs, retenons quelques définitions :

ALAZARD et SABINE définissent La gestion comme « une science de choix et de l'action, consiste à conduire une organisation en utilisant des nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions 12 »

La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre les buts fixés 13 .

Ainsi selon Aktouf (2006) la gestion est : « Une série d’activité intégrées et interdépendantes destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens (financiers, humains,

matériels

socialement utiles et si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables ».

puisse générer une production de biens ou de services économiquement et

etc.)

Aussi selon Thietard 2003 : c’est l’action, l’art et la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de l’entreprise.

De façon générale on peut dire que gérer c'est organiser un processus de prise de décisions et

de telle façon que cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de

cette décision. Donc il parait opportun de rappeler la démarche élaboré par Henry Fayol

11 BOUQUIN H : « le contrôle de gestion », P37

12 HENRI B : « le contrôle de gestion », presse universitaire de France, 2° éd mise à jour, 1991

13 MAKINDU, H. « Cours de théorie générale de management », G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006

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scruter l'avenir et dresse un plan d'action

constituer le corps techniques et sociales

unir, harmoniser les actes et faire fonctionner le personnel

contrôler la conformité

II. Le contrôle de gestion

1.

Définitions

« Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont

obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de

l’organisation 14 »

(Anthony, 1965)

Anthony, une des références de la recherche en contrôle de gestion, propose. En 1988, il

propose une autre définition selon laquelle le contrôle de gestion est : « Processus par lequel

les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les

stratégies de l’organisation », en effet selon cette dernière le contrôle de gestion peut être

considéré comme le garant de la cohérence entre les choix stratégiques et le quotidien (les

actions courantes) par une plus forte implication des dirigeants dans la définition et le

déploiement d’un modèle de performance.

14 R. N. Anthony : « Planning and Control Systems,A Framework for Analysis», Division of

Research, Boston,Harvard University, 1965, p

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Dans les deux définitions, le processus est à sens unique : la stratégie inspire les managers qui orientent l’action pour l’obtention des objectifs fixés.

Dans le même sens, T. Jaquot et R. Milkoff définissent le contrôle de gestion comme étant un outil de diagnostic et de veille : il permet d’établir un plan stratégique se déclinant par un plan opérationnel à trois ans et la prévision budgétaire à un an. Les tableaux de bord permettent ensuite d’exercer un contrôle, notamment par la détermination d’écarts 15 .

Pour synthétiser, on peut dire que le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente. En effet, il cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations.

2. Le rôle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des procédures.

La prévision :

Le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.

Le conseil :

Le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité les

informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.

Le contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.

La mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.

lentreprise2.html (consulté le 22/04/2015)

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En effet, le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Pour y parvenir le contrôle de gestion dispose plusieurs outils. Nous allons essayer de donner un aperçu sur ces principaux outils dans ce qui suit

3. Les Outils de Contrôle de Gestion

Les outils utilisés par la fonction du contrôle de gestion peuvent varier d’une organisation à

autre. Ce pendent, on peut citer les principaux outils suivant : la comptabilité générale

La comptabilité générale

La comptabilité générale est basée sur la technique de la partie double, elle vise l’enregistrement de façon chronologique de toutes les opérations effectuées par l’entreprise.

Considérée comme la première source d’information de l’entreprise, la comptabilité générale permet de procéder à automatiser le contrôle des opérations enregistrées, l’état des créances, l’état des dettes, les états de toutes les entreprises, elle permet aussi :

De dégager les produits et les charges ainsi que le résultat que l’entreprise génère au cours d’un exercice comptable ;

De faire un bilan sur la situation patrimoniale de l’entreprise, à la fin de chaque exercice. On peut définir le bilan comme la description en valeur de la situation patrimoniale d'une entreprise à un moment donné, et éventuellement d'en étudier l'évaluation (tableau de financement).

En outre, la comptabilité générale aide les administrations de mieux contrôler, planifier et coordonner les opérations quotidiennes de l’entreprise. Elle permet d’identifier, pour les dirigeants, les points faibles de leurs sociétés, et détecter les causes des malaises afin mener les mesures correctives pour rétablir la situation.

La comptabilité générale n’est pas suffisante seule pour la connaissance du résultat générale de l’entreprise, car elle ne produit pas un seul produit, pour cela il est indispensable d’intégrer d’autres outils pour mieux cerner le résultat afin de détecter et d’analyser le coût et la contribution de chaque produit et de chaque activité, c’est la fonction de la comptabilité analytique.

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La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une analyse détaillée des charges afin d’évaluer les coûts pour comprendre la formation des résultats. Elle a pour fonction de :

Déterminer le coût et la rentabilité des marques, gammes ou lignes de produits ;

Analyser les paramètres d’exploitation, en les comparant notamment au budget ou au standard ;

Distinguer les charges variables, liées à l’activité, des charges de structures, considérées comme fixes.

La Comptabilité par activité

La volonté de l’entreprise de mieux maitriser ses couts a conduit à l’émergence d’une nouvelle méthode de comptabilisation de gestion basée sur les activités concourant au fonctionnement de l’entreprise : la méthode ABC (activity based costing).

La méthode ABC repose sur une idée simple et séduisante : la performance résulte de la manière (les processus) dont sont faites les choses (les activités) 16 .

Cette méthode consiste à analyser les coûts non par produit ou fonction mais par activité car les ressources d’une entreprise ne sont pas consommées par les produits mais par les activités.

En identifiant les activités qui consomment les ressources, l’ABC peut fournir d’importantes informations pour la détermination du coût d’un produit.

Pratiquement, elle consiste à recenser les activités de l’entreprise et à appliquer à cette activité un raisonnement de comptabilité analytique.son principal intérêt est de mesurer la valeur ajoutée dégagée par chaque activité en responsabilisant d’avantage les acteurs concernés.

La gestion budgétaire

La gestion budgétaire se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à court terme applicable à la gestion d’une entreprise ou d’un Etat.

Cette gestion budgétaire consiste aussi à contrôler la réalisation des dépenses et des recettes prévues dans le budget et de les comparer aux résultats effectivement enregistrés.

16 Stéphanie Chatelain-Ponroy : « ÉVOLUTIONS ET PERMANENCEDU CONTRÔLE DE GESTION » [dans] ÉCONOMIE et MANAGEMENT, n° 123, du Avril 2007

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La gestion budgétaire est donc fondée sur des prévisions et à partir de ces prévisions, les responsables des entreprises reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur. En effet la procédure en matière budgétaire s'articule autour de trois grandes phases ou étapes suivantes :

la prévision

la budgétisation

le contrôle budgétaire

Nous allons essayer d’aborder avec plus de détails cet outil dans le deuxième chapitre.

Le tableau de bord

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique, en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. C’est un outil d’aide à la gestion, conçu pour analyser la performance.

Le tableau de bord peut jouer plusieurs fonctions:

Outil de mesure de la performance : Il met en évidence les résultats physiques ou financiers par rapport aux objectifs préétablis.

Outil de diagnostic : Il attire l’attention sur les phénomènes «anormaux». Le tableau de bord est un excellent révélateur des points faibles.

Outil de communication et d’information : Il sert comme outil de dialogue entre différentes entités.

Outil de contrôle ou auto contrôle : Il sert au contrôle (ou à l’auto contrôle) des activités.

Cet outil fera aussi l’objet du deuxième chapitre

Section 2 : la performance de l’entreprise

I. Le concept de la performance: définition et typologie

La notion de performance a fait l’objet de plusieurs essais de définitions que ce soit du côté français ou anglais. A cet égard, nous allons présenter les principales définitions du concept performance ainsi que ses différents types.

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1.

Définition

Selon Bourguignon 17 , si on revient aux origines étymologiques, on remarque que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement pour évoquer par la suite l'exploit et le succès. En effet to perform signifie accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l'exécuter et la mener à son accomplissement d'une manière convenable 18 .

De plus, dans le sens courant, la performance signifie :

Les résultats de l'action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène.

Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux représentations de la réussite propres à chaque individu et à chaque établissement.

L'action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en œuvre pour les atteindre, c'est à dire un processus.

La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

Regardons à présent les principales définitions de ce mot dans la littérature :

Chandler (1992) : la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin 19 . Miles (1986) : la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique 20 . Albanes (1978) : la performance est la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité 21 .

17 A. BOURGUIGNON : « Peut-on définir la performance ? », Revue Française de Comptabilité, n° 269, juillet - août 1995, pp. 61-66.

18 A. KHEMAKHEM : « la dynamique du contrôle de gestion », Dunod, 1976.

19 A.D. CHANDLER : « Organisation et performance des entreprises », T1, Editions de l'organisation, 1992,

p.21

20 A.Y. LEVIN et J.W. MINTON: « Determinig organizationnal performance: another look, and an agenda for research », Management Science, Vol 32, n°5, 1986.

21 A. PAYETTE : « Efficacité des gestionnaires et des organisations », p.157.

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Nous remarquons que les trois auteurs associent la notion de performance à deux concepts fondamentaux, l’efficacité et l’efficience :

L'efficacité est le résultat obtenu par rapport au niveau de l’objectif recherché. En effet elle se définit par rapport à un objectif donné, elle indique à quel point l’objectif est atteint, et elle est complètement indépendante du coût.

L'efficience est le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre. Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût. S’il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est « économique », mais pas forcement efficient.

2. Types de performance

a. La performance économique

C’est l’équivalent de la rentabilité de l’entreprise. Elle se mesure à partir la variation de l'activité et de la rentabilité des investissements et des ventes. La compréhension de la performance économique peut aussi provenir d'une analyse éclairée du compte du résultat (Marmuse, 1996). En effet, le bénéfice net (ou la perte nette) est une mesure finale de la rentabilité de l'entreprise qui permet aux actionnaires et aux analystes financiers d'apprécier la performance d'une firme.

b. La performance financière

La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle est mesurée par plusieurs ratios : rentabilité (ROE), ratio Q de Tobin, ratio de Marris, Market Value Added (MVA) et l'Economic Value Added (EVA).

La rentabilité (ROE):

ROE = Résultat de l'exercice / Capitaux propres

Le ratio Q, proposé par Tobin 22 :

Q = Valeur de marché (capitaux propres + dettes financières) / Coût de remplacement des actifs

Le ratio de Marris :

22 K.H CHUNG et S.W. PRUITT : « A simple approximation of Tobin's Q », Financial Management, Vol 23, N°3, 1994, pp.71-74.

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Le ratio de Marris = Capitalisation boursière / Valeur comptable des capitaux propres

Market Value Added (MVA) MVA = VM VC VM : la valeur de marché des capitaux investis VC : la valeur comptable de ces mêmes capitaux.

Economic Value Added (MVA) EVA = NOPAT- CI. K

- Le "NOPAT" (Net Operating Profit After Tax) est le résultat d'exploitation avant frais financiers (voir soldes intermédiaires de gestion) - charges d'impôts d'exploitation

- Le "CI" est le montant des capitaux Investis, c'est-à-dire la somme des capitaux propres + les emprunts de l'entreprise.

