Juan Bravo Carrasco. Analisis de Sistemas

ANLISIS DE SISTEMAS 1
2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bin este medio digital.
Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este
ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
ANLISIS DE SISTEMAS
JUAN BRAVO CARRASCO

4 JUAN BRAVO C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 1998

Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Inscripcin N 103-317, marzo de 1998
ISBN N 956-7604-04-5, marzo de 1998
Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)
Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009)

Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto

6 JUAN BRAVO C.
RECONOCIMIENTOS
Mi agradecimiento hacia algunos amigos con quienes discut extensamen-
te algunos temas y adems revisaron el texto: Rolf Achterberg, Gerente de
Sistemas en una organizacin internacional. Giancarlo Gandolini Ambro-
soli, Asesor de Produccin en Industrias Ambrosoli. Roberto Caete, Pro-
fesor en las universidades Santa Mara y Via del Mar. Isaas Aguayo
Escobar, Formador internacional de capacitadores. Guillermo Beuchat
Shaw, Socio en Price Waterhouse. Y Gerardo Kanthak, Gerente General
de AFP Fomenta.
Agradezco tambin los aportes de quienes comentaron diferentes versio-
nes de borradores: Hernn Moraga Mller, Gerente de Sistemas en Gillet-
te Chile. Luis Cid, Consultor. Hugo Osses Bravo, Analista de sistemas en
la Clnica Alemana. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integram-
dica. Y a muchas personas que aportaron con discusiones, textos o pala-
bras de estmulo: Liliana Gajardo, Jorge Israel, Ral Prieto, Juan Ferrari,
Jaime Carrasco y Kurt Fanta, entre otros. La portada fue diseada en con-
junto con Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Todas las personas nombradas han hecho su mejor esfuerzo para ayudar-
me a obtener un buen producto, as es que cualquier error es de mi exclu-
siva responsabilidad, comenzando por las involuntarias omisiones de
nombres que con toda justicia deberan estar aqu y que probablemente
recordar cuando el libro est impreso.
Tuve el privilegio que variadas empresas me acogieran para realizar ob-
servaciones o proyectos. Asimismo, este libro no sera posible sin el
aprendizaje obtenido en mltiples seminarios y motivadores libros. En la
bibliografa y apndices hago algunas menciones.
Mi hermana Silvia coordin la impresin con Impresos Universitaria.
Mis hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, han sido, una vez ms, fuente
de aprendizaje e inspiracin en la realizacin de esta obra.
Juan Bravo Carrasco
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 7
PRLOGO..................................................................................................................... 12
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 15
Entender los sistemas ............................................................................................. 16
El analista de sistemas ........................................................................................... 16
Visin sistmica ..................................................................................................... 19
Resumen ................................................................................................................. 21
A quienes est dirigido el libro? .......................................................................... 22
PRIMERA PARTE DESDE LA ERA DE LAS MQUINAS ............................... 23
INTRODUCCIN............................................................................................................ 24
CAPTULO 1 LA VISIN MECANICISTA ......................................................................... 26
El mtodo de diagnstico-receta............................................................................ 26
Reduccionismo ....................................................................................................... 27
Modelos isomrficos .............................................................................................. 29
Entropa y conglomerados ..................................................................................... 31
CAPTULO 2 RACES DE LA VISIN MECANICISTA ........................................................ 33
La era de la dominacin ........................................................................................ 33
La influencia de los clsicos griegos ..................................................................... 37
CAPTULO 3 LA TRANSICIN, UNA GESTA HEROICA ..................................................... 40
Ren Descartes ...................................................................................................... 40
Isaac Newton.......................................................................................................... 45
Adam Smith ............................................................................................................ 46
Fayolismo y Taylorismo ......................................................................................... 47
Grandes avances en la ciencia del siglo XX .......................................................... 51
El determinismo, la reversibilidad y el progreso ................................................... 52
Verdades inmutables? .......................................................................................... 53
Teora de sistemas y ciberntica ............................................................................ 54
Y la inteligencia artificial? .................................................................................. 56
CAPTULO 4 LA VISIN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIN ...................................... 59
La empresa como un organismo ............................................................................ 60
Lenguaje mecanicista............................................................................................. 60
El control ............................................................................................................... 61
Estructura organizacional funcional ..................................................................... 61
Finalidad de la organizacin en el mundo mecanicista......................................... 62
El paradigma de la jerarquizacin ........................................................................ 63
Separacin artificial de la reflexin y accin ........................................................ 65
El predominio del anlisis ..................................................................................... 65
SEGUNDA PARTE HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS ............................... 67
INTRODUCCIN............................................................................................................ 68
CAPTULO 5 RACES DE LA VISIN SISTMICA ............................................................. 70
Algunos visionarios................................................................................................ 70
La nueva ciencia .................................................................................................... 74
La evidencia de la interconexin ........................................................................... 76
8 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 6 QU ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79

Viable ..................................................................................................................... 79
Autocreado, autoorganizado y autorregulado ....................................................... 81
Irreversible............................................................................................................. 85
Relacional .............................................................................................................. 86
Indescriptible ......................................................................................................... 90
Contextual .............................................................................................................. 91
Recursivo y redundante.......................................................................................... 92
No local .................................................................................................................. 94
Sinergtico ............................................................................................................. 96
Evolutivo e inteligente............................................................................................ 97
CAPTULO 7 HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS SISTEMAS ............................ 105
Qu no es un sistema?........................................................................................ 106
Tipos de sistemas ................................................................................................. 107
Homomorfismo y caja negra ................................................................................ 108
Teora de la catstrofe ......................................................................................... 110
Principio de toma del control .............................................................................. 111
Principio de aprobacin por omisin .................................................................. 116
En todo sistema hay prdidas .............................................................................. 116
Subsidiar o ensear a pescar ........................................................................... 117
Un nuevo lenguaje centrado en lo humano.......................................................... 119
Retroalimentacin de equilibrio .......................................................................... 120
Retroalimentacin de amplificacin .................................................................... 123
Crculos virtuosos ................................................................................................ 125
El orden en los sistemas ....................................................................................... 128
CAPTULO 8 TEORA DEL CAOS .................................................................................. 131
Definicin ............................................................................................................ 131
Nacimiento de la teora del caos.......................................................................... 132
Reglas de los sistemas caticos ........................................................................... 133
Caos determinista: simple y bello ........................................................................ 134
Bifurcaciones en los sistemas caticos ................................................................ 136
CAPTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD ...................................................... 138
Qu es un compensador de complejidad?.......................................................... 139
Aceptar la complejidad ........................................................................................ 141
Humanidad .......................................................................................................... 142
Relaciones ............................................................................................................ 144
Coherencia, armona y orden .............................................................................. 146
Identidad y propsito ........................................................................................... 148
Educacin ............................................................................................................ 153
Apertura y libertad............................................................................................... 155
TERCERA PARTE LA VISIN SISTMICA EN LA ORGANIZACIN ...... 161
INTRODUCCIN.......................................................................................................... 162
CAPTULO 10 QU ES UNA ORGANIZACIN? ............................................................ 164
Definicin de organizacin .................................................................................. 165
Caractersticas sociales de la organizacin ........................................................ 167
Importancia de la visin ...................................................................................... 169
Desarrollo de la organizacin ............................................................................. 172
La organizacin participativa.............................................................................. 174
Emocin e intensidad ........................................................................................... 175
Cultura de la organizacin .................................................................................. 177

A quin pertenece la empresa? .......................................................................... 179
CAPTULO 11 ALINEAR TODO, EN BUSCA DE LA ARMONA ..................................... 182
Negociar intereses en la organizacin................................................................. 182
Sistema de seales ............................................................................................... 183
Alineamiento con la cultura de la organizacin .................................................. 187
Armona entre los grupos de inters .................................................................... 187
Armona en los costos .......................................................................................... 188
CAPTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ......................................... 192
Trabajar con las personas ................................................................................... 193
Centrarse en la misin del negocio...................................................................... 193
Mejorar permanentemente la productividad ....................................................... 194
Promover una organizacin inteligente ............................................................... 195
Decidir rpidamente ............................................................................................ 196
Filtrar informacin .............................................................................................. 196
Disear sistemas .................................................................................................. 198
CAPTULO 13 ORIENTACIN AL CLIENTE ................................................................... 203
Rendimiento bsico .............................................................................................. 207
Rendimiento comparativo .................................................................................... 208
Rendimiento innovativo ....................................................................................... 208
CAPTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO .......................................................................... 210
El cambio en sistemas que funcionan .................................................................. 210
Cambios de primer y segundo orden ................................................................... 211
Equilibrio interior y exterior respecto al cambio ................................................ 212
Proceso de innovaciones...................................................................................... 214
Adaptacin al cambio .......................................................................................... 215
CAPTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 219
Herramientas del mejoramiento continuo ........................................................... 219
Revisar la calidad de los procesos ....................................................................... 223
CUARTA PARTE LA TRANSFORMACIN DE LA ORGANIZACIN ....... 228
INTRODUCCIN.......................................................................................................... 229
CAPTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE ............................................................. 231
Algunas preguntas ............................................................................................... 232
Estilo colaborativo de interaccin ....................................................................... 234
Humanidad .......................................................................................................... 234
Educacin total .................................................................................................... 235
Comunicacin interpersonal ................................................................................ 241
Participacin total ............................................................................................... 243
Quin puede ser lder? ....................................................................................... 246
CAPTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA TRANSFORMACIN .............................. 251
Principio de idealizacin ..................................................................................... 251
Principio de creatividad ...................................................................................... 252
Principio de participacin ................................................................................... 253
Principio de emocin ........................................................................................... 253
Principio de continuidad...................................................................................... 254
Principio de incertidumbre .................................................................................. 254
Principio de trabajo holstico .............................................................................. 254
Principio de sntesis ............................................................................................. 255
CAPTULO 18 REDISEO DE PROCESOS ...................................................................... 256
10 JUAN BRAVO C.
Qu es un proceso? ............................................................................................ 256

La contribucin de Michael Hammer .................................................................. 257
Armona entre generalizacin y especializacin ................................................. 259
CAPTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE........................................... 261
Qu es la estructura organizacional? ................................................................ 261
Niveles de responsabilidad y poder ..................................................................... 262
Toma de decisiones .............................................................................................. 263
Aprendizaje de la organizacin ........................................................................... 264
Procesos y funciones ............................................................................................ 265
Centralizacin y descentralizacin ...................................................................... 267
Servicios internos y externalizacin .................................................................... 268
Trabajo individual y de equipo ............................................................................ 269
Auditora y desarrollo .......................................................................................... 270
Un propuesta sobre estructura de la organizacin.............................................. 270
CAPTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGA .............................. 273
La revolucin tecnolgica.................................................................................... 275
Tecnologa de informacin .................................................................................. 276
Reconversin de la informtica ........................................................................... 278
Herramientas de la Tecnologa de Informacin .................................................. 279
Planificacin en informtica................................................................................ 280
CAPTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO ...................................... 282
La parte fsica ...................................................................................................... 282
Los campos de energa......................................................................................... 283
QUINTA PARTE CMO HACER ANLISIS DE SISTEMAS? .................... 285
INTRODUCCIN.......................................................................................................... 286
CAPTULO 22 CICLO DE VIDA GENRICO DE TODO PROYECTO ................................... 288
Concepcin .......................................................................................................... 290
Ingeniera ............................................................................................................. 291
Diseo .................................................................................................................. 293
Construccin ........................................................................................................ 294
Mejoramiento continuo ........................................................................................ 295
CAPTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIN .................................................... 296
Solucionar la confusin ....................................................................................... 297
Qu es un problema? ......................................................................................... 297
Cmo nacen los problemas? .............................................................................. 298
La prueba de los por qu? ................................................................................. 298
Qu es la solucin? ....................................................................................... 300
Aplicar idealizacin-participacin ...................................................................... 303
La caja de soluciones ........................................................................................... 304
Quienes participan en el anlisis de sistemas? .................................................. 305
CAPTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS.................................................................... 308
Un nuevo escaln en la complejidad ................................................................... 309
Un modelo de valor agregado ............................................................................. 309
Negociar intereses con los asociados .................................................................. 311
Empresas afines en lugar de competencia ........................................................... 314
EL SOL EST DETRS DE LA MONTAA ......................................................... 317
Tener Fe ............................................................................................................... 318
Qu nos qued? ................................................................................................. 319
Eplogo................................................................................................................. 320
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 321
APNDICE 1. FORMACIN DEL ANALISTA DE SISTEMAS ............................................ 330
Acerca de las entrevistas ..................................................................................... 330
Exposiciones ........................................................................................................ 331
Algunas palabras.............................................................................................. 333
APNDICE 2. PLANIFICACIN SISTMICA ................................................................... 334
APNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIN ........................................................... 336
APNDICE 4. DISEO ORIENTADO AL OBJETO ............................................................ 338
APNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO............................................................... 339
APNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL ............................................................................. 343
12 JUAN BRAVO C.
PRLOGO
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo comn ha sido el desarrollo
integral de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herra-
mientas de gestin que el medio va aportando: diseo organizacional,
enfoque sistmico, planificacin sistmica, reingeniera de procesos,
benchmarking, tecnologa de informacin, liderazgo, trabajo de equipo,
mejoramiento continuo, educacin, establecimiento de procesos continuos
de innovaciones, crear organizaciones de aprendizaje, transformar la cul-
tura y otras. Puesto que cada organizacin tiene su propia realidad, se
busca que las soluciones sean generadas por sus propios integrantes, con o
sin apoyo externo, en una combinacin armoniosa y nica para su organi-
zacin.
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribi en El
Mercurio de Santiago un artculo donde hace referencia a un estudio
sobre las modernas herramientas de gestin. Muestra que una minora de
empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayora las
califica de excelentes. Dice Guillermo: en mi opinin, estamos frente a
un escenario abiertamente conservador y yo dira casi tmido: los ejecu-
tivos son reacios a experimentar con nuevas tcnicas de gestin, pero los
que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos.
Uso la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamen-
te todas las organizaciones quieren crecer, es ms, algunas empresas estn
reduciendo su tamao para satisfacer mejor las necesidades de sus clien-
tes. Sin embargo, todas las organizaciones deberan tender al desarrollo
equilibrado en armona con el medio. Esto significa aumentar continua-
mente el grado de satisfaccin de los clientes y de todos los integrantes de
la organizacin. Pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer
relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e
instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cui-
dar el entorno. Mejorar la calidad de los productos y la productividad.
Una fbrica de riqueza para la sociedad
La organizacin autnoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad.
Ella es, en definitiva, una fbrica de riqueza para la comunidad.
El comercio es el gran factor en el desarrollo social, creacin de riqueza y
equidad. Esto es, el libre intercambio de bienes y servicios, en la comu-
nidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa indivi-
dual. La organizacin perfeccion el diseo, produccin, comercializa-
cin y distribucin de bienes y servicios, hasta lmites insospechados en
siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el

gran incremento en la riqueza de las naciones.
INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA
Aun cuando todava nos falta para llegar al desarrollo pleno, desde prin-
cipios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementa-
do ms de cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una
enorme cantidad de evidencia concreta: el doble de expectativa de vida,
sistemas de salud pblicos y privados, rentas varias veces mayores en
trminos reales, educacin, alfabetizacin, superacin del hambre, agua
potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transpor-
te, sofisticados medios de comunicacin, variadas fuentes de expresin,
etc Esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de
una cantidad fija de riqueza que deba ser redistribuida Hoy sabemos
que para superar la pobreza debemos poner nfasis en la creacin de ri-
queza.
BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO
Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-
cio. La Revista Gestin, prestigiosa publicacin chilena de negocios, se-
ala que, de acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos, so-
bre el 50% de la poblacin pensaba que los acuerdos de libre comercio
hacan perder empleos y que suban las importaciones. La evidencia en
contra es categrica: solamente los acuerdos realizados con Latinoam-
rica haban significado la creacin de ms de 600.000 empleos para Es-
tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones y otro tanto
ocurre en Latinoamrica. En otro artculo, publicado en The Econo-
mist, se hace referencia a estudios que demuestran que el proteccionis-
mo japons perjudica especialmente a Japn, traducido en productos
ms caros para los consumidores japoneses por varios miles de millones
de dlares al ao.
La organizacin como sistema social
La orientacin de la serie de libros es considerar a la organizacin como
un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen
un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armon-
a con la misin de la organizacin.
Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo,
que ve a la organizacin como un organismo con funcionamiento mecni-
co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquizacin: un solo ce-
rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento.
La organizacin tampoco es un ser vivo, una mquina, familia, tribu ni
comunidad. Aunque se parece a todos ellos, es una organizacin.
14 JUAN BRAVO C.
LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La diferencia vital, dicen
al respecto: La organizacin viviente es hija de la sociedad. La diferen-
cia entre el ser humano y la compaa es que las personas crecen al in-
dependizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando
una relacin ms ntima e interdependiente con la sociedad que les dio
vida.
Estructura del libro
Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-
ciones el mnimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la
regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos un gran avance con relati-
vamente poco esfuerzo, realmente, podemos aspirar a ms? Aclaremos
esto, si pretendiramos hacer una implementacin total y perfecta de al-
gunas herramientas, los costos en que incurriramos seran prohibitivos y
el resultado dudoso, por decir lo menos.
Para mantener la independencia de este libro, a veces reproduzco o resu-
mo temas que he desarrollado en algn otro de mis libros.
Inclu en la bibliografa algunas datos de los autores a quienes cito con
mayor frecuencia.
COMO EN UNA SALA DE CLASES
Para facilitar la comunicacin, mientras lee, le ruego imaginarse en una
acogedora sala con iluminacin natural. Es temprano en la maana y po-
demos apreciar los primeros rayos del sol. Usted es parte de un grupo de
personas sentadas en cmodas sillas dispuestas en forma circular, como
queda espacio entre las sillas, nos podemos parar para indicar algo en las
pizarras blancas dispuestas en todas las paredes de la sala. Todos tene-
mos el libro en las manos, leemos, aportamos y avanzamos en los te-
mas
COMENTARIOS AL MARGEN
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-
yen en prrafos como este, con margen izquierdo ms amplio y letra ms
pequea. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lec-
tura sin perjudicar la comprensin del tema.
Con esta flecha indicamos referencias.
Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a
travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).
INTRODUCCIN
Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en

las que volcamos tanto tiempo y energas, se alzan sobre cimientos
de arena. Lo nico perdurable es el vnculo con nuestros
semejantes. Tarde o temprano vendr una ola y echar por tierra
todo lo que tanto nos cost construir. Cuando eso ocurra, slo el
que pueda tomar a otra persona de la mano ser capaz de sonrer.
Harold S. Kuschner
16 JUAN BRAVO C.
Entender los sistemas

Anlisis de sistemas es entender los sistemas, para concretar nuestros
sueos o solucionar apremiantes problemas. Cmo? A travs de aprove-
char las potencialidades de los sistemas: energa, evolucin, caos, autoor-
ganizacin, adaptacin, complejidad, relaciones, etc
El campo de accin del anlisis de sistemas es tan amplio como el alcance
de las relaciones entre las personas, es decir, aplicable a todo tipo de sis-
temas sociales humanos: instituciones educacionales, comunidades, fami-
lias, y organizaciones comerciales, de beneficencia, privadas, pblicas,
etc
Para lograr alta efectividad en esta misin, necesitamos estar de acuerdo
en el significado de las palabras, qu entendemos por sistema?, por
anlisis?, qu es un problema?, qu sabemos acerca de las soluciones?
Son algunos de los temas que veremos en este libro.
LA PARADOJA DE ANALIZAR SISTEMAS
Siendo preciso con el lenguaje, anlisis de sistemas o ingeniera de
sistemas son paradojas, o frases incoherentes. Realmente los sistemas
no se dejan analizar en el sentido de estudiar las partes por separa-
do. El anlisis y la racionalidad de la ingeniera son herramientas del
mundo de las mquinas. Para mantenerlas en buen funcionamiento uno
puede desarmar, buscar causas y reparar. As es que algunas palabras
ms apropiadas seran anlisis en las mquinas, ingeniera de mqui-
nas o simplemente ingeniera, porque la palabra alude claramente a la
racionalidad.
Sin embargo, este libro se orienta a los sistemas. En ellos hay autonom-
a, una riqueza infinita en cuanto a complejidad y alguna forma de vida
que ni siquiera llegamos a vislumbrar. A ellos debemos entenderlos. En-
tonces, un mejor ttulo del libro sera: comprensin de los sistemas,
entender sistemas, sntesis de sistemas, queriendo los sistemas o
sistemas, entre muchas otras posibilidades, las que, aun siendo buenas
opciones resultan confusas para quienes no han observado el mundo de
los sistemas, as es que lo mejor ser dejar el ttulo como est y advertir
de la paradoja a quienes lean el texto.
El analista de sistemas
La principal herramienta del analista de sistemas es el concepto de
sntesis, en el sentido de que debe comenzar por ubicar el sistema en su
entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones.
Luego debe entender varios aspectos: la misin del sistema mayor al que
pertenece el suprasistema, generalmente la empresa la misin propia
y la de los elementos que le rodean. Desde aqu comienza un trabajo de

alineamiento de intereses, entre el sistema, sus pares y el suprasistema.
Las nuevas preguntas son qu queremos? y por qu? En lugar de qu
hay de malo?, clsico de los diagnsticos.
Cabe hacer una precisin: anlisis de sistemas no es sinnimo de construir
un sistema computacional. Es ms, ni siquiera podemos asegurar que co-
mo resultado del anlisis obtendremos un sistema computacional.
A veces, egresan de instituciones educacionales personas con el ttulo de
Analista de Sistemas o similar, siendo su formacin la de un especialis-
ta en informtica, probablemente capaz de construir programas computa-
cionales, pero con escasa preparacin en los temas adyacentes. Esto es
muy grave y peligroso, porque se espera de esa persona una visin am-
plia, de tal forma que explore variadas alternativas de solucin, sin em-
bargo, generalmente, por su formacin especializada, se queda en ofrecer,
nicamente soluciones informticas. Con el riesgo de embarcar a la
empresa en proyectos tan caros y complicados que pueden poner en peli-
gro su existencia.
DISEADOR COMPUTACIONAL
Cunta equivocacin hay en llamar analista de sistemas a un especia-
lista en programacin, quien frecuentemente slo llega hasta preguntar
por los requerimientos para dar un solo tipo de solucin: construccin de
software! Pienso que sera ms apropiado llamarle diseador computa-
cional, para no provocar confusiones.
EMPRESAS QUE SLO BUSCAN SOLUCIONES INFORMTICAS
Cuando la empresa es la que solicita soluciones informticas para pro-
blemas escasamente estudiados y sin realizar anlisis, entonces estamos
en presencia de un problema ms serio: la necesidad de un cambio cultu-
ral.
El error surge de una visin rama, es decir, creer que el nico camino
hasta el tronco es la rama donde estamos, lo cual puede conducir a pensar
que el rbol tiene una sola rama. Es lo mismo que sucede con la visin del
programador que, al mirar hacia las etapas superiores del ciclo de vida de
un proyecto ve slo la definicin de requerimientos computacionales, as
puede concluir, errneamente, que anlisis de sistemas es especificar
requerimientos computacionales.
Esta situacin de ver la realidad con ojos de especialista es equivalente a
la de aquella persona que anda con un martillo en la mano, quin slo
ve clavos. Es como encargar la arquitectura e ingeniera de un edificio
al especialista elctrico, supongamos sin conocimientos de estructura o
18 JUAN BRAVO C.
materiales, el har lo mejor que pueda, pero usted vivira en ese edifi-
cio?
El analista de sistemas debera ser, intrnsecamente, un generalista con
conocimientos profundos de muchas materias, tal vez tanto como el de
profesionales especializados, porque tiene la ventaja de la visin de con-
junto. As rompemos con el mito de que el conocimiento de muchas mate-
rias implica superficialidad.
Analizar sistemas es una labor exigente, puede el analista implementar el
proyecto completo? S! Su preparacin debera permitrselo. Y aqu hay
un punto crtico. La formacin del analista, y de cualquier otro profesio-
nal, debiera incluir el componente tico.
PROFESIONALES Y NO-PROFESIONALES
Cul es la diferencia entre un profesional y un no-profesional? La dife-
rencia radica en que un profesional tiene comportamiento tico, lo cual
no tiene que ver con la cantidad de conocimientos ni ttulos, tampoco si
es especialista o generalista, ms bien tiene que ver con el entendimien-
to. El entendimiento es la amplitud de visin, la bsqueda de significado
o de sentido y la comprensin.
Para efectos de este libro, entender tendr el mismo significado que
comprender y ms, porque se refiere tanto al sentir como al entendi-
miento intelectual de lo que est o no en lnea con el bien comn, en un
sentido espacial y temporal amplio.
Un no-profesional, titulado o no, vende su tiempo al mejor postor, sin
importarle en qu se aplica su conocimiento ni que pasar despus, tal
como lo hacen los mercenarios Un profesional se da cuenta de lo que
hace, entiende la finalidad de su labor, comprende que es parte de un to-
do ms amplio y se cuestiona respecto a su verdadera contribucin.
Un no-profesional de la informtica podra convenir que los juegos de
video violentos para nios son negativos para la sociedad, sin embargo,
igual aceptara un puesto de trabajo bien pagado para ayudar a producir-
los incluso, como una forma de intentar silenciar su conciencia, podra
decir: a mi me pagan slo por programar, no es mi responsabilidad el
juego final, yo no los vendo ni los pongo al alcance de los nios Un
verdadero profesional, de cualquier mbito, podra negarse a ser parte,
por ejemplo, de una teleserie de televisin que difunde valores contrarios
al bien comn. Un profesional de la informtica, sealar los problemas
que producira construir programas sin realizar las etapas previas, tal
como lo hara un constructor profesional si le pidiramos construir un
edificio sin planos.
En suma, un resultado del texto es precisar la nueva misin de un analista
de sistemas: antes concentrado en aplicar la herramienta computacional y
ahora con una visin sistmica. El analista de sistemas es un estudioso de

los sistemas, con todas sus complejidades y mltiples posibilidades.
Visin sistmica
La tesis central del libro es descubrir los sistemas y aprender a interac-
tuar con ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. Slo
podremos lograrlo si dejamos que nuestras viejas creencias acerca del
mundo mueran en paz. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera
el mundo estable y reversible, debe abrir paso al renacer de los sistemas.
La visin sistmica nos ayuda a ver el todo, apreciar su energa y des-
cubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son propias del conjunto
y que no existen en las partes.
La visin sistmica ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad
que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganizacin, la
inteligencia de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien
comn.
El texto no propone nuevas ideas ni ofrece mtodos garantizados, sola-
mente muestra lo que ya est sucediendo: el cambio desde el mecanicismo
a la visin sistmica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora
podemos ver diferente la comunicacin entre las personas, ms variada e
integral, aceptando la autonoma, la incertidumbre, el caos y la humani-
dad. Bien vale que hagamos un nuevo trato!
Quin invent la visin sistmica? Ningn ser humano, existe y ha sido
aplicada desde siempre. Est incorporada en nuestros genes y en la base
misma de la materia. La visin sistmica se ha notado menos en los lti-
mos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la
dominacin y la mecanizacin, sin embargo, hoy est aqu, con un impul-
so que est cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad
siempre se abren paso.
UN DILOGO CON LA NATURALEZA
Ilya Prigogine, en su libro El fin de las certidumbres, nos dice: La cien-
cia es un dilogo con la naturaleza; un dilogo cuyas consecuencias han
sido imprevisibles. Quin habra imaginado a principios de siglo la
existencia de partculas inestables, de un universo en expansin, de
fenmenos asociados con la autoorganizacin y las estructuras disipati-
vas? Y cmo es posible este dilogo? Un mundo simtrico respecto al
tiempo sera un mundo incognoscible. Toda medicin, previa a la gene-
racin de conocimiento, presupone la posibilidad de ser afectada por el
mundo, y los afectados podemos ser nosotros o nuestros instrumentos.
Pero el conocimiento no slo presupone un dilogo entre el que conoce
20 JUAN BRAVO C.
y lo conocido; exige que este vnculo cree una diferencia entre pasado y
futuro. La realidad del devenir es la condicin sine qua non de nuestro
dilogo con la naturaleza.
Tengo fe que en el umbral del nuevo milenio dejaremos de estructurar
nuestras instituciones como si fueran mquinas predecibles, lgicas, con
la inteligencia radicada en el cerebro. Estructuras de dominacin en
ambientes fros e inhspitos para seres humanos que reflejan en su rostro
el dolor de estar all. Estructuras diseadas para un entorno esttico y pre-
decible, donde se cumplen reglas e instrucciones tiles en otro tiempo y
lugar, para obtener una sensacin de orden artificial y precario. Estruc-
turas dependientes de los creadores hasta en los ms mnimos detalles.
Estructuras donde se controla a personas que no se sienten identificadas.
Estructuras donde las personas hacen lo posible por no pensar. Estructuras
que cansan y entristecen
Tengo fe que las organizaciones sistmicas sern el esquema predominan-
te del futuro. Hoy ya surgen por doquier. Son instituciones autnomas y
humanas, donde una dosis de incertidumbre hace nacer la creatividad y
nos humaniza. Son organizaciones donde nos sentimos a gusto, clidas,
llenas de vida y variedad, donde cada integrante la representa con propie-
dad y se siente orgulloso de hacerlo. Son organizaciones de alto rendi-
miento, con mucha comunicacin y colaboracin entre personas que se
consideran pares. De afuera parecen desordenadas porque la transfor-
macin es permanente, adentro se aprecia que hay un orden de nivel supe-
rior que surge de la interaccin entre todas las personas. La integracin
con los clientes, proveedores, inversionistas y toda la comunidad es pro-
funda. El ambiente general es de entusiasmo y mucha accin, las perso-
nas se aprecian contentas.
El libro presenta una visin optimista de la sociedad y de nuestro futuro.
A pesar del flujo constante de informacin negativa que recibimos a dia-
rio y de reconocer que todava existen personas oprimidas o en condicio-
nes de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, est ms organi-
zado y es ms humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de
vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos ms contentos
Observemos como evolucion el criterio de los nios respecto a la natura-
leza, prcticamente en una generacin cambi desde dominacin al cui-
dado del entorno! Adems, estamos recuperando tal vez la principal ca-
racterstica humana: la colaboracin, base de la visin sistmica.
RENACIMIENTO DE LAS ARTES Y DE LA ESPIRITUALIDAD
John Naisbitt y Patricia Aburdene son ampliamente conocidos por los
aciertos contenidos en sus libros Megatendencias y Megatendencias
2000, nos dicen que: Hoy estamos saliendo de una versin del siglo XX
de la Edad Media, o sea del impacto combinado de industrializacin, to-
talitarismo e intrusin de tecnologa en nuestra vida. Con la mayor parte
del siglo ya a la espalda y el milenio delante, entramos en un renaci-
miento de las artes y la espiritualidad. El atractivo ao 2.000 est evo-
cando audaces experimentos en socialismos de mercado, un renacimien-
to espiritual y una explosin de crecimiento econmico en la cuenca del
Pacfico. Cuanto ms dilatados sean nuestros horizontes y ms poderosa
sea nuestra tecnologa, tanto ms sabremos valorar al individuo. A cau-
sa del libro de George Orwell titulado 1984, durante decenios ese ao
simboliz la deshumanizacin de la sociedad moderna. Pues bien, ese
ao lleg y pas, y la importancia del individuo ha aumentado hasta en
los pases comunistas.
Resumen
En todo el libro, tendremos la vista puesta en el desarrollo de la organiza-
cin, as es que trataremos de que los ejemplos y aportes nos lleven en esa
direccin.
En la primera parte, revisaremos cmo se gest y funciona la era de las
mquinas. Tambin conoceremos cmo se aplica la visin mecanicista en
la organizacin y discutiremos acerca de la transicin que actualmente
nos lleva hacia la visin sistmica.
En la segunda parte, nos concentraremos en la era de los sistemas, preci-
saremos qu es un sistema y cmo ayudar en su transformacin. Recurri-
remos a los aportes de la nueva ciencia: teora del caos, autoorganizacin,
etc Tambin veremos cmo compensar la complejidad, en lugar de la
utopa de reducirla o manejarla.
En la tercera parte, discutiremos cmo es una organizacin sistmica, su
evolucin y la nueva visin que tenemos acerca de su estructura y funcio-
namiento. En especial, comentaremos sobre alineamiento de intereses,
responsabilidades de la gerencia, orientacin al cliente, cambio, innova-
ciones y mejoramiento continuo.
La cuarta parte, est destinada a la transformacin de la organizacin,
comenzando por los aportes de las personas, luego veremos algunos prin-
cipios que apoyan la transformacin y revisaremos los medios principa-
les: procesos, estructura, tecnologa y ambiente.
En la quinta parte veremos cmo hacer anlisis de sistemas. Revisare-
mos el ciclo de vida genrico de cualquier proyecto. Discutiremos qu
entendemos por problema y solucin y aportaremos una nueva y funda-
mental herramienta: el sistema de negocios.
22 JUAN BRAVO C.
Evit cuidadosamente presentar recetas. Todo lo expuesto son criterios

generales e ideas que ayudarn a disear el enfoque apropiado segn la
organizacin y el proyecto especfico.
A quienes est dirigido el libro?

El libro est dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organizacin, as
como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con el anlisis de
sistemas, informtica y administracin de empresas.
A qu organizaciones les sera ms til? A aquellas que requieren hacer
anlisis de sistemas, es decir a todas!
PRIMERA PARTE

DESDE LA
ERA DE LAS MQUINAS
Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay

una frase que se repite mucho, y que dice: la libertad de uno
termina donde empieza la libertad de otro. Es verdad, pero no es
toda la verdad. Cada libertad termina donde empieza otra
libertad. Y uno tiene que defender las libertades que a uno no le
interesan personalmente, las que uno no va a usar nunca, pero
tiene que defenderlas porque se apoyan unas en otras. Y si usted
destruye la libertad se destruyen todas, quedan heridas todas.
Julin Maras
24 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIN
La era de las mquinas es una cosmovisin que ve la realidad como si
estuviera compuesta por mquinas, predecibles, sin inteligencia y segu-
ras, porque se pueden controlar y describir en detalle. Buena?, mala?,
quin sabe? Al mismo tiempo que nos aprision en un molde mecani-
cista, permiti un progreso que ha duplicado la expectativa de vida y ha
trado el mayor bienestar de los ltimos miles de aos a una gran parte de
la humanidad, especialmente al ayudarnos a salir de las explicaciones
divinas para todos los sucesos, tal como ocurra durante la Edad Media, y
avanzar hacia procesos y dinmicas que s dependen de nosotros.
DESCUBRIR LOS PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO
Los profesores de Stanford, James Collins y Jerry Porras, en su libro
Empresas que perduran, sealan: Antes de la revolucin iana el hom-
bre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en funcin de un
Dios que tomaba decisiones especficas. Si un nio se caa y se fractu-
raba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era por-
que Dios lo mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que
haca que ocurrieran todas las cosas, una por una. Despus, en el siglo
XVII, el hombre pens: no, as no es! Lo que Dios hizo fue crear un
universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es
descubrir esos principios Ese fue el significado de la revolucin new-
toniana.
Esta forma de ver la realidad se extendi hacia la organizacin del Estado,
las empresas, el colegio y la misma familia. Incluso lleg a ser aplicada
al ser humano, vindolo como una mquina que puede ser reparada
(como propone la mayor parte de la medicina occidental) o reproducida
en el laboratorio (la inteligencia artificial).
Es una cosmovisin que comenz hace algunos miles de aos, en particu-
lar con las concepciones filosficas de los principales autores de la Grecia
clsica. Durante el Renacimiento, fue la base de importantes propuestas
tcnicas y filosficas que culminaron en la revolucin industrial, la que a
su vez nos hizo llegar, actualmente a los sistemas.
Una mquina es un conjunto de piezas y mecanismos, hecha para cumplir
con el propsito de su creador. Es totalmente estructurada y predecible.
Hasta cierto punto refleja la teologa de la Edad Media: un mundo hecho
por Dios a su medida y para los fines que l estime conveniente (y que
administran sus representantes en la tierra), aunque esta vez se aplica a las
creaciones humanas.
Una mquina es incapaz de sobrevivir autnomamente y tiene una inter-

accin dbil con el entorno. Est destinada a desaparecer en el corto pla-
zo y, como no pertenece a una especie viva, no hay aprendizaje que
transmitir a sus descendientes.
La visin mecanicista ha sido el paradigma predominante y, aunque
siempre han existido propuestas de lnea sistmica, no han cambiado el
curso de la corriente principal excepto ahora, en los albores del nuevo
milenio.
LA VISIN DE SISTEMAS
A su vez, la visin sistmica nos ayuda a ver la realidad de forma
dinmica, integral, compleja e incierta, entre otras caractersticas.
26 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 1
LA VISIN MECANICISTA
La visin mecanicista aprecia la realidad como una mquina, de esta for-
ma, las personas son como piezas de un engranaje
En esta categora caen todas las actuales formas de objetos y mquinas
construidas por los seres humanos, desde las sillas y mesas hasta los relo-
jes y computadoras. Incluso, los colegios fueron diseados como mqui-
nas destinadas a producir obreros, es decir, piezas de otros engranajes.
LA EDUCACIN EN LA ERA LA LAS MQUINAS
Russell L. Ackoff es uno de los cientficos que ms ha estudiado los sis-
temas. En su libro Rediseando el futuro, dice: Las escuelas contem-
porneas parecen fbricas. Al estudiante recin ingresado se le trata co-
mo materia prima que llega a una lnea de produccin para convertirlo
en un producto acabado. Se planifica y programa cada parte del proceso,
incluyendo los descansos y alimentos. Se concede poco al estado anmi-
co del material que se procesa en tal forma; se le alinea alfabticamente,
se le hace marchar, se le silencia a menos que reciba permiso especial, se
le sienta en hilera, se le inspecciona y examina peridicamente y as has-
ta el cansancio Los educadores han reducido la educacin a un gran
nmero de componentes discretos e inconexos. Han fragmentado la
educacin en las escuelas; cursos, grados, materias, etc Nunca se con-
sidera a la educacin formal como un todo, ni se conceptualiza apropia-
damente como parte de un proceso del que gran parte ocurre fuera de la
escuela.
EL CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO
Los computadores o simuladores programados para ensear, son tiles
como apoyo, cuando el conocimiento que se desea adquirir es de tipo es-
tructurado: reglas matemticas, la base de un idioma, un producto com-
putacional, etc Sucede que algunas personas se confunden a veces y
piensan que de la misma forma se puede ensear desarrollo personal, va-
lores, motivacin o administracin de empresas Cuando lo intentan,
los resultados son tan contraproducentes que pueden provocar el efecto
contrario.
El mtodo de diagnstico-receta
Consiste en una forma de acercamiento que funciona bien en el mundo de
la mquinas, vale decir, hacer una revisin general de la mquina y luego
ubicar la falla especfica, a eso le llamamos diagnstico. A ste, se
acompaa una receta que permitira corregir la falla, la que generalmente
pone en prctica el mismo mecnico.
Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendra

determinados resultados. A eso le llamamos causa-efecto, donde la causa
se considera suficiente para producir el efecto. Por ejemplo, la medicina
occidental ve el cuerpo humano como una mquina, desprovista de emo-
cin, sobre la cual se aplica el diagnstico-receta.
Aplicacin de causa-efecto en la organizacin
Es habitual que para un determinado efecto indeseado dentro de la orga-
nizacin se busquen las causas y de entre ellas la principal, la causa raz,
aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige esa causa y
sorpresa! el efecto se mantiene y hasta se puede ver reforzado. To-
memos el caso de una baja motivacin de las personas, falla que, con-
cluyen, tiene su causa raz en la baja colaboracin de los mandos medios
de la organizacin. Supongamos que se les despide con la intencin de
resolver el problema y ste sigue igual.
NO QUERER VER
En este tipo de situaciones queda la sensacin de que la motivacin ha
sido tpicamente alta y que slo ahora hay una baja transitoria como
una mquina en buen funcionamiento que la falla viene a perturbar.
El mtodo de diagnstico-receta todava tiene alguna aplicacin en la or-
ganizacin, porque dentro de ella existen partes casi mecnicas, como el
pago de remuneraciones, los programas computacionales y la mantencin
de las mquinas. Es una tcnica que debiera ser usada por los mismos
integrantes del sistema para realizar mejoramiento continuo.
SISTEMAS CON MEJORAMIENTO CONTINUO
Si los sistemas en que participan seres humanos no pueden mantenerse
solos, es probable que haya una falla en el diseo que hizo la gerencia
Qu puede hacer aqu el analista de sistemas? Poco, porque resulta un
recurso muy caro destinado slo a perfeccionamientos de sistemas.
Reduccionismo
Asociado a la visin mecanicista se encuentra el reduccionismo, segn
esta corriente el universo se ve como algo esttico, sin vida, predecible y
sin eventos creativos. En ese universo utpico se vende la ilusin de en-
contrar las causas ltimas de los acontecimientos que vivimos da a da.
Estas son reducciones determinsticas.
El reduccionismo es el estudio de las partes de un todo, se aprecia en-
tonces una realidad acotada e incompleta que conduce a falsas conclu-
siones. Deja de lado las relaciones, la insercin en un todo mayor, el apor-
28 JUAN BRAVO C.
te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energa que justamente

da vida al sistema.
El reduccionismo aplicado a travs de la mano del anlisis, pretende co-
nocer el sistema estudiando sus partes. Niega la vida al ignorar que el
todo tiene propiedades que las partes no poseen. Sera como intentar de-
finir al ser humano en trminos de sus componentes Cuando el reduc-
cionismo no logra la prediccin, tampoco busca el todo, sino que supone
errores, falta de informacin o simplemente niega la realidad y deja afuera
todo aquello que contradice sus afirmaciones.
Para el reduccionismo todo est predeterminado, y por lo tanto, tampoco
acepta la libertad y posibilidades creativas de los sistemas. Segn el re-
duccionismo, el ser humano es predecible segn su cdigo gentico, la
astrologa, el sicoanlisis u otras corrientes.
Sin embargo, vemos que la complejidad se abre paso, la naturaleza no se
deja reducir y una y otra vez nos sorprende y maravilla con estructuras y
comportamientos nicos y creativos.
La utopa de reducir complejidad
La complejidad consiste en las mltiples opciones que ofrece el entorno
en cada suceso. Si hay que hacer una compra, las opciones son casi infi-
nitas en cuanto a proveedores, precios, tipos de productos, centros de re-
cepcin, etc
Si se trata de una persona autnoma y bien preparada, sabr compensar
complejidad y elegir caminos de acuerdo con las polticas de la organiza-
cin y su formacin, utilizar criterio y el resultado sera impredecible. Si
fuera una mquina seguira una estricta lgica prefijada que reduce
complejidad: elija tres proveedores, solicteles cotizacin, seleccione la
opcin ms barata y as sucesivamente (como un robot). Es una limita-
cin artificial de la complejidad que puede poner en peligro el sistema,
uno de los motivos porque tantas empresas quiebran.
Ya que las mquinas no interactan en forma autnoma con su entorno,
su creador puede programarlas para dar pocas o muchas respuestas, no
tiene mayor importancia, porque son respuestas estructuradas que dejan
afuera ms complejidad que aquella proveniente del medio. En otras pa-
labras, las respuestas de la mquina son simplificadas hasta el absurdo.
Hasta el computador ms avanzado del mundo no sabe que hacer cuando
hay un tornillo suelto o tiene que saludar.
Por eso, la comunicacin con la mquina es algo peligrosamente pre-
tencioso, porque se le da un carcter casi humano y algunas personas con-
cluyen que se pueden dejar ciertos asuntos en las manos de las mqui-
nas, olvidando que al final de todo mecanismo siempre hay personas que
dirigen, revisan y programan.
En las empresas, el equivalente a la reduccin artificial de la complejidad
es una intil normativa desactualizada que, a veces, se hace cumplir en
abierta oposicin al sentido comn, lo que pone en peligro la existencia
misma de la organizacin.
REDUCCIONES ARTIFICIALES DE COMPLEJIDAD
Veamos algunos ejemplos tpicos de reducciones de complejidad (siem-
pre inoperantes):
Se prohibe consumir droga, o delinquir, o
En Estados Unidos, se hablaba de la gerencia del KISS (Keep It
Simple, Stupid. Mantngalo simple y obvio).
La economa de pases estatistas que fijan los precios de los bienes de
consumo, donde el Estado debe realizar un gran esfuerzo de control
para asegurar la total aplicacin de los precios, a un costo alto para la
poblacin sin considerar la distorsin e ineficiencia que se intro-
duce en la economa esto, adems, implica destinar grandes recur-
sos a los organismos contralores, pudiendo llegar a un punto donde la
mitad de la poblacin trabaja y la otra mitad la controla.
Durante las elecciones polticas, las mesas ms lentas son aquellas
donde se pretende seguir al pie de la letra lo que dice el manual de
instrucciones. Lo mismo es vlido en el otorgamiento de otros servi-
cios.
Modelos isomrficos
Isomrfico significa: con una forma similar. Viene del latn: isos (igual)
y morphe (forma). Se refiere a la construccin de modelos de mquinas,
sobre todo de carcter matemtico, de tal forma que la representacin
algebraica permita predecir el comportamiento del sistema en el labora-
torio. Es el caso de frmulas fsicas simples, como la velocidad o acele-
racin de un cuerpo, donde el resultado del modelo coincide con la reali-
dad.
Esta tcnica se aplica con xito en el mundo de las mquinas, para prede-
cir torsiones, duraciones, rendimientos, etc un ejemplo tpico seran los
simuladores de vuelo.
La dificultad se produce cuando se intenta aplicar esta tcnica a los siste-
mas, entonces, se representa el sistema con un modelo y luego se cree que
esa representacin es la realidad. Sin embargo, como los resultados
reales son diferentes a los del modelo, se resuelve la situacin ajustan-
30 JUAN BRAVO C.
do la visin de la realidad a los resultados del modelo. Tambin en este

caso se habla de paradigmas.
QU ES UN PARADIGMA?
Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a travs de los cua-
les vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este
paradigma o filtro no es malo en s, es ms, necesitamos de los para-
digmas para poder sobrevivir, de otra forma no seramos capaces de pro-
cesar toda la informacin que recibimos. El problema se produce cuando
lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro
cuando se vuelve obsoleto.
Con la rigidizacin de los paradigmas se produce un fenmeno curioso;
la informacin entrante que no coincide con los prejuicios es simple-
mente descartada o tergiversada. Esta es una situacin que vivimos a
diario. Por ejemplo, a un joven se le pone la etiqueta de perezoso y
aunque l mismo realice acciones en contra de ese paradigma: termin a
tiempo el dibujo que se haba propuesto o se esmer en un trabajo de
msica, tendemos a no ver esos cambios positivos en su conducta por-
que contradicen nuestro paradigma, o los tergiversamos dicindonos
que fue casualidad.
Otro caso puede ayudar a entender mejor el concepto: el de Galileo Gali-
lei, quien, independiente de la informacin emprica que aport para
demostrar que la Tierra gira alrededor del Sol, igual la Inquisicin le
oblig a retractarse, le prohibi ensear y hasta su muerte lo mantuvo
confinado en un pequeo pueblo. Sus observaciones chocaban contra el
paradigma oficial, la tierra era el centro del universo y los dems astros
giran en torno de ella.
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los vemos, pero
ellos estn siempre ah, en nuestra mente. Los paradigmas son como las
personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y mue-
ren.
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situacin de la
industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la dcada del
60. Ellos controlaban algo as como el 80% del mercado, porcentaje que
en la dcada siguiente tena Japn, con la consiguiente disminucin de la
participacin suiza a niveles nfimos, lo cual signific desempleo y la
casi extincin de la industria. Cmo ocurri ese desastre? En un labo-
ratorio suizo, repito... suizo..., se haba inventado el reloj a cuarzo algu-
nos aos atrs y ninguna de las empresas relojeras de ese pas quiso con-
siderarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenan, par-
ticularmente el mecanismo interno y la cuerda. Adems, suponan que el
pblico no lo aceptara. As es que ni siquiera se preocuparon de prote-
ger la invencin; qued como una curiosidad que presentaron en una fe-
ria lo vieron los japoneses y el resto ya es historia conocida.
Entropa y conglomerados
La entropa es una medida de desorganizacin correspondiente a la ince-
sante prdida de energa al interior de conjuntos cerrados, que no interact-
an con el medio. Esta prdida de energa lleva a la destruccin de esos
conjuntos, ms especficamente, de vuelta al estado natural de los compo-
nentes.
CASO DE ALBANIA
En un pequeo pas europeo los dirigentes buscaron aplicar un comu-
nismo puro, as se transform prcticamente en un conjunto cerrado
(evitando contactos con el mundo exterior) y rpidamente lleg a ser uno
de los pases ms pobres del mundo
Para efectos de nuestro estudio, diremos que la entropa se produce en los
conglomerados, todos aquellos conjuntos de elementos con interaccin
dbil entre s y con el exterior, la identidad es difusa y son incapaces de
sobrevivir autnomamente o reproducirse. En los conglomerados se pro-
duce una prdida de energa constante que ms temprano, o ms tarde, lo
destruye.
Conglomerado seran todas las formas de mquinas o mecanismos, desde
los lpices hasta los computadores, todo construccin humana cae en esta
categora. Un ladrillo y una pirmide poseen un destino similar: el prime-
ro se transformar en arcilla y la segunda en piedras, slo es cuestin de
unos cuantos miles de aos, es el corto plazo, porque en el largo plazo
debera darse la transformacin de los elementos.
No debemos confundir la entropa con el ciclo de vida normal de los sis-
temas, el hecho de que nuestro ciclo de vida sea de unos 100 aos no sig-
nifica que somos atacados por la entropa, sino que, simplemente, cum-
plimos con nuestro ciclo de vida.
Tal vez, tomndonos algunas licencias, podramos decir que la entropa
afect a una persona que muere joven. Pero es una situacin especial,
porque en los sistemas (y el ser humano lo es) actan fuerzas ms podero-
sas que la entropa y que conducen a la vida, a la mayor organizacin y
complejidad. Me refiero a los conceptos que veremos en el captulo seis:
sinergia, neguentropa, creatividad, no localidad, adaptacin, etc As es
que, siguiendo con nuestra especulacin, uno podra concluir que no fue
la entropa lo que caus la muerte prematura, sino que la opresin de las
energas renovadoras, en otras palabras, no se dej actuar a las fuerzas de
la vida y la complejidad.
32 JUAN BRAVO C.
Resumen y conclusiones
Vimos aqu cmo se intent aplicar a toda la realidad, herramientas que
slo sirven para el mundo de las mquinas: el determinismo, la causa-
efecto, la tcnica de diagnstico-receta y el reduccionismo.
Tambin discutimos acerca de los modelos isomrficos, con los cuales se
podra predecir el comportamiento de una mquina y que, obviamente, no
son aplicables a los sistemas.
La entropa result un concepto apasionante, muestra la constante prdida
de energa que se produce en las conglomerados, hasta llegar a su des-
truccin. Se trata de conjuntos cerrados, con interacciones dbiles. Co-
mentamos que en los sistemas actan otras fuerzas que neutralizan a la
entropa, excepto cuando el sistema es aprisionado y esas fuerzas no pue-
den actuar: sinergia, inestabilidad, creatividad, etc
Entonces, la visin mecanicista ve la realidad como una mquina y las
personas quedan reducidas a partes de un engranaje Las mquinas no
sobreviven autnomamente, son predecibles y se ven afectadas por la
entropa, no hay vida. Aqu se encuentran todos los mecanismos y jugue-
tes que construimos los humanos: desde bicicletas hasta computadores.
CAPTULO 2
RACES DE LA VISIN MECANICISTA
Veremos que la visin mecanicista se arraiga en el estilo patriarcal y que
tiene sus races en la Grecia clsica. Durante el Renacimiento, Occidente
hizo suya esa lnea de pensamiento y, al mismo tiempo, comenzaron
grandes aportes que iniciaron una transicin hacia la visin sistmica.
Comentaremos brevemente la evolucin del ser humano como un ser co-
laborativo. Es una historia de tres millones de aos que se vio paulatina-
mente discontinuada con la aparicin del patriarcado, generndose desde
hace unos 5.000 aos un estilo de vida basado en la dominacin y el so-
metimiento, breve etapa oscura de la evolucin que estara llegando a su
fin para retomar la senda de la colaboracin.
La cosmovisin mecanicista no siempre fue totalizadora. Hubo personas
que observaron la realidad de otra forma, aunque prevaleci el paradigma
oficial.
Al comentar las races de la visin sistmica, en el captulo 5, presen-
tamos algunos aportes de los ltimos 2.500 aos.
La era de la dominacin
La visin mecanicista surgi poco a poco en el caldo de cultivo de la lla-
mada era de la dominacin, una teora que deja al descubierto algunos
altos costos que la humanidad tuvo que pagar
Esta teora hace referencia a un perodo triste de la historia humana
que abarca los ltimos 3.000 a 7.000 aos, dependiendo del lugar en el
cual los valores tpicamente humanos de colaboracin y solidaridad fue-
ron reemplazados por la dominacin y el sometimiento. Se impuso el sis-
tema patriarcal y las mujeres pasaron a ser propiedad de los hombres.
Estos se organizaron a su vez en rgidas jerarquas y castas. Se comenz
a venerar el poder y los autores de condenables hechos de violencia pasa-
ron a ser llamados hroes. Por otro lado, la filosofa oficial encontr
que la dominacin y la jerarquizacin eran de origen natural.
UNA TEORA ACERCA DE LA COLABORACIN
Los bilogos nos cuentan que la historia humana es una historia de amor
que comienza en frica hace aproximadamente siete millones de aos
atrs, al separarse la evolucin de una mam mono en lo que seran los
linajes de chimpancs y prehumanos. El linaje prehumano evoluciona
en el paraso de la sabana africana y hace unos tres millones de aos ya
34 JUAN BRAVO C.
comienza a tener sus caractersticas distintivas y se disemina por el

mundo.
Cuales son esas caractersticas que nos distinguen? La orientacin a
compartir, la colaboracin, una relacin estrecha madre-hijo con la par-
ticipacin del padre, escasos signos de violencia y organizacin poco je-
rarquizada, ms bien participativa y con respeto hacia los mayores. De-
sarrollo del amor y actitud de orientacin al bien comn.
COMPARTE Y AMA
Veamos lo que nos dice Yves Coppens: en esa poca, los seres huma-
nos se alimentaban de ranas, frutos, granos, tubrculos y elefantes! Los
huesos de las cenas que nos han dejado muestran que el men era muy
variado. Los dientes slidos les permiten quebrar los granos y los frutos
de piel dura. Y, como lo muestran los crneos de animales que tienen
huellas de golpes de piedras, ya son cazadores avezados llevan la pre-
sa a determinados lugares, lo que indica que la llevan donde sus seme-
jantes. Todo un acontecimiento. Los grandes simios se comen ellos
mismos las presas o las roban. Por primera vez, hay un individuo que
comparte y que por lo tanto participa en una forma de organizacin so-
cial.
Luego se refiere al impacto de condiciones ambientales en la evolucin,
en particular, largos perodos de sequa que ayudaron al desarrollo del
lenguaje y del amor, dice Coppens: la sequa acerc a los individuos.
Indujo un embarazo ms breve en un medio mucho ms expuesto, y
oblig a que la madre y el nio permanecieran juntos mucho ms tiem-
po. Lo cual, contando con la aparicin de la conciencia, hizo nacer la
emocin. Y quizs en la misma poca, el hombre, el padre, se acerc
ms a la pareja madre-hijo, por lo menos durante la estacin sexual. Los
sentimientos entre hombre y mujer probablemente nacieron entonces.
LA BIOLOGA DEL AMOR
El bilogo chileno Humberto Maturana, autor de la conocida teora de
una evolucin humana colaborativa, agrega otros antecedentes: esta
manera de vivir de animales recolectores que comparten la comida, en
pequeos grupos, con sexualidad frontal y con participacin de los ma-
chos en el cuidado de los nios, es una manera de vivir en la que hay su-
ficiente intimidad y encuentros recurrentes como para que surja el
lenguaje. Agrega que: todas las actividades humanas ocurren como
conversaciones en un coordinar del lenguajear y el emocionar, o ms
bien an, todas las actividades humanas ocurren como redes de conver-
saciones. Incluso, dice Maturana, nuestra mano tiene la forma que tie-
ne porque se utilizaba principalmente para acariciar.
JESS, UN INTENTO DE CAMBIO

En Occidente, precisamente el gran mensaje de Jess apuntaba a restau-
rar la colaboracin y el amor entre los seres humanos. Lamentablemente,
las instituciones creadas para administrar ese mensaje derivaron poco
a poco hacia la cultura patriarcal, hasta llegar a los extremos de inhuma-
nidad de la Edad Media. Situacin que slo comenz a mejorar con el
Renacimiento.
El mundo perdi su riqueza en variedad y se transform en algo esttico,
donde todo estaba predeterminado. Se impuso la masificacin, todos
obligados a seguir los rituales que impona la autoridad. Era peligroso
que los seres humanos pensaran por cuenta propia, as es que se impusie-
ron, por la fuerza, las explicaciones de nuestro mundo que aceptaba la
autoridad poltica o religiosa.
En los ltimos siglos, esta cosmovisin de dominacin se impuso a travs
de los colegios, junto con la secuela de calificaciones negativas si el estu-
diante no cumpla con el programa oficial.
Todava la cultura patriarcal predomina en el mundo y hay voces que se
alzan para iniciar guerras y destruir el entorno. Todava en ciertos crcu-
los se considera que hombre es quien toma mucho licor, usa lenguaje
soez, es violento y golpea a una mujer Se ha llegado a constatar (Eisler-
Roszak) que la predominancia de esos valores masculinos est directa-
mente asociada a la guerra.
En la figura 2-1, podemos apreciar cmo la cultura de dominacin se pro-
pag lentamente por el mundo a partir de experiencias aisladas hace 7.000
aos. Tuvo una fuerte expansin con el desarrollo de los imperios: griego,
romano y otros. Su alcance fue global durante el renacimiento y la revo-
lucin industrial, sin embargo, el fuerte desarrollo cientfico y el progreso
econmico han hecho cambiar radicalmente las cosas durante el siglo
XX. Comenzamos en el mecanicismo y terminamos en la visin sistmi-
ca, al menos en la mayor parte del mundo desarrollado o en vas de desa-
rrollo.
36 JUAN BRAVO C.
Alcance ms global
durante el Renacimiento y
comienzo de la
Revolucin Industrial
Fuerte expansin
originada en la
cultura griega clsica
y el imperio romano
La misma Revolucin
Industrial produce una
transicin acelerada
hacia los sistemas
Inicioen experiencias
aisladas
5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI
FIGURA 2-1. AUGE Y CADA DE LA ERA DE LA DOMINACIN
ENGRANAJES DE MQUINAS SOCIALES

La reconocida investigadora Riane Eisler, en su libro El cliz y la espa-
da, concluye que: el totalitarismo moderno es la culminacin lgica de
una evolucin cultural basada en el modelo dominador de organizacin
social. En la eficiencia de su control por medio del terror est el avance
final para tal tipo de sociedad. En esencia, es una versin tecnolgica-
mente avanzada de las ciudades-estado rgidamente androcrticas (do-
minadoras) que emergieron por primera vez en nuestra prehistoria
como dice Lewis Mumford, el historiador de la cultura, las masas de
gente no eran ms que engranajes rgidamente controlados de gigantes-
cas mquinas sociales.
UN ORIGEN POSIBLE DE LA ERA DE LA DOMINACIN
Es posible que la era de la dominacin tenga su origen en cambios
climticos de gran alcance en el norte de Europa algo as como una
supercorriente de El Nio donde el fro y el hambre deben haber
alcanzado lmites nunca vistos en la evolucin humana, es posible que
eso enloqueciera a algunas personas que tal vez sobrevivieron en des-
medro de otros. Cmo? Retrocediendo varios millones de aos en la
evolucin y ocupando caractersticas pre-humanas o in-humanas: com-
petitividad, confrontacin y dominacin. Esas conductas se mantuvie-
ron despus que los motivos que la provocaron se haban atenuado,
adems, ya haba surgido una casta dominadora que no quera perder
sus derechos.
EL DESEO DE PROPIEDAD
Consultado acerca del surgimiento de la guerra, Yves Coppens indica
que es muy reciente, no ms de cuatro mil aos, agrega: es como si el
descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan

el deseo de propiedad y por lo tanto la necesidad de defender el patrimo-
nio. La fabricacin de metales implicaba la posesin de yacimientos y
esto dio una riqueza inesperada a algunas poblaciones que la aprovecha-
ron.
UNA SOCIEDAD COLABORATIVA
Nos dice el Dr. Maturana: si miramos los estudios arqueolgicos que se
han llevado a cabo en Europa, en la cuenca del Danubio, vemos que los
descubrimientos muestran que en esta rea, y hacia los Balcanes y el mar
Egeo, habitaban comunidades agrcolas recolectoras hasta seis o siete
mil aos atrs y ms. Estos mismos estudios indican que estas gentes
vivan en pueblos sin fortificaciones, sin defensas en contra de acciones
guerreras, y con lugares ceremoniales para actividades msticas que con-
tenan imgenes femeninas. Al mirar los restos arqueolgicos se puede
ver que las esculturas de esos tiempos no estn decoradas con armas. Las
tumbas no se diferenciaban entre s No haba signos de divisin de los
campos y, por lo tanto, nada indicaba apropiacin de la tierra o signos de
jerarquas no hay signos de guerra en los poblados.
Agrega Maturana que desde el principio de la evolucin, la mujer tena
en sus manos tanto el control de la sexualidad como de la fecundidad. A
esta forma participativa de relacionarse, le llama cultura matrstica.
Cabe sealar que en diferentes lugares de Amrica tambin estn apare-
ciendo vestigios de sociedades ms antiguas de lo que se crea, y con
formas de organizacin social ms parecidas a la colaboracin.
LA CULTURA PATRIARCAL
Continua Maturana: la cultura patriarcal trae consigo la guerra, las je-
rarquas, la valoracin de la procreacin y la subordinacin de las muje-
res a los hombres la otra caracterstica de las sociedades patriarcales
es su religiosidad centrada en un dios o dioses masculinos las culturas
matrsticas tienen una madre universal. Agrega que los pueblos pa-
triarcales que llegaron y sometieron a las culturas matrsticas, se trans-
formaron en tales por el pastoreo, cuando tuvieron que decidir reas de
apropiacin e impidieron el paso del lobo, que lleg a transformarse en
un enemigo al que se deba destruir. Eso acarre la serie de apropiacio-
nes que vino despus.
La influencia de los clsicos griegos

En la civilizacin occidental generalmente nos enfrentamos a la disyunti-
va de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las con-
cepciones filosficas redescubiertas en el Renacimiento y que principal-
mente provienen de Scrates, Platn, Aristteles llamados la banda de
los tres en ciertos crculos y de otros filsofos de la Grecia clsica.
38 JUAN BRAVO C.
Hoy, es sorprendente que todava referenciemos y sigamos su visin me-

canicista de la realidad proveniente de intentar aplicar a los sistemas
sociales sus descubrimientos matemticos y la aplicacin de las ver-
dades superiores que pensaban haber descubierto y que los sofistas usa-
ban con habilidad para sorprender a sus interlocutores con una argumen-
tacin lgica. Ellos decan: algo es o no es. Nosotros aprendimos a
decir: usted es de cierta forma o no es, somos personas de una sola
palabra, etc Es lo que llamamos pensamiento dicotmico, es decir, de
todo o nada. Las infinitas posibilidades intermedias simplemente se igno-
ran.
Formando las slidas races del mecanicismo, Platn deca: el mundo se
forma segn el nmero, la proporcin y la geometra. Aristteles ense-
aba que la tierra se encontraba inmvil en el centro del universo y que la
jerarqua entre las personas era de orden natural.
Scrates agregaba: concete a ti mismo y as nos hemos llegado a cali-
ficar, acotando nuestras infinitas posibilidades. En el estudio de los sis-
temas se sabe que las mediciones consumen ms energa de la que gene-
ran. As es que el slo hecho de autocalificarse, aunque sea positiva-
mente, como alegre, buen matemtico, o lo que sea, es una importante
limitacin.
Lo que entendemos por Grecia clsica estaba inmersa en la cultura pa-
triarcal. Poco a poco se destruan los ltimos vestigios de las culturas
colaborativas
LA GRECIA CLSICA
Riane Eisler nos cuenta que: al dar un vistazo retrospectivo a la Grecia
antigua (mil aos antes de Scrates, Platn y Aristteles), parece claro
que gran parte de lo ms hermoso de esta notable civilizacin el gran
amor por el arte, el intenso inters por los procesos de la naturaleza, la
rica y variada simbologa mtica tanto femenina como masculina, y tam-
bin el breve y limitado intento de establecer la forma ms igualitaria de
organizacin poltica que los griegos llamaron democracia podra re-
montarse a la poca ms temprana El hecho de que la democracia
griega excluyera a la mayor parte de la poblacin (no dando participa-
cin ni a las mujeres ni a los esclavos) fue el resultado de la superestruc-
tura patriarcal impuesta sobre el orden anterior ms pacfico e igualita-
rio. Y tambin lo fue la preocupacin por la guerra de la clase griega go-
bernante, su idealizacin de las as llamadas virtudes del herosmo y la
conquista armada, y el deterioro masivo del status de las mujeres.
Aristteles dice en su Poltica, que en la naturaleza hay elementos desti-
nados a gobernar y elementos destinados a ser gobernados. Segn su vi-
sin, las jerarquas humanas seran naturales y correctas.
EL UNIVERSO ESTTICO DE ARISTTELES

El astrofsico Hubert Reeves, en su libro La ms bella historia del mun-
do, nos dice que: durante dos milenios, la tradicin filosfica consider
que el universo era eterno y no cambiaba, Aristteles lo dijo con claridad
y sus ideas dominaron el pensamiento occidental por ms de dos mil
aos. Crea que las estrellas estaban hechas de una materia imperecede-
ra y que los paisajes del cielo son inmutables. Hoy sabemos, gracias a
los instrumentos modernos, que se equivoc. Las estrellas nacen y mue-
ren despus de vivir varios millones o miles de millones de aos. Bri-
llan porque queman su carburante nuclear y se extinguen cuando ste se
les agota. Hasta podemos averiguar la edad de cada una.
Vimos que el ser humano posee una evolucin con cerca de tres millones
de aos. Es una senda marcada por la colaboracin y la solidaridad. Esta
historia se quebr en gran parte de la humanidad con la reaparicin de un
estilo de interaccin prehumano: la dominacin, caracterizada por apro-
piaciones, culto a la violencia y la formacin de estructuras de poder. Este
es una parntesis breve y oscuro en la evolucin que afortunadamente
estara llegando a su fin para volver a la colaboracin.
La visin mecanicista nace en el contexto de la era de la dominacin y se
fundamenta en la Grecia clsica, en particular con los aportes de Scrates,
Platn y Aristteles.
En Occidente se produjo otro parntesis durante la Edad Media, una es-
tructura de poder con una mezcla teocntrica y feudal que limit cualquier
avance en lo social. Slo con el Renacimiento se lograron introducir
grandes cambios, retomando en un principio la lnea de pensamiento me-
canicista de la Grecia clsica. Luego se produjeron grandes y novedosos
aportes en el arte, la ciencia y la filosofa que culminaron en la revolucin
industrial, la que a su vez deriv hacia un tipo de interaccin ms humana
en el siglo XX.
El mensaje optimista es que esta transformacin mundial, poco a poco,
nos est llevando de regreso a nuestros valores de colaboracin y solida-
ridad. Ese cambio de fondo es lo que est permitiendo avanzar, rpida-
mente, desde el mecanicismo a los sistemas.
40 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 3
LA TRANSICIN, UNA GESTA HEROICA
De lleno en la revolucin industrial, grandes hombres modelaron de nue-
vo el mundo, formando las bases de nuestro entorno. Revisaremos los
aportes de algunos de estos precursores, junto con mis disculpas por no
incluir a tantos otros. Varios de ellos literalmente dieron su vida por el
cambio, personas como Coprnico, Galileo, Descartes, Smith, Newton,
Fayol, Taylor, Einstein y muchos otros, desafiaron el orden establecido de
sus respectivas pocas. Esto cuesta entenderlo hoy, porque, a excepcin
de las teocracias y los totalitarismos, el mundo se ha ido transformando en
un lugar ms tolerante, la libertad de expresin es una realidad en el mun-
do occidental.
Por sus cualidades y coraje, me atrevo a pensar que hoy tambin revolu-
cionaran nuestro mundo, aunque con propuestas alineadas con los tiem-
pos que corren ms sistmicas. Ellos ayudaron al progreso de la huma-
nidad y allanaron el camino para llegar a la nueva visin, por eso es que el
captulo se refiere a la transicin, desde la concepcin teocntrica que
exista en la Edad Media hacia el mecanicismo y desde ah hacia lo sist-
mico. Pasar directamente desde la visin de un mundo dirigido por Dios
en todo detalle, hasta la autonoma, complejidad e incertidumbre de los
sistemas, hubiera sido inaceptable para las autoridades religiosas de la
poca. El mecanicismo les result ms aceptable, aunque con reparos que
ocasionalmente llevaban a conflictos. Es sabido que Descartes negoci
con la Inquisicin el contenido de su obra y que Newton manifestaba du-
das sobre la universalidad de su mecnica Es probable que el mecani-
cismo fuera una solucin de conveniencia transitoria.
La visin mecanicista fue uno de los ms slidos pilares de los comienzos
de la revolucin industrial, sin embargo, el increble progreso que sta
trajo, as como los espectaculares avances en las ciencias, la filosofa y las
artes, fueron llevando poco a poco a la cosmovisin sistmica.
Ren Descartes
Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un filsofo y matemtico
francs, autor de importantes libros, como el Discurso del Mtodo, para
dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francs),
obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moder-
na.
SER ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