- Le "k" est le Coût Pondéré du Capital après IS (CMPC)

C’est la différence entre le résultat économique après impôt et le coût des capitaux investis par les investisseurs financiers (actionnaires et créanciers financiers)

c. La performance sociale

Elle peut être définie comme le «niveau de satisfaction atteint par les individus participant à la vie de l’entreprise » 23 .

Ce type de performance peut être évalué par des indicateurs comme : le turnover, l’absentéisme, le nombre de jours de grève, la participation aux manifestations et aux réunions d'entreprise, etc.

d. La performance humaine

Selon Martory et Crozet (1988), la performance humaine s'analyse à travers le résultat obtenu par les salariés sur les postes de travail dans un groupe, un service ou une entité entière. Ce résultat est exprimé par la richesse crée, la valeur ajoutée produite, le supplément de valeur donné à l'unité et l'amélioration de l'implantation dans l'environnement 24 .

23 TEZENAS DU MONCEL, cité par Mohamed BAYED : « Performance sociale et performance économique dans les PME industrielles », Annales du Management, 1992, p.381.

24 Mémoire sur l’Impact de l'ERP sur la performance : cas d'IGL. http://www.memoireonline.com/05/07/463/m_impact-erp-performance-cas-igl9.html (consulté le 23/04/2015)

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e. La performance organisationnelle

Elle se définit comme étant « la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre » 25 . Marmuse (1997)

La performance organisationnelle sera détaillée dans l’axe suivant.

II. La performance organisationnelle : définition et déterminants

« Le management doit se concentrer sur les résultats et la performance » (Peter Drucker)

1. Définition et dimensions

a. Définition

Nous prenons les définitions avancés par deux auteurs : Bouquin et Kalika.

Pour Bouquin : La performance organisationnelle est « la capacité d'une organisation à déterminer et à mettre en oeuvre de bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu'elle poursuit » (Bouquin H, 1997).

Pour Kalika, La performance organisationnelle est définie par comme « les mesures portant directement sur la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les difficultés organisationnelles au travers de leurs premières manifestations, avant que les effets induits par celles-ci ne soient ressentis d'un point de vue économique» 26 .

En effet, l’efficacité organisationnelle est atteinte grâce aux éléments suivant :

Le respect de la structure formelle

Les relations entre les services qui nécessitent un effort de coordination.

La qualité de la circulation de l'information à travers le développement des systèmes d’informations garantissant la fiabilité, la disponibilité et l’exhaustivité de

l’information.

25 Idem 26 Mémoire sur Relation entre la participation budgétaire et la performance organisationnelle

http://www.memoireonline.com/07/09/2250/m_Relation-entre-la-participation-budgetaire-et-la-performance-

organisationnelle-validation-empiriqu9.html (consulté le 23/04/2015)

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La flexibilité de la structure correspond au degré d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la participation aux décisions ainsi que la rotation des employés et les communications multilatérales.

Toutefois, pour certains auteurs il n’y a pas une définition définitive de la performance organisationnelle (Campbell 27 (1977)) puisqu’une conception particulière ne sera utile qu’à des fins particulières. Ainsi toute conception particulière réfère autant à des jugements de valeur (ce que l’on devrait faire) qu’à des faits organisationnels (ce qu’on fait).

Donc nous pouvons constater que la performance organisationnelle demeure une conception aux significations et aux critères variables. C’est pourquoi elle doit être considérée comme un concept multidimensionnel.

b.

Dimensions

Nous avons constaté que le concept de performance organisationnelle possède autant de significations qu’il existe de critères pour le mesurer. A cet égard, plusieurs recherches ont été menées pour bien cerner les dimensions du concept. Nous verrons ci-après les quatre dimensions de la performance organisationnelle :

Dimensions

Concept central

Critères

ÉCONOMIQUE

Efficience

Économie des ressources Degré auquel l’organisation réduit la quantité des ressources utilisées, tout en assurant le bon fonctionnement du système Productivité Quantité ou qualité de biens et services produits par l’organisation par rapport à la quantité de ressources utilisées pour leur production durant une période donnée.

économique

SOCIALE

Valeur des

Mobilisation du personnel Degré d’intérêt que les employés manifestent pour leur travail et pour

ressources

humaines

27 Mémoire sur Le roulement du personnel et la performance organisationnelle

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l’organisation ainsi que l’effort fourni pour atteindre les objectifs Moral du personnel Degré auquel l’expérience du travail est évaluée positivement par l’employé Rendement du personnel Qualité ou quantité de production par employé ou par groupe Développement du personnel Degré auquel les compétences s’accroissent chez les membres de l’organisation

SYSTÉMIQUE

Pérennité de

Qualité du produit Degré auquel le produit répond aux besoins de la clientèle Rentabilité financière Degré auquel certains indicateurs financiers (par exemple la rentabilité) de l’organisation augmentent ou diminuent par rapport aux exercices précédents, ou par rapport à un objectif fixé Compétitivité Degré auquel certains indicateurs économiques se comparent favorablement avec ceux de l’industrie ou des concurrents

l’organisation

POLITIQUE

Légitimé de

Satisfaction des bailleurs de fonds Degré auquel les bailleurs estiment que leurs fonds sont utilisés de façon optimale Satisfaction de la clientèle Jugement que le client porte sur la façon dont l’organisation a su répondre à ses besoins Satisfaction des organismes régulateurs Degré auquel l’organisation respecte les lois et les règlements qui régissent ses activités

l’organisation

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Satisfaction de la communauté Appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets
Satisfaction de la communauté Appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets

Satisfaction de la communauté Appréciation que fait la communauté élargie des activités et des effets de l’organisation

Source : Morin, Savoie et Brunet, 1994; Jalette, 1997, p.40 28 Tableau : les dimensions de la performance organisationnelle

Après avoir présenté les principales dimensions de la performance organisationnelle, il convient d’en examiner les déterminants.

2.

Déterminants

Après avoir conceptualisé la performance organisationnelle, nous en examinons les déterminants. En effet, il existe trois catégories : déterminants environnementaux, organisationnels, et humains.

a. Les déterminants environnementaux

La dimension environnementale se subdivise en deux volets : externe et interne.

L’environnement externe correspond à l’ensemble des pressions extérieures qui influencent les décisions et les activités de l’entreprise. Ces pressions correspondent aux facteurs suivants : le degré de complexité, stabilité, et le degré d’incertitude.

Concernant l’environnement interne, il est défini comme le milieu social et culturel duquel découlent les comportements des employés. Ce contexte interne fait références aux perceptions relatives au milieu de travail soit : la possibilité de se réaliser, la considération pour les employés, les récompenses et punitions en vigueur et le niveau de sécurité.

b. L’environnement organisationnel

Les déterminants organisationnels sont des variables ayant un impact sur la performance.

Babel (1999) propose sept variables :

La structure organisationnelle.

La stratégie de l'entreprise.

La position concurrentielle de l'entreprise dans son secteur, évaluée par sa part de marché relative.

La taille de l'entreprise.

28 idem

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La culture de l'entreprise.

L'histoire de l'entreprise,

La structure du capital.

c. Les déterminants humains

Deux grands types de facteurs humains sont généralement considérés par la littérature comme influençant la performance de l'entreprise : le PDG et l'équipe de direction.

En effet, les caractéristiques des employés peuvent se subdiviser en deux facteurs :

l’attachement à l’organisation et la performance dans le poste.

L’attachement correspond aux besoins concrets de l’organisation d’attirer (attraction) et de retenir (stabilité) et de mobiliser (engagement) la main-d’œuvre qualifiée.

La performance de l’employé, celle-ci varie en fonction de ses motivations, ses buts, ses besoins, ses habiletés ainsi que la clarté et de l’acceptation de son rôle.

Section 3 : Le contrôle de gestion au service de la performance

I. Le rôle des contrôleurs de gestion dans la démarche de pilotage de la performance

La démarche de pilotage de la performance est loin de ne concerner que les contrôleurs de gestion. À la base, il s’agit d’une démarche qui relève des managers, qu’ils soient dirigeants de l’entreprise, responsables d’un business unit, en charge d’un département opérationnel (usine, service commercial) ou fonctionnel (marketing, finances, ressources humaines, etc.).

Dès lors qu’un manager est en charge d’un segment d’activité de l’entreprise, qu’il a l’autorité d’engager cette dernière à travers ses décisions opérationnelles, il est nécessaire qu’il n’opère pas en aveugle et qu’il puisse mettre en œuvre une dynamique de pilotage de la performance en accord avec ses responsabilités. Il doit ainsi clarifier les objectifs poursuivis et se projeter dans l’avenir de façon active, surveiller la convergence des résultats obtenus et prendre les décisions qui s’imposent lorsque ceux-ci ne sont pas au rendez-vous.

En revanche, le manque de temps comme le besoin d’expertise relatifs à certains outils prévus à cet effet l’amènent à déléguer une part de cette démarche à un tiers : le contrôleur de

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gestion. Celui-ci prend donc en charge une partie de la démarche de pilotage. Il joue un rôle essentiel dans la conception des dispositifs et outils (plans, budgets, tableaux de bord ou autres) et dans la mise en œuvre de ceux-ci, dans les analyses économiques qui en résultent, dans l’animation de la démarche. Il assure ainsi une fonction d’appui au manager.

Cependant, il est essentiel de souligner que la démarche de contrôle est mise en œuvre conjointement par les responsables opérationnels et les contrôleurs de gestion, une démarche plus large à laquelle participent de nombreux acteurs. Les rôles sont profondément imbriqués et peuvent prendre une configuration différente selon les entreprises. Par exemple, dans les organisations où le contrôle de gestion est peu développé, comme dans les secteurs non marchands, les contrôleurs de gestion pourront avoir un rôle de sensibilisation, d’information et de formation important auprès des responsables opérationnels, au-delà de leurs responsabilités plus techniques. Les managers de certaines entreprises s’appuient très fortement sur leurs contrôleurs de gestion pour analyser les résultats de l’activité, quand d’autres assumeront eux-mêmes cette fonction.

Ainsi, la démarche de contrôle de gestion peut s’exercer au sein d’entreprises de tailles très variées. L’idée selon laquelle le contrôle de gestion serait réservé aux grands groupes apparaît peu fondée : un dirigeant de petite entreprise est confronté à l’incertitude potentielle dans son secteur d’activité, à la nécessité de se fixer un cap et d’organiser ses moyens d’action de façon cohérente avec cette ligne directrice ; il doit s’assurer que ses résultats convergents vers les ambitions qu’il s’est fixées. Son « besoin de contrôle » est donc réel.

Cependant, dans les organisations de plus grande taille, marquées par la multiplicité des acteurs et la complexité parfois importante des processus décisionnels, le contrôle de gestion doit faire face à des enjeux supplémentaires que nous allons présenter dans l’axe suivant.

II. Le contrôle de gestion au sein des groupes

Les groupes de grande taille exigent une structuration claire du pouvoir de décision.

Cette structure peut suivre des schémas variés et plus ou moins complexes : structures décisionnelles (qui peuvent être elles-mêmes organisées selon différents critères : zones géographiques, marchés, produits, etc.), fonctionnelles, matricielles, structures par projets, etc. Elle peut prévoir par ailleurs un degré de décentralisation plus ou moins marqué de la prise de décision.

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En termes de contrôle de gestion, cela induit une difficulté nouvelle : dès lors que le pouvoir de décision est réparti entre de multiples acteurs, ou plus exactement, entre plusieurs entités et notamment entre les différents niveaux hiérarchiques, à quel niveau le processus de contrôle doit-il être mené ? Nous avons vu que les managers étaient directement impliqués dans la démarche de contrôle de gestion, mais comment les choses s’organisent elles entre les différentes strates de managers ?

1. L’autocontrôle par les entités

Un premier élément de réponse est induit par les raisons mêmes qui justifient la délégation du pouvoir de décision le long de la ligne hiérarchique. Celle-ci répond en réalité à des préoccupations multiples : raccourcissement du processus de décision, plus grande proximité de la décision par rapport aux contingences locales, motivation accrue des personnes à qui on confère une plus grande marge de manœuvre, pour ne citer que les principales.

Pour que ces atouts de la décentralisation soient préservés, il est important que les managers « locaux » puissent mettre en œuvre un processus d’autocontrôle à leur propre niveau, et ce pour plusieurs raisons :

si la fixation des objectifs de performance et le suivi des résultats étaient opérés uniquement par les dirigeants du groupe, les managers locaux seraient alors dépourvus de toute visibilité sur la marche de leur activité, ils navigueraient en aveugle. Il y aurait donc incohérence avec la décentralisation du pouvoir de décision ;

par ailleurs, les dirigeants seraient surchargés d’informations de suivi détaillé des résultats, car les domaines d’activité d’un groupe sont généralement multiples.

À la base, le pilotage de la performance des différentes activités de l’entreprise relève donc de la responsabilité des managers à qui la gestion de ces activités a été déléguée. Les managers locaux doivent se projeter dans l’avenir et suivre leurs résultats, sur la base d’indicateurs de performance propres à leurs domaines d’activité, tout comme le feraient des dirigeants de PME. Ce sont donc ces managers qui sont les premiers utilisateurs des différents outils et dispositifs du contrôle de gestion.

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PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015] Figure 3 : La démarche de contrôle dans un groupe décentralisé

Figure 3 : La démarche de contrôle dans un groupe décentralisé ; autocontrôle par les managers d’entité 29

Comme nous l’avons souligné, cela ne concerne pas que des managers en charge des grands

domaines d’activité (directeurs de branche, de division, de projet, etc.). La logique peut être

étendue à des niveaux de responsabilité plus fins au sein de l’entreprise (directeurs d’usine,

directeurs des ventes, des achats, etc.) comme à des responsabilités de type fonctionnel

(managers en charge du marketing, des ressources humaines, de la recherche et

développement, etc.).

2. Le pilotage global par la hiérarchie

Si la décentralisation du pouvoir de décision induit un besoin d’autocontrôle par les managers

concernés, pour autant celui-ci n’est pas suffisant, car un pilotage efficace de la performance

de chaque entité de l’organisation ne garantit en rien que, sur un plan plus global, celle-ci

maîtrise la réalisation de ses objectifs d’ensemble.

Un premier enjeu est d’assurer une bonne coordination verticale dans le pilotage de

l’entreprise, tant dans le sens descendant qu’ascendant, que nous appelons « alignement

stratégique ». En effet, les choix effectués au niveau global de l’organisation doivent

constituer des lignes directrices pour chaque domaine d’activité. Par exemple, si un groupe a

choisi un positionnement d’ensemble privilégiant une offre de services en complément de la

29 Pearson Education France « Les fondamentaux du contrôle de gestion », 2011

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délivrance physique de produits, il est important que cette orientation soit relayée dans les différents domaines d’activité au sein de l’organisation.

À l’inverse, les considérations « de terrain » liées à chaque domaine d’activité doivent également « remonter » pour être prises en compte lors de l’élaboration de la stratégie d’ensemble, pour que celle-ci soit à la fois éclairée et réaliste.

La coordination doit également être assurée de façon horizontale entre les différentes entités de l’organisation.

Enfin, la décentralisation du pouvoir de décision induit un risque plus fondamental appelé « risque d’agence », lié à l’acte même de délégation. Ce risque se décline en deux axes :

qu’est-ce qui garantit que le pouvoir de décision est orienté vers les intérêts de l’entreprise ? C’est un problème relatif à la « direction » dans laquelle les décisions locales sont prises;

qu’est-ce qui garantit qu’il est activé de façon suffisamment intensive ? C’est un problème lié à la « dynamisation » de l’action.

Le risque d’agence est trop souvent assimilé à des types de comportement extrême, comme le détournement du pouvoir de décision à des fins personnelles (problème de direction) ou la paresse de l’agent (problème de dynamisation). Cela génère parfois une confusion quant aux objectifs du contrôle de gestion, en laissant croire que l’objet du contrôle, ce sont les individus, les « agents ». La démarche aurait pour fonction de contrôler que les individus ne « dérapent » pas, elle aurait une fonction principalement disciplinaire. Cette conception nous apparaît doublement excessive : d’une part, si la maîtrise du risque d’agence fait bien partie des dimensions du contrôle de gestion, elle n’en constitue pas l’axe exclusif.

D’autre part, le risque d’agence ne saurait se résumer à ces comportements extrêmes. Dès lors que l’action est répartie entre plusieurs acteurs (notamment sur le plan vertical), cela crée inévitablement des points de vue variés, une logique globale et des logiques locales, donc des risques de divergence entre ces logiques. Ainsi par exemple, lorsqu’une autonomie importante est donnée à un manager sur une zone de responsabilité, se profile toujours en contrepoint des bénéfices de ce choix un risque « d’excès d’autonomie », de cloisonnement, voire de « baronnies » qui peuvent s’avérer très néfastes aux synergies dont l’ensemble de l’entreprise a besoin.

L’une des façons de gérer le risque d’agence est de mettre en place des dispositifs d’incitation des managers en charge des entités de l’organisation. Alors que les dispositifs de coordination

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visent à faire converger les représentations et les informations dont disposent les uns et les

autres, les systèmes d’incitation visent à rapprocher les intérêts des différents acteurs, à

motiver les managers locaux à la poursuite des objectifs communs.

Les dispositifs d’incitation concrets peuvent être assez formels et créer des enjeux forts,

notamment si une part de la rémunération des managers est indexée sur les résultats obtenus,

comme le préconise le modèle dominant du contrôle de gestion et comme on peut l’observer

dans certaines pratiques d’entreprises. Mais la motivation des individus est un processus

complexe, qui peut suggérer des systèmes d’incitation plus informels, ménageant une place

plus importante au dialogue de gestion entre différents niveaux hiérarchiques, non limités à

des processus d’évaluation verticaux, associés à des formes plus indirectes de «

sanction/récompense » : approbation, blâme, évolution de carrière, etc.

» : approbation, blâme, évolution de carrière, etc. Figure 4 : La démarche de contrôle dans

Figure 4 : La démarche de contrôle dans un groupe décentralisé ; les différentes dimensions du pilotage global

Ces trois fonctions fondamentales du pilotage global de la performance (alignement

stratégique, coordination horizontale, incitation des acteurs) peuvent être résumées par l’idée

que, dans une organisation décentralisée, le rôle de la hiérarchie dans la dynamique de

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contrôle de gestion est surtout un rôle d’orientation des comportements, de mise sous tension, et non seulement une contribution directe au pilotage de la performance.

La mesure de la performance est le processus par lequel des dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. Par conséquent, nous pouvons considérer le contrôle de gestion comme l’outil de pilotage de cette performance, soit de façon directe ou indirecte. Et à son tour, pour réaliser ses objectifs le contrôle de gestion exploite différents outils, comme nous l’avons cité dans la première section de ce chapitre. Dans le chapitre suivant nous allons essayer d’appréhender deux outils, souvent considérés indispensable au travail du contrôleur de gestion à savoir : la gestion budgétaire et le tableau de bord.

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Chapitre 2 : la gestion budgétaire et tableau de bord- outils indispensable à la réalisation des objectifs du contrôle de gestion

La mesure de la performance constitue l’objectif principal d’un système de contrôle de gestion. Pour ce faire le contrôle de gestion utilise différents outils. Alors, dans le présent chapitre, nous présenterons deux outils souvent considérés indispensables au travail du contrôleur de gestion à savoir : la gestion budgétaire (section 1) et le tableau de bord (section 2), nous finirons par la mise en lumière de la relation entre ces deux outils et la performance (section 3).

Section 1 : la gestion budgétaire

I. Historique de la gestion budgétaire

Le terme « budget » vient d’un vieux français, « bougette » désignant le porte-monnaie en cuir. D’un point de vue étymologique le budget est une manière d’anticiper les dépenses et de

trouver les moyens pour y faire face. Mais cette définition assez simpliste du système budgétaire va se voir affiné tout au long de l’évolution de la dite gestion. En effet, à partir du

17 ème siècle la formalisation de l’approche probabiliste permit une première avancée du

système budgétaire. En 1920, le modèle de Brown- Sloan qui permettait une certaine délégation des pouvoirs vient apporter la notion du coût standard à celle budget. En 1928, le système budgétaire se perfectionna à travers la pratique du budget flexible. La gestion

budgétaire va connaître un essor considérable au courant des années 30. De 1960- 1970 une approche beaucoup plus opérationnelle fut adoptée à travers le système Planification- Plan- budget. Le budget à Base zéro suivi le développement dans les années 70. Dans les années 90 furent envisagés les budgets basés sur les activités et sur les processus pour faire face aux besoins d’une gestion transversale, non volumique et reconnaissant la chaîne de création de valeur dans l’organisation.

Au Maroc le système budgétaire s’est manifesté à partir des années 80 et cela uniquement dans les administrations et les institutions internationales. C’est seulement à la fin des années 80 qu’il a commencé à être adopté dans les entreprises.

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II. Définitions et objectifs

1.

Définitions

Philippe LORINO définit le budget comme suit « le budget constitue le plan d'action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l'horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d'un bon retour d'expérience dans le suivi et de l'action (rétroactions de l'expérience sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique) » 30 .

Le budget représente alors la traduction ou le chiffrage en unités monétaire de la mise en œuvre d'un programme. « Le budget est un ensemble de documents prévisionnels ».

M. GERVAIS, dans son ouvrage « CONTROLE DE GESTION : Par le système budgétaire » définit le budget comme « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressource et assignation de responsabilité » 31 .