Cuando Descartes quiso publicar El discurso del mtodo, a principios de
1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo haba
condenado la Inquisicin por propagar la hereja de asegurar que la tierra
giraba alrededor del sol. Slo public esa obra despus de siete aos de
buscar aprobaciones y permisos. Igual ms adelante (1667) parte de su
obra fue censurada y el ltimo de sus libros: Reglas para la direccin
del espritu (1701, escrito en francs), slo vino a ser publicado 50 aos
despus de su muerte.
LUZ AL INSTANTE
El destacado fsico Arthur Zajonc, en su libro Atrapando la luz, nos
cuenta que: En 1634 (Descartes) le escribi a un amigo que la luz llega
a nuestros ojos desde el objeto luminoso en un instante; e incluso aadir-
a que para m esto es tan cierto, que si se demostrara que es falso, estar-
a dispuesto a confesar que no s nada de filosofa. En Pars, cuarenta y
un aos despus, el astrnomo dans Ole Roemer demostr que Descar-
tes estaba errado. Dejaremos que el lector complete el silogismo.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, su filosofa de la
naturaleza es que se trata de un mecanismo, desde los astros al ser huma-
no, incluso, sostena que los animales podran ser totalmente imitados por
autmatas. Afirmaba que las reglas de la naturaleza son las reglas de la
mecnica.
Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos grandes aportes:
la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego existo. Cogito, ergo
sum) y el mtodo de anlisis.
Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor
repartida est en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-
sin de l que aun los ms difciles de contentar en otras materias no sue-
len apetecer ms del que ya tienen. Agrega, slo nuestros pensamientos
estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de haber
obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo
que no logramos es absolutamente imposible para nosotros. Nos dice que
la nica verdad superior que encontr despus de largas meditaciones fue
que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del cuerpo, sue-
os, imgenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo
nico que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos.
Descartes cree que el cuerpo y los sentimientos no son confiables, as es
que asigna al pensamiento un lugar etreo, fuera del cuerpo, separado de
lo fsico y emocional.
42 JUAN BRAVO C.
SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Esta idea tuvo fuerte implicancia en la forma de la planificacin tradi-
cional, separada de la operacin y de las personas que realizan los pla-
nes.
Hoy sabemos, por los avances en neurologa, que pensamiento y emocin
tienen el mismo origen y que son inseparables. Pareciera que la persona
altruista es aquella que est ms en contacto con sus emociones, que es
ms ntegra.
EL ERROR DE DESCARTES
El Doctor Antonio Damasio nos muestra la influencia de la emocin en
nuestros actos en su libro El error de Descartes, precisamente el ttulo
del libro alude al error de Descartes, cuando ste consider al pensa-
miento fuera del cerebro y plante su clebre frase pienso, luego exis-
to, Damasio demuestra que la emocin precede biolgica, evolutiva y
operativamente al pensamiento, as es que una mejor frase sera: siento,
luego existo. Agrega: Los niveles inferiores del edificio neural de la
razn son los mismos que regulan el procesamiento de las emociones,
los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del or-
ganismo. Esos niveles inferiores mantienen una relacin directa y mutua
con casi cada rgano del cuerpo, situndolo as directamente en la lnea
de produccin que genera los ms altos logros de la razn, de la toma de
decisin y, por extensin, de la creatividad y conducta social. Emocin,
sentimiento y regulacin biolgica juegan entonces un papel en la razn
humana.
Su otra gran contribucin est en El mtodo de anlisis que propuso
para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:
1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia.
De lo contrario es falsa.
2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario
hasta llegar a las naturalezas simples mnima expresin que se ad-
vierte por intuicin.
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a
partir de esas naturalezas simples.
4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descui-
dos o datos no confirmados.
Descartes estudi detenidamente las obras clsicas griegas redescubiertas

en el Renacimiento, en particular de Pitgoras, Scrates, Platn y Arist-
teles. El mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento.
Podramos decir, que por extensin al estudio de la obra de Descartes,
recogemos tambin los aportes de los clsicos.
En el primer punto de su mtodo, Descartes coincida con los sofistas de

la Grecia clsica: la bsqueda de verdades superiores. Aunque a veces
ellos mismos no las crean, porque un ejercicio tpico consista en ganar
una discusin y luego volver a ganarla asumiendo el punto de vista
contrario.
La cuarta fase del mtodo de Descartes (enumerar y revisar) es de simple
responsabilidad personal cuando tenemos las herramientas o la posibili-
dad de hacerlo. Sin embargo, en el mbito de los sistemas muchas veces
tomamos decisiones con informacin incompleta, datos no confirmados,
percepciones, dbiles seales y variados tipos de mensajes informales
tal como operamos en nuestra vida cotidiana.
Dentro de la visin mecanicista, la obra de Descartes tiene gran profundi-
dad, porque usa tres tcnicas empleadas en la bsqueda del conocimiento:
anlisis, deduccin e induccin.
La tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a
travs de dividirlo en sus partes (fase dos del mtodo). Hoy nos da-
mos cuenta que no sirve para los sistemas porque la visin que se ob-
tiene es limitada y porque tuvimos que sacrificar el objeto de estudio
para obtener ese conocimiento: un conejo, una relacin interpersonal
o una persona
La tcnica de deduccin consiste en reagrupar las naturalezas simples a

partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales (fase tres
del mtodo). Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecnicos y
estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, inestables,
impredecibles y que se transforman en el tiempo, las conclusiones que
se obtengan pueden ser peligrosas porque despus del estudio tal vez
ya no sean vlidas.
Con la tcnica de induccin transformamos las deducciones en cono-

cimiento aplicable a otras realidades. Esto funciona siempre que no lo
transformemos en verdades, es decir, veamos con entera libertad si ese
conocimiento tiene o no alguna aplicacin til en la materia que esta-
mos estudiando. Si sirve queda, sino se descarta. La tecnologa, la re-
ingeniera, el benchmarking y todas las tcnicas de administracin mo-
dernas pueden ser inductivas, porque abren la mente a nuevas posibili-
dades, el problema se produce cuando se las considera recetas infali-
bles.
44 JUAN BRAVO C.
APLICACIN CORRECTA DEL MTODO

Por qu profundizar en Descartes? Porque he apreciado que algunas
personas creen estar aplicando anlisis, sin embargo, no conocen el
mtodo de anlisis y a veces ni siquiera han tenido un acercamiento a las
palabras deduccin o induccin. As es que generalmente no ocupan
mtodo ni tcnica, su trabajo es anrquico y el resultado pobre.
UNA APLICACIN DEL MTODO
Ocup esta tcnica para construir un generador de programas, esto es un
programa de computador que construye programas orientados a solucio-
nes administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (anlisis) una
aplicacin computacional tpica, como inventarios o contabilidad, podr
observar que tiene muchos programas pequeos y que son parecidos en-
tre s: para ingresar datos, obtener informes o actualizar informacin.
As es que podramos definir patrones para cada uno de esos tipos de
programas (deduccin), y construir un generador de programas de ingre-
so de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actua-
lizaciones. Luego este generador ser una solucin en mbitos diferen-
tes a los originales, tales como aplicaciones educacionales o tcnicas
(induccin). De hecho, fui sorprendido con aplicaciones que jams ima-
gin.
Puedo dar fe que la tcnica funcion bien en ese proyecto altamente es-
tructurado. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a los siste-
mas, donde el grado de incertidumbre, autonoma y variabilidad hacen
aconsejable trabajar con sntesis y otras formas de acercamiento no inva-
sivas.
Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales.
Newton y prcticamente todos los precursores de la naciente era industrial
lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el mtodo fue aplicado a
casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y
la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo
por el diseo de los Estados, la estructura y la planificacin de las organi-
zaciones.
Ha sido tan grande su influencia que tpicamente los mtodos tradiciona-
les de acercamiento a las empresas tienen una orientacin mecanicista, en
la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez tiles en el apogeo de
la era industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir cosas fsi-
cas con medios mecnicos en una organizacin que se visualizaba como
una mquina predecible.
FRANCIS BACON (1561-1626)
Contemporneo de Descartes y, a diferencia suya, su mtodo es la expe-
rimentacin, aunque tambin para obtener verdades superiores. Por
ejemplo, en vastas zonas de Europa no haban negros, as es que la ob-

servacin indica que los seres humanos son blancos, la cual, al trans-
formarse en una verdad (y es increble la rapidez con que hemos trans-
formado en verdades algunas aseveraciones probadas) producira que,
si apareciera una persona negra, entonces no sera humano La po-
sibilidad contraria, es decir, cambiar o mejorar la verdad, es posible pero
ms difcil, porque entonces quedara demostrado que no era una verdad,
as es que resulta ms sencillo ignorar las observaciones que la niegan
Lo menciono porque tambin su influencia es importante, aunque indis-
cutiblemente menor que la de Descartes.
Isaac Newton
Isaac Newton (1642-1727) no slo propuso la teora de la gravedad y la
dinmica planetaria, tambin invent el clculo, expuso los principios de
las trayectorias y dio una nueva explicacin acerca de la luz y el color.
LEYES DE LA MECNICA UNIVERSAL
Sir Isaac Newton, en su obra ms importante, Principios matemticos de
la filosofa natural, propone las conocidas tres leyes bsicas: 1) principio
de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y
aceleracin resultante y 3) principio de accin y reaccin de fuerzas
ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.
Newton viva de lleno en una concepcin mecanicista de la sociedad y su
filosofa era que el universo y la materia podan ser totalmente descritos.
Este es el contexto en el cual anuncia sus descubrimientos. Estaba erra-
do? No, pero hemos aprendido que la mecnica clsica describe solamen-
te una porcin de la realidad, realizando algunos ajustes menores.
La base de los aportes de Newton fue la aplicacin profunda del anlisis,
tal como lo expusiera Descartes. Newton haba ledo sus obras, as es que
es posible que la relacin entre ellos sea ms fuerte de lo que creemos.
De acuerdo con las leyes de Newton, por qu la Luna no cae sobre la
Tierra atrada por la gravedad? Porque al estar girando alrededor de la
Tierra la fuerza centrfuga lo evita y le da impulso. Newton intuy que
poda aplicar la ley de gravedad tanto a una manzana como a la Luna y lo
demostr brillantemente con el clculo y la geometra, hasta llegar a una
ley de gravitacin universal.
Desde un punto de vista, la visin determinista de la ciencia newtoniana
condujo a que cada mbito que tocaba fuera considerado algo materialista
y carente de vida, llegando a una visin fatalista de la realidad. Ya estaba
todo dicho, se perda la riqueza, no haba variedad, porque el mundo se
presentaba esttico y predeterminado. Desde otro punto de vista, sus teor-
46 JUAN BRAVO C.
as fueron suficientemente buenas para sustentar tericamente el proceso

de la revolucin industrial que culminara en los sistemas. Cul de
estas posiciones es la correcta? Ambas, y otras interpretaciones que po-
damos hacer.
EUFORIA ANTE LA VERDAD?
Arthur Zajonc seala que: al margen de las objeciones de algunos
cientficos, telogos y artistas aislados, la reaccin ante el logro de New-
ton fue de euforia. Los cientficos y filsofos de la poca estaban des-
lumbrados, y los poetas y artistas contemporneos tambin sumaban ge-
nerosas alabanzas, un siglo despus lamentaran el desmembramiento
del mundo en componentes, que impeda ver totalidades. Su teora se
aceptaba acrticamente y sin refinamiento filosfico, como base para la
instruccin. Como se haba descubierto la verdad, pareca innecesario
realizar investigaciones pticas originales Tampoco era necesario
hacerlo en sus otras teoras, porque se haba llegado a la verdad.
Lo curioso de todo esto es que incluso se obviaron las dudas que el pro-
pio Newton tena acerca de sus conclusiones
PRINCIPIO DE ACCIN Y REACCIN
Su principio de accin y reaccin, ha sido mal utilizado en la relaciones
humanas, porque justific las reacciones agresivas en el caso de accio-
nes que son ambiguas o que simplemente no gustan.
EL UNIVERSO DETERMINISTA
El fsico chileno Francisco Claro Huneeus dice: En 1686, Newton sent
las bases de un universo determinista, en el cual el devenir es conse-
cuencia inevitable del presente. Segn su teora, para caracterizar fsi-
camente el momento actual bastara con conocer todos los objetos mate-
riales y sus velocidades. A partir de esta informacin y de las fuerzas
que actan (la gravitacin, por ejemplo) sus tres leyes nos permitiran
calcular en forma exacta el futuro. Si al lanzar una manzana sabemos de
dnde parte y con qu velocidad, sabremos dnde ha de caer. Es una
concepcin del universo segn la cual la prediccin es posible. Una con-
cepcin asombrosamente exitosa que permiti unificar diversos fenme-
nos, como el movimiento de planetas y cometas Esta postura optimis-
ta rein con gran esplendor hasta 1927, ao en que se enunci el princi-
pio de incertidumbre.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) en su libro La Riqueza de las Naciones, descri-
be detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como
ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin llegaba a varios miles de
unidades al da bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias

veces superior al de empresas similares.
En que consista? Se haban identificado 18 pasos simples para construir
un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza,
pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que una persona diferente
y especializada realizaba cada operacin.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no exista una cultura industrial, porque la mayora de los traba-
jadores provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensa-
ble simplificar al mximo cada tarea.
La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de
la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de auto-
mviles.
Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la di-
visin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms
all del crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de la masifica-
cin: millones y millones de productos iguales.
La divisin del trabajo trajo consigo verdaderos ejrcitos de contadores,
administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer
interactuar las partes dispersas. Todava hay empresas donde se estable-
cen nuevas jerarquas para coordinar labores extremadamente divididas,
en lugar de volver a armar el rompecabezas.
En general, la situacin de hoy es diferente, porque el mercado exige per-
sonalizacin de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone cola-
boracin, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organizacin y sus
integrantes, polifuncionalidad y no definir cargos, sino establecer objeti-
vos, entre otras innovaciones.
Fayolismo y Taylorismo
Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podran
resumirse en sus aportes a la mejor organizacin de la gerencia y a la op-
timizacin de los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente de
ah el origen del trmino organizacin y mtodos Considerando su
enorme influencia, resumo a continuacin sus principales ideas.
Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de
pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo,
respectivamente. Estas escuelas fueron antagnicas por dcadas, pero a la
muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento,
48 JUAN BRAVO C.
en cumplimiento de la ltima voluntad de Fayol (Taylor haba fallecido

algunos aos antes).
Pido disculpas por lo escueto de estos resmenes. Son tan amplios sus
aportes que se pueden escribir libros completos (los hay).
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), perteneca a la aristocracia europea y gozaba de
un gran y merecido prestigio. Lleg a ser presidente de una importante
corporacin minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado
por todos los ministros de la poca.
En su Administracin industrial y general, aparecida en 1916, expone su
doctrina administrativa. Dice Fayol que en las empresas existen seis
grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, con-
tabilidad y administrativas. La funcin administrativa consta de cinco
elementos de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y con-
trolar.
PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR
Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin.
As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni
una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una fun-
cin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza
y los miembros del cuerpo social.
Tambin agrega que: La mxima gobernar es prever da una idea de
la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los nego-
cios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobier-
no, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a
la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.
Continua Fayol: La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y
de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-
mento ms eficaz, es el programa de accin.
Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica
14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particu-
lar al inters general, remuneracin equitativa del personal, centraliza-
cin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin
del personal.
Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la
organizacin ms efectiva que exista hacia fines del siglo pasado: el ejr-
cito prusiano.
El contexto del trabajo de Fayol es una visin mecanicista de la realidad,

donde se asuma que Descartes y Newton eran la ltima palabra. En ese
ambiente sus aportes son realmente importantes: ayud a que el trabajador
fuera mejor considerado, propuso una estructura de organizacin que se
mantiene casi intacta hasta hoy, ayud a que existiera una legislacin que
aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razn de su actual
proliferacin. Tambin fue el mayor impulsor de las escuelas de adminis-
tracin, entre otras grandes contribuciones.
Lo absurdo es que hoy, casi un siglo despus y en un entorno totalmente
diferente, sigamos aplicando prcticamente los mismos principios, estruc-
turemos la empresa como un ejrcito del siglo pasado y evitemos la parti-
cipacin.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fue un trabajador dedicado,
estudi ingeniera y se transform en un self made man (un hombre que se
hizo a s mismo), aplic una forma sistematizada al trabajo manual y
logr aumentos enormes en la productividad segn Peter Drucker, los
aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del
trabajo manual y es posible que los pases ricos le deban su condicin de
tales.
En su libro Principios de la administracin cientfica, publicado en 1911,
apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos
y racionalizacin. La idea central es analizar el trabajo de un obrero y
dividir hasta la mnima expresin equivalente a la naturaleza sim-
ple a que alude Descartes los movimientos que realiza en su tarea.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH
Frank y Lillian Gilbreth, fieles discpulos de Taylor, acuaron el trmino
expertos en eficiencia. Su mtodo cientfico se populariz tanto que a la
mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre
therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar dieci-
siete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar,
tomar impulso, lanzar, etc Fueron conocidos tambin por su clebre
frase ms barato por docena. Los Gilbreth tuvieron doce hijos en
diecisiete aos.
La tarea de un obrero, echar carbn a una caldera o cargar un camin,
podramos dividirla en pequeas partes, estudiar esos movimientos y lue-
go reformular completamente el conjunto de la tarea. Con esto se lograba
ms productividad, uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprove-
chamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del
obrero.
50 JUAN BRAVO C.
Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugera, por ejemplo,

que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de
redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo as con sus
unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de
las filiales de las grandes corporaciones.
Sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo poderosos detractores a los cua-
les responda con dureza: se enfrent con sindicalistas que se negaban a
introducir cambios porque teman perder poder (lograron que el Congreso
aprobara una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas indus-
trias, como la construccin naval, las cuales quedaron tan atrasadas que,
en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos) y con
industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de
los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refera a
ellos con el apelativo de cerdos).
Taylor, con ese tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso
todava hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y
hablan peyorativamente del Taylorismo, achacndole todos los males
de la mecanizacin y especializacin
Taylor lleg a ser un hombre rico y dedic los ltimos aos de su vida a la
consultora gratuita, soaba con mejorar el nivel de vida de los trabajado-
res norteamericanos a travs de que los beneficios de la mayor producti-
vidad fueran compartidos luch por eso en un entorno muy diferente al
actual y definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida. Los
trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que
actualmente disfrutan.
Junto con el incremento de la productividad, Taylor ayud a mejorar las
condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la
ingeniera industrial y de la ergonoma. Qu ms se le puede pedir? Por
ejemplo, participacin de los trabajadores, tambin sealaba que ese era
su deseo, sin embargo, si nos situamos en su poca, veremos analfabetis-
mo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que
hacan difcil ese tipo de avance as es que nos dej algo que hacer en
nuestra poca.
Sin Taylor es poco probable que hubiramos llegado tan luego a la era de
los sistemas, tal vez la mayora de nosotros todava trabajara en indus-
trias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter
Drucker seala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a
elevar la productividad del trabajo gerencial, que ha disminuido durante el
ltimo siglo.
Grandes avances en la ciencia del siglo XX

En el curso del siglo XX el paradigma de mquina se ha hecho cada vez
ms sofisticado, ya no lo representamos como los engranajes de un reloj a
cuerda, sino que en la forma de circuitos integrados de un computador. En
esencia, igual sigue siendo una mquina, pero cada avance en la sofistica-
cin tcnica es un paso ms hacia la comprensin de la complejidad.
Varias disciplinas han hecho el intento de construir mquinas como sis-
temas hasta hoy los resultados son desalentadores. Sin embargo, cada
nuevo intento ha permitido entender mejor a los sistemas.
La teora de la relatividad y la mecnica cuntica revolucionaron la fsica
de la primera mitad del siglo XX, sin embargo, en ambos casos no altera-
ron los aspectos ms diferenciadores de la fsica clsica: el determinismo
y la reversibilidad del tiempo, temas que trataremos en el siguiente punto.
LA MECNICA CUNTICA
La mecnica cuntica abarca una gran cantidad de estudios acerca de la
fsica subatmica. En esencia, estudia las partculas elementales: neutro-
nes, electrones y fotones, entre otras, las cuales ya no pueden describirse
con las leyes de trayectoria de Newton.
LOS PROCESOS REVERSIBLES SON LA EXCEPCIN
Ilya Prigogine nos dice que: La naturaleza nos presenta a la vez proce-
sos irreversibles y procesos reversibles, pero los primeros son la regla y
los segundos la excepcin. Los procesos macroscpicos, como las reac-
ciones qumicas y los fenmenos de traslado, son irreversibles. La irra-
diacin solar resulta de procesos nucleares irreversibles. Ninguna des-
cripcin de la ecosfera sera posible sin los innumerables procesos irre-
versibles que en ella se producen. Los procesos reversibles, en cambio,
siempre corresponden a idealizaciones: para atribuir al pndulo un mo-
vimiento reversible debemos descartar la friccin, y ello slo vale como
aproximacin.
EINSTEIN Y LA TEORA DE LA RELATIVIDAD
Recin a principios de siglo XX se vino a conocer la velocidad de la luz:
poco menos de 300.000 kilmetros por segundo, vena junto con un be-
llo regalo: La teora de la relatividad de Albert Einstein. Curiosamente,
la teora de la relatividad hace referencia a que la velocidad de la luz
es absoluta, en cuanto a que cualquier medicin que se realice, en cual-
quier punto y a cualquier velocidad, siempre da el mismo resultado. Para
explicarme mejor, en el modelo de Newton, si uno avanza a 60 kilme-
tros por hora y un vehculo nos pasa a 90 kilmetros por hora, nosotros
mediramos que va a 30 kilmetros por hora. En la teora de la relativi-
dad no es as. Independiente de la velocidad que lleve el observador,
52 JUAN BRAVO C.
siempre obtiene 300.000 kilmetros por segundo, de ah que esta teora

produjera tan gran revolucin en la fsica, porque hubo que cambiar gran
parte del andamiaje de tiempo y espacio y aceptar la existencia de un
universo curvo y la transformacin de la masa en energa (y viceversa),
entre otros ajustes.
El determinismo, la reversibilidad y el progreso

El determinismo es la causa-efecto, significa que todo est regido por le-
yes inmutables que debemos reconocer. De acuerdo con este concepto, el
mundo est determinado, es decir, todos los hechos siguen una secuencia
que podemos encontrar. Sin embargo, ya sabemos que en los sistemas
hay incertidumbre y aleatoriedad.
La reversibilidad se puede apreciar en esos experimentos que nos hacan
realizar en el laboratorio del colegio: se podan realizar cuantas veces
quisiramos, el mensaje de fondo? El tiempo de ayer es como el del
futuro. Es decir, nos representa un universo esttico, donde los fenme-
nos se pueden repetir infinitamente en el laboratorio. Bien sabemos
que en la realidad ninguna experiencia resulta igual a otra, por lo tanto,
intuimos que el tiempo es irreversible.
El saldo de los avances de la ciencia es positivo, porque la duracin y la
calidad de vida de las personas no deja de aumentar, incluso aquello de
centrarse en la razn pura dejando de lado la armona con la naturaleza
el no-profesionalismo, es decir, algunos cientficos slo investigaban y no
participaban de la tica o del bien comn est dando paso a nuevas
consideraciones ticas.
LA CREATIVIDAD DESMIENTE LA REVERSIBILIDAD
La misma ciencia desmiente la reversibilidad. Creemos que algo tan ob-
jetivo debiera resultar en teoras impersonales y que se llega a ellas en
base a un riguroso mtodo que cualquiera puede seguir, lo cual es cierto
despus que alguien lo ha recorrido. Por qu no se descubrieron antes
de Newton los principios de la fsica clsica? Por qu tena que ser
Einstein quien propusiera la teora de la relatividad? Porque el universo
no est predeterminado y existe la creatividad. A veces, es la propia his-
toria personal la que lleva a proponer teoras que sean una salida a las
condiciones de una cierta poca. Como las luchas religiosas en tiempos
de Descartes y Newton, que les llevaron a refugiarse en la seguridad de
la razn. No es distinto a las condiciones de guerras y antisemitismo
que enfrent Einstein o la enfermedad de Hawking que los impregna de
cierto fatalismo y predestinacin, ignorando su propia creatividad.
STEPHEN HAWKING
Algunos aportes de Hawking se refieren a sus estudios sobre la singula-
ridad: el universo no existi siempre, sino que tuvo un comienzo deno-
minado Big Bang. Parte de sus conclusiones provienen de la observa-
cin de los agujeros negros, donde la materia es un caldo que llega a
una concentracin parecida a la del comienzo del universo. Y es sobre
los agujeros negros que existe la llamada Radiacin de Hawking, donde
propone que alguna forma de radiacin sale de esos agujeros.
Verdades inmutables?
Es curioso lo que sucede en la fsica, y en todos los dems mbitos, cuan-
do una teora comienza a tener aceptacin dentro de la comunidad cient-
fica, pasa a ser una verdad.
Es lo que sucedi con las propuestas de Newton, la razn de Descartes,
nuestro supuesto pasado de trogloditas, la mecnica cuntica y ahora
ltimo con el Big Bang.
En los colegios ya ni siquiera se ensean como teora, sino como verdades
consolidadas y pasan a ser parte del saber general.
VERDADES
Despus que Lagrange describi la mecnica analtica, donde los princi-
pios de Newton quedaban formulados matemticamente, se lleg a
hablar de verdades inmutables. Durante el siglo XX, con la relatividad y
la mecnica cuntica vimos que esas leyes no eran inmutables.
Incluso hay alternativas al Big Bang, en cuanto seala que el tiempo
comenz ah. Otras propuestas indican que el tiempo es independiente
del universo, es ms, dice Prigogine: nuestra descripcin no slo se
aplica a nuestro universo sino tambin al meta-universo, es decir, a un
medio en el seno del cual un nmero infinito de universos puede nacer.
Tambin hay alternativas para la formacin de la materia, se postula que
simplemente surge en el vaco como una perturbacin que provoca, por
un lado, fuerza gravitacional, y por otro, materia, ambos con signo dife-
rente, as es que la energa total resultante sigue siendo cero.
EL MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE
Susan Campbell es sicloga y consultora, en su conocido libro Del caos
a la confianza, nos exhorta a superar la actitud de resguardo/control y
adoptar la de aprendizaje/descubrimiento. En la mentalidad de resguar-
do/control, dice: el mundo es bsicamente estable, predecible y en gran
parte controlable. Mi bienestar proviene de mi conocimiento de las re-
glas, de estar rodeado de otros individuos similares a m y del hecho de
que las cosas resulten ms o menos como se haba previsto Esta acti-
tud da por sentado que las cosas van a ser por siempre iguales. Inquietan
54 JUAN BRAVO C.
la incertidumbre, el cambio, la ambigedad, la falta de estructura y las

personas que ven las cosas de una manera distinta. Para esta mentalidad
el objetivo es ganarse la vida; por lo tanto, cualquier cosa que pueda
poner en peligro el statu quo ser motivo de temor y resistencia. La ma-
yora tenemos cierto apego a esta actitud, aun cuando estemos tratando
de superarla. Casi todas nuestras instituciones culturales, incluyendo el
matrimonio, el trabajo, la crianza, el gobierno y la religin, se basan en
los valores de resguardo/control.
Luego volveremos a encontrarnos con la seora Campbell para conocer
su propuesta de aprendizaje/descubrimiento.
Teora de sistemas y ciberntica

La teora de sistemas se confunde con la ciberntica y en ambos casos el
pretencioso objetivo era crear inteligencia, ya sea en mquinas o en orga-
nizaciones mecanicistas. Luego de grandes promesas, tenemos ms inter-
rogantes que al principio, lo cual es bueno, porque quiere decir que hubo
avance en la comprensin de la complejidad
PRIMERA SESIN MUNDIAL DE CIBERNTICA
Un amigo, Roberto Caete, profesor de sistemas en la Universidad Santa
Mara y en la Universidad de Via del Mar, particip en esa sesin y
confirma el espritu que entonces exista. Cuenta que: fue realizada con
mucha pompa en Nueva York, con el auspicio del alcalde de la ciudad,
John Lindsay, en 1969, el mismo ao en que Neil Armonstrong pisaba la
Luna. Eran tan grandes las expectativas y los presupuestos destina-
dos a fabulosos proyectos que en una de las presentaciones, el gerente
de operaciones de IBM pronostic que para 1994 ya habra mquinas tan
inteligentes como el hombre y que dos aos despus, en 1996, existira
la mquina ultrainteligente, ms inteligente que los seres humanos
Norbert Wiener, autor de Cybernetics y otras importantes obras, defini la
ciberntica como la ciencia del control y de la comunicacin en el ani-
mal y en la mquina, entendiendo el control en el sentido de autorregu-
lacin y comunicacin en cuanto se refiere al manejo de la informacin
dentro de un sistema y en su interaccin con el medio. La ciberntica al-
canza a todo tipo de sistemas, especialmente aquellos que podran ser
definidos como viables, con las caractersticas de probabilsticos y muy
complejos, como la economa de un pas o una organizacin.
Tambin est mencionado el concepto de mquina, el cual, para la ci-
berntica, es un sistema que posee un objetivo y debe ser capaz de conse-
guirlo, sin un programa de pasos a seguir, sino buscando sus propios
caminos y aprendiendo de sus errores. En este contexto, al investigador
poco le importa la aplicacin prctica de la mquina (incluso se habla de
mquinas tericas), porque su objetivo es estudiar los modos de compor-

tamiento, los flujos de informacin, la interaccin con el medio y sobre
todo, los mecanismos de control.
El Dr. Wiener, trabajando con un grupo interdisciplinario en la esencia
del control, utiliz por primera vez el vocablo ciberntica para unificar
los conceptos comunes a que se referan todos. El trmino se aplic tam-
bin a experimentos y mecanismos cibernticos realizados con anterio-
ridad al trabajo de este grupo de expertos.
KUBERNETES
La palabra ciberntica proviene del griego y significa conductor (Ku-
bernetes), aplicada, en tiempos antiguos, al encargado del timn en los
barcos, difciles de maniobrar en aquel entonces porque se requera co-
ordinar varios elementos: el timn, un pequeo velamen y los remeros
esclavos. El Dr. Wiener tom directamente la palabra del griego anti-
guo. El vocablo Kubernetes sigui su evolucin y pas al Latn como
gubernator, y de ah al espaol como gobernar, es decir, el acto de
guiar.
Diferentes autores marcan la fecha de esos estudios, 1948, como el naci-
miento de la ciberntica y se refieren a ella como una nueva disciplina
unificadora del conocimiento. Para quienes concibieron la ciberntica
todo poda llegar a ser visto como una mquina. Hoy resulta pretencioso
calificar de mquinas a los sistemas.
DEEP BLUE GANA A GARRY KASPAROV
El 12 de mayo de 1997 un computador IBM le gan una competencia
de ajedrez al campen mundial ruso Garry Kasparov. Esto fue enuncia-
do en la prensa sensacionalista como el triunfo de la mquina sobre el
ser humano, como la confirmacin de la tan anhelada inteligencia artifi-
cial. Detengmonos un momento, realmente hay inteligencia en ese
computador binario RS/6000 SP? Ni una sola gota! Lo que hay es in-
teligencia humana, la del equipo de programadores y de Joel Benjamin,
gran maestro y ex campen de Estados Unidos, ellos definieron meticu-
losamente cada estructura lgica en el computador.
Tambin estn las capacidades de procesamiento estructurado que pro-
vee el computador: 200 mil millones de movidas calculadas en tres mi-
nutos. Es pura lgica, con apoyo humano esencial y no refleja ni asomo
de inteligencia. No hay emociones, no hay viabilidad, no hay adapta-
cin, no hay conciencia, ni siquiera un pensamiento, nada que se parezca
a la vida.
56 JUAN BRAVO C.
Y la inteligencia artificial?
La inteligencia artificial se qued en intentar simular el cerebro humano
como si fuera una mquina y las grandes promesas de los aos 50 se las
llev el viento de la nueva cosmovisin sistmica, ms humanista y que
reconoce los lmites de la descriptibilidad en los sistemas, caracterizados
por la autonoma y el comportamiento aleatorio.
Es totalmente pretencioso hablar siquiera de una inteligencia artificial,
es como un nio pequeo intentando alcanzar la luna con la mano o pre-
tender explicar la Divinidad, cualquiera sea el concepto que uno tenga,
porque, si es divino, es que est ms all.
SE PUEDE SIMULAR LA INTELIGENCIA HUMANA?
El destacado periodista David Freedman, en su libro Los Hacedores de
Cerebros, seala que: dado el enorme abismo entre la complejidad del
cerebro humano y la de un programa de control de un robot mvil dise-
ado para no chocar con murallas, existe alguna razn vlida para creer
que se puede potenciar el naciente enfoque conductista, para producir
sistemas que puedan siquiera rozar el territorio de una inteligencia seme-
jante a la humana?
Hasta ahora la respuesta que el mismo Freedman deja entrever es que re-
sulta casi imposible porque las grandes promesas se han desvanecido
en el tiempo al enfrentarse con la complejidad.
Agrega que: el desafo de la construccin de hasta una parte del cerebro
es encontrar el modo de dominar el fenmeno de autoorganizacin, co-
mo lo hace la naturaleza fenmeno que ocurre a una escala mucho
menor que las neuronas mismas.
En los estudios de inteligencia artificial se parte de la premisa determinis-
ta, adems, no se sabe bien qu buscar, porque la inteligencia tiene mu-
chas manifestaciones. Por otro lado, no tenemos ni siquiera una aproxi-
macin vlida acerca de cmo funciona el cerebro, incluso nuevas teoras
asignan un rol protagnico a los microtbulos de las neuronas, en los cua-
les la naturaleza estara trabajando a nivel cuntico, lo cual probara la
conexin del pensamiento con la materia.
La opcin de los sistemas expertos es igualmente desalentadora, hoy, al-
gunos productos slo ayudan en campos muy especficos. La teora de la
informacin se transform, a la larga, en un esfuerzo orientado al manejo
de informacin en los computadores.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL BASADA EN LA NATURALEZA?
David Freedman, tal vez cayendo otra vez en el triunfalismo de los pri-
meros cultores de la inteligencia artificial, dice: el movimiento de la in-
teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibili-

dades de triunfo. Los campos de la ciencia de los cuales parece depen-
der ms la biologa molecular, la neurociencia y los sistemas adapta-
bles complejos son los mismos donde hoy se realizan los mayores
avances. Como integra los logros de estos campos y construye a partir
de ellos, la inteligencia artificial basada en la naturaleza bien podra al-
canzar una masa crtica en que el avance simplemente contine ace-
lerndose, de modo que en una dcada o dos se construya un inteligencia
semiartificial.
Evidentemente, estos avances no consideran emociones ni capacidades
bsicas humanas, como la locomocin o la autonoma.
PROYECTO DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN JAPN
En Japn se realiz un proyecto de inteligencia artificial entre 1982 y
1992, se gastaron ms de seis mil millones de dlares y terminaron con
ms preguntas que al principio.
PROYECTO SINCO
En Chile, un gobierno socialista (1970-73) que haba estatizado una
gran cantidad de empresas privadas, intent hacer un proyecto de admi-
nistracin centralizada, basada en la teora de sistemas y ciberntica.
Trajo desde Londres a uno de los mejores expertos de la poca, Stafford
Beer, y trabajaron muchos profesionales brillantes, sin embargo, el pro-
yecto no funcion, una de las razones es que los sistemas requieren de la
libertad tanto como nosotros necesitamos del aire.
Precisamente un extremo de la cosmovisin mecanicista es el materia-
lismo poltico, llevado al extremo en los pases que restringen la libertad
hasta un punto tal que finalmente el sistema muere, como la implosin
de la Unin Sovitica en 1991. Lamentablemente, durante el proceso,
los dirigentes, ciegos en su visin de pretender gobernar una mquina,
afectan irreparablemente la vida de su pueblo
En este captulo apreciamos la transicin desde la concepcin tecentrica
de la Edad Media hacia el mecanicismo y luego a los sistemas.
Vimos las contribuciones de Ren Descartes, y cmo su mtodo de anli-
sis fue la base conceptual del mecanicismo. A su vez, Isaac Newton expu-
so los principios prcticos. Poco despus, Adam Smith difunde la divi-
sin del trabajo. Los aportes de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor,
cooperaron en la humanizacin de la organizacin, aunque sin otorgar
todava participacin a sus integrantes.
58 JUAN BRAVO C.
Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente

Taylor, permitieron aumentar radicalmente la productividad del trabajo
manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los pases indus-
trializados creci tanto que eso mismo presion por la siguiente etapa:
participacin, humanidad y visin de sistemas.
Al mismo tiempo, la ciencia del siglo XX produjo grandes avances, como
la teora de la relatividad y la mecnica cuntica, aunque al comienzo del
siglo todava mantena el determinismo y la reversibilidad, esta situacin
cambi con el surgimiento del principio de incertidumbre, la teora del
caos y otras propuestas cercanas a los sistemas.
No obstante que la teora de sistemas y la ciberntica avanzaron por rum-
bos diferentes a los presupuestados, hubieron importantes avances en la
comprensin de los sistemas y la complejidad
Y la inteligencia artificial? Tambin se qued en intentar simular el ce-
rebro humano como si fuera una mquina y los avances han sido esca-
sos incluso hoy parece presuntuoso el trmino inteligencia artificial,
como jugando con cosas ms all de nuestra comprensin.
CAPTULO 4
LA VISIN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIN
Comencemos haciendo un breve recorrido por la evolucin de la organi-
zacin. La primera revolucin industrial que podramos situar desde el
siglo XVII al XIX tena como smbolo los engranajes y era puramente
mecanicista, la organizacin es vista como una mquina, sin propsito por
s misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueo, el lucro.
La segunda revolucin industrial tena por smbolo la lnea de montaje
durante el siglo XX como tantas veces hemos visto que se producen
los automviles. La visin de la organizacin cambia notablemente a un
estilo ms humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tole-
rancia son adecuados para la mquina humana, aunque se sigue consi-
derando predecible. En este cambio, positivo, son determinantes los apor-
tes de Taylor y Fayol. La visin de organismo-mquina produce que la
organizacin comienza a tener un propsito por s misma, definido por su
cerebro (la alta direccin) y los miembros, o empleados, tienen que
amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es el crecimiento.
Despus de la primera guerra mundial, las organizaciones comienzan a
tomar la forma de una corporacin con muchos dueos, los cuales necesi-
tan quien los represente en su interior. As surgen la administracin, los
gerentes profesionales y las escuelas de administracin.
Gran parte de los estudios en ciencias de la administracin se centran en
las actividades del administrador y en el control que l ejerce, cmo si
fuera el creador de una mquina que debe estar vigilando constantemente.
Eso es parte del paradigma mecanicista, en ese mundo las personas son
miembros, rganos y hasta piezas que no se estn transformando, sino
que cumplen con una funcin especfica mientras dura su vida til. Pue-
den, ocasionalmente, cambiar de funcin, pero no mejorarla.
Ahora podemos entender por qu, en las organizaciones mecanicistas,
cuesta introducir algo tan obvio como el mejoramiento continuo.
Hoy coexisten las dos eras, de las mquinas y de los sistemas, aunque
lentamente estamos asistiendo a una evolucin donde comienza a predo-
minar la era de los sistemas.
EL PROGRESO CIENTFICO
Gran parte del conocimiento determinista ha sido formulado para ideali-
zaciones de laboratorio, no para el mundo real. Por otra parte, dice Za-
jonc: un rasgo del progreso cientfico ha sido la segregacin de niveles
60 JUAN BRAVO C.
antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al

conocimiento cientfico, el fotn separado de la encarnacin, esta sepa-
racin ha tenido costos y beneficios
EL SER HUMANO COMO MQUINA?
Anthony De Mello, en su libro Despierta! Charlas sobre la espiritua-
lidad, dice: La vida sin consciencia es una vida mecnica. No es
humana, es programada, condicionada Esas personas pasan por la vi-
da con ideas fijas; nunca cambian. Sencillamente no se dan cuenta de lo
que sucede. Ellos podran ser un bloque de madera, o una roca, o una
mquina que habla, camina, piensa. Eso no es humano. Son tteres,
movidos en todas direcciones por todo tipo de cosas. Oprima un botn y
obtendr una reaccin. Casi se puede predecir cmo va a reaccionar una
persona
La empresa como un organismo

Hubo un gran avance en las organizaciones cuando se las comenz a
comparar con la mquina humana, pero, falt llegar a la humanidad,
porque sus integrantes pasaron a ser miembros no pensantes.
En este paradigma, a la organizacin se le llama organismo, con un solo
cerebro y miembros que obedecen sin pensar. Tambin se usa la palabra
rganos, del Estado o de la organizacin, como parte del cuerpo social.
El organismo elegido para efectuar las analogas fue el cuerpo humano, con
cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a los
dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miembros
no piensan.
Lenguaje mecanicista
En la visin mecanicista, a las organizaciones se las ve como una mqui-
na o como un organismo mecnico, en el lenguaje uno puede apreciar esta
visin.
Las personas que todava estn en la cosmovisin mecanicista se refieren
a los seres humanos como miembros, personal, recursos humanos,
mano de obra, piso, pieza (de un engranaje) y otros trminos que
hoy suenan peyorativos. Especialmente inhumana suena la palabra ma-
sa, utilizada en los totalitarismos.
A las organizaciones les llaman mquinas u organismos, divididas en fun-
ciones u rganos. A la gerencia le dicen cerebro o cabeza pensante.
Tambin se habla de sistemas computacionales, en lugar de referirse a
ellos como aplicaciones, programas de computador, mecanismos, tecno-
loga de informacin o productos de software. Los programas computa-
cionales en realidad no interactan, porque no tienen vida, slo dan

respuestas predeterminadas.
El control
En la cosmovisin mecanicista el control se entiende como un duro pro-
ceso coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc
Como el jefe que, en la oficina, se instala detrs de nuestro escritorio y
controla nuestro trabajo o se pasea en la salida para controlar la hora
a la cual nos retiramos.
Un aspecto clave en las organizaciones mecanicistas son las mediciones,
as como a una mquina se le toma el pulso con una gran cantidad de
indicadores, tambin a la organizacin se la mide con gran cantidad de
indicadores que supuestamente van al cerebro y de ah se toman deci-
siones. Imaginemos la cabina de un avin o el tablero de mando de una
mquina industrial.
Sin embargo, en la mayora de los casos esas mediciones no se usan en la
toma de decisiones y generalmente son poco confiables. Conozco el caso
de varias empresas que manejan las cifras para que reflejen lo que la casa
matriz, o la alta gerencia, desea ver. Generalmente son arreglos estricta-
mente legales y prefiero no poner ejemplos, no sea que vayan a ser usados
como enseanza.
Las mediciones representan alguna forma de intervencin en los sistemas
y, por lo general, gastan ms energa de la que producen.
Estructura organizacional funcional

En su forma clsica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: direccin, finanzas, personas, manejo de
insumos, produccin, manejo de productos, ventas, servicio posventa,
logstica, planificacin, tecnologa, educacin, investigacin de productos
y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, con-
flictos de poder, nuevas reas de negocios y otros estmulos, la estructura
se va parchando, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e
ineficientes.
Ntese que comienza por ser funcional y especializada, como en las
mquinas, luego, se hace ms catica, o es que la complejidad se abre
paso y se logra mayor sentido comn?
Cuando la organizacin es jerarquizada y poco comunicativa, las interac-
ciones pueden estar enfermas, lo que a la larga puede enfermar a sus
integrantes. Asimismo, un integrante enfermo puede enfermar una organi-
62 JUAN BRAVO C.
zacin y al resto de los integrantes, la propagacin depende de su poder

relativo.
ALGUNAS ENFERMEDADES DE LAS INTERACCIONES
La manipulacin de las personas.
Las estructuras de poder que obligan como el autoritarismo.
Un ambiente de agresin, por ejemplo, un entorno ruidoso u oscuro,
incumplimiento de los compromisos o un lenguaje escaso en respeto.
Finalidad de la organizacin en el mundo mecanicista

En el siglo pasado, la finalidad de la organizacin era la obtencin del
lucro para su propietario. Era como una mquina, destinada a producir
utilidades para su creador. Todava hay quienes dicen que la empresa
debe funcionar como un reloj.
Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin
centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la pro-
ductividad de las empresas.
Esta orientacin exagerada hacia el crecimiento vino a hacer crisis en la
dcada del 80. Todava las grandes corporaciones estn haciendo ajustes
para compensar las inmensas ineficiencias que se introdujeron, de muestra
estn las cifras de millones de puestos de trabajo que estn eliminando. Se
lleg al extremo de considerar que administracin profesional es casi
sinnimo de jerarquas, reduccin de costos y especializacin.
ORIENTACIN AL COSTO
Al visualizar a la organizacin como algo esttico y que cuenta con in-
gresos asegurados, la reduccin artificial de complejidad consiste en
disminuir costos: pagando con retraso a los proveedores, adquiriendo
materias primas de mala calidad, retrasando proyectos de inversin,
etc
POR QU EN LATINOAMRICA LAS ORGANIZACIONES MUEREN
JVENES?
Bien sabemos que las organizaciones mueren jvenes. Como promedio,
en Latinoamrica no sobreviven ms all de 10 aos. Esto no es una ca-
racterstica intrnseca de la organizacin, tenemos ejemplos de empresas
longevas, con edades sobre 100 aos y totalmente saludables.
Por qu la mayora muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede
encontrar en las causas mayores externas: disposiciones legales engorro-
sas o falta de libertad. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior
de la organizacin, cuando est enferma y toma acciones autodestruc-

tivas, tales como impedir la autonoma, limitar el aprendizaje, exagerar
la jerarquizacin o evitar el libre trnsito de la informacin
Otra explicacin se puede inferir de las palabras del Dr. Antonio Dama-
sio: las personas con dao frontal (lesiones en la parte superior cercana
a la frente en el cerebro) sufren de una exageracin de lo que puede ser
una tendencia normal bsica: querer ahora y no apostar al futuro. Pero,
mientras esa tendencia logra ser controlada por individuos normales y
socialmente adaptados especialmente en situaciones que importan en
lo personal en pacientes con lesiones frontales llega a tener tal magni-
tud que sucumben fcilmente a la tentacin inmediata. Podemos descri-
bir la condicin como una miopa ante el futuro.
Existirn organizaciones con una especie de dao frontal? Se produ-
cir un efecto de ese tipo cuando la direccin de la empresa corresponde
a una sola persona, en lugar de que todos participen?
DEPENDENCIA DE UNA MANO FUERTE
Adems, una gran cantidad de empresas deja de existir cuando su crea-
dor y administrador permanente prcticamente nico tomador de de-
cisiones se retira, enferma o muere.
El paradigma de la jerarquizacin
Gran parte de las organizaciones todava vive bajo el reinado del para-
digma jerarquizado, reactivo y sumamente rigidizado. Observemos cmo
muchos gerentes se empean en dar las mismas respuestas de siempre a
problemas que tendran soluciones ms simples o mejores en otro para-
digma. Un caso tpico: al existir dificultades con trabajadores, se incre-
menta la represin y el control para llevar la situacin al supuesto ideal de
antes de la crisis, en una clara aplicacin de que slo la gerencia piensa.
UN PARADIGMA PURO?
Aclaro que sera difcil encontrar una empresa donde se apreciara un es-
quema puro. Lo habitual ser encontrarse con una orientacin hacia
uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, hay millones de combinaciones posibles y
podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad prin-
cipal.
La empresa tpica del siglo XX, representativa de la era industrial, es una
empresa jerarquizada, con controles coercitivos, distincin entre patrn y
obreros, trabajo de tipo repetitivo, donde slo algunos planifican y admi-
nistran, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento. Es sor-
prendente ver empresas de servicios que se organizan bajo este paradig-
ma.
64 JUAN BRAVO C.
Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la

estructura familiar tpica del mismo perodo: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es la cabeza pensante y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdn, quise decir, en
casa, y los hijos obligados a obedecer, ir a la escuela y adaptarse all a
condiciones coercitivas similares a las de una fbrica tpica de principios
del siglo veinte (quietos, calificados, con rutinas basadas en timbres y
campanas, sin posibilidad de experimentar, con profesores que ensean
en lugar de dejar aprender, sin espacio para lo corporal y menos para lo
emocional).
FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TPICO DE LA ERA INDUSTRIAL
Entiendo que la administracin, como la definieron Taylor, Fayol y

otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa poca: simu-
lacin de trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esquema de
trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo,
indisciplina, gran derroche de recursos y un analfabetismo cercano al
90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los
problemas de entonces. Se nota tanto sentido comn en sus propuestas
que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los pro-
blemas para conservar sus mismas soluciones. Es ms, creo que nos suge-
riran variaciones ms aplicables a la actual realidad, por ejemplo la
participacin.
No se trata de desechar todos sus aportes. Una parte de ellos continua
siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-
blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la

teora de la administracin, particularmente la poco afortunada metfora
entre el cuerpo humano y la empresa.
Separacin artificial de la reflexin y accin

Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de
acuerdo con los principios de Descartes, es que algunas propuestas here-
dadas de la era industrial, como la planificacin tradicional, tienden a
separar la reflexin de la accin.
En la empresa mecnica, o computarizada, los trabajadores slo operan,
no piensan, aplican directamente lo que tienen internalizado como resul-
tado de un supuesto adiestramiento. Claro, dicen los expertos, no se
puede pensar y trabajar a la vez.
Se nos ha dicho que reflexionemos por bloques y no a cada instante, ya
que sera un obstculo para la operacin. De ah al extremo a que hemos
llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan.
Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir,
planifican y operan las mismas personas.
El predominio del anlisis

Veremos ahora la tcnica de anlisis aplicada a la organizacin, en la
forma del paradigma reactivo. En ste, la estructura ha sido fuertemente
jerarquizada y casi toda la toma de decisiones recae en la alta direccin.
Los flujos de informacin se orientan a esa realidad.
El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 4-2, se caracteriza por
un estudio de la organizacin basado en anlisis, esto es, descomponer o
desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo,
si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente man-
tenerlo en buen funcionamiento.
Anlisis Conocimiento Crecimiento Organismo Equilibrio

FIGURA 4-2. EL PARADIGMA REACTIVO
El anlisis nos conduce al conocimiento. Saber cmo construir maqui-

narias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar di-
ques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las orga-
nizaciones. Tambin ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto.
66 JUAN BRAVO C.
Asociado al crecimiento, la visin de la empresa durante el ltimo siglo

ha sido la de un organismo, la cual, junto con la estructura de dominacin
predominante, conduce a priorizar el equilibrio, esto es, el instinto de
conservacin del sistema, que a su vez provoca una fuerte resistencia al
cambio, de ah el nombre reactivo. En este caso, la atencin est puesta
en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente,
lo que parece ser su causa.
El estilo de administracin reactivo ayud a la humanidad en un momento
de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspir: analfa-
betismo masivo, falta de costumbre en el trabajo industrial, produccin de
bienes baratos y otras.
En este breve recorrido por la visin mecanicista en la organizacin, vi-
mos que si bien hubo un gran avance cuando se la comenz a comparar
con un organismo en lugar de una mquina, falt llegar a la humanidad,
porque se dej de lado a una parte de sus integrantes, al establecer que
stos no podan pensar.
En la cosmovisin mecanicista las personas son miembros, personal, re-
cursos humanos, mano de obra, piso, masa, pieza y otros trminos. Las
organizaciones son mquinas u organismos, divididas en funciones u
rganos. A la gerencia le llaman cerebro o cabeza pensante. El control es
coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc
Al principio de la revolucin industrial, la finalidad era solamente lucro
para el propietario, ms adelante, coincidiendo con la visin de la empresa
como un organismo, su finalidad fue el crecimiento.
En la visin mecanicista de la organizacin, su estructura es funcional y
jerarquizada, de funcionamiento reactivo y con predominio del anlisis.
Se tiende a separar la reflexin de la accin, como en la planificacin es-
tratgica: algunos piensan y otros actan. El trabajo es de tipo especiali-
zado, es decir, las personas cumplen con una funcin especfica mientras
dura su vida til.
SEGUNDA PARTE

HACIA LA
ERA DE LOS SISTEMAS
Creo que la creatividad humana es parte de la creatividad de la

naturaleza, slo que se expresa de una manera especfica. La
creatividad de la naturaleza se produce tal vez en toda la creacin
del universo, en la creacin de la vida, la creacin del hombre y,
finalmente, en nuestra propia vida: en la creatividad artstica y
cientfica. Por lo tanto, se trata de una ley universal y, tal vez, la
actividad creadora del hombre es la manifestacin ms
sorprendente de esa ley universal.
Ilya Prigogine
68 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIN
La orientacin de esta parte es trabajar con los sistemas, hacernos sus
amigos y aceptar la complejidad que incorporan, as aprenderemos a mo-
vernos con gracia en la incertidumbre y el caos, con fe en que nos condu-
cen a un orden superior.
Qu es un sistema? Slo en carcter de avance, digamos que todo siste-
ma es viable, en el sentido de sobrevivencia autnoma, tiene alguna forma
de vida y una complejidad ms all de nuestro alcance.
Por qu estudiar acerca de sistemas? Porque es una necesidad de acer-
carnos mejor a la realidad, dejando de lado la seguridad de la causa-
efecto y aceptar la complejidad del mundo que nos rodea sin certezas ni
recetas, podemos hacer algo? S, podemos incrementar notablemente la
probabilidad de xito, en la medida que aceptamos y compensamos la
complejidad, en lugar de intentar la utopa de reducirla. Por ejemplo,
educar es compensar complejidad y prohibir es pretender reducirla.
En el mecanicismo, la vida est determinada, el mundo es conocido y los
acontecimientos se pueden predecir, es como si todo estuviera muerto
En la ciencia, la vida comenz a resurgir durante este siglo con Heisen-
berg, Bohr, Prigogine y tantos otros que ya ven el mundo con una visin
sistmica, rica, variada y catica.
Gran parte de la visin mecanicista todava tiene alguna aplicacin en las
partes ms estructuradas de los sistemas, como las mquinas y productos
de software que existen al interior de las organizaciones. Si uno viera la
realidad como una torta, un trozo de ella correspondera a la visin meca-
nicista y el resto pertenecera a la visin sistmica.
LA EDAD DE LOS SISTEMAS
Russell Ackoff nos dice que: Aunque las edades no tienen inicios o fi-
nes precisos, se puede decir que la dcada de los cuarenta contuvo el ini-
cio de la Edad de los Sistemas. La nueva edad est unida a un marco in-
telectual formado por encima y alrededor del que reemplaza. No se hab-
a destruido o descartado el marco anterior; solamente haba sido adap-
tado y ampliado. La nueva edad es una versin remodelada de la ante-
rior. Lo que era todo en el pasado, en el presente se haba convertido
en una parte. Las doctrinas del reduccionismo y mecanicismo, y el
modo analtico de pensar estn complementadas y reemplazadas por las
doctrinas de expansionismo y teleologa, y un nuevo modo sinttico (o
de sistemas) de pensamiento.
Agrega el Dr. Ackoff que en el expansionismo: todos los objetos,
eventos y experiencias son parte de todos mayores. La teleologa es el
comportamiento intencional en busca de metas y, en el modo sinttico

de pensamiento, se considera que lo que se va explicar es parte de un
sistema mayor y se explica en funcin del papel que juega en ese sistema
mayor.
Algunos temas desarrollados en esta parte corresponden a una actua-
lizacin de lo escrito en los libros Desarrollo de sistemas de informa-
cin, una visin prctica y Planificacin sistmica.
70 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 5
RACES DE LA VISIN SISTMICA
Acaso la visin sistmica fue descubierta por una persona? No, como
todos los grandes avances en la humanidad, es una forma de ver el mundo
que cuenta con aportes de muchas personas, en diferentes lugares y po-
cas. Hoy, la visin sistmica se est transformando en la visin predomi-
nante, esa es la diferencia principal con respecto a otras pocas.
Algunos motivos del trascendental viraje desde la visin mecanicista
hacia los sistemas, se encuentran en la creciente interconexin local y
mundial y en las contribuciones de la Nueva Ciencia, la que incluye el
estudio de materias como la complejidad, los sistemas no lineales y la
teora del caos.
Otro pilar fundamental en el cambio de visin es la creciente preocupa-
cin por las personas, a travs de la mayor participacin y respeto. Evi-
denciando que estamos saliendo de la era de la dominacin.
Algunos visionarios
Herclito (s.VI-V a.C.) filsofo presocrtico, afirmaba que no podemos
baarnos dos veces en el mismo ro, interpretaba la realidad como un pro-
ceso de cambio continuo. Deca: nada es, slo el cambio es real y todo es
un constante fluir. Hay un orden de sucesin que se fundamenta en los
contrastes.
Lucrecio, filsofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro
universo deba ser joven y que estaba en permanente transformacin. Lle-
gaba a esa conclusin, tan avanzada para una poca que vea un universo
esttico, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era
lo mismo que en generaciones anteriores.
Johann Wolfgang Goethe, el gran poeta y literato alemn de los siglos
XVIII y XIX, autor de poemas, novelas y de la conocida obra Fausto,
declaraba hacia el final de su vida que sus estudios acerca de la luz eran
ms relevantes para la sociedad que todo cuanto haba hecho en literatura.
Su forma de acercamiento a la ciencia siempre fue holstica, respetuosa y
buscando las experiencias de percepcin, esto es, sentirla y verla en su
integridad. Dedica mucho tiempo al estudio del conjunto de la luz con
nuestros ojos y la percepcin interior. Goethe concluye que no vemos
aquello que no est antes en nuestra mente.
GOETHE Y LA LUZ
Arthur Zajonc relata que: Goethe rehusaba definir la luz de modo
mecnico o abstracto, deca: en realidad todo intento de expresar la na-
turaleza interior de una cosa es infructuoso. Lo que perseguimos son
efectos, y un catlogo completo de estos efectos debera abarcar dicha
naturaleza interior. Nos esforzamos en balde para describir el carcter
de una persona, pero cuando conjugamos sus acciones, sus realizaciones,
surge una figura global de ese carcter.
Sigue Zajonc: Goethe consideraba que el ser humano estaba constan-
temente embarcado en un proceso de autotransformacin, deca: hemos
aprendido que an los rganos naturales como el ojo necesitan de la
imaginacin para ver Recordar la luz del cuerpo puede ayudarnos a
comprender la afirmacin de Goethe. El ojo vidente requiere algo ms
que el estmulo de la luz natural; tambin requiere la luz ocular de la in-
teligencia, la luz interior de Empdocles (mdico y filsofo romano del
siglo V a.C., quin propone que el ojo tiene un fuego interior que le
permite ver) Goethe enfatizaba la importancia de la luz interior: si el
ojo no fuera como el sol, cmo percibiramos la luz? cmo se aviva
el fuego de Empdocles? La respuesta de Goethe era sencilla: mediante
una participacin activa en el mundo. Cada interaccin reflexiva es for-
mativa y profundamente educadora: cada objeto, bien contemplado,
crea en nosotros un nuevo rgano de percepcin.
Michael Faraday (1791-1867), de humilde origen, lleg a ser considerado
el mayor cientfico experimental de todos los tiempos, le ofrecieron ser
nombrado presidente de la Real Sociedad y otros honores que su modestia
impidi aceptar, descubri y demostr la existencia del campo electro-
magntico. A su vez, James Clerk Maxwell (1831-1879), aos despus lo
formul matemticamente, gener la teora del electromagnetismo y las
leyes de la electrodinmica. Heinrich Rudolf Hertz (1857-1894), ingenie-
ro electricista alemn, es considerado padre de la radioelectricidad, con
base en la teora de Maxwell. Demostr que las oscilaciones elctricas
podan propagarse en la forma de ondas electromagnticas, por ejemplo,
se podan emitir impulsos radioelctricos y recibirlos a cierta distancia en
un receptor, sin hilos de conduccin.
Por qu incluir los aportes de Faraday, Maxwell y Hertz? Por varios mo-
tivos:
En primer lugar, sus cualidades personales dan testimonio de la creati-
vidad, una consecuencia de la irreversibilidad del tiempo.
Su campo de trabajo es algo que no se ve: la fuerza electromagntica.
Sin embargo, tiene un efecto vital en nuestra vida, es la base de la co-
municacin inalmbrica, de donde provienen la radio, televisin, tel-
72 JUAN BRAVO C.
fonos, telecomunicaciones, etc Esta es una fuerza de la naturaleza

fundamental para la interconexin en los sistemas. Tambin lo es para
el efecto de resonancia, es decir, cuando algo o alguien vibra misterio-
samente con otro algo o alguien que incluso puede estar fsicamente
distante.
En fsica se acepta generalmente que existen cuatro fuerzas que le dan
un ordenamiento a la naturaleza y que influyen totalmente en todos
nuestros actos: Newton descubri la fuerza gravitacional, Faraday el
electromagnetismo y en este siglo se han descubierto la fuerza nuclear
y la fuerza dbil, que opera a nivel de los neutrinos, un tipo de partcu-
las subatmicas. Todas ellas son energas latentes dentro de nosotros
mismos porque, a excepcin de la fuerza gravitacional, operan a nivel
atmico.
OBSERVAR UNA VELA

Zajonc nos cuenta ms acerca de Faraday, quien, cada Navidad y duran-
te 35 aos realiz una serie de conferencias para jvenes. Poco antes de
morir, en la ltima serie que ofreciera, el cientfico ms distinguido y
amado de Inglaterra invitaba a sus jvenes oyentes a continuar sus inves-
tigaciones y les dijo: no hay mejor puerta abierta para ingresar en el
estudio de la filosofa natural que la observacin de los fenmenos fsi-
cos de una vela.
Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los ms destacado fsicos
alemanes, obtuvo el Premio Nobel en 1932. Fue uno de los fundadores de
la teora cuntica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de
las partculas. Es principalmente conocido por su Principio de indetermi-
nacin, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al
mismo tiempo la posicin o cantidad de movimiento de una partcula. De
aqu derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su
influencia en lo observado, el comportamiento catico de la materia, la
aleatoriedad en las direcciones de las partculas y la unin indisoluble
entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.
Ludwig Von Bertalanffy, bilogo, sostena en los aos cincuenta que los
sistemas se convertiran en el eje del quehacer cientfico. Pensaba que
con los sistemas podran darse respuestas ms efectivas a los problemas
naturales: biolgicos, sociales y de conducta individual. Crea que seran
la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicis-
ta que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces el tiempo le est
dando la razn.
Ilya Prigogine (1917) fsico y qumico belga de origen ruso, es autor de la
Teora de la complejidad creciente, propuso la Teora del caos en los
aos 60. Recibi el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las
Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganizacin donde
el sistema se regenera constantemente, esto consiste en procesos internos
del sistema que lo llevan hacia el desorden y terminan por destruir la es-
tructura actual, lo que podra llamarse un fenmeno entrpico. Sin em-
bargo, las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a
formar una nueva estructura, ms compleja que la anterior y que est me-
jor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.
Prigogine nos ensea algo ms acerca de estos sistemas: queremos des-
tacar la superioridad de los sistemas autoorganizadores con respecto a la
tecnologa humana habitual, que evita cuidadosamente la complejidad y
administra de manera centralizada la mayor parte de los procesos tcni-
cos.
Niels Bohr (1885-1962), fsico dans, realiz grandes aportes a la teora
cuntica y a la resonancia ptica, recibi el Premio Nobel de fsica en
1922. El mismo ao de nacimiento de su hijo Aage, quin a su vez conti-
nu las investigaciones de su padre en el terreno cuntico, y tambin reci-
bi el Premio Nobel de fsica, en 1975.
En el terreno de la organizacin, son muchos quienes estn realizando
aportes sistmicos: Peter Drucker, Russell Ackoff, Tom Peters, Peter
Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg y Edward De
Bono, slo por nombrar algunos. La mayora de ellos est referenciado
dentro del texto y en la bibliografa.
Peter Senge es referencia comn en el estudio de los sistemas aplicados a
la organizacin, ha trabajado especialmente el tema de Aprendizaje de la
organizacin, y propone cinco disciplinas: dominio personal (autocon-
trol), modelos mentales (paradigmas), construccin de una visin compar-
tida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico. Sobre la quinta dis-
ciplina versa uno de sus varios libros. Senge seala que: La clave del
pensamiento sistmico es la palanca. En el sentido de encontrar el pun-
to justo donde las acciones de transformacin tengan un impacto mayor y
duradero. Lo ejemplifica con una palanca, porque los mejores logros
provienen, como veremos en la teora del caos, de acciones pequeas y
bien focalizadas, en lugar de grandes esfuerzos costosos y arriesgados.
EL PENSAMIENTO SISTMICO
Peter Senge dice : Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la
tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de dis-
tancia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos aconte-
cimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estn to-
74 JUAN BRAVO C.
dos conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el re-
sto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sis-
tema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.
Agrega que: Los negocios y otras empresas humanas tambin son sis-
temas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacio-
nados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mu-
tuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es do-
blemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario, solemos
concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se re-
suelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos
cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para
ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen
una visin del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-
dos con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamien-
to sistmico.
Luego concluye que: El pensamiento sistmico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un
todo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o
una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para
examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una
de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda conti-
nuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
La nueva ciencia
La misma ciencia descubri que los sistemas se comportaban de otra for-
ma y comenzaron a surgir nuevas alternativas, agrupadas bajo el nombre
genrico de Nueva ciencia, algunos de los nuevos temas que estudia son:
el principio de incertidumbre, la teora del caos, la autoorganizacin de
las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos morfog-
nicos, reformulaciones de la teora cuntica y, en esencia, la complejidad.
CONSTRUIR CON NUEVOS MATERIALES
La destacada consultora Margaret Wheatley, en su libro Liderazgo y la
nueva ciencia, dice: debemos abandonar la bsqueda en el universo del
siglo diecisiete y comenzar explorando todo lo que fue bueno para noso-
tros en el siglo veinte. Necesitamos expandir nuestra bsqueda de los
principios de organizacin para incluir aquello que hoy es conocido
acerca del universo. La investigacin de las lecciones de la nueva cien-
cia an sigue progresando, en realidad est en su infancia.
Agrega: el modelo newtoniano es as caracterizado por el materialismo
y el reduccionismo, que enfoca la mirada sobre las cosas y no sobre las
relaciones en la nueva ciencia, las corrientes profundas son movi-

mientos hacia el holismo, y estn orientadas a entender el sistema como
un sistema y a dar valor primario a las relaciones existentes entre partes
aparentemente discretas.
Un cambio radical respecto al pasado es que la nueva ciencia comenz a
practicar la humildad, su lenguaje se refiere hoy a probabilidades y ya no
se expresa en certezas.
No es que se negara la fsica clsica, sino que se la ubica en el lugar don-
de sus explicaciones son vlidas y se buscan otras para el resto. Tambin
se producen reformulaciones de viejas teoras desechadas. Podramos
decir que hay una autorrenovacin de la ciencia.
Especial atencin de los cientficos tiene el mundo subatmico y sus sor-
prendentes caractersticas: inestabilidad, aleatoriedad, caos, etc
UN MOTOR EN CADA FOTN?
El fsico David Bohm tiene un complemento a la teora cuntica: la exis-
tencia de un potencial cuntico, el campo donde se mueven las partcu-
las, es decir, en lugar del vaco, segn Bohm, existira este fondo, equi-
valente al agua para los peces y al aire para nosotros. El electrn,
neutrn o fotn es guiado por ese campo fantasma, el potencial cuntico,
que le avisa del movimiento de otras partculas en su sistema. Se pro-
duce aqu un orden implcito sutil, que seran la totalidad y la compleji-
dad. Tambin plantea que en cada partcula elemental existira una
fuente de energa propia.
EL UNIVERSO, UNA NARRACIN
Ilya Prigogine tambin reflexiona respecto a que no se trata de romper
con la ciencia en general, sino buscar la justa aplicacin de las teoras.
Dice: Creo que un aspecto muy positivo fue el hecho de que yo estuvie-
ra insatisfecho con las frmulas cientficas habituales. Pero, al mismo
tiempo, adopt un punto de vista ms conservador. En otras palabras, no
debemos escapar a un mundo de fantasas o a frmulas totalmente nue-
vas, sino que debemos tratar de conservar las frmulas lo ms semejan-
tes posibles. Eso lentamente me llev a un nuevo punto de vista que para
cierta gente puede parecer revolucionario pero que para mi ha sido ms
bien conservador.
Incluso ahora, las ciencias no exactas, tales como economa, medicina,
sicologa o gestin de empresas, estn volviendo sus ojos hacia el estu-
dio de los sistemas. El motivo es que stos proveen un conjunto de
herramientas que nos ayudan a entender el mundo del que somos parte, en
particular las interacciones entre las personas.
76 JUAN BRAVO C.
TAMBIN EN EL ARTE
Joan Mir (1893-1983), pintor y escultor, es uno de los artistas contem-
porneos ms reconocidos en todo el mundo. Al observar sus obras uno
est de acuerdo con quienes dicen que pintaba como un nio. Cada obra
debe ser observada en su totalidad, porque es unitaria, holstica e inte-
gral.
Se aprecia que toda la obra de Mir est ligada a la naturaleza. Como di-
ce su bigrafo William Jeffett: se contrapone a la perspectiva mecani-
cista de la iluminacin francesa que sostiene que el universo y el hombre
son mquinas. En Mir se aprecia un retorno a beber la savia fresca de
una naturaleza generosa que protege y acoge. Especialmente en sus es-
culturas, est continuamente presente como motivo el sexo de una mujer
o de una diosa mujer, en la sensual representacin de un tero abierto,
acogedor y seguro.
La evidencia de la interconexin
Podramos decir que asistimos a una revolucin de las comunicaciones,
de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet.
As queda en evidencia la interconexin entre todos los seres humanos.
Cuando se abren espacios de libertad y existen los medios, la comunica-
cin se incrementa rpidamente.
Esto es vital para la humanidad, la comunicacin interpersonal abre las
puertas a una mejor calidad de vida y a conductas socialmente beneficio-
sas, sin hablar de los males que evita.
La comunicacin entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos
globalizacin, genera el comercio y se produce un fenmeno mgico: la
riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Aclar-
moslo, no es que ganen unos a costa de otros, como en esas negociaciones
de tipo ganar-perder que luego generan graves resentimientos. Con el
comercio ganan todos, es una negociacin de tipo: ganar-ganar. Me refie-
ro a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades,
naciones o regiones.
La comunicacin tecnolgica, como Internet, telefona satelital, radio,
etc acerca a las personas y se produce una nivelacin cultural que luego
se traslada a lo econmico en la forma de mayor equidad. En este senti-
do, la apertura y comunicacin producen una nivelacin de la riqueza y se
produce un distribucin natural.
LA ECONOMA ENTRELAZADA
Kenichi Ohmae, socio de la consultora McKinsey, en su libro El mundo
sin fronteras, incluye una declaracin de globalizacin del mundo hacia
al ao 2005, dice: En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre

flujo de ideas, de individuos, de inversiones y de industrias hasta conver-
tirse en un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas Cree-
mos que la economa entrelazada: incrementa el bienestar de los indivi-
duos y de las instituciones. Se mantiene abierta a todos aquellos que de-
seen participar en ella, sobre todo mediante la desreglamentacin del
comercio. No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los meca-
nismos del mercado ajustan la competitividad de las naciones participan-
tes con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las mone-
das y del empleo
INTERCONEXIN ESENCIAL CON TODA LA HUMANIDAD
Riane Eisler nos cuenta acerca de la nueva ciencia, ms sistmica y
humana, dice: este tema de nuestra interconexin que Jean Baker Mi-
ller llama afiliacin, que Jessie Bernard denomina el ethos femenino de
amor/deber y que Jess, Gandhi y otros lderes espirituales han llamado
simplemente amor hoy tambin es un tema de la ciencia. Esta nueva
ciencia en desarrollo, de la cual la teora del caos y los estudios fe-
ministas son partes integrales, por primera vez est centrndose ms en
las relaciones que en las jerarquas. Como escribe el fsico Fritjof Ca-
pra, este enfoque ms holstico es una desviacin radical de gran parte
de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque
jerrquico, excesivamente compartimentado y con frecuencia mecanicis-
ta.
MENTALIDAD DE APRENDIZAJE/DESCUBRIMIENTO
La sicloga Susan Campbell nos indica que existe un conjunto de supo-
siciones que denomina Mentalidad de aprendizaje/descubrimiento. Nos
dice que: el mundo es un sistema complejo de fuerzas que interactan,
muchas de las cuales no puedo percibir directamente con mis cinco sen-
tidos. Me gusta experimentar para descubrir qu funciona y qu no. Me
gusta la perspectiva ms amplia que me da el hecho de ver el mundo a
travs de los ojos de otros. No doy por sentado que lo que funcion la
ltima vez va a funcionar la prxima. Mi bienestar proviene de estar
siempre atento a m mismo y a mis circunstancias, y del proceso de
aprendizaje constante que deriva de esta actitud de atencin y de mi in-
cursin en nuevos territorios Para esta mentalidad, el objetivo es for-
marse uno mismo.
Luego agrega que con esta actitud: estamos abiertos a lo inesperado,
aceptamos la incertidumbre, el cambio, la ambigedad, la diversidad y la
falta de estructura. Valoramos a las personas diferentes por lo que
aprendemos de ellas. El aprendizaje/descubrimiento nos brinda una
razn distinta para el trabajo. Lo vemos como un modo de convertirnos
en un instrumento bien afinado para descubrir lo que realmente sucede y
responder con creatividad al entorno. El trabajo es el vehculo para for-
78 JUAN BRAVO C.
marnos. As, nos relacionamos con el entorno en lugar de controlarlo.

Participamos en un continuo intercambio de sensaciones y hechos,
energa e informacin, con el mundo que nos rodea.
En busca de las races de la visin sistmica, revisamos los aportes de
algunos visionarios: Herclito, Lucrecio, Goethe, Faraday, Maxwell,
Hertz, Niels Bohr y Aage Bohr. Especial atencin requieren los aportes de
Werner Heisenberg con su principio de incertidumbre y de Ilya Prigogine
por la teora del caos, las estructuras disipativas y la complejidad. En
cuanto a la organizacin, se destacan Peter Drucker, Russell Ackoff, Carl
Rogers y Peter Senge.
La nueva ciencia corresponde a los campos de investigacin ms recien-
tes: el principio de incertidumbre, la teora del caos, la autoorganizacin
de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos mor-
fognicos y la complejidad, entre otros. La nueva ciencia tiene como ba-
ses la irreversibilidad, inestabilidad, aleatoriedad, indescriptibilidad y las
dems caractersticas distintivas de los sistemas.
La visin sistmica tiene races en la interconexin, en la forma de una
revolucin de las comunicaciones de todo tipo, interpersonales, tecnolgi-
cas, Internet, globalizacin, etc Esto trae como consecuencia un incre-
mento del comercio, de la riqueza y del bien comn. Otra de las races es
el decisivo avance hacia lo humano, reflejado en mejor calidad y mayor
expectativa de vida.
CAPTULO 6
QU ES UN SISTEMA?
No existe una definicin generalmente aceptada para un sistema. Tradi-
cionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuan-
to se encuentra situado en un medio donde interacta con otros sistemas
de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a
su interior, al definirlo como el conjunto de dos o ms elementos que in-
teractan entre s. Est bien, pero le falta vida.
En este libro trabajaremos con la siguiente definicin: un sistema es
energa que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean
necesarios para su evolucin. El sistema posee caractersticas que las
partes no tienen, en consecuencia, la observacin de los elementos no
conduce a la comprensin del todo. Todo sistema es viable, es decir, ca-
paz de sobrevivir autnomamente.
Veremos esas y otras caractersticas de los sistemas, sin pretender una
descripcin total, porque es imposible, son sistemas.
Viable
Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonoma y reproducirse.
Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fue-
ron creadas por otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista
en la cantidad de empresas que componen un holding.
QU ES VIDA?
El destacado cientfico francs Jol de Rosnay, en el libro La ms bella
historia del mundo, nos dice: se suele aceptar que un organismo vivo
es un sistema capaz de asegurar su propia conservacin, arreglrselas
por s mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la
clula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el
hombre
Una caracterstica central asociada a la viabilidad es que no se puede pre-
decir el comportamiento de un sistema, es probabilista. Tambin implica
que es autnomo, abierto y que tiene lmites, rasgos que veremos a conti-
nuacin:
Autnomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus
objetivos. Los sistemas requieren la autonoma para probar constante-
mente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto
exige un ambiente de libertad.
80 JUAN BRAVO C.
Abierto: significa que intercambia informacin, energa, insumos y

productos con el medio.
Tiene lmites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel
en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones.
Se le distingue con precisin de otros sistemas. Capta y deja pasar toda
la informacin relevante.
Impredecible, catico e incierto

Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabili-
dad, o sobrevivencia autnoma. Ya sea de una planta, ser humano o em-
presa, slo podemos estimar su comportamiento en trminos de probabi-
lidades, no existe la certeza. Estn regidos por el principio de incerti-
dumbre.
A mayor profundizacin, los sistemas son caticos, porque la probabili-
dad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula
en el largo plazo, lo que desde nuestra posicin sera errtico y catico,
esto debido a las variaciones de mltiples condiciones iniciales o por el
azar. Un descubrimiento fundamental es que: los sistemas son intrnse-
camente aleatorios.
EL DA DE LA MARMOTA
Hay una curiosa pelcula El da de la marmota, rebautizada en espa-
ol como Hechizo del tiempo protagonizada por Andie McDowell
(Rita) y Bill Murray (Phil). Ambos tienen que hacer un breve reportaje
en un pequeo pueblo, pero Phil queda atrapado en el tiempo en ese da
especfico, el que vive una y otra vez. Trata de sacar partido de la situa-
cin y comienza a buscar todas las experiencias posibles. Su sueo es
conquistar el amor de Rita, as es que cada da averigua un poco ms
acerca de sus gustos parte del aprendizaje es por prueba y error y
simula que tambin son los suyos, como los chocolates blancos o la po-
esa francesa del siglo XIX. Procura complacerla en todo pero siempre
el da perfecto que tiene planeado termina en una bofetada, hasta que
cae en la teora de la catstrofe, porque mientras ms lo sigue intentan-
do, la bofetada se la dan antes. Con el tiempo, aprende que el asunto no
es simular el comportamiento que a Rita le gustara, porque ella siempre
percibe que hay algo artificial.
As comienza un proceso de avance personal verdadero: aprende a tocar
un instrumento y otras formas de arte, ayuda a los dems, hace cada vez
mejor su trabajo, se viste y presenta bien, etc (a todas estas acciones
llamaremos compensadores de complejidad). Su objetivo cercano es
disfrutar los momentos que ella libremente le otorga. Tal parece que, sin
proponrselo, es ella la que un da se enamora de l y entonces (no es
la intencin contar el fin de la pelcula). Apreciemos que en lugar de la
supuesta seguridad de un plan detallado, que no toma en cuenta las re-

acciones de Rita, en su nueva etapa Phil acepta la incertidumbre y se
prepara con compensadores de complejidad que elevan sus probabilida-
des de xito, sin asegurarlo, porque es imposible, porque si hubiera
una receta para lograrlo, ya no habra vida.
En la organizacin, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor
probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir
un buen programa de accin. Sin embargo, no podemos garantizar el re-
sultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o
aumento de la rentabilidad. Slo podemos estimar el comportamiento del
sistema en trminos de probabilidades.
El grado de incertidumbre tiene que ver con el ciclo de vida del sistema.
La tierra girar maana se puede asegurar con altsimo nivel de proba-
bilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo,
para el precio de las acciones en la bolsa de Santiago, maana es largo
plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes.
El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sis-
temas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la cau-
sa-efecto. En un caso de baja motivacin, realmente podemos detectar
las causas sin lugar a dudas? No, porque los sistemas se resisten a esas
seguridades.
CORRER RIESGOS ES NATURAL
Robert Kriegel, en su libro Si no est roto, rmpalo, dice: Correr ries-
gos es natural. Efectivamente, lo antinatural sera no correr riesgos.
Podramos imaginar a un beb que piensa: no se si deba ponerme de pie.
S que si lo hago me caer. S que la cada me doler. Ser mejor es-
perar unos aos, hasta que est ms grande y fuerte? Si ste fuera el
caso, todos terminaramos andando a gatas. Agrega que: Las investi-
gaciones sobre innovacin demuestran que el xito no fomenta el xito,
es el fracaso el que fomenta el xito. Los errores le ayudan a uno a re-
pensar, reconceptualizar y replantear sus estrategias.
Autocreado, autoorganizado y autorregulado

Los conceptos de autocreacin, autoorganizacin y autorregulacin van
juntos en los sistemas. Autocreacin se denomina tambin autopoiesis e
implica autorreferencia. La autoorganizacin trae la retroalimentacin de
amplificacin. La autorregulacin es la base de la homeostasis y utiliza
mecanismos de retroalimentacin de equilibrio. Estos son los temas que
discutiremos ahora.
En el captulo 7 profundizamos en el tema de retroalimentacin.
82 JUAN BRAVO C.
Autocreado, autopoiesis y autorreferente

Autocreado significa que se renueva constantemente a s mismo. Es la
apasionante caracterstica de autopoiesis (autocreacin, del griego) la cual
se explica a travs de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas
fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman
una nueva estructura ms organizada que la anterior.
Ser posible implementar en la organizacin algo parecido a las estructu-
ras disipativas presentes en la naturaleza? S, comenzando por aceptar
que el cambio es lo nico constante y que las aosas estructuras que tanto
cuidamos deben estar en permanente transformacin. No es suficiente
con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, tambin hay que cambiar lo
que funciona Cuando se espera a que una estructura deje de funcionar
para cambiarla, el costo en que se incurre para detectarla es mucho mayor
que el del cambio oportuno.
ACERCA DE LAS ESTRUCTURAS DISIPATIVAS
En palabras de la Sra. Wheatley: la disipacin describe una prdida, un
proceso por el cual la energa desaparece gradualmente. No obstante,
Prigogine descubri que tal energa disipativa puede jugar un rol en la
creacin de nuevas estructuras. La disipacin no lleva a la destruccin
del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona
su forma actual para resurgir en una forma ms apta y acorde con las
demandas del ambiente modificado.
La autocreacin viene acompaada de la caracterstica Autorreferente.
Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las
relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente.
Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local pro-
duce un ajuste global, para conservar la identidad y la armona.
LA MISMA FUENTE Y LA RENOVACIN
El bien calificado mdico hind Deepak Chopra, en su libro Viaje hacia
el bienestar, y en varios otros, nos ensea que: en cada segundo de
nuestra existencia estamos creando un cuerpo nuevo hace tan slo un
ao, el noventa y ocho por ciento de los tomos de nuestro cuerpo no es-
taba all. Es como si viviramos en edificios a los cuales, en forma sis-
temtica, les sacaran los ladrillos y se los reemplazaran. Lo maravilloso
del proceso es que: todas las transformaciones conducen finalmente a la
misma fuente: nuestra propia conciencia pura, es decir, conservamos
nuestra identidad.
Autoorganizativo e inestable
Un sistema se organiza solo. Gracias a la caracterstica evolutiva se
produce el efecto de mayor organizacin y creciente complejidad. Con la
autoorganizacin se produce tambin un efecto de retroalimentacin de
amplificacin del estmulo de tal forma que el sistema afecta al medio y
termina cambindolo, lo que a su vez produce ms cambios en el entorno
y as sucesivamente.
Es el caso de compaas muy antiguas cada vez ms organizadas y efecti-
vas, como IBM, General Electric, Citibank, Procter & Gamble, Merck,
Disney, Ambrosoli, etc
LAS EMPRESAS PERDURABLES SALEN DE LAS CRISIS
Las empresas perdurables tambin pasan por algunas crisis de las que fi-
nalmente salen fortalecidas. Esto a propsito de los problemas que ha
tenido IBM desde la introduccin masiva de los PCs. Al revisar su his-
toria tal como lo hicieron James Collins y Jerry Porras, en su libro
Empresas que perduran uno aprecia que precisamente son organiza-
ciones perdurables porque saben salir airosas de las crisis, no porque
estn exentas de ellas.
MICROSOFT
Mientras escriba acerca de la autoorganizacin y su efecto sobre el me-
dio, en una coevolucin, pensaba en el caso de Microsoft y Bill Gates,
quien declara que su intencin es cambiar el mundo. Se trata de un
caso espectacular, no obstante, vlido y buen ejemplo de como las orga-
nizaciones efectivamente cambian el mundo.
La caracterstica de autoorganizacin est estrechamente ligada con la
inestabilidad de los sistemas, es ms, se alimenta de ella.
Un sistema es inestable porque est siempre cambiando, es dinmico y se
encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equili-
bro, o de la estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los
que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimenta-
cin hasta llegar a transformar el sistema completo. Al revs, un sistema
estable es un sistema en equilibrio, en ese caso ya no hay vida, dej de ser
un sistema y cae en la entropa.
QU ES LA ENTROPA?
Vimos en el captulo 1 que entropa es la incesante prdida de energa en
conglomerados, o mquinas, son conjuntos estables, en equilibrio
estn muertos o cercanos a desaparecer.
84 JUAN BRAVO C.
Vimos tambin que en los sistemas la entropa es ampliamente superada

por las fuerzas que tienden a la vida, mayor organizacin y complejidad.
Son las caractersticas que estamos revisando en este captulo.
Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, mueren jvenes,
porque all habita la entropa. La direccin fue eficaz en aprisionar las
fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la partici-
pacin, inestabilidad y dems fuerzas sistmicas, para aprovechar todo el
potencial de los integrantes que trabajan en los lmites del sistema y que
captan las dbiles seales del medio. Son las personas que da a da estn
en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc
Ellos pueden generar respuestas que transformarn la organizacin, al
mismo tiempo que se conserva la coherencia interna (autorreferencia).
Esto explica por qu en ausencia de acuerdos generales o gua, en los sis-
temas sociales la direccin la toman las personas o grupos ms inestables.
Es porque la vida viene desde los bordes, donde se estn probando mu-
chas opciones.
SOMOS POTENCIALIDAD
Acerca de nuestro potencial, el Dr. Chopra tiene algo ms que decirnos:
nuestro estado esencial es que carecemos por completo de dimensiones,
somos pura potencialidad que se manifiesta de cualquier forma, en cual-
quier fenmeno de la creacin.
SISTEMAS ALEJADOS DEL EQUILIBRIO
Ilya Prigogine trabaj junto a su colega Paul Glansdorff en este tipo de
sistemas, dice: los sistemas alejados del equilibrio ya no conducen a un
extremum de una funcin como la energa libre o la produccin de en-
tropa. En consecuencia, ya no es seguro que las fluctuaciones sean mi-
tigadas. Slo es posible formular las condiciones suficientes de estabili-
dad que bautizamos criterio general de evolucin. Este criterio pone
en juego el mecanismo de los procesos irreversibles cuya sede es el sis-
tema. Mientras que, en equilibrio y cerca del equilibrio, las leyes de la
naturaleza son universales, lejos del equilibrio se tornan especficas y
dependen del tipo de procesos irreversibles. Esta observacin es co-
herente con la variedad de comportamientos de la materia que observa-
mos en derredor. Lejos del equilibrio, la materia adquiere nuevas pro-
piedades en que las fluctuaciones y las inestabilidades desempean un
papel esencial: la materia se vuelve ms activa.
Autorregulado y Homeosttico
La autorregulacin se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos
elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el
corto plazo. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de
equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega, de hecho, en

nuestro cuerpo estn siempre actuando, a veces en mnima proporcin, los
mecanismos para mantener constante la temperatura.
El sistema homeosttico hace uso de mecanismos de autorregulacin para
mantenerse en un equilibrio y ambiente dinmico, logra mantener su esta-
do dentro de ciertos lmites a travs de mltiples ajustes internos. En otras
palabras, es un sistema que genera un resultado estable en un entorno
dinmico a travs de una gran actividad de autorregulacin en su interior.
El sistema homeosttico tiene alguna fuerza de conservacin del equili-
brio a travs de mecanismos que le hacen mantener estable su estado
mientras se autorregulan e interactan muchas variables al mismo tiempo,
como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener
constante la temperatura, el nivel de azcar en la sangre, el de colesterol,
adrenalina y otras variables, todo a la vez.
La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al
cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan
solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada.
En el captulo 14 discutiremos ms acerca del cuidado con los cam-
bios, porque los sistemas son conservadores e innovadores al mismo
tiempo.
ECONOMAS SIN INFLACIN
Tambin es un sistema homeosttico la economa libre de un pas, donde
las fuerzas del mercado tendern a mantener un equilibrio en los precios,
porque ante el aumento en el precio de un producto se hace atractivo
producir ms, lo cual incrementar la oferta llevando el precio a un nue-
vo punto de equilibrio, al mismo tiempo que surgen productos sustitutos.
Esto, que resulta evidente a partir del estudio de los sistemas, hoy est
siendo plenamente comprobado en los pases desarrollados, donde ya se
habla de economas sin inflacin.
Irreversible
Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pas, pas. Cual-
quier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto
rompe radicalmente con la fsica clsica en el sentido de que una expe-
riencia poda repetirse cuantas veces fuera necesario La irreversibilidad
es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el
surgimiento de la creatividad.
Se habla en fsica de la flecha del tiempo. Y est es una variable crtica,
porque el tiempo provoca una transformacin inexorable. En los sistemas,
la direccin es hacia la complejidad y organizacin. La flecha del tiempo
86 JUAN BRAVO C.
representa la destruccin de la simetra entre pasado y futuro, aquella que

proclama: lo que es, ser. Ahora entendemos que cada segundo es una
aventura que nos lleva por nuevos y apasionantes caminos. Bien intuimos
que el tiempo pasado es irrecuperable.
En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo
avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad.
LA FLECHA DEL TIEMPO EN NOSOTROS
Qu cosas deberamos hacer hoy y que postergamos con la ilusin de
realizarlas en otro tiempo cuando ya no sean necesarias? El cario a
los nios? Lo que se hizo queda para siempre e influye en la conduc-
ta.
Relacional
El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de
la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las clulas en un
organismo o las personas en una organizacin. As se va haciendo eviden-
te que las interacciones son energa.
Son tan importantes las interacciones en los sistemas, que Ilya Prigogine
propuso una nueva forma de entender la consciencia: segn la cantidad
de interacciones. Si la consciencia est directamente relacionada con la
inteligencia, significara que mientras ms abierto y libre es un sistema,
mayor es su avance hacia la complejidad y ofrece mejores respuestas al
medio, es ms inteligente. Otras propuestas definen la materia como
alguna forma de interaccin. Por ejemplo, dicen, las partculas surgen de
la interseccin de campos, reales pero inmateriales, como la gravitacin y
el electromagnetismo. En este mismo libro hablamos de los campos mor-
fognicos y es una interrogante en fsica la existencia de nuevos cam-
pos
LA ENERGA VITAL
Cuando se rompe la unidad del ncleo del tomo, como se hace en la fi-
sin nuclear al bombardearlo con neutrones, se libera una gran cantidad
de energa, que llamamos energa atmica y bien sabemos lo poderosa
que es. Uno puede apreciar que los elementos quedaron intactos, lo que
se liber fue la energa que los mantena unidos. Igual sucede con las in-
teracciones entre las personas, son pura energa, incluso, en el ser huma-
no se manifiesta una energa vital acumulada durante toda su vida. Qu
sucede con esa energa cuando el ser humano muere? Aqu uno entra en
el terreno de las creencias, as es que entiendo que debo reforzar mi res-
peto hacia quienes las profesan, al mismo tiempo que presento una opi-
nin, provisoria, que tambin es un testimonio
Casi terminando la redaccin de este libro, en febrero de 1998, falleci

mi hermano Jaime en un accidente. Siendo la muerte ms cercana que
me ha tocado vivir, adems de mucho dolor personal y familiar, en par-
ticular de sus hijos, esposa, de nuestros padres y hermanas, produjo en
mi una fuerte introspeccin. Una parte de las reflexiones que estoy
haciendo es la bsqueda de cierta consolacin en el sentido de la muer-
te mi respuesta es la vida. Tal parece que la energa vital que la
persona acumul en su vida se distribuye al morir, a unos ms, a otros
menos, a todos nos toca. Por ejemplo, desde el accidente hasta el fune-
ral, pude apreciar varios efectos positivos para la vida, como estos:
Se produjeron al menos siete reconciliaciones entre diferentes inte-
grantes de la familia, son varios cientos de personas y probablemente
se produjeron otras que yo no presenci. Se dio el efecto de una au-
toobservacin grupal y personal, algo as como hacer un alto y pre-
guntarnos: para dnde vamos?, qu es lo importante?
Se gener una oportunidad de dar que a todos nos ayud. Fue in-
creble la colaboracin espontnea que se produjo: algunas personas
aportando con flores, otras con palabras de consuelo, aquellas acom-
paando, esas otras cooperando en mltiples trmites, ese otro grupo
que interrumpi sus vacaciones y nos acompa de noche, etc
Hubo muchos reencuentros con personas que en algunos casos no ve-
a, o no se vean, por ms de diez aos. La alegra de ver a queridas
personas de antao se nos trasluca en el rostro y a ratos haca olvidar
el dolor por la muerte de Jaime. Curiosamente, se gener una oportu-
nidad para compartir que renov las energas de casi todos los pre-
sentes.
Prcticamente todos quienes tuvieron la gentileza de acompaarnos,
hacan reflexiones acerca de aprovechar el tiempo haciendo un avan-
ce personal. Se referan a: dejar de lado conductas nocivas para s
mismos o su familia, disfrutar ms con sus seres queridos, ser ms
optimistas, etc S que algunas personas hicieron votos profundos
y duraderos en pro del cambio personal.
UNA SOLA CONCIENCIA

Deepak Chopra seala que: la conciencia humana y la csmica son una
sola. El campo magntico baila y espera que nos unamos a l. Constan-
temente se pliega y repliega en s mismo, como una infinita manta de la-
na que da vueltas en un secarropas a velocidad infinita.
LA MATERIA CAUTIVA
El Dr. Chopra agrega: la materia representa un momento cautivo en el
tiempo y el espacio. Si vemos nuestro mundo y el universo desde un
punto de vista material, estamos haciendo que los aspectos cautivos del
universo asuman demasiada importancia.
88 JUAN BRAVO C.
Los seres humanos somos interaccin, o ms precisamente, somos el re-

sultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos
hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provo-
can cambios, ya sea por oposicin o promocin.
Por ejemplo, en una familia la esposa decide comenzar a trabajar, a sim-
ple vista eso afecta las interacciones con los dems. Si cada uno de los
integrantes de la familia realiza cambios equivalentes, se puede considerar
que el cambio original est consolidado. Si alguno de los integrantes no
realiza los cambios necesarios puede producir una situacin forzada que
tal vez a la larga provoque el quiebre del sistema o el retorno de la mu-
jer al hogar, es decir, se retorna a un estado parecido al original.
La organizacin es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema
y conciben, crean y forman las partes. Dice Margareth Wheatley: con las
relaciones cambiamos lo previsible por potencia y nos sucede que ac-
tuamos diferente en nuevas relaciones, hasta llegar a desarrollar gran par-
te de nuestro potencial si esa relacin es colaborativa. Las interacciones
tambin producen que los sistemas sean empticos y resonantes.
Emptico y resonante
Empata es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a
sentir lo que ella siente, ah entramos en resonancia con esa persona. La
empata es pariente cercana de la simpata, en sus dos acepciones, la de
ser agradable a los dems y el fenmeno de reaccin refleja que se produ-
ce en todo tipo de sistemas, clulas, tomos u organizaciones, por el cual
se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos.
SIMPATA EN LAS CLULAS
Un ejemplo simple de simpata en las clulas es la aureola que rodea a
una herida. Cuando nos golpeamos en un lugar especfico, las zonas
cercanas tambin se afectan y toman el tinte morado.
Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta fre-
cuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el
objeto vibra, est en sintona. Cuando la guitarra est bien afinada hay
una secuencia en la cual una cuerda vibra cuando se toca otra, es como si
fuera magia, y el fenmeno ocurre an cuando las cuerdas son diferentes
entre s. Es que en la resonancia se logra armona en la diversidad con-
servando la identidad.
Hay una pelcula bastante conocida donde muestran el caso de un puente
en Estados Unidos que entr en resonancia con la brisa, en la forma de un
efecto acumulativo que termin destruyndolo violentamente. Ese puente
estaba hecho casi nicamente de hierro, as es que una enseanza para los
constructores fue comenzar a usar mayor variedad de materiales en ese

tipo de construccin.
Si eso ocurre a nivel de la materia, podemos imaginar que en los seres
humanos la resonancia est mucho ms desarrollada. Sostengo que cada
uno de nosotros tiene alguna especie de dial para sintonizar en diferentes
frecuencias, hasta lograr resonar con diferentes personas, lo que logramos
a travs de la empata. Es resonancia intencional, porque incorpora el
deseo de establecer contacto. Tambin resonamos con objetos, paisajes o
situaciones. Ser la resonancia una forma de comunicacin con la natu-
raleza? Definitivamente s.
Formalmente, la resonancia es un fenmeno que se presenta cuando el
perodo de las oscilaciones de un elemento es el mismo que el de las osci-
laciones que se estn induciendo, elctricamente o de otra forma. En fsi-
ca se hace un experimento donde se induce un campo electromagntico y
dentro de un recipiente de vidrio hay un pequeo martillo que comienza a
vibrar.
PRECAUCIONES EN EL EJRCITO
En el Ejrcito, no se permite que un grupo de soldados cruce marchando
un puente, porque la vibracin de la marcha conjunta podra hacer entrar
en resonancia al puente.
Algo similar sucede en los buques de la Armada, donde los marineros no
deben marchar o hacer ejercicios juntos en cubierta, porque el buque
puede entrar en resonancia con esos movimientos y comenzar a vibrar
o casi a saltar como ha sucedido alguna vez.
ENFOQUE SISTMICO APLICADO A LA FAMILIA
El enfoque sistmico se caracteriza por proporcionar una visin de con-
junto del sistema familia. En este enfoque, cada interaccin tiene el sta-
tus de un componente ms, al interior y con el exterior. Si aplicamos es-
te enfoque a una familia con tres integrantes (pap, mam, hijo), identi-
ficaremos inmediatamente tres relaciones principales: pap-mam, pap-
hijo, mam-hijo. Cada una con su propia identidad y peculiaridad. So-
mos dependientes de nuestras relaciones y cada una nos estremece de
diferente manera, a veces, hasta hacernos entrar en resonancia. Una
mala relacin afecta a toda la familia, aun cuando no haya algo espe-
cialmente conflictivo en las respectivas personas; del mismo modo, la
sanacin de una relacin enferma repercutir favorablemente en cada
persona y en el conjunto.
90 JUAN BRAVO C.
Indescriptible
Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una vi-
sin parcial de l. Es tan complejo, que su descripcin excede a nuestro
conocimiento, slo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de
representaciones simplificadas.
A un sistema no se le conoce, se le entiende.
Siendo el ser humano un sistema, ya no es aplicable la sentencia de Scra-
tes: concete a ti mismo. Ahora decimos descbrete a ti mismo, en
todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limita-
dos por nuestra experiencia pasada.
TIPOS DE SABER
Heinz Von Voerster sugiere que hay tres tipos de saber o conocer, para:
describir, explicar su funcionamiento o disear algo similar. En los tres
casos lo que podemos lograr es muy limitado. Lo que pretendemos en
este libro es entender y comprender los sistemas, para convivir y trabajar
con ellos.
Como veremos en la teora del caos, el campo de lo posible es de una gran
variedad, al revs de lo real. Sin embargo, tambin acotamos y reduci-
mos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ah sucede
que mentalmente las incluimos en un cuadrado que agota sus infinitas
posibilidades.
En una visin ms amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes si-
tuaciones que en un cierto estado, como en una fotografa, presenta rasgos
que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos
permanentes.
En los sistemas se dan infinitas posibilidades, a veces similares y despus
diferentes, hay complementariedad y gradualidad.
Complementario y gradual
En los sistemas existe complementariedad, son contrastes que ayudan a
que se mantenga un equilibro dinmico en el corto plazo, precisamente la
base del comportamiento homeosttico.
Dentro de la organizacin, los contrastes son aplicables a toda situacin.
Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dine-
ro en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el
largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser renta-
ble mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No
hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado
Simplemente no se le pegan etiquetas, vive cmodamente con los contras-

tes y posee un orden de nivel superior incomprensible para el espectador.
ESCAPAR DE LA DISYUNTIVA
Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino
mucho de A y mucho de B. Collins y Porras sealan que: En lugar de
atormentarse con la tirana de la disyuntiva, las compaas visionarias se
liberan con el genio de la agregacin Una compaa visionaria no tra-
ta de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que
pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo
plazo, las dos cosas a la vez.
OPORTUNIDAD VITAL
Alejandro Llano (El humanismo en la empresa) se refiere tambin a la
complementariedad, dice: en una situacin compleja, el pensamiento
puede descubrir una conexin indita, y la decisin puede hacer emerger
una oportunidad vital, que viene dada por la combinacin de posibilida-
des aparentemente contrapuestas. En medio del conflicto, puede fulgurar
un acuerdo sobre nuevas bases.
Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen
muchsimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc
en la organizacin se produce una gradualidad relacionada con la habili-
dad comunicacional, tcnica y del nivel de responsabilidad, entre otras
variantes.
Contextual
La caracterstica de contextualidad es una de las ms desconcertantes,
porque tiene que ver con el devenir dinmico de los sistemas y que se
modifica con el slo hecho de observarlos, es una aplicacin del principio
de incertidumbre de Heisenberg.
Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre
infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una
red. Tal como les sucede a los nios cuando los adultos los clasifican y
ah quedan dando prcticamente un slo tipo de respuestas, sin salir de
la red en que cayeron, esto es tan vlido para la catalogacin negativa
como para la positiva: tontos, inteligentes, etc
Tiene que ver con la comunicacin observador-sistema, donde hemos
aprendido que la observacin pierde mucho ms informacin que la que
recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema.
92 JUAN BRAVO C.
En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: realmente

necesito la informacin que quiero obtener?, por qu?, es realmente
segura la informacin?, cules son mis motivos?
La caracterstica de contextualidad indica que el observador pasa a des-
empear un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. Y que
sucede si entra al sistema? Entonces con su participacin el sistema cam-
bia totalmente.
EL JUEGO CAMBIA CUANDO USTED ENTRA
Los profesores Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coo-
petencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: A menudo la gente
no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiar el
juego su entrada en l. Cree que lo que est viendo es lo que va a encon-
trar. No es as. El juego, despus de entrar usted, no es el mismo que ve-
a desde afuera. En fsica esto se conoce como el principio de Heisen-
berg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo. Y llegan
ms lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: Todo lo
que uno hace, y lo que no hace, transmite una seal. Estas seales les
dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la
gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego.
Recursivo y redundante
Un sistema tiende a la repeticin, es recursivo y redundante.
Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, as
como la forma general de organizacin, se encuentran tanto en el todo
como en las partes. Es la aplicacin de la descentralizacin en la empresa
y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de
sus clulas. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o
una montaa, siguen el mismo patrn. A cualquier nivel de profundidad
una y otra vez se repiten las mismas formas.
Todas las funciones esenciales de la organizacin son recursivas, ya sea
direccin, personas y finanzas. Si queremos tener unidades autnomas, al
menos deben tener autoridad sobre esas funciones esenciales. Otro ejem-
plo es el de las Fuerzas Armadas de cualquier pas, divididas en Fuerzas
Terrestre, Naval y Area. Tal como se aprecia en la figura 6-1, las Ramas
Terrestre y Naval han desarrollado su propio potencial areo. En este caso
cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas
representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes
lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales
para sobrevivir.
Fuerzas Armadas
Ejrcito Fuerza Area Armada

Ejrcito
RamaXArea RamaXArea
FIGURA 6-1. EJEMPLO DE RECURSIVIDAD EN LAS FUERZAS ARMADAS
Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez estn contenidos en un

sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en
cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas
compaas, donde, aun cuando existe alguna empresa del rea financiera
en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una funcin de fi-
nanzas, como gerencia o departamento.
En un sistema redundante las funciones que realiza algn elemento pue-
den ser realizadas por otro, total o parcialmente.
En los sistemas biolgicos, tpicamente cuando algn miembro falta, de
alguna manera se produce una compensacin con otros que asumen par-
cial o totalmente la funcin pendiente. En algunos casos el miembro has-
ta puede ser regenerado. Es sabido que otras reas del cerebro pueden
asumir las funciones de un rea daada.
REDUNDANCIA EN LA INDUSTRIA
Esta caracterstica de redundancia hace que nuestra actual fase de auto-
matizacin industrial se vea muy dbil porque cada componente de las
mquinas y de los productos de software deben funcionar correctamente
y cuando no ocurre as, simplemente, el proceso deja de fluir. Si esa
automatizacin se acercara al funcionamiento sistmico, cuando un
componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las
generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros entraran in-
mediatamente a reemplazarlo.
COMO EN EL TRABAJO DE EQUIPO
Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes estn
preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del
proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se au-
senta, las otras personas asumen esa labor.
94 JUAN BRAVO C.
REDUNDANCIA EN LAS NAVES ESPACIALES

Algo de esto se aplica en los transbordadores espaciales, donde cinco
computadores repiten incesantemente las mismas funciones.
EL PLAN DEL CONJUNTO EN CADA CLULA
El Dr. Rosnay, al referirse a los organismos, dice: el plan del conjunto
est contenido en cada una de las clulas (las cadenas de ADN). Basta
con una para que vuelva a empezar la organizacin.
No local
La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte
del sistema, afectar al todo. Esta caracterstica nos lleva a romper las
cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que
no podemos dar un paso sin afectar a los dems.
Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como
simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holstico,
unitario e integral.
CASO DE CONFLICTOS PARTICULARES EN LA ORGANIZACIN
Una aplicacin de la no localidad en la organizacin es integrar a todos
los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando se
producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos apren-
dido que:
Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo.
Un problema personal afecta a todo el grupo.
La conclusin es que todo conflicto debe tener un importante componen-

te de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia en-
tre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas
que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal signifi-
ca que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusin
del problema y bsqueda de soluciones.
Algunas aplicaciones:
Un integrante de la familia que se asla o tiene conductas indeseables
(bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc). No es
slo su problema, es un problema de todos que se canaliza a travs
de ese integrante. Al entender mejor el problema ya se avanz en la
solucin.
El trabajador que tiene dificultades de comunicacin con su jefe o
con el grupo. Eso es tambin un problema de todos.
La no localidad tambin implica que la parte tiene acceso al todo, es ms,

la parte contiene el sistema completo, como el ADN repartido en todas las
clulas de nuestro cuerpo, o la parte del holograma de un edificio que, al
ser iluminado con una luz lser, revela la imagen tridimensional del edifi-
cio completo.
En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la or-
ganizacin total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro
integrante de la organizacin se acerca a un cliente, ste lo ve como repre-
sentante de la organizacin y asocia su trato personal con la imagen de
la organizacin completa. Este es otro contraste, porque al mismo tiempo
que la parte refleja el todo en ciertos aspectos, el todo posee atributos ms
all de lo que proyectan las partes.
LA INTERPRETACIN DE UNA PARTE AFECTA EL TODO
El socilogo Richard Hall nos dice que: Si un cliente se siente cercano
a un individuo en la organizacin parece que se afecta la interpretacin
global que tiene de la misma. Las personas que llegan a una organiza-
cin pueden estar o no en condiciones de responder de manera personal.
Son muchas las organizaciones que prescriben la forma en la cual sus
empleados deben responder a los de afuera.
MOMENTOS DE VERDAD
Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios
como el momento de verdad. Nosotros aplicaremos este mismo
trmino a todo contacto de la organizacin con sus propios integrantes,
clientes, accionistas, proveedores y los dems asociados.
LA REVOLUCIN DEL SERVICIO
Karl Albrecht, en su conocido libro La Revolucin del Servicio, comenta
lo siguiente: Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento
por haber adoptado la metfora el momento de verdad, con base en el
lxico de la tauromaquia el arte de torear. Carlzon le deca a su gente:
Tenemos 50.000 momentos de verdad cada da en nuestro negocio.
Segn su concepcin del servicio, la compaa existe en la mente de sus
clientes solamente durante aquellos casos en que stos entran en contac-
to directo con aspectos especficos de su operacin. Albrecht define
formalmente el momento de verdad como un episodio en el cual el
cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y tie-
ne una impresin sobre la calidad del servicio. Seala algunas expe-
riencias con una aerolnea: el cliente llama para pedir informacin, re-
serva el vuelo con el representante de la lnea, se presenta en el mostra-
dor, espera en la fila, etc.
96 JUAN BRAVO C.
Sinergtico
La sinergia nos indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un
ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es
igual a la conducta colectiva. En administracin se habla del principio de
2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada rea de
la empresa (ventas, produccin, finanzas, etc...) y se suman estos mxi-
mos, no se obtendra una maximizacin de los objetivos de la empresa
la forma de conseguirlo sera a travs de la coordinacin e interaccin de
las partes en pro del objetivo comn.
Esta es la clave sinergtica: la interaccin. As, no sera sinergtico un
conglomerado, trmino que utilizaremos en contraposicin al de sistema,
para identificar grupos de elementos con interaccin dbil. Un ejemplo de
conglomerado es la reunin casual de un grupo de personas esperando
locomocin en una esquina, ah se aprecian interacciones dbiles, sin em-
bargo, un accidente en el lugar podra dar origen a que las personas con-
versaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformndose todos
ellos en un sistema, cuyo propsito sera ayudar a las personas heridas.
En el captulo 7 veremos ms en detalle en qu consiste un conglome-
rado.
El concepto sinergtico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas,
diferente al mtodo deductivo cientfico, el cual pretende conocer el con-
junto estudiando sus partes (anlisis). Lo que ahora se plantea es el estu-
dio del conjunto en su relacin con el medio (sntesis).
QU ES UN ELEFANTE?
Un grupo de personas, con la vista vendada y tocando slo una parte a la
vez de un elefante, quisieron saber como podran definirlo. Algunos di-
jeron: es una especie de alfombra, otros, como una serpiente, aque-
llos, es parecido al tronco de un rbol y as sucesivamente
Cuntos otros elefantes pretendemos identificar con la vista vendada
y tocando una sola parte?
La sinergia nos muestra que el sistema tiene infinito nmero de partes,
desde cualquier enfoque podemos ver algunas partes, sin embargo, el todo
ser mayor a la suma de ellas. Adems, el conjunto posee propiedades
que no tienen las partes. Las molculas de agua son siempre las mismas,
pero el estado de lquido, slido o gaseoso es una propiedad del conjunto,
las interacciones son diferentes.
SINERGIA NEGATIVA
La sinergia negativa se da cuando las interacciones son tan dbiles que
la energa que se gasta en mantener unidas las partes es mayor a la que
se obtiene del exterior. Aqu el principio sera de 2+2=3. Es equivalen-

te a lo que sucede con la entropa. Por ejemplo, se produce en los con-
glomerados empresariales con organizaciones escasamente integradas,
donde se obtienen mayores utilidades vendiendo las empresas por sepa-
rado que como conjunto. Hay inversionistas que compran una agrupa-
cin de empresas poco integradas y que luego venden por partes, ob-
teniendo buenos retornos. En estos casos, el todo vale menos que la su-
ma de las partes.
Evolutivo e inteligente
Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores
de organizacin. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la comple-
jidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus ele-
mentos. Agreguemos que todos los sistemas tienen un ciclo de vida que
va desde unos pocos milisegundos en el caso de partculas subatmicas,
hasta miles de millones de aos en el caso de las galaxias.
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Algunos tipos de clulas viven pocas semanas. Los seres humanos
prcticamente un siglo. Las organizaciones? No sabemos con exacti-
tud, porque son muy nuevas, pero podemos apreciar que llegan fcil-
mente al nivel de milenios (Iglesia, Instituciones del Estado, Ejrcitos,
etc). Definitivamente sobreviven a sus creadores e integrantes indivi-
duales, son como especies. Entonces, muerte prematura de la organi-
zacin podra significar su desaparicin antes de cumplir cien aos.
LA INTUICIN DE DARWIN
Para comprender la evolucin, Jol de Rosnay hace referencia a Charles
Darwin, nos dice: Darwin, por cierto, descubri el principio de la evo-
lucin de las especies vivientes: desde la primera clula hasta el hombre,
los organismos descienden unos de otros, modificndose en el curso del
tiempo mediante sucesivas variaciones y seleccin natural. Pero se suele
olvidar que Darwin tambin sugiri que antes de la aparicin de la vida
y antes del nacimiento de las primeras clulas, la Tierra primitiva deba
haber experimentado una evolucin de las molculas.
NEGUENTRPICO
En contraposicin al concepto de entropa est el de Neguentropa o en-
tropa negativa, el cual postula que los sistemas son cada da ms orga-
nizados, es decir, evolucionan, producto del uso de energa extrada del
medio para transformar las interacciones de los elementos.
Se mencion que los sistemas son capaces de adaptarse, podra agregarse
que extraen del medio lo necesario para sobrevivir y entregan una canti-
dad de energa un poco menor que la importada, porque, en el proceso de
98 JUAN BRAVO C.
transformacin, parte de la energa se ocup en la organizacin del siste-

ma, en mantener unidas sus partes y, al mismo tiempo, transformar las
interacciones.
Tomemos el caso de una empresa que comenz sus operaciones hace po-
cos aos y le ha ido bien. Sabiamente, los ejecutivos tendern a invertir
para mantener lo conseguido, producir ms eficientemente crear bases
slidas desde donde seguir proyectando el desarrollo de la organizacin.
Lo ms probable es que preparen todava mejor a sus colaboradores, ad-
quieran maquinarias modernas, revisen las posibilidades de la tecnologa,
contraten profesionales, etc
En los sistemas, la inteligencia se encuentra en toda su extensin, en las
interacciones y en los elementos. Ya no estara slo en el cerebro. Esto es
vlido para una organizacin, un ser humano, un rbol o una manzana.
Experiencias recientes hormigas y otras especies, demuestran que tienen
una capacidad de adaptacin y una inteligencia muy superior a lo que
sugiere el tamao de su cerebro
Qu es la inteligencia? Sin pretender dar una respuesta final en un tema
tan controvertido, entiendo que la inteligencia es la capacidad de adapta-
cin al cambio y visin de futuro, tal como ahorrar o estudiar. Incluye la
habilidad de relacionar acciones y consecuencias probables, as como
realizar anlisis, deduccin, induccin, proyeccin, planificacin y snte-
sis. Tambin es comunicacin y armona con uno mismo y con los de-
ms, entre muchas otras cualidades. El nivel de inteligencia tambin se
refleja en ofrecer una clase de soluciones orientadas al desarrollo personal
y al bien comn.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman es un siclogo ampliamente conocido desde la publica-
cin de su libro La inteligencia emocional, dice: Gran parte de las
pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas las
que conocen y manejan bien sus propios sentimientos se interpretan y se
enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems cuentan con
ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amoro-
sas o en elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica or-
ganizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolla-
das tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser efi-
caces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su
propia productividad.
INTELIGENCIA TOTAL
Nuevamente contamos con el aporte del Dr. Chopra: por diferentes que
parezcan, tanto el cuerpo como la mente estn impregnados de inteli-
gencia. Luego agrega: la inteligencia se expresa ya sea como pensa-

mientos o como molculas, para hacernos ver lo cercano que estn el
pensamiento y la materia. Profundiza despus: no podemos encerrar la
mente en el cerebro. La mente est en cada una de las clulas de nuestro
cuerpo y tambin se extiende a todo el universo.
EL CEREBRO DE UNA MANZANA
Una manzana, y cualquier otro vegetal, tiene alguna forma de inteligen-
cia y tal vez se descubra que tiene algn diminuto cerebro aunque se
correra el riesgo de que la inteligencia sea considerada otra vez una es-
pecializacin del cerebro, dado que esa es la cosmovisin imperante.
LIBRE IMAGINACIN
Tom Peters es uno de los ms destacados expertos mundiales en admi-
nistracin, autor de En busca de la excelencia y otros libros. En un se-
minario ofrecido en Chile dice: que angustioso contraste existe entre la
radiante inteligencia del nio y la dbil mentalidad del adulto medio,
afirm una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido
siclogo tena mucha razn. En las sociedades avanzadas, el conoci-
miento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quie-
ren volverse intensivas en conocimiento deben hacer una gran inver-
sin en redes de capacitacin y en sistemas
Inteligencia social
La inteligencia social es incomprensible para una persona individual. Es
la conciencia a que alude Prigogine. As como se da la evolucin entre
generaciones de individuos, una organizacin accede a niveles superiores
de complejidad gracias a generaciones de personas que pasan y transmi-
ten su aprendizaje.
Hay una permanente inversin en organizacin que gua el caos en un
sentido social y positivo.
En las organizaciones que perduran se da en forma natural el proceso evo-
lutivo. Sin embargo, distorsiones poco naturales, tales como evitar la
participacin de las personas o retrasar la inversin en desarrollo, podran
revertir este proceso.
En los sistemas se dan variadas formas de aprendizaje, veremos aqu dos:
a travs del error y de los campos morfognicos.
LA OSADA CONTIENE GENIO Y MAGIA
Goethe deca: En el momento en que uno se compromete definitiva-
mente, la Providencia tambin se mueve. Ocurre toda suerte de cosas en
apoyo de algo que, de otra manera, nunca habra ocurrido. De la deci-
sin surge toda una serie de incidentes imprevistos, encuentros y ayuda
100 JUAN BRAVO C.
material que ninguna persona podra haber soado que surgiran en su

camino. Todo lo que usted suee que puede hacer, comincelo ya. La
osada contiene genio y magia. Comience ahora.
Aprende por error
Cmo influye el error en la evolucin de los sistemas? En la naturaleza,
cada error que se produce es una alternativa que se prueba. Esto funciona
as: suponga que una manada de osos se traslada hacia la Regin rtica
cercana al Polo Norte; la piel de estos osos es mediana y no est adaptada
a los rigores de las bajas temperaturas, por lo tanto, se estima que en unas
4 generaciones ya deberan haberse extinguido totalmente. Sin embargo,
eso no sucedi! y a la cuarta generacin la poblacin de osos es superior
a la que lleg inicialmente y la mayora tiene una caracterstica diferen-
te su piel es ms gruesa que la de los osos de la primera generacin.
Por qu? Tal vez la piel se fue haciendo progresivamente ms gruesa
como respuesta al medio, producto de una planificacin o de un superce-
rebro?... NO! Simplemente es otro error de la naturaleza que result
ser apropiado en ese ambiente y aumentaron las probabilidades de sobre-
vivencia... y de reproduccin de los ejemplares que nacieron con el
error de una piel ms gruesa.
Cmo opera? La naturaleza siempre est cometiendo errores en los bor-
des del sistema. Apliquemos esto al grosor de la piel, tal como se muestra
en la figura 6-2. Observe que la ms alta probabilidad se da para que la
piel de una cra sea normal, es decir, parecida a la de su ascendencia.
Poblacin de osos
en la Regin rtica
Cuarta
Primera generacin
generacin
Piel delgada Piel normal Piel gruesa Grosor de la piel
FIGURA 6-2. EJEMPLO DE GROSOR DE LA PIEL DE LAS CRAS DE OSOS
Una probabilidad equivalente entre s, independiente del medio, se da

para que nazcan ositos con piel ms delgada o con piel ms gruesa. Cuan-
do nacen con piel ms delgada, las probabilidades de sobrevivir en el fro

son escasas. Cuando nacen con piel ms gruesa no slo aumentan sus
probabilidades de sobrevivencia, sino que, adems, pueden transmitir ese
error a un mayor nmero de cras, logrndose que, poco a poco, se
mueva la curva de normalidad desde piel mediana a piel gruesa.
Lo que es vlido para la evolucin del grosor de la piel, tambin lo es para
su color, textura, y las dems caractersticas que definen a la especie.
As es el aprendizaje por error que emplea la naturaleza. No es el ms
eficiente en el corto plazo, pero s el ms efectivo en el mediano y largo
plazo, porque gracias a su naturaleza exhaustiva, el sistema explora pro-
gresivamente una gran cantidad de posibilidades, haciendo suyas aquellas
que le den mayores beneficios en cuanto a sobrevivencia y mayor organi-
zacin.
PRUEBAS EN LA REALIDAD
Un artculo de la revista Amrica Economa de 1993 relata que el nivel
de fracasos de proyectos con extensos estudios de mercado es de un
92%. Queda implcito que se obtienen casi los mismos resultados sin
haber hecho mayores estudios y aplicando mucho sentido comn.
FABRICACIN DE RELOJES EN JAPN
Con base en el mtodo de prueba y error, ellos lanzan frecuentemente
una gran variedad de modelos en pequeas partidas (slo decenas de
miles). Son creados por equipos de trabajo que prcticamente no han
hecho estudios formales del mercado. Lo que viene es evidente, los mo-
delos que ms se venden, pasan a produccin masiva y se crean nuevas
variedades.
EVOLUCIN INTENCIONAL
Collins y Porras dicen que: El proceso de variacin y seleccin en las
organizaciones humanas difiere de un puro proceso darwiniano en el
mundo natural. La seleccin darwiniana de las especies es seleccin na-
tural, un proceso enteramente inconsciente el ambiente selecciona las
variaciones. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer
selecciones conscientes Las compaas visionarias estimulan el pro-
greso evolutivo hacia fines deseables y dentro del contexto de una ideo-
loga central, proceso que llamamos evolucin intencional.
Luego se refieren a mltiples ejemplos entre las compaas visionarias:
Marriott, American Express, Wal-Mart, General Electric, 3M, etc
Aprende a travs de campos morfognicos
En los sistemas sociales predominan las conductas ms fuertes, las que
pasan a formar parte de la cultura. Si nos aseguramos de que sean positi-
102 JUAN BRAVO C.
vas para la organizacin, como la calidad, disciplina o buen servicio, el

aprendizaje ambiental jugar a nuestro favor.
La teora de los campos morfognicos explica este tipo de aprendizaje.
Seala que cuando una o un grupo de personas aprende algo, eso facilita
al resto el mismo aprendizaje, tambin opera cuando dos personas estn
prcticamente pensando lo mismo, investigando acerca de materias simi-
lares u obteniendo conclusiones muy parecidas, algo que ocurre con fre-
cuencia entre los investigadores. Esta situacin se dio con la teora del
caos, que fue propuesta por varios cientficos en el mismo perodo.
Tambin los campos morfognicos explican la unin entre todas las cosas
del universo. Es una caracterstica muy cercana a la resonancia.
DESCUBRIMIENTOS PARALELOS
Existen muchos ejemplos de este tipo de situaciones, como los avances
paralelos en el clculo con Leibnitz y Newton, el desarrollo del auto-
mvil en Europa y Estados Unidos, lo mismo con el telfono y con el
computador. Es similar a lo que sucede con los estudios sobre biotecno-
loga e inteligencia artificial, se produce una corriente que muchos si-
guen.
En tecnologa de informacin se estudia la orientacin a objetos, donde
surgi?, en cientos de lugares a la vez, quin la descubri?, miles de
personas alrededor del mundo que buscaban una alternativa a los mto-
dos estructurados, y nicos, existentes hasta hace unos 10 aos atrs.
Por aquellos das yo mismo me encontraba trabajando en una propuesta
integradora sobre desarrollo de software denominada modelamiento de
datos y funciones, cuando vi lo avanzado en la orientacin a objetos,
dej de lado mis estudios y me adher al avance mundial en la tecnologa
de objetos.
TEORA DE LOS CAMPOS MORFOGNICOS
Margaret Wheatley se refiere a los campos morfognicos para explicar
parte del aprendizaje de la organizacin, nos dice: es como una irradia-
cin que ayuda a comprender mejor la cultura, ms bien, a empaparse de
ella, se siente pero no se puede describir.
Dice la Sra. Wheatley: Rupert Sheldrake ha creado un concepto intri-
gante de los campos en biologa. Ha postulado la existencia de campos
morfognicos que gobiernan el comportamiento de las especies. Este ti-
po de campo tiene muy poca energa pero tiene la capacidad de tomarla
de otra fuente y darle forma. El campo acta como una influencia ge-
omtrica, modelando la conducta. Los campos morfognicos son cons-
truidos mediante la acumulacin de los comportamientos de los miem-
bros de las especies. Despus que parte de la especie ha aprendido una
conducta, tal como andar en bicicleta, el resto encontrar facilitada tal

habilidad. La forma reside en el campo morfognico, y cuando la energ-
a individual se combina con ste, crea los patrones de comportamiento
sin necesidad del laborioso aprendizaje original. Estos campos, dice
David Bohm, proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la
energa del receptor.
EL CAMPO UNIFICADO DE LUZ
Deepak Chopra, en su libro El sendero del mago, muestra las profundas
enseanzas del mago Merln. Cun lejos crees que est esa estrella?,
pregunt Merln. No lo s, imagino que est ms lejos de lo que yo pue-
da medir o siquiera imaginar, contest Arturo. Merln sacudi la cabeza,
no est a ninguna distancia, piensa en esto: para poder ver la estrella, su
luz tiene que entrar en tu ojo, correcto? Los rayos de luz fluyen conti-
nuamente de aqu para all, como puentes invisibles. Qu es una estre-
lla sino luz? Por lo tanto, si todo es luz tanto aqu como all y tam-
bin el puente que une los dos puntos entonces no hay separacin en-
tre t y la estrella. Ambos son parte del mismo campo unificado de
luz la separacin es slo una ilusin.
En este captulo preguntamos qu es un sistema. Dijimos que es energa
que se manifiesta en las interacciones y que tiene la capacidad de incor-
porar o crear los elementos necesarios en su avance hacia la compleji-
dad. Sin pretender su descripcin total, un sistema es:
Viable, capaz de sobrevivir con autonoma y reproducirse. Tambin es
autnomo, abierto, catico, con lmites y probabilista.
Autocreado, porque se renueva constantemente a s mismo.
Autoorganizativo e inestable, se organiza solo. El sistema y el medio
cambian mutuamente. Un sistema es inestable porque est en trans-
formacin permanente y se encuentra alejado del equilibrio.
Autorregulado y homeosttico, la autorregulacin se refiere a las tareas
de ajuste para mantener constante su estado interno general. Es un
equilibrio dinmico llamado homeostasis.
Irreversible, significa que lo que pas, pas. Lo que sucedi no puede
ser reproducido. Se habla de la flecha del tiempo.
Relacional, porque se orienta a las interacciones, las cuales son energ-
a. Suponemos inteligencia en cada elemento. Las interacciones son
empticas, como cuando nos ponemos en el lugar de otra persona, y
resonantes, es decir, vibran cuando estn en sintona.
Indescriptible en su totalidad, es tan complejo que slo tenemos una
visin parcial de l. Es complementario y gradual.
104 JUAN BRAVO C.
Contextual, las observaciones nunca son objetivas, influyen sobre el

sistema y a su vez slo se ve lo que se quiere ver.
Recursivo, significa que las funciones y formas esenciales del sistema,
se encuentran en el todo y en las partes.
Redundante, significa que las funciones que realiza algn elemento
pueden ser realizadas por otro, parcial o totalmente.
No local, lo que afecta a una parte del sistema, afecta al todo.
Sinrgico, indica que el todo es mayor a la suma de las partes y que el
todo posee propiedades que no tienen las partes.
Evolutivo e inteligente, porque avanza hacia niveles superiores de or-
ganizacin, aprende, en parte, a travs del error y de los campos mor-
fognicos. La inteligencia se encuentra
CAPTULO 7
HERRAMIENTAS PARA
TRANSFORMAR LOS SISTEMAS
Ya que no podemos conocer los sistemas, s podemos acercarnos para
entenderlos y ayudar en las necesarias transformaciones. Esa es la finali-
dad de las herramientas que veremos en este captulo.
Siendo estas herramientas parte del estudio integral de los sistemas, nos
permitiremos orientar su aplicacin hacia los sistemas sociales, en parti-
cular, la organizacin. Esto es necesario, porque tradicionalmente los
sistemas sociales han sido abordados con las herramientas del mundo de
las mquinas, como el diagnstico-receta y el determinismo, ahora se im-
pone ms sentido comn, ocupando las herramientas apropiadas para los
sistemas.
EL MUNDO DEL FUTURO
Riane Eisler, llena de optimismo, nos ofrece su descripcin del mundo
ms humano y sistmico que estamos empeados en lograr: en el mun-
do del futuro, cuando mujeres y hombres vivan en completa asociacin,
an existirn, por supuesto, familias, escuelas, gobiernos y otras institu-
ciones sociales. Pero al igual que las instituciones ya emergentes de la
familia igualitaria y la red de accin social, las futuras estructuras socia-
les se basarn ms en la vinculacin que en la jerarquizacin. En lugar
de requerir individuos que encajen en organizaciones piramidales, estas
instituciones sern heterrquicas, permitiendo tanto la diversidad como
la flexibilidad en la toma de decisiones y la accin. Por consiguiente,
los roles tanto de las mujeres como de los hombres sern mucho menos
rgidos, permitiendo a toda la especie humana un mximo de flexibilidad
y desarrollo.
Luego se refiere a la globalizacin y al cuidado del medio ambiente, a la
mayor equidad en la asignacin de recursos y a nuevas invenciones ti-
les para todos. Seala que con el vuelco global hacia una sociedad soli-
daria se producirn muchos descubrimientos tecnolgicos y se adaptarn
las tcnicas existentes a las nuevas necesidades sociales.
LAS PARADOJAS
Susan Campbell agrega: cualquiera que tenga la intencin de conducir,
simplificar o mejorar algn sistema humano (incluyndose a s mismo)
debe comprender que ninguna persona o grupo son de una sola manera.
Nadie tiene siempre la razn o siempre est equivocado. Ninguna per-
sona o grupo pueden tener todas las respuestas El entorno laboral est
lleno de paradojas y contradicciones evidentes. Cuando tratamos de en-
106 JUAN BRAVO C.
casillar las cosas colocando el xito en un casillero y el fracaso en otro,

la aceptacin en uno y el rechazo en otro, violamos algo que me gusta
denominar el desorden natural de la vida.
Qu no es un sistema?
Ya vimos que un conglomerado no es un sistema y que se ve afectado por
la entropa o la sinergia negativa. Cuando no hay un sistema se produce el
efecto de 2+2=3, es decir, el todo vale menos que la suma de las partes,
por eso es que la profunda sabidura de la naturaleza provoca la entropa,
para lograr cuanto antes la destruccin del conglomerado y as obtener la
ganancia del uso de las partes.
Un conglomerado es un conjunto de elementos con interaccin dbil. Tie-
ne escasa energa y la pierde incesantemente.
Es el caso de las mquinas de todo tipo, las mesas, sillas, construcciones,
los rboles cortados, las ramas cadas y las asociaciones forzadas entre
seres humanos. Tambin es el caso de un conglomerado de empresas
escasamente integradas, donde resulta ms conveniente venderlas por
separado que como conjunto. Un aprendizaje de esto es que resulta mejor
disolver oportuna y ordenadamente los conglomerados humanos antes
que lleguen a su destruccin y arrastren a sus integrantes.
Asimismo, es una prctica habitual obtener mayores beneficios al vender
una mquina usada por piezas que como conjunto. Incluso, sucede a me-
nudo que la venta de una sola de las piezas vale ms de lo que se pag por
el conjunto.
Muchas familias, organizaciones, clubes, pases y otras agrupaciones
humanas son conglomerados, no sistemas. Se ve a diario que resulta ms
conveniente su separacin que mantener un conjunto unido a la fuerza,
consumiendo intilmente valiosa energa. Realmente las partes, por sepa-
rado, valen ms que el conjunto. Es lo que sucede en familias con pro-
blemas graves donde uno ve consumirse a sus integrantes, a veces, hasta
verlos en las noticias rojas de los diarios, en lugar de separarse y renovar-
se individualmente.
La mayor parte de las empresas, especialmente las pequeas y recientes,
son conglomerados, no llegan a ser sistemas. Las interacciones son dbi-
les, los integrantes no estn contentos, no hay adaptacin ni aprendizaje,
existe dominacin, dependencia excesiva de personas autocrticas, su
estructura y planificacin son totalmente centralizadas, etc Resultara
ms conveniente su disolucin ordenada que los grandes conflictos, como
las deudas y dramas humanos que se producen cuando la energa se agota
y la organizacin se destruye. Algo similar ocurre con clubes que langui-

decen hasta morir.
Algunos pases artificialmente unidos, y mantenidos as por la fuerza, son
conglomerados que al llegar el momento de su destruccin provocarn
grandes prdidas en la poblacin, llegando a los extremos de la inhumani-
dad que se observ en la Ex Yugoslavia. Esto contrasta con la disolucin
pacfica y ordenada de Checoslovaquia, que dio origen a Eslovaquia.
Tambin es un buen ejemplo la disolucin ordenada de la Ex Unin So-
vitica, aunque all todava no se ha completado el proceso
Algunos conglomerados nacen como tales y nunca llegan a ser sistemas,
sin embargo hay otros que siendo sistemas, se transforman en conglome-
rados. Entonces, cmo es que un sistema se transforma en conglomera-
do? Sin tener respuestas definitivas, he observado que las ms de las ve-
ces esto es algo interno, sucede cuando se evita la accin de las fuerzas
renovadoras, de vida, cuando se reprime la libertad, participacin, creati-
vidad, educacin, comunicacin y, en suma, las caractersticas distintivas
de los sistemas.
Y en el caso opuesto, puede un conglomerado transformarse en siste-
ma? S, hay esperanza, porque en cualquier conglomerado se puede ini-
ciar un proceso de transformacin que de como resultado un sistema. Es
necesario dejar fluir desde un principio las caractersticas de los sistemas.
En la organizacin, esto exige mucha disposicin y entereza de la geren-
cia, porque, dada la concentracin de poder, sus decisiones son vitales.
Tipos de sistemas
No es la intencin proponer una nueva clasificacin porque corremos el
riesgo de caer en el anlisis de los sistemas, es decir, ver slo partes.
Evidentemente, en la definicin de sistemas caen muchas variedades, slo
por nombrar algunas:
Sistemas ambientales: estn ms all de una escala humana y posible-
mente vedados a nuestro conocimiento. Podemos incluir aqu el clima,
los tomos, molculas y los ecosistemas, ya sea de una zona especfica,
de toda la tierra, galaxia o del universo completo.
Vida individual: con una extensin de vida variable segn la especie,

en esta categora incluimos las plantas y organismos individuales, en
general, toda forma de vida basada en la clula, desde microorganis-
mos y cualquier forma vegetal hasta los grandes organismos, incluyen-
do al ser humano.
108 JUAN BRAVO C.
Sistemas sociales: es la especie o comunidad a la que pertenece el in-

dividuo. Siempre la especie le sobrevive y aprovecha el aprendizaje
individual para mejorar. Solamente desde este punto de vista ya tiene
sentido la vida son viables e infinitos a escala humana, es decir, po-
tencialmente el rango de vida va desde unas cuantas decenas hasta mu-
chos millones de aos.
Incluimos en los sistemas sociales a todas las especies animales y vegeta-

les, las cuales evolucionan hacia estructuras cada vez ms complejas y
organizadas.
En este libro, nos interesan especialmente los sistemas sociales compues-
tos por personas, as es que en lo sucesivo, por sistemas sociales, enten-
deremos sistemas sociales humanos. Los cuales son dependientes del
resto de los sistemas vegetales, clima, ecologa, etc y una conse-
cuencia de ellos, porque es el medio necesario para la vida humana.
En los sistemas sociales se encuentran las diferentes formas de interaccin
humana, algunas visibles, como las comunidades, ciudades, familias, na-
ciones, municipios y organizaciones. Otras invisibles, como el merca-
do libre, la economa, el bien comn o la inteligencia social. El Principito
deca: lo esencial es invisible a los ojos.
Cuando se niega la existencia de los sistemas sociales invisibles, como el
bien comn o el mercado, se cae en formas antinaturales de comporta-
miento, injustas e ineficientes, tal como reemplazar la naturalidad por la
reglamentacin. Tomemos el caso del mercado libre, hay quienes des-
confan de su existencia y piensan que alguien o un grupo maneja todo.
Incluso, algunos ex-jerarcas soviticos han manifestado su creencia de
que en Estados Unidos tenan un supercomputador que manejaba toda la
economa. El mercado es simplemente el resultado de la interaccin entre
las personas y sus principales insumos son: credibilidad e informacin.
Homomorfismo y caja negra