Et selon N.GUEDJ « Les budgets sont alors des plans d'action, des facteurs de performance car de cohésion par rapport à la stratégie » 32 .

On peut conclure de ces ensembles de définitions qu’un budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le cadre d'un plan, couvrant toutes les phases d'opération et limités dans le temps.

Cependant, le système budgétaire consiste en la mise en marche annuelle des décisions stratégiques, quantifiés dans les plans opérationnels. Le plan concerne les décisions à long terme. Les budgets doivent répondre la première année des plans opérationnels. Certes, les budgets ne se limitent pas à des prévisions de dépenses, mais décrivent également les recettes et par conséquent les objectifs de l'entreprise d'où leur pertinence et cohérence.

Aussi, L'établissement des budgets est considéré comme un outil de délégation, de communication et de motivation.

Les concepts fondamentaux de la gestion budgétaire sont : la prévision, la budgétisation, et le contrôle budgétaire ;

30 P.LORINO : « Méthodes et pratiques de la performance », 5éme édition, édition d’organisation, 2003

31 M.GERVAIS : « Contrôle de gestion, Par le système budgétaire », 3ème édition, édition, Vuibert, 1994 32 N.GUEDJ : « Le contrôle de gestion, Pour améliorer la performance de l'entreprise », 3éme édition, édition d’organisation, 2000

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La Prévision

Selon le Larousse, le terme prévoir signifie concevoir, envisager par avance. Cette définition juger un peut trop simpliste et voir même tautologique ne reflète qu’en partie le sens que nous voulons attribuer à ce terme. En effet le terme prévoir au sens budgétaire doit sous entendre les questions suivantes :

Pourquoi prévoir ?

Comment prévoir ?

Qui prévoit ?

1)

Pourquoi prévoir ?

On ne doit pas prévoir tout simplement pour avoir une idée sur l’avenir mais on doit prévoir en fonction d’engagements ou d’objectifs préalables.

2)

Comment prévoir ?

La prévision ne doit pas se basée sur l’expérience mais aussi et surtout sur des méthodes scientifiques (statistiques et économiques) pouvant inclure tous les paramètres à considérer.

3)

Qui prévoit ?

La prévision n’est pas seulement du ressort de la direction générale, au contraire tous les responsables de l’entreprise doivent y apporter leur contribution.

En résumé la prévision est une attitude collective qui, s’appuyant sur une idée précise de départ, sur une analyse des contraintes internes et externes et utilisant des méthodes statistiques et économiques permet d’avoir un aperçue du futur.

Budgétisation :

La budgétisation peut être définit comme une expression en valeur des objectifs de l’entreprise ou tout simplement, le budget est un tableau qui comporte le résultat des prévisions. Les budgets sont établis pour une durée inférieure à l’année, la période la plus couramment retenue est le mois.

Il est conseillé de revoir les budgets en cas de perturbation extérieur en cours de période. Lorsque la perturbation est relative au niveau d’activité, l’utilisation du budget flexible est recommandée.

Contrôle budgétaire :

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

Le contrôle est une phase tellement importante que certains ont tendance à confondre

contrôle budgétaire et gestion budgétaire, chose qu’il faut bien éviter.

En effet cette étape consiste en un rapprochement entre prévisions et réalisations afin de

dégager des écarts. Ces écarts seront analysés afin de déterminer les causes ou les

responsables et de chercher des solutions pour les corriger.

Les contraintes de la gestion budgétaire :

Les choix stratégiques Contraintes Outils de de la Le style de gestion gestion management disponible
Les choix
stratégiques
Contraintes
Outils de
de la
Le style de
gestion
gestion
management
disponible
budgétaire
La structure des
centres de
responsabilité

2.

Objectifs

Les budgets sont considérés comme des facteurs de cohérence et de performance par rapport à

la stratégie, puisqu’ils présentent la base des plans d’action.

L'amélioration de la performance économique de l'entreprise est l'objectif ultime de la gestion

budgétaire et du contrôle budgétaire.

En effet, le contrôle budgétaire permet aux responsables d’intervenir vite et mieux sur les

variables contrôlables, donc le contrôle budgétaire permet, à l’avance et par anticipation, de

gérer les écarts, et de comprendre comment les résultats sont ils générés, il est alors considéré

comme un instrument de coordination et de communication.

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

Enfin, la mise en œuvre du contrôle de gestion et plus particulièrement le contrôle budgétaire

suppose une structuration de l'organisation, une délimitation des responsables et surtout :

De repérer et distinguer entre système de contrôle et les systèmes contrôlés ;

De rendre le processus de contrôle un outil, acceptable et compréhensible par tous.

III. La procédure budgétaire

La procédure budgétaire doit respecter chaque année un calendrier budgétaire. L'approbation

définitive des budgets par la direction générale ne peut dépasser le démarrage de phase

d'exécution (début janvier au plus tard).

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui se répète chaque année et comprend

plusieurs phases :

La diffusion de la note d'orientation Un document publié par la direction générale à tous
La diffusion de la note d'orientation
Un document publié par la direction générale à tous les responsables de services et qui définit les
orientations générales conformément aux objectifs stratégiques.
L'établissement décentralisé des éléments de la première tranche budgétaire
Chaque service est amené à élaborer son propre budget conformément aux orientations définit par la
direction générale.
L'harmonisation des budgets et la procédure de la navette
Il faut harmoniser, coordonner et trouver des compromis entre les budgets souvent divergents de
différentes fonctions.
Le budget définitif
Après plusieurs interactions des différents budgets entre la direction et les divers départements, un
budget définitif est élaboré.
Le suivi budgétaire
Lors de la mise en œuvre du budget définitif, des écarts sont dégagés, procéder à savoir les causes des
écarts et après mener des actions correctives, c'est ce que l'on appelle suivi budgétaire qui permet de
vérifier au cours du temps si on tend vers la réalisation des objectifs fixés.
40

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

Un système budgétaire comprend d’une part la dimension de planification à court terme et

d’autre part la dimension de contrôle. Son objectif est de dégager l’information fiable, le plus vite et avec le moindre coût, afin de comprendre les événements important affectant l'entreprise et permettre ainsi une action adéquate :

1. Le système budgétaire doit couvrir la totalité des activités de l'entreprise ;

2. L'identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l'esprit d'équipe ;

3. Le système budgétaire doit s'inscrire dans le cadre de la politique générale de l'entreprise.

4. Les prévisions budgétaires doivent pouvoir être révisées lors de l’appariation de nouvelles informations 33 .

1. Les différents types de budgets

L’élaboration d’un tel ou tel type de budget dépend de l’optique retenue :

Selon l’optique du contrôle de gestion, la classification des budgets diffère en fonction du critère de budgétisation retenu :

o

Dans le cas où le critère est l’analyse fonctionnelle, les principaux budgets seront les suivants :

Budget des ventes ;

Budget des approvisionnements ;

Budget de production ;

Budget de distribution ;

Budget d’investissement ;

Budget de trésorerie ;

o

Dans le cas d’une analyse par variabilité, c'est-à-dire dans le cas de budget flexible, on retiendra :

Budget d’activité ;

Budget des frais variables ;

Budget des frais fixes ;

Budget d’investissements ;

o

Dans une analyse par centre de responsabilité on aura :

33 M.GERVAIS, Contrôle de gestion, Par le système budgétaire, 3ème édition, édition, Vuibert, 1994

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Budget des centres de profits ;

Budget des centres de recettes ;

Budget des centres de coûts ;

Budget des centres de dépenses ;

Budget des centres d’investissements ;

Contrairement à l’optique du contrôle de gestion qui élabore les budgets selon les considérations retenues, l’optique comptable et financière se base sur une analyse unique, qui est l’analyse par nature. Dans cette analyse on retiendra comme budget les suivants :

Budget d’exploitation ou de fonctionnement ;

Budget hors exploitation ;

Budget d’investissement ;

Budget de TVA ;

Budget de trésorerie.

2. Principales méthodes de budgétisation

La préparation d’un budget diffère d’une organisation à une autre. Pour sa mise en place il

faut prendre en considération les caractéristiques suivantes :

L’objectif du futur système budgétaire ;

Le style de management ;

La structure de l’organisation ;

Le degré de développement du système d’information.

Pour ce faire on à pu dégager prés de neuf méthodes de budgétisation : 34

La budgétisation par nature ou ligne budgétaire (BPN) ;

La budgétisation par variabilité, utilisant l’approche du budget flexible (BPV) ;

Le budget à base zéro, utilisant l’approche modulaire (BBZ)

La budgétisation par fonction, utilisant l’approche fonctionnelle (BPF) ;

La budgétisation par département, utilisant l’approche bureaucratique ;

La budgétisation par centre de responsabilité, utilisant l’approche participative (BPC) ;

34 A.BENDRIOUCH : « Système budgétaire pour le contrôle de gestion », Éditions COGEFOS, 2005

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La budgétisation par activité, utilisant l’approche activité orientée objet (BPA) ;

La budgétisation par processus, utilisant l’approche input output (BPP) ;

La budgétisation par ouvrage, utilisant l’approche projet (BPO).

a. La budgétisation par nature ou ligne budgétaire (BPN)

La BPN utilise les éléments de la comptabilité générale, étant considérée comme la plus ancienne des méthodes, elle se base sur les coûts par nature de l’année précédente pour faire les prévisions sur l’année à venir par poste budgétaire.

Cette méthode de budgétisation est encore utilisée de nos jours dans les PME et dans les grandes structures qui n’ont pas de contrôle de gestion ni de délégation de responsabilité.

Donc le principe de cette méthode est simple, il convient de reprendre les données de la comptabilité générale de l’année passée ou en cours et d’y affecter poste par poste un coefficient de variation en fonction de l’évolution attendue ou souhaitée. Ce procédé revient donc à établir des états de synthèse prévisionnels.

Avantages de la méthode :

 

Limites de la méthode :

- Rapidité ;

-

Faible intérêt pour le contrôle de

- Simplicité ;

gestion ;

- Faible coût ;

-

Budgets non établi sur des objectifs à

- Possibilité de modification à souhait ;

atteindre mais sur la base des informations

Possibilité de maquillage des données prévisionnelles.

-

passées ;

-

Impossibilité de détection des

 

dysfonctionnements et des gaspillages de

ressources ;

-

Manque de participation des cadres à

l’élaboration ;

Manque d’information pour le calcul et l’interprétation des écarts.

-

b. La budgétisation par variabilité (BPV)

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Il s’agit de budgets calculés en fonction de plusieurs niveaux d’activité envisagés. A l’intérieur du niveau d’activité les charges fixes restent identiques.

La méthode du budget flexible implique forcément une budgétisation par produit ou par ligne de produits quand l’entreprise est multi produits.

Cette méthode consiste donc à déterminer les coûts variables et fixes afférent à chaque produit ou ligne de produits. La formule la plus simple qui peut être dégagée pour cette méthode est la suivant :

Budget (BPV) = (Coût variable unitaire * niveau d’activité) + Coût fixe.