Presentamos juntas estas dos herramientas porque estn tan relacionadas
que ambas se apoyan mutuamente.
Homomorfismo
El concepto de homomorfismo se aplica cuando el modelo del sistema es
una representacin donde se ha efectuado una fuerte reduccin de varie-
dad. Es una simplificacin del objeto real donde se obtiene un modelo
cuyos resultados ya no coinciden con la realidad, excepto en trminos
probabilsticos.
Destaquemos que independiente de la cantidad y tipo de modelos, un sis-

tema no puede llegar a ser descrito totalmente. As es que siempre un mo-
delo de sistemas ser de tipo homomrfico.
Un homomorfismo es un modelo donde se ha incorporado subjetividad,
corresponde tanto a la visin particular respecto a un sistema, como a los
diferentes puntos de vista con que una persona intenta reconocerlo.
Aclaremos que, en esencia, la objetividad no existe, sta slo surge por
acuerdo entre diferentes personas.
Cmo se puede estudiar una organizacin? Una alternativa es construir
modelos, cuntos? Todos los que sean necesarios, algunos podran ser:
La identificacin de sus integrantes y funciones.
Sobre la estructura organizacional.
Acerca de los procesos principales y sus actividades.
Un balance.
Un inventario.
Un flujo de caja.
La red de comunicacin interna.
El nmero de modelos que podemos presentar de un sistema es infinito y

la forma de acotarlos es construyendo aquellos que estn alineados con
los fines que persigue el diseador.
As podra resultar suficiente con un balance y un flujo de caja si lo que
deseamos es averiguar sobre los recursos disponibles para realizar alguna
inversin.
Los homomorfismos se orientan a todo tipo de sistemas, los cuales tam-
bin podran ser considerados cajas negras.
Caja negra
Corresponde a una forma de estudiar sistemas con elementos e interaccio-
nes desconocidas y con un comportamiento solamente predecible en
trminos probabilsticos.
La forma de abordar estos sistemas ser observando sus entradas y salidas
para determinar qu estmulos en las variables de entrada producen cam-
bios en las variables de salida. Se sugiere que de esta manera sera posible
construir un modelo matemtico del sistema con el fin de predecir, en
trminos probabilsticos, su comportamiento.
110 JUAN BRAVO C.
Luego veremos que estos modelos deben incorporar elementos de credibi-

lidad, emocin, incertidumbre y, sobre todo, las enseanzas de la teora
del caos.
Tal como se muestra en la figura 7-1, podemos construir un modelo del
sistema que entregue respuestas lo ms aproximadas a la realidad. Por
ejemplo, no conocemos el comportamiento de la economa, pero hemos
observado que un aumento en la tasa de inters produce menor actividad
en la economa o que un tipo de cambio alto incentiva las exportaciones.
Con stos y otros antecedentes podramos formar un modelo matemtico
que nos ayude en la toma de decisiones con estimaciones probabilsticas
sobre los resultados de medidas posibles.
Variables Variables
de entrada Caja negra de salida
FIGURA 7-1. CONCEPTO DE CAJA NEGRA
Una caja negra ser homomrfica con un sistema porque para construir el
modelo se requiere de una simplificacin.
Teora de la catstrofe
La teora de la catstrofe es parte del estudio de la complejidad en los
sistemas. Sus resultados son probabilistas. Consiste en la inminente
catstrofe que se producira entre el umbral de un buen resultado y la per-
feccin. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son errti-
cos. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
La principal fuente de catstrofe es la persecucin de la perfeccin, co-
mo el cero defecto? El riesgo es llegar al colapso catastrfico, punto
de crisis que puede derivar en un fuerte retroceso, tal vez superior a todo
lo avanzado. En la figura 7-2, podemos apreciar este efecto: al llegar al
80% del camino hacia la perfeccin, hay un pequeo incremento adicio-
nal y entonces llega el colapso catastrfico.
100%
Nivel de
xito
Colapso
80% catastrfico
Tiempo
FIGURA 7-2. TEORA DE LA CATSTROFE
Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifies-
ta francamente: s, en realidad t tienes razn, no fue corts la forma en
que te recib y procurar hacerlo mejor la prxima vez. Excelente resul-
tado, si lo dejamos hasta ah Pero, usted lo quiere todo, as es que ten-
tando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un
sermn sobre respeto, qu suceder entonces? Cualquier cosa, desde que
slo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El men-
saje es saber detenerse como cuando se han tomado dos copas de vino
o est ganando en un Casino.
Tiene relacin con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferen-
tes acciones que emprendemos, sin pretender la perfeccin. Como en una
campaa comercial, despus de cierto lmite se llega al umbral de satura-
cin y las ventas comienzan a bajar.
Otro buen ejemplo de colapso catastrfico es cuando ya tenemos una
tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco ms, enton-
ces
Principio de toma del control

Ross Ashby plantea que en todo sistema sin direccin el control lo toman
los elementos ms inestables. Esta es una poderosa herramienta para rea-
lizar cambios en los sistemas sociales. Si todos la conociramos, podra-
mos aprovecharla para avanzar hacia el bien comn y neutralizar a quie-
nes hagan mal uso de ella.
La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una
persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamen-
112 JUAN BRAVO C.
te por difundirlos. Esto puede ser positivo para la sociedad, cuando se

trata de la Madre Teresa de Calcuta instando a cooperar con los pobres, o
negativo, como en el caso de algunos cineastas seducidos por la violencia
que logran difundirla entre la juventud gracias a los modelos que imponen
en de las pelculas.
UNA ENSEANZA EFICAZ
Se darn cuenta Stallone, Schwartzeneger, Ford y todos los dems par-
ticipantes en pelculas violentas que en realidad estn enseando violen-
cia? Ser tan grande la necesidad econmica como para que ese tipo
de pelculas lleguen a mostrarse en la televisin, al alcance de la vista y
odos de los nios, incluso en canales estatales o de orientacin religio-
sa? Algunos actores de teleseries, quienes parecen buenas personas al
conversar con ellos se darn cuenta que las malas costumbres del per-
sonaje que estn interpretando es un modelo nocivo para la sociedad, y
que puede provocar daos irreparables?
Quienes hacen publicidad, se dan cuenta del efecto negativo de algunos
spots, especialmente en los nios? cmo ese caso a fines de 1997 en
que murieron varias personas por intentar repetir una proeza de actores
conocidos que sala en la publicidad de una bebida hecha con dobles
y en un medio protegido.
AUMENTO DE LA DELINCUENCIA
En varios pases de Latinoamrica la delincuencia es mayor, ms violen-
ta y se usan delincuentes cada vez ms jvenes. Este incremento resul-
ta evidente al entenderlo con las herramientas sistmicas, porque se pre-
tende combatir la delincuencia con represin, no hay seales claras de la
autoridad en sealar lo negativo que resulta e, incluso, fomenta algunas
formas de violencia. Adems, se promueve sistemticamente a travs de
la TV.
QUIN ES LA AUTORIDAD?
Por autoridad me refiero al poder poltico y a todas las personas con in-
fluencia en la sociedad o en parte de ella: religiosos, acadmicos, empre-
sarios, ejecutivos, actores, dirigentes vecinales, laborales y estudiantiles,
el pap y la mam en la familia, etc
Es tambin lo que sucede cuando:
Una pequea banda de terroristas logra mayor atencin a sus demandas
que las de muchos profesores, al aplicar violencia.
Un gobierno permisivo satisface demandas de huelguistas ilegales y
enva al resto una seal de que esa es la manera de conseguir cosas
independiente de lo justa que sea la demanda.
En una familia un integrante empeoso entra a un nuevo medio labo-

ral, como informtica, y los dems poco a poco lo siguen. Y al revs,
es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuente-
mente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo fa-
vorezcan.
Los compaeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.
En la organizacin no est claramente definida la responsabilidad y
autoridad correspondiente de las personas, producindose una apropia-
cin del poder por los individuos ms autoritarios o politiqueros, quie-
nes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia negati-
va.
LA LEGALIZACIN DEL ABORTO EN USA

Otro ejemplo de toma de control es el caso de Bernard N. Nathanson,
mdico norteamericano que se atribuye responsabilidad en ms de
75.000 abortos 15.000 de los cuales realiz personalmente quien,
en una confesin pblica cuenta como l y su grupo de 5 personas ma-
nipularon a la justicia y a la opinin pblica norteamericana en los aos
60, hasta conseguir que el aborto fuera una prctica legal.
El mismo Nathanson dice: Si en ese entonces hubiramos hecho una
encuesta verdaderamente honesta y representativa, seguramente un
99,54% de los norteamericanos se habra declarado en contra del abor-
to indiscriminado tres aos ms tarde convencimos a la Corte Supre-
ma, de modo que lleg a emitir la vergonzosa resolucin por la cual en
la totalidad de los 50 estados federales de los Estados Unidos el aborto
fue declarado legal.
A continuacin, Nathanson demuestra con sus palabras lo fcil que re-
sulta tomar el control en sistemas sin propsito, dice: Cmo lo logra-
mos?. Aqu es muy importante que mis auditores comprendan las tcti-
cas que utilizamos, puesto que son las mismas que, con algunas varia-
ciones, se ocupan en todo el mundo occidental entregamos cifras fal-
sas a los medios de comunicacin y a la opinin pblica con la explica-
cin de que habamos hecho encuestas que reflejaban que entre el 50 y el
60 por ciento de la opinin de los norteamericanos era favorable a la le-
galizacin del aborto. Era, naturalmente, la tctica exitosa de una profec-
a que iba a cumplirse son siempre pocas las personas que se atreven a
pertenecer a la minora falsificamos la cifra de los abortos ilegales que
se cometan anualmente en los Estados Unidos. Sabamos que la cifra
real era de 100.000 anuales. La cifra que nosotros dimos repetidamente a
la opinin pblica fue de un milln. Y cuando uno repite constantemente
la gran mentira, uno sabe que convencer a la opinin pblica, como lo
demostr Hitler en Alemania
114 JUAN BRAVO C.
APLICACIONES POLTICAS
Goebbels, el Ministro de propaganda nazi deca: miente, miente que al-
go queda. Antonio Gramsci (1891-1937, idelogo marxista italiano)
sugera una tctica muy usada para introducir el totalitarismo: infiltrarse
en las estructuras de poder y corromper los valores.
Una gua clara y seales precisas
Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organizacin co-
mo un pas deberan tener una gua clara, dando seales precisas y evitan-
do intervenir directamente. Vendra a ser la habilidad de un lder juicioso
que satisface las demandas de bien comn por sobre los intereses particu-
lares de algunos grupos.
A nivel del pas, significa un gobierno pequeo y eficiente que lidera in-
teracciones, es decir, ofrece guas claras para el bien comn y, obviamen-
te, no participa en la parte operativa de la sociedad administrando cole-
gios, empresas o construyendo caminos, sino que delega y genera seales
claras.
Efecto paraguas
Representa una aplicacin prctica del principio toma de control.
El efecto paraguas opera de la siguiente forma: cualquier integrante de la
empresa decide, desde cierto momento, hacer un notorio cambio: aumen-
tar su produccin, cultivar la puntualidad, tratar bien a los dems, coope-
rar con sus compaeros, agradecer la posibilidad de trabajar, etc Con
una condicin: l no pretende influir sobre sus compaeros, es un cambio
estrictamente personal y as lo manifiesta. Su influencia sobre los dems
sera inconsciente.
Qu suceder? Si la persona es firme en superar el eventual rechazo
inicial, generalmente se ver que luego varios de sus compaeros seguirn
su comportamiento, algunos cerca de su propia conducta y otros ms ale-
jados, pero todos con algn nivel de cambio, de ah la comparacin con
un paraguas abierto. Esto en el corto plazo, porque en el largo plazo al-
gunos seguidores pueden llegar ms lejos que el iniciador.
En el efecto paraguas se aprovecha la retroalimentacin de amplificacin
que se produce en las relaciones interpersonales, es decir, los mismos
resultados influyen para amplificar todava ms el efecto.
El efecto se ve atenuado cuando la persona que lo realiza est alejada de
los dems o es catalogada con alguna etiqueta que tiende a tranquilizar al
resto y as evitar su propio cambio, tales como: es un genio, un tonto, la
gerencia le paga en forma especial, etc
LAS CONDUCTAS DE UN NUEVO INTEGRANTE

El efecto paraguas se da tambin cuando llega un nuevo integrante, con
conductas diferentes que afectarn positivamente el funcionamiento del
grupo, a no ser, claro, que se adapte a las conductas preexistentes y se
desaproveche el potencial de su experiencia.
NO RESULTA CUANDO HAY CONFLICTO
El siclogo y socilogo James Whittaker, en su libro La psicologa social
en el mundo de hoy, muestra cmo opera el proceso segn el cual el con-
flicto evitar que se incremente la productividad y probablemente el
efecto paraguas funcione en contra de ella.
Dice el Dr. Whittaker: La razn de que un grupo tenga mayor productivi-
dad es que tiende a desarrollar sus propias reglas respecto a cuntas graba-
doras ensamblar en cierto tiempo y como el grupo es fuente de recompen-
sas (comentarios amistosos, oportunidad de hablar con alguien, recibir
ayuda de un compaero) y castigos (crticas, evitacin de toda interaccin
amistosa), los procesos de grupo tienden a controlar la produccin de cada
persona del grupo; sin embargo, de existir conflicto dentro del grupo, la
productividad disminuir segn el conflicto distraiga a los trabajadores de
dedicarse a su labor. Si hay conflicto entre el grupo de trabajadores y la
administracin, las reglas o normas que decidan los primeros respecto a
qu nmero de grabadoras ensamblar en cierto tiempo tender a ser bajo y
los romperreglas que ensamblen demasiadas unidades recibirn crticas
por parte del grupo.
He visto que a veces reciben algo ms que crticas
Caso de los reclamos
El principio de toma de control se aplica tambin en los reclamos bien
planteados, aquellos que son efectivos y que tienen mayor probabilidad de
lograr cambios. Funciona as: los destinatarios reciben una sugerencia
sobre un tema acerca del cual no tienen gua, entonces, generalmente la
siguen. Hay muchas organizaciones que han hecho grandes cambios ori-
ginados en reclamos.
Slo como un acuerdo en el uso del lenguaje, decimos que reclamo es
algo efectivo, positivo y que ayuda a la superacin. A la inversa, la queja
conduce a la molestia, resignacin y al resentimiento, porque no contiene
acciones de mejoramiento.
Los reclamos siguen la tcnica XYZ. Comienza por una exposicin clara
de los hechos y del contexto. Luego seala: qu pas (X), que sentimos
(Y), y alguna accin de mejoramiento (Z). El reclamo incluye el respeto y
la cortesa.
116 JUAN BRAVO C.
CASO DE RECLAMO POR LAS CMARAS INDISCRETAS

Tal vez mi testimonio sirva para ilustrar el punto: en abril de 1996 fui-
mos vctimas, con mi hermana Silvia, de una cmara indiscreta donde
simulaban un asalto. Fue una experiencia fuerte y durante el minuto que
lo vivimos fue un verdadero asalto. Adems, por esos das la brutalidad
de tales filmaciones haba superado los lmites de lo humano. Decid en-
tonces hacer algo al respecto: prepar una carta al Consejo Nacional de
Televisin y envi copia del documento a los principales medios de co-
municacin, prcticamente todos lo publicaron e incluso uno de ellos me
hizo una entrevista. El resultado fue que ese tipo de programas prcti-
camente desaparecieron de la televisin. No le parece increble? Yo
slo invert unas diez horas de mi tiempo y se logr un cambio de am-
plio alcance.
El mensaje es que cada uno de nosotros tiene un gran poder potencial,
que podemos usar y as lograr cambios positivos para todos.
Principio de aprobacin por omisin

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba.
Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y, como
nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hbito. Como
lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una pelcula de violen-
cia, clasificadas como de accin, y aunque a los padres les disguste,
nada dicen, con lo cual aprueban. El saber popular usa el dicho: el que
calla, otorga.
COMENTAR CON LOS HIJOS LO QUE EST BIEN O MAL
En esos casos, lo mejor es seguir la recomendacin habitual de los sic-
logos, conversar la pelcula y sealar todos los pro y contras, as se pue-
de compensar en el medio familiar el efecto de aprobacin por omisin,
cuando el resultado es negativo.
En todo sistema hay prdidas

Es utpico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de
prdidas de un sistema. Cada fraccin de disminucin de las prdidas tie-
ne un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde
4 a 3% tuvo un costo de un milln, probablemente disminuir desde 3 a
2% costar alrededor de dos millones y luego ms. Esto significa que ge-
neralmente la disminucin de las prdidas llega hasta el punto donde su
costo es mayor que conservar el problema.
UNA SOLUCIN SISTMICA A LA DELINCUENCIA

La criminalidad en Londres respecto a Nueva York es veinte veces me-
nor y bastante menos violenta. La autoridad londinense acept tcita-
mente un cierto nivel de delincuencia siempre que no fuera violenta, all
ni los policas ni los delincuentes usan armas de fuego. Qu sucedera si
los policas comenzaran a portar revlveres? Los delincuentes tendran
que defenderse utilizando tambin armas de fuego, las cuales emplear-
an a veces contra sus vctimas y entonces se levantaran voces para exi-
gir ms policas y mejor armados generando un amplio crculo vicio-
so.
A propsito, a travs de una serie de medidas tomadas entre 1996 y
1997, la delincuencia tambin est disminuyendo en Nueva York.
En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeo nivel de prdidas
(con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dlares al ao,
versus la utopa de construir una aplicacin computacional a prueba de
todo con un costo de trescientos mil dlares.
Podemos apreciar otros casos de prdidas en sistemas que se hacen pro-
gresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos
medios masivos de comunicacin: redes, telefona personalizada, etc
Subsidiar o ensear a pescar

Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un pas, como los subsidios
permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apun-
tan a la autonoma sino que a la dependencia.
He conocido casos de empresas con funcionamiento irregular y prcticas
de administracin muy ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha
dirigido una ayuda de tipo permanente que luego, cuando dej de otor-
garse, produjo la quiebra de la empresa.
UN GERENTE PROFESIONAL
Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida
empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de
muebles, viable, aunque de rendimiento regular. El resultado? Cuando
el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebr. Sus integrantes ori-
ginales ya no saban funcionar de manera autnoma.
Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios
aprendan a pedir ms y mayores subsidios, en lugar de mejorar la efi-
ciencia de su negocio. Lo he visto, por ejemplo, en el caso de crditos a
estudiantes universitarios y a empresas, donde adems se provoca un
efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institucin que lo otor-
ga, paternalista y con buena intencin, le dice al empresario, si no puede
118 JUAN BRAVO C.
pagar en la fechano pague, entonces, los destinatarios no pagan en la

fecha.
En el caso de la ayuda internacional, la situacin es todava ms compleja.
Existe evidencia muy clara de que sta no llega mayoritariamente a los
pases ms pobres y que en los pases receptores tiende a concentrarse en
los sectores ms pudientes, dando pie al sarcstico dicho sobre la ayuda:
gente pobre en pases ricos que ayuda a gente rica en pases pobres. Es
ms, como en el caso de algunos pases de frica, la ayuda cre depen-
dencia, disminuciones en la produccin interna, y finalmente perjudic al
pas receptor.
ALGUNA AYUDA INTERNACIONAL
En un artculo de The Economist (Revista 9 Internacional nmero 49),
Stefan de Vylder, destacado economista sueco, sostuvo que grandes
cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste
estructural) podran perjudicar la competitividad internacional de una
economa; y los pases en donde las exportaciones registraban un des-
empeo especialmente malo tendan a ser recompensados con prsta-
mos y concesiones a bajos intereses. A De Vylder le inquieta la ten-
dencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recom-
pensar los xitos
Ensear a pescar en lugar de dar un pescado
Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la depen-
dencia y conducen al desarrollo y autonoma de personas y organizacio-
nes. En particular, el fomento de la educacin y capacitacin es una bue-
na inversin, confirmando el sabio consejo de Confucio: reglame un
pez y comer hoy, ensame a pescar y comer todos los das. En Chile
se han logrado buenos resultados con programas como estos:
Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la insercin laboral de
jvenes desempleados. Desde hace 7 aos se capacita a 20.000 jve-
nes al ao, con un 55% de insercin laboral.
Fondos de asistencia tcnica, a las pequeas y medianas empresas, los
que han logrado incrementos notables de productividad.
Franquicia tributaria destinada a la capacitacin, permite la forma-
cin de los integrantes de las empresas (es el 1% de las rentas).
Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fo-
mento, los cuales renen a grupos de pequeos y medianos empresa-
rios en busca de la cooperacin y proyectos conjuntos.
Tambin destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras

de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios
conjuntos, las visitas al exterior, etc
En la mayora de los casos exitosos, se aprecia una focalizacin muy pre-
cisa del subsidio, una duracin definida, objetivos claros y la operacin de
empresas privadas.
UN RESULTADO DEL PROGRAMA CHILE JOVEN
Como ejemplo de colaboracin entre las instituciones educacionales y la
empresa, destaquemos el caso de ENAMI Empresa Nacional de Mi-
nera en Chile en la localidad de Ventanas. Ellos han recibido cientos
de jvenes para realizar trabajos en su planta, provenientes del Programa
Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jvenes de escasos recursos
a quienes se capacita en alguna materia prctica.
En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramrez, amigo y Jefe de
Capacitacin en esa sede, me explic que los resultados eran tan buenos
que muchos de los jvenes recin llegados tenan un rendimiento supe-
rior a operarios de planta, adems de una mejor disposicin para apren-
der y asumir nuevas funciones. As es que se estaban buscando frmulas
para dejarlos como integrantes permanentes. Destac que ninguno de los
jvenes haba fallado hasta la fecha, todos asistan diariamente y cumpl-
an con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro as-
pecto que mencion fue que la remuneracin pagada por prctica era
digna, aproximadamente 160 dlares mensuales, ms transporte y ali-
mentacin.
INVERTIR EN LAS PERSONAS
Los gobiernos pueden invertir en uno de los mejores negocios del mun-
do: las personas. Dems est destacar el enorme beneficio social de pre-
parar jvenes y buscarles trabajo. Lo mismo respecto a las mujeres que
deben mantener su hogar. Lo que se ignora es el beneficio econmico
para el mismo Gobierno en trminos de impuestos al incrementarse la
actividad econmica. Esa rentabilidad excede al 100% anual, es per-
manente y el mismo Gobierno recoge los beneficios!
Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia all se dirigen
gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Matu-
rana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organizacin sistmica habla-
mos de: personas, seres humanos, integrantes de la organizacin, colabo-
radores y otras palabras que reflejan humanidad.
120 JUAN BRAVO C.
Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos

de trabajo o unidades autnomas. En las organizaciones existe un depar-
tamento de personas.
Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la
nueva visin se propaga.
EL PODER DE LAS PALABRAS
Dice Deepak Chopra: El poder de las palabras no radica en su signifi-
cado superficial sino en sus cualidades ocultas. Toda palabra, encierra a
la vez conocimiento e intencin. Estas dos cualidades son mgicas. La
magia del conocimiento es que en una pocas slabas es posible reunir
muchas capas de experiencia.
Retroalimentacin de equilibrio
Retroalimentacin consiste en que los estmulos del medio, o entradas, al
sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que ste ofrece. Es
decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente.
Es de equilibrio, cuando los mecanismos de ajuste interno actan en di-
reccin inversa al estmulo externo y las correcciones tienden a mantener
el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura 7-3,
donde aparece una curva entre dos lneas, representando la bsqueda
permanente del equilibrio entre ciertos lmites.
Sistema
MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Correccin Salida MEDIO
FIGURA 7-3. RETROALIMENTACIN DE EQUILIBRIO

En la figura 7-3, vemos que cuando se produce un estmulo proveniente

del medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia
es el error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al me-
dio y ser detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un
ejemplo conocido es el termostato.
EJEMPLO DE LA LMPARA DE ACETILENO
En esta antigua lmpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroa-
limentacin de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del
recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velo-
cidad de entrada del agua queda regulada por la presin del gas. Si entra
demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presin sube,
lo que evita la entrada de ms agua.
Veremos a continuacin como opera la retroalimentacin de equilibrio en
algunos casos.
La represin de una conducta la mantiene!
La retroalimentacin de equilibrio permite comprender que la utilizacin
de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evi-
tar. Si fueran efectivas, se quedaran sin trabajo, y como eso contradice
su inters, debern mostrar que son muy necesarias manteniendo vivo
el problema.
Es decir, en el largo plazo la represin produce un equilibrio entre pro-
blema y solucin, ambos se retroalimentan mutuamente y se cuidan. Es
lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia.
Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reaccin frente a la delin-
cuencia. Se pretende frenarla con mayor represin (crceles, policas,
etc...) y reglamentacin (prohibiciones, leyes, etc). Es decir, con medi-
das que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo
esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pre-
tenda resolver.
SOBRESTIMACIN DE UN PROBLEMA
Dicen que la CIA sobrestimaba las fuerzas soviticas para as obtener
ms recursos del Congreso de Estados Unidos.
CASO DEL SUPERAGENTE 86
En uno de los programas de la famosa serie de televisin, los agentes de
Control haban sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos.
Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: Jefe, ahora que
ya vencimos a Kaos Qu vamos a hacer nosotros?. Calmadamente,
el Jefe le explica que la razn de existir de Control era la lucha contra
122 JUAN BRAVO C.
Kaos, y como ahora estn vencidos, Control tendr que disolverse. O

sea, dice Max, nos quedaremos sin trabajo. Efectivamente dice el
Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: Jefe y
si le prestramos algunos agentes a Kaos?.
Un sistema muy regulado es ms fcil de burlar
Una variante de la represin es la regulacin en todas sus formas. Es un
sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuesta-
mente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca
reglamentacin y que sea consensual, porque... Hay que mantenerla ac-
tualizada! De otra forma no sirve.
En los sistemas, la mayor regulacin no conduce a reducir la complejidad,
sino que deja el sistema ms expuesto a distorsiones y corrupcin. Es
preferible fomentar un ambiente de confianza.
COMENTARIOS DE UN AMIGO CONSTRUCTOR
Filosofando un poco con mi amigo Vctor Ovalle, constructor civil, co-
mentbamos acerca de que en empresas como Ambrosoli, donde hay
participacin, flexibilidad, poca reglamentacin y se trabaja en base a
confianza, era ms fcil negociar y hacer un buen trabajo, de mutuo be-
neficio. Sin embargo, en otra empresa, muy reglamentada, con muchos
formulismos, controles y trato impersonal, era donde ms costaba traba-
jar. Las propuestas deban orientarse al ms bajo costo y la corrupcin
estaba presente, as es que la calidad y la satisfaccin de los interesados
era escasa.
Los montos permanentes perpetan el problema
Tambin la retroalimentacin de equilibrio ayuda a entender como operan
los mecanismos de autorregulacin que transforman un problema transito-
rio en permanente.
Vemoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recur-
sos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene xi-
to, los intermediarios deberan reinventar el problema para continuar
otorgando la solucin con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que
sucede con la drogadiccin o la pobreza.
Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un
derecho adquirido, junto con algunos pequeos beneficios que aprendie-
ron a obtener en forma permanente. Tambin cooperan en mantener la
pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones
de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva,
son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha
por conservar el statu-quo.
Sera diferente si pagramos montos segn el resultado obtenido, mejor

todava, a mayor y ms pronta efectividad, mayor es el ingreso del contra-
tista.
CASO DEL APOYO A LAS PERSONAS DE COLOR
En Estados Unidos se usa un dicho sarcstico que dice ms o menos as:
el problema de la ayuda a los negros es que a veces hay que otorgarles
algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de
los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en los honora-
rios de profesionales blancos.
A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: educacin y
dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
Retroalimentacin de amplificacin
La retroalimentacin de equilibrio es la ms conocida, sin embargo, tam-
bin existe la retroalimentacin de amplificacin, de la cual podemos ob-
tener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente.
En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste inter-
no actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando
una persona decide ser ms productiva en su labor y, sin proponrselo,
influye positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para
incrementar todava ms su propia productividad, siempre que no hayan
seales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo.
En la figura 7-4, vemos que el estmulo proveniente del medio es detecta-
do, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectar al
medio y reforzar el estmulo original, lo cual producir que el sistema
amplifique todava ms la salida, y as sucesivamente.
124 JUAN BRAVO C.
Sistema
MEDIO Estmulo Deteccin Medicin Amplificacin Salida MEDIO
FIGURA 7-4. RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN
La retroalimentacin de amplificacin del estmulo es la que da origen a

los llamados crculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve
para reconocerlos y neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herra-
mientas para fomentarlos.
RETROALIMENTACIN POSITIVA Y NEGATIVA
A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama positiva y a
la de equilibrio negativa. Prefer la terminologa que estamos usando
porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas
personas tienden a pensar en retroalimentacin buena o mala. Aclarare-
mos que en la retroalimentacin esas palabras no asocian un juicio de
valor.
ASOCIACIN FTBOL-TV
El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en la
alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y
el ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y
el ftbol con toda una estrategia de marketing que lo ha transforma-
do le ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente be-
neficio.
Desde el punto de vista sistmico, un efecto se va incrementando porque
hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en
los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tcita ftbol-
tv se fortalece. Ser que la televisin se beneficia con esa violencia al
conseguir ms rating? Los equipos obtienen mayores ingresos de la
venta de entradas o de los derechos de transmisin por televisin?
PUBLICIDAD DE LA MODA
A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos,
lleg a intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los publicistas
de la moda en la presentacin de las modelos. Las presentaban en un es-
tilo de drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, pro-
duca un incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los pu-
blicistas lo saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y
mayores ventas de los productos que promovan, lo cual llevaba a ms
drogadiccin y a ms de la misma publicidad.
EL ROL DE LA RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN
Dice Margaret Wheatley: durante muchos aos los cientficos no caye-
ron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentacin de ampli-
ficacin y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando
de preservar las cosas como eran, buscando la estabilidad del sistema,
fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales
se logran el crecimiento y la adaptacin.
Crculos virtuosos
Un crculo virtuoso es la propuesta sistmica para la implementacin de
las soluciones a problemas de toda ndole.
Cmo se disea un crculo virtuoso? Se comienza por estudiar, enunciar
y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un perodo se deter-
mina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al
principio). Luego se establece un programa de accin donde se incluyen
acciones correctivas y preventivas, las dos, ojal en la misma proporcin
de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios segn la
realidad y para el siguiente perodo se comienza otra vez desde el princi-
pio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el xito del pro-
grama.
Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: seales, co-
rreccin y prevencin.
Los recursos surgen automticamente al considerar una parte de las prdi-
das que efectivamente se producen. Es el costo del problema, un con-
cepto simple y efectivo pero increblemente poco aplicado en Latinoam-
rica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la
disminucin del costo del problema tambin.
Igual el dinero destinado a la solucin pasa a la economa y genera mlti-
ples efectos beneficiosos.
126 JUAN BRAVO C.
Una vez definido el problema y su costo, debemos plantearnos una gran

meta, esto es, una reduccin radical. Como media, un 80% resulta pruden-
te. Ms adelante, despus de tener la experiencia, se realizaran otros
programas donde nuevamente se intentara reducir el 80% de lo que to-
dava resta del problema.
La idea es crear crculos virtuosos para lograr cambios aplicados en dife-
rentes mbitos, tales como reducir la drogadiccin, los accidentes del
trnsito o incrementar la capacitacin. A continuacin discutiremos algu-
nas posibilidades de estos ejemplos.
ECONOMA DE LA SOLIDARIDAD
Cuando hay algn costo social que las autoridades prefieren dejar que
ocurra, en lugar de invertir una pequea fraccin para solucionarlo, en
Chile se usa el dicho: paga Moya, con un rictus de amargura en los la-
bios de quien lo dice, porque hasta la persona ms humilde percibe que
el pas se empobreci, porque no se escuch la voz de todos, sino slo
de algunos Moya es todos. Precisamente los pases desarrollados
han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economa ms li-
bre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que
se obtendr por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para
trabajarlo.
Por ejemplo, en un paseo turstico de una ciudad costera, parte de la ve-
reda sufri daos como consecuencia de los temporales que afectaron la
zona durante el invierno. El rea daada era de unos 20 metros cuadra-
dos. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron
la reparacin hasta la llegada del verano, entonces el deterioro natural
y la prdida continua de los adoquines sueltos, haban incrementado el
rea afectada a ms de 200 metros cuadrados Costos para Moya:
180 metros cuadrados de reparacin, varios meses en que era difcil ca-
minar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una se-
al de que la propiedad pblica no merece ser cuidada o protegida.
Disminucin de la drogadiccin
Si uno calcula el costo humano y econmico de la drogadiccin proba-
blemente obtendra cifras muy altas. La forma tpica que la autoridad
emplea para enfrentar este flagelo es la represin los resultados? La
drogadiccin aumenta y disminuye la edad de adiccin de los afecta-
dos, hasta llegar a los nios!
La solucin sistmica: liberalizar el consumo y prevenir. Ambas cosas!
Slo liberalizar producira permisividad y sera una seal incorrecta. Slo
prevenir, al mismo tiempo que se prohibe, tiende a la dependencia y resul-
ta poco creble. Es necesario otorgar autonoma y al mismo tiempo enviar
una seal clara de que se trata de una conducta indeseable.
Los recursos para la prevencin? Sobraran y ya existen hoy! Es el

dinero que se destina a reprimir, el costo de muchsimas horas de trabajo
perdidas, el inconmensurable costo humano que tambin va pesando en lo
econmico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al
margen de la ley. Con esa abundancia de recursos, se pueden realizar ex-
celentes campaas de ayuda.
Entonces, la solucin sera ms o menos as:
Cuantificacin: supongamos que el costo social de la drogadiccin es
de 500 millones de dlares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se
deja de ganar. El crculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje
de ese costo a la solucin, entonces: si la drogadiccin se incrementa,
automticamente habran ms recursos para prevenirla y viceversa, en
la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto
en que el problema prcticamente desaparece.
Gran meta: rebajar la drogadiccin en un 80% en un perodo de tres

aos. Si tan slo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sera
de 400 millones de dlares anuales.
Presupuesto total para el proyecto de tres aos: Si destinramos el

10% del costo total del problema en un perodo de tres aos obtendr-
amos 150 millones de dlares. Si no hubieran recursos, esta cantidad
se podra obtener como crdito. Resultara un buen negocio, con una
rentabilidad potencial superior al 200% anual.
El programa de accin debera contener objetivos claros y una orien-

tacin de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar funda-
mental tendran las seales, las que indicaran que se trata de una situa-
cin indeseable. Qu podra incluir el programa de accin? Ayuda
concreta en la rehabilitacin de los afectados, eliminacin de todo acto
oficial de los puentes hacia la drogadiccin: alcohol, cigarrillos y otros.
Evitar la publicidad que promueve el consumo. Bsqueda de alternati-
vas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc
Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes

tres aos podra tener un porcentaje superior al 10%
Disminucin de los accidentes del trnsito
Supongamos que el objetivo es reducir el nmero y gravedad de los acci-
dentes del trnsito.
128 JUAN BRAVO C.
La autoridad puede intentar intervenir a cada individuo con mltiples

regulaciones: alcotest, limitaciones de velocidad, cdula para conducir,
semforos, etc (excepto como orientaciones generales no obligatorias).
Y, tal como lo demuestra la realidad, perder una y otra vez
O puede darles tratamiento de personas y eliminar esas y otras regulacio-
nes, de tal forma que el sistema funcione ms o menos as: cualquier ciu-
dadano (slo con el requisito de edad) puede manejar vehculos motoriza-
dos y se responsabiliza del costo real de daos pblicos y privados si pro-
voca un accidente, y un alto costo si provoca daos al bienestar o a la vida
de las personas, los cuales pueden llegar hasta hacerle perder la posibili-
dad de volver a conducir o afectarle econmicamente de por vida.
Cul es el costo anual de los accidentes? De ah comenzamos hablan-
do de miles de millones de dlares desperdiciados cada ao. Una fraccin
de ese monto financiara una gran campaa de tres aos que reducira
drsticamente los accidentes. Qu incluira? Sobre todo, mucha educa-
cin
Incremento de la capacitacin
Nuevamente, cul es el costo para el pas de que un gran porcentaje de la
poblacin no se capacite? una parte de ese monto, que efectivamente se
pierde, seran los recursos destinados a promover la capacitacin. La meta
sera llegar al 80% de los trabajadores.
Cmo? Una alternativa sera crear un incentivo de uso fcil que servira
para financiar acciones de capacitacin, podra ser un porcentaje de las
rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 5%. Con la mayor
actividad econmica el Estado recuperara prcticamente en el mismo ao
lo que aportara al subsidio.
Si a este sistema se le agregara la caracterstica de retroalimentacin de
amplificacin para formar un crculo virtuoso, deberamos simplificar el
otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacita-
cin debera rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la interme-
diacin de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y
ocasionales. Tambin deberamos destinar la parte no ocupada del incen-
tivo a fomentar la capacitacin. De esta forma, la promocin estimulara
rpidamente la accin de capacitacin hasta un punto donde el incentivo
se llegue a ocupar ntegramente.
El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Entiendo que uno podra decir:
control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos aos
la palabra control se ha empleado para representar la dominacin, as es

como hay relojes, lneas jerrquicas y otras herencias de la era industrial.
Los sistemas se autorregulan y autoorganizan.
Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el
Paseo Ahumada, sin embargo, se podr observar a las personas moverse
con cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en
sentido contrario.
Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas
y con el propsito. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos
dinmicos que ayudan a mantener mltiples equilibrios homeostticos en
cuanto a ventas, niveles de inventario, etc
KURT LEUBE Y LA CONTAMINACIN DE SANTIAGO
El conocido economista austraco Kurt Leube sugiri una propuesta
sistmica a la contaminacin de Santiago: la solucin pasa por entregar
derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema
opere Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a San-
tiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendra. No
hay que olvidar el viejo principio austraco: toda accin humana es em-
prendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa mane-
ra.
En este captulo, revisamos algunas herramientas para ayudar en la
transformacin de los sistemas, en particular, de los sistemas sociales
humanos. Comenzamos por aclarar que un conglomerado no es un siste-
ma y que se ve afectado por la entropa o la sinergia negativa.
En los sistemas podemos aplicar variadas herramientas:
Los conceptos de homomorfismo y caja negra nos ayudan a estudiar y
modelar sistemas, aceptando su independencia.
La teora de la catstrofe es parte del estudio de la complejidad en los
sistemas, concluye que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
El principio de toma del control, significa que en todo sistema sin di-
reccin, el control lo toman los elementos ms inestables. Esto se pue-
de compensar con una gua clara y seales precisas. Aprovechamos el
principio con el efecto paraguas y los reclamos.
El principio de aprobacin por omisin plantea que si la autoridad
nada dice, aprueba.
El principio de que en todo sistema hay prdidas.
130 JUAN BRAVO C.
Hablamos de los subsidios y concluimos en la conveniencia de ensear

a pescar en lugar de dar un pescado. Destacamos el nuevo lenguaje
centrado en lo humano.
En la retroalimentacin de equilibrio se mantiene una variable entre
ciertos lmites. Vimos algunos casos: la represin mantiene la conduc-
ta, un sistema muy regulado es ms fcil de burlar y los montos per-
manentes perpetan el problema.
En la retroalimentacin de amplificacin, los cambios internos actan
en la direccin del estmulo externo, de aqu surgen los crculos virtuo-
sos, los que podramos aplicar, por ejemplo, a la disminucin de la
drogadiccin, de los accidentes del trnsito y al incremento de la capa-
citacin.
Vimos que el orden es armona, acuerdos dinmicos y equilibrios home-

ostticos al interior de la organizacin.
CAPTULO 8
TEORA DEL CAOS
La teora del caos es lo que ms me ayud a entender los sistemas y su
complejidad. Tambin yo pensaba que el mundo era determinista y que si
no podamos tener certezas es porque nos faltaba informacin. Despus
de muchas reflexiones y lecturas, entend que la complejidad es inherente
a los sistemas y que est fuera de nuestro alcance.
Si le llamamos caos a esa complejidad, veremos que igual genera un or-
den, aunque distinto del que nosotros hubiramos logrado con nuestra
mente entrenada en el mecanicismo.
EFECTO MARIPOSA
Recurramos nuevamente a Prigogine, quien nos explica que: los siste-
mas caticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las
trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan vecinas como
se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a
las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parbola del
efecto mariposa, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca
amaznica puede afectar el clima de Estados Unidos.
Definicin
La teora del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede
predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que
en el mediano y largo plazo su direccin es errtica, porque depende de
pequeos cambios en mltiples condiciones iniciales que cambian su es-
tado en forma intrnsecamente aleatoria.
El corto plazo es una medicin de tiempo asociada a las caractersticas
particulares de cada sistema. En la empresa y en la economa son se-
manas. Entonces, cmo es posible que algunas instituciones constru-
yan extensos planes que no son revisados en meses?
Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser slo algunos segun-
dos y largo plazo algunos minutos. Podramos darle a la prediccin
del clima una probabilidad del 90% para las prximas horas, 70% para
el da siguiente y 50% para dos das ms. Luego, desde nuestra pers-
pectiva, el comportamiento es errtico.
Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor por-
centaje de cumplir la prediccin, no hay certeza y no la hay en nin-
guna accin humana.
132 JUAN BRAVO C.
Por condiciones iniciales, nos referimos a la interaccin con el medio,

esencialmente dinmico y, precisamente, el caos surge de creer que to-
do seguir igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones
en la frontera del sistema es intrnsecamente aleatorio.
Supongamos que una empresa tiene una situacin laboral estable y ventas
aceptables Lo ms probable es que las condiciones se conserven en las
siguientes semanas, sin embargo, usted apostara a que en el prximo
mes nada habr cambiado? muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que
impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un con-
flicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en
el laboratorio, un cliente importante que no pag o la muerte de un inte-
grante clave.
TUPPERWARE Y LA VENTA DIRECTA
Cuando la empresa Tupperware inici sus operaciones, se pens que la
venta de los envases con sello sera a travs de supermercados. No ocu-
rri as y los pedidos eran bajos, en ese contexto, una seora le pidi al
dueo de la empresa productos para vender a sus amigas, y ella s que
vendi as se inici la venta directa, hoy de muchos miles de millones
de dlares.
INICIO DE LA LUCHA POR LA IGUALDAD DE DERECHOS
Dicen que todo comenz porque una seora negra muy cansada, se sent
en un lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levanta-
ra, se rehus y dijo: estoy muy cansada, hagan lo que quieran. Esto
gener una gran discusin que termin en el gran movimiento por los
derechos civiles liderado por Martin Luther King.
Nacimiento de la teora del caos

La teora del caos surgi en varias partes a la vez, es el efecto de los cam-
pos morfognicos. Algunos autores son: Henri Poincar, matemtico,
fsico y filsofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, fsico terico, e Ilya
Prigogine, a quien citaremos en forma especial dada la amplitud de sus
estudios y su capacidad de comunicacin.
Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satlites y otros adelantos tec-
nolgicos, la prediccin del clima era un tema prcticamente resuelto. En
realidad, lo mismo se pensaba para otros mbitos: prediccin de efectos
macroeconmicos, crecimiento de la poblacin, etc Los meteorlogos
tenan en sus manos todos los datos que haban anhelado por largo tiem-
po: direccin de los vientos, estado de las nubes, temperatura y hume-
dad as es que el asunto solamente consista en formular un modelo
suficientemente complejo y completo como para entregar la prediccin.
Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no

poda predecirse con seguridad.
En ese contexto, un cientfico del MIT, Edward Lorenz, logr entender el
problema aplicando tal vez por primera la teora del caos: no era cuestin
de complejidad, el clima, como cualquier otro sistema catico, tiene alta
sensibilidad a las condiciones iniciales. Lorenz fue el primero en usar la
parbola del efecto mariposa.
EL CAOS ES UN SISTEMA INESTABLE
Ilya Prigogine dice: El caos es un ejemplo del sistema inestable, un
ejemplo en el cual el comportamiento depende de las condiciones inicia-
les, infinitamente primitivas, para poder predecir qu va a ocurrir. Sobre
esta base, trat de demostrar junto con mis colaboradores que las leyes
del caos son leyes de poblacin. Es la sociedad la que cambia, no el
hombre; de la misma manera, las leyes del caos son leyes estadsticas.
No hay que mirar en una sola trayectoria, hay que mirar en el conjunto
de las trayectorias! Porque, en el fondo, la idea de las condiciones ini-
ciales exactas funciona en el sistema estable, pero no en el sistema ines-
table Experimentalmente se sabe que muchos de los fenmenos son
fenmenos caticos: desde el clima a la meteorologa o el funcionamien-
to del cerebro.
Reglas de los sistemas caticos

Las tres grandes reglas que rigen los sistemas caticos son:
1. Aunque un sistema catico comience en perfecto orden, terminar di-
solvindose en completa desorganizacin.
2. Los sistemas caticos tienen una extrema sensibilidad a las condicio-

nes iniciales. Esto significa que una variacin nfima en la situacin
inicial desemboca en una gran variacin final.
3. La evolucin de un sistema catico se puede predecir con alta probabi-

lidad de ocurrencia en el corto plazo, ms all, su comportamiento es
errtico.
UNA APLICACIN EN LAS FINANZAS

Por ejemplo, la empresa estadounidense Predicton Corporation, ha obte-
nido importantes xitos estimando fluctuaciones de corto plazo en los
valores de los mercados financieros.
134 JUAN BRAVO C.
EL CASO CHALLENGER
Cmo se lleg a la explosin del transbordador espacial Challenger? A
travs de muchos pequeos hitos que culminaron en la explosin: el can-
sancio de algunas personas, una especificacin mal dada, una falla de di-
seo, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventn de un se-
llo que no cumpla la norma de temperatura. Sin embargo, mucho antes,
pequeos cambios en las condiciones iniciales fueron haciendo que se
produjera el desastre. Tambin una serie de pequeos detalles desen-
cadenaron la tragedia del Titanic en 1912
SENSIBILIDAD A UNA CONDICIN INICIAL
En una empresa ubicada en el centro de Santiago haban realizado, sin
xito, varios programas destinados a incrementar la motivacin de sus
integrantes, aunque los sueldos eran buenos, la productividad y calidad
eran deficientes. Hasta que preguntaron directamente a sus colaborado-
res: cmo podran ser felices en la empresa? la mayora contest
con un estacionamiento. Los directivos arrendaron un sitio para esta-
cionar y todo mejor! La motivacin, la productividad y la calidad.
EN EL PRXIMO MINUTO
En mi aplicacin personal de la teora del caos, uso la frase en el
prximo minuto todo puede cambiar. As ha ocurrido muchas veces en
mi vida, provocando cambios insospechados en los cursos de accin del
momento. De este modo, aprendo acerca de la humildad necesaria pa-
ra aceptar los cambios del entorno, sin la liviana clasificacin de bue-
nos o malos.
Caos determinista: simple y bello

Hay una variante en la teora del caos comnmente denominada caos de-
terminista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecua-
ciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espa-
cio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la seccin de
una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con
otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un brco-
li o una montaa. La naturaleza forma cuerpos complejos por repeticin
de algunos patrones base.
Por ejemplo, las aplicaciones computacionales tambin siguen un patrn
de funciones que se repiten una y otra vez: ingreso de datos, imprimir,
seleccionar, actualizar, etc
Una caracterstica de los fractales es que siempre se mueven en los lmites
de cierto espacio. Se ha logrado reproducir con simulacin computacional
esas formas naturales, producindose efectos de gran belleza. La simpli-

cidad de lo complejo es un contraste ms en los sistemas.
JURASSIC PARK
En la pelcula Jurassic Park, Malcolm, el matemtico que acompaa a
los investigadores, explica la teora del caos mostrando que no se puede
predecir el camino que seguir una gota de agua entre los nudillos. Ocu-
pa la tcnica para indicar que es imposible la operacin del Parque, por-
que se trata de un sistema catico no es cuestin de complejidad.
Michael Crichton, en el libro del mismo ttulo que la pelcula, se refiere
a los fractales a travs de Malcolm, quien habla con el arquelogo Grant
mientras recorren el Parque. Malcolm no est de acuerdo con el Parque,
porque no se tom en cuenta el caos, dice: Los fractales son una espe-
cie de geometra, pero, a diferencia de la euclidiana clsica, que todo el
mundo aprende en la escuela, cuadrados, cubos y esferas, la geometra
fractal parece describir objetos reales en el mundo natural. Las monta-
as y las nubes son formas fractales Pues bien, con sus herramientas
geomtricas, Mandelbrot descubri una cosa notable: que las cosas se
vean casi idnticas con escalas diferentes por ejemplo si examinas
una pequeo pico de la montaa grande tendr la misma forma de mon-
taa y esta igualdad de escala tambin tiene lugar para los sucesos
Sigue Malcolm: Y as es cmo son las cosas: un da es como toda la vi-
da; empiezas haciendo una sola cosa, pero terminas haciendo algo ms;
planeas hacer una diligencia, pero nunca llegas adonde pensabas ir Y,
al final de tu vida, tu entera existencia tambin tuvo esa caracterstica
aleatoria. Toda tu vida tiene la misma forma que un solo da La idea
fractal de igualdad lleva, dentro de ella una especie de volverse sobre
s misma, lo que significa que los sucesos son impredecibles. Que pue-
den cambiar en forma sbita y sin previo aviso No concebimos el
cambio sbito, drstico, como algo incorporado a la trama misma de
nuestra existencia. Y, sin embargo, lo est. Y la teora del caos nos en-
sea que la linealidad no existe. La linealidad es una manera artificial
de ver el mundo. La vida real no es una serie de sucesos interconecta-
dos, que tiene lugar uno despus del otro La vida es, en realidad, una
serie de encuentros, en los que un acontecimiento puede alterar los que
lo suceden y de una manera totalmente impredecible, hasta devastado-
ra
ECUACIONES CASI DETERMINISTAS
Dice Prigogine: las ecuaciones de sistemas caticos son tan determinis-
tas como las leyes de Newton. Y empero engendran comportamientos
de aspecto aleatorio! Este descubrimiento sorprendente renov la din-
mica clsica, que hasta entonces se consideraba un tema cerrado.
136 JUAN BRAVO C.
COMPLEJIDAD NO ES COMPLICACIN
Agrega el destacado cientfico Jol de Rosnay: de algn modo com-
plejidad no es complicacin. Es una repeticin de elementos simples
que se reproducen y proliferan. Hoy sabemos simular este fenmeno en
una pantalla de computador: partiendo de una forma elemental vemos
que se constituyen dibujos elaborados a los que llamamos con el hermo-
so nombre de formas fractales; parecen alas de mariposa, colas de hi-
pocampos, montaas, nubes. La vida es as, repetitiva. El tomo est en
la molcula, que est en la clula, que est en el organismo, que est en
la sociedad
EL ARTE DE JOAN MIR
El gran artista cataln, Joan Mir, deca que a el mismo le sorprenda
cmo, con el tiempo, se haba reducido a un pequeo nmero de formas,
colores y diseos, y que a travs de su repeticin constante, lograba ex-
presarse en pinturas y esculturas.
Bifurcaciones en los sistemas caticos

Los sistemas caticos corresponden a sistemas de no equilibrio, donde
est presente la inestabilidad. Una fluctuacin en estos sistemas produce
una bifurcacin como la que se muestra en la figura 8-1, de alguna forma
que no entendemos, el sistema elige una u otra opcin.
d1
c1
d2
b1
c2 d3
a
c3
b2 c4
FIGURA 8-1. BIFURCACIONES EN SISTEMAS CATICOS
Esta es una prueba de la irreversibilidad e intrnseca aleatoriedad en el

comportamiento de los sistemas. Tambin demuestra una frase tpica en
relacin a los sistemas: las posibilidades son mucho ms ricas que lo real,
lo real representa slo un camino y lo posible es infinito.
Esta es la base del comportamiento no lineal, que est provocando que se
instalen muchos centros alrededor del mundo para su estudio, incluido
Chile. En estos centros se estudia aprovechar la no linealidad en todo tipo

de sistemas, la economa, la ecologa, la empresa, etc aunque en algu-
nos de ellos todava impera el criterio mecanicista de pretender copiar ese
comportamiento para su uso en las mquinas o en modelos computaciona-
les, otros siguen la misma lnea de este libro, aprender a convivir con los
sistemas!
LA CREATIVIDAD HUMANA ES NATURAL
Dice Prigogine: la actividad humana, creativa e innovadora, no es ajena
a la naturaleza. Se la puede considerar una ampliacin e intensificacin
de rasgos ya presentes en el mundo fsico, que el descubrimiento de los
procesos alejados del equilibro nos ha enseado a descifrar.
Vimos en este captulo la teora del caos, la cual nos dice que en los sis-
temas no hay certezas y que nuestras predicciones tienen mayor probabi-
lidad de ocurrencia en el corto plazo, ms all el resultado es errtico,
porque depende de pequeos cambios en condiciones iniciales que cam-
bian su estado en forma aleatoria.
La teora del caos fue propuesta por varios autores, en especial, conside-
ramos a Ilya Prigogine. Una de las primeras aplicaciones fue la de Ed-
ward Lorenz, hacia 1963, en relacin al clima, demostr que no era asun-
to de mayor complejidad de los modelos sino de reconocer que el clima es
un sistema catico.
Nos sorprendimos con el caos determinista, que, a travs de los fractales,
da origen a las bellas formas de la naturaleza, repitiendo infinitamente
algunos patrones simples.
La aleatoriedad en los sistemas, se da a travs de infinitas bifurcaciones,
el sistema elige una u otra opcin en cada condicin, as es como dos sis-
temas que comienzan en un estado similar, al cabo de poco tiempo se di-
ferencian notablemente, tal como sucede con los compaeros de estudio o
entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferen-
tes
138 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 9
COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD
El asunto es, cmo equiparamos las respuestas que puede dar la organi-
zacin con la riqueza de posibilidades del entorno? Ya vimos que las
soluciones de la era de las mquinas: reglamentacin, control, jerarquas,
automatizacin, etc no son las ms adecuadas para los sistemas. Una
parte de la solucin es aplicar compensadores de complejidad, para que la
riqueza de la respuesta sea equivalente en complejidad al requerimiento
del medio, ya sea la posibilidad de una venta, el producto exitoso que
lanz una empresa afn, la ausencia de un gerente, etc
NOSOTROS CREAMOS EL MEDIO
Margaret Wheatley cita al terico organizacional Karl Weick respecto a
que la realidad no es algo externo a nosotros que existe all afuera, sino
que la estamos creando momento a momento. Dice Weick: la accin
debe preceder a la planificacin, porque es slo mediante ella y su ins-
tauracin como nosotros creamos el medio ambiente. Hasta que ponga-
mos el medio en su lugar, cmo podemos formular nuestros pensamien-
tos y planes? nosotros creamos el medio con nuestras intenciones ms
fuertes. Las estrategias deberan ser respaldadas por mayores inversio-
nes en conocimiento general, un amplio repertorio de habilidades, la ca-
pacidad para hacer un estudio rpido, confiar en las intuiciones y refinar
la reduccin de las prdidas.
Sigue despus la Sra. Wheatley: Vivir en un mundo cuntico, tejer aqu
y all con facilidad y gracia, requiere que cambiemos de hbitos. Nece-
sitaremos dejar de describir tareas y en su lugar facilitar los procesos.
Tendremos que volvernos expertos en construir relaciones, en desarro-
llarnos. Todos nosotros necesitaremos mayores destrezas para escuchar
y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos ti-
les para establecer relaciones. Es bien sabido que la era del trabajador
aislado ha sido reemplazada por la del trabajador en equipo.
DOS TIPOS DE COMPLEJIDAD
Peter Senge seala: El pensamiento sistmico ensea que hay dos tipos
de complejidad: La complejidad de detalles, con muchas variables, y la
complejidad dinmica, donde la causa y el efecto no estn prximos en
el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resul-
tados esperados. Las herramientas de pensamiento sistmico estn dise-
adas para comprender la complejidad dinmica. Ayudan a ver las es-
tructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por
el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza
la vida del gerente. Ayudan a comprender por qu las soluciones con-

vencionales fallan y dnde se pueden ejercer acciones efectivas
Qu es un compensador de complejidad?
Un compensador de complejidad es un activador de complejidad interna,
con la cual se equipara la complejidad del medio. Se trata de trabajar con
mayor humanidad, dndole nfasis a las relaciones, coherencia, apertura,
libertad, propsito y educacin. Su desarrollo depende solamente de noso-
tros, de nuestra voluntad.
Los compensadores de complejidad incrementan la posibilidad de xito
perdurable. El avance es seguro en trminos probabilsticos, sin embargo,
como no es algo de causa-efecto, no sabemos cundo ni de dnde vendr
el beneficio, es ms, ni siquiera el quin, porque se dan tantas asociacio-
nes que es imposible seguirle la pista recordemos que los sistemas son
intrnsecamente aleatorios e irreversibles.
A diferencia de la tecnologa u otros proyectos de riesgo, en los cuales los
costos son altos y las prdidas pueden ser cuantiosas, los compensadores
de complejidad tienen un costo relativamente bajo y el riesgo de prdidas
es nfimo. En la prctica, lo peor que puede suceder es lograr un avance
pequeo en lugar de uno mayor. Tambin est la posibilidad de un gran y
decisivo avance.
Los compensadores de complejidad son condicin necesaria pero no sufi-
ciente para el devenir de la organizacin, tambin estn todas esas otras
cosas que le dan vida, como la habilidad del equipo de direccin, el apoyo
que recibe del medio, las condiciones ambientales del momento en que se
crea, el liderazgo de los fundadores, las conexiones personales de los in-
tegrantes o la acumulacin de energa para cumplir con su propsito.
NEGOCIACIN RICA EN VARIEDAD
Si los vendedores de un cierto producto slo pueden vender a precios fi-
jos, pero en el mercado hay clientes dispuestos a pagar diferentes precios
y adems tienen productos alternativos, entonces se est frente a una so-
lucin pobre en variedad respecto al mercado. Cul es la solucin?
Crear algn mecanismo que permita al vendedor tener libertad de pre-
cios (naturalmente, obtenindose utilidad entre lmites ticos y legales),
de tal forma que en una negociacin pueda buscar aquel punto de equili-
brio donde l est dispuesto a vender y el cliente dispuesto a comprar.
Por supuesto, esta mayor flexibilidad no est limitada a precios, sino que
se extiende a cualquier otro aspecto: color, tamao, garanta, plazos de
entrega, etc
140 JUAN BRAVO C.
En una fbrica de cecinas los vendedores manejaban varias listas de pre-

cios, cada una con diferente comisin. Para simplificar, supongamos que
el vendedor portaba dos listas de precios: A y B. El esquema funcionaba
as: la lista A daba 3% de comisin y la lista B, 8%. Una distorsin se
produca en el lmite entre A y B, en ese caso al vendedor le convena
vender un poco ms caro para obtener una comisin mayor, lo cual sig-
nificaba que haca pactos con el cliente para devolverle dinero y otras
maniobras que a la larga perjudicaban a la empresa. Podramos haber
intentado la ilusin de prohibir esas prcticas, sin embargo, ya era obvio
que slo habramos logrado que se hicieran ms ocultas o que los ven-
dedores, en lugar de vender, gastaran parte de su tiempo en pensar nue-
vas maniobras no prohibidas.
Encontramos que una solucin rica en variedad consista en tratar la co-
misin del vendedor como una distribucin lineal. Definimos que poda
vender a cualquier precio en cierto rango, en el menor precio obtena un
1% de comisin, en el mayor obtena un 8%. Entremedio la comisin
era proporcional. De esta forma se elimin el incentivo para hacer
trampas entre los lmites de las antiguas listas de precios. Las ventas
subieron y mejoraron las relaciones con los vendedores.
LA COMPLEJIDAD SIEMPRE SE ABRE PASO
Hay empresas donde prohiben a sus integrantes jugar en el computador
en horas de trabajo. Si esas personas se sienten molestas con esa medi-
da, buscarn formas de lograr algo parecido y a un costo mucho mayor
para la empresa, por ejemplo, se dedicarn a resolver crucigramas de re-
vistas y gastarn el doble de tiempo es que la complejidad siempre se
abre paso. Significa que el intento de reduccin artificial de la comple-
jidad, termina generando mayores costos.
Un caso ms domstico: arrend un video y sali malo, as es que lo
llev de vuelta al local donde, para evitar las limitaciones del sistema
computacional, me pidieron que lo cambiara conservando la caja origi-
nal. Otro ms: en el ejrcito est prohibido a los conscriptos comer a
deshora, sin embargo, es tpico que llevan un pan en el bolsillo y hacen,
a escondidas, todo tipo de transacciones lo cual lleg a ocurrir hasta
en los ms duros campos de concentracin durante la segunda guerra
mundial.
Presento a continuacin los compensadores de complejidad aplicables a la
organizacin. La clasificacin es solamente un intento de orden con la
intencin de lograr una visin de conjunto.
La descripcin de los compensadores de complejidad es breve en este
captulo, porque la mayora de los temas han sido tratados con mayor de-
talle en otros captulos.
Aceptar la complejidad
Aceptar la complejidad del mundo es reaprender a sorprendernos, a dar-
nos cuenta que no podemos tener todo controlado. A soltarnos. Tal vez
sea ste el principal compensador de complejidad.
Si no aceptamos la complejidad, la naturaleza se abrir paso igual. Inten-
tar reducir la variedad es como poner un letrero se prohibe el paso del
agua para evitar las inundaciones. Por ejemplo, si las personas perciben
que los impuestos son abusivos, buscarn formas de evitarlos, incluso a
un punto que prefieran dejar de producir ingresos.
Ross Ashby fue uno de los precursores del estudio de la complejidad con
su ley de variedad requerida, que dice: nicamente la variedad controla
la variedad, significa que el sistema debe tener tantas posibilidades de
respuestas como de estmulos. Como dice la sabidura popular: a grandes
problemas, grandes soluciones. El mismo Asbhy indica que la variedad
es una forma de medicin de la complejidad.
CONFIRMACIN DE LA COSMOLOGA
El avance hacia la mayor complejidad no es casual, parece estar escrito
en las leyes que rigen el universo. El astrofsico Hubert Reeves nos in-
dica al respecto que la cosmologa ha logrado tres comprobaciones res-
pecto al cambio del universo: 1) el mundo no ha existido siempre; 2)
est cambiando; 3) este cambio se aprecia en el paso de lo menos eficaz
a lo ms eficaz, es decir, de lo simple a lo complejo. Luego seala un
aspecto clave para nuestro estudio de los sistemas, respecto a una escala
de complejidad: tomos, molculas, clulas, organismos simples y com-
plejos y organizaciones: en cada nivel, los elementos se van reagru-
pando para formar nuevas estructuras en un nivel superior. Y cada una
posee propiedades que los elementos, individualmente, no poseen. Se
habla de propiedades emergentes.
LA VIDA, UNA NECESIDAD
Dominique Simonnet, periodista, le pregunta al doctor Jol de Rosnay
acerca de la opinin de Reeves de que la aparicin de la vida era com-
pletamente probable. Contesta Rosnay: Jacques Monod habla de nece-
sidad: en determinadas condiciones, las leyes que organizan la materia
engendran necesariamente sistemas ms y ms complejos. Se puede
considerar que si se lo compara con un guijarro, la aparicin de un orga-
nismo vivo es, en efecto, improbable. Pero no lo es si se la considera en
el curso del tiempo, en el hilo de nuestra historia.
PREPARARNOS PARA LAS SORPRESAS
Susan Campbell nos dice: La vida es un proceso continuo de crecimien-
to y desarrollo. Podemos prepararnos para ser constantemente sorpren-
142 JUAN BRAVO C.
didos por ella, de manera que seamos capaces de enfrentar las cosas
cuando suceden en lugar de esperar a que nos aplaste la crisis. Podemos
aprender a percibir las seales ms sutiles que nos anticipan una crisis
inminente si nos desprendemos de la idea de que vivimos en un universo
ordenado y predecible.
RESPECTO A LA SALUD
Compensar complejidad en relacin a nuestra salud, no es visitar fre-
cuentemente al mdico ni tomarse cantidades de exmenes, es preve-
nir, con una vida sana, una alimentacin balanceada, ejercicios apropia-
dos y regulares, pensamientos positivos, serenidad y todos aquellos in-
gredientes que hacen una vida ms plena y feliz.
Humanidad
La organizacin est integrada por seres humanos, as es que resulta evi-
dente que debemos comenzar por la humanidad. Es decir, reconocer que
las personas requieren un trato acorde a su condicin de seres humanos,
donde prevalezca la colaboracin y el respeto.
En humanidad agrupamos los siguientes compensadores: autonoma, par-
ticipacin, cambio permanente, generalizacin del trabajo y diseo de
ambientes humanos.
Autonoma
Debemos respetar la autonoma y libertad de las personas. Se acepta tra-
tar a los individuos como adultos responsables de sus acciones, sin pre-
tender influir sobre sus decisiones personales, lo que significa dejar to-
talmente de lado sermones y llamadas de atencin individuales o colecti-
vas.
Naturalmente, la orientacin es hacia la educacin de todas las personas,
eliminndose las prohibiciones y permitiendo que cada persona asuma el
costo ms real posible de sus acciones.
Participacin
En sntesis, participacin significa que todas las personas toman decisio-
nes, al menos en el mejoramiento continuo de las tareas que realizan, para
lo cual disponen de la informacin necesaria.
La participacin, junto con la apertura a la informacin, ayudarn a que
cada integrante de la empresa refleje el todo.
CASO DE ATECNA
Gonzalo Barros, socio y gerente general de Atecna, recibi en noviem-
bre de 1997 una distincin en el Concurso de Jvenes Empresarios, cer-
tamen organizado por el Banco BHIF, la Fundacin Educacin y Em-

presa y Economa y Negocios de El Mercurio.
Uno de los motivos de la distincin es por el esquema de organizacin
sistmica que aplica Gonzalo. Entre otras innovaciones, Atecna tiene
implementado un esquema de investigacin y desarrollo para que todos
los integrantes estn desarrollando algn producto creativo. Ellos inven-
tan un producto, lo desarrollan y luego obtienen beneficio conjunto.
Cambio permanente
Significa establecer un proceso que permita recoger y aplicar las innova-
ciones propuestas por todas las personas de la organizacin.
Esto es, sin importar el tamao del cambio, desde el mejoramiento conti-
nuo hasta la transformacin radical.
LA ASIMETRA
Edward de Bono, considerado el mejor experto mundial sobre creativi-
dad, dict un seminario en Chile en 1996. Se refiri a la asimetra, es de-
cir, todas las ideas son lgicas despus que se han aplicado. Dice: to-
memos como ejemplo un rbol; visto desde el tronco, llegar a una hoja
especfica puede significar miles de posibilidades. Sin embargo una vez
que llegamos, el retorno es lgico, una sola va. As mismo sucede con
las ideas.
Es lo mismo que ocurre cuando se critica a alguien por lo que hizo o no
hizo despus que la accin est realizada, inhibiendo en lo sucesivo el
deseo de experimentar. Es lo que decimos con que todos somos genera-
les despus de la batalla (o entrenadores despus del partido de ftbol).
Seala luego que debemos preparar al cerebro para ver algo nuevo, sino,
no lo ver. Dice que el cerebro gusta de la rutina. Es como si yendo por
una carretera slo viera el camino principal e ignorara las vas secunda-
rias. Tambin agrega que esto es algo razonable, porque de otra forma,
nadie avanzara revisando cada camino alternativo. Al preparar el cere-
bro para ver entonces ver las rutas alternativas que nos interesan para
nuestros propsitos.
PREPARARSE, DISPARAR, APUNTAR
Tom Peters agrega una frase impactante: Lo que corresponde hacer
hoy en da en las empresas, es prepararse, disparar y apuntar (la se-
cuencia tradicional es prepararse, apuntar, disparar), no importa cometer
algunos errores, lo importante es no detenerse. Explica que: hay que
dar autonoma a las personas para crear, por ejemplo, en el Hotel Ritz,
cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para
solucionar problemas de algn pasajero.
144 JUAN BRAVO C.
Generalizacin del trabajo