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Simplicité et flexibilité d’utilisation ;

Appréhension de la notion de variabilité car les charges peuvent être semi variable ;

Appréhension des charges fixes. Pour cela il faut déterminer une période de référence et déterminer comme fixes toutes les charges qui ne varieront pas pendant cette période.

Permet des simulations budgétaires ;

Permet une évaluation pertinente de la gestion grâce au calcul des écarts par référence à l’activité réelle ;

Permet une détermination du seuil de rentabilité prévisionnel ;

Enfin elle constitue un outil intéressant pour le contrôleur de gestion.

c. Le budget à base zéro (BBZ)

Chaque responsable doit justifier son budget, la base de ce budget est déterminée en fonction des objectifs fixés et non pas des références du passé, c’est le principe du BBZ

La méthode consiste en l’analyse de charges des centres d’activités, qui sont eux même analysés par des activités élémentaires ou modules de décisions dirigés par un seul responsable. Chaque responsable émet pour tout module de décisions des prévisions budgétaires présentant diverses alternatives ce qui pourra permettre à la direction générale non seulement de juger la qualité du travail des membres de l’entreprise, mais aussi de voir

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si les objectifs de chaque responsable sont atteints et juger de la pertinence de leurs dépenses.

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Une meilleure maîtrise des dépenses;

Lourdeur dans la mise en œuvre ;

Stressante ;

Outil d’amélioration de la performance et d’aide à la décision ;

Une procédure permettant l’acquisition d’un esprit d’autocritique et la remise en cause permanente en vue d’atteindre un haut niveau de performance ;

Nécessite une définition stricte des tâches de chaque responsable en vue d’une bonne imputation des charges ;

Favorable pour une réduction des frais généraux ;

Permet une gestion participative ;

Permet une bonne répartition des tâches et ainsi une allocation rationnelle des ressources.

d. La budgétisation par fonction (BPF)

La méthode BPF, comme son nom l’indique, elle consiste en l’élaboration du budget par fonctions au sein de l’entreprise. Elle prend comme point de départ le budget de vente puisqu’il est considéré comme la base des autres budgets

Les budgets s’articulent comme suit :

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Ventes Production Investissement Approvisionnement Charges de Charges de Autres production distribution charges
Ventes
Production
Investissement
Approvisionnement
Charges de
Charges de
Autres
production
distribution
charges
Recettes
Dépenses
Trésorerie

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Prépare les budgets selon le processus

Le non implication au processus

normal de l’activité de l’entreprise ;

budgétaire de tout responsables.

Le budget est orienté vers la réalisation

(Seulement ceux implique dans le

des ventes ;

circuit approvisionnement- production-

Conception rapide ;

vente) ;

Permet un suivi.

La synchronisation des budgets n’est

pas garantie même s’ils ont la même

base ;

Les frais des services administratifs et

financiers sont considérés comme

généraux et budgétisés sans tenir

compte des besoins des gestionnaires ;

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e. La méthode par département

Cette méthode de budgétisation est basée sur une analyse des frais selon l’organigramme

général de l’organisation. Cette méthode est très fréquente dans les administrations,

notamment les départements ministériels, mais on la retrouve aussi dans certaines grandes

entreprises n’ayant pas de délégation de pouvoirs.

Selon cette méthode, c’est la direction générale qui élabore les budgets et les soumet à la

hiérarchie, mais de nos jours la méthode a subi certaines améliorations et passe par deux

étapes :

1 ére étape 2 éme étape
1 ére étape
2 éme étape

Les budgets sont proposés par la direction pour discussion en fonction des objectifs ;

Une fois les avis des gestionnaires reçus, la direction générale opère des coupes budgétaires de façon unilatérale avec les chefs de département, la direction financière se charge à la fin du processus budgétaire dans son ensemble.

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Permet une rationalisation de manière

Ne tient pas compte en premier lieu du

autoritaire des dépenses ;

développement ou de la performance ;

Dans les cas extrêmes tels que la

N’encourage pas l’initiative et la

remise en cause de la survie de

participation des responsables ;

l’entreprise, c’est la seule méthode

Ne répond pas aux critères de travail

budgétaire utilisable.

du contrôle de gestion ;

Utilisé par le contrôle de gestion en

Fait l’objet de vives critiques.

dernier recours en donnant

l’impression que ce n’est pas une

imposition.

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f. Le budget par centre de responsabilité (BPC)

L’organisation de l’entreprise conduit souvent à distinguer différentes divisions, dont la performance peut être évaluée en fonction d’objectifs qui leur ont été assignés. On parle alors de centre de responsabilité et cela suppose donc que les responsables de ces centres disposent d’une certaine autonomie d’action pour réaliser au mieux leurs objectifs. Les différents centres de responsabilité qu’on peut distinguer sont :

Les centres de coût : qui ont pour objectif de minimiser les coûts selon un niveau de production donné.

Les centres de recette : qui ont pour objectifs la maximisation du chiffre d’affaire.

Les centres de profits : qui ont pour objectif la maximisation des marges.

 

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Prépare le terrain

à

une

Le principe de la méthode est de ne juger les responsables que sur les éléments sur lesquels ils ont un contrôle effectif ; mais il s’avère qu’en réalité les centres ne sont pas aussi autonomes que ça et il arrive que la performance des uns puisse être affectée par celle des autres.

Des primes étant octroyées aux responsables qui auront mené à bien leurs objectifs, certains responsables ont tendance à gonfler leur résultat, donc à mentir pour avoir des primes plus importantes.

décentralisation et une délégation de pouvoir, nécessaire à l’amélioration

des performances de la gestion ;

Mettre clairement les responsables au courant de l’intérêt du budget afin de faciliter leur implication ;

par moyens humains, matériels et

Présente un détail

centre des

financiers nécessaires

pour

la

réalisation des objectifs de l’entreprise

et pour la mise en œuvre de sa stratégie.

Dans le cadre d’une structure divisionnaire c’est la plus approprié, car le budget est ici un instrument de coordination entre les différents

Procédure longue et coûteuse.

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centres,

d’amélioration

de

la

productivité,

de

décision,

de

décentralisation et aussi de contrôle.

Libère la direction des préoccupations quotidiennes qui peuvent être déléguées aux exécuteurs.

g. Le budget par activité (BPA)

Cette méthode est assez récente, elle se base comme son nom l’indique sur une analyse des frais par activité.

La méthode est en liaison directe avec les méthodes ABC et ABM, elle constitue au même titre qu’eux un outil pertinent de mesure de la performance de l’activité de l’entreprise. La méthode BPA consiste à prendre comme point de départ les activités nécessaires pour réaliser les produits afin de pouvoir faire une budgétisation des ressources qui seront consommées, et pour cela l’entreprise devra suivre ces trois étapes :

Analyser les Outputs à réaliser ;

Analyser les activités nécessaires à la réalisation de ces outputs ;

Evaluer et budgétiser les ressources qui seront consommées par les activités pour réaliser des outputs prévus.

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Avantages de la méthode :

 

Limites de la méthode :

La méthode concentre ses efforts sur une amélioration de la productivité en vue d’une optimisation des ressources utilisées par les activités au lieu de recourir à une négociation avec les responsables pour une éventuelle réduction des frais ;

Identification des activités destructrice de richesse ;

Théoriquement simple, mais en pratique la méthode est complexe à mettre en œuvre car elle nécessite un grand nombre d’informations très détaillées ;

Exigeante et coûteuse, car elle nécessite une comptabilité analytique selon la méthode ABC alors pour les entreprises qui ne maîtrisent pas leur processus et leur structure la mise en place de ce système est pratiquement impossible.

Focalisation

de

l’attention

sur

les

capacités utilisées

   

La méthode étant basée sur les activités de l’entreprise, constitue un outil important pour le contrôle de gestion.

h. La budgétisation par processus (BPP)

Cette méthode est assez récente, elle consiste en une analyse des frais par processus ou une analyse des inputs-outputs. Le principe de base de cette analyse est que les outputs (sortie ou production) d’un processus constituent les inputs (consommation) d’un autre. Donc au sein d’une organisation, tout se passe comme en physique ; rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme.

La procédure de budgétisation se déroule suivant trois étapes :

La

processus.

définition

d’un

plan

comptable

budgétaire

répertoriant

l’ensemble

des

La définition de procédures comptables. La procédure comptable est la quantité de ressources nécessaire par processus pour produire une unité d’output.

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La

définition

des

procédures

d’équations mathématiques matricielles.

de

calculs

budgétaires

basée

sur

une

série

 

Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Permet au contrôle de gestion d’avoir une base théorique et objective pour la

Nécessite un système de saisie assez lourd puisque l’on doit disposer de données standard au niveau des facteurs et des processus ;

définition d’un plan comptable susceptible d’enregistrer tous les produits et toutes les charges en

traduisant au mieux la structure des échanges dans l’entreprise

Peut aboutir à des matrices de grandes dimensions ;

Nécessite un système de production caractérisé par une stabilité des techniques de productions, une linéarité et une homogénéité de la fonction de production.

i. La budgétisation par ouvrage (BPO)

Cette méthode se base sur une analyse des frais selon les ouvrages ou projets que l’organisation envisage de réaliser et d’exploiter. Il est important de noter qu’un projet doit avoir un début, une fin et aussi un coût d’où la nécessité de budgéter. Ce genre de budgétisation se rencontre dans les entreprises qui veulent faire un pilotage individuel de certains projets importants en marge de l’exploitation du reste de leur activité, ou tout simplement par les entreprises qui fonctionnent par projet.

Ce type de budget étant considéré comme un budget d’investissement, il convient de considérer chaque projet individuellement et à préparer son budget global dans la perspective d’une gestion spécifique du projet.

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Avantages de la méthode :

Limites de la méthode :

Possibilité d’évaluer de façon objective la rentabilité de chaque projet ; Existence de nombreux progiciels permettant la mise en œuvre de la budgétisation et de la gestion de projets.

Difficulté d’établir un budget détaillé surtout pour les projets novateurs car on ne dispose pas de références pratiques ;

Difficulté d’isoler des moyens et ressources spéciaux pour un projet surtout pour les entreprises qui ont déjà une activité rodée.

Section 2 : tableau de bord

L'utilisation de tableaux de bord régulièrement mis à jour est essentielle pour le suivi de l'activité de l'entreprise. Non seulement ils délivreront de précieux indicateurs sur la santé de l'entreprise mais ils permettront aussi d'anticiper et de corriger les écarts.

Dans cette section nous commencerons par décrire ce qu'est un tableau de bord, puis nous aborderons quelques indicateurs de ce tableau permettant de mesurer la performance de l'entreprise.