La generalizacin del trabajo consiste en que cada integrante de la organi-
zacin pueda desarrollar un proceso completo. As, en lugar de conocer
una o dos tareas especializadas, ahora deben realizar todas las que sean
necesarias para lograr un objetivo ms amplio. Con la generalizacin del
trabajo, se simplifica la coordinacin al mismo tiempo que se hace ms
compleja la labor individual, lo cual tambin es ms humano, porque le da
variedad y una cuota de desafo, lo cual contribuye a la motivacin.
En la organizacin del trabajo, cada hormiga realiza, a perpetuidad, tareas
que le han sido transmitidas genticamente. Es muy difcil que la hormiga
pueda aprender a ejecutar labores diferentes para las cuales est prepro-
gramada.
Qu ocurre con el ser humano? De partida, no nace para ejecutar labores
transmitidas genticamente y posee el ms alto grado de capacidad de
aprender que se haya detectado en la naturaleza, capacidad que mantiene
durante toda su vida. Considerando estos elementos, no es natural desti-
nar una persona a realizar durante largos perodos de su vida las mismas
tareas y, cuando sucede, es habitual observar una disminucin del rendi-
miento.
Diseo de ambientes humanos
El diseo de ambientes humanos es bsico, qu se requiere? Relaciones
colaborativas y un entorno armnico: temperatura, silencio, colores, ilu-
minacin apropiada, etc Tambin implica hacer que el trabajo sea en-
tretenido, como base del incremento de productividad.
Relaciones
En todo grupo humano uno puede apreciar dos grandes ocupaciones de
las personas, por un lado, est lo que consideran su tarea y que tiene que
ver con la misin del grupo. Por otro lado, estn las relaciones que se dan
al interior del grupo, stas, nos damos cuenta, son lo verdaderamente im-
portante y motivador para las personas.
Las relaciones tienen muchas implicancias, aqu veremos: trabajar en
equipo, cultivar la confianza y colaboracin solidaria.
LAS RELACIONES COOPERATIVAS
Susan Campbell nos dice que: El mundo que nos rodea se vuelve cada
vez ms complejo, con lo cual nos vemos obligados a adaptarnos y
aprender, no slo como individuos, sino tambin como comunidades,
equipos o sociedades. La mayora de los trabajadores pasan la mitad del
tiempo en relaciones cooperativas, en las cuales se deben tomar decisio-
nes conjuntas. Sin embargo, casi ninguna empresa capacita a sus em-
pleados para trabajar en equipo. Hay quienes son eficientes en el trabajo
individual y tienen dificultades en el trabajo grupal.
Luego agrega: debemos aprender a relacionarnos con el ambiente en
lugar de controlarlo. Cuando aprendemos a basar nuestras decisiones en
el principio de relacin, en lugar de basarlas en el de control, prestamos
atencin a la comunicacin que se da minuto a minuto entre todas las
partes.
INTERCONEXIN DIGITAL
Consideremos tambin el impacto de la comunicacin digital, particu-
larmente Internet, y como est alterando la forma en que nos relaciona-
mos. Nicholas Negroponte, director del laboratorio de medios del MIT,
en su libro Ser digital, dice: a medida que nos interconectamos, muchos
de los valores de una nacin-estado dejarn lugar a los valores de las
comunidades electrnicas que sern, a la vez, ms grandes y ms peque-
as el espacio fsico ser irrelevante y el tiempo desempear un rol
diferente. Dentro de veinte aos, cuando se mire a travs de una venta-
na, lo que se ver podr estar a dos mil kilmetros y seis husos horarios
de distancia. Cuando mire televisin, ese programa de una hora quiz
haya sido llevado a su hogar en menos de un segundo. Leer sobre la Pa-
tagonia podr incluir la experiencia sensorial de estar fsicamente all.
Una novela se podr convertir en un dilogo con el autor.
Trabajar en equipo
Trabajar en equipo significa desarrollo conjunto, armona para el logro
del objetivo y desarrollo personal. Tambin involucra polifuncionalidad,
liderazgo compartido y comunicacin, adems de sostener reuniones con-
juntas para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, entre otras
tareas.
UN EQUIPO BRILLANTE DE INDIVIDUOS
Charles Margerison y Dick McCann nos dicen en su libro Administra-
cin en equipo que: El principal trabajo de los lderes de equipo es
hacer que el grupo rinda a un alto nivel. Necesitan pasar una gran parte
de su tiempo administrando el grupo Un equipo de individuos brillan-
tes frecuentemente puede ser menos eficaz que un equipo brillante de
individuos. Esta es parte de la razn por la que los grupos de expertos
frecuentemente no tienen xito. No es suficiente aunar las mejores men-
tes en la organizacin o en el pas.
Cultivar la confianza
Cultivar relaciones de confianza es uno de los compensadores ms pode-
rosos, porque las energas se orientan al fortalecimiento mutuo y no al
desgaste del control. Significa, en parte, buscar ser amigos, destacar lo
146 JUAN BRAVO C.
positivo, respetar y ser corts. Se aplica a todos los asociados de la orga-

nizacin: integrantes, clientes, proveedores, etc
En la confianza se anula el temor.
LAS PERSONAS PERCIBIMOS LA INTENCIN
Dice Susan Campbell: Todo tipo de comunicacin genera confianza o
la debilita. Detrs de todo lo que decimos, hacemos o sentimos con res-
pecto a otro hay una intencin. Las personas siempre perciben si nuestra
intencin es entender o controlar. Cuando la intencin es controlar, se
sienten usadas, no respetadas y anuladas. La relacin se limita. Perde-
mos la capacidad de resolver problemas de forma conjunta o de contri-
buir al aprendizaje mutuo.
LA BASE DEL LIDERAZGO ES LA CONFIANZA
Tom Peters nos dice que: La base del liderazgo es la confianza, debe-
mos disear basados en la capacidad mxima de las personas. Ya no se
trata de adaptarnos al cambio, sino generar los cambios. Esto es, por
ejemplo, eliminar los superprivilegios de las altas jerarquas. Si un ope-
rario llega cinco veces atrasado se arriesga a que lo despidan, sin embar-
go si lo mismo hace un gerente, nadie dice nada, quizs, cuando mucho,
baje levemente su evaluacin. Es prioritario, reformular los trabajos eje-
cutivos. Todos en la organizacin tienen poder, ste, es un estado men-
tal, es decir, el que cree tenerlo, lo tiene.
Colaboracin solidaria
Desde un punto de vista sistmico, la colaboracin solidaria es la princi-
pal fuente de sinergia en la empresa, entendindola como una inversin en
organizacin que conduce a mayores niveles de orden.
Apreciemos cmo nos gusta lograr acuerdos, tanto en una conversacin
trivial como en un proyecto mayor. Es en la colaboracin y la solidaridad
donde podemos encontrar las fuentes de la vida.
Coherencia, armona y orden

La nueva definicin de orden es mantener la coherencia interna y con el
medio en todo mbito de planos: identidad, calidad, imagen y todas nues-
tras acciones, hasta lograr armona en el sistema.
Incluimos aqu los siguientes compensadores: alinear intereses, establecer
sistemas de seales y revisar peridicamente los costos.
ARMONA EN LA DISTRIBUCIN DEL PODER
La prestigiosa consultora Eileen Shapiro, en su libro En la cresta de la
ola, nos indica que: El ser humano es infinitamente complejo, cada uno
de nosotros tiene un mayor o menor grado de rareza, y todos ellos lige-
ramente distintos, actuando recprocamente en un entorno de constante

cambio. Dada esta realidad, los programas de traspaso de poder (empo-
werment) nicamente funcionarn si satisfacen las necesidades de un
grupo especfico de participantes en su entorno concreto.
SINCRONA ENTRE LAS PERSONAS
Daniel Goleman muestra como mediante la sincrona se transmiten los
estados de nimo entre las personas, dice: el grado de compenetracin
emocional que las personas sienten en un encuentro queda reflejado por
la exactitud con que se combinan sus movimientos fsicos mientras
hablan, un indicador de cercana del que tpicamente no se tiene con-
ciencia. Una persona asiente con la cabeza mientras otra hace una ob-
servacin, o ambas se mueven en su silla al mismo tiempo Esta sin-
crona parece facilitar el envo y recepcin de estados de nimo, incluso
si son negativos Luego agrega que generalmente la direccin de
envo es desde la persona ms expresiva hacia la ms pasiva.
Alinear intereses
Alinear intereses es armonizar el propsito del sistema con los intereses
de sus integrantes y de todos los grupos de inters, es decir, con todas las
personas relacionadas con la organizacin, aunque no sean formalmente
parte de ella, como los clientes o proveedores.
Buscamos averiguar qu motiva a la persona, para establecer un proceso
de negociacin donde la organizacin ayude al cumplimiento de esos in-
tereses (estudio, viajes, vivienda, desarrollo tcnico, crecimiento personal,
etc) y, a su vez, la persona se comprometa con los objetivos de la orga-
nizacin.
Tambin implica la negociacin de intereses interorganizacionales. De tal
forma que busquemos aquellos caminos creativos donde nos acerquemos
a la satisfaccin mxima de los propsitos mutuos.
La negociacin es una conversacin creativa destinada a lograr la ms alta
satisfaccin de los intereses mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en
la dominacin, donde prcticamente no se da el proceso de negociacin y
s la apropiacin, producindose que alguien gana y otro pierde. En la
negociacin se tiene tan en cuenta el inters de las otras personas u orga-
nizaciones como el propio. Esto lleva a concluir que el ideal de negocia-
cin se produce al interior de una relacin de confianza.
Establecer sistemas de seales
Establecer sistemas de seales corresponde a la coherencia entre los obje-
tivos que se desean obtener y las seales que establece la autoridad. Si de
puntualidad se trata, tienen que haber seales con ese rumbo, comenzando
148 JUAN BRAVO C.
por el ejemplo. El ambiente general de la empresa y los procesos que se

realizan deben estar impregnados con seales claras, segn los objetivos
que se quieren lograr.
Revisar peridicamente los costos
Revisar peridicamente los costos es tambin parte de la coherencia por-
que muchas veces sucede que los costos se quedan pegados en la orga-
nizacin. En algn tiempo y lugar fueron necesarios, sin embargo, imper-
ceptiblemente se quedan ah Como esa lnea de telfono que ya no se
usa, esa tercera copia del documento que slo se archiva, el envase que es
un poco ms grande de lo que necesitamos hoy o la compra de sobres
internos cuando se puede utilizar uno ms firme y reusable.
Todos los costos deben estar siendo permanentemente cuestionados, es-
pecialmente aquellos asociados a los elementos de diferenciacin. Recor-
demos que en la era de las mquinas el pensamiento dicotmico, o exclu-
yente, privilegiaba una u otra opcin, bajar costos o diferenciarse. En el
mbito del sistema empresa, hablamos de contrastes e inclusin, es decir,
debemos buscar simultneamente varios aspectos: calidad, diferenciacin
y bajos costos, entre otros.
Identidad y propsito
Cada organizacin tiene identidad, de ah que enfatizamos tener un pro-
yecto de vida, un propsito. Mientras reflexionaba en identidad y
propsito, encontr tantas similitudes que opt por dejarlos juntos.
Incluimos aqu los siguientes compensadores de complejidad: buscar el
significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central,
sistema de diferenciacin y objetivos.
SER NOSOTROS MISMOS
A propsito, Susan Campbell nos ensea que: no podemos aprender
sobre nosotros mismos si no estamos dispuestos a ser nosotros mismos.
Agrega que: una de las grandes lecciones que se impone en esta poca
para la civilizacin humana es que debemos poner ms energa en lo in-
terno (formarse uno mismo) que en lo externo (ganarse la vida). Cuando
nos concentremos en las cosas que nos ayudan a lograr una sensacin de
control sobre nosotros mismos, no gastaremos energa tratando de con-
trolar el mundo externo, que es prcticamente incontrolable.
Buscar el significado
Hay personas, como Viktor Frankl, que nos invitan a buscar el significa-
do de nuestra existencia. La pregunta ms vital es: cul es el sentido de
la vida? Lo mismo es vlido para la organizacin, cul es el motivo de

su existencia? o, por qu las personas estn all?
La clave es la trascendencia. Preguntarnos qu significa para el mundo
nuestro paso por la vida. Tambin significa hacer aquello que ms nos
gusta y entretiene, lo que nos motiva, nos da placer y felicidad, aquello
que uno hara gratis!.
QU BELLO ES VIVIR!
Es el ttulo de una antigua pelcula de Frank Capra, protagonizada por
Donna Reed y James Stewart. Es la historia de un hombre, querido y
con una bella familia, que dedica su vida a dirigir una institucin que fi-
nancia casas para la gente modesta del pueblo. En un percance, su to
pierde una gran suma de dinero y este hombre, desesperado, intenta sui-
cidarse. Sin embargo, en el ltimo minuto, lo distrae una persona a pun-
to de ahogarse que pide ayuda, se trata de un ngel que le ayudar a
cambiar de idea.
La forma que utiliza el ngel es mostrarle que habra sucedido si l nun-
ca hubiera existido, as es que de pronto este hombre se transforma en
una persona sin identidad, recorriendo un pueblo que no lo reconoce.
Poco a poco va comprendiendo que sin su paso por el pueblo, su herma-
no habra muerto, la gente modesta vivira en forma miserable, algunos
inescrupulosos habran desarrollado actividades contrarias al bien
comn, su esposa sera una mujer solitaria, no existiran sus hijos y su
madre se vera en serias dificultades econmicas Se da cuenta que su
vida s tuvo y tiene sentido
AMAR LO QUE UNO HACE
Robert Kriegel nos dice que: El ingrediente bsico en la mayora de los
proyectos exitosos es amar lo que uno hace. Tambin agrega: hacer
de su negocio un placer es un buen negocio. Describe un estudio donde
se hizo un seguimiento a 1.500 personas durante 20 aos, seala: los da-
tos revelaron algunos resultados sorprendentes: 1) Al finalizar el perodo
de veinte aos, 101 de los 1.500 participantes se haban convertido en
millonarios. 2) Los millonarios, con una sola excepcin, pertenecan al
grupo de personas que haban decidido dedicarse al trabajo que les en-
cantaba (el 17% del total).
EL SENTIDO DEL TRABAJO
Susan Campbell nos aporta con el siguiente comentario: En esta poca
incierta y turbulenta, los trabajadores necesitan encontrarle un sentido
ms perdurable al propsito de su trabajo: uno que abarque la transito-
riedad. Dado que estamos tratando de aceptar el axioma de que no hay
certeza de nada, nada es seguro, es necesario que le encontremos senti-
do a este dilema. Si no le encontramos un sentido ms profundo a la
150 JUAN BRAVO C.
razn por la cual trabajamos, no sobreviviremos en el nuevo entorno la-

boral.
Ver el continuo
Ver el continuo, es la visin completa, toda la secuencia de hechos, signi-
fica entender el sistema de negocios a que pertenece la organizacin, as
puede apreciar en qu eslabn de la cadena se encuentra y perfeccionar su
misin, puede entender el negocio del cliente y ayudar a satisfacer la ne-
cesidad del cliente de su cliente eso ya es una alianza.
Tambin significa apreciar el verdadero alcance de un cambio en el espa-
cio o en el tiempo. Tal vez la visin acotada explique el alto nivel de fra-
casos en los cambios radicales, simplemente se ignoran o se les asigna
escasa importancia a los efectos secundarios. Por ejemplo, la molestia en
los clientes, de la comunidad o la insatisfaccin de los integrantes afecta-
dos.
Ver el continuo incluye considerar al proveedor de mi proveedor. No
basta con que mi proveedor respete la ecologa, pague buenos sueldos,
proporcione buenos productos y a bajo precio. Si, para lograrlo, recurre
al trabajo de esclavos o de nios esclavos a travs de su proveedor en al-
guna parte Lo mismo es aplicable al cliente de mi cliente, es decir,
saber realmente en qu se ocuparn nuestros productos o servicios.
Visin compartida
La visin compartida es el sueo colectivo, una visin de futuro que im-
pregna todo el ambiente y logra la adhesin de todos, incluso de quienes
no haban recibido noticias de la visin, tal como lo explica la teora de
los campos morfognicos. La visin no tiene que ser detalladamente pre-
cisa, es como un sueo o un deseo vehemente.
En esto debemos ser cuidadosos, porque el campo nunca est vaco, a
falta de una visin se llena de ruido que entorpece el trabajo. No tener
una visin no es algo neutro, genera un serio efecto en contra.
Casi siempre, la visin se origina en una persona o en un pequeo grupo,
y tanto se repite, y tanto se cree, que finalmente toda la organizacin la
hace suya, en un amplio proceso de retroalimentacin de amplificacin
del estmulo. Es una aplicacin concreta del bello efecto mariposa de la
teora del caos, un pequeo cambio en las condiciones iniciales (el sueo
de una persona) en el largo plazo provoca el cambio total en el sistema
(lograr cumplir con la visin).
Es lo que sucede en mltiples ejemplos muy conocidos, la llegada de se-

res humanos a la Luna, la lucha por la igualdad de derechos (la minora de
color en Estados Unidos) y varios otros casos.
En el libro Planificacin Sistmica profundizo ms al respecto.
QU ES UNA VISIN?
Joel Arthur Barker indica que una visin es formulada por lderes, com-
partida y apoyada por el equipo, es suficientemente amplia y detallada
como para ser entendida por todo el grupo humano al cual se quiere lle-
gar, por ltimo, es positiva y alentadora.
ACTITUD MENTAL Y PASIN
Eileen Shapiro nos indica que esta misma caracterstica de estar enfoca-
da hacia el futuro, hace difcil que una visin tenga total nitidez, tambin
agrega que la visin nace de la actitud mental y la pasin, no de la
mecnica del procedimiento, y que cualquier visin que no conquiste la
actitud mental y la pasin de quienes controlan los recursos imprescin-
dibles para su puesta en prctica, tiene muy pocas posibilidades de xito.
Las visiones marcan realmente la diferencia.
Luego agrega: la opcin ptima para la mayor parte de las organizacio-
nes consiste en que quienes controlan los recursos, comprendan sus pro-
pias suposiciones en cuanto a la dinmica futura de la empresa, inviten a
otros en el seno de la organizacin a aportar opiniones (y proporcionen
pruebas en contra de los puntos de vista imperantes), y luego, tras consi-
derar las distintas perspectivas, articulen una aspiracin y la construyan
y modifiquen paulatinamente. Ya sea inmensa o modesta la visin re-
sultante, un planteamiento de este tipo permite que los que se hallan en
el interior permanezcan con los pies en el suelo y a la vez centrados en
las estrellas: un planteamiento til para navegar a travs de un futuro que
nadie, ni tan solo los dirigentes visionarios, conoce a ciencia cierta.
Misin
La misin del negocio es la funcin especfica que me corresponde des-
arrollar en el sistema del que la organizacin forma parte, aquella funcin
donde otorga un verdadero valor agregado. Adems, la misin debiera ser
plenamente reconocida por la sociedad como til y complementaria para
lograr el objetivo de bien comn.
El estilo de redaccin es fundamental para que las personas crean en la
misin y pueda ser una gua para la organizacin. Si slo se hace por
cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla. Incluye:
El lema de la organizacin: la familia de todos, calidad garantiza-
da, etc
152 JUAN BRAVO C.
Algo acerca de la visin.

Los clientes y mercados que atendemos.
Los productos y servicios que ofrecemos.
Habilidad central y sistema de diferenciacin.
La misin debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el

aporte concreto a la satisfaccin de sus necesidades. En especial debiera
sealar los valores, especialmente en relacin con los asociados ms cer-
canos: integrantes de la organizacin y clientes.
Habilidad central
Buscar nuestra habilidad central es responder a: para qu somos muy
buenos, extraordinariamente hbiles? y, por supuesto, hacia all orientar
la misin. Eso compensa mucha complejidad porque economiza la explo-
racin innecesaria, el darse vueltas sin rumbo. Igual cada cierto tiempo
hay que cuestionarse, no sea que nuestra mejor destreza quede obsoleta.
ORGANIZACIN POR DESTREZAS
Citemos nuevamente a Margaret Wheatley, dice: las compaas organi-
zadas en torno de la habilidad central dan un buen ejemplo de cmo una
organizacin puede lograr su estabilidad interna que conduce tanto a los
lmites bien definidos cuanto a la apertura en el tiempo. Un negocio que
se orienta hacia la habilidad central se identifica a s mismo como una
cartera de destrezas ms que como una de unidades de negocios.
Sistema de diferenciacin
Establecer un sistema de diferenciacin consiste en buscar un conjunto
armnico de factores que el cliente distinga como diferentes, eso permi-
tir que tengamos su atencin y preferencia.
Veamos un caso, si el objetivo es resolver un problema de bajas ventas,
medidas individuales pobres en complejidad seran bajar los precios o
contratar ms vendedores. En cambio, una solucin debera establecerse
despus de entender con claridad la situacin y entonces el sistema de
medidas de mayor complejidad podra incluir: mejorar la presentacin de
los productos, asegurar la calidad, revisar los precios, establecer reuniones
de seguimiento con los clientes, dar mejor servicio posventa, disminuir
los tiempos de entrega, reformular los incentivos a los vendedores, etc
Objetivos
Los objetivos representan el destino deseable de nuestra empresa. Por
ejemplo: queremos incrementar la venta en un 100% en los prximos dos
aos. Debemos establecer nuestros objetivos con base en lo que queremos
hacer y no en lo que queremos eliminar, ms bien de acuerdo con nues-

tros sueos que con los resultados de un diagnstico.
Es un destino deseable porque los objetivos son resultados probables, tal
es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc Lle-
gar a los objetivos pasa por cumplir un programa de accin siempre ac-
tualizado y an as podramos no llegar si en el camino surgen imprevis-
tos insalvables.
El programa de accin es el conjunto de proyectos para cumplir con los
objetivos. Sobre todo, debe estar permanentemente actualizado.
Qu sucede cuando alcanzamos un objetivo? Adems de una breve cele-
bracin, ya deberamos estar trabajando en el siguiente.
Los objetivos se fijan de acuerdo con el Principio de idealizacin,
expuesto en el captulo 17.
Igual debemos tener otros objetivos que estn de fondo y que van tenien-
do un avance ms lento. Es un sistema de objetivos, donde se pone nfasis
en uno de ellos.
Peter Drucker hace un anlisis respecto al xito de diferentes gobiernos en
Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron nfasis
en un slo objetivo fueron los ms exitosos. As se lograron avances es-
pectaculares en educacin, relaciones internacionales, superacin de la
pobreza y otros, pero de a uno a la vez
Educacin
Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida ensear a
ver, con cario y empata, nuevos objetos o ideas que van a crear o enri-
quecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En
caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrar en resonancia
con alguna clase de experiencias parecidas, y ser desechado como no
visto. La educacin no es conocimiento neutro, ella est directamente
relacionada con el bien comn.
Qu temas debemos abordar? Los ms posibles, desde cultura general,
comunicacin, cortesa, amor y respeto a los dems, hasta los temas pro-
piamente tcnicos. Es fundamental la actitud de los ejecutivos: facilitado-
res en lugar de expertos. La educacin se entiende aqu en dos lneas:
formacin personal y aprendizaje de la organizacin.
Educacin incluye tres compensadores: preparacin en comunicacin
interpersonal, preparacin tcnica y autoobservacin.
154 JUAN BRAVO C.
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Susan Campbell nos ayuda en esta materia, dice: En las organizaciones
de aprendizaje, formarse es tan importante como ganarse la vida. El
proceso de formacin es un proceso de creacin y autodescubrimiento
consciente que dura toda la vida. Utilizamos lo que nos pasa en el traba-
jo y en el resto de la vida para que nos ayude a darnos cuenta de nuestras
potencialidades. Las organizaciones de aprendizaje estn formadas por
individuos que aprenden: personas comprometidas a formarse mientras
se ganan la vida El aprendizaje es y ha sido siempre la actividad esen-
cial de todas las personas y grupos que verdaderamente han tenido xito.
Es la clave para sobrevivir en el nuevo entorno laboral.
Preparacin en comunicacin interpersonal
La preparacin en comunicacin interpersonal es realmente amplia, algu-
nos de los tpicos que requieren mayor atencin son: saber escuchar y
lograr empata. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional.
Desarrollar la autonoma, autocontrol, automotivacin y autoobservacin.
Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en
una lnea de avanzar hacia el bien comn.
Practicar el respeto, la cortesa, la autodisciplina y encontrar lo positivo
en los dems. Saber cmo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo
que sea desarrollo personal.
En nuestra sociedad hemos privilegiado la formacin tcnica y prctica-
mente dejado de lado la comunicacin, sin embargo, se puede demostrar
que una buena preparacin en la comunicacin interpersonal puede in-
crementar en varias veces la productividad de la persona porque los
sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es.
Preparacin tcnica
Por preparacin tcnica entendemos un conocimiento profundo del proce-
so en que se desenvuelve. Visitas a otras organizaciones, ferias y provee-
dores para buscar el mejoramiento continuo del proceso. Capacitacin y
experimentacin.
Esta preparacin debe ir en armona con la preparacin en comunicacin,
de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que su-
puestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para
efectos relacionales, no sabe nada.
Autoobservacin
La autoobservacin se realiza especialmente a travs de la descripcin
conjunta de su trabajo, las personas o equipos se hacen conscientes de su
labor y realizan cambios. Tambin consiste en observarnos nosotros mis-

mos y tomar decisiones que nos conduzcan a donde queremos ir.
Apertura y libertad
Apertura consiste en desarrollar la comunicacin, en libertad.
Solamente en un contexto de apertura, credibilidad y libertad, comenzarn
a fluir las ideas de los integrantes de la organizacin y de otros asociados.
Lentamente al principio y luego en la forma de un alud. As es que la sola
apertura no basta, tambin se requieren personas y procedimientos para
evaluar, perfeccionar e implementar las ideas.
En apertura y libertad incorporamos estos compensadores de complejidad:
orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e in-
clusin.
SISTEMAS PARA MANEJAR INFORMACIN
Richard Hall nos dice que: Las estructuras organizacionales con sus di-
ferencias en tamao, sofisticacin tecnolgica y grado de complejidad y
formalizacin, estn diseadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas
para manejar informacin. El establecimiento de una estructura organi-
zacional es un sntoma que supone que las comunicaciones siguen siem-
pre una ruta especfica. El hecho que la estructura oficialmente diseada
no sea la que opere, slo indica que las comunicaciones no siguen siem-
pre las lneas prescritas ntidamente. Poder, liderazgo y toma de deci-
siones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explcita o impl-
citamente, ya que no tendran ningn significado en ausencia de infor-
macin.
Orientacin al cliente
Orientacin al cliente consiste en buscar maneras de deleitarlo. Entende-
mos por cliente a toda persona con la cual tenemos relaciones: compa-
eros, clientes, proveedores, pareja, etc comenzando por nosotros mis-
mos, porque tambin hacemos una negociacin personal y tenemos nece-
sidades que satisfacer. Aqu se aplican tres tipos de rendimiento: bsico
(calidad), comparativo (con el medio) e innovativo (lo inesperado y moti-
vador).
CLIENTES FELICES Y LEALES
Tal como seala Eileen Shapiro: Al fin y al cabo, mantener unos em-
pleados felices y leales a la empresa no difiere tanto de mantener una ba-
se de clientes satisfechos y fieles: hay que proporcionar una buena oferta
respecto a las alternativas
156 JUAN BRAVO C.
Tambin agrega que: Narciso de la mitologa griega muri por

amar su propio reflejo. Aunque nos resulte duro, vale la pena examinar
de nuevo si nuestros clientes ven la misma belleza que nosotros en nues-
tro producto o servicio.
Fluidez de la informacin
Fluidez de la informacin se refiere al libre trnsito de informacin. Este
es un efectivo compensador de complejidad porque la apertura de infor-
macin siempre permitir que las personas tomen mejores decisiones. Es
como si estuviramos en una habitacin en penumbras que poco a poco
comienza a iluminarse y entonces podemos ver los objetos en su interior.
En una organizacin, significa acceso a personas, balances, ventas y cual-
quier dato o mensaje que alguien considere de inters. Resulta evidente
que no basta con las palabras sino que tambin con acciones concretas
que den seguridad a las personas acerca de que no se vern penalizadas
cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la autoridad.
Lamentablemente, hay muchas situaciones que han terminado en desas-
tres cuando los subordinados no informan a la autoridad las seales evi-
dentes del desastre, porque han aprendido que eso es peligroso para
ellos, debido a que la autoridad se molesta cuando le traen noticias ne-
gativas o hacen observaciones a sus planes. En el fondo, y a veces in-
conscientemente, los gerentes ensearon a sus colaboradores a guardar
silencio y comportarse con temor.
Un aspecto clave en el manejo de informacin es que los mensajes siem-
pre existen, el oscurantismo hace que sean rumores y supuestos, la apertu-
ra hace que sean informacin vlida.
Qu es el oscurantismo? Es la sistemtica y deliberada tergiversacin o
falta de informacin como mecanismo para que algunas autoridades man-
tengan el control, al ms puro estilo mecanicista. Por ejemplo, en una
empresa el dueo esperaba lograr plena motivacin y compromiso de los
encargados de las tiendas, sin embargo, se rehusaba a proporcionarles
toda informacin sobre costos.
En otro nivel, a veces se deja jugar al mercado. En Latinoamrica, al
igual que en frica y otras regiones pobres, muchas veces el oscurantis-
mo, promovido por gobiernos o grupos econmicos que impiden el libre
flujo de informacin, impide operar bien al mercado, se incrementa la
pobreza y se alcanza la deseada subordinacin.
EL RUMOREO
Eileen Shapiro nos dice que: El rumoreo se desarrolla porque se de-
muestra que es una mejor fuente de informacin en cuanto al funciona-
miento real del juego interno que los manuales de la empresa y los dis-
cursos oficiales Existe asimismo un importante corolario: cuanto ms
difiera el juego real del establecido, ms actividad se registrar en el ru-
moreo, utilizando fuentes cada vez ms especulativas, un precepto indis-
pensable para el rumor errneo y distorsionado.
NO BASTA CON PREGUNTAR
Eileen Shapiro dice: Muchos directivos afirman que ellos solicitan la
libre circulacin de informacin. Se basan en los discursos impartidos,
en los informes redactados, en las visitas informales realizadas, incluso
en programas de objetivos formales que han patrocinado. Y, sin embar-
go, descubren con retraso que existen excelentes ideas o importante in-
formacin que, a pesar de ser accesible a nivel interno, nunca llegan a
los puntos adecuados. En este caso la razn tambin es muy simple: no
basta con preguntar. Con la seguridad de que, como mucho, quienes po-
seen la informacin o las ideas son conscientes que de existir recompen-
sa, sta ser insignificante, y en el peor de los casos corren un alto riesgo
de ser penalizados por el hecho de presentar unas opiniones, a quin
puede sorprender que pocos lo hagan?.
Luego comenta el caso de una pequea empresa de alimentos en Estados
Unidos que intent introducir un nuevo producto al mercado con resul-
tados desastrosos. No obstante, antes del lanzamiento, el autoritario
dueo de la empresa haba preguntado a sus subordinados: apuesto a
que es igual de bueno que A un producto similar exitoso? Eviden-
temente, todos le contestaron que s. Explica Eileen Shapiro: Al decir
la pura verdad a su jefe corran un riesgo mucho mayor a corto plazo que
dicindole lo que quera escuchar; en este tipo de situaciones, la mayor-
a, segn hemos observado, opta por la va de la menor resistencia. En
muchas empresas, la sospecha de que decir la verdad constituye un paso
que frena el ascenso, se ve reforzada por el personal clave de direccin,
aunque en ocasiones de forma no intencionada.
ENTREGARNOS A LA VERDAD
Susan Campbell nos indica a su vez que al permitirnos sentir cosas des-
agradables, como al recibir una crtica o una mala noticia, stas: pueden
contener la informacin indispensable para tomar la decisin de soltar-
nos. El intento de evitar esos sentimientos nos mantiene alejados de la
realidad y nos impide cambiar y aprender.
Luego agrega: Cmo aprendemos a sentirnos mejor con los sentimien-
tos que no nos gustan, para as tener acceso a la informacin que nos
ofrecen? La mayora de las veces, cuando algo nos causa dolor, supo-
nemos que no es bueno para nosotros y lo evitamos. Sin embargo la
nica forma de salvarnos de una verdad desagradable es entregndonos
a ella.
158 JUAN BRAVO C.
Escuchar con todo

Escuchar con todo es capturar la variedad que se produce en las fronteras
del sistema, or las dbiles seales de condiciones cambiantes y actuar
rpido, antes de que haya que hacerlo obligatoriamente. Incluye darle
audiencia a nuestras emociones y sentimientos.
Es escuchar el aleteo de la mariposa y actuar antes que llegue el huracn.
Es posible que a veces no escuchemos bien y nos equivoquemos usted
prefiere no hacer nada para evitar correr riesgos?
Es estar despierto, o mejor an, que todos en la organizacin estemos
despiertos y escuchemos a ese cliente que hace un reclamo, a un amigo
que hace una sugerencia, al ejecutivo de cuentas del banco ofreciendo una
interesante oportunidad. Escuchemos lo que nos grita ese cuasiaccidente,
esa idea del trabajador, esa intuicin que no nos deja dormir, es escu-
char todo.
Es bueno comenzar por escuchar a los clientes, socios, trabajadores y de-
ms grupos de inters, incluso formalmente, pero es slo un paso, debe-
mos aprender a escuchar con atencin, a todas las personas que nos rode-
an, a las mquinas, al ambiente, a los sucesos imprevistos, a la familia
y no slo con el intelecto, sino que tambin con el cuerpo y el corazn.
Hacernos preguntas, ese mensaje o esa percepcin, adems del contenido
verbal: qu me dice?, qu siento?
LA VOZ DEL CLIENTE
Precisamente en una gran empresa chilena implementamos recientemen-
te un programa denominado La voz del cliente, donde recogemos
mensajes mediante formularios y un programa computacional en red.
Una de las sorpresas fue que tambin se transform en la voz de los
vendedores, de los administrativos y de otros integrantes de la empresa.
MBWA
Management By Walking Around gestin al pasar es un estilo de
gestin recomendado en el MIT, consiste simplemente en que el gerente
d una vuelta por la empresa todos los das, converse con sus colabora-
dores, est visible y escuche Conozco varios casos de gerentes que lo
practican exitosamente: mi amigo Gerardo Kanthak, gerente general de
una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) seala que invierte
parte del da en esa vuelta y que es muy rentable. Don Costantino Am-
brosoli, fundador de Industrias Ambrosoli, hasta avanzada edad no deja-
ba de dar una vuelta por toda la empresa, sus trabajadores recuerdan eso
con emocin y destacan la efectividad en cuanto a resolver problemas
inmediatos.
Es como la mam que da una vuelta por la casa, observa, escucha y act-
a.
Inclusin
Inclusin es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organizacin
puede tener al mismo tiempo caractersticas contrapuestas, tales como
buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar reco-
nocido altruismo y ser egosta en otros aspectos. Inclusin es lo contrario
de la exclusin, pensamiento excluyente o dicotmico, donde se dice: esto
es o no es, est dentro o afuera, conmigo o contra m. La inclusin acoge
en su seno a las ms variadas interpretaciones de la realidad.
LA PERCEPCIN
Arthur Zajonc nos cuenta acerca de Goethe: las distinciones dentro-
afuera pierden sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensa-
miento y la percepcin se interpenetraban como los dos anillos (de un
mago). La percepcin est afuera y dentro del pensamiento al mismo
tiempo, as como el pensamiento atraviesa y circunda el corazn de la
visin la percepcin de una idea cientfica no requiere la muerte de la
belleza.
El tema de este captulo es el de los compensadores de complejidad, ne-
cesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando
la utopa de controlarla.
Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan
notablemente la posibilidad de xito perdurable. No ofrecen certezas,
porque stas son solamente una ilusin.
Los compensadores de complejidad que vimos son:
Aceptar la complejidad, es actuar con sentido comn, sorprendernos y
darnos cuenta que no podemos tener todo controlado. Adems, si no
la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra
manera.
Humanidad, resulta evidente porque la organizacin est integrada por
seres humanos. Incluye: autonoma, participacin, cambio permanente,
generalizacin del trabajo y diseo de ambientes humanos.
Relaciones, son energa y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo,
cultivar la confianza y colaboracin solidaria.
160 JUAN BRAVO C.
Coherencia, armona y orden, en todo mbito: identidad, calidad, ima-

gen, etc Incluye alinear intereses, establecer sistemas de seales y
revisar peridicamente los costos.
Identidad y propsito, en la forma de un proyecto de vida. Incluye:
buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habi-
lidad central, sistema de diferenciacin y objetivos.
Educacin, es ensear a ver, con cario y empata. Incluye: prepara-
cin en comunicacin interpersonal, preparacin tcnica y autoobser-
vacin.
Apertura y libertad, consiste en comunicacin total y libre. Incluye:
orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e
inclusin.
Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad in-

terna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas posibles a las infini-
tas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra
voluntad.
Una conclusin muy prctica es trabajar con un sistema de compensado-
res, porque lo que ms ayuda a compensar complejidad es la armona del
avance conjunto, un poco ms o un poco menos en cada uno, todos estn
relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y erro-
res, pero esas variantes a la larga enriquecern el sistema.
Por supuesto, no pretenda tener el control de todo lo que sucede, pero s la
percepcin de que vamos avanzando.
TERCERA PARTE

LA VISIN SISTMICA EN LA
ORGANIZACIN
La visin global, sinttica, orgnica, ntegra, no es slo hermosa;

es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad.
Monseor Bernardino Piera
162 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIN
Con la visin sistmica hacemos un enfoque integral a la organizacin,
para entenderla y comprenderla en toda su complejidad. As estaremos en
mejores condiciones para ayudar en las necesarias transformaciones que
exigen los nuevos tiempos.
Es sorprendente, cuando alguien o alguna organizacin invierte un milln
en una empresa, ese milln ayudar a crear empleos, dar un servicio til a
la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien pblico y has-
ta se multiplicar para dar rentabilidad a los inversionistas parece mgi-
co!
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia,
negocios, etc En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios, aunque las conclusiones son vlidas para todo tipo de organiza-
ciones, con o sin fines de lucro.
Todas las caractersticas de los sistemas estn presentes en la organizacin.
Tambin son totalmente aplicables las herramientas de transformacin y los
compensadores de complejidad.
La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la
creacin y redistribucin de riqueza y los pases que la promueven son lde-
res en el mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, eco-
loga y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes.
Evidentemente, los pases que an la ven con recelo despus de tantos aos
de conflicto ideolgico, son los ms pobres.
Muchas veces me he preguntado acerca de cmo ayudar a superar la po-
breza crnica de Latinoamrica. Me sorprende concluir siempre en la
misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a
la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones.
Mi optimismo es creciente al apreciar que la acelerada globalizacin de
los mercados, junto con la creciente integracin mundial, producen un
efecto de creacin y nivelacin de la riqueza. Independiente de distorsio-
nes pasajeras, los pases que se abren al mundo poco a poco comienzan a
nivelar la riqueza de su poblacin. Es lo que sucedi al interior de Europa
o Estados Unidos cuando lograron plena integracin en el comercio inter-
no, al mismo tiempo que permitan el desarrollo de las organizaciones.
EVITAR LAS DISTORSIONES
Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotacin, condiciones
subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco inters en el ambiente,
misiones contrarias al bien comn y otras calamidades. Debemos ser

muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resul-
ta injusto achacarle formas de inhumanidad que han existido durante los
ltimos miles de aos y que podremos ayudar a erradicar con la ayuda
de esas mismas u otras organizaciones.
As es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rpidamente
hacia la riqueza con equidad.
UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS
En un artculo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee:
Aun cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a
entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos de-
ciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su
fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean,
salvan o agrandan se convierte en un objetivo en s... Los negocios de
xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnmero de productos
y servicios deseables.
164 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 10
QU ES UNA ORGANIZACIN?
Toda organizacin es, por definicin, un grupo organizado de seres
humanos. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les
suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera En la figura
10-1 vemos a la organizacin como un sistema social.
FIGURA 10-1. VISIN DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL
Estamos ms relacionados de lo que pensamos Al visualizar la organi-

zacin como un sistema social, se entiende que la gerencia acte para
coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de man-
dar y controlar.
Las personas estn ah para cumplir con una empresa. Desde este punto
de vista, toda organizacin es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo
la produccin de juguetes, alimentos o la rehabilitacin. En todo caso,
tambin nos permitimos usar como sinnimos palabras generalmente acep-
tadas: empresa, compaa y corporacin.
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias ms firmes. Mi inters es mostrar una silueta que sirva de
base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la dbil luz de un faro
lejano que ayuda al capitn de un barco a fijar su rumbo.
QU ES UNA EMPRESA?
En rigor, empresa es toda accin humana con un objetivo: la empresa de
terminar de leer este libro, titularme u ordenar mi vida. Una organiza-
cin se constituye para cumplir una misin llevar adelante una em-
presa. En todo caso y para no introducir mayor confusin, en este libro
seguiremos considerando empresa como sinnimo de organizacin y
compaa.
Definicin de organizacin
Una organizacin es: un sistema social, con identidad y propsito, sus
integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen
sus necesidades individuales.
La organizacin es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus carac-
tersticas, por lo tanto, ninguna definicin agota la riqueza de su compleji-
dad, as es que consideremos el enunciado como una gua general, una espe-
cie de primitivo mapa.
Por identidad y propsito, me refiero a la agrupacin de compensadores
de complejidad que vimos en el captulo 9: buscar el significado, ver el
continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de dife-
renciacin y objetivos.
El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armnico en
diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo,
financiero, etc La organizacin es un fin en s misma y se da la carac-
terstica autorreferente.
Qu est sucediendo con los integrantes de la organizacin? Nada menos
que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena
un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparacin y mejoras del
ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50
veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para
la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nue-
vos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.
Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores
cuotas de poder a travs del incremento de la participacin, diferentes for-
mas de capitalismo popular y los fondos de pensiones, entre otros caminos.
USA: PRIMER PAS REALMENTE MARXISTA
Peter Drucker seala que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos
como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy, ms del 50% de
las empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de
166 JUAN BRAVO C.
pensiones Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los
trabajadores son los dueos de los medios de produccin.
Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir
en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan
hoy un fondo de varias decenas de miles de millones de dlares.
La empresa tambin sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una
avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son
raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con
tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo
caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha origi-
nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes
de agua potable, carreteras, educacin, pavimentacin, alcantarillado, ilumi-
nacin y descontaminacin
EL ROL SUBSIDIARIO DEL ESTADO
Como contrapartida, el Estado ha producido un tremendo despilfarro de
recursos al intervenir en reas que no le son propias: administracin de
empresas y colegios, exceso de organismos reguladores, bancos, insti-
tutos de diverso tipo, construccin de viviendas y carreteras, administra-
cin de puertos y grandes minas, etc
Cuando el Estado participa directamente en la economa con organiza-
ciones productivas o de servicios, genera grandes distorsiones en la
asignacin de recursos y sectores completos del mercado pueden morir.
Al mismo tiempo, las organizaciones que administra, generalmente pro-
ducen prdidas por valores muy superiores al monto que se hubiera in-
vertido en forma subsidiaria para solucionar los problemas originales.
Cuando al Estado le va mejor, tal vez genere una rentabilidad del 10 al
15% anual sobre el capital invertido, lo cual es atractivo para las empre-
sas comerciales, sin embargo, al distraer su atencin all, el Estado deja
de lado negocios que nicamente l puede hacer, con rentabilidades del
100% anual y ms, obtenidas a travs de la recaudacin tributaria nor-
mal, me refiero a la inversin social: educacin, capacitacin, desarrollo
de infraestructura, apoyo a las empresas, etc
MODERNIZACIN
Tuve el privilegio de transitar recientemente por el tnel El Meln en la
Quinta regin de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial
originado en una empinada cuesta. De moderno diseo y buenas termi-
naciones, tiene una extensin de aproximadamente 2,5 kilmetros. Fue
financiado y construido por una empresa privada que lo tendr en conce-
sin durante 20 aos. Se entreg al uso pblico tres meses antes de la
fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4 (si no desea pa-
gar, puede seguir usando el camino de la cuesta).
A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abor-

dado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en
siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos,
grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc
La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfa-
cer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver
necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra
necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro
que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja
de bonita presencia ms conocida como radio de la cual salen soni-
dos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao?, y
el automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco cono-
cidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin,
que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.
Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el
nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de
insumos va muchos proveedores. Lo mismo en relacin a los servicios que
requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimenta-
cin, etc Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa
decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse.
LAS EMPRESAS ALEMANAS
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice:
Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la
gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de emple-
os y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacita-
das por la propia empresa sta tuviera un espacio de maniobra que le
permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mun-
do tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la
productividad fuera alta y la desocupacin baja?.
Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripcin,
funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que
se desconoce en otros pases.
Caractersticas sociales de la organizacin

Las organizaciones permiten una descentralizacin de la toma de decisio-
nes a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia,
efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de deci-
siones centralizada.
168 JUAN BRAVO C.
El propsito especfico de la organizacin hace que las interacciones entre

sus integrantes sean de tipo asociativo ms que comunal, como en una
familia o comunidad.
Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse,
porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se
realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad
en los lmites de la organizacin.
La organizacin tiene lmites identificables, particularmente reflejados en
los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la corres-
pondiente asignacin de autoridad, existencia continua, identidad y
propsito.
La identidad de la organizacin surge como simple consecuencia de ser
un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la
empresa, donde interactan seres humanos que poco a poco van formando
una cultura nica y distinta.
La organizacin busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que
algunas organizaciones prefieren mantener su tamao, pero generalmente
es un estado transitorio, as como lo es reducirse. Crecer tambin condu-
ce al bienestar social, porque se maximiza la creacin y distribucin de
riqueza. Si una organizacin tiene xito, es natural que requiera nuevos
capitales y ample su tamao.
La existencia de la organizacin
Algo que puede parecer obvio, pero que se transform en una realidad
recin durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las
organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible
una continuidad ms all de la extensin de la vida humana.
La existencia legal de las organizaciones est reconocida y est bien que
as sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas
actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por
ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades no a perso-
nas naturales la calidad de Organismos Tcnicos de Ejecucin
(OTEs), para realizar capacitacin con subsidio estatal a las empresas.
LAS ORGANIZACIONES EXISTEN
Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall seala que:
El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y re-
emplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningn individuo
en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estu-
diantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha exis-
tido ya por un buen tiempo.
Importancia de la visin
La organizacin debiera darse una visin de futuro. Una definicin con
cierta dosis de ambicin que indique dnde o en qu le gustara estar en
algn futuro. Es un sueo ms elaborado, aunque siempre difuso y un
poco incierto.
La visin es pura emocin, es repetir incesantemente un sueo, hasta un
punto que el visionario se siente all. Su cuerpo aun est aqu, pero su
alma ya est viviendo el sueo. De ah a la realizacin concreta hay slo
un pequeo paso.
LAS IMGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIN
Robert Kriegel describe una investigacin realizada por el neurofisilo-
go Karl Pribam, dice: La investigacin de Pribam demostr que una
imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autnomo
las misma conexiones neuronales que se activan en el acto real de hacer
algo. De modo que en lo concerniente al sistema nervioso autnomo no
hay diferencia entre pensar y hacer! Sugiere Kriegel que pensemos
en lo que nos gustara, en lugar de lo que no queremos que suceda.
Una caracterstica fundamental de la visin es que debera ser compartida
por todos los hombres y mujeres de la organizacin, mejor an, por sus
familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.
No olvidemos que la mayora de las empresas nacen de una visin conce-
bida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo
largamente acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su empresa?
Qu pretendan los creadores? Estamos compartiendo ese sueo?
Demos una definicin diferente de una empresa viable: es la materializa-
cin de un sueo. Quienes han creado empresas saben que para llegar a
ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requi-
rieron tambin de algo ms Si el gestor no vibraba con ese algo, usted
cree que la empresa hubiera funcionado?
Se puede apreciar una importante correlacin entre el xito de la organi-
zacin y la conviccin del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que
responde a sus autnticos intereses, a su visin. Entonces, tenemos que
buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontre-
mos el ms importante elemento de diferenciacin: una incontenible, des-
bordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivacin de la alta
gerencia
Resulta evidente que la visin tiene una gran dosis de emocin.
170 JUAN BRAVO C.
Visionar se postula hoy como una ayuda de superacin aplicable a las

personas y a todo mbito de la organizacin. Veremos los ejemplos de
Dentcard, Modella e Integramdica.
En el captulo 9 nos referimos a la visin compartida, tema que tra-
tamos con mayor detalle en el libro Planificacin sistmica. Tambin
hacemos algunos alcances al referirnos a la idealizacin, como
principio y como mtodo en el captulo 17.
UN MATRIMONIO DURADERO
Eileen Shapiro se refiere a la boda de la planificacin con el oportunis-
mo, esto es, aprovechar las oportunidades que el medio ofrece inespera-
damente. Dice: Como demostraron los Gerber (de donde proviene el
nombre de la conocida marca de alimentos para bebs) se trata de una
boda extraordinariamente provechosa, que encierra muchsimas ms
probabilidades de xito que la prctica de, por un lado, aferrarse con ri-
gidez a unos planes y, por el otro, permanecer inmvil esperando la
oportunidad. Despus de ms de setenta y cinco aos de que Dorothy
hiciera la sugerencia a su marido Daniel (acerca de producir alimentos
para bebs), los Gerber siguen constituyendo un excelente ejemplo en
cuanto a adoptar la perspectiva del jugador a la hora de marcar la direc-
cin estratgica que aumente las probabilidades de hacer saltar la banca,
o como mnimo, de plantear la apuesta correcta en suficientes casos para
que el juego haya valido la pena.
PLANIFICACIN OPORTUNISTA Y CAPACIDAD OCIOSA
Los doctores Arnoldo Hax y Nicols Majluf tambin se refieren a la ar-
mona entre planificacin formal y oportunista, y agregan la necesidad
de una capacidad ociosa para poder aprovechar las oportunidades, dicen:
Los sistemas de planificacin formal representan una manera organiza-
da de identificar y coordinar las tareas principales de la organizacin. Si
todas las capacidades de planificacin dependieran totalmente de la es-
tructura de planificacin formal, la empresa se encontrara en una posi-
cin muy vulnerable, y sera incapaz de enfrentar acontecimientos ines-
perados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que
subyacen al proceso de formacin de la estrategia. Por lo tanto, coexis-
tiendo con la planificacin formal, existe otra forma de planificacin de-
nominada planificacin oportunista como resultado de acontecimien-
tos inesperados La capacidad clave esencial para una respuesta rpida
al acontecimiento externo es la existencia de una capacidad ociosa.
Visionar en Dentcard
Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atencin
dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente
General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de
personas. De ese total estimaron que realmente podan llegar a vender su
producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 aos. Eso ocurri

cuando Dentcard tena slo 9.000 clientes.
Establecieron una campaa comercial destinada a incorporar alrededor de
5.000 nuevos clientes al mes, disearon los sistemas computacionales
para 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorpo-
raron nuevos socios y consiguieron el capital necesario para llegar al ob-
jetivo. A varios aos de esas definiciones, ellos mismos se sorprenden de
la efectividad de su plan.
Visionar en Modella
En Modella, una empresa de la moda, requeran hacer el lanzamiento de
su coleccin primavera-verano. Histricamente se haba hecho de manera
informal en el saln de un edificio de departamentos y con amigas mode-
lando. Al aplicar la tcnica de visionar, la pregunta fue: cul es el ide-
al? A Mara Isabel y Francisco, los dueos, les brillaron los ojos de
emocin y describieron cmo realmente les gustara: en el mejor hotel de
Via del Mar (Chile), con modelos profesionales, locucin, msica y ser-
vicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia co-
bertura de la prensa especializada, etc Al discutir sobre cmo llegar a
ese ideal, descubrimos que era factible.
Modella realiz el lanzamiento de su coleccin primavera-verano en el
Hotel Gala de Via del Mar. Este evento cont con el apoyo de muchas
personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente impo-
sible. Cabe destacar que parte de las actividades se lograron a travs de
canjes por vestuario, otras fueron gratuitas: las fotografas, la filmacin en
video, la locucin, etc. Durante el lanzamiento, las invitadas recibieron
varios obsequios donados a Modella por empresas amigas.
Qu se logr? Todo y ms, con la ayuda de muchas personas, un subpro-
ducto tpico de cuando alguien tiene una visin.
Visionar en Integramdica
Integramdica es la principal asociacin mdica privada de Chile, ya po-
see tres torres en Santiago: la primera est en funcionamiento desde 1994,
atienden ms de 400 mdicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes.
Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, se espera que atiendan
unos 300 mdicos y que el nmero de prestaciones sea ms de 40.000 al
mes. Tiene varios proyectos de ampliacin, convenios con centros mdi-
cos de otros pases y un nuevo servicio de salud administrada, donde el
prestador asume el riesgo y cuida la salud del cliente. Todo esto fue la
visin de un mdico, Francisco Guerrero, hoy totalmente realizada gracias
a que fue compartida.
172 JUAN BRAVO C.
Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace casi 20 aos y he visto

cmo ha inspirado a grupos cada vez mayores de mdicos. Al principio
fueron 15 mdicos para obtener los recursos para la adquisicin de un
piso, el grupo crey en l.
Luego fue necesario reunir ms de dos millones de dlares para una torre,
dinero que est vez provino de ms de 100 mdicos que otra vez creyeron
en Francisco y pusieron el dinero a su disposicin.
A principios de 1996, nuevamente la expansin del negocio requera de
ms recursos, est vez se necesitaban seis millones de dlares que fueron
aportados en dos das por ms de 400 mdicos que nuevamente creyeron
ciegamente en Francisco. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su
vida sin ms seguridad que su palabra. Lleg a tal punto el grado de con-
fianza y convocatoria que literalmente Francisco no saba que hacer con
tanto dinero, despus que se excedi la meta.
Esta es una historia de visin compartida con muchos mdicos, y tam-
bin con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una
historia donde gran parte de la motivacin ha sido hacer las cosas diferen-
tes
Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se
afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que
a una lejana, aunque el desarrollo de la organizacin y la satisfaccin final
es diferente... Qu limitaciones impiden alcanzar altas metas a las em-
presas? En un ambiente tpico donde se inventan todo tipo de objeciones
para evitar realizar un sueo y liberar las energas, la pregunta debiera ser:
por qu no?
SU FUERZA PROVIENE DE LA EMOCIN
Carlos Vignolo, profesor en la Universidad de Chile y presidente del
Club de Innovadores, respecto a una investigacin sobre los empresarios
innovadores, dice que, a veces subconscientemente, su motivacin no es
el lucro, sino hacer algo bien y ayudar a los dems; promueven la parti-
cipacin y aceptan el error; no siguen las reglas y estn abiertos al exte-
rior a travs de ferias y reuniones con clientes, proveedores y empresas
afines, entre otros mecanismos, su fuerza proviene ms de la emocin,
ideales y valores, que de la razn.
Desarrollo de la organizacin
Hay algo comn a todas las organizaciones que desean perdurar: el desa-
rrollo armnico de la organizacin y de sus asociados, esa es la finalidad,
significa trascender.
Cmo se logra? A travs de aumentar continuamente el grado de satis-

faccin de todos los asociados, o grupos de inters, de la organizacin:
deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organizacin,
cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mu-
tuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e
instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entor-
no, mejorar constantemente la productividad de la organizacin, refinar
permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes,
efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de innova-
ciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de inters.
El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de
ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los dems.
Esto es paralelo a cumplir con la misin de la organizacin, aqu y ahora,
porque la misin, entendida como el producto y servicio que otorga, pue-
de adaptarse a los lugares donde la organizacin est presente y a los
tiempos que corren. No as la necesidad de desarrollo, la cual es un man-
dato permanente.
Se podra resumir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de
riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de
todos los grupos de inters.
EMPRESAS QUE PERDURAN
Varias de las caractersticas de las organizaciones fueron estudiadas de-
tenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro Empresas que
perduran, descubrieron que: En los cursos de administracin estratgi-
ca y empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean
la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia
bien desarrollada de producto y mercado, y despus saltar por la venta-
na de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon
las compaas visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras ca-
so, sus actos contradicen las teoras que se estn enseando en las facul-
tades de administracin de negocios.
Agregan que: As, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que re-
chazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del xito
corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos
un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrs. Tuvimos que dejar de ver
la compaa como un vehculo para los productos, y ver los productos
como un vehculo para la compaa.
En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la
armona, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo
armnico de la organizacin, tienen contentos a sus colaboradores, man-
174 JUAN BRAVO C.
tienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedo-
res. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica,
entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias.
Desarrollo es ms que crecimiento, entendido como incrementos en la
cantidad de integrantes, instalaciones, nmero de clientes o cualquier otra
variable fsica. Igual es vlido crecer.
La organizacin incrementa notablemente la creacin de riqueza en la
sociedad en un contexto de libertad econmica, se transforma as en la
principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien
comn, de ah el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar
en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los pa-
ses.
Cmo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mstica, mu-
chos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo
personal y algo de tcnica, lo cual incluye conocer y probar las diferen-
tes herramientas que el medio va aportando: planificacin sistmica, rein-
geniera de negocios, benchmarking, etc
La organizacin participativa
La empresa es vital para el desarrollo y el bien comn de la sociedad mo-
derna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su
pecho y sentirse muy orgullosos, su contribucin al bien comn es enor-
me poco a poco la comunidad est tomando conciencia de este hecho y
est dndoles el debido reconocimiento.
LOS BUENOS SIEMPRE GANAN
Acaso esta conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo
contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostr que las
empresas que respondan a una conducta ecolgica eran tambin las ms
rentables. Es lgico! En un mundo con mayor informacin, los consu-
midores preferirn organizaciones colaborativas. Slo el oscurantismo y
la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.
La clave de la participacin son las personas, no recursos humanos
como uno ms entre varios
Interesa slo cumplir con la misin de la organizacin? No! Todos nece-
sitamos tambin la emocin del juego, el sentirnos tiles luchando por algo
que vale la pena. En otras palabras, ms importante que la misin es el pro-
ceso para cumplir con la misin...
Como en el juego de los nios, ellos trabajan tenazmente por escalar un ce-
rro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas
bolitas no es lo ms importante, lo vital para su desarrollo personal y social

es estar ah jugando. Me explico, si usted ve a un nio esforzndose por
ganar bolitas y, con muy buena intencin decide ahorrarle el esfuerzo y re-
galarle la potencial ganancia, le va a producir ms decepcin que alegra,
porque le quita la emocin al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es
como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.
INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER?
Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son ms importantes
que el juego. Es como pagarle a los nios por las buenas notas en el
colegio.
Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una
empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto
significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar
las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. No le pare-
ce revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el
colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a
un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
Una aplicacin concreta de este punto es dejar de lado los diagnsticos,
aquellos que buscaban lo que estaba fallando en la organizacin Los
cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organizacin, y eso es
lo que perfeccionamos.
Emocin e intensidad
De la emocin deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los nego-
cios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atencin en el
hacer del da a da que no se logra con imposiciones o manipulacin.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos
que de otra manera seran inalcanzables. Tal vez sea la base de la produc-
tividad, porque es estar ah, con ganas, con todos los sentidos, la mente y
el corazn puestos en lo que hacemos.
Hay quienes le llaman eutres o estrs positivo. Trabajar con intensidad
es saludable para la persona y para la organizacin.
Aqu no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que
nos entregue su corazn, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y
que parece un tab en la administracin: la emocin.
La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prcti-
camente todas. La emocin surge, por ejemplo, de: nuestros sueos, tradi-
176 JUAN BRAVO C.
cin e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satis-

faciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc
En muchos casos, la emocin e intensidad proviene de los valores, como
los principios ticos, morales o el cumplimiento del deber con los colabo-
radores, los clientes, la familia, la patria, etc
Tambin proviene de nuestro intrnseco deseo de superacin, del altruis-
mo y de los procesos de compensacin, stos, consisten en realizacio-
nes positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente a
nosotros mismos.
Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos
hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a
quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos
lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra pa-
dre le trae a la memoria alguna forma de agresin, puede realizar el pro-
ceso de compensacin con otras personas, buscando establecer relaciones
sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imgenes negati-
vas. As avanzamos hacia una sanacin personal, al mismo tiempo que
nos llevamos mejor con los dems.
En los investigadores hay consenso en sealar la visin compartida y la
justicia como fuentes inagotables de emocin. Independiente del tipo de
emocin, la fuerza que sta genera solamente podr ser canalizada hacia
las realizaciones concretas si existe fe y confianza.
LA ENERGA
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de
la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia
vital.
Dicen los autores: El primero y probablemente el ms importante de
nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energa del ser humano
desempea en el desarrollo de los individuos, las compaas y las socie-
dades. Observamos que las compaas que han alcanzado el xito con-
vierten esta energa en una atmsfera de intensidad, que no existe en
otras empresas. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y
el proceso a travs del cual sta se transforma en intensidad, para encon-
trar en ellos una clave del secreto del xito duradero.
Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compaa.
A continuacin la definen: personalidad es un trmino amplio que
consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe
entre el individuo y la compaa es ms que una simple metfora: alber-
ga una verdad ms profunda. Todas las piezas del rompecabezas empe-
zaron a encajar y pudimos apreciar un patrn de relaciones recprocas
dentro de la corporacin. Los valores, la organizacin, las personas, los

sistemas, las destrezas, la tecnologa, las mquinas, los materiales y el
dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y
viviente una personalidad.
Cultura de la organizacin
Ya vimos que cada organizacin forma una cultura propia: hay reglas,
costumbres, ritos, ceremonias, seales, valores, principios, creencias y
particulares modalidades de actuacin. La cultura incluye cosas que se
sienten, aunque no se ven, como la armona, intensidad y energa, refle-
jadas en lo que llamamos clima organizacional.
Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre
acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domsticos, en
otras la disciplina es frrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta
son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa en el fondo y
sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra.
Para ayudar en el cambio de la organizacin, lo mnimo es apreciar cmo
es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente
por el efecto de comunidad, la organizacin rechaza aquello que es ajeno
a su cultura y preserva lo que est alineado con ella. Este es un mensaje
fundamental para ayudar en la transformacin de la organizacin: tanto el
proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estn alinea-
dos con la cultura de la organizacin.
Podramos decir que la cultura de la organizacin es una acumulacin de
interacciones en la forma de energa y que influye sobre la conducta de
todos los participantes, como los campos morfognicos?
En el punto Evolucin, del captulo 6, vimos acerca de campos mor-
fognicos.
LA CULTURA ES COMUNIDAD
Hans Eben, Presidente Ejecutivo de Gillette Cono Sur, en su presenta-
cin en el VII Congreso Chileno de Marketing, 1997, se refiere en espe-
cial a la nueva cultura que debe impregnar la organizacin del siglo
XXI, dice: Alta administracin es sobre el carcter, no la tcnica. Hoy,
ms que nunca la administracin debe ser capaz de entender la humani-
dad de una organizacin y su interaccin, ms que la tcnica propiamen-
te tal.
Agrega que es necesario entender, administrar y conectar las relaciones
humanas en una organizacin de alta eficiencia.
Ms adelante profundiza: Administrar no es una serie de labores mec-
nicas, cientficas y rutinarias, sino ms bien una serie de interacciones
178 JUAN BRAVO C.
humanas que conforman la cultura de la empresa, el pilar fundamental

del xito sostenido en el tiempo, donde la informacin y comunicacin
juegan un rol fundamental. Enfatiza el aspecto de la cultura en la orga-
nizacin e indica que: Cultura, en una sola palabra, es comunidad, al
igual que en los pueblos, colegios y familias. Se basa en intereses co-
munes y obligaciones mutuas, las cuales se potencian sobre la base de la
cooperacin y la amistad.
CONGRUENCIA ENTRE LA LETRA Y LO REAL
Eileen Shapiro aporta tres observaciones para ayudarnos en la necesaria
transformacin cultural, dice: 1. Toda organizacin tiene un juego in-
terno que establece las reglas para sobrevivir y llegar a ser el mejor en su
seno; quien desee cambiar la cultura, deber incluir en su plan el cambio
del juego interno. 2. Las reglas que utiliza el personal para llevar el
timn del juego interno no suelen tener el aspecto de las reglas que com-
prende el manual de estrategia; si se quiere cambiar el juego interno lo
primero ser descubrir las verdaderas reglas. 3. Los que triunfan en el
juego interno no siempre son los que contribuyen en el logro de resulta-
dos; para afinar al mximo el juego, hay que descubrir la forma de en-
juiciar la autntica contribucin de los participantes y recompensar lo
que valga la pena.
LA FUERZA IMPULSORA
Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en ese algo intangible
que es propio de la cultura de las organizaciones exitosas, dicen: Desde
Sillicon Valley hasta Atlanta, desde compaas de tan solo 10 aos de
operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola,
desde alimentos para el desayuno hasta seguros de vida, en todos los ca-
sos en que encontramos grandes realizaciones, hallamos tambin un alto
nivel de energa. Aqu hay una especie de energa, todos la sentimos, de-
clar Doug MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora esta-
dounidense de medicamentos. Hay una energa cintica que fluye a
travs de todos nosotros dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual,
la compaa de seguros de vida ms admirada en Norteamrica.
Agregan Harmon y Jacobs: Qu es aquello tan tangible y palpable que
se aprecia en la experiencia de estas compaas y que, no obstante, no se
menciona para nada en los textos o cursos universitarios sobre adminis-
tracin? La energa, fundamental para toda forma de vida. En donde
hay grandeza, hay abundancia de energa. Muchas personas que han es-
tado en presencia de una gran personalidad han podido ver el aura de
energa intensa que emana de esa persona. La energa ilimitada e incon-
tenible de un Napolen, un Churchill, un Bethoven, un Carnegie, o un
Henry Ford.
Siguen los autores: La energa estimula la innovacin. Ningn otro in-
dividuo ha creado fuentes de tanta riqueza como Toms Alva Edison.
Edison era un trabajador indomable que a menudo pasaba das sin dor-
mir en su afn por producir sus 1.100 inventos patentables y por crear
varias industrias totalmente nuevas: el cine, el fongrafo y la grabacin,
y la industria de los electrodomsticos. La compaa General Electric,
fundada por Edison, es en la actualidad la dcima corporacin industrial
ms grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$
23 mil millones. En 1907, cuando Edison tena 60 aos, la revista Cos-
mopolitan de Hearst le inst a que autorizara la publicacin de su auto-
biografa en una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil quizs con-
sidere este proyecto autobiogrfico, respondi Edison, pero mientras
pueda trabajar 18 horas al da, no pienso perder mi tiempo en eso.
A quin pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inver-
sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya
la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados. Aunque en
Latinoamrica todava es minoritaria, la situacin est rpidamente avan-
zando en la misma lnea del primer mundo.
El punto central es a quin pertenece la empresa?
Pienso que a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su exis-
tencia. De ah que es ms habitual apreciar directorios tcnicos y creativos.
No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece
legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condicin de dueo cuando
la propiedad est muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real
lo tiene la alta administracin.
A quin le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia?
A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los
grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de que la mar-
cha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un
efecto motivador en todas las personas de la organizacin al mostrar inters
por su quehacer.
Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una
reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empre-
sa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. Basta con observar
con detencin a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exito-
sas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innova-
dores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de
diferentes tamaos.
180 JUAN BRAVO C.
NO ES BUENO MANDARSE SOLO

Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda
solo es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes
en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responder-
les a sus respectivos cnyuges.
ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD
Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar
el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura or-
ganizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complemen-
tadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la
misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talle-
res de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizacio-
nes civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos de ac-
cin.
En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no
hay que pagar a los accionistas, adems, tiene beneficios tributarios.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas
sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los dems, muestran
ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posi-
ciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cum-
plen con sus objetivos y si nos proponemos lograr lo mismo en la
empresa de negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que
se dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA).
Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de
las cuales son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con
el previo conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que
permite evitar el enganche con los problemas de los clientes y por en-
de la prdida de objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras slo
comienzan su misin despus de tres aos de preparacin, muchas eva-
luaciones (es normal que se titule nada ms que la mitad de las personas
que comienzan) y prctica. Trabajan en equipos de aproximadamente 12
personas y, tpicamente, los cargos de presidente y secretaria se destinan
a las nuevas integrantes.
Me sorprende la firmeza y motivacin de quienes all laboran gratuita-
mente, adems de la gran efectividad de la organizacin. Slo he visto
la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor, en las or-
ganizaciones comerciales ms evolucionadas.
A propsito, de los juzgados envan a CENFA a personas con conflictos
familiares no graves, con altsimo nivel de xito.
En este captulo nos preguntamos qu es una organizacin?, contesta-
mos que es energa, una forma de interaccin entre las personas. Diji-
mos que la organizacin es un sistema social, con identidad y propsito,
sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satis-
facen sus necesidades individuales.
Agregamos que la organizacin hereda todas las caractersticas de los
sistemas y que permite crear riqueza con equidad.
La organizacin tambin es una forma de redistribucin del poder, permi-
te una descentralizacin de la toma de decisiones a nivel social. Es con-
servadora e innovadora a la vez, tiene lmites identificables, busca tras-
cender, crecer y desarrollarse.
Se reconoce la existencia de la organizacin, de hecho y legal. Tambin
vimos que sta:
Debiera tener una visin de futuro, es pura emocin, la materializa-
cin de un sueo, logrado con la prctica del visionar.
Tiene por finalidad su propio desarrollo en armona con el de los dems.
As trasciende y perdura. El desarrollo es maximizar la creacin de ri-
queza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de
todos los grupos de inters: integrantes, accionistas, proveedores, clien-
tes, Gobierno, comunidad, etc
Es participativa, por lo tanto, la clave son las personas.
Necesita que todos sus integrantes estn ah, con ganas, emocin e in-
tensidad, con todos los sentidos, la mente y el corazn puestos en lo
que hacen.
Tiene identidad, que surge como simple consecuencia de ser un siste-
ma, porque no hay un sistema igual a otro.
Posee una cultura, es decir, interacciones en forma de energa que in-
fluyen sobre la conducta de todos los participantes.
A quin pertenece la empresa? A toda la sociedad, porque todos nos bene-

ficiamos con su existencia. Lo que entendemos por propietarios, o dueos,
lo son del capital invertido y requieren de una justa recompensa. Sin em-
bargo, la empresa es autnoma, como nuestros hijos o hijas, a quienes
concebimos sin pretender ser sus propietarios, porque se trata de vida
independiente.
182 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 11
ALINEAR TODO,
EN BUSCA DE LA ARMONA
Es la belleza de la armona que se logra cuando hay coherencia entre to-
dos los componentes del sistema, los intereses del todo y de las partes
estn en la misma direccin, las seales que enva la direccin coinciden
con sus palabras, hay transparencia y la informacin fluye con facilidad.
Se hace indispensable alinear, no supeditar, el inters personal con el in-
ters de la organizacin. No se trata de producir y producir si la capacidad
de ventas es limitada, ni de vender lo que no se tiene. A travs de la nego-
ciacin buscamos la armona del conjunto.
NEGOCIEMOS! (EXTRACTO)
Un amigo, Isaas Aguayo, exitoso formador y motivador de personas,
dice:
Que al estrechar manos en una cordial despedida,
satisfechos de nuestros mutuos resultados,
nos anime el mismo deseo de volver a compartir momentos
de armona para nuevas negociaciones, porque
De ahora en adelante ya formas parte de mi bienestar personal,
como de quienes comparten labores junto a m,
de la misma forma que yo ya form parte de ti
y de quienes estn junto a ti, bajo el alero de la misma organizacin.
Negociar intereses en la organizacin

En la organizacin, cada persona tiene un propsito independiente y tal
vez diferente de los otros de aqu la necesidad de negociar y alinear
intereses para lograr el propsito del conjunto. Otra necesidad es la com-
prensin de los sistemas que existen al interior de la organizacin y de los
sistemas mayores donde se encuentra inmersa.
Se requiere conocer las motivaciones de las partes y despus negociar,
tcita o explcitamente, para lograr que todos los intereses apunten hacia
el mismo lado. Es una labor fundamental de los gerentes.
Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es fcil darnos cuenta
de esto: si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hici-
ramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el
ptimo. En la empresa, es caracterstico otorgar incentivos de produccin
por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar
de incentivar a producir slo lo que se vende.
CASO DE NEGOCIACIN DE INTERESES

En Xypost, una Empresa de Correo, el gerente y uno de los mensajeros
negociaron el inters que ste ltimo tena en dejar de trabajar y vivir en
alguna parte cerca del mar. El gerente le dijo: si deseas descansar tie-
nes que juntar dinero, as es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja
mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sue-
o, el mensajero acept y hoy es el de mayor rendimiento en la empre-
sa. As, el fuerte inters del mensajero por el ocio le haca ser el me-
jor trabajador.
El inters de las personas puede ser diferente al de la empresa, sin em-
bargo, al ser conocido por los ejecutivos, se puede negociar y llegar a un
buen acuerdo. Si la empresa fabrica zapatos, es perfectamente vlido que
no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero s
puede ser el camino para cumplir con sus propios sueos.
CAPACITACIN POR RENTA
Jaime Carrasco, un amigo gerente en el grupo Velox, me cont que una
de las personas de su departamento se acerc a pedirle aumento de renta,
Jaime le explic que no poda ser por las restricciones presupuestarias.
La persona qued desmoralizada y dispuesta a irse de la empresa. Jaime
le pregunt por el motivo del aumento de renta, la persona le contest
que era para estudiar. As es que Jaime le propuso que la empresa
poda cancelar el curso haciendo uso de la franquicia tributaria para
capacitacin existente en Chile. La persona acept y ahora es una de las
ms motivadas en la empresa.
Sistema de seales
La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a
travs de un sistema de seales. Consiste en un conjunto de acciones con-
cretas claramente alineadas con el objetivo deseado.
Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la limpieza, en lugar
de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de seales: el
ejemplo de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para echar la basu-
ra, alguien encargado de la limpieza, etc tal como ocurre en el Metro de
Santiago, donde siempre est limpio gracias a un sistema de seales.
UNA SEAL REITERATIVA
En un Readers Digest aparece el caso de una seora que pinta una y
otra vez la pared durante la madrugada, despus que en cada noche una
banda de jvenes dibujaba sin esttica ni permiso. Quin gan? La
seora.
184 JUAN BRAVO C.
En caso de una sequa, el mercado se encarga de regular el consumo de

agua a travs del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se enva la
seal de escasez y ahorro.
Dar seales significa alinear intereses y establecer indicaciones segn el
objetivo que se desea obtener. Se parte de la premisa de que las personas
hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos
para ello.
Establecer seales est lejos de dar sermones o de llamar la atencin a
alguien. Es ms, tales conductas deberan evitarse porque precisamente
tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar.
Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas
o absurdas, las personas u organizaciones encontrarn maneras correctas e
incorrectas de no cumplirlas.
CASO DE INACAP
El caso de Juan Carlos Soto, profesor en Inacap, merece un prrafo apar-
te por el mejoramiento general que ayud a lograr en la puntualidad.
Sin sermones y con las puertas abiertas, slo comenz a la hora y los
alumnos fueron ms puntuales.
Los colegas comenzaron a hacer lo mismo y se logr un importante y
positivo cambio en su lugar de trabajo. La situacin anterior era tpica:
los profesores ms puntuales cerraban las puertas y conversaban con los
alumnos que haban llegado a la hora mientras esperaban a los retrasa-
dos
SEALES POCO CLARAS
Tomemos como ejemplo las seales que la autoridad: animadores,
acadmicos, polticos, actores, etc enva sobre el alcoholismo, por
una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a travs de mos-
trarse con un vaso de bebida alcohlica en la mano o participando y
permitiendo la publicidad en la TV., la que ensea con efectividad a los
nios. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, los ni-
os no! Est bien permitir el consumo, porque la prohibicin es reduc-
cin artificial de complejidad, pero de ah a fomentarlo Y es similar
para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil y otros problemas
sociales.
EJEMPLO DE LOS MDICOS
Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos. Partiendo de la base
que el objetivo de la sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar
sanos. Y el de los mdicos? el negocio de los mdicos es que hayan
muchos enfermos! No es culpa de los mdicos, sino de las interacciones,
mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un mdico gana

ms en la medida que hay ms enfermos
Un esquema bien alineado sera aquel donde el negocio del mdico es
la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta pro-
puesta: paguemos a los mdicos lo que hoy gastamos en prevenir y cu-
rar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de
oportunidad lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos.
Sera un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condi-
cin de que estemos sanos! Ahora bien, si tuviramos algn trastorno
de salud, el mdico nos pagara por cada hora que estuviramos enfer-
mos. De esta manera, el diseo del sistema hara que los mismos mdi-
cos motivaran la prevencin de la fsica y mental.
UN INCENTIVO EQUVOCO PARA LA SALUD
Reitero que la responsabilidad no es de los mdicos y lo mismo es
vlido en la mayora de las profesiones es ms, muchos de ellos man-
tienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los in-
centivos equvocos que otorga la sociedad.
EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD
A propsito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace
ms de dos mil aos era pagar los sueldos a los mdicos de la corte
solamente si la familia real estaba sana.
SALUD ADMINISTRADA (MANAGED CARE)
Un excelente avance en la alineacin de intereses en la salud se est pro-
duciendo a nivel mundial con el sistema denominado salud administra-
da. Consiste en que el prestador se hace cargo del riesgo y de la man-
tencin de la salud del cliente, a cambio de un pago mensual fijo. Este
sistema reduce notablemente los costos, incentiva la prevencin, se basa
en redes de atencin, hay un nfasis en la atencin ambulatoria y en el
mismo hogar, se tiene por objetivo el bienestar del cliente y el prestador
se beneficia cuando los clientes estn sanos. Entiendo que hay varias
experiencias comenzando, en Chile conozco el caso de Integra-vida, re-
sultado de una asociacin entre un centro de salud (Integramdica) y una
Institucin de salud previsional (Vida Tres).
En Estados Unidos el sistema ya tiene varios aos funcionando y efecti-
vamente se aprecia una baja en los costos de las cotizaciones de los
clientes, aunque la posibilidad de eleccin se ve limitada.
CASO DE PLASTIMISA
En Plastimisa, una empresa del rubro plsticos, ubicada en las cercanas
de Santiago, ocurra una situacin tpica en los departamentos de man-
tencin: los intereses eran contrapuestos. Por un lado, el inters de la
organizacin era que las mquinas estuviesen buenas y, por otro, el in-
186 JUAN BRAVO C.
ters de los tcnicos era que hubiese mucho trabajo para ellos y el
mximo posible de horas extras, es decir su inters pasa porque hayan
muchas mquinas malas.
Se estableci entonces el siguiente sistema de seales: se tom como ba-
se el costo de la no produccin por mquinas en mal estado, y se ofreci
al grupo de siete tcnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual
su renta subira en aproximadamente cinco veces A condicin que las
mquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajara del monto total
cada hora de mquina detenida por fallas segn una valorizacin que
dependa del tipo de mquina.
As, la nueva renta de los tcnicos qued oscilando entre esos dos valo-
res, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente
que las mquinas estuviesen buenas y la productividad aument.
Ms tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incor-
porar al operario en la mantencin de su mquina y evitar que los arre-
glos fueran superficiales.
CASO DE CREAPLAST
En general, la mayor parte del pago a produccin o a trato, tanto pro-
duce, tanto gana cae en la categora de intereses bien alineados. Por
ejemplo, en Via del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la pro-
duccin de cortinas y otros productos de bao, cambi su sistema de pa-
go desde renta fija a variable, ms precisamente, por unidades buenas
producidas. Adicionalmente, se implement un descuento equivalente al
valor de los materiales cuando el artculo tena alguna falla. Los resulta-
dos fueron que el rendimiento medio subi en un 80%, el ndice de fallas
es prcticamente cero y la renta de los operarios se increment en un
50%.
DISMINUCIN DE LA DELINCUENCIA EN NUEVA YORK
Es impresionante la disminucin de la delincuencia en Nueva York du-
rante los ltimos aos, los crmenes y asaltos han disminuido en ms de
30 por ciento. Qu se hizo? Un cambio de criterio, se abandon la
tesis de que la delincuencia es un producto social originado en la pobre-
za y la marginalidad por lo dems discutible, porque hay evidencia en
contra segn la cual los antisociales son vctimas y los policas repri-
men a personas inocentes de sus actos por una nueva regla emprica:
El delito lo causan los delincuentes. Este cambio signific dar seales
muy claras en el sentido de que no se aceptara el delito. Paradjicamen-
te, la atencin estuvo en las pequeas faltas, como una discusin pblica
o hurtos, logrando reducir esas faltas y los grandes crmenes.
En un artculo del Nueva York Magazine, se lee: En la prctica, la po-
lica fue arrastrada a la impotencia lo absurdo de esta situacin qued
de manifiesto, cuando, en los sectores donde realmente se necesitaba su
presencia, se sostuvo que ni siquiera las unidades mviles deban aso-

marse, por temor a que eso incitara ms violencia Si se trataba de pro-
curar que el ciclo de violencia retrocediera, haba que cambiar el mensa-
je que se enviaba a la sociedad, en particular a aquellos sectores que
vivan en las condiciones ms difciles. A la polica haba que restituirla
a una posicin en la que pudiera ejercer autnticamente su labor.
LA POLICA DE NUEVA ZELANDA
Los policas son pocos, circulan sin armas y se definen como trabajado-
res sociales.
Alineamiento con la cultura de la organizacin

Alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin se hace nece-
sario para lograr adhesin, compromiso y xito.
Podra suceder que se desee hacer cambios en la misma cultura, en tal
caso, igual deberamos saber qu deseamos cambiar.
Por alineacin con la cultura me refiero a la armona total entre todos los
elementos de una organizacin: visin, misin, objetivos, significado,
ideologa central, programa de accin, etc
SENTIRSE CMODO CON LA CULTURA
Collins y Porras dicen: Cuando iniciamos nuestro proyecto de investi-
gacin, conjeturbamos que bamos a encontrar que las compaas vi-
sionarias seran grandes lugares para trabajar (o, por lo menos, mejores
lugares para trabajar que las compaas de comparacin). Sin embargo,
no encontramos que se fuera el caso por lo menos no para todo el
mundo.
Luego comentan el caso de algunas personas que se acomodaron rpi-
damente en Nordstrom y otros no, as es que stos ltimos se fueron.
Continan: Lo mismo es cierto con respecto a muchas de las dems
compaas visionarias que estudiamos. Si uno no est dispuesto a acep-
tar con entusiasmo el espritu de Hewlett-Packard, entonces no debe es-
tar en Hewlett-Packard. Si no se siente cmodo aceptando la fantica
dedicacin de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart
Armona entre los grupos de inters

Los grupos de inters son asociados, que tienen en comn depender de los
resultados de la organizacin. Algunos ms y otros menos, el destino de
todos est unido al de la organizacin.
Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista
no exhaustiva es la siguiente: clientes, colaboradores, accionistas o inver-
sionistas, distribuidores, empresas afines o similares (antes llamadas la
188 JUAN BRAVO C.
competencia), gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras y

proveedores.
En el captulo 24, El sistema de negocios, veremos como interactan
los grupos de inters en beneficio de todos.
LA ARMONA ATRAE
Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que: en la armona se
esconde un poder formidable que permite mejorar la eficiencia, reducir
el desperdicio, minimizar la friccin, aumentar la productividad, elimi-
nar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el entusiasmo y generar
alegra. Pero eso no es todo. La armona tambin tiene la capacidad de
atraer a los clientes y hacer que el mercado venga a la compaa en lugar
de que la compaa tenga que ir al mercado.
Luego preguntan: En qu radica el atractivo de una persona? Contes-
tan que: En la simpata y en el encanto personal, en la energa y en la
armona de la personalidad. Todos sentimos una atraccin natural por las
personas que irradian energa porque nos contagiamos de su intensidad y
deseo de vivir. Si tienen una personalidad alegre y armoniosa infunden
calma, tranquilidad y felicidad a quienes les rodean. Lo mismo sucede
con las empresas. Pensemos por un momento en la compaas a las cua-
les siempre regresamos a las cuales preferimos por encima de otras. Al-
gunas veces es porque el precio ofrecido por una firma es mejor que el
de las otras; algunas veces es porque la calidad es mejor; y algunas veces
es sencillamente porque nos sentimos mejor all y disfrutamos la expe-
riencia.
Todos los grupos de inters necesitan que la gerencia negocie los intereses
particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando en el
largo plazo los asociados tienen intereses muy similares a todos les con-
viene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo diversas
situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones es-
peciales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobre-
stock, impuestos excesivos, etc las que pueden poner en peligro la exis-
tencia de la organizacin.
Consideraremos a cada grupo de inters como si fueran clientes, como
seal de la necesidad de establecer relaciones de confianza, ofrecer buen
servicio e incrementar el nivel de satisfaccin.
Armona en los costos

Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos ingresos que exis-
ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor
agregado a los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos
equitativamente entre diferentes costos, tal como se aprecia en el ejemplo

de la figura 11-1, donde se muestran algunos costos representativos.
Gasto
Ingresos
Gasto financiero (Clientes)
general
Capital Impuestos
Insumos Investigacin
Costos
Direccin Capacitacin
Edificios y
maquinas Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:
Operarios transporte,
trmites,
aseo, .....
FIGURA 11-1. EQUILIBRIO EN LOS COSTOS
El gerente debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos:

los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios equivalentes, los ope-
rarios requieren participacin, capacitacin, estabilidad y buenas rentas. Es
necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de ms
investigacin. Los bancos requieren sus intereses por los aportes financieros
que han permitido hacer buenos negocios. Los dueos del capital exigen
dividendos por su inversin y el riesgo asociado. Los proveedores son nues-
tros socios, as es que los pagos por sus productos y servicios deben ser
oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos da a da
Los proveedores de servicios merecen un prrafo aparte. Qu servicios?
Una lista no exhaustiva es: alimentacin, consultora, trmites, transporte,
cobranza, contabilidad, informtica, publicidad, aseo, prevencin de riesgos,
seguridad, etc Ya sean provistos en forma interna o se encuentren exter-
nalizados, cada uno requiere atencin especial.
MEJOR EVITAR LA GORDURA QUE QUITRSELA
Dice Peter Drucker en su libro Administracin y futuro: La mayora de
nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordu-
ra es bastante ms dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de
costos es como el exceso de grasa.
190 JUAN BRAVO C.
La lnea interior de la figura 11-1, significa que cada costo tiene un nivel
mnimo aceptable, que, cuando no se cumple, pone en peligro la existencia
de la organizacin. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que
le dara el banco, lo ms probable es que decida retirar su capital. Si los
trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarn
rpidamente la empresa. Si no invertimos en investigacin, la empresa no
continuar dando las respuestas que exige la dinmica del medio.
Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe la
armona y se genera una distorsin pone en peligro su existencia. Ocurre
cuando los sueldos y privilegios de la administracin son demasiado altos,
un empresario codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital, los
impuestos comienzan a ahogar una organizacin, un sindicato poderoso
logra concesiones por encima de su productividad, algn proveedor obtiene
condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o los gastos finan-
cieros asfixian a la organizacin...
La empresa sirve a todos sus asociados con equidad, en un juego de mlti-
ples contrapesos. Los clientes, integrantes, inversionistas, proveedores, ban-
cos o el Gobierno, debieran recibir beneficios segn una evaluacin amplia,
que considere todos los intereses.
De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo:
Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad.
Habilidad tcnica, para atender a la misin del negocio.
Capacidad de negociacin, apertura y mucha disposicin al cambio.
Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos

con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin
de utilidades sobre el capital invertido, las cuales son relativamente fciles
de obtener para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se con-
gelan otros costos. Esta vez agregamos parmetros como el nivel de prepa-
racin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, existencia
y flexibilidad del plan general, innovaciones, calidad, apertura, aceptacin
de los contrastes y armona.
BILL GATES CONSERVADOR
A propsito de armona, sabemos que Bill Gates es innovador, se lo ima-
gina conservador? El mismo comenta que tuvo algunos problemas de caja
al inicio y, desde entonces: Microsoft ha tenido siempre flujo de caja posi-
tivo. De hecho, establec una regla: siempre tenemos que tener suficiente
liquidez como para poder llevar adelante la empresa durante al menos un
ao, incluso en el caso de que nadie nos pague. La experiencia de MITS al
hacer que nos encontrramos de pronto sin ningn ingreso me hizo muy
conservador desde el punto de vista financiero, y este rasgo lo conservo

hoy.
CECINAS SAN PABLO
El caso de Bill Gates me recuerda a un empresario chileno conservador e
innovador, Waldo Miranda, dueo de Cecinas San Pablo, empresa que hoy
vende un milln de dlares al mes. Waldo cuenta que desde sus inicios,
cuando el mismo reparta las cecinas en una antigua y pequea camioneta,
destin el 50% de sus ingresos a invertir, en el mismo negocio o en otros.
En este captulo conversamos acerca de Alinear todo, en busca de la
armona. Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coheren-
cia y congruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las
palabras, los intereses personales y comunes, las seales y los objetivos.
Vimos la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organi-
zaciones tienen propsitos diferentes. Una vez que los intereses estn cla-
ros, la gerencia debe mantener la coherencia a travs de un sistema de
seales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y perma-
nentes segn el objetivo que se desea obtener. Dijimos que las personas
hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos
para ello.
Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin y
buscar armona entre los grupos de inters.
La armona entre los costos implica negociar con los diferentes grupos de
inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la empresa.
Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige mucha
fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas demandas y
algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades!, mejores sueldos!,
ms tributacin! Para mantener la armona, la gerencia debera liderar
valores en la relacin con cada grupo de inters, eso contribuir al respeto y
la confianza mutua.
La armona entre los costos totales con los ingresos totales es una cues-
tin bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? Saba que
la mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que
gastaron ms de lo que ganaron?
192 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 12
LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA
De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a bosquejar las grandes
tareas de la gerencia. Algunas ya son tradicionales, otras pueden resultar
novedosas, todas son importantes. Cabe sealar que los compensadores de
complejidad son parte destacada de estas tareas. Mucho de lo que veremos
es profundizar en algunos de ellos.
Sin embargo, hay una gran tarea que surge del estudio de los sistemas y que
es vital: el gerente debe liberar y guiar la energa, tanto de las personas
individuales, como de la organizacin como conjunto. Cada persona es un
mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organizacin
tambin posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente podra pre-
guntarse: cules son sus propiedades exclusivas? o cul es su identidad y
propsito?
En la empresa sistmica, la preparacin de los gerentes es generalizada,
evidentemente conocen de su actividad y adems saben mucho sobre las
personas, estructura de la empresa, procesos, tecnologa y ambiente
por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas.
Entendemos por gerente a la direccin superior de la organizacin,
quien no participa de la operacin regular de procesos o unidades, excepto
en su diseo.
MEJOR GERENTE QUE ADMINISTRADOR
Prefiero el trmino gerente antes que administrador. ste ltimo me da
la sensacin de que est contratado para mantener algo y no para crear.
La palabra gerente es ms apropiada porque lleva implcito el liderazgo.
OTRA DEFINICIN DE GERENTE
Peter Drucker, seala: la definicin correcta de un gerente es alguien
responsable por el desempeo de toda la gente de la cual depende su
propio desempeo.
DIRIGIR ES FACILITAR
Susan Campbell nos ayuda a definir que: Dirigir no significa lograr que
los dems vean o hagan las cosas a nuestro modo. Se trata ms bien de
facilitar el aprendizaje personal y de las organizaciones, de levantar un
espejo ante nosotros y los dems para ver si estamos promoviendo u
obstaculizando el flujo natural del cambio.
OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer las cosas que per-
mita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total
de calidad, produccin justo a tiempo, mantenimiento preventivo total y
participacin de los empleados.
Trabajar con las personas

Un gerente no slo debe estar disponible para escuchar y motivar a sus co-
laboradores, sino que debe llegar a ser fuente de inspiracin para ellos. Si
no, para qu es un lder?
Debera buscar la autonoma de los colaboradores, liberar sus energas y
trabajar en equipo. Asimismo, debe buscar la armona en el trato con los
diferentes grupos de inters.
Un aspecto fundamental del trabajo con las personas es la promocin del
comportamiento tico, particularmente con el ejemplo. El comportamien-
to tico alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organizacin y
su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones
laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos
los grupos de inters.
Centrarse en la misin del negocio

Una misin conocida y aceptada por todos en la organizacin ayuda a la
focalizacin de las energas, teniendo siempre como gua la visin.
En los puntos identidad y propsito del captulo 9, vimos acerca de la
misin. Mayores detalles puede encontrar en el libro Planificacin
sistmica.
NO ES UN TALISMN
Nuevamente la seora Shapiro nos previene de los extremos, dice: Una
declaracin de principios no es un talismn. No posee ms virtud que la
de servir de declaracin pblica del marco organizativo deseado, y por
esta razn, reforzar una serie de conductas anheladas. Sin embargo en
cuanto los mensajes no pasan la auditora de las tres C (contenido, con-
gruencia y credibilidad) la declaracin de principios se convierte en una
parodia de su objetivo original, palabras normales que suenan bien pero
que estn totalmente desconectadas de la autntica estrategia de la em-
presa.
Centrarse en la misin del negocio incluye precisar continuamente los
mercados objetivos y los productos que ofrece la organizacin. Tambin
tiene otras implicancias: rentabilizar cada lnea de productos, aumentar el
194 JUAN BRAVO C.
valor agregado y repensar permanentemente el negocio. Vemoslas ms

en detalle:
Rentabilizar cada lnea de productos
Es responsabilidad de la gerencia rentabilizar cada lnea de productos, de
acuerdo con la misin del negocio. Debera eliminar los subsidios ocultos
y los productos o lneas que no otorgan beneficios. En el fondo, es asegu-
rar que cada persona, proceso y actividad de la organizacin otorgue valor
agregado.
Aumentar el valor agregado
Valor agregado es todo aquello por lo cual el cliente est dispuesto a pa-
gar. Son aditivos o mejoras a procesos, productos o servicios que el
cliente percibe de valor.
Por ejemplo, el desorden en el flujo de produccin agrega costos, pero no
valor, lo mismo con el exceso de stock. La rapidez en la entrega de co-
rrespondencia comercial s agrega valor, lo mismo que incorporar las
herramientas en un mueble por armar o el filtro con repuestos incluidos.
Repensar permanentemente el negocio
Es cuestionarse los enunciados de los problemas y las lneas de soluciones
que se han dado. Es como hacer anlisis de sistemas. Aqu debe cono-
cer y hacer uso de las principales herramientas para la transformacin de
la organizacin
En la cuarta parte del libro veremos en detalle el tema de la transfor-
macin de la organizacin.
Mejorar permanentemente la productividad

Productividad consiste en producir ms, y/o mejor, con las mismas personas
y los mismos recursos. La opcin de producir lo mismo con menos personas
o recursos tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al poco tiempo
pueden volverse en contra de la empresa.
Para mejorar la productividad es importante la preparacin y motivacin de
los integrantes, reforzando aspectos tales como seleccin, capacitacin, am-
biente, tcnicas y herramientas de apoyo, participacin, autonoma, discipli-
na, reconocimiento, vas expeditas de comunicacin, buen trato y ... muchas
innovaciones. Tambin incluye las caractersticas de calidad y seguridad.
Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras
opciones que mejoren radicalmente las variables crticas: costos, tiempo
de proceso, servicio, etc Generalmente esto significa proponer formas
diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser doblemente cuidado-
sos en mantener funcionando lo que tenemos hasta que hayamos hecho

planes piloto de varias alternativas y tengamos la nueva solucin cami-
nando sola.
El incremento permanente de la productividad es parte del mejoramiento
continuo. As es que, ms que una tarea del gerente, su responsabilidad es
crear el ambiente para que los mismos participantes trabajen la productivi-
dad, individualmente y en equipo.
Promover una organizacin inteligente

Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una orga-
nizacin inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algu-
nas caractersticas de lo que podramos llamar una organizacin inteligen-
te:
Trabajan personas autnomas que generan muchas innovaciones. La
comunicacin entre ellos y con el exterior es expedita.
Los procesos son simples y prcticos. Todas las actividades dan valor
agregado y son de mxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-
tencial de la tecnologa.
Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo
lugar. La calidad y seguridad estn incorporadas en el diseo inicial
del proceso. Sus productos son personalizados.
La produccin se adapta a las necesidades de los clientes.
Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el tiempo.
ALGUNAS CARACTERSTICAS DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Collins y Porras sealan algunos patrones recurrentes acerca de las ca-
ractersticas de empresas exitosas y longevas:
La empresa misma es el producto final.
Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el cre-
cimiento de las personas).
Tener una planta ejecutiva hecha en casa.
Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora
continua.
Mantener armona en todo, en particular entre lo clsico y lo nuevo.
La aplicacin de estos patrones significa invertir permanentemente en la

misma organizacin, mejor dicho en los integrantes de la organizacin.
Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una em-
presa duradera. Algunos ejemplos: General Electric, Hewlett-Packard,
196 JUAN BRAVO C.
3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, Wal-

Mart, Procter & Gamble y Coats.
Decidir rpidamente
Una responsabilidad gerencial es tomar decisiones rpidas. Esto es un
desafo de los tiempos actuales, tambin surge de aplicar aquello de que
la solucin ptima es slo una idealizacin.
El costo de oportunidad de no haber tomado la decisin en el momento
preciso, ms los insumos y tiempo invertidos en largos y detallados estu-
dios, no ser ms caro que algn error ocasional?
El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza es por tanteo, es
decir, por prueba y error, ser posible implementar en la empresa al-
guna forma similar a la natural para la toma de decisiones?
Luego de realizar largos estudios y generar completos informes, a fin de
tomar una decisin con la mxima seguridad, la decisin ser oportu-
na?
TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS
En un estudio realizado por acadmicos de diferentes universidades de
Iberoamrica: Cien empresas innovadoras, promovido por el Progra-
ma de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo, y expuesto por Carlos
Vignolo en algunos eventos, se haca un seguimiento a los empresarios
exitosos. Midieron que el tiempo medio para cada decisin era de 46 se-
gundos. Ellos decidan rpidamente, sin pensar lgicamente, aunque
aplicando lo que tenan internalizado, tal vez como consecuencia de una
rica y meditada experiencia.
TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN
Las personas que integran una organizacin toman muchas decisiones
por da. Tomemos como ejemplo al operario de una mquina envasadora
de jugo en polvo, si observamos con detenimiento, veremos que minuto
a minuto est decidiendo: la velocidad de la mquina, detenerla o no por
una falla, tomarse un descanso, comentar algo con un compaero, etc
hasta llegar a varios cientos de decisiones por da. Como son opciones
imposibles de estructurar, la mayor calidad y conveniencia para la em-
presa de esas decisiones, dependen de la preparacin general del opera-
rio y de su percepcin, o cmo se siente, respecto a la organizacin.
Filtrar informacin
Informacin ser para nosotros el conjunto de mensajes que recibe el
ejecutivo y que le sirven para fundamentar sus decisiones. Estos mensa-
jes son de todo tipo: escritos, verbales, visuales, formales, informales y,
sobre todo, internos, en la forma de intuicin. El gerente decide qu in-

formacin desea recibir.
EL PELIGRO DE LA SOBREINFORMACIN
Advierto sobre el peligro de la sobreinformacin, problema mucho ms
grave que su carencia, porque cuando la informacin escasea, al menos
el gerente tiene tiempo para pensar.
Las fuentes ms conocidas de informacin formal para el gerente son:
Estadsticas de sistemas computacionales, son resmenes de ventas,
compras, crditos, etc Generalmente, informacin intil para la toma
de decisiones, porque no est adecuadamente preparada, filtrada y en
muchos casos ni siquiera solicitada por el gerente, simplemente le lle-
ga como subproducto de aplicaciones computacionales! Son conjuntos
de datos histricos semiprocesados cuya utilidad es dudosa. Podran
ser fcilmente reemplazados por un ndice graficado y an esto podra
evitarse!, si el ndice se mantiene dentro de lmites normales.
EL DIOS DE LA INFORMTICA
Pretenciosamente, los constructores de productos de software creamos
saber ms que el gerente, quin se someta, a veces por la fuerza del mi-
to computacional o por desconocimiento, a recibir muchas hojas con es-
tadsticas. En realidad, tampoco haca dao, porque no la usaba.
ndices e indicadores, son mensajes que supuestamente conforman una
radiografa de la empresa en un momento dado. Algunos gerentes
piensan que a travs de ellos se puede dirigir una empresa a control
remoto. A veces se utilizan slo cuando exceden lmites preestable-
cidos, para realizar administracin por excepcin.
De acuerdo con nuestro estudio de los sistemas, los indicadores quitan

ms energa de la que aportan y, a veces, son manipulados para que la
gerencia vea lo quiere ver.
Informacin contable, es la informacin tradicional y estructurada,
fcilmente convertible a ndices. Por su naturaleza histrica, es poco
til en la toma de decisiones.
El ejecutivo tambin recibe mensajes informales en reuniones, consultor-

as, lecturas, conferencias, conversaciones con su pareja, entrevistas con
colaboradores, etc
Se dice que la principal fuente para tomar decisiones es la intuicin, una
forma de emocin que nos indica si estamos o no en el camino correcto.
198 JUAN BRAVO C.
La intuicin?, los mensajes formales?, los informales?, los paradig-

mas del gerente?, los campos morfognicos? Todos ellos tienen su
peso en la decisin final!
Disear sistemas
Para m, el diseo de sistemas tiene relacin directa con una antigua habi-
lidad: la anticipacin. La organizacin es un sistema y, de acuerdo con la
caracterstica de recursividad, est compuesta por sistemas. Son los
elementos de la organizacin, tales como:
Unidades de negocios con alto nivel de autonoma que reportarn di-
rectamente al directorio.
Unidades de servicio que atienden a diferentes procesos o unidades de
negocios: informtica, contabilidad, auditora, etc
Procesos del negocio que apuntan a la misin de la organizacin, co-
mo el diseo de productos o la venta integral. Incluye todo: contacto
con el cliente, despacho, cobranza, servicio posventa, etc
Procesos secundarios que apoyan indirectamente la misin, tal como
el pago de remuneraciones, el uso de las camionetas o la devolucin de
productos.
EL OBSERVADOR TAMBIN ES PARTE DEL SISTEMA

Hay que ser cuidadoso en cuanto a esto de ser observador o diseador
del sistema, porque no hay observaciones objetivas, el gerente, o analista
de sistemas, con su sola presencia, provoca cambios en el devenir de la
organizacin.
En fsica cuntica, cuando se intenta observar el comportamiento de
un fotn (partcula subatmica que permite ver la luz), ste parece
comportarse como una partcula, sin embargo, por sus resultados parece
una onda, es como si estuviera siguiendo dos trayectorias a la vez Tal
parece que se comportara segn como el observador desea verla.
Una vez ms, Margaret Wheatley divulga esta realidad, nos dice: En es-
te universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de noso-
tros mismos. Nuestro acto de observacin es parte del proceso que hace
aparecer las manifestaciones de lo que estamos observando. Las partcu-
las permanecen como manojos indefinidos mientras no las observamos.
Slo entonces se transforman en una cosa. John A. Wheeler, notable
fsico, establece que el constituyente esencial de todo lo que existe en el
universo es el etreo acto del observador-partcipe. El universo, dice,
es participativo. Nosotros, como alguien sugiri, no creamos la realidad,
pero somos esenciales en su aparicin. Evocamos un potencial que ya
est presente. Debido a que en el mundo cuntico las cosas no pueden
existir como fenmenos observables sin nosotros, el ideal de la objetivi-

dad cientfica desaparece.
A nivel de la organizacin, esa relacin observador-partcipe es todava
ms profunda
Si lo que est diseando el gerente es una mquina, entonces slo dar las
respuestas que se esperan que d, es decir, ser predecible y el gerente
deber actuar cada vez que una variable opere fuera de los lmites acepta-
bles. El resultado es que ser como un robot, poco adaptable y sin que
pueda ni remotamente compensar la complejidad del entorno. Este es el
tipo de diseo predominante en las organizaciones que mueren jvenes.
Un diseo sistmico del proceso, unidad o servicio debera contemplar las
caractersticas enunciadas de los sistemas. Slo como una ayuda, repa-
semos algunas:
Autonoma del sistema
El sistema debe funcionar aunque el administrador no est presente, o no
exista, y debe dar sus propias respuestas a los desafos del medio.
Cmo acercarnos a ese ideal? Con procedimientos o con autonoma de
las personas? Ambas! Los procedimientos deben existir y estar en
permanente perfeccionamiento, porque son resultado del aprendizaje
comn. Las personas deben tener amplia autonoma y sus decisiones de-
beran estar por sobre los procedimientos.
Ntese que hablamos de acuerdos o procedimientos, no reglas o normas.
La palabra acuerdo da la idea de consensualidad por un lado y de flexibi-
lidad por otro.
Si el acuerdo dice que los despachos son en 24 horas y el bodeguero ve
que puede hacerlo antes, lo har. Asimismo, si estima que hay un dificul-
tad que a su juicio lo amerita, postergar la entrega, con los debidos avi-
sos para no caer en incumplimientos arbitrarios. Aceptar que la decisin
del momento puede ser distinta del acuerdo es compensar complejidad y
no invalida el acuerdo, todo lo contrario, lo enriquece cuando luego se
hace una revisin y se perfecciona a la luz de la experiencia.
Intentar la locura de hacer cumplir una regla a todo evento es ignorar la
complejidad.
Qu hacer en caso de?
Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cmo hacer algo o nos anticipa-
mos a una crisis, estamos diseando procedimientos. Estos son buenos en
s, el problema se produce cuando se rigidizan o burocratizan. A veces se
hace referencia a una crisis como punto de quiebre, en el sentido de que
200 JUAN BRAVO C.
se produce el trmino de un camino y el inicio de uno nuevo, en otra di-

reccin, probablemente despus de elegir entre varias vas alternativas.
Las crisis son las situaciones donde se rompe la normalidad de un pro-
ceso: ventas muy bajas o muy altas, falla de un computador, cortes de
electricidad, uso de nuevas tecnologas, etc A veces se decide impulsi-
vamente las acciones a tomar frente a un quiebre, decayendo en mucho la
calidad de las soluciones, esto es apagar incendios!
Lo que ahora se propone es anticiparse al quiebre y, despus que ste se
produce, obtener retroalimentacin para perfeccionar el procedimiento.
Estas previsiones no molestan cuando todo est normal, porque son invi-
sibles mientras no se las usa.
El diseo de procedimientos se hace participativamente y siempre las per-
sonas estarn sobre la norma, es decir, pueden decidir algo que les parez-
ca mejor. El procedimiento les provee del rendimiento mnimo.
El diseo de los sistemas se apoya en este caso en procesos claramente
identificables que deben estar permanentemente actualizados para conser-
var su efectividad.
El diseo del sistema vendra a ser una especie de red para capturar co-
nocimiento, porque significa anticiparse y definir caminos alternativos
frente a las crisis. La humanidad, experiencia, habilidad tcnica, tradicin
y sentido comn se conjugan para plantear y refinar permanentemente los
cursos de accin futuros, obtenindose una capitalizacin de inteligen-
cia al interior de la organizacin. De esta manera, la organizacin da
respuestas rpidas y efectivas a los acontecimientos internos y externos,
maximizando los beneficios o reduciendo las prdidas, segn sea el caso.
AVANZAR HACIA EL ENTENDIMIENTO
No pretendo que se asfixie por el sobreordenamiento, mi intencin es
ayudar a dar mayor sentido comn a la toma de decisiones, un mnimo
equilibrio que permita acumular experiencia transmisible o conoci-
miento. De esta manera usted tendr la posibilidad de alcanzar una altu-
ra mayor: el entendimiento. Por ejemplo, todos los integrantes de la
empresa saben que hacer en caso de incendio? Se ha hecho alguna
prctica?
Flexibilidad
El diseo debe ser tan flexible que se adapte a mltiples situaciones del
entorno. Lo que ms ayuda aqu es la autonoma y excelente preparacin
de las personas que integran el sistema.
Por supuesto, todas las partes mecnicas o computacionales deben poseer

la flexibilidad necesaria para soportar cambios rpidos.
Autorregulacin
Un sistema autorregulado incorpora en su diseo medios para mantener
automticamente las variables crticas dentro de valores deseados, ya sea
el tiempo de despacho, el nivel de calidad o el volumen de prdidas.
Cmo se logra? Con los acuerdos del punto anterior y con la participa-
cin total de las personas, porque los participantes son los mantenedores
del sistema.
Una pregunta sera posible exponer en un mural el diseo del sistema
y as lograr la participacin de los interesados? S, y resulta muy bien
Un sistema autorregulado:
Se adapta al cambio, no se queda slo en las respuestas preestableci-
das, sino que tambin ofrece otras.
Todos quienes lo integran tienen algo que decir.
Tiene mejoramiento continuo incorporado.
Autoorganizacin
Significa que el sistema se organiza solo. La organizacin hace uso de
un servicio, interno o externo, sin preocuparse de su organizacin. Los
integrantes del sistema ahora debern buscar las mejores formas de orga-
nizacin. Una caracterstica de equipos autoorganizados es que sus rentas,
privilegios y logros, estn alineados con los objetivos de la empresa.
Cuando la autoorganizacin es interna, hablamos de equipos autodirigi-
dos o grupos autnomos de trabajo. Tambin existe algo de autoorgani-
zacin, al delegar la labor en un encargado, quien recibe solamente el
objetivo y acta en consecuencia.
La autoorganizacin externa significa contratar el servicio, esto es, exter-
nalizar (outsourcing). Qu se puede contratar? Todo aquello que es ac-
cesorio respecto a nuestro negocio: alimentacin, aseo, transporte, etc
A veces, se externalizan incluso procesos vitales del negocio, llegando a
tener una organizacin virtual, prcticamente sin infraestructura.
Es complicado estar malo?
En esencia, la mayora de las cosas son sencillas, no en el sentido de la
variedad de posibilidades que estn ligadas a un cierto evento, sino en
cuanto a la filosofa de diseo, cmo nos maravillamos con la forma
hexagonal de las celdas en las colmenas de las abejas! Hoy, sabemos que
202 JUAN BRAVO C.
las montaas, nubes y flores siguen en su diseo las normas del caos: una
simple infinitamente repetida. Realmente, la sencillez en el diseo de un
sistema que funciona da una idea de la efectividad del sistema. De aqu la
duda en cuanto a la calidad de soluciones muy complicadas.
UN DISEO COMPLICADO
En una empresa cuyo nombre no recuerdo, el bodeguero actualizaba las
cartolas de inventarios y, como a veces se producan errores, el gerente
decidi que su secretaria actualizara cartolas de stock paralelas, para lo
cual estableci horas de uso de los documentos de entrada y salida de
productos. Adems, comenz a verificar personalmente el inventario
fsico usted cree que result? No! Porque el diseo era confuso y
el gerente se hizo partcipe de la operatoria del proceso.
En este captulo revisamos las responsabilidades de la gerencia, comen-
zando por aquella de liberar y guiar las energas de las personas y de la
organizacin. El gerente debe trabajar con las personas, promover el
comportamiento tico y ser una fuente de inspiracin
Vimos que deba centrarse en la misin del negocio, rentabilizar cada
lnea de productos, aumentar el valor agregado y repensar permanente-
mente el negocio. Tambin deba aumentar permanentemente la producti-
vidad y darle inteligencia a todas las partes y acciones de la organizacin.
Decide rpidamente y toma decisiones con base en variadas fuentes: in-
tuicin, mensajes formales e informales, su propios paradigmas, los cam-
pos morfognicos, etc
Respecto al diseo del sistema u organizacin, deba considerar:
Autonoma, con base en la propia autonoma de las personas y en defi-
nir procedimientos. Las decisiones de las personas estn sobre los pro-
cedimientos. Sealamos que sera una locura intentar cumplir una regla
a todo evento.
Qu hacer en caso de? Cada vez que hacemos un acuerdo sobre
cmo hacer algo o nos anticipamos a una crisis, estamos diseando
procedimientos. Sin ser obligatorios.
Flexibilidad, para que el sistema se adapte al cambio.
Autorregulacin: equilibrios y mejoramiento continuo.
Autoorganizacin: grupos autnomos de trabajo y externalizar.
Concluimos que, en esencia, las cosas son sencillas, como los diseos que
hace la naturaleza
CAPTULO 13
ORIENTACIN AL CLIENTE
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumpli-
mos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo
que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses, com-
prender su negocio y ver cmo podemos aportar a su misin. As podremos
conversar en su idioma y satisfacer sus necesidades
Este captulo es un resumen de lo expuesto en la seccin del mismo
ttulo en el libro Reingeniera de Negocios.
EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIN
Por ejemplo, conoc a varias empresas de digitacin de datos, en tarjetas
perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo
que consideraban su negocio y quebraron. Simplemente omitieron que
ya no haba clientes con la necesidad que ellos saban atender. Si hubie-
ran tenido alguna orientacin al cliente, habran apreciado que: ste, ten-
a nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos y que
podran haber satisfecho
Es destacable que algunas empresas de digitacin se adaptaron y sobre-
vivieron. Sin embargo, la mayora de las nuevas necesidades relaciona-
das con el procesamiento de datos fueron cubiertas por nuevas empre-
sas.
La orientacin al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-
ron de comprarnos y los clientes potenciales, tambin conocidos como no
clientes.
A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandonaron?,
cuntos son? y cul es el perfil de los clientes potenciales?
TENER AL CLIENTE COMO FAN
Philip Kotler es considerado uno de los expertos mundiales mejor califi-
cados en el mbito del marketing. Ha publicado varios libros y recibido
numerosos reconocimientos.
En una conferencia realizada en Chile, Kotler destaca la necesidad de re-
tener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar de su ne-
gocio, enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los
productos personalizados. Innovar y conocer la marcha de la competen-
cia. Manejar mltiples equipos: de procesos, proveedores, clientes, pro-
204 JUAN BRAVO C.
ductos, etc Realizar planificacin continua y simulaciones. Aprove-

char la potencialidad de la tecnologa de informacin, crear mltiples
canales de distribucin, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de me-
diano y largo plazo, priorizar el marketing de nichos, ofrecer ofertas
flexibles, agregar valor y prepararse para el futuro.
Algunas citas del Dr. Kotler: las compaas prestan mucha atencin al
costo de hacer algo, deberan preocuparse ms del costo de no hacerlo,
las compaas que tienen conquistados el corazn y la mente de las per-
sonas inevitablemente aventajarn en utilidades y en el mercado.
Seala la urgencia de enfrentar el desafo de la globalizacin y del cam-
bio veloz de los mercados, transformndolo en una oportunidad que
puede ser explotada en empresas organizadas como un conjunto de ne-
gocios encabezadas por ejecutivos con espritu empresarial. Pregunta
si, adems de cumplir con su misin especializada, todo empleado de la
organizacin en contacto con los clientes es competente, corts, alegre,
creble, confiable y tiene buena capacidad de reaccin Para terminar,
habla de deleitar al cliente y tenerlo como fan.
LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA
A propsito, saba usted que la primera venta es la segunda venta?
La primera fue solamente para probar.
Escala de satisfaccin del cliente
El grfico que se muestra en la figura 13-1, es una adaptacin de un diagra-
ma desarrollado en Japn por el Dr. Kano, investigador en el rea de calidad
total. Proporciona una visin de conjunto sobre la interaccin de la organi-
zacin con el cliente.
El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente,
desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior,
pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa
la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la
derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera
de los tres tipos de rendimiento: bsico, comparativo e innovativo.
+1 deleitado
Satisfaccin del cliente
RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTO

COMPARATIVO
baja 0 satisfecho alta
Excelencia en la ejecucin
RENDIMIENTO BSICO
-1 insatisfecho
FIGURA 13-1. ESCALA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
En la figura 13-1, apreciamos que la lnea de rendimiento bsico (calidad)

slo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecu-
cin. A su vez, la lnea de rendimiento comparativo sigue una distribucin
lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el cliente pase del
nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior
es el rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en un nivel por sobre
la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpidamente al nivel de
tener clientes deleitados, con un relativo poco esfuerzo en la excelencia de
la ejecucin.
La orientacin al cliente considera a todos los grupos de inters como clien-
tes. Para un proveedor o accionista: cul es el rendimiento bsico, compa-
rativo e innovativo? Para un trabajador: sabe usted cules son sus expecta-
tivas?, sabe lo que el medio le ofrece?, cmo lo sorprendera? Si llega-
mos a tener trabajadores deleitados, tambin tendremos mxima productivi-
dad.
El grfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar a las inter-
acciones personales: pareja, hijos, amigos, etc
LEONARDO DA VINCI Y LA ORIENTACIN AL CLIENTE
Son tan intuitivos los tres tipos de rendimiento de la orientacin al clien-
te que existen desde siempre. Hay evidencia de que Leonardo Da Vinci
los ocup con xito hace 500 aos, cuando, al querer abandonar Floren-
206 JUAN BRAVO C.
cia para vivir en la corte de Francesco Sforza, seor de Miln, le enviara

una carta donde expresaba: Adems de abrir canales, construir diques,
baluartes, inventar las ms extraas e inauditas mquinas de guerra,
carros armados, caones para hacer granizar piedras sobre el enemigo,
, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en
dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangn con nadie en el
mundo,... Tambin agrega que ha estudiado el trabajo de otros maes-
tros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
Dejemos como un ejercicio descubrir como se manifiestan en su carta
los rendimientos bsico, comparativo e innovativo.
QU ES LA CREATIVIDAD?
En un evento sobre creatividad, Humberto Maturana pregunta qu es la
creatividad? y se responde: es un regalo. Porque cada ser humano es una
creacin nica y original, en consecuencia, lo que de l se genere ser
original y los dems le regalarn la creatividad por ser autntico. Le
dirn: felicitaciones por ser tan creativo! Qu linda tu creacin! Cmo
pudiste hacer algo tan bello!
Agrega que la creatividad no sera nada especial si todos la dejramos
fluir en la colaboracin, sin estar encadenados a la imagen o la depen-
dencia, entre otras distorsiones al ser humano. Cuando la preocupacin
es cuidar la imagen, estamos copiando a otros y no hay creatividad; en la
dependencia se niega la persona, satisfacemos el gusto de otro y no hay
creatividad. La persona creativa tiene mirada abierta, explora, es co-
herente y vive el presente, slo hace lo que tiene que hacer y cultiva
su propio jardn.
USOS DE LA CREATIVIDAD
Edward de Bono se refiere a los usos de la creatividad:
Mejoramiento continuo, menciona que una virtud de la cultura japo-
nesa es preguntar Qu anda bien? Y ah ponen el acento de mejora-
miento.
Resolver problemas, son situaciones complejas y crticas que afectan
por sorpresa a la organizacin. Son puntos de quiebre.
Detectar oportunidades, podemos hacernos algunas preguntas:
cmo le sacamos partido a lo que tenemos?, cul es nuestra habili-
dad central?, cmo integramos valores? Menciona ejemplos: Ford es
ms que autos, es seguridad, estacionamiento y financiamiento.
Planear el futuro, dice que el futuro es discontinuo: la mquina de
escribir servira slo para gente ciega, el bolgrafo sera usado slo
por pilotos en vuelo, la cantidad de computadores en el mundo sera
de 54 (hoy, solamente Boeing tiene 80.000 computadores).
Motivacin, la creatividad es una finalidad en s, porque permite que

las personas sean ms humanas y usen su cerebro adems de sus ma-
nos.
Lo recomendable para la organizacin es desarrollar los tres tipos de ren-

dimiento, buscando la armona del conjunto de rendimientos.
Rendimiento bsico
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o
servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, redu-
cimos los motivos de insatisfaccin del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,
qu tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequea camioneta?
Depende de las expectativas habiendo pagado cincuenta mil dlares por
un Mercedes-Benz, si notramos una pequea vibracin al pasar los cien
kilmetros por hora, es posible que nos sintamos engaados. A su vez,
podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de siete
mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada
litro de combustible.
GESTIN DE CALIDAD TOTAL
Una vez ms, Eileen Shapiro nos advierte sobre la polarizacin, esta vez
respecto a la gestin de calidad total, nos dice: Los negocios funcio-
nan, bien o mal, a travs de complejas interrelaciones entre distintas per-
sonas y mltiples mecanismos operativos: sistemas, procesos, medidas,
polticas, recompensas, estructuras, convicciones, valores y estrategias.
La adopcin del planteamiento de gestin de calidad total crea cambios
en todos los mecanismos mencionados; si se utilizan correctamente, los
cambios contribuirn a intensificar la satisfaccin del cliente y a sacar
provecho de ello. Ahora bien, quien considere, como es mi caso, que
nadie conoce a priori la forma en que su propia organizacin puede lle-
var a cabo tales cambios, no puede esperar que una respuesta de libro
sea satisfactoria. En este caso, la mejor forma de abordar la gestin de
calidad total ser a travs de un proceso iterativo, en el que uno aprende
de lo que los dems han llevado a cabo, establece cambios en su propia
organizacin, va adquiriendo conocimientos sobre la marcha, corrige el
curso e impone ms cambios.
208 JUAN BRAVO C.
Rendimiento comparativo
Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen em-
presas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La fina-
lidad es aplicar esas buenas ideas a la relacin con nuestros clientes.
Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones,
formales e informales, donde participan todas las personas de la organiza-
cin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Escuchar a los clientes.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc
Rendimiento innovativo
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un po-
co ms de lo que l espera. Es pura creatividad aplicada.
Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar
junto con la mquina o la excitacin de los nios con la lmina que
viene en su paquete de papas fritas.
El cliente valoriza tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre
el costo de la eventual innovacin y hasta es posible que nos perdone al-
guna cada transitoria en el rendimiento bsico.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros.
As es que nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proce-
so permanente y regular de innovaciones.
DAR LA YAPA
Yapa viene de la voz quechua: yaponi, que significa aadir. Se define
generalmente como un plus sobre la compra, una atencin del vendedor
hacia el cliente. Recuerda el trmino? La yapa fue alguna vez como
una institucin, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms, como
cuando compra un kilo de tomates y recibe de regalo una manzana. Era
algo que surga en forma natural, con cario, no como la aplicacin de
una receta.
Mi testimonio puede ayudar: a los quince aos me ganaba la vida en una

verdulera. Sin saber siquiera que exista el marketing, la orientacin al
cliente o algo llamado administracin, practicaba en forma instintiva el
dar la yapa a las clientas: una fruta, algo de albahaca, un alio o un kilo
con ms de mil gramos la verdulera estaba siempre llena y las clien-
tas eran leales. Tambin sin mayor reflexin o bsqueda de logro, me
pareca evidente que as fuera.
No quisiera reducir la yapa a algo tan simplista como una receta del
xito, tambin haban otros hbitos igualmente instintivos y, ahora me
doy cuenta, efectivos!: calidad de los productos, claridad en los dineros,
un local ordenado, cortesa, buen trato, alegra (un juego con las mismas
clientas consista en sacar las cuentas mentalmente), compartir, etc Un
poco como lo hacen los nios cuando juegan a los negocios.
En este captulo revisamos brevemente la orientacin al cliente, en el
sentido de entenderlo y comprenderlo, para ver cmo podemos aportar en
la satisfaccin de sus necesidades, hasta que est deleitado y sea fan de
nuestros productos o servicios.
Concretamente, vimos que podemos trabajar en tres tipos de rendimiento:
bsico, comparativo e innovativo.
Rendimiento bsico es calidad, consiste en satisfacer las expectativas
del cliente.
Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede en el medio, lo que

resulta en otras empresas y que podemos aplicar en la nuestra. No se
trata de hacer espionaje, hay muchas formas de obtener esa informa-
cin: ferias y exposiciones, escuchando a los proveedores y a los clien-
tes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc
Rendimiento innovativo es darle al cliente ms de lo que l espera. Es

la yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, as es que
orientamos los esfuerzos a implementar un proceso permanente de in-
novaciones.
Ms que privilegiar uno u otro tipo de rendimiento, lo ideal es lograr ar-

mona en el trabajo conjunto en calidad, comparacin e innovacin.
Estos rendimientos deberamos aplicarlos a todas nuestras interacciones:
familiares, laborales, etc as podemos incrementar la satisfaccin de
quienes nos rodean cultivar nuestro propio jardn, como dice un anti-
guo dicho alemn y, en consecuencia, la nuestra
210 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 14
ACERCA DEL CAMBIO
Un aspecto fundamental de los sistemas es que no hay partes aisladas,
todas estn profunda e invisiblemente entrelazadas. Por eso es que todo
cambio en una parte afectar a todo el sistema independiente de que
ese cambio sea una adaptacin a un estmulo del medio, o una innovacin
generada en su interior.
Comencemos por ver que sucede con el cambio en sistemas que estn
funcionando
El cambio en sistemas que funcionan

Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversin en
organizacin, ya que parte de la energa que el sistema ha tomado del
exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus compo-
nentes. Esto significa que un sistema con funcionamiento correcto, es una
joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus aspere-
zas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cam-
bios bruscos, porque se arriesga la destruccin de la joya.
Qu significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas
adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construccin.
Sin embargo, puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologas,
necesidad de incremento drstico de la productividad u otras causas, igual
sea necesario introducir grandes cambios en el sistema, en tal caso, la
recomendacin es construir la nueva solucin y probarla exhaustivamente
antes de reemplazar la solucin anterior. Me permito estos comentarios
porque he visto casos en que una solucin antigua se desmantela antes de
tener la nueva en funcionamiento a veces, eso se demora o nunca suce-
de con costos tan altos que arriesgan la existencia de la empresa.
Un poco de esto sucede, a veces, cuando un nuevo ejecutivo encuentra
que su predecesor haca prcticamente todas las cosas mal, as es deja de
lado sus aportes y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal imple-
mentadas. Normalmente, es preferible mejorar poco a poco la labor de
los predecesores.
Asimismo, en el rea social, cuando deben introducirse cambios, estos
deben ser graduales, cuidando que el bien comn vaya siempre en aumen-
to.
CAMBIO GRADUAL
En el libro Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica
de 1988 me permit poner un ejemplo extravagante: imagnese el lector
lo que sucedera si, en un breve perodo, en la Unin Sovitica se intenta
pasar a un estado capitalista. Sin ninguna intencin premonitoria, en los
aos siguientes vino la desaparicin de la Unin Sovitica y la transfor-
macin acelerada de Rusia hacia un estado capitalista, con enormes cos-
tos para su gente
Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse
a la brevedad alguna solucin que resuelva el problema principal y luego,
a travs de pequeas correcciones, ir afinndolo cada vez ms es lo
que proponen la tcnica por prototipos y la tcnica de sistemas piloto.
Cambios de primer y segundo orden

En sicologa se habla de cambios de primer y segundo orden. Los de
primer orden son cambios menores de adaptacin a las circunstancias de
la vida que todos debiramos hacer en forma habitual. Los de segundo
orden son cambios radicales, como los que a veces hacemos despus de
una crisis o cuando recurrimos a la ayuda de terapeutas.
En la organizacin tenemos las misma opciones: cambios de primer or-
den, menores y continuos en pro del perfeccionamiento del sistema, es
algo razonablemente seguro.
Los cambios de segundo orden son radicales, bien planeados y habindo-
se asegurado que funcionan en la realidad de la organizacin. Especial-
mente la participacin de todos los involucrados, como equipo, aumenta
razonablemente la probabilidad de un resultado exitoso. De lo contrario
es una apuesta temeraria.
Desde el punto de vista de sistemas, se puede decir que la autorregulacin
permite cambios de primer orden, pequeos, para la mantencin del equi-
librio homeosttico. Asimismo, la autoorganizacin deja a los sistemas
en libertad para efectuar cambios de segundo orden, los que pueden ser
tan grandes que lleguen a generar nuevos puntos de equilibrio.
Pueden realizar grandes cambios los integrantes del sistema? General-
mente, se requiere de estmulos externos, tales como reorganizaciones,
consultoras o crisis, para provocar cambios mayores en un sistema. No
obstante, estos tambin pueden nacer en su interior. Por ejemplo, qu les
contestara usted?, gerente general, a las cuatro personas de su equipo de
compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen:
lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra
rea significara ahorros por dos millones de dlares anuales para la com-
212 JUAN BRAVO C.
paa, las tareas que estamos desempeando pueden ser externalizadas.

Recomendamos eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos
estratgicos con nuestros principales proveedores, qu hara con
ellos?
Todo esto no significa quedarnos quietos o slo en el mejoramiento con-
tinuo, sino que debemos lograr un equilibrio dinmico entre estabilidad y
cambio. Entre los cambios de primer y segundo orden.
En todo caso, la idea es obtener un avance consistente, un proceso conti-
nuo de cambios. Porque dice el refrn popular: Si uno sigue haciendo
las mismas cosas de siempre obtendr los mismos resultados de siem-
pre. En realidad, debera decir resultados cada vez peores, porque al
hacer las mismas cosas, se cae en la entropa, en la trampa de la inteligen-
cia que resulta de repetir un xito pasado.
CUIDADO CON ESO DE JUGRSELA
Generalmente consiste en que muchos asumen riesgos temerarios e in-
necesarios en pro del beneficio de uno solo. Es como una discurso que
incita a cambios temerarios y mal planeados. Como cuando se empren-
de un negocio sin el debido respaldo y se toman compromisos que real-
mente no se sabe si se podrn cumplir.
Equilibrio interior y exterior respecto al cambio

Es un principio sistmico que para absorber el cambio externo debe produ-
cirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producen desajustes
y dificultades de adaptacin que rpidamente llevarn el sistema hacia la
entropa y la muerte.
En la figura 14-1, simbolizamos con un crculo el sistema y con una barra
la interaccin entre ese sistema y su entorno. Imaginemos la barra como
una regla de colegio: no es totalmente rgida, porque se dobla un poco
mientras aplicamos fuerza en uno de los extremos, cuidando de no que-
brarla, y vuelve a su forma original cuando dejamos de aplicar esa fuerza.
FIGURA 14-1. EQUILIBRIO DINMICO
En la figura podemos apreciar que la barra tiene un pivote en el centro.