I. Historique du tableau de bord

Kaplan et Norton ont rendu célèbre le tableau de bord dans un article de 1992, publié dans le Harvard Business Review : « The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance ». Ce texte est issu de la volonté des deux chercheurs de mesurer les facteurs à l'origine de la performance d'une institution. Selon un credo partagé avec Lord Kelvin, physicien britannique de la fin du 19è m e siècle :“If you cannot measure it, you can't improve it”.

Le tableau de bord s'articule donc comme un outil de gestion regroupant un ensemble de mesures qui offrent au gestionnaire l'information nécessaire à la bonne prise de décision dans l'organisation. Autant pour les gestionnaires que pour les scientifiques, une prise de mesure adéquate, ciblée et précise est essentielle. La publication du texte en 1992 a entrainé

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l'adoption du tableau de bord par plusieurs organisations publiques ou privées pour l'implémentation de leur stratégie. Toutefois, le tableau de bord en tant qu'outil de gestion et de mesure de la performance n'est pas une idée nouvelle au début des années 1990, puisque d'autres organisations avaient déjà adopté un modèle semblable auparavant.

Parmi les pus anciens modèles de tableaux de bord, certains se trouvent en France. À l'époque, le tableau de bord était surtout le fruit du travail d'ingénieurs, dont la volonté était d'offrir un outil aux dirigeants et aux ingénieurs pour ne pas perdre de vue leurs organisations, et pour leur permettre de les observer et de les analyser de la manière la plus efficace et efficiente possible (Lebas, 1994). Cet outil est venu modéliser ce qui n'était pas visible, permettant ainsi de représenter et synthétiser la réalité de l'organisation.

II. Définition et objectifs

1.

Définition

Plusieurs auteurs et spécialistes en la matière ont proposé de nombreuses définitions de tableau de bord.

Le tableau de bord peut se définir comme un instrument d’action et un « un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions » 35 (Bouquin 1987)

Pour ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, « un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner et à contrôler les actions d’un service » 36

Pour Michel GERVAIS « le tableau de bord correspond à un système d’information permettant de connaître, le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilités» 37

35 Germain, Christophe : « Tableau de bord », Edition e-theque, 2003, p 7 36 ALAZARD Claude et SEPARI Sabine : « Contrôle de gestion DECF »,[dans] Epreuve n°7 5éme édition2001 page 591

37 GERVAIS Michel : « Contrôle de gestion », [dans] Ed ECONOMICA 5ème édition, 1994, p 595

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De ces définitions, le tableau de bord peut se définir comme un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, afin d’orienter le responsable dans sa prise de décisions et le choix des actions à entreprendre en vue d'atteindre les objectifs de performance. Ainsi, on constate qu’il n’existe pas un modèle universel de tableau de bord, il faut le construire en fonction des missions de l’utilisateur quelque soit son niveau hiérarchique.

De même, le tableau de bord permet la mise en évidence des performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements. Il facilite la communication entre responsables ainsi représente un instrument de veille pour la détection des opportunités et des risques.

On remarque que le concept indicateur ne cesse de se répéter à chaque définition. De ce fait, il serait pertinent de le définir :

Dans le sens large, un indicateur est une grandeur spécifique observable et mesurable qui peut servir à montrer les changements obtenus ou les progrès accomplis par un programme en vue de la réalisation d’un effet spécifique. Par ailleurs, un indicateur doit être rapporté à une valeur de référence, à un objectif.

A ce titre, on distingue trois types d’indicateurs :

Les indicateurs de performance : Il s’agit d’une information devant aider un acteur à conduire ses actions vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. Ainsi, au sein des entreprises, on parle beaucoup des indicateurs clés de performance (KPI). C’est un ensemble d'informations permettant et facilitant l'appréciation, par un décideur, d'une situation donnée en mettant l’accent sur l’aspect critique de la performance globale du projet.

Les indicateurs de pilotage : sont associés aux indicateurs de performance afin de justifier et dégager les causes derrière la non atteinte de la performance visée.

Les indicateurs d’éclairage : ce sont des indicateurs propres à chaque service. Ils sont utilisés pour clarifier les indicateurs de performance et éviter le cloisonnement entre les services ou les départements de l’entreprise.

2. Objectifs du tableau de bord

Le tableau de bord joue un rôle essentiel en entreprise. Il constitue un instrument de contrôle et de comparaison, un outil de dialogue et de diagnostic et un outil de pilotage et de prévision.

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a. Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison 38 Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés. Ainsi, il peut être considéré comme un moyen de diagnostic des points faibles qui peuvent impacter le résultat de l’entreprise.

b. Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication

Les tableaux de bord assurent une communication permanente entre les différents niveaux hiérarchiques. D’un côté, les subordonnés doivent commenter et communiquer les résultats de leur action, les faiblesses et les points forts. De l’autre côté, une coordination des actions correctives entreprises doit être menée par le supérieur hiérarchique. Donc il joue un rôle

intégrateur en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

c. Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision Les tableaux de bord communiquent des informations clés sur le fonctionnement de l’organisation. Egalement, la connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en place des actions correctives.

III.

Démarche

La mise en place d’un tableau de bord n’est pas aléatoire, elle suit une démarche logique et bien précise. A cet égard, il existe plusieurs démarches pour la conception des tableaux de bord. Nous avons retenu la démarche suivante qui se base sur quatre étapes :

Détermination des objectifs

Elaboration d’un plan d’action pour atteindre l’objectif

Recherche des indicateurs pertinents

Choix des représentations adaptés

1. Détermination des objectifs

Le tableau de bord se base principalement sur les objectifs qui doivent être quantifiables, raisonnables, réalistes et déterminés sur une période précise. En effet, Les acteurs des activités et processus concernés devront décliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers feront l'objet d'une sélection par ordre de priorité et en fonction de leur contribution à la mesure de la performance globale.

38 Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, DCG 11 « contrôle de gestion » édition Dunod ; page : 634

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

2. Elaboration d’un plan d’action pour atteindre l’objectif

Cette étape consiste à définir les paramètres pouvant influer sur les objectifs prédéterminés. A titre d’exemple 39 , on a fixé comme objectif la réduction des frais généraux d’un certain pourcentage en un délai imparti, par conséquent le plan d’action correspond à la détermination des éléments sur lesquels il est possible d’agir : il faut identifier ceux qui concourent à la croissance des dépenses comme les frais de déplacements, les frais de communication ou encore l’entretien des bureaux.

3. Recherche des indicateurs pertinents

Durant cette étape, nous devons rechercher les indicateurs assurant le suivi de l’action déterminée en sélectionnant les indicateurs qui répondent le plus aux critères suivants :

Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative avec la stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon moment de manière à influencer leur prise de décision.

Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l'entreprise.

Clarté: indicateur simple, bien compris et sans ambiguïté.

Disponibilité: l'indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou construit à coût raisonnable.

Par ailleurs, il faut identifier les facteurs clés de succès qui permettent l’atteinte des objectifs. Ainsi, un facteur clé de succès peut se définir comme un élément susceptible d’améliorer la performance.

4. Choix des représentations adaptés

Il s’agit de choisir les tableaux de bord adaptés en utilisant les différents outils assurant une meilleure visualisation des données. Ces outils peuvent prendre la forme de graphiques, ratios, valeurs brutes et écarts, etc.

Le tableau de bord comprendra d'abord une page de synthèse présentant un certain nombre d'indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la possibilité de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients par régions ou par catégorie de clients).

39 Claude ALAZAD et Sabine SEPARI, DCG 11 « contrôle de gestion » édition Dunod ; page : 634

PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015]

Section

organisationnelle

Depuis toujours, la recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du management. Et comme on a pu le souligner dans la premier chapitre une entreprise est dite performante si elle parvient à atteindre ses objectifs tout en respectant deux principaux critères à savoir l’efficacité et l’efficience. Aussi nous avons pu démontrer que le contrôle de gestion est considéré comme un outil de pilotage de la performance. Et à son tour, le contrôle de gestion exploite différents outils pour atteindre ses objectifs, et parmi ces outils nous avons présenté dans les deux sections précédentes la gestion budgétaire et le tableau de bord, alors comment ces deux dernier participe a l’amélioration de la performance ?

performance

3 :

L’impact

de

ces

outils

sur

la

I. La gestion budgétaire et la performance de l’entreprise

Le budget est un outil presque universellement utilisé par les entreprises. Il sert, à décliner la stratégie globale et à permettre sa mise en œuvre par les opérationnels. En effet, le budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le cadre d'un plan, couvrant toutes les phases d'opération, aussi il est limité dans le temps.

En cours d’année, il fournit la base sur laquelle les managers peuvent s’appuyer pour s’assurer du bon déroulement des opérations. Il permet de mettre en évidence des écarts qui vont servir de signaux pour identifier la source des difficultés ou des bonnes performances.

Rappelant d’abord les concepts fondamentaux de la gestion budgétaire à savoir : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. Donc l’efficacité et l’efficience d’une organisation dépend fortement de la bonne conception et du bon déroulement de ces concepts.

En effet, une bonne déclinaison de la stratégie et des prévisions correctes peuvent avoir un impact positif sur l’organisation, mais pas surement sur sa performance, puisque faire des prévisions correctes ne signifie par forcement que les objectifs sont atteints avec efficience. Certes, la prévision représente le premier pas de la gestion budgétaire, ça pertinence est importante. Mais pour améliorer la performance, elle doit être complétée par une bonne budgétisation. Les budgets élaborés doivent permettre à l’entreprise de réaliser ses objectifs et au même temps ils doivent être optimums. Autrement dit, efficace et efficients.

Ainsi vient l’étape du contrôle. Le contrôle budgétaire est aussi très important, car elle permet de réaliser un rapprochement entre prévisions et réalisations afin de dégager des écarts. Ces

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écarts seront ensuite analysés afin de déterminer les causes ou les responsables et de chercher des solutions pour les corriger. Et même, le contrôle budgétaire pourra permettre une anticipation des changements de l’environnement externe.

Il ne faut pas oublier que la gestion budgétaire est aussi un moyen de communication et de coordination entre les différents niveaux hiérarchiques, alors ça bonne conduite peut favoriser le transfert d’information et des compétences, ainsi créer un certain circuit d’apprentissage, et donc amélioration de la performance organisationnel.

II. Le tableau de bord- un outil de mesure de la performance

Comme nous avons pu le démontrer, le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances. Alors, Il permet de juger de l’efficacité et de l’efficience de son management.

Alors, le tableau de bord répond bien, aussi, à la multidimensionalité de la performance. Il permet, comme nous l’avons vu, à divers utilisateurs ayant leur perspective propre d’ouvrir les « fenêtres » appropriées sur la banque d’indicateurs qu’il contient, qu’il peut calculer ou produire à partir des données disponibles. A l’aide de cet instrument, le pilotage de la performance et la maîtrise de risque deviennent possibles.