Entonces, para lograr un cambio real, ambos extremos de la barra deben
moverse al mismo tiempo. Si uno solo de los extremos se mueve, se pro-
duce una tensin que provocar el rompimiento del sistema o que vuelva
a su lugar de origen despus que la fuerza deje de operar. Es lo que suce-
de con un cambio en el entorno, que la organizacin no quiere aceptar, as
es que nada hace, la barra queda doblada en una sola parte y la empresa
corre riesgo de quebrar.
En esta comparacin, el cambio se produce cuando la barra llega a una
nueva posicin, lograda por movimientos equivalentes en los dos extre-
mos. En el ejemplo, significara que la empresa hizo los cambios necesa-
rios para adaptarse al medio.
Tambin funciona a la inversa, cuando la organizacin hace una innova-
cin, provoca cambios en el medio.
Este principio est siempre presente para conservar o restaurar el equili-
brio: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o
innovaciones internas
Es decir, para que un cambio se arraigue, deben producirse acciones per-
manentes en su mbito y en el entorno. Algunos ejemplos:
Un cambio de conducta que se desee provocar en ciertos colaboradores
slo resultar con un cambio equivalente de la gerencia.
Un cambio de gerencia desde un estilo autoritario a uno participativo
slo resultar con una preparacin de los colaboradores.
214 JUAN BRAVO C.
EL SHOCK DEL FUTURO

El conocido futurlogo Alvin Toffler, en su libro El shock del futuro,
nos dice: lo que afect a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a
todos debido a la interdependencia total Resistir el cambio? Es no
ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo El problema del
cambio es ms su velocidad que su direccin El tiempo es relativo y
para los mayores transcurre ms rpido porque, digamos, un ao en 50
es el 2% de la vida y un ao en 5 es el 20% de la vida
Agrega que debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios
rpidos, si no, al vernos sobrepasados se nos produce una sobrecarga de
los sistemas squicos y fsicos de adaptacin, lo cual afecta especialmen-
te el proceso de toma de decisiones
EL CAMBIO EN LOS NIOS
Cambio y aprendizaje estn ntimamente ligados. Para entenderlo, lo
mejor es ir a la raz, a los nios
Robert Siegler dice que ha comprobado cmo en el desarrollo del nio,
el cambio es un proceso continuo. Agrega que un tipo de descubri-
miento muy importante es que, en cada momento, los nios poseen mu-
chas maneras diferentes de pensar, en vez de pensar de una sola forma
sobre un cierto concepto. Ellos realmente piensan de varias formas
Otro tipo de descubrimiento muy interesante, es que desafiar a los nios
a explicar los razonamientos de otras personas que saben ms que ellos,
es una excelente manera de promover el aprendizaje creativo.
Proceso de innovaciones
Entendemos por innovacin algo diferente que se genera al interior de la
organizacin y que afectar al medio, produciendo cambios de diferente
ndole: nuevos hbitos en los consumidores, otras formas de interaccin,
tal como sucede con las comunicaciones, etc
Lo que buscamos es que estas innovaciones se transformen en un proceso
permanente.
El proceso permanente de innovaciones apunta al desarrollo de una acti-
tud donde los mismos involucrados estn constantemente ensayando nue-
vas formas de hacer las cosas. Esto presupone la aceptacin del error
como forma de desarrollo y la conviccin de que cualquiera puede hacer
grandes aportes, dejndose de lado la distincin de personas de clase A o
B.
Generalmente, se hace una distincin entre pequeos y grandes cambios,
a los primeros les llamamos mejoramiento continuo y a los otros reinge-
niera. Para nuestros efectos, esa distincin es innecesaria, porque supo-
nemos que todos los integrantes pueden ayudar en cualquier tipo de cam-
bio, lo que nos importa es la regularidad, no el tamao del cambio. Y
cmo lo hacemos? Principalmente con el fomento de la creatividad, par-
ticipacin y trabajo de equipo.
Si verdaderamente aplicamos el concepto de que la organizacin es un
conjunto de personas con una misin comn, entonces, quienes all labo-
ran no tendran que defender la existencia de un departamento o evitar la
automatizacin de un proceso, porque si eso es bueno para la organiza-
cin, es bueno para ellos, y si hay costos que pagar, los pagan todos por
igual, evidentemente, en un contexto en que los beneficios del cambio son
mucho mayores que su costo. La diferencia se centra en que estos benefi-
cios no quedan en manos de algn grupo de poder, sino que son compar-
tidos equitativamente.
NO SE ANALIZA, SLO SE VE QUE FUNCIONA
Nalebuff y Brandenburger comentan el caso de Robert Taylor, creador
de la conocida mquina de jabn lquido, dicen: A Taylor no le daba
miedo experimentar. En slo una primavera, sac setenta y ocho nuevos
productos. Es la estrategia de la prueba de los espagueti: se lanzan cosas
contra la pared a ver cules quedan pegadas. Tom Peters la llama anti-
estrategia: no se analiza, slo se ve que funciona y se hace ms de
eso Es la mismo que hacen las empresas fabricantes de relojes en
Japn
Adaptacin al cambio
Entendemos por adaptacin al cambio la necesaria reaccin al interior de
la organizacin como consecuencia de algn cambio en el entorno. Ejem-
plos de adaptacin al cambio seran el surgimiento de una nueva tecno-
loga que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos
servicios que ofrece una empresa afn.
RESPONDER A LA INESPERADO
Robert Kriegel nos indica que: usted no puede controlar lo inesperado,
pero s puede controlar su respuesta a lo inesperado.
INNOVACIN Y ADAPTACIN EN LAS PERSONAS
Dice Alvin Toffler: la movilidad de los ciudadanos de la era del cono-
cimiento es total, cambios rpidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez
ms habituales Estamos presenciando un derrumbe de la jerarqua y
un incremento notable en la comunicacin lateral La diversidad nos
obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas.
216 JUAN BRAVO C.
El anlisis de sistemas tiende al cambio y este es un punto crtico, por-

que a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas lneas
de este texto en la adaptacin al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como estn, es el instinto de conservacin del sistema, la homeostasis.
Adems, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fisiol-
gicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estriles, ahora puede orientar su energa
con variadas herramientas. Las principales y de carcter permanente son
la educacin y autonoma, adems de las acciones concretas antes y du-
rante la realizacin de un proyecto especfico: anticipacin, participacin
y compromiso, entre otras. Vemoslas ms en detalle:
Educacin: significa que las personas verdaderamente aprenden a dar
mejores respuestas ante los desafos de la vida, tiene que ver ms con
el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conoci-
miento de materias especficas. Conduce inevitablemente a los cam-
bios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es
cambiar.
Autonoma: cuando existe verdadera autonoma, el inters de las per-

sonas est centrado en la productividad de su labor y no en la manten-
cin de privilegios fijos.
Alineamiento: del cambio propuesto con la cultura de la organizacin,

su misin, el inters de las personas involucradas, las necesidades de
los clientes y de los dems grupos de inters y, especialmente, con el
bien comn.
Anticipacin: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla

poco a poco en la perspectiva de quienes resultarn afectados. En el
mbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el
cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en co-
laboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar
sus opiniones.
EL APOYO EN CASO DE CAMBIOS

Cuntas veces hemos efectuado cambios sin haber preparado a quie-
nes viven con nosotros? Cuando se hacen cambios en una familia, los
afectados deben ser preparados. Por ejemplo, un error tpico de algunos

hombres es solicitar apoyo a su mujer cuando pretenden hacer un cam-
bio laboral o iniciar un negocio. En cualquiera de esos casos debiera ser
al revs, ellos tienen que apoyar a su esposa en la aceptacin del cambio
y ser extremadamente cuidadosos en evitar subproductos de inseguridad,
tales como extender la jornada de trabajo o comenzar con inestabilidad
econmica. Es similar cuando la mujer desea realizar alguna actividad
profesional o hay un cambio de casa.
Participacin: es lo ideal, porque origina una autoaceptacin del cam-
bio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen
ideas, las sentirn como propias. La real participacin exige mucha
humildad de la gerencia, porque tendr que aceptar correcciones a su
proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la orga-
nizacin. Dar participacin es diferente a informar una decisin, es
compartir la toma de decisiones.
Compromiso: es el resultado combinado de la participacin y de per-

mitir que cada persona se realice, aportando al desarrollo de las activi-
dades que verdaderamente desea. Esto conlleva un esfuerzo en
bsqueda de los intereses en lo laboral, personal y familiar.
Los beneficios econmicos y sociales tienen que ir en la misma propor-

cin de los resultados. No es lo mismo ofrecer ms dinero a una persona
en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando
desarrolla aquello que anhela fervorosamente.
Otras recomendaciones son: asegrese de que lo nuevo es mejor, dosifi-
que la cantidad de cambios, implemente en forma gradual, contacte un
agente externo y, sobre todo, compromtase usted.
En este captulo, conversamos acerca del cambio. Vimos que todo cam-
bio en una parte afectar a todo el sistema y que los cambios bruscos
pueden transformar un sistema que funciona en no viable.
Sealamos que debamos lograr un equilibrio dinmico entre estabilidad y
cambio. Entre los pequeos cambios de primer orden que mantienen el
equilibrio y los grandes cambios de segundo orden, que llevan el sistema
a un nuevo estado. Vimos tambin que para absorber el cambio externo
debe producirse un cambio interno equivalente.
El proceso de innovaciones es deseable para que las innovaciones se
transformen en un flujo continuo. Se requiere una actitud donde los inte-
grantes estn probando nuevas alternativas.
218 JUAN BRAVO C.
La adaptacin al cambio es la reaccin al interior de la organizacin co-

mo consecuencia de algn cambio en el entorno. Revisamos algunas
herramientas que nos pueden ayudar: educacin, autonoma, anticipacin,
participacin y compromiso.
Podemos concluir que el cambio es algo ineludible, por lo tanto, debemos
pasar a la accin, avanzando hacia una actitud innovativa, adems de slo
adaptarnos a los cambios del medio.
CAPTULO 15
MEJORAMIENTO CONTINUO
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramen-
te: todo sistema en funcionamiento est siempre en mejoramiento conti-
nuo, labor realizada por los mismos partcipes del sistema. Cuando un
agente externo, analista, consultor o gerente, es requerido para proponer
pequeas mejoras, es seal clara de que tenemos un problema serio: el
sistema no es capaz de mantenerse a s mismo, porque se ha convertido
en una mquina.
Que un sistema se mantenga a s mismo, involucra la participacin de sus
integrantes. Eso significa que las personas desarrollan la plenitud de sus
posibilidades, con autonoma, educacin y otras herramientas.
MUCHOS PASOS PEQUEOS SON UN GRAN PASO
Robert Kriegel dice que: una gran cantidad de pasos pequeos lo
pondr en capacidad de alcanzar sus metas ms rpido y ms fcilmente
de lo que crey posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer inno-
vaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances es-
pectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pe-
queas y hacindolas cada vez mejor.
ENSEAR A PESCAR
En mis cursos de anlisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Como dijera Confucio: es la diferencia en-
tre dar un pescado y ensear a pescar.
En el libro Reingeniera de negocios profundizamos en estos temas.
Entiendo mejoramiento continuo como el cambio constante y ms bien
pequeo para perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier
otro elemento de la organizacin. Es una meta deseable para cualquiera
organizacin, veremos aqu algunas formas efectivas de acercarnos a ese
ideal.
Herramientas del mejoramiento continuo

Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ah hasta la
prxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de
cualquier proceso es permanente e involucra a sus participantes. Son ellos
los llamados a mantenerlo.
220 JUAN BRAVO C.
KAYSEN
Kaysen es la filosofa japonesa de mejoramiento, con base en lo espiri-
tual, se busca destacar y perfeccionar lo bueno. A diferencia de Occiden-
te, donde a veces se malentiende el mejoramiento continuo como co-
rregir lo malo. En este libro, la orientacin del mejoramiento es de tipo
Kaysen.
Un gran avance se obtiene con las herramientas que veremos a continua-
cin: descripcin del trabajo, aplicar seales tipo kanban, aplicar los com-
pensadores de complejidad, estandarizacin interna y externa, aplicar el
efecto paraguas y el flujograma de informacin.
Descripcin del trabajo
Consiste en que la persona se haga consciente de su trabajo a travs de
describir lo que hace en el da a da, ojal grficamente. Una etapa ms
avanzada de este principio es cuando la persona ayuda a describir el
proceso completo del que forma parte su labor.
El solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta
de sus imperfecciones, solamente eso ya es una ganancia.
Existen variadas formas de hacerlo:
Un grupo de personas que se renen para perfeccionar las tareas
comunes e individuales.
Cada persona hace una lista con las actividades que realiza en el da,
con mediciones de tiempo y luego revisa para eliminar aquellas que no
agregan valor.
Aplicar seales tipo Kanban

Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad,
donde los resultados de cualquier operacin se manejan grfica y ma-
nualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener seales visua-
les para la comunicacin. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar
un problema o una detencin del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto
de inters y, sobre todo, ver lo que est en proceso, esto significa que
cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo.
Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un siste-
ma justo a tiempo tambin es kanban, porque uno puede ver donde se
encuentra cada producto y seguir el flujo.
AS LOS GERENTES VISITAN LA PLANTA
Richard Schonberger es uno de los mejores consultores en manufactura
y autor de varios libros. En un seminario realizado en Chile comentaba
que considera ms efectivos los sistemas visuales de control en la misma

planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transaccio-
nes en el computador; as, seala, los gerentes estn obligados a visitar
la planta.
Aplicar los compensadores de complejidad
La aplicacin de los compensadores de complejidad es altamente efectiva
para el mejoramiento continuo. No slo neutralizan la entropa, tambin
ayudan en la transformacin de la organizacin. Algunos de aplicacin
ms inmediata son: autonoma, sistemas de seales, alineamiento, genera-
lizacin, confianza, comunicacin interpersonal, preparacin tcnica, am-
bientes humanos y colaboracin.
Estandarizacin interna y externa
El concepto existente detrs de la estandarizacin es la total integracin
con el medio. La nueva empresa no prosperar si se transforma en una
isla. Ella est inserta en un ambiente que recibe sus productos, ste, a
su vez, le proporciona insumos, personas, infraestructura y otra serie de
servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologas, es-
quemas de organizacin, mtodos de trabajo y herramientas de apoyo.
Frecuentemente, estos ltimos servicios han sido desarrollados en forma
interna, a un costo alto, no slo en recursos, sino tambin en prdida de
oportunidades al desgastarse la direccin en tareas prescindibles, a veces
con el agravante de producir mtodos en diferentes reas para el mismo
fin.
Tmese como ejemplo la seudoanarqua presente en la construccin de
software al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio
buenos mtodos que podran satisfacer sus necesidades de manera simple
y econmica.
Aplicar el efecto paraguas
Tiene que ver con el modelo que estamos presentando a quienes nos rode-
an. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad e iniciamos un proceso
de cambio, el paraguas se produce porque algunas personas tendern a
seguir el ejemplo con ms inters que otras. Nadie quedar indiferente si
tenemos la valenta de sostener la transformacin en el tiempo.
En el captulo 7 vimos el efecto paraguas.
Flujograma de informacin
Una poderosa herramienta para describir un proceso es el flujograma de
Informacin en forma grfica, simple y natural. Es un diagrama eminen-
222 JUAN BRAVO C.
temente iterativo, de amplio uso en las organizaciones, que se va constru-

yendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos.
En el apndice 3 incluimos un ejemplo de flujograma de informacin.
La propuesta concreta es que cuente con flujogramas de informacin pe-
gados en las paredes de las unidades participantes. Las mismas personas
de esas unidades perfeccionaran las actividades del proceso, mediante sus
aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma.
CASO DE UNA EMPRESA GRANDE
Una variante que aplicamos en la filial chilena de una gran corporacin
mundial, fue incorporar los flujogramas en la red computacional, a dis-
posicin de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja de que en
las consultas se pueden emplear mecanismos de bsqueda ms rpidos,
adems de permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operacin,
estudio y discusin de los procesos. La red computacional no reemplaza
a los diagramas pegados en las paredes, se aplican ambas alternativas.
No he visto ninguna utilidad en los manuales extensos sobre un proceso,
dificultan hacer cambios y pocas personas los leen (casi nadie). Solamen-
te en el caso de procesos complejos, utilizamos algunas hojas descripti-
vas, con mnimo texto y ubicadas cerca del flujograma.
Qu beneficios tiene utilizar el flujograma de informacin? Hay varios,
a condicin de que est a la vista y sea fcil de actualizar:
Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos.
Es una herramienta simple que fomenta la participacin, porque todos
la entienden y la usan. Personas sin ningn conocimiento previo, la
dominan en pocos minutos.
Ayuda notablemente a capturar las ideas de mejoramiento hasta de
personas ajenas al proceso.
Establece canales fluidos de modificacin de procedimientos.
Sirve de gua prctica y real a los integrantes del proceso.
Tiene un efecto de capacitacin para nuevas personas que se incorpo-
ran a trabajar en el proceso descrito.
Es la documentacin del proceso, con lo cual se evitan los manuales.
Incluso, los flujograma de informacin son aceptados por los certifica-
dores de normas ISO 9000.
Tiene un efecto de normalizacin interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
Estimula la participacin y por lo tanto el compromiso personal y de
equipo.
Ayuda en la estandarizacin con el medio, al proveer una herramienta

prctica de comparacin.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger dice: La clase mundial es el mejoramiento conti-
nuo del tiempo de rendimiento, flexibilidad, calidad y valor No tiene
sentido preocuparse por el costo de la calidad, lo que s es preocupante
es el costo de la no calidad. Agrega que antes de la inversin en tecno-
loga, refirindose a sistemas de informacin caros y sofisticados, hay
que trabajar los aspectos de personal, ubicacin de maquinarias, reduc-
cin de inventarios, kanban y otras posibilidades de mucho sentido
comn. En todo caso, prefiere una semiautomatizacin a la automatiza-
cin total. Destaca los 16 principios del desempeo enfocado hacia el
cliente:
1. Forme equipos con los clientes, organcese por cliente y producto.
2. Capture y use la informacin sobre clientes y las mejores prcticas.
3. Mejore continua y rpidamente... a los ojos de los clientes.
4. Incorpore a todos los colaboradores en la planificacin y el cambio.
5. Conserve las mejores operaciones y procesos. El resto puede salir.
6. Reduzca el tiempo y la distancia de flujo, y el tiempo de partida.
7. Opere lo ms cerca posible a la demanda del cliente.
8. Capacite a todos continuamente para sus roles ampliados.
9. Aumente la variedad de las recompensas, celebraciones y salarios.
10. Continuamente reduzca las variaciones y los errores.
11. Aquellos en primera lnea registran y son dueos de la informacin
del proceso... para la mejora.
12. Ms control de las causas; menos transacciones e informes.
13. Armonice las medidas de desempeo con los deseos de los clientes.
14. Mejore la capacidad actual de los procesos antes de reemplazar.
15. Busque equipos en series ms simples, flexibles, desplazables.
16. Promocione, comercialice, venda cada mejora.
Revisar la calidad de los procesos

Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer
bien, es decir, trabajar con sistemas de alto valor agregado. La intencin
es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo:
calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.
La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimen-
tado. Hasta qu nivel? Hasta satisfacer las expectativas del cliente, te-
nerlo contento. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado,
sino que depende de las expectativas del cliente.
Veamos ms acerca del costo de la calidad y de la no calidad.
224 JUAN BRAVO C.
Cul es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo, especialmente

al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es
inferior a la valorizacin de los mltiples desperfectos que ocurrirn sin
un programa de prevencin. Esto queda de manifiesto en la figura 15-1,
donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la
preactiva.
PREACTIVO, REACTIVO, INACTIVO E INTERACTIVO
Las palabras reactiva y preactiva se usan aqu en el sentido que les da
Russell Ackoff. Para l, comportamiento preactivo es hacer algo hoy
por el futuro. Reactivo es hacer algo por el pasado, como cuando se tra-
ta de reparar algo o se intenta llevar una relacin a lo que fue. Inactivo
es cuando nada se hace. Interactivo es cuando algo se hace participati-
vamente.
Cul es el costo de la no calidad? En la gran mayora de los casos, es
varias veces superior al costo de la calidad.
Cultura reactiva Cultura preactiva

$ costo $
costo
fallas
fallas
tiempo tiempo
FIGURA 15-1. COSTO DE LA CALIDAD
En la cultura reactiva, para reducir el nmero de fallas, es necesario un

incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al
final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para redu-
cir el nmero de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor
costo inicial que disminuye en la misma proporcin en que disminuye el
nmero de fallas. Esta disminucin proporcional es posible, porque en la
cultura preactiva el nfasis est puesto en el buen diseo del proceso, ms
que en la operacin del mismo.
Qu es una operacin de negocios?
Una operacin de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el
requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un art-
culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura
15-2. Una operacin de negocios es de tipo recursiva, porque se da a ni-

vel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad
organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-
mo.
Proveedores Clientes
Insumos Agrega valor Producto, venta y

servicio posventa
FIGURA 15-2. ESQUEMA DE UNA OPERACIN DE NEGOCIOS
Como se aprecia en el diagrama, una operacin de negocios consta de

insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta
evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibi-
dos de los proveedores. As tambin, es obvio que se debe revisar la can-
tidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes.
Es vital verificar la calidad de los insumos recibidos y llevar alguna es-
tadstica simple. Existen algunas alternativas a la verificacin: establecer
alianzas estratgicas, trabajar tipo just-in-time, certificar proveedores, por
nosotros mismos o alguna institucin especializada, entre otras.
He aqu un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para
mantener el nmero de fallas en niveles tolerables y decrecientes. No es
suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es
necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema
especfico.
Calidad de las actividades del proceso
Para obtener ptima calidad y productividad en un proceso, debemos ase-
gurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una ope-
racin de negocios, es decir, cuidar la calidad como si el prximo paso
fuera un cliente externo, lo mnimo para eso es que cada participante est
convencido de la necesidad de realizar la actividad.
Tambin debemos asegurarnos que los insumos provenientes del paso
anterior satisfagan requerimientos. Es fundamental ser exigentes en este
aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que viene lle-
gando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemente, lo
completa, cmo va a crecer su proveedor interno? Cmo sabe qu as-
226 JUAN BRAVO C.
pectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-

flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando
los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y
conocido por todos los involucrados. Por esta razn es que en Japn es
tan popular la frase: el prximo paso es mi cliente.
Lo que corresponde es que cuando detectamos algn error en un insumo,
se lo comuniquemos en detalle al proveedor, ya sea externo o interno,
como en el ejemplo del prrafo anterior. Algunas personas piensan que al
hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le estn haciendo
un favor y eternizan las distorsiones. Precisamente las personas y las
organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus
errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor,
comodidad o amabilidad, no dice lo que se est haciendo mal
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se eleva en
mucho la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el
aprendizaje obtenido.
Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas
aprendan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana,
adems de mucha ineficiencia.
En este captulo nos referimos al mejoramiento continuo, comenzamos
sealando la importancia de su existencia y que fuera realizado por los
mismos participantes del sistema.
Revisamos algunas herramientas del mejoramiento continuo:
A travs de la descripcin del trabajo, las personas tienden a hacerse
conscientes de su labor y se proponen mejoras.
Las seales tipo kanban, visuales y prcticas, tambin implican la eli-
minacin de los inventarios intermedios.
Los compensadores de complejidad: humanidad, relaciones, armona,
identidad, educacin, libertad, etc
La estandarizacin nos acerca a una integracin con el medio.
El efecto paraguas es ensear con el ejemplo.
El flujograma de informacin es extraordinariamente efectivo, reco-
mendamos pegarlo en las paredes. Algunos beneficios de utilizarlo
son: ayuda a entender y mejorar los procesos, es fcil de usar, define
canales fluidos de informacin, sirve como capacitacin y documenta-
cin, normaliza y estimula la participacin.
Al revisar la calidad de los procesos, sealamos la importancia de hacer

cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien y satisfacer las expectativas
del cliente para tenerlo contento. Tambin vimos que:
El costo de la no calidad es mucho mayor que el de la calidad.
Toda actividad del proceso tiene la forma de una operacin de nego-
cios, se verifican los insumos y satisface al cliente interno.
Para mantener la calidad de las actividades del proceso, cuando detec-
tamos algn error en un insumo, debemos comunicarlo al proveedor,
ya sea externo o interno.
El mejoramiento continuo es algo natural en los seres humanos, somos

curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y nos gusta ayudar. Sin
embargo, las estructuras e interacciones tradicionales inhiben esa partici-
pacin, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energa presente en las
personas
228 JUAN BRAVO C.
CUARTA PARTE

LA TRANSFORMACIN DE
LA ORGANIZACIN
La disciplina es la cosa ms grande del mundo. Sin disciplina no

hay carcter, y sin carcter no hay progreso La adversidad nos
brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las
cosas por las cuales trabajamos.
J. Willard Marriott
INTRODUCCIN
La transformacin permanente de la organizacin es vital para su existen-
cia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad.
Estas son fuerzas mucho ms poderosas que la entropa y permiten que
los sistemas estn cada vez ms organizados y en mejores condiciones
para compensar la complejidad del medio. La transformacin libera la
energa de los sistemas y la deja actuar
Cmo ayudar en la transformacin? Sin ser respuestas definitivas, hay
lineamientos generalmente aceptados que ayudan: en primer lugar estn
las personas, luego algunos principios generales y los medios principales
para la transformacin.
CAMBIAR YO PARA QUE CAMBIE EL MUNDO
Anthony de Mello cuenta esta historia en su libro El canto del pjaro:
El sufi Byasid dice acerca de s mismo: De joven yo era un revoluciona-
rio y mi oracin consista en decir a Dios: Seor, dame fuerzas para
cambiar el mundo. A medida que fui hacindome adulto y ca en la
cuenta de que me haba pasado media vida sin haber logrado cambiar a
una sola alma, transform mi oracin y comenc a decir: Seor, dame
la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque
solo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho.
Ahora, que soy un viejo y tengo los das contados, he empezado a com-
prender lo estpido que he sido. Mi nica oracin es la siguiente: Se-
or, dame la gracia de cambiarme a m mismo. Si yo hubiera orado de
este modo desde el principio, no habra malgastado mi vida.
Las personas, son, lejos, la reserva energtica de la organizacin. Son
energa latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.
Cmo? A travs del nfasis en las relaciones.
Los principios generales: idealizacin, creatividad, participacin, emo-
cin, continuidad, incertidumbre, trabajo holstico y sntesis, estn de
fondo. Se trata de lograr entendimiento internalizado.
Los medios principales para la transformacin interna: procesos, estruc-
tura, tecnologa y ambiente, son de tipo inductivo, es decir, uno toma la
herramienta y pregunta: para qu me puede servir? As descubrimos pro-
blemas que no sabamos que tenamos. Uno revisa las contribuciones de
estos medios y aplica lo que le puede servir, logrando una combinacin
nica para cada situacin
230 JUAN BRAVO C.
CAMBIO ORGANIZACIONAL O PERSONAL?

En un seminario sobre liderazgo, Stratford Sherman, coautor del libro
Control your destiny or someone else will, relata la historia de Jack
Welch, CEO de General Electric. Dice: los negocios son ms persona-
les en la medida que la competencia se hace ms intensa y que la trans-
formacin de la empresa tiene una alta correlacin con el cambio perso-
nal.
CAMBIAR O MORIR
James Martin, una de las personas de mayor influencia en administra-
cin e informtica, en su libro The great transition, se refiere a usar las
siete disciplinas de ingeniera de empresa, para alinear personas, tecno-
logas y estrategia. Se refiere a estas disciplinas bajo el ttulo cambiar o
morir, son: visin estratgica, desarrollo humano y cultural, desarrollo
de la tecnologa de informacin, rediseo estructural de la empresa, re-
inventar el valor agregado, rediseo de procesos y mejoramiento conti-
nuo.
LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA EMPRESA
A su vez, Arnoldo Hax y Nicols Majluf, en su libro Estrategias para el
liderazgo competitivo, se refieren a lo fundamental: la gestin estratgi-
ca empresarial, a la cual asignan tres principios estratgicos: la gente es
el mayor activo de la empresa; integracin de la estrategia, la estructura,
los procesos de negocio, el desempeo y la cultura; y la importante co-
existencia de los procesos y sistemas gerenciales formal e informal.
Tanto James Martin, como Peter Senge, Peter Drucker, Tom Peters, Rus-
sell Ackoff, Arnoldo Hax, Nicols Majluf y otros autores, siguen una evo-
lucin de pensamiento que culmina en propuestas similares entre s
como la de este libro. Es cierto que hay variantes, pero tambin cierto
consenso tcito, ser que estn en accin los campos morfognicos?
CAPTULO 16
LAS PERSONAS SON LA CLAVE
El objetivo de este captulo es mostrar la contribucin que las personas
pueden realizar en mejorar drsticamente el rendimiento de la organiza-
cin. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo
cual va mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar, ofrecer
participacin en los objetivos de la organizacin y fomentar un ambiente
de colaboracin.
No obstante la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, tengo la firme
conviccin de que los mayores cambios para la organizacin vendrn de
su componente esencial: las personas.
PERSONAS, MS ALL DE LA TECNOLOGA
Conozco el caso de una empresa de confecciones, en Santiago de Chile,
donde el dueo, cansado de conflictos con los trabajadores, realiz una
inversin de ms de un milln de dlares para automatizar el resulta-
do? Tiene los mismos conflictos de antes con menos personas a quienes
paga mucho ms y adems cada falla es ms costosa. La empresa no ha
logrado repuntar y corre el riesgo de quebrar.
Cuentan que en General Motors gastaron ms de US$ 80.000 millones
en automatizar y al final se dieron cuenta que las personas eran lo ms
importante y entonces comenz su recuperacin.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrn buscar y aplicar, como diseo organizacional, tecnologa, procesos
del negocio, planificacin, benchmarking, etc no veo inconvenientes
para un aumento de productividad del 1.000% o ms en el rendimiento de
las personas. Se puede lograr! con educacin, autonoma y, por sobre
todo, un ambiente de colaboracin, nico paradigma de interaccin ver-
daderamente natural para el ser humano.
Siguiendo este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, lo-
grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en
armona con los dems.
GRANDES RESULTADOS? S!
Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30
veces mayor que las pequeas, as es que las posibilidades de desarrollo
para el resto son muy grandes. Cmo? A travs de las personas.
En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff deca que en una impor-
tante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus
232 JUAN BRAVO C.
integrantes, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de

quienes ah trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad A cunto
llegar ese porcentaje en la empresa media de Amrica Latina?, cul es
su estimacin?, yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sita
alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la obser-
vacin del aumento de productividad en personas que comienzan a tra-
bajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta
Por qu no crear un ambiente al interior de la organizacin donde las
personas se sientan motivadas, mejor an, automotivadas a lograr ese
aumento del 1.000% en su rendimiento? Podemos lograrlo!
La Revista Amrica Economa de septiembre de 1994, incluye una es-
tadstica sealando que la productividad media del trabajador latinoame-
ricano es solamente un tercio del promedio del trabajador de Estados
Unidos.
Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atencin sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organizacin. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareci ms pedaggico.
Participacin: al colaborador se le informa?, qu grado de participa-
cin tiene en la gestin de la organizacin?, la participacin es casual
o existen canales formales?, en qu materias puede decidir libremen-
te?, cunto han participado las personas de su empresa en la elabora-
cin de las polticas?
Seleccin de las personas: toma en cuenta los intereses personales del

postulante? y ste, tiene claro cul es la misin de la organizacin?,
pasar a ser parte del sistema empresa, en lugar de cumplir una labor
muy especializada?
Educacin: cul es el nivel pedaggico de los relatores?, hay un plan

general?, el plan de educacin fue elaborado con la participacin de
las personas? Considerando que hablamos de integrar trabajo y educa-
cin, se permiten cursos en horas de trabajo?, se compensa a los em-
pleados que trabajan a produccin por el menor ingreso que les signifi-
ca asistir a un curso?, existe alguna forma de transferencia interna de
conocimientos?
Remuneraciones: es posible que un operario de excelencia gane ms

que un alto ejecutivo?, el prestigio de ese operario puede ser igual-
mente alto?, la renta es fija o refleja la productividad de la persona?,
quin mide la productividad?, se permite que el grupo evale a sus
pares?, se incentiva el reconocimiento?, existen mediciones grupales

que se reflejen en la renta?, hay un camino establecido para la obten-
cin de mayor remuneracin?
COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DEL SUELDO

Hoy estn comenzando a ser aplicados variados esquemas en el pago de
remuneraciones, los cuales, en menor o mayor proporcin, incorporan
los siguientes componentes variables:
Resultado del equipo. Los ingresos que obtiene el equipo se dividen
en partes iguales.
Contribucin individual al resultado del equipo.
Resultado de la organizacin. Segn variables como ventas o utili-
dad.
Desarrollo de habilidades personales, esto es pagar no por lo que la
persona hace, sino por lo que ser capaz de hacer. En particular, se
paga ms a quien se educa y aprende ms.
Por actitudes, es decir, evaluando comparativamente aspectos que
son valores esenciales y particulares para la organizacin, como la
creatividad, cumplimiento de compromisos, iniciativa, etc
Gestacin de trabajo y mediciones: las mediciones de rendimiento

son grupales? existe autogestacin de trabajo?, pueden otros inte-
grantes hacerse cargo de las tareas de un trabajador ausente?, existe
polifuncionalidad?
Liderazgo: de qu manera las jefaturas ayudan a sus colaboradores?,

cul es el aporte de cada jefatura?, ensean con el ejemplo?, comu-
nican las visiones de futuro?, saben resolver conflictos?
Rutina Diaria: hay perodos voluntarios de descanso durante la jorna-

da?, qu opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-
lajacin en esos perodos?, cmo lo hace para consultar la opinin de
los trabajadores?, existen canales de comunicacin formal desde aba-
jo hacia arriba?
DESCANSO Y DIVERSIN VOLUNTARIA

Me llama la atencin que mi experiencia de vacaciones ms ingrata haya
sido un tour que tom hace varios aos para descansar, incluso sin pen-
sar en la organizacin de las vacaciones. Sucedi que los encargados del
viaje tenan un programa detallado de todo, hasta de las diversiones
las que resultaban prcticamente obligatorias, porque todos deban par-
ticipar e integrarse. Esto es equivalente a los perodos de descanso o
234 JUAN BRAVO C.
entretencin en las organizaciones, los cuales, cuando se hacen obligato-

rios, pasan a ser un tormento y logran el efecto contrario.
Estilo colaborativo de interaccin

He trabajado en ms de un centenar de organizaciones, como un integran-
te ms, investigador o consultor, y he podido apreciar el xito permanente
de algunas medidas respecto a las personas En qu se diferencian esas
medidas respecto a las que slo tienen un impacto transitorio? En que se
elaboran polticas colaborativas en forma participativa, son soluciones
naturales que economizan mucho esfuerzo a la organizacin. Es curioso,
habitualmente las polticas colaborativas no implican agregar ms nor-
mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-
pativo. As se compensa la complejidad, en lugar de pretender la ilusin
de reducirla.
Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la
organizacin, tambin hay que desechar la manipulacin, es decir, zana-
horias y garrotes Perdn! Quise decir que, en lugar del control centra-
lizado se avance hacia la autonoma y la participacin, al mismo tiempo
que se establece una forma de comunicacin colaborativa y con intereses
bien alineados, en vez de las estructuras de reforzamiento positivo y nega-
tivo de las personas, ms conocidas como premios y castigos.
LA COLABORACIN EN LAS EMPRESAS ALEMANAS
Dice Philip Glouchevitch: La preocupacin de la empresa alemana por
los trabajadores llega a reflejarse en el idioma. En alemn, empleado se
dice Mitarbeiter (o colaborador). La negociacin colectiva entre ge-
rencia y el sindicato se efecta entre Sozialpartners (o asociados). Pero
esto no refleja meras peculiaridades lingsticas. Adems del balance
anual, las grandes empresas publican un informe social, que se refiere a
asuntos como la cantidad de empleos, el mejoramiento de las condicio-
nes de trabajo, la productividad, etc.
Humanidad
La nueva empresa est centrada en la persona, integrantes, clientes, pro-
veedores y toda la comunidad que la rodea. Todo su quehacer tiene como
distintivo la humanidad. Nunca ms el progreso o una ganancia de cor-
to plazo se antepondrn a las consideraciones humanas y, en ltima ins-
tancia, al bien comn.
PERSONAS POR SOBRE LAS REGLAS

Tengo confianza que en esta nueva etapa abandonaremos la utopa de los
manuales a prueba de tontos, para orientar nuestros esfuerzos hacia las
personas, hasta llegar a interactuar con personas por sobre las reglas.
Cmo se llega a formar una empresa participativa? Siempre me sor-
prende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades
lleguen a la misma conclusin, la educacin, o lo mismo, un fuerte desa-
rrollo personal basado en profundas reflexiones y bsqueda de vas alter-
nativas frente a las opciones tradicionales. Entiendo educacin no por el
logro de una destreza especfica ni la acumulacin de datos, sino porque
se aprecia un proceso de transformacin, porque, quien en verdad apren-
de, cambia.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tal como dice Daniel Goleman, se requiere el desarrollo armnico de las
personas, en todas sus formas de expresin: emocional, corporal e inte-
lectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de
Nijmegen confirm algo que ya intuamos, la inteligencia emocional
que se refiere a comunicacin, autorrespeto, simpata, menor impulsivi-
dad y otras habilidades sociales es ms importante para el xito que el
coeficiente intelectual (a su vez, una pequea parte del intelecto).
Educacin total
La educacin es una tarea social orientada hacia el futuro, no obstante, el
avance tecnolgico, la humanidad y nuevas formas de organizacin social
van ms adelante que el proceso educativo, incoherencia evidente que es
tambin fuente de motivacin para esta investigacin.
ACERCA DE AGRADECER
Tom Peters, en su libro En busca del Uauu!, dice: No olvide escribir
sus notas de agradecimiento! Acaba de leer el consejo ms importante
contenido en este libro. Si se lo toma en serio, puede tirar este pequeo
volumen a la basura y ganar, sin embargo, diez veces lo invertido en el
mismo (o digamos diez mil veces). La fuerza del agradecimiento, expre-
sado de cualquier otra manera, es casi imposible que sea derrotada.
Educar, educar y educar tal vez sea el principal compensador de comple-
jidad Sin embargo, un tipo de educacin coercitiva, fuertemente je-
rarquizada, con personas intimidadas, inmviles, realizando tareas repeti-
tivas, en un ambiente amenazante y permanentemente juzgados, como se
da actualmente en colegios, universidades y centros de capacitacin, slo
va a incentivar el temor y la desercin.
236 JUAN BRAVO C.
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Howard Gardner, el visionario gua siclogo de la Facultad de Ciencias
de la Educacin en Harvard, junto con su colega Thomas Hatch, identi-
fican cuatro componentes de la inteligencia interpersonal: organizacin
de grupos, negociacin de soluciones, conexin personal, o el arte de las
relaciones y anlisis social emptico.
A propsito, Gardner tambin propone su teora de las inteligencias
mltiples, son siete: lingstica, matemtica, cintico-corporal, espacial,
musical, personal y interpersonal. Sin desconocer sus grandes aportes,
pienso que el Dr. Gardner falla al darles tratamiento autnomo y aloja-
miento en regiones precisas del cerebro, como si el cerebro no fuera un
sistema. Nina Crespo Allende particip en una investigacin realizada
en la Universidad Catlica de Valparaso, dice (El Mercurio, 1998): Al
analizarse los puntajes pudo verse que las distintas inteligencias se en-
contraban altamente correlacionadas entre s. En otras palabras, un indi-
viduo tenda a tener puntajes igualmente altos o igualmente bajos en casi
todas las capacidades rotuladas como inteligencia. Dicha interrelacin de
los factores, no permite hablar de una independencia tan radical como
Gardner la propone.
Todas las formas de inteligencia que encontremos, mucho ms que siete,
estn totalmente integradas en el ser humano, en todo nuestro ser.
Tenemos que tomar en cuenta la opinin del alumno, permitirle equivo-
carse, dejar que tome decisiones, que aprenda de relaciones humanas y, en
fin, que pueda desarrollarse como persona. As tendremos seres humanos
sanos, creativos y libres, con amplia capacidad para aportar en nuestras
organizaciones y en la sociedad.
El aprendizaje es un acto voluntario, que se ve especialmente favorecido
con el ejemplo de las personas ms preparadas.
DEMUSTRAMELO (POEMA INDIO, EXTRACTO)
Los mejores predicadores
son aquellos que practican sus creencias,
porque aprendemos mucho ms si vemos
como se ponen en prctica los consejos.
APRENDIZAJE Y PROSPERIDAD
Susan Campbell nos dice respecto al aprendizaje: Los trabajadores que
se comprometan a aprender durante toda la vida sern los que prospe-
rarn. Los gerentes que entiendan el modo de aprendizaje de las perso-
nas, y que se vuelvan ellos mismos estudiantes consumados, vern que
sus carreras se autorrenuevan en lugar de autodestruirse. Formarse con-
tinuamente significa estar abierto a aprender de todo lo que la vida
ofrezca.
La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales

voluntarios en beneficio propio y de los dems. Adems, entre muchas
otras posibilidades de bien comn, debiera dar origen a:
Averiguar qu es lo que queremos, ejercitando la imaginacin para soar
y visionar.
Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses, esto
significa averiguar cules son mis fortalezas y trabajarlas a fondo.
Pensar por cuenta propia y gestar opiniones personales, en otras pala-
bras, tender hacia la autonoma.
Desarrollar la emocionalidad. Reconocer y querer la experiencia pro-
pia, sentir las emociones y trabajar la intuicin.
Reconocer y aceptar las expresiones corporales, tales como una expre-
sin de duda o una posicin fsica de entusiasmo.
Tomar mejores decisiones personales teniendo en cuenta el bien
comn. Vivimos en un medio que debemos respetar, as, adems de la
satisfaccin personal, obtenemos el reconocimiento social.
Mejorar las relaciones interpersonales. Es indispensable un trato dig-
no, respetuoso, agradecido y corts entre las personas. Trate a los de-
ms como le gustara que le trataran a usted y obtendr de los dems
mucho ms de lo que usted cree.
Aceptar el error como una forma natural del aprendizaje, se destaca
que las respuestas errneas no son un fracaso, sino que corresponden
solamente a la prueba de otra alternativa, incrementndose as el cono-
cimiento personal.
INSTANTES (JORGE LUIS BORGES, EXTRACTO)

Si pudiera vivir nuevamente mi vida.
En la prxima tratara de cometer ms errores.
No intentara ser tan perfecto.
Me relajara ms.
Sera ms tonto de lo que he sido,
de hecho,
tomara muy pocas cosas con seriedad.

Pero ya ven, tengo 85
y se que me estoy muriendo.
Aprender a aprender, permitiendo que se desencadenen en forma natu-
ral los cambios dentro de nosotros.
Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social, la cual slo
se puede lograr practicndola.
238 JUAN BRAVO C.
Cultivar la comunicacin en todas sus formas: emocional, compren-

sin, lenguaje, exposiciones, etc
Trabajar en equipo, esquema totalmente natural para el ser humano,
siempre que se reconozca tambin su individualidad.
Fomentar un ambiente libre de agresin, en particular sin calificacin
ni metas individuales.
Trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin. No puede ser que el
mximo anhelo de muchas personas sea la jubilacin, acaso el trabajo
no puede ser fuente de realizacin personal en todo sentido?
Cuidar la salud fsica y mental propia y ajena, es increble la cantidad
de hbitos que tienden a tener efectos nocivos sobre la salud y que son
tolerados en las organizaciones.
Utilizar un lenguaje limpio, sano y respetuoso.
Trabajar en procesos completos, siempre se requiere una formacin
generalizada, al mismo tiempo que hay alguna especializacin.
Adaptarse a los cambios es propio de un proceso sano de aprendizaje y
de la inteligencia de todo ser humano.
LA TRAMPA DE LA INTELIGENCIA
Edward De Bono destaca lo que llama la trampa de la inteligencia,
personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos
ttulos o xito. Ellos tienden a:
Defender sus puntos de vista, porque piensan que estn en lo correc-
to.
Probar que el otro est equivocado, ser constructivo es ms difcil.
Obtener conclusiones rpidas, que son pobres en informacin objeti-
va.
Indica que podemos desarrollar la habilidad de pensar, especialmente

desde el colegio, enseando a los nios a ser creativos. Por ejemplo, en
transmitir que las decisiones tienen dos componentes: percepcin, o in-
tuicin, que tiene que ver con la forma en que vemos el mundo; y proce-
samiento, que significa estructuracin, como en matemticas, estadstica
o computacin. En general, el colegio est solamente orientado al proce-
samiento y deja de lado las percepciones y las emociones, que pueden
representar el 90% de un resultado.
Seala que la creatividad proporciona oportunidades, as somos ms li-
bres, porque podemos elegir. Recomienda desarrollar programas de
creatividad a todo nivel, comenzando por los ejecutivos superiores.
Respecto al contenido de la educacin, en la mayora de los casos es sufi-
ciente con transmitir el conocimiento mnimo indispensable para estimular
la formacin de un modelo mental inicial muy claro y aplicable. Luego las

mismas personas van profundizando en aquello que es realmente necesario,
como beneficio adicional, se fomenta el espritu de investigacin del alumno
y se evita el peligro de la sobreinformacin mucho ms grave que el ries-
go de la falta de informacin.
QU ES CONOCIMIENTO MNIMO INDISPENSABLE?
Este concepto se basa en el principio de los pocos crticos, de Wilfredo
Pareto (1848-1923), que dice: en cualquier grupo, un nmero relativa-
mente pequeo de causas tender a producir la proporcin ms grande
de resultados es decir, qu es lo importante? Este principio es ms
conocido como la regla estadstica 80-20.
Aplicada al contenido de la educacin, significara ensear en una primera
etapa solamente los aspectos fundamentales de cualquier tema, lo cual, re-
conozco, obligara a que los profesores desarrollaran en mucho la capaci-
dad de sntesis y se preguntaran reiterativamente qu es lo importante?
No basta con el contenido, tambin es indispensable cambiar la forma de
la educacin. Robert Siegler, conocido siclogo norteamericano, indica
que El problema de la educacin tradicional es que los estudiantes slo
logran un entendimiento muy superficial Es relativamente fcil ensear
procedimientos para resolver problemas, pero lograr un entendimiento
real es a la larga mucho ms importante.
Russell L. Ackoff agrega que lo que se hace en los colegios y universida-
des, es: ensear a resolver ejercicios con una complejidad artificialmente
reducida. Los problemas de la vida real tienen una variedad infinita as
es que resultan casi imposibles de resolver con las teoras de la educacin
formal.
CAPACITACIN VIVENCIAL
En la revista Comentario (1998), de Price Waterhouse, se refieren a una
nueva metodologa de desarrollo de personas: la capacitacin vivencial.
Dicen: La capacitacin vivencial es una metodologa educativa aplica-
da al mbito laboral, que incorpora actividades al aire libre en las que los
participantes enfrentan desafos, de carcter fsico y psicolgico, tales
como travesas y descenso de ros, montaismo y otros. Las experien-
cias vividas se analizan posteriormente en talleres a la luz de las actitu-
des, conocimientos y destrezas que se busca desarrollar.
EDUCACIN EN LOS ALTOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Alvin Toffler toma como ejemplo la guerra del Golfo Prsico (1990-
1991) y en una conferencia seala que: en el marco de un desempeo
elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de gran-
des fuerzas armadas, sino del conocimiento e informacin. Hoy los
240 JUAN BRAVO C.
ejrcitos son ms pequeos, profesionales, organizados en unidades pe-

queas y efectivas, poseen alta tecnologa y un altsimo grado de educa-
cin.
En su libro Las guerras del futuro, se refiere ms en detalle al tema y
muestra estadsticas sobre el grado de educacin de los altos mandos del
ejrcito norteamericano respecto a los administradores de empresas,
donde se aprecia una relacin de cinco veces a favor de los militares. Es
sintomtico que cualquier alto oficial posee ms de un ttulo de posgrado
versus la escasa preparacin de altos ejecutivos.
LA FORMACIN NUNCA SER DEMASIADA
Frederick Harmon y Garry Jacobs tambin observaron como influye la
educacin en la organizacin. Se refieren a Merck y Northwestern Mu-
tual. Dicen: Todos los integrantes de Merck deben estar aprendiendo
continuamente Ralph Goodison lleg a Merck 20 aos atrs con una
licenciatura en economa, y desde entonces ha obtenido dos ttulos de
maestra, Goodison dice: nos estimulan para que continuemos nuestra
formacin acadmica. Cuando dejamos de aprender, dejamos de progre-
sar. Aqu se vive una atmsfera de crecimiento. Si uno se toma el tiem-
po para mejorar, no solamente beneficia a la compaa sino tambin a la
familia y a la sociedad. No existe un lmite para el progreso. La for-
macin es importante para todas las compaas. Pero el meollo de la
cuestin est en saber cul es el objetivo de la formacin y cuanta de ella
es suficiente. La respuesta a esta preguntas es bastante clara. La forma-
cin debe cobijar todas las reas sin excepcin alguna, y debe continuar
para siempre, nunca ser demasiada.
Continan Harmon y Jacobs: El programa ms completo de capacita-
cin en el campo de las destrezas interpersonales lo encontramos en
Northwestern Mutual , uno de cuyos valores esenciales es mantener el
ms alto nivel posible de armona interna y trabajo de equipo. Durante
los ltimos 15 aos y en forma peridica, Northwestern ha realizado en-
cuestas confidenciales entre su personal a fin de determinar como pien-
san y sienten los empleados respecto de sus superiores, sus compaeros
y los equipos de trabajo. Con base en las respuestas, la compaa identi-
fica las reas en donde cada gerente y cada equipo de trabajo puede me-
jorar o adquirir nuevas destrezas. Los resultados de estas encuestas pe-
ridicas se expresan en un anlisis de las necesidades de capacitacin
para los gerentes. En los programas de capacitacin se hace hincapi en
la comunicacin, la capacidad para escuchar, la empata, el mutuo apo-
yo, la fijacin de objetivos, la coordinacin, el desarrollo de los equipos
de trabajo y la solucin de los conflictos entre los gerentes y sus subor-
dinados.
EL 80% DE LA NEGOCIACIN ES APRENDER

William Ury dice que en la negociacin es fundamental escuchar y po-
nerse al lado de la otra persona, en el sentido de ponernos en su lugar y
comprender sus motivaciones. Agrega que debemos ser muy creativos
para buscar una solucin que deje realmente contentas a todas las partes,
que la negociacin debe ser colaborativa y no competitiva y que debe-
mos aprender de cada negociacin. Al respecto seala: El 80% de la
negociacin es aprender.
Comunicacin interpersonal
La comunicacin es una forma de realizar transacciones entre personas y
se puede apreciar desde la perspectiva cliente-proveedor. Cuando hago
un pedido soy un cliente y espero que mi proveedor me detalle el reque-
rimiento que hice.
La comunicacin est condicionada por la cultura personal del oyente,
factores emocionales, diferencias de agudeza en los sentidos, valores,
costumbres, la credibilidad del orador, su apariencia, etc Entonces, no
es de extraar que se produzcan tantos problemas de interpretacin en la
comunicacin.
En el captulo 9, uno de los compensadores es la comunicacin. Tam-
bin vimos algo ms en el punto anterior, educacin.
En las organizaciones, una estimacin personal conservadora sera que el
30% de los mensajes que enva el orador son recibidos distorsionados por
el oyente. Una solucin simple que se est aplicando mucho es pedir al
oyente que refleje, es decir, que repita con sus propias palabras lo que
entendi.
En la comunicacin interpersonal al interior de la organizacin, desde
cierto punto de vista, podemos apreciar tres tipos de comunicacin: des-
cendente, ascendente y lateral.
La comunicacin descendente se aplica tpicamente en las instrucciones
que se le dan a subordinados. Qu es importante aqu? Adems de lo
indicado antes:
La tarea que se solicita debe estar claramente indicada, aunque no en el
cmo, porque se supone sabido como parte de la preparacin y la
prctica.
Indicar el por qu de la tarea que se encomienda, la razn.
Los procedimientos para hacer el pedido, as como para cumplir con la
tarea debieran ser conocidos.
242 JUAN BRAVO C.
Se requiere que despus de terminada la tarea, la persona reciba los

agradecimientos y la retroalimentacin sobre el desempeo.
Es necesario que la persona que recibe la tarea conozca muy bien el
propsito de la organizacin, en especial, visin, misin y objetivos.
As las decisiones que tome tendrn la direccin esperada.
La comunicacin ascendente sigue el camino de los colaboradores hacia

la direccin. Esta va es sumamente sensible a las seales de la autoridad.
Aqu es ms difcil apoyar con mtodos, porque muchas veces sucede que
la direccin parece creer que los mtodos son solamente para los colabo-
radores. Esa y otras actitudes de dominacin generan temor y cierta apat-
a, las que se manifiestan en variados efectos:
La informacin negativa se mueve solamente en forma lateral, el temor
evita que se comuniquen seales alarmantes a la direccin.
No se comentan problemas o no se avisa a tiempo, provocndose gra-
ves dificultades.
Una actitud de sumisin que se manifiesta en la bsqueda de aproba-
cin de los superiores y no de los compaeros.
Se evita cualquier forma de crtica a los superiores.
Se detiene el flujo natural de ideas hacia los superiores.
ATENCIN A LOS ERRORES

Bill Gates experimenta esto frecuentemente y nos dice que: nuestro ne-
gocio se mueve con demasiada rapidez como para que perdamos mucho
tiempo mirando hacia atrs. Sin embargo, yo presto mucha atencin a
nuestros errores y trato de hacer que me sirvan para las oportunidades
futuras. Es importante reconocer los errores y asegurarse de que se sacan
de ellos las lecciones adecuadas. Pero tambin es importante asegurarse
de que nadie deje de intentar algo por creer que va a ser penalizado por
lo ocurrido. Casi ningn error aislado resulta fatal.
Agrega despus: en los ltimos aos Microsoft ha contratado delibera-
damente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas que han
fracasado. Cuando uno fracasa se ve obligado a ser creativo, a profundi-
zar y a pensar da y noche. Me gusta tener cerca a personas que hayan
pasado por ello. Microsoft cometer fallas en el futuro y quiero tener
aqu a personas que hayan demostrado que pueden desenvolverse bien
en situaciones duras.
La comunicacin lateral es al mismo nivel, con los compaeros de trabajo
o entre unidades organizacionales equivalentes en autoridad.
Este tipo de comunicacin es la ms habitual y rica en variedad. Es la

base del trabajo de equipo y donde mayor aplicacin inmediata tienen las
tcnicas de comunicacin, tales como reflejar, evitar reaccionar impulsi-
vamente cuando hay un conflicto o buscar el beneficio mutuo en una ne-
gociacin.
Participacin total
En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayora, sino que son resultado de
acuerdos y consenso.
CASO DE SOUTHWEST
En Estados Unidos hay una lnea area diferente a las dems y es una de
las ms exitosas. Llama la atencin por el alto grado de participacin de
las personas. En la Revista Adistra News se dice: Los clientes le dan un
gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como tambin a su ser-
vicio a tiempo, a los empleados amistosos y a sus muy bajas tarifas. La
gerencia de Southwest sabe esto porque su principal unidad de estudio
de mercado, sus 14.000 empleados, estn en contacto con los clientes a
diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Adems, las medicio-
nes de desempeo de la Administracin de la Aviacin Federal muestran
que la Southwest, de entre las principales aerolneas, normalmente logra
el ms alto nivel de llegadas a la hora, el menor nmero de quejas, y la
menor cantidad de reclamos por prdida de equipaje, por cada mil pasa-
jeros.
A su vez, Tom Peters dice: Southwest Airlines le lleva tanta ventaja a
su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho ms ba-
jos. Su joven flota de aviones realiza ms vuelos que otros transportes.
Los sueldos son ms altos, pero la productividad todava es ms alta
fue calificada como la lnea area ms segura durante los ltimos veinte
aos. Cul es el secreto? El esquema general es muy simple, incluso
elegante (slo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos
no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un so-
lo tipo de aviones, etc). Pero hay algo ms: Southwest tiene alma. O,
como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: No slo hemos
definido nuestro lugar en el mercado, sino tambin nuestra personali-
dad. Tratamos de divertir, sorprender y entretener.
Continua Peters: El postulante a Southwest es sometido a un intenso
proceso de seleccin, que incluye por lo menos media docena de entre-
vistas. Pero nadie le tomar un test sicolgico dicen: buscamos senti-
do del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan tra-
bajar en equipo. No nos importa mucho la formacin y la experiencia
lo que contratamos son las actitudes.
244 JUAN BRAVO C.
La participacin tiene asociaciones de indudable relevancia que no se

pueden llevar al pensamiento lineal de causa-efecto, como estas:
Organizacin alrededor de productos, en lugar de funciones. Las per-
sonas que tienen que ver con un producto deben trabajar unidas, en un
equipo, eliminndose las barreras organizacionales, fsicas y de cual-
quier otra ndole que las separan.
Todos piensan: el esquema clsico algunos planifican y muchos eje-

cutan pertenece al mundo de las mquinas, en la nueva empresa todos
pueden realizar aportes y tomar iniciativas. La comunicacin horizon-
tal es hoy perfectamente posible, aunque no basta con llegar, es indis-
pensable realizar un esfuerzo sostenido en educacin para mantener y
profundizar la participacin.
Compromiso: no puedo imaginar algn tipo de participacin desgana-

da o desabrida, creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-
to, con la palabra participacin hago referencia a participacin com-
prometida.
LA FORMACIN ACTUAL DEL TRABAJADOR PERMITE LA

PARTICIPACIN
Quiero aprovechar esta lnea de reflexin para proporcionar una noticia

optimista: en los ltimos 100 aos el nivel de preparacin de los trabaja-
dores subi desde analfabetismo hasta unos 10 aos de escolaridad pro-
medio, lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante
este siglo para protegerse de su ignorancia pueden ser desechadas sin
ningn temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay anarqu-
a si se desmantelan las represiones y los controles.
Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de

organizacin fuertemente jerarquizado est fuera de poca, esto se
puede apreciar a simple vista en los esfuerzos que realizan todo tipo de
organizaciones por aplanar sus estructuras, abandonando el exceso de
jerarquas: supervisor, jefe de seccin, jefe de departamento, subge-
rente de rea, gerente de rea, administrador, subgerente...
Trabajo de equipo, comenzando por el ejemplo de la direccin.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relacin horizontal donde
pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad mxima
de 6 subordinados que poda atender un Jefe, ahora es posible que esa
jefatura se relacione directamente con muchos grupos autnomos de tra-
bajo, quienes designaran un vocero si fuera necesario. En qu reas se

pueden organizar grupos autodirigidos? En cualquiera: produccin, ven-
tas, mantencin, informtica, etc
Quisiera terminar esta idea haciendo una comparacin con la nueva es-
tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 16-1 saque
usted sus propias conclusiones!
FIGURA 16-1. ESTRUCTURA HORIZONTAL EN LA FAMILIA
Las relaciones interpersonales al interior de la empresa participativa son

de excelente calidad, aunque superficialmente se observan muchas dife-
rencias, ellas son parte de la vida, no se reprimen y se busca el consenso.
Se entiende y aplica lo que algunos llaman amor: mi propio bienestar
depende del bienestar de las personas que me rodean. En este tipo de
organizacin los trabajadores y la gerencia hacen sus respectivos aportes:
Los trabajadores, participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-
ceso, estn permanentemente entrenados, son capaces de solucionar
problemas, tienen autonoma y su realizacin personal est en directa
relacin con la actividad que desempean. Su renta depende de la pro-
ductividad y aplican mucha disciplina personal, aquella que surge de
cumplir acuerdos libremente pactados.
La gerencia, ha mojado la camiseta para lograr estos cambios, asu-

me la responsabilidad, lidera la definicin del negocio, sus objetivos y
el cambio. Se aparta cuando es necesario para no estorbar en la opera-
cin de un proceso, ensea con el ejemplo, sus decisiones son partici-
pativas y basadas en mediciones. Delega, contrata servicios ajenos al
giro del negocio y su preocupacin esencial es el desarrollo equilibra-
246 JUAN BRAVO C.
do de la organizacin, especialmente de las personas que all laboran y

de su familia. Su actividad principal es la de facilitador y su contri-
bucin a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de
mandar y controlar. Se centra especialmente en la proyeccin exterior
del negocio y en la bsqueda de la diferenciacin.
Tambin existen varias otras instancias interconectadas: los procesos, la

organizacin como un todo y la relacin con el entorno.
Los procesos del negocio, se cuestiona permanentemente la existen-
cia del proceso al interior de la empresa, si no pertenece al giro del ne-
gocio, podra ser contratado externamente. Todos los interesados par-
ticipan en la permanente redefinicin y mejoramiento del proceso, su
documentacin es breve y est siempre disponible. Por cada actividad
se identifican los proveedores y clientes, internos o externos, se acta
de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de
los insumos segn el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los
desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor.
La organizacin, como un sistema, tiene una sola misin, objetivos

claros y baja jerarquizacin, es un solo equipo con un horizonte
comn. No existen choques entre intereses divergentes porque estn
todos alineados en la misma direccin, como fruto de negociaciones y
no de imponer el inters gerencial al particular.
Relacin con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a

quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos
a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-
sonas, tecnologa, infraestructura y muchos servicios. Para lograr inte-
gracin con el medio buscamos una ocupacin ecolgica y social, vi-
vimos todos en un sistema y lo que afecte a otros, de una u otra forma
nos afectar a nosotros.
Quin puede ser lder?

Todos, de una u otra forma, debemos ser lderes, porque lder es distinto
de jefe o de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva
en la organizacin. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres nive-
les de responsabilidad:
Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades en la toma de deci-
siones y tienen una orientacin predominante hacia el exterior de la or-
ganizacin, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios,
vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes
reas, entre otros altos cargos. Ya indicamos que el gerente es un di-

seador de sistemas, generalmente trabaja con varios colaboradores,
con grandes volmenes de produccin, administra tecnologas, maneja
recursos econmicos y tiene la misin de sacar adelante nuevos pro-
yectos, entre otras responsabilidades.
A riesgo de hacer una generalizacin excesiva, para efectos de este

anlisis entiendo por mando medio a los responsables de reas o proce-
sos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos,
supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su
cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente
facilitadores, adems de desempear tareas que claramente otorguen
valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facili-
tador crea contexto para el desarrollo de las personas, para que puedan
cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores.
Integrantes de la organizacin sin mando. En este caso se aplica espe-

cialmente el trabajo de equipo, forma de interaccin donde todos pue-
den ser lderes, es ms, todos deben ser lderes, porque frente al cliente
no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual
al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un
proyecto de ingeniera en el cual los mejores especialistas han volcado
toda su sabidura y, al momento de la entrega, qu pasara si el despa-
chador atiende mal al cliente?
FUERZA INTERIOR
Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en
Chile, comienza por una declaracin de principios, dice: Los cambios
radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe tener
fuerza interior adems de ocupar un cargo de influencia. Lo que haga
debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos
pequeos o arbitrarios; si es as, acarrea mucha buena suerte. Si la re-
volucin no se funda en esta verdad interior, sus resultados son malos y
no tiene xito. En ltimo trmino, los hombres apoyarn slo aquellos
proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos.
Respecto a la relacin del lder con sus colaboradores, agrega: la nica
seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos. Agrega
que: el control es una limitacin y que es necesario avanzar hacia la
responsabilidad personal y el compromiso voluntario. Esto incluye el
necesario cambio de mentalidades cmo? Compartiendo con franqueza
la informacin, aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro
a decir no.
248 JUAN BRAVO C.
Menciona tambin las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente

de General Electric, quien lider la transformacin de su compaa: en-
carar la realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, li-
derar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja
competitiva, controlar el propio destino.
Habilidades de liderazgo
He observado que las principales habilidades de un lder son las que ve-
mos en la figura 16-2.
Conocimiento Disciplina
tcnico Aprendizaje
Anticipacin
y cambio
Comunicacin Productividad
interpersonal Lder Disciplina
Motivacin
Inteligencia Integracin y voluntad
sistmica Negociacin
FIGURA 16-2. HABILIDADES DE LIDERAZGO
Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar?

Pienso que, al nacer, venimos con equipamiento completo para la vida y
traemos stas y muchas otras habilidades de socializacin. As es que el
punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitacin u otros
medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuas que estn
entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.
No inclu tres habilidades, tan intrnsecas del ser humano que tienen una
categora aparte: saber lo que uno quiere, ser cada da mejores y orien-
tarnos al bien comn.
Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que estn las
habilidades y lo importante de su desarrollo armnico.
LDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUA
John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen nuevamente que: Hoy es-
tamos reemplazando al lder dictador por el lder como maestro, facilita-
dor y gua. El jefe da rdenes y tiene todas las respuestas El facilita-
dor sabe extraer las soluciones de los quienes tienen las mejores ideas:
los individuos que estn realizando el trabajo. El lder, como facilitador,
hace preguntas, gua a un grupo para que se logre consenso, utiliza in-
formacin para demostrar la necesidad de accin.
Naisbitt y Aburdene destacan que el lenguaje cambia a entrenadores,

equipos de trabajo y que se toma ms en cuenta el propsito de la orga-
nizacin. Cuentan algunos casos: en la operaciones de manufactura y
distribucin de Dominos Pizza de East Granby, Connecticut, nunca se
habla de empleados: todos son miembros del equipo, lderes del equipo
y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice
Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express,
empresa de correos de Tennessee, dividi a los 1.400 miembros de su
fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres
a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en
48%. Nosotros, sencillamente, adoptamos el mtodo de entrenamiento.
Muchsimo feed-back, muchsimo estmulo; lo dems lo hace nuestra
gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt.
En este captulo vimos que las personas son la clave, para contribuir al
bien comn o a mejorar drsticamente la productividad, podemos lograr
incrementos del 1.000% o ms! con educacin, autonoma y un ambiente
de colaboracin, porque es lo natural para el ser humano.
En el estilo colaborativo de interaccin, vimos que se elaboran polticas
colaborativas en forma participativa, que es necesario desechar la manipu-
lacin y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona,
educar y aceptar que est por sobre las reglas.
La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales
voluntarios en beneficio propio y de los dems. Tambin permite: averi-
guar qu es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emo-
cionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a
aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicacin, trabajar en equi-
po, fomentar un ambiente libre de agresin, trabajar y estudiar con alegra
y satisfaccin, cuidar la salud fsica y mental propia y ajena, un lenguaje
limpio, formacin generalizada y adaptacin a los cambios, entre muchas
otras posibilidades.
Respecto al contenido, en la mayora de los casos es suficiente con transmi-
tir el conocimiento mnimo indispensable. La forma de la educacin debe
ser prctica, entretenida, colaborativa, etc
La comunicacin interpersonal en la organizacin puede ser de tres tipos:
descendente, ascendente y lateral. Para que la comunicacin fluya, debe-
mos fomentar la confianza en lugar del temor.
En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La es-
tructura se orienta a procesos, todos piensan, hay compromiso y trabajo
250 JUAN BRAVO C.
de equipo. Nuestro bienestar depende del bienestar de las personas que

nos rodean. Eso es cultivar nuestro propio jardn.
Preguntamos: quin puede ser lder? Concluimos que todos, de una u
otra forma, debemos ser lderes. Tambin vimos algunas habilidades de
liderazgo, aunque dejamos tres en una categora aparte: orientacin al
bien comn, mejorar cada da y saber lo que uno quiere.
CAPTULO 17
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
TRANSFORMACIN
Hemos encontrado que el enfoque sistmico, destinado al estudio de los
proyectos de la organizacin, tiene ocho principios fundamentales: ideali-
zacin, creatividad, participacin, emocin, continuidad, incertidumbre,
trabajo holstico y sntesis. vlidos para todas las etapas del ciclo de vida
de un proyecto. No son verdades superiores, es lo que tenemos avanzado
hasta hoy. Podra suceder que en el futuro hiciramos cambios.
Los ocho principios del enfoque sistmico fueron expuestos detalla-
damente en el libro Planificacin sistmica.
Si pretendemos aplicarlos como pasos a seguir de una receta, el resultado
ser muy pobre. Slo ayudarn en la transformacin si estn internaliza-
dos, es decir, se han ledo, estudiado, discutido, resumido y practicado, as
surgirn en nuestra mente cuando los necesitemos.
Principio de idealizacin
Durante el proceso de idealizacin dejamos volar nuestra imaginacin,
nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en
buscar lo que quisiramos lograr, no lo que queremos evitar, indepen-
diente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en
otro momento, razonamos hasta aterrizar el ideal, buscando qu es re-
almente posible y realizable, para llegar a un ideal factible, resultado del
proceso de idealizacin.
Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara direccin
hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo in-
deseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener
un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y
siempre regresaremos al punto de partida.
En la figura 17-1, apreciamos que ir desde el ideal hasta el ideal facti-
ble es apenas un paso. No obstante, si hubiramos seguido el camino
supuestamente lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino
deseable, nos habramos encontrado con mltiples obstculos, todos ellos
nada ms que barreras mentales que, lo ms probable, nos hubieran hecho
desistir en el camino.
252 JUAN BRAVO C.
Ideal
Ideal
Factible
Realidad actual
FIGURA 17-1. IDEALIZACIN
De esta forma rompemos con el pensamiento clsico occidental de causa-

efecto, donde la pregunta es qu est malo?, justificando as diagnsticos
llenos de obviedades. S, efectivamente usted tiene problemas!, cules?
Los mismos que conoca antes del diagnstico
Ahora las preguntas son: qu es lo que queremos?, por qu? o cul es
nuestro sueo?
Principio de creatividad
La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados
como el ideal factible del principio de idealizacin. Sabemos que pode-
mos llegar, pero ignoramos exactamente cmo hacerlo.
La creatividad nos ayuda a resolver cmo llegar al destino deseado.
Se produce aqu un fenmeno muy especial: toda vez que tenemos una
meta, se provoca una tensin creativa entre la situacin actual y esa meta.
La tensin creativa es el conflicto que se produce cuando uno est en una
parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estn separados, el
conflicto contina: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.
SALVADOR DAL
Hay que provocar sistemticamente confusin. Esto da rienda suelta a
la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida.
Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que

quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu-
ral, hace lo posible por corregir, de ah surgen muchas ideas.
La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas, est siempre
presente, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la in-
hibe. Una vez que damos paso a la participacin, tendremos un torrente de
creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones tiles
para la organizacin y su entorno.
Principio de participacin
Si el anlisis es verdaderamente participativo, lo ms probable es que ge-
nere un importante incremento en la motivacin de las personas, el que,
inexorablemente, incrementar la productividad Otro efecto igualmente
probable es el trabajo en equipo.
Qu significa participacin? Simplemente que todos en la organizacin
toman decisiones.
La participacin lleva implcita una autoaceptacin del cambio. Vamos
aceptando poco a poco una modificacin de nuestro entorno que nosotros
mismos estamos provocando gracias a compartir la toma de decisiones.
Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e imple-
menten ideas, las sentirn como propias, lo cual ayudar a incrementar su
nivel de compromiso.
La participacin es de ndole sistmica, tiene que ver con las interacciones
entre los integrantes de la organizacin y con negociar sus respectivos
intereses.
Principio de emocin
Simplemente, es volver a aceptar una realidad que naci con los seres
humanos: somos organismos altamente complejos y unitarios, donde
estn indisolublemente trenzadas las emociones, la razn, la mente, el
cerebro y el cuerpo.
Entre las emociones se encuentran la alegra, tristeza, ira o miedo. Cada
una tiene mltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por
ejemplo: la alegra va desde un pequeo agrado hasta la euforia, la tristeza
se puede expresar como una cierta melancola o un verdadero pesar, el
miedo va desde la vergenza hasta el pnico
254 JUAN BRAVO C.
Desde hace poco ms de tres siglos con la publicacin del Discurso del
mtodo de Descartes comenz la disociacin entre la razn y la emo-
cin. Bajo una concepcin mecanicista, se pensaba que los sentimientos
no eran seguros y que no se poda construir sobre ellos. Slo la razn era
firme, pero estaba fuera del cuerpo.
Ahora aprendimos que razn, cuerpo y emocin forman una unidad indi-
soluble.
Principio de continuidad
Hablamos de continuidad de la transformacin en el sentido de una adap-
tacin permanente de la solucin a las nuevas exigencias del medio. Esto
involucra cualquiera de las posibilidades de cambio, desde el simple me-
joramiento continuo, hasta la reconstruccin, el rediseo, la reingeniera o
una reconcepcin del problema original.
Por lo tanto, el concepto que emplearemos es el de reformulacin perma-
nente. Esto significa modificar la solucin segn las variaciones del me-
dio y las decisiones tomadas al interior de la organizacin. Por ejemplo,
si hubo grandes cambios en el entorno, deberamos realizar una gran
transformacin. Si todo est tranquilo, se puede practicar una actualiza-
cin peridica.
Principio de incertidumbre
Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no pode-
mos conocer, mas s entender.
No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el slo hecho de ob-
servarlos. Si algo result una vez, se cae en la trampa de la inteligen-
cia, esto es, la aplicacin reiterativa de un patrn nico, que fue bueno
en su tiempo y lugar.
Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo
tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de
nosotros, porque es cuestin de probabilidades.
Principio de trabajo holstico

Es la visin y el trabajo de conjunto. Significa que el proceso de enfoque
a la organizacin ocurre en todas partes a la vez, en lugar de arriba hacia
abajo o abajo hacia arriba.
Esto, que puede parecer catico, es en realidad el orden natural que
ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo
que avanza en el tema especfico tal vez siguiendo una determinada
secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo salta a

otras materias relacionadas aparentemente sin lgica. Lo que s logra son
aproximaciones sucesivas cada vez ms cerca de lo que queremos.
La aplicacin ms prctica es trabajar con borradores sucesivos.
Principio de sntesis
Si el objetivo del anlisis es obtener conocimiento racional, el de sntesis
es avanzar hacia la comprensin, o entendimiento global del sistema.
Aqu no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su con-
texto. Por ejemplo, la organizacin debe ser observada como parte del
sistema de negocios tambin llamado el continuo del que forma
parte. Hay que entender el valor agregado y cmo aportan los proveedo-
res y los dems grupos de inters.
De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, ms all del conoci-
miento. As entenderemos que la aplicacin de un determinado conoci-
miento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos en el
mediano y largo plazo tal vez resulte ms conveniente dejar aquel
petrleo en el fondo del lago El entendimiento se logra con educacin,
aquella que nos hace ser ms respetuosos, creativos y colaborativos.
El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el
aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento indus-
trial o econmico. Igual podemos crecer! Asegurndonos que ese creci-
miento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro.
Tal vez la principal caracterstica del desarrollo sea la autonoma de las
personas y unidades de la organizacin.
En este captulo revisamos ocho principios generales de la transforma-
cin, son: idealizacin y creatividad, participacin y emocin, continui-
dad e incertidumbre, trabajo holstico y sntesis. En pares resulta ms fcil
entenderlos con palabras claves: 1) la fuerza de soar 2) humanidad, 3)
transformacin en el caos y 4) visin amplia.
Son aplicables a todo enfoque de los problemas y soluciones en la organi-
zacin. La idea es utilizarlos como conocimiento internalizado, no como
recetas. Para lograrlo, es necesario estudiarlos y reflexionar sobre las po-
sibilidades de cada uno de ellos.
256 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 18
REDISEO DE PROCESOS
Ms all de un conjunto de actividades, los procesos siempre estn pre-
sente en el hacer de la organizacin y nos ayudan a entender la globalidad
de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos damos cuenta que
estamos construyendo una casa, con una visin ms amplia que pegando
ladrillos Ms revolucionario aun, ser posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visin de procesos permite volver a unir en un solo todo lo que la su-
perespecializacin haba desagregado.
Gracias a la reingeniera, hemos visto en los ltimos aos un fuerte in-
cremento en el inters por el tema de procesos. Segn su autor, Michael
Hammer, la reingeniera se refiere exclusivamente a procesos.
Qu es un proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un reque-
rimiento de cliente, externo o interno. El proceso ofrece una visin hori-
zontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuan-
do se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servi-
cio es recibido satisfactoriamente. Por ejemplo:
Venta integral: tomar el pedido, comprar los insumos para la orden de
trabajo especfica, producir, despachar, cobrar, etc...
Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,
prototipos, matrices para la produccin, etc
Reposicin de insumos: generacin de requisicin de compra, valida-
cin de la solicitud, emisin de la orden de compra, recepcin de los
insumos, pago al proveedor, etc
Un aspecto central es medir el desempeo del proceso segn el grado de

satisfaccin de los clientes.
Buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor. Qu
es valor agregado? Antes era considerado como sinnimo de adicionar
costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por los cua-
les el cliente est dispuesto a pagar, como una materia prima de mejor
calidad o una presentacin ms acabada.
Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma

una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en
proceso, entonces, es como si el proceso no existiera.
Existen procesos del negocio y procesos internos:
Los procesos del negocio atienden la misin del negocio y satisfacen ne-
cesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razo-
nable identificar entre 1 y 3 procesos. En empresas muy grandes este
nmero puede llegar a 8. Por ejemplo, en una empresa productiva existen
los procesos: Venta integral y diseo de productos.
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin.
En empresas pequeas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos
secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones.
Veamos algunos ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de organizacin:
compra de artculos de oficina, pago de remuneraciones, reparacin de
maquinarias y pago de impuestos.
La contribucin de Michael Hammer