De nos jours, l’entreprise n’est plus préoccupée par le seul aspect financier car préserver sa place dans un environnement en évolution permanente est conditionné par d’autres aspects de nature non financière. De ce fait l'ancienne logique dans laquelle la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier est aujourd'hui totalement inadaptée, ce qui n'empêche pas de nombreuses entreprises de conserver leurs habitudes.

La nouvelle approche repose sur le principe que pour mesurer la performance d’une entreprise, les seuls critères comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en compte d’autres éléments, actifs intangibles et bien matériels de l’entreprise qui contribuent également à la performance de l’entreprise. Cette approche se manifeste dans la structure du tableau de bord prospectif (le Balanced Scorecard).

Le tableau de bord prospectif est un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Il met en évidence les facteurs clés de succès regroupés au sein de quatre perspectives :

financier, client, processus internes et apprentissage organisationnel.

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PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015] Figure 5: Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif 4

Figure 5: Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif 40

Le modèle ci-dessus permet de regrouper l’ensemble des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent l’essentiel des dimensions sur lesquelles il faut travailler pour réaliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la stratégie de l’entreprise et ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple, un processus permettant de répondre aux commandes des clients rapidement pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son tour permettra de les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance financière de l’entreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur chacun des éléments des dimensions apprentissage, processus, clients et résultats financiers, fondés sur la stratégie de l’entreprise devrait permettre à celle-ci d’être guidée vers l’atteinte de la performance souhaitée.

La perspective financière :

L’axe financier répond aux objectifs financiers de l’entreprise à long terme. Les indicateurs

choisis dépendent du cycle de vie du marché ou des produits de l’entreprise. Il reprend les grands indicateurs financiers classiques en les rattachant à la réalité client ainsi qu’au processus de création des produits et services.

La perspective du client :

40 David Autissier : « Mesurer la performance du contrôle de gestion », Eyrolles, 2006.

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L’axe client comprend les indicateurs relatifs au segment de clientèle visé. Des indicateurs tels : le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du segment de clientèle constitue l’ensemble des mesures permettant à l’entreprise de suivre et de gérer sa clientèle.

En effet, la satisfaction de la clientèle se traduit donc, en termes de compétitivité et de rentabilité de l’entreprise. Les indicateurs de pilotage permettent de mesurer la performance clients.

La performance des processus internes :

Les processus identifiés par R. Kaplan et D.Norton sont des processus stratégiques. Ils combinent des ressources, des capacités et des compétences afin de produire un résultat ayant de la valeur pour un client externe d’abord, et confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel solide et durable. Deux processus internes essentiels constituent la chaîne de processus : les processus d’innovation et de production. Le processus d’innovation se caractérise par l’identification des besoins nouveaux à satisfaire et la création du produit ou du service répondant à ces mêmes besoins.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à des processus tels que :

La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,

Le développement de nouveaux produits,

Les processus de production (incluant les cycles d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le stockage…),

Le service après vente.

La performance « apprentissage organisationnel »

Berland et De Rongé (2010) considère le tableau de bord équilibré comme un outil contribuant à l'amélioration de l'apprentissage organisationnel. Ils expliquent que les acteurs se réfèrent à cet outil pour ajuster leurs actions en fonction des objectifs stratégiques et ils procèdent à des actions correctives en conséquence. C'est donc un effet d'expérience qui se crée et qui se développe grâce à cet outil.

En effet, cet axe s’intéresse aux talents et capacités internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent la création de valeur pour les clients, par l’innovation, l’exploitation de compétences spécifiques, l’accroissement de l’apprentissage organisationnel et par toutes les actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs intangibles de l’entreprise.

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Conclusion

Comme nous avons pu le démontrer, une entreprise est dite performante si elle parvient à atteindre ses objectifs avec efficacité et efficience.

Pour planifier, suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de gestion intervient par le biais des outils dont il dispose. Dans notre travail nous nous somme focalisé principalement sur la gestion budgétaire et le tableau de bord.

En effet la gestion budgétaire permet de traduire les objectifs en chiffre, et comme nous l’avons souligné, cette étape n’est pas élaborée uniquement par le contrôleur de gestion, mais en collaboration avec les autres managers. Ensuite le contrôleur doit assurer le suivi, détecter les écarts, déterminer les responsables et chercher les justifications, afin de pouvoir mener et guider des actions correctives.

Ainsi, le tableau de bord, document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances, doit fournir des informations nécessaires pour le pilotage de la performance. Il joue plusieurs rôles : comme un outil de contrôle ; dialogue ; communication ; aide à la prise de la décision et la prévision. Il utilise des indicateurs très importants pour l'évaluation de la performance d'une part, et des instruments plus significatifs d'autre part.

Pour conclure, le contrôle de gestion doit veiller à la bonne exploitation de ces outils. Puisque ce sont ces outils qui vont lui permettre de déterminer la situation réelle de l’entreprise et de mesurer sa performance.

Pour mieux appréhender notre thème, dans une deuxième partie, nous allons traiter le cas de SEWS-MFZ, une multinationale japonaise, nous allons essayer de démontrer le rôle que joue le contrôle de gestion au sein de la société, et comment ce dernier participe au pilotage de sa performance grâce a ses différents outils.

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Partie 2

Le rôle de la gestion budgétaire et Les tableaux de bord au sien de la société SEWS-MFZ

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Introduction

La deuxième partie a comme objectif la description du volet pratique du projet de fin d’étude. En réponse à la problématique initiale, nous allons essayer de démontrer le rôle du contrôle de gestion au sien de la société SEWS-MFZ, et comment la gestion budgétaire et les tableaux de bord, outil représentant une grande importance pour le contrôleur de la société, peuvent influencer la performance de la société.

En effet, SEWS-MFZ est un site de production d’une multinationale japonaise, spécialisée dans la fabrication de faisceaux électriques pour l’industrie automobile. Pour garantir sa place au sein du groupe, il doit être source de valeur ajoutée, il doit donc assurer un certain degré de performance jugé significatif par le groupe.

Pour ce faire, la société a mis en place un service de contrôle de gestion, dont la mission principale est de piloter la performance, en utilisant un certain nombre d’outils et en respectant certaines règles imposées par le groupe.

Comme la société ne dispose par d’une comptabilité analytique, nous avons choisi de se focaliser sur la gestion budgétaire et le tableau de bord, principaux outils utilisés par le contrôleur de la société. Nous allons essayer de comprendre comment ces derniers peuvent influencer le rôle du contrôle de gestion, en occurrence la performance.

A cet égard, nous allons commencer par un aperçu sur la société et le service d’accueille

(chapitre 1). Ensuite nous allons aborder les deux outils, la gestion budgétaire et les tableaux

de bord, et étudier leur rôle au sein de la société (chapitre 2).

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Chapitre 1 : aperçu sur la société et le service d’accueille

Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la présentation de l’organisme d’accueille. Dans un premier temps, nous allons donner un aperçu sur le groupe SEWS et sa filiale SEI (section1), Ensuite, nous allons présenter SEWS-MFZ SARL, la société d’accueille (section 2). Cette vue globale nous permettra de mettre l’accent sur le service contrôle de gestion (section 3).

Section 1 : présentation générale du groupe et sa filiale SEI

I. SUMITOMO groupe

L’histoire du Groupe d’entreprises Sumitomo remonte à plus de 400 ans. Aujourd’hui, Sumitomo compte plus de 267.000 collaborateurs à travers le monde et enregistre un chiffre de ventes annuel dépassant les 400 milliards de dollars US.

Le Groupe Sumitomo, un des groupes d’entreprises les plus importants du Japon et du monde, est présent dans les industries les plus diversifiées, notamment le fer et l’acier, le génie mécanique, l’exploitation minière, la céramique, l’immobilier, la banque et le négoce.

1. Histoire du groupe 41

L'histoire de Sumitomo remonte à Masatomo Sumitomo (1585 - 1652), qui a ouvert un livre et une boutique de la médecine à Kyoto au 17ème siècle. Masatomo a laissé ses enseignements sous forme de «Préceptes Fondateurs», dans lequel il expose succinctement les points dans la conduite des affaires. Ses préceptes servent encore de base de «l'esprit Sumitomo ».

Vers la même époque Riemon Soga frère de Masatomo (1572 - 1636), qui dirigeait une fonderie de cuivre et d'affaires chaudronnerie à Kyoto (sous le nom commercial Izumiya), a mis au point, avec un effort considérable, une technologie d'électrolyse de cuivre appelé "Nanban-buki (Western Refining) " pour extraire de l'argent à partir de cuivre brut.

Tomomochi Sumitomo (1607 - 1662), le fils aîné de Riemon, qui est devenu un membre de la famille de la Chambre de Sumitomo en épousant une fille de Masatomo, étendu de l'entreprise à Osaka, et a révélé la technologie "Nanban-buki" pour d'autres fonderies de cuivre.

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Sumitomo / Izumiya s'établit ainsi comme le «chef de famille de Nanban-buki,"Osaka a ensuite pris les devants dans l'industrie du raffinage du cuivre au Japon.

Depuis, Sumitomo est présente depuis plus de 400ans dans l’industrie du cuivre, précisément dans l’exploitation et le raffinage.

La famille Sumitomo fondée à Osaka en 1875, ouvra le magasin central Sumitomo Honten, dont elle détenait toutes les actions. Dix ans plus tard, le groupe créa la banque d’Osaka ainsi qu’une compagnie de navigation "Osaka Shôsen".

Le Marquis Saionji, l’un des hommes politiques les plus importants de l’ère Meiji, était le frère du président du groupe Sumitomo. Sachant tirer profit de la première guerre mondiale, le Zaibatsu étendit ses domaines d’actions aux industries lourdes et légères, aux transports, etc.…En 1921, le groupe s’organisa en holding qui contrôlait intégralement les activités des filiales associées.

De nos jours, Sumitomo Corporation est une société leader du commerce général, Offrant 150 emplacements dans 70 pays à travers le monde comme le démontre la carte suivante et il est classé parmi les 5 premiers groupes mondiaux d’entreprises.

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PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015] Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde

Figure 6 : Carte de l'emplacement de Sumitomo dans le monde

L'ensemble du groupe se compose de près de 792 entreprises et environ 65.000 personnes. La mission de l’entreprise est de "parvenir à la prospérité et réaliser des rêves, des parties prenantes à travers des activités commerciales saines ". La Société continue à construire et à étendre sa fondation d'entreprise à travers une variété de secteurs.

2. Fiche signalétique du groupe Sumitomo

Dénomination

Sumitomo Corporation group

Date de création

17

ème siècle en 1651 au Japan par Masatomo

Sumitomo

Président et chef de la direction

Susumu Kato

Statut

Group international (Keitsuru

Inscriptions en Bourse

Tokyo, Osaka, Nagoya et Fukuoka

Siège social

Harumi île Triton Square Office Tower Y 8- 11 Harumi 1-chome, Minato-ku, Tokyo 104- 8610 Japan Tél: +81-3-5166-5000 Fax: +81-3-5166-6203

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URL:

http://www.sumitomocorp.co.jp/english/

Philosophie

Intégrité, gestion saine et philosophie consistant à ne pas faire passer les bénéfices avant tout la reste

Filiales

300 filiales subdivisées en plusieurs secteur d’activité

3. Sumitomo companies

Chaque membre du groupe Sumitomo est une société établie et développée à l'égard des entreprises de la famille Sumitomo, environ quatre cents ans d'histoire. À l'heure actuelle, les entreprises de dix-neuf décrit ci-dessous constituent le noyau du groupe Sumitomo.

Raison Sociale

Secteur d’activité

Sumitomo Chemical Co., Ltd

Produits chimiques

Sumitomo Heavy Industries, Ltd

Machines et construction navale

Sumitomo Mitsui Banking Corporation

Finance

Sumitomo Metal Industries, Ltd.

Acier

Sumitomo Metal Mining Co., Ltd

Métaux non ferreux

Société de négoce intégrée

Sumitomo Mitsui Trust Bank, Limited

Finance

Sumitomo Life Insurance Co

Assurance

The Sumitomo Warehouse Co., Ltd

Entreposage

Sumitomo Electric Industries, Ltd

Produits électroniques et électriques

Mitsui Sumitomo Insurance Co., Ltd

Assurance

Nippon Sheet Glass Co., Ltd

Verre

NEC Corporation

Produits électroniques et électriques

Sumitomo Realty & Development Co., Ltd

Biens immobiliers

Sumitomo Osaka Cement Co., Ltd

Ciment

Sumitomo Metal Industries Lumière, Ltd

Les métaux non ferreux

Sumitomo Mitsui Construction Co., Ltd

Travaux

Sumitomo Bakelite Co., Ltd

Produits chimiques

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Sumitomo Forestry Co., Ltd

Bois d'œuvre et du logement

Bien que chacune de ces sociétés opèrent indépendamment, chacun a hérité de « l’Esprit d'Entreprise Sumitomo » transmis à travers les ans à partir de la Maison de Sumitomo.

Il n'y a pas d'ensemble "Sumitomo" autant qu’entité, aucune entreprise ne contrôle ou influence une autre. (Bien que le "Sumitomo Corporation" le nom est utilisé en anglais, c'est le nom anglais de la maison de commerce Sumitomo.)

Avec seulement deux exceptions près, les 19 entreprises mentionnées ci-dessus ont tous «Sumitomo» dans leur dénomination sociale, et tous utilisent le même symbole d’entreprise.

Outre les 19 entreprises mentionnées ci-dessus, 36 autres entreprises ont des liens profonds avec le groupe Sumitomo, comprenant la «Sumitomo Group Public Affairs Comite."

Sumitomo Electric Wiring Systems (SEWS)

Sumitomo Wiring Systems a été créée en 1917, à une époque où le Japon a connu une industrialisation rapide. L’entreprise a commencé la fabrication de faisceaux de câbles automobiles et composants automobiles après la fin de la Seconde Guerre mondiale, de plus en plus avec l'industrie automobile japonaise. L’entreprise a rationalisé sa production depuis le faisceau de fils pour assurer la qualité et réduire les coûts.

Aujourd'hui, elle a la deuxième part la plus élevée en faisceaux de câbles au Japon avec 36% de la part, et dans le monde entier au troisième rang avec 11% de la part mondiale.

II. Sumitomo Europe LTD

Sumitomo Electric wiring Systems Europe Ltd, filiale de Sumitomo Electric Industries, dont le siège est dans le Staffordshire au Royaume-Uni, est un important fournisseur de faisceaux de câblage et des composants automobiles à l'industrie automobile européenne.

SEWS Europe est responsable de la conception, la fabrication et la fourniture de boîtes de fusibles et de l'électronique, les faisceaux de câblage, de connexion et à la plupart des fabricants européens de moteurs principaux.

Travaillant en étroite collaboration avec les ressources du groupe au Japon, SEWS Europe Ltd poursuit une dynamique de recherche et stratégie de développement pour produire innovants produits de haute technologie.

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Son

imbattable et la satisfaction du client leur rend un choix naturel pour l'industrie automobile européenne.

engagement envers la qualité des produits est inégalé, un service de qualité, une valeur

1. Profil de SEWS Europe LTD

Date de création

Juillet 1999

capital

€ 46 millions (1 € = £ 0,7)

Chiffre Daffaires

€ 285 millions (1 € = £ 0,7)

employés

+10000

Les valeurs fondamentales du groupe se résument comme suit :

Dédicace à la grande joie et la satisfaction client, la reconnaissance de la valeur des employés ;

La culture de respect de l'intégrité et de la fiabilité, l’attente d'un haut niveau de performance à partir des employés ;

L’engagement à une communication efficace et la croyance en la force d'équipe et l'efficacité.

2013

Kenitra,

2. Historique de l'entreprise

Construction de l'usine de fabrication des faisceaux

MFZ à la zone franche de

2008

Construction de l'usine de fabrication des faisceaux à Ain AOUDA,

2007

Construction d l'usine de fabrication des faisceaux à Kenitra, Maroc,

2006

Sumitomo Electric Wiring Systems et Sumitomo annoncer l'acquisition de Volkswagen Bordnetze, le fabricant de câblage importante harnais en Allemagne.

2005

Ouverture du nouveau centre de fabrication de câbles en Kisber, la Hongrie a ouvert de nouveaux composants et Soutien à la clientèle Centre Logistics à Budapest, Hongrie.

2004

Ouverture nouvelle usine à Alba Iulia, Roumanie a ouvert de nouveaux centres de support client à Barcelone et Valladolid, en Espagne. Ouvert nouveau centre de

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distribution de composants dans Gyal, la Hongrie. Extension du support à la clientèle et centre d'ingénierie en Ystradgynlais terminée.

2003

- Ouverture une nouvelle usine à Orastie, Roumanie, - Ouverture du nouveau centre de support client à Bruxelles, en Belgique, -Ouverture du nouveau centre de support client à Istanbul, Turquie

2002

Ouverture un nouveau centre de soutien à la clientèle à Valence, Espagne Formé SEWS-CE / CEP / CEH pour les composants en Europe établies SEWS-AWH pour fabrication de câbles en Europe

2001

Ouverture bureau de soutien à Valencienne, Paris, France Ouvert nouvelle usine Deva, en Roumanie

2000

Ouverture nouvelle usine à Rawicz, Pologne

1999

Sumitomo augmenté part à 100%, en formant ainsi SEWS-E ; Ouverture d’un

nouveau centre de soutien à la clientèle à Swindon, Royaume-Uni

1998

Inauguration d’une nouvelle usine à Topolcany, Slovaquie

1996

Ouverture une nouvelle usine à Leszno, en Pologne Ouvert centre technique à Milton Keynes, Royaume-Uni

1995

Sumitomo a accru leurs parts de 50%

1990

Création de Lucas SEI (Lucas 70% / 30% Sumitomo)

3. Structure de SEWS-E

L'illustration suivante représente la structure de la filiale SEWS-E de Sumitomo:

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PROJET DE FIN D’ETUDE [2014/2015] Figure 7 : structure organisationnelle 4 2 4. Les clients majeurs

Figure 7 : structure organisationnelle 42

4. Les clients majeurs de SEWS :

SEWS-E travaille avec plusieurs automobilistes mondiaux dont les plus fondamentaux sont :

HONDA, TOYOTA, NISSAN, PEUGEOT-CITROEN et RENAULT.

sont : HONDA, TOYOTA, NISSAN, PEUGEOT-CITROEN et RENAULT. 4 2 http://www.sews-e.com/ (consulté le 1/05/2015) 71

42 http://www.sews-e.com/ (consulté le 1/05/2015)

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5. Les concurrents

La société SEWS partage une partie du marché de l'industrie automobile avec d'autres entreprises de la place qui sont principalement: VISTEON, VALEO, SERVICE TECHNIQUE DE MEKNES, SCHLEMMER Maroc, CFCA Maroc et enfin YAZAKI.

Mais notons que compte tenu de l'importance et de la diversification de son activité, ainsi que de la relation qualité-prix de ses produits, nous pouvons parler de son positionnement sur le marché marocain et hors du territoire.

Section 2 : SEWS-MFZ

La société SEWS- MAROCCO dispose de 3 sites de production à savoir : le site de KENITRA, le site d’AIN OUDA et MFZ. Nous allons nous intéresser particulièrement à SEWS-MFZ, le site d’accueille.

I. Présentation de la société

SEWS MFZ a été crée en Janvier 2012, elle est basée à la Zone Franche Atlantique, commune de Amer Seflia, Route de Sidi Yahia.

Sumitomo Electric Wiring Systems, Morocco free zone, est une société à Responsabilité limitée (SARL), spécialisée dans la fabrication de faisceaux électriques pour l’industrie automobile, filiale du groupe Sumitomo Wiring Systems Europe Ltd (SEWS-E) basée à Staffordshire en Angleterre.

Le démarrage effectif de SEWS MFZ était le 01 Mars 2013 avec un effectif de 400 personnes, aujourd’hui, SEWS MFZ compte plus de 1000 personnes.

Ces principaux clients sont HONDA pour la CIVIC 5 portes, Renault Mégane 3 et la Scénic.

Fiche signalétique

Raison sociale

Sumitomo Electric Wiring Systems, Morocco free zone

Forme Juridique

société à Responsabilité limitée

Activité principale

la production, la distribution et la

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commercialisation de faisceaux électriques pour l’industrie automobile

Gérant

Hennessey, Kevin

Capital social:

10 000 EUR

Effectif :

Plus de 1000

Adresse

Atlantic Free Zone RN4, Commune Amer Saflia, Lots 21,22 et 23. Kenitra.

Téléphone

+212530774500

II. Présentation de l’usine

L’usine est construite sur une surface de 19260 m² de bâtiments est aménagé come suit :

Entrepôt : Il est à la fois magasin de matières premières et produits finaux.

Cafeteria : Espace où les employés peuvent faire des petites pauses.

Espace de production : Espace où la matière première est assemblée pour construire les faisceaux électrique prêt à être livre au client.

Bureaux : La partie pré-usinage. Cette partie contient plusieurs départements :

Ingénierie, Qualité, Production, Logistique, Maintenance, Finances, Bureau d’études, IT et Ressources Humaines.

: Ingénierie, Qualité, Production, Logistique, Maintenance, Finances, Bureau d’études, IT et Ressources Humaines. 73

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III. Organisation interne :

Rappelant que la société dispose de 3 sites de production, ces derniers sont organisés comme suite :

SEWS-MOROCCO
SEWS-MOROCCO
ces derniers sont organisés comme suite : SEWS-MOROCCO SEWS-Maroc SARL SEWS- MFZ KENITRA site Ain AOUDAsite
ces derniers sont organisés comme suite : SEWS-MOROCCO SEWS-Maroc SARL SEWS- MFZ KENITRA site Ain AOUDAsite