La gran contribucin de Michael Hammer es llamar nuestra atencin en la
lnea de cambiar la especializacin por generalizacin, me explico, es
posible que todas, o la mayora de las actividades de un proceso, sean
realizadas por una sola persona o por un equipo?
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la rein-
geniera desde la publicacin de su famoso artculo: Reengineering the
Corporation: a manifiest for business revolution. Luego escribi, junto
con James Champy, el conocido libro Reingeniera.
Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores
ms prominentes de la administracin (1990) y es uno de los expositores
con mayor demanda en los Estados Unidos.
Sus merecidos xitos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte
central a la administracin: el concepto de generalizacin de procesos.
En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la orga-
nizacin del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio un vuelco en 180 gra-
dos y nos permiti entender que hoy la generalizacin no slo es posible,
sino tambin ms productiva.
Por estos significativos aportes, considero a Michael Hammer como el
heredero natural de Adam Smith y creo, adems, que se merece un lugar
destacado en la historia de la evolucin de las organizaciones.
258 JUAN BRAVO C.
LA CREACIN DE LA NUEVA COMPAA

En una teleconferencia Michael Hammer seala algunos aspectos que
considera vitales en lo que llama la creacin de la nueva compaa:
Los procesos pasan de ser complejos a simples. Habla de que la je-
rarqua intermedia ha hecho de pegamento entre muchsimas acti-
vidades especializadas y que ahora ya no es necesaria.
Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Du-
rante la revolucin industrial se simplific al mximo el trabajo de
los obreros debido a su escasa educacin, hoy su formacin les per-
mite asumir labores de mayor complejidad.
El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma
de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no
surge de un toque mgico de la direccin sino como resultado del re-
diseo.
El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y admi-
nistradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los
profesionales no reciben entrenamiento sino educacin, porque su
principal misin no es hacer algo sino entender por qu lo hacen.
El foco de atencin ya no est en el jefe, sino en el cliente.
La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo.
El eje de accin cambia desde funciones y tareas hacia procesos.
Las mediciones de desempeo se centran en los resultados.
El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.
EL PENSAMIENTO DISCONTINUO
En el libro Reingeniera, escrito en conjunto con James Champy, los au-
tores dicen: en la esencia de la reingeniera de negocios est la idea del
pensamiento discontinuo: La identificacin y el abandono de reglas anti-
cuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones co-
merciales corrientes Descubrimos que muchas tareas que realizaban
los empleados no tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes Hoy las compaas estn pagando ms por el pegamento
(en una metfora, se refieren a la administracin, y en particular a los
mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el
trabajo real
Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-
cacin de procesos y el incremento de las responsabilidades personales,
como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban
una de 4 tareas diferentes, se logr que cada uno realizara el ciclo com-
pleto. Esto, sumado al apoyo tecnolgico, permiti aumentar el rendi-
miento en 100 veces...
Armona entre generalizacin y especializacin

El pndulo de la historia se ha movido durante 200 aos hacia la especia-
lizacin y ahora est iniciando su regreso hacia la generalizacin, llegar
a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos
encontrar armona en cada situacin particular.
Como orientacin general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-
cin, sin embargo, todava muchas organizaciones pueden obtener prove-
cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la
ayuda de la tecnologa, esto, si el proceso se mantiene desagregado.
Desde un punto de vista personal, todos deberamos cultivar alguna espe-
cializacin al mismo tiempo que desarrollamos la generalizacin, con el
fin de realizar nosotros mismos las tareas econmicamente ms conve-
nientes en tiempo, o facilitar la comunicacin con el especialista.
Con este principio sistmico, el cual se puede apreciar ms claramente en
la figura 18-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-
cializacin...
Generalizacin
Es prepararse en los
temas adyacentes a la
actividad principal
Especializacin
profesional
FIGURA 18-1. ARMONA ENTRE ESPECIALIZACIN Y GENERALIZACIN
Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-
yor especializacin tendra que dar un paso equivalente en generalizacin,
pues, de otra forma, el efecto del incremento en especializacin se ve neu-
tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interaccin o por el tiem-
po destinado a una comunicacin de mayor profundidad. Por ejemplo, en
casa, mis conocimientos de electricidad, plomera, albailera y mecnica
debieran llegar a un punto donde hacer yo la tarea me cueste menos
tiempo que el que empleara en interactuar con el especialista (llamarlo,
260 JUAN BRAVO C.
explicar, revisar, pagar, etc), en otras palabras, debiera ser capaz de

arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla
suelta o cambiar una rueda.
Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-
tos de informtica, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-
no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-
ples. Cunto tiempo destino al estudio de esos temas adyacentes? El
mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al ao en capa-
citacin financiera, tambin debiera destinar la suma de 100 horas a la
capacitacin en las materias relacionadas.
En este captulo vimos las posibilidades del rediseo de procesos. Un
proceso es un ciclo completo de negocios, por ejemplo, el proceso de ven-
ta integral incluye: tomar el pedido, comprar los insumos, producir, des-
pachar, cobrar, etc
Cada actividad del proceso debiera agregar valor al producto o servicio.
Realmente hay valor agregado cuando el cliente est dispuesto a pagar
por ese plus.
Los procesos del negocio derivan directamente de la misin de la organi-
zacin. A travs de ellos satisfacemos las necesidades concretas de los
clientes
El principal aporte del concepto de procesos es la generalizacin, es de-
cir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial de-
biera ser: es posible que una sola persona, o un equipo, realice todas las
actividades del proceso? S, esa es la gran contribucin de Michael
Hammer, creador del trmino reingeniera. Se produce un cambio radical
respecto al estilo que ha predominado en los ltimos 200 aos: la especia-
lizacin, expuesta por Adam Smith.
Tambin podemos aplicar el concepto de generalizacin en las activida-
des profesionales, a travs de destinar tanto tiempo a la preparacin en la
actividad principal como a los temas adyacentes.
CAPTULO 19
ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE
La estructura de la organizacin es la forma en que se distribuyen y co-
munican sus integrantes para cumplir con el propsito comn, al mismo
tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura orga-
nizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autori-
dad. Es un diseo organizacional que llega mucho ms all que un orga-
nigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la
organizacin.
Por propsito entendemos el conjunto de directrices formales o informa-
les llamadas visin, misin y objetivos. La estructura organizacional ase-
gurara que realmente ese propsito sea comn y no resultado del inters
particular.
Qu es la estructura organizacional?
Estructura organizacional es la definicin dinmica de relaciones entre
personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la
autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para al-
canzar el propsito de la organizacin.
Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografa, que captura
slo un instante del tiempo. La estructura organizacional est siempre
cambiando y es propia de cada organizacin, parte de su identidad.
Existe slo una estructura en la organizacin? La evidencia indica que
an en las organizaciones ms evolucionadas existen varias estructuras.
Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante.
MUCHAS ESTRUCTURAS EN LA ORGANIZACIN
El socilogo Richard Hall nos dice al respecto que: Existen diferencias
estructurales entre unidades de trabajo, departamentos y divisiones y las
hay tambin de acuerdo con la posicin que se ocupe en la jerarqua.
Las estructuras mltiples deberan fomentarse, porque le dan variedad a la
organizacin y queda en mejores condiciones de compensar complejidad.
Adems, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que
mejor funcionen, en un ciclo permanente.
La estructura tambin tiene una incidencia grande en el cambio, y en par-
ticular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que
integran la organizacin. Es decir, para innovar, la estructura interacta
con los integrantes de la empresa.
262 JUAN BRAVO C.
LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES E INDIVIDUALES

INTERACTAN
Citemos nuevamente a Richard Hall, quien dice: Las caractersticas es-

tructurales e individuales interactan. Es indudable que algunas cosas
que podran aparecer como la consecuencia de acciones individuales lle-
gan a tener importantes vnculos estructurales. Por ejemplo, la capacidad
para innovar, generalmente aceptada como crucial para la supervivencia
de la organizacin, podra aparentemente estar basada en la capacidad de
los individuos presentes en la organizacin. Sin embargo, este puede no
ser el caso, Baldridge y Burnham (1975) encontraron que factores es-
tructurales como el tamao y la complejidad de la organizacin, conjun-
tamente con caractersticas del medio ambiente, tenan ms relacin con
las innovaciones organizacionales que factores individuales como edad,
actitud y educacin. Nuevamente, el punto bsico no es que los indivi-
duos no sean importantes sino que las caractersticas individuales inter-
actan con las caractersticas estructurales de la organizacin para pro-
ducir los eventos dentro de las organizaciones.
Niveles de responsabilidad y poder

Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder,
la experiencia indica que de una u otra forma la jerarqua seguir exis-
tiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la
mayor participacin.
Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre
otros) indican que la probabilidad de una organizacin realmente plana es
ms bien utpica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual sur-
gen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros
nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento tpico de
equipos de trabajo supuestamente autnomos, pero que en realidad de-
penden de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales
en los asuntos ms importantes.
El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de auto-
ridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.
Qu es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo
que quiere otra y que de otra forma no hara. El poder no proviene slo
de la autoridad formal, tambin se origina en el liderazgo, dinero, influen-
cia poltica, tradicin, precedente, fuerza fsica, presin del grupo, cono-
cimientos, ttulos y otras fuentes.
El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si est solamente latente, no es
poder. En realidad, es el receptor de la comunicacin quien define el acto
de poder, l puede creer que se utiliz el poder an cuando haya sido usa-
do sin intencin. Por ejemplo, en el hecho de pedir un vaso de agua a su

hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las ex-
periencias pasadas y de otros factores, l podra interpretarlo como un
acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que
usted interrumpa su descanso, tambin podra interpretarlo como una
ayuda o un gesto bondadoso.
Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se
percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no
tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En
todo caso, el asunto es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir
otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones.
PODER, CONFLICTO Y CAMBIOS
Richard Hall nos indica que: El tema del poder en las organizaciones se
ha vuelto de inters dominante en el anlisis de las mismas. Cada rela-
cin social involucra poder. Cuando un superior le imparte rdenes a un
subalterno para que haga algo o un profesor asigna una tarea, se est
ejerciendo poder. Todo el tpico de la centralizacin involucra la distri-
bucin del poder. Un resultado del poder es el conflicto, y a pesar de
que este no es el nico resultado, se le considerar paralelamente con el
poder. El conflicto no es el resultado inevitable del poder. Indudable-
mente que el resultado de la mayora de los actos de poder es la anuen-
cia, siendo el conflicto la excepcin y no la regla. Al mismo tiempo, el
conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los indivi-
duos involucrados y a toda la organizacin. Es a partir del conflicto que
se inician muchos de los cambios importantes.
Toma de decisiones
Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la
toma de decisiones:
Que la informacin llegue a donde tenga que llegar.
Que el tomador de decisiones tenga autoridad necesaria y suficiente
para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armona con su
nivel de responsabilidad.
Que el eventual tomador de decisiones est preparado, especialmente
en cuanto a poseer una amplia educacin, incluyendo la aceptacin y
uso de la intuicin.
Que se cuente con buenas alternativas de discusin grupal y de resolu-
cin de problemas para evitar caer en la trampa de ver slo lo que se
conoce, el efecto de los paradigmas.
264 JUAN BRAVO C.
Eso es el primer plano, de fondo est todo lo que hemos convenido acerca
del buen funcionamiento de las organizaciones, en particular, acerca de su
aprendizaje.
Aprendizaje de la organizacin
La organizacin aprende de sus errores y del aporte de todos los grupos
de inters: integrantes, proveedores, clientes, etc A diferencia de los
organismos, est preparada para llegar a una gran transformacin estruc-
tural. Como cuando cambia drsticamente su giro o ubicacin, lo cual
repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que: las organizaciones
son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la
comunidad donde se encuentran.
Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de
estructuras flexible, porque la transformacin es permanente. Cabe desta-
car que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinmico, cuestionador, rpido,
inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. As es
que tan vital, y tal vez ms, que asegurar el contenido del aprendizaje es
verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y
profunda.
Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitacin tradi-
cional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva.
La organizacin aprende por el contacto con otras organizaciones y por la
cultura en que est inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes
silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de apren-
dizaje ambiental, como los campos morfognicos.
Ms en detalle, el aprendizaje de la organizacin se produce especialmen-
te a travs de:
Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evi-
dente que debemos trabajar esas interacciones, a travs de perfeccionar
la comunicacin, fomentar el dilogo, acrecentar la confianza, la em-
pata y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propsito de la or-
ganizacin.
Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones

son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte
internamente. Otra forma es permitir que quienes saben ms enseen a
los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tuto-
res, etc Este tipo de acciones son tambin una forma de reconoci-
miento.
Los sueos, en la forma de una visin compartida, e individuales, bus-

cando que el paso por la organizacin, as como por la vida, tenga tras-
cendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de exce-
lencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental,
porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emocin
es como una sopa de pollo para el alma.
Fomentar el pensamiento sistmico, con amplitud de visin, buscando

herramientas de cambio, con mucha preparacin personal, aceptando la
complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas
corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del
estudio de los sistemas.
La preparacin de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la

erudicin, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la
bsqueda de fuentes de motivacin, la renovacin de la vitalidad.
LA ECONOMA DEPENDE DEL CONOCIMIENTO Y LA VELOCIDAD

Alvin Toffler nos explica que: la economa real, no la que se ensea
sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del
conocimiento y la velocidad de reaccin. El dinero es cada vez ms algo
simblico, es tambin informacin. Comenta sobre la irreversible des-
masificacin de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta
tecnologa. Respecto a la empresa, seala que los actuales sistemas de
contabilidad son un obstculo para su desarrollo, porque se valorizan los
bienes fsicos y casi nada el conocimiento, la organizacin y la prepa-
racin del personal. Reconoce como indispensables a las personas crea-
tivas, la gente loca de la organizacin que le ayuda a cambiar. Indica
que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia
de la tecnologa.
Procesos y funciones
El estudio de la organizacin representa una visin de conjunto donde se
presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los procesos, que
se mueven horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-
dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa seran las funciones y los
diferentes conductos: ductos de ventilacin, cables elctricos, caeras de
agua, lneas telefnicas, etc... representan los procesos del negocio, los
cuales se mueven a travs de toda la estructura.
Actualmente, la gran mayora de las empresas estn organizadas por fun-
ciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes
266 JUAN BRAVO C.
proponen, radicalmente, reorganizar la empresa segn los procesos del

negocio.
La estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones
y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Sino, cmo
puede sobrevivir la empresa, cuando est compuesta de unidades organi-
zacionales que no se comunican entre s e ignoran los objetivos del con-
junto?
Funciones del negocio
Generalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones
tradicionales de administracin, las cuales pueden ser agrupadas en tres
grandes categoras: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la
cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operacin de negocios.
En la figura 19-1, apreciamos una visin de conjunto de todas las funcio-
nes.
Personal
Finanzas Direccin
Funciones Esenciales
Insumos Produccin Productos Ventas Servicio
CADENA DE VALOR AGREGADO
Funciones de Desarrollo Marketing

Logstica
Investigacin
Planificacin de Productos
Tecnologa
de Perfecciona-
Informacin miento de
las Personas
FIGURA 19-1. VISIN DE CONJUNTO DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevi-
vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-
ciales: finanzas, personas y direccin, las cuales son recursivas, es decir,
existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la em-
presa y de las unidades organizacionales autnomas.
En cualquier unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la

cadena de valor, corresponden a los segmentos de una operacin de ne-
gocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar
y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un
proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales
para lograr diferenciacin en el largo plazo: logstica, planificacin, tec-
nologa de informacin, aprendizaje de las personas y de la organizacin,
investigacin sobre productos y marketing.
Centralizacin y descentralizacin
El concepto de unidades de negocios que interactan entre s, nos lleva a
plantearnos dnde se encuentra el equilibrio entre centralizacin y des-
centralizacin. En la figura 19-2, podemos apreciar que existen costos
asociados tanto a la centralizacin como a la descentralizacin.
costo total
costo de centralizacin costo de descentralizacin
hoy ideal
FIGURA 19-2. EQUILIBRIO ENTRE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
El costo total ms bajo se da en la marca ideal del grfico y nuestra posi-

cin real actual est ms o menos en la marca hoy del grfico. Tenemos
que avanzar hacia la armona entre centralizacin y descentralizacin,
porque la mayora de las organizaciones soportan costos muy altos origi-
nados en el exceso de centralizacin.
268 JUAN BRAVO C.
Servicios internos y externalizacin

Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores
confiables, estables y del tamao apropiado a las necesidades de la em-
presa. Pero, hay otra opcin para cuando el servicio no existe en el mer-
cado o no tiene la envergadura requerida, consiste en ayudar a formarlo, a
veces a partir de un rea interna y tal vez con propiedad compartida entre
trabajadores y empresa-madre.
La simple externalizacin no es propiamente sistmica, algunas empresas
pretenden evitar su responsabilidad social slo despidiendo personas, a
muy alto costo, mucho ms que el pago de indemnizaciones, porque tam-
bin afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al cli-
ma organizacional al interior de la organizacin.
Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opcin plenamen-
te vlida que coexiste en equilibrio con la externalizacin. Otra opcin es
el just-in-time.
OUTSOURCING EN CHILE
En un estudio realizado en 1997 por Price Waterhouse Chile, se aprecia
que el tema se encuentra ampliamente difundido y que la percepcin del
resultado obtenido es buena o excelente en el 90% de los casos. Una
oportunidad que surge del estudio es que slo un 26% de la empresas
declara haber podido cuantificar los resultados obtenidos.
Just-in-time
Just-in-time es un estilo sistmico muy utilizado en Japn, la simple tra-
duccin justo a tiempo no refleja toda la riqueza del concepto, es ms
importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automvil so-
lamente un par de horas antes de emplearlas en la lnea de produccin,
significa cultivar una relacin basada en confianza, de interdependencia.
Cmo podramos estar seguros de que el proveedor llegar con los ra-
diadores si tenemos relaciones ocasionales con l?
En el caso de just-in-time la relacin con los proveedores es tan profunda
que implica:
Definir normas comunes de calidad y de fabricacin.
Apoyarlos con capacitacin y financiamiento.
Ofrecerles estabilidad en la demanda.
Entrenarlos en el montaje.
MS ALL DEL JUST-IN-TIME

VW Brasil y otras empresas estn probando una frmula en que los
mismos proveedores de las partes instalan su producto directamente
en la lnea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores
en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a
cuestas un tremendo gasto fijo, adems, frente a fluctuaciones en la de-
manda, las empresas asociadas tienen mayor flexibilidad para colocar su
produccin en otra parte o variar el producto.
En este ambiente surge el compromiso y se promueve un real sentido de
responsabilidad social sustentado en la interdependencia.
Trabajo individual y de equipo

Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad,
vemos en el trabajo de equipo la solucin a muchas dificultades, tal vez
ms all de lo razonable. Se aprecia para el futuro un equilibrio entre
esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras
que requieren privacidad y trabajo creativo individual.
CLULAS PRODUCTIVAS
Richard Schonberger destaca en sus propuestas la produccin en base a
clulas. stas, son equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso
completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayora de sus
automviles en base a clulas, tambin es el esquema que utilizan algu-
nas empresas de la confeccin para producir jeans u otras prendas, en
ambos casos, lo ms habitual es que las clulas tengan entre 10 y 12 in-
tegrantes.
Veamos algunas caractersticas de las clulas:
Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo.
Existen clulas de alto volumen de trabajo y otras orientadas al vo-
lumen bajo con productos personalizados.
Tambin se pueden tener clulas por cliente.
Cuando existe un problema, todos los integrantes de la clula reac-
cionan como ante un semforo rojo y cooperan en resolverlo.
Existe una labor permanente de recoleccin de datos que realizan los
integrantes y que est a disposicin de ellos mismos en base a formas
visuales, tipo kanban.
La disposicin ms usual es en forma de U y con las personas de pie,
para facilitar el desplazamiento y evitar problemas a la espalda.
270 JUAN BRAVO C.
Auditora y desarrollo
Un principio sistmico es la necesidad de mantener el necesario equilibrio
entre la estabilidad del sistema y el avance hacia nuevas posibilidades.
Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este
equilibrio a travs de dos unidades: auditora, orientada a la estabilidad, y
desarrollo, orientada al cambio.
Obsrvese que muchas normas y procedimientos de la compaa, por las
cuales vela la unidad de auditora, surgen del rea de desarrollo.
Presento aqu las reas de desarrollo y auditora como unidades organiza-
cionales, sin embargo, podra suceder que otras reas de la organizacin
asuman esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen.
Cuando desarrollo y auditora son unidades organizacionales, es reco-
mendable que sean pequeas, en el caso opuesto, la empresa se puede
ahogar en normativas, a travs de una funcin de auditora que se trans-
forme en contralora. O llegar a considerar que la unidad de desarrollo
tiene la exclusividad de pensar.
Los integrantes de estas unidades jugaran un rol de coordinadores ms
que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida
que las necesidades lo requieran.
Un propuesta sobre estructura de la organizacin

Este modelo es un buen inicio de una discusin que permita redisear la
organizacin. Vemoslo en la figura 19-3.
Directorio
Unidades descentralizadas
Gerente general
Desarrollo Auditoria
Consejo de gestion
Gerente de proceso Gerente de proceso Administracin y finanzas
FIGURA 19-3. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podra tomar la

direccin superior de la organizacin:
Directorio: es el responsable de toda la gestin de la organizacin y de

las unidades descentralizadas, participa creativamente en las activida-
des de la organizacin y no interviene en su operacin.
Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a

la misin de la organizacin pero directamente relacionadas con ella.
Por ejemplo, la empresa constructora que adems comercializa algunos
insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece
soporte.
Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energas de

las personas.
El captulo 12 se refiere a las responsabilidades de la gerencia.

Desarrollo: se encarga de la generacin e implementacin de cambios
en las unidades de la empresa; mantiene al da el plan general. Define
polticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la
estructura organizacional. Trabaja de comn acuerdo con las unidades
usuarias, en especial con auditora y administracin. Coordina las tare-
as formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logstica,
planificacin, tecnologa, educacin, investigacin y marketing.
Auditora: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de

la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de
crditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspeccio-
nes selectivas de los acuerdos firmados con proveedores y con otros
grupos de inters. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de
bienes del activo fijo, el uso de informacin en centros de costo, reco-
mienda procedimientos y coordina la auditora de la contabilidad. La
auditora debiera ser educativa ms que controladora, que ayude y en-
see a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo
que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las
normas y procedimientos.
Consejo de gestin: colabora en la toma de decisiones y en la coordi-

nacin de la administracin. Puede ser de estilo resolutivo o solamente
de apoyo a la gerencia general. Sesiona peridicamente y a pedido del
directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales,
en forma rotativa o permanente, adems de otras personas que ellos
mismos dispongan. La cantidad ms apropiada de participantes es de 4
a 7 personas.
272 JUAN BRAVO C.
Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo com-

pleto del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para
dar satisfaccin a los clientes, sin perder tiempo en interacciones inne-
cesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podr-
an ser dos: estudio de obras y ejecucin de obras. En una empresa
productiva, podra ser uno por cada lnea de productos, a cargo todo el
ciclo del negocio: diseo, ventas, produccin, bodega, transporte, etc
Gerencia de administracin y finanzas: tiene a su cargo todos los ser-

vicios: contabilidad, finanzas, secretara, informtica, etc en forma
directa o coordinando aportes externos.
Este captulo est dedicado a la obtencin de una estructura firme, liviana
y flexible en la organizacin. Dijimos que: estructura organizacional es
la definicin dinmica de relaciones entre personas distribuidas en dife-
rentes niveles de responsabilidad con la autoridad correspondiente. La
estructura organizacional existe para alcanzar el propsito de la organiza-
cin.
En la organizacin se da la armona entre variados contrastes dinmicos.
Aqu vimos algunos: entre procesos y funciones, centralizacin y descen-
tralizacin, servicios internos y externalizacin, trabajo individual y de
grupo, auditora y desarrollo. Todos ellos corresponden a los contrastes
presentes en la organizacin.
Cada organizacin tiene su propia estructura, no existe una solucin gene-
ral, incluso, dentro de la organizacin pueden coexistir varias estructuras,
lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la
complejidad y puede probar alternativas continuamente.
La organizacin debera estar en una transformacin continua de su es-
tructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante.
CAPTULO 20
TODOS LOS NEGOCIOS SON DE
ALTA TECNOLOGA
Por tecnologa me refiero a cualquier tipo de innovacin que signifique la
introduccin de mtodos y herramientas en la organizacin. stas pueden
ser maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computa-
dor
La tecnologa es solamente un medio, no un fin en s misma, ella tiene
que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatiza la confusin y se postergan las verdaderas
soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar
la existencia misma de la organizacin. El mensaje es prudencia, su uso
indiscriminado puede ser contraproducente.
Sin embargo, hay dos lneas de trabajo en que la incorporacin de tecno-
loga hoy est fuera de discusin y estn pasando, desde elementos de
diferenciacin, a ser condiciones de sobrevivencia. Estas dos lneas son:
tecnologa de informacin bsica y alta tecnologa focalizada. De ah el
ttulo del captulo, porque en ambos casos hay una diferenciacin en la
calidad de la tecnologa.
La tecnologa de informacin bsica es el mnimo indispensable en cual-
quier organizacin madura: computadores personales en red con procesa-
dor de texto, planilla electrnica, base de datos simple, alguna herramien-
ta para trabajo en grupo, correo electrnico, Internet y otras herramientas
especializadas. Adems de productos de software que satisfagan las nece-
sidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones compu-
tacionales tradicionales: facturacin, inventarios, reposicin de stock,
contabilidad, impuestos, etc aqu es donde se aplica la recomendacin
de apoyar tecnolgicamente un proceso completo, incluyendo la sincroni-
zacin con proveedores y clientes. Puesto que la organizacin es interac-
cin, la tecnologa de hoy provee mltiples posibilidades de comunica-
cin: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc
Alta tecnologa focalizada es apoyar con tecnologa avanzada segmentos
estrechos de un proceso, lo cual es fuente de diferenciacin, porque la
focalizacin es tan alta que la solucin slo es aplicable a su negocio. Por
ejemplo, en una industria de confecciones, concentrarse en el corte auto-
matizado de las prendas. En una industria del plstico, focalizar la tecno-
274 JUAN BRAVO C.
loga en el soplado. Es tan impactante la alta tecnologa focalizada que

algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y
transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma
focalizacin hace que el costo sea menor y mayor la posibilidad de acier-
to.
LA TECNOLOGA OMNIPRESENTE
Los destacados acadmicos Arnoldo Hax y Nicols Majluf nos dicen
que: El papel de la tecnologa se ha tornado tan omnipresente en el
mundo de los negocios que resulta apropiado decir que difcilmente
exista una industria importante que pueda clasificarse como de baja tec-
nologa.
LA REVOLUCIN DEL CONTENIDO
Bill Gates dice: cuando pensamos en un documento visualizamos pro-
bablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero sta es una
definicin muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que
contenga informacin. Un artculo periodstico es un documento, pero
la definicin ms amplia del mismo incluye una pgina Web, un pro-
grama de televisin, una cancin o un juego interactivo en video. Como
todo tipo de informacin se puede almacenar en forma digital, los do-
cumentos que contengan informacin sern cada vez ms fciles de en-
contrar, almacenar y enviar a travs de una red. El papel es ms difcil
de almacenar y transmitir y su contenido es mucho ms limitado que el
del texto con dibujos e imgenes. Un documento almacenado en forma
digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de
programacin para hacer posible la interactividad, la animacin o una
combinacin de stos y otros elementos.
LE CAMBI LA VIDA
Una encuesta de la Revista Amrica Economa de enero de 1998, seala
que las pequeas y medianas empresas de la regin estn cada vez ms
conectadas a travs de Internet. El estudio revela el enorme inters
por el tema y la gran potencialidad comercial. Algunos datos respecto a
los ejecutivos de las empresas encuestadas: el 89% tiene e-mail, el 70%
consulta las pginas Web de los servicios de noticias, el 41% navega in-
cluso todas las noches desde su casa, el 72% tiene Internet/e-mail desde
su casa Ms de alguno manifiesta que Internet le cambi la vida.
LAS COMPUTADORAS EN NUESTRA VIDA
Nicholas Negroponte nos aporta algunas cifras: se estima que slo en
Estados Unidos hay 30 millones de computadoras conectadas a Internet;
el 65% de las computadoras vendidas a nivel mundial en 1994, estaban
destinadas al uso hogareo Estas cifras no incluyen los cincuenta mi-
crochips que contiene el automvil promedio fabricado en 1995, ni los
microprocesadores que se encuentran en las tostadoras, en los termosta-

tos, en el contestador telefnico, en el reproductor de discos compactos y
en las tarjetas de saludos musicales.
Agrega Negroponte que: la computacin ya no slo tiene que ver con
computadoras. Tiene que ver con la vida. La gigantesca computadora
central, denominada mainframe prcticamente ha sido reemplazada a ni-
vel universal por la computadora personal A principios del prximo
milenio, su gemelo de camisa o su aro izquierdo se comunicar con su
gemelo o su aro derecho a travs de satlites de rbita baja y tendrn
ms potencia que su actual PC. Su telfono ya no sonar de manera in-
discriminada: recibir, clasificar y quizs incluso contestar las llama-
das entrantes, como si fuese un bien entrenado mayordomo ingls. Los
medios masivos sern redefinidos por sistemas para la transmisin y re-
cepcin de informacin y entretenimientos personalizados.
La revolucin tecnolgica
Hoy no es posible desentenderse de la tecnologa. Aunque suene parad-
jico, es la nica posibilidad que tenemos para hacer un mundo ms huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnologa y volver
al tipo de vida que tenamos 300 400 aos atrs, con produccin artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrcola. En un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa de
vida inferior a 40 aos y la produccin de alimentos alcanzaba slo para
alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. Cmo
lo haramos para alimentar, hoy, a 6.000 millones de personas? Las anti-
guas tcnicas y herramientas no nos permitiran producir alimentos ni
para la quinta parte de la poblacin. Lo que debemos hacer es emplear la
tecnologa en fines directamente relacionados con el bien comn.
Qu Tecnologa? De todo tipo, por ejemplo:
Internet e Intranet (red privada).
La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseo y fabricacin
de productos.
Para almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movi-
miento automtico, almacenaje en celdas controladas por computador,
transporte palletizado, refrigeracin de precisin, etc...
Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-
mviles, trenes rpidos, etc...
Medios avanzados de comunicacin: computador a computador, fax,
telfonos celulares, comunicacin satelital, videofonos, teleconferen-
cias, correo electrnico, radios porttiles, bipers, etc...
276 JUAN BRAVO C.
Antenas parablicas para conectarnos directamente a satlites.

Seales de TV cable interactivas. El telfono satelital (PCS: Personal
Communication Service) que avanza a pasos agigantados.
Intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange),
para comprar y vender electrnicamente. Incluso estn funcionando
enlaces donde la conexin directa con el proveedor asegura abasteci-
miento continuo, sin hacer pedidos.
Informtica, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-
ciones, costos, apoyar la gestin, consultar bases de datos y otra infini-
ta cantidad de posibilidades.
Produccin de documentos originales de calidad en procesamiento de
textos e imgenes.
Y sin hablar de todo lo que viene, y que en parte ya debe estar aqu: reco-
nocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de ne-
gocios, supercarretera de la informacin, compras y ventas masivas a
travs de Internet, televisin hologrfica, telfonos personalizados va
satlite, miniaturizacin de los equipos computacionales, dinero electr-
nico y mucho ms.
MEMORIA HOLOGRFICA
Bill Gates seala que: en la primavera de 1996 una computadora perso-
nal con una capacidad de almacenamiento de 1,6 gigas 1,6 mil millo-
nes de caracteres de informacin se venda a 225 dlares. Y estamos
esperando una mejora extica, llamada memoria hologrfica, que puede
almacenar terabytes de caracteres en menos de una pulgada cbica de
volumen. Con tal capacidad, una memoria hologrfica del tamao de
nuestro puo puede contener toda la biblioteca del Congreso.
COMPUTADORES PARA TODOS
Nicholas Negroponte indica que: en 1972 slo haba 150.000 computa-
dores en el mundo. Dentro de cinco aos, Intel, el fabricante de los cir-
cuitos integrados, piensa entregar 100 millones de computadoras por
ao. Y yo creo que es conservador.
Tecnologa de informacin
En particular, la tecnologa de informacin est revolucionando nuestra
sociedad ms rpidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado
profundamente en la empresa moderna y est hacindolo en el colegio y
en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se estn sirviendo de ella.
Pero, qu es la tecnologa de informacin? Sin pretender llegar a una
definicin acadmica, podra sealar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con mtodos y herramientas en rpido progreso. La

misma palabra tecnologa dice mucho, ella proviene de la raz latina
Techne = arte y logy = organizacin, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposicin al simple
chispazo de la Techne. Sobre la informacin, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podramos decir que est un escaln ms arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa informacin que a su vez es la base del conocimiento
DESARROLLO DE INTERNET
Alguien bastante autorizado para contarnos sobre Internet es Bill Gates,
dice: usted puede ver todos los mensajes sobre un tema, o slo los men-
sajes recientes, o todos los mensajes provenientes de una persona deter-
minada, o todos los que correspondan a otro mensaje particular, o los
que contengan una palabra especfica en su encabezamiento, etc. La
aplicacin ms popular de Internet es la Web browsing, navegacin en la
Web. La World Wide Web es una red de servidores conectados a Inter-
net que ofrecen pginas de informacin que contienen texto, grficos,
sonidos y programas.
Luego Gates seala que el futuro de Internet es transformarse en una au-
topista de la informacin, con mucho ms velocidad, variedad de pro-
ductos y cientos de millones de usuarios. Compara la autopista de la in-
formacin con la ruta de Oregn, la que seguan los pioneros del lejano
oeste durante el siglo pasado en Estados Unidos.
Nicholas Negroponte indica a su vez que: A medida que el mundo de
los negocios se globaliza y la Internet crece, comenzaremos a observar
un lugar de trabajo digital sin fisuras. Mucho antes que se logre la ar-
mona poltica, y mucho antes de que las conversaciones sobre aranceles
puedan llegar a un acuerdo sobre tarifas y el intercambio de tomos (las
cosas fsicas), los bits (la informacin) no conocern fronteras, sern al-
macenados y manipulados sin respeto alguno por los lmites geopolti-
cos.
PROVEEDORES DE CONTENIDO EN INTERNET
A propsito de Internet, en general quienes administran el servicio son
empresas de Medios, como las compaas telefnicas o de comunicacio-
nes. Sin embargo, se percibe que el gran desarrollo viene a travs de los
contenidos, es decir, proporcionar los productos que requiere el usuario
final: pelculas, espacios de entretenimiento, publicidad, compras, etc
Incluso Microsoft, a travs de Bill Gates, a declarado que se est orien-
tando hacia contenidos, como los ya mencionados, ms productos de
software para usuarios, tales como manejo de inventarios, compras, fac-
278 JUAN BRAVO C.
turacin, etc ms all de los lenguajes para desarrollo como Access o

Visual Basic.
En Brasil, los medios de comunicacin han tomado el control de Inter-
net. En la Revista Amrica Economa de marzo de 1998, sealan: Co-
mo resultado, Brasil es quizs el nico pas del mundo donde los pro-
veedores de contenido tambin dominan buena parte del negocio de ac-
ceso a Internet.
Reconversin de la informtica
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es ms, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organizacin result ser ms
alto que mantener el problema original. Cul es la causa? Hay varias:
construccin apresurada, imposiciones de centros de poder, falta de per-
feccionamiento de las personas, etc
Por otro lado, la masiva incorporacin del usuario, las revoluciones del
hardware, software, mtodos y esquemas organizacionales, estn provo-
cando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computacin,
slo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cam-
bio del ferrocarril a vapor por la locomotora elctrica y de ah a los buses
y camiones. En la figura 20-1, apreciamos lo que sucede con la reconver-
sin de programadores.
25% 25%
Ya poseen No tienen
los nuevos tolerancia
conocimientos al cambio
Pueden ser
reentrenados
50%
FIGURA 20-1. RECONVERSIN DE PROGRAMADORES
Ms o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrena-

miento especial, pues ya tienen conocimientos actualizados y aplican las
nuevas tecnologas. El 50% deber ser reentrenado y puede seguir desem-
pendose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al
cambio y debera ser reubicado, aunque la mayora de estas personas se
pueden recuperar con perfeccionamiento en la medida que su predisposicin

personal sea positiva.
La reconversin alcanza a todos los especialistas de la informtica:
Digitadores y operadores, prcticamente no se requieren en el centro
de informtica, pueden pasar a desempearse como apoyo en departa-
mentos usuarios, trabajando en pequeas unidades de informtica des-
centralizadas o en funciones propias del quehacer de otras reas, apro-
vechando su conocimiento sobre la organizacin.
Los programadores, pueden ser diseadores computacionales, ellos
pueden proveer de soluciones informticas completas: aclaracin de
requerimientos, diseo y construccin. Cuentan con el apoyo de una
amplia gama de herramientas de productividad.
Los analistas de sistemas, pasan a desempearse como consultores
internos, su nuevo rol es definir y solucionar problemas, en lugar de
slo construir productos de software.
El jefe de informtica, es un lder que trabaja con sus colaboradores en
una relacin ms profesional que jerrquica. Su misin principal es la in-
teraccin con el medio: clientes, proveedores, etc
Qu plazo tenemos para la reconversin de la informtica? Estimo que

muy poco, tal vez hasta el ao 2.000. Antes de esta fecha, los profesionales
de la informtica estarn muy ocupados con la crisis del cambio de milenio.
LA CRISIS DEL CAMBIO DE MILENIO
Desde el principio de la informtica y hasta hace muy poco, la mayora
de los programas computacionales representaban la fecha slo con los
ltimos dos dgitos. Entonces, muchos programas fallarn al pasar desde
1998 a 1999, porque el 99 del ao se confundir con el 99 que se
utilizaba, entre otras posibilidades, como clave de valor ms alto. Des-
pus viene pasar desde 1999 al 2000, y ah s que habrn problemas,
porque entonces el cambio ser desde 99 a 00
Herramientas de la Tecnologa de Informacin

Me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten au-
mentar la productividad de especialistas y usuarios. Por ejemplo:
Procesadores de texto y planillas electrnicas
Administradores y evaluadores de proyectos
Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones
Generadores de informes y grficos
Herramientas para trabajo en grupo
Herramientas para seguimiento de procesos
280 JUAN BRAVO C.
Ayuda en el diseo de software

Ayuda en la construccin de software
Sistemas administradores de bases de datos
Cada uno ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso gene-

ral, lo cual estimo al menos en un 80% respecto a cinco aos atrs, producto
de las mayores potencialidades de las herramientas. Hoy, un simple proce-
sador de palabras puede ordenar textos, efectuar clculos, imprimir etiquetas
o manejar eficientemente una base de datos simple. Hace algunos aos,
para satisfacer estos requerimientos era necesario construir programas. Lo
mismo es vlido para el uso de graficadores, planillas electrnicas, etc
EVOLUCIN DEL SOFTWARE
Prcticamente todas las herramientas de software evolucionan rpida-
mente en las nuevas versiones tal vez demasiado rpido tanto es
as, que cualquiera de los procesadores de texto ms conocidos, como
Word Perfect o Word, poseen facilidades increbles respecto a pocos
aos atrs: ambiente Windows, en espaol, manejo de bases de datos
pequeas, herramientas de dibujo, manejo de tablas, impresin automti-
ca de sobres y etiquetas, ndices y tablas de contenido, variados tipos de
bsqueda, etc
Esto significa que los mismos usuarios si es que todava tiene algn sen-
tido esa palabra solucionan gran parte de sus propios problemas de ma-
nejo de informacin. Estn bien preparados y tienen amplio apoyo.
Planificacin en informtica
La planificacin da el rumbo a la organizacin. La planificacin en tecno-
loga de la informacin fija el marco para priorizar y desarrollar los pro-
yectos informticos, adems obtiene definiciones para: organizacin de la
funcin informtica, plan de equipamiento, tipo de producto para adminis-
trar las bases de datos de la empresa, mtodos de la tecnologa de informa-
cin, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sis-
temas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en mltiples aspectos
y grado de participacin de los usuarios, entre otros lineamientos.
En este captulo comentamos que todos los negocios son de alta tecnolog-
a, porque toda organizacin con alguna presencia en el mercado la re-
quiere para crear diferenciacin y, lo que es ms frecuente, para sobrevi-
vir.
Dijimos que la tecnologa realmente necesaria era de dos tipos:
Tecnologa de informacin bsica, es el mnimo indispensable: com-

putadores personales en red, aplicaciones computacionales para el pro-
cesamiento de las transacciones del da a da, y mucha comunicacin,
tipo correo electrnico e Internet.
Alta tecnologa focalizada, son aplicaciones muy especficas, de tipo
quirrgicas, en segmentos precisos del proceso.
Advertimos sobre el uso indiscriminado de la tecnologa, la cual es un

medio, no un fin. Nos referimos a la reconversin de los profesionales de
la informtica y a las herramientas de sta, las cuales ayudan a incorporar
al usuario y reducen la necesidad de construir software.
Vimos que la planificacin en informtica da el rumbo a la organizacin y
ayuda a definir las prioridades en el manejo de informacin.
282 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 21
CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO
As como los Gobiernos de los pases desarrollados crean ambiente,
con: educacin, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aero-
puertos giles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad fsica, trmi-
tes rpidos, transparencia en las relaciones, etc las organizaciones des-
arrolladas tambin crean el ambiente interno, necesario para servir al
propsito de la organizacin y satisfacer las necesidades de sus integran-
tes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea
acogedor.
La parte fsica
Es lo que se ve, todo lo que se percibe a travs de los sentidos y que est
diseado dentro de los lmites de lo humano. Incluye:
Calidad de la construccin, con diseos apropiados a las necesidades
humanas.
Iluminacin apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire
limpio, etc
Mquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades
de las personas.
Decoracin con colores que llamen a la accin o a la reflexin, segn
sea el caso.
Texturas convenientes al tacto de la piel humana.
Aromas y esencias segn el tipo de trabajo.
Limpieza y orden del entorno.
Silencio o msica de fondo segn el tipo de labor, igual con opciones
grupales o personales.
La parte fsica tambin incluye mltiples factores relacionados directa-

mente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que respon-
da al gusto de las personas y las necesidades de la empresa, disponibilidad
de las herramientas y materiales de trabajo, buen funcionamiento de todas
las mquinas y artefactos del entorno, alguna frmula para disponer de
agua, caf y otros servicios, etc
El efecto de mayor productividad slo se lograr si las elecciones han sido
hechas de forma participativa. En trminos generales, no se requiere de
mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo
caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en trminos de baja motiva-
cin.
ALGUNAS APLICACIONES EN AMBROSOLI

Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de retiro sa-
no para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilacin
se encuentren activos y en buen estado de salud, adems, practican mu-
cho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada
de trabajo (a propsito, las pausas en el trabajo eran un aspecto impor-
tante en el incremento de la productividad que realizaba Frederick W.
Taylor).
EL TRABAJO PARECIDO A LA VIDA REAL
Dice Tom Peters: Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el
resultado logrado a travs de los mismos, es que la vida laboral se parez-
ca cada vez ms, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades re-
queridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tam-
bin la vida es compleja
AROMATERAPIA
En cadenas hoteleras, tiendas y centros teraputicos ya es habitual que el
ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasin, algunos sirven para
crear una sensacin de agrado, otros son estimulantes y los ms usados
ayudan a la relajacin. Son decenas de miles de posibilidades que tienen
las ms variadas aplicaciones, como en la mantencin y recuperacin de
la salud. Esto es claramente un nuevo avance en humanidad, porque
prcticamente estamos recuperando el sentido del olfato.
Los campos de energa

Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valo-
res que se propagan por toda la organizacin e impregnan cada rincn.
Considera:
Mantener coherencia entre la intencin, el decir y la accin.
Respeto, disciplina, confianza, seguridad, calidad, productividad, cola-
boracin, creatividad, etc
Trabajar el tema de la visin. Si un grupo de los integrantes lo tiene
muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre to-
dos los dems.
La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.
En los sistemas sociales la evolucin se ve reflejada en organizaciones

cada vez ms complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la
complejidad lleva implcita la orientacin al bien comn.
En la organizacin sistmica se construye sobre la firme base de la cola-
boracin, la automotivacin y la tica. Se van dando de una u otra forma
284 JUAN BRAVO C.
en las empresas que perduran, porque es una caracterstica fundamental

de la sobrevivencia de largo plazo. De aqu surgen formas de interaccin,
escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organizacin y pasan a ser
parte de su cultura.
Y NO TIENE NINGUNA REGLA ESCRITA
En la Revista Gestin de marzo de 1998, comentando acerca de empre-
sas familiares perdurables, sealan la importancia de tener reglas claras,
por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo
que condiciones, adems de instaurar consejos de familia y protocolos
familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueos de la co-
nocida Via chilena del mismo nombre, ya en la sexta generacin y con
110 aos como empresa, citan a Alfonso Undurraga: para tener un car-
go, deben postular a l, como cualquier persona, como una muestra de
los mltiples acuerdos y no tienen ninguna regla escrita.
En este captulo sealamos que crear ambiente es la base del desarrollo
sostenible, como lo han hecho los pases desarrollados, a travs de edu-
cacin, buenos caminos, puertos giles, estabilidad, seguridad, trmites
rpidos, etc
En la organizacin el ambiente est para servir al propsito de la organi-
zacin y satisfacer las necesidades de sus integrantes, tiene una parte fsi-
ca y otra que surge de las relaciones entre las personas, a la que llamamos
campos energticos.
La parte fsica es lo que se ve, lo que se percibe a travs de los sentidos y
que est diseado dentro de los lmites de lo humano, tal como las cons-
trucciones, iluminacin, temperatura, ruido, decoracin, aromas, limpieza,
orden, etc
Los campos energticos son valores que se propagan por toda la organi-
zacin e impregnan cada rincn. Aqu hablamos de la cultura, comporta-
miento tico, coherencia, respeto, identidad, lenguaje, emociones, visin,
creatividad, confianza, etc
QUINTA PARTE

CMO HACER
ANLISIS DE SISTEMAS?
El resultado es que las empresas con slidos principios ticos

suelen ser las ms exitosas y ganan ms dinero que las basadas en
la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora.
John Rutledge
286 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIN
Ya sabemos que las empresas funcionan como sistemas, no como mqui-
nas. Ahora necesitamos plantear alguna forma efectiva de solucionar pro-
blemas a esto se dedica en gran medida el anlisis de sistemas.
Sin embargo, buscar soluciones es algo relativamente sencillo, la mayor
dificultad est en saber si efectivamente estamos trabajando en el proble-
ma correcto. Muchas veces nos encandilamos con algn tipo de solucin
y forzamos un poco el problema para lograr un ajuste difcil, es co-
mo si anduviramos con un martillo en la mano.
ANDAR CON UN MARTILLO EN LA MANO
Muchas veces, en la confusin slo creemos reconocer clavos, y qu
casualidad! justamente llevbamos un martillo en la mano. Esto siempre
me sorprende, excelentes profesionales, quienes, antes de aclarar una si-
tuacin confusa ya tienen armada la solucin de su especialidad. Su-
cede con todo tipo de especialistas, ya sean ingenieros en informtica o
siclogos, tienden a aplicar su solucin para resolver el problema que
creen ver.
Es que, escarbar en la confusin hasta visualizar un problema concreto
tiene cierto esfuerzo, es ms cmodo estar en la luz de lo conocido.
BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)
Un vecino encontr a Nasruddin cuando
ste andaba buscando algo de rodillas.
Qu andas buscando, Mullah?.
Mi llave. La he perdido.
Y arrodillados los dos, se pusieron a
buscar la llave perdida. Al cabo
de un rato dijo el vecino:
Donde la perdiste?.
En casa.
Santo Dios! Y entonces, por qu la buscas aqu?.
Porque aqu hay ms luz.
SLO SE BUSCA DONDE HAY LUZ
El siclogo Richard Hall lo explica de esta manera: quienes toman de-
cisiones en la organizaciones no perciben que algo est ocurriendo, acer-
ca de lo cual debe tomarse una decisin, sino hasta que el problema se
asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia.
O.K., identificamos bien el problema y encontramos una excelente solu-
cin creativa. Y, qu pasa despus? Ya vimos que nuestro mundo es
dinmico, catico e impredecible. Por lo tanto, despus de un tiempo,

puede que el problema an exista y que hayan aparecido mejores solucio-
nes, o, como sucede de continuo, tal vez algo del problema o del entorno
cambi y sea necesario adaptar la solucin. Incluso ocurre que el proble-
ma ya no existe y que la solucin es innecesaria sin embargo, seguimos
aplicndola
EL GATO DEL GURU (ANTHONY DE MELLO)
Cuando, cada tarde, se sentaba el guru
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el guru que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el guru,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
guru escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Comenzaremos por revisar el ciclo completo de desarrollo de un proyec-
to, veremos un enfoque al problema-solucin y revisaremos el sistema de
negocios a que pertenece la organizacin.
288 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 22
CICLO DE VIDA GENRICO
DE TODO PROYECTO
En muchas experiencias hemos apreciado que todo proyecto tiene un ciclo
de vida genrico, que consta de las siguientes etapas: concepcin, ingenier-
a, diseo, construccin y mejoramiento.
Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un
producto de software, la creacin de un nuevo producto o el rediseo de la
estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida genrico de un
proyecto.
Por ciclo de vida del proyecto entendemos su visualizacin completa, desde
que es concebido que muere, en este lapso se aplican las etapas indicadas.
Es genrico, porque se usa prcticamente en todo mbito de la creatividad
humana.
Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mejorar. Lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
o detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo
con el uso regular.
Quin propuso este supermtodo? Al igual que ocurri con la teora del
caos, la orientacin a objetos y muchos otros avances, el ciclo de vida gen-
rico de los proyectos fue surgiendo poco a poco entre los investigadores,
apreciando las similitudes entre mtodos usados para la construccin de
cosas tan diferentes como un edificio o un producto de software. Algunas de
las personas que han trabajado en este tema son muy conocidos, como Ri-
chard Nolan, quien adems expuso sobre los ciclos de la tecnologa, Russell
Ackoff y James Martin, entre otros. Ser que estn otra vez en accin los
campos morfognicos?
En la figura 22-1, se muestran estos y otros ejemplos de la aplicacin del
ciclo de vida de un proyecto, con los trminos ms usuales en cada una de
las reas indicadas.
Etapas del ciclo de vida de diferentes tipos de proyectos

Etapas Edificio Nuevo Y el cambio permanente
genricas artculo despus de la entrega?
concepcin concepcin gestacin reconcepcin

ingeniera arquitectura definicin reingeniera
diseo planos diseo rediseo
construccin construccin produccin reconstruccin
mejoramiento mantencin servicio posventa mejoramiento continuo
FIGURA 22-1. ETAPAS GENRICAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En la ltima columna de la figura 22-1, nos preguntamos y el cambio

permanente despus de la entrega? La respuesta es amplia, porque inclu-
ye tanto las reacciones adaptativas como las acciones innovativas.
Las reacciones adaptativas son obligaciones de adaptacin al medio, co-
mo los cambios originados en nuevas disposiciones legales o requeri-
mientos indispensables de clientes.
Las acciones innovativas son los cambios internos que introducen los
responsables de un proceso o unidad, por ejemplo, para aumentar la pro-
ductividad o el nivel de satisfaccin de los usuarios.
ALCANCE DEL CAMBIO
Cul es el alcance de un determinado cambio? Este es el gran tema del
que tratan muchas disciplinas. No es una distincin rgida entre cambios
grandes o pequeos, sino que es una lnea que comienza por el necesario
mejoramiento continuo de los detalles de la solucin, hasta llegar a la re-
concepcin, pasando por varias etapas intermedias.
Veamos un caso. Para un producto de software el mejoramiento conti-
nuo significa: agilizar un proceso, cambiar mensajes, corregir errores,
etc
Sigue por reconstruir cada cierto tiempo algunos o todos los programas
y as aprovechar la potencialidad de nuevas herramientas, aplicar cdigo
reutilizable o... evitar los parches.
Contina por redisear ocasionalmente la aplicacin basndose en nue-
vas tcnicas o perfeccionamiento de las anteriores. Por ejemplo, usar di-
seo orientado al objeto.
Con la reingeniera uno ya se pregunta si la aplicacin computacional
debera existir o si deberamos combinar con soluciones de externaliza-
cin o de perfeccionamiento de las personas.
290 JUAN BRAVO C.
En la reconcepcin o planificacin continua, nos preguntamos qu es lo

que realmente queremos y tal vez descubramos que el problema a solu-
cionar es otro
Concepcin
En general, los diferentes proyectos desarrollados en la organizacin na-
cen por dos grandes vas: tradicionalmente como respuesta a un problema
o como fruto de una planificacin que abarca a toda la empresa, adems
de las posibilidades intermedias, como cuando aprovechamos una crisis
para hacer planificacin. No se trata de elegir entre una u otra, las dos
ocurren y son necesarias.
Por respuesta a un problema, o estmulo especfico, entendemos adapta-
cin al cambio, es decir, oportunidades de mejoramiento.
Por planificacin entendemos alguna opcin sistmica, con visin de con-
junto y que genere un plan general fcil de mantener actualizado. Se trata
de establecer los objetivos con base en lo que queremos hacer y no en lo
que quisiramos eliminar, as, sern nuestros sueos los que definan el
rumbo de la empresa
En el apndice 2, vemos un resumen acerca de la planificacin sist-
mica.
LA PLANIFICACIN TRADICIONAL SUPONE ESTABILIDAD
La planificacin clsica, con planes y presupuestos anuales sin actuali-
zacin, as como los profundos anlisis del entorno, tienen su base en
la creencia de que el universo es estable y que las conclusiones obteni-
das del estudio las cuales reflejan ms bien al observador podrn
ser aplicadas en el futuro. Como la realidad cambia, muy pronto la expe-
riencia demostr que la planificacin estratgica clsica no aporta valor.
UNA FORMA DE EVOLUCIN PERSONAL
En mis libros Desarrollo de sistemas de informacin y Modelamiento de
sistemas de informacin, describo algunas optimizaciones a la forma
tradicional de enfrentar un problema, a travs del diagnstico y la facti-
bilidad. Diagnstico, para ubicar, describir, evaluar y cuantificar el pro-
blema; factibilidad, para plantear y evaluar alternativas de solucin al
problema definido.
En mis libros Reingeniera de negocios y Planificacin sistmica, anali-
zo la concepcin de sistemas desde el punto de vista de rediseo de la
realidad deseable. A travs de esos ttulos se puede apreciar mi propia
evolucin al respecto.
Quisiera hacer una aclaracin, cuando hablo de anticipacin me refiero a
un equilibrio entre disfrutar el presente y planificar el futuro. No es la in-
tencin fomentar una actitud donde se sacrifica el presente en pos de un

futuro siempre en planificacin.
Ingeniera
Se exploran amplias posibilidades de solucin al problema hasta decidir
por la frmula que se considere ms apropiada, la solucin. Lo que da la
partida al trabajo en esta etapa es un enunciado claro proveniente de la
etapa anterior.
QU ES LA REINGENIERA?
Si ingeniera es aplicar ingenio y creatividad para plantear una solucin
que resuelve un problema, al acto de repensarla y eventualmente cam-
biarla por otra le llamamos reingeniera.
La ingeniera tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. Con qu fin? Solucionar problemas bien planteados y aspirar
a un ideal. El ideal es la tensin creativa que necesitamos para obtener la
fuerza, que comience a mover la rueda de la creatividad y as inventar las
soluciones que necesitamos.
Acerca del ideal, puede ver el resumen de planificacin sistmica en
el apndice 2. Tambin est mencionado en el captulo 23 y es uno de
los principios que vimos en el captulo 17.
UN PROBLEMA
Utilizamos la palabra problema en el sentido de formular un enuncia-
do preciso respecto a lo que deseamos obtener y no como respuesta reac-
tiva frente a un evento.
En el captulo 23 definiremos en detalle qu es un problema.
Qu tcnica es buena para la invencin? Existen muchas: una noche de
sueo, meditacin, tormenta de ideas, los seis sombreros, etc
En la etapa de ingeniera, adems del conocimiento internalizado sobre
sistemas, principios de la transformacin y muchas otras materias, consi-
deraremos en primer lugar los aportes que pueden lograrse a travs de las
personas. Luego revisaremos sistemticamente lo que podemos lograr a
travs de los medios principales para la transformacin interna.
En la cuarta parte profundizamos en los principales medios para la
transformacin interna.
Ya vimos que a las personas se llega con educacin, colaboracin, moti-
vacin, bsqueda de intereses, autonoma, disciplina, trabajo de equipo y
otras herramientas de participacin. Es posible potenciar a las personas y
292 JUAN BRAVO C.
lograr aumentos espectaculares en la productividad individual y de la or-

ganizacin.
LAS PERSONAS PRIMERO
Mencionamos a las personas primero, porque son la clave en cualquier
solucin permanente.
Los medios principales para la transformacin interna son:
Procesos del negocio: es un ciclo de negocios que satisface los reque-
rimientos de clientes. La propuesta revolucionaria es repensar el proce-
so y preguntarse algunas cosas: debe existir el proceso? Se puede ex-
ternalizar? Es posible aplicar generalizacin? La generalizacin con-
siste en cambiar la estructura especializada del proceso por un nuevo
esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabili-
zan por todas las actividades del proceso.
Estructura organizacional: es la estructura de la empresa, una combi-

nacin nica de relaciones, niveles de responsabilidad, autoridad, fun-
ciones, procesos, servicios, territorialidad y productos. Tambin con-
templa los contrastes respecto a: centralizacin y descentralizacin,
cambio y control, servicios internos y externalizacin, especializacin
y generalizacin, entre otros.
Tecnologa: es un medio tan importante que en ciertos crculos ha lle-

gado a transformarse casi en un dogma, prcticamente la nica opcin
para la invencin. La tecnologa es importante y se puede aplicar a casi
todo mbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, construccin,
etc con resultados revolucionarios cuando va acompaada de avan-
ces en los otros medios.
Ambiente: es la parte fsica, infraestructura y todo lo relativo a estnda-

res humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc Incluye los
campos de energa, en la forma de acuerdos, cultura y otras formas de
interaccin que influyen en la conducta de los integrantes de la organi-
zacin.
Considerando que la labor de ingeniera es eminentemente creativa, se

hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad
de accin.
En la mayora de los casos se obtiene una solucin combinada entre dife-
rentes medios, generalmente con nfasis hacia alguno. Luego se definen
los requerimientos de diseo para cada uno de ellos.
RESORTES DEL CAMBIO

En el libro El cambio ptimo, de Price Waterhouse, los autores se refie-
ren a los resortes del cambio: mercados y clientes, productos y servi-
cios, procesos, personal, estructura e instalaciones y tecnologas. Los dos
primeros son parte de todo estudio sobre definicin del negocio, los si-
guientes son similares a los medios principales para la transformacin.
Dicen los autores: los cambios necesarios para llevar a su organizacin
hacia lo que usted ve como un futuro ms vigoroso, seguramente conlle-
varn cambios en todas las reas mencionadas anteriormente. As sucede
en las compaas ms sanas. La necesidad de cambiar no es necesaria-
mente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento
s es invariablemente una mala seal.
Diseo
El diseo detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identifi-
car los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espa-
cio fsico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, etc
Esto es necesario aun en proyectos pequeos, igual las personas que cons-
truirn o instalarn necesitan de una gua.
Cuando corresponda, tambin incluye elaborar las bases de licitacin, o
detallar el requerimiento con base en nuestras mejores estimaciones acer-
ca de lo que realmente necesitamos.
Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta etapa es re-
comendable una asesora especializada, porque hay que ir a los detalles,
probablemente empleando simbologa y terminologa ms precisa. Si as
fuera, tengo algunas sugerencias:
Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-
seado, porque habr mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento
sucesivo, adems, una vez que el especialista se retire, usted deber
seguir manteniendo la solucin.
Evite la dependencia total y no se deje amedrentar por la erudicin, las

sofisticaciones o la especializacin. Un buen profesional no hace alar-
de de sus conocimientos y tiene la capacidad de explicar materias
complejas con simplicidad.
Conserve la visin de conjunto y asegrese de que los equipos de tra-

bajo dedicados a diferentes partes de la solucin estn plenamente co-
ordinados. Muchos proyectos han fracasado porque cada mbito de ac-
cin fue tomado por separado. Ms importante que una supercreacin
294 JUAN BRAVO C.
tecnolgica u organizacional es desarrollar armnicamente la solu-

cin.
Construccin
Construir significa llevar a la realidad el diseo, ya sean planos de un edi-
ficio, plan de capacitacin, flujos de informacin, formularios o el apoyo
computacional. Vemos que tambin incluye implementar algo, como en el
caso de una poltica acerca de las personas o el diseo de un esquema
organizacional.
Construir tambin implica retroalimentar el diseo sobre aspectos no con-
templados con anterioridad. Es necesario asegurar paso a paso que efecti-
vamente la solucin cumple su objetivo. La flexibilidad es fundamental
para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original.
La participacin y capacitacin de todos los interesados, as como el ma-
nejo del cambio son vitales en esta etapa.
Asociada a la construccin hay una palabra que le acompaa siempre,
probar. Cada parte de la construccin debe ir siendo probada inmediata-
mente, resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido elctrico y
antes de efectuar terminaciones, nos aseguremos de su correcto funcio-
namiento, as tambin con la solidez de un piso o la fluidez del agua en el
sistema de caeras.
En los casos de soluciones medianas o grandes hay que hacer una pro-
gramacin detallada de las actividades a realizar, tales como: comprar,
armar, contratar, construir, programar, etc
CAPACITAR
Un aspecto crucial en la implementacin es la capacitacin de las perso-
nas involucradas. Una forma de motivar su realizacin es fomentando el
equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyec-
to. Hay empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles
de dlares en equipamiento que ha quedado arrumbado debido a que
el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dlares en capacita-
cin.
Terminndose las pruebas, la solucin implementada simplemente sigue en
funcionamiento y comienza el mejoramiento continuo como si hubiera
una lnea continua en el tiempo.
Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectan durante la vida til del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes polticas. Todos los elementos del sis-
tema deben ser mejorados continuamente, por los mismos participantes.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queos, en pro del perfeccionamiento del actual esquema.
Tradicionalmente, las dificultades han sido vistas como algo desagradable
y entonces es poco lo que se hace slo mantener.
Hoy, tmidamente todava, las dificultades estn comenzando a ser vistas
como oportunidades de mejoramiento, y entonces es mucho lo que se
hace: adems de atender el desperfecto especfico, se da una solucin in-
tegral que resuelve todos los problemas de la misma clase.
El captulo 15 est destinado al mejoramiento continuo.
Todo proyecto tiene un ciclo de vida genrico con cinco etapas claramente
identificables: concepcin, ingeniera, diseo, construccin y mejoramiento
continuo.
Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener. Lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
o detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo
con el uso regular.
Despus de terminar el proyecto, se producirn cambios que, segn su al-
cance, tomarn el nombre de alguna etapa original con el prefijo re, as
tendremos: reconcepcin, reingeniera, rediseo y reconstruccin, adems
del mejoramiento continuo.
No podemos descartar que el proyecto pueda terminar abruptamente en
cualquier etapa, es decir, no continuar trabajando en la solucin, espe-
cialmente si resulta ms econmico detener el proyecto. Otra posibilidad
es volver a la primera etapa. Sucede al replantear creativamente el enun-
ciado del problema, lo cual da origen a un nuevo conjunto de soluciones,
porque se trata de un nuevo problema.
296 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 23
ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIN
Antes de dar soluciones deberamos aclarar el problema.
El problema es problema porque no hay suficiente informacin. Cuando
solucionamos la confusin y obtenemos el planteamiento correcto, la so-
lucin est implcita. Entonces, obtener la solucin es un proceso sufi-
cientemente preciso.
Lo que viene despus es el diseo de la solucin y su implementacin, lo
cual tiene directa relacin con la autoridad del encargado. Por este moti-
vo es que el lder del proyecto debe ser el gerente, independiente de que
se apoye en asesores internos o externos para cumplir con esa labor.
Buscamos una orientacin estndar y simple, un mnimo indispensable
que realmente sea implementado en la organizacin, en lugar de un gran
esquema archivado o que requiera de mucha especializacin.
Como criterio general, la forma de abordar un sistema sigue estas orienta-
ciones:
Aceptar la complejidad natural del sistema y hacer uso de los compen-
sadores de complejidad.
Trabajar en conjunto con el gerente. l es el responsable de las solu-

ciones que se implementen, independiente de que haya tenido o no la
cooperacin de otros profesionales.
Destaquemos que no existe aqu la compra de un producto sino el desarro-

llo de una solucin integrada. Entendiendo por producto una aplicacin
computacional, una tcnica de administracin, un nuevo proceso, la
contratacin de un servicio, etc
Aplicar los conceptos de muchas tcnicas previamente internalizadas,
tales como el enfoque sistmico, teora del caos, generalizacin del
trabajo, orientacin al cliente, etc
NUNCA MS VENDER UNA IDEA

A muchos profesionales se les ha dicho que deben vender su idea, es
decir, imponer su posicin o su especialidad aun cuando no sea la mejor
opcin para solucionar el problema. Hoy, se impone el comportamiento
tico de todos los profesionales y una mayor preparacin de los gerentes
para que no requieran comprar ilusiones.
Solucionar la confusin
Qu hay antes del problema? Una situacin confusa que no permite el
desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicacin de recetas, es
decir, soluciones empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del
problema.
Obtener un enunciado del problema es la solucin a la confusin, as te-
nemos avanzado el 90% del camino.
LA CONFUSIN ES EL PROBLEMA DE FONDO
Cuando el anlisis ha sido superficial, el problema real es la confu-
sin! y sabemos que cualquier solucin a un problema confuso sola-
mente incrementar los costos. Por eso, la solucin de la confusin es el
enunciado del problema.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos
redefinir el enunciado cuanto queramos, sin ms costo que el tiempo in-
vertido es las discusiones. Si se avanza hasta implementar una solucin
sobre un problema errado, lo ms probable es que hacer todo de nuevo
tenga un costo alto.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la con-
fusin es imposible. Los sistemas son caticos e indescriptibles, as es que
el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles
tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de anlisis hasta
donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. La idea
es destinar algo de tiempo a aclarar la confusin y enunciar el problema
antes de lanzarnos a las soluciones.
TIEMPO DESTINADO AL ESTUDIO DE LA CONFUSIN
Hay una cantidad de tiempo razonable en el estudio de la confusin,
nico para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo
de quedarnos dentro del cuadrado de lo que se ha hecho previamente.
No puede ser poco, porque el problema arrastrara ms confusin de la
que puede soportar la solucin.
Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo
Qu es un problema?
Un problema es luz que aclara una confusin mediante un enunciado pre-
ciso, distinto y validado segn la prueba de los por qu. Incorpora
mediciones de las variables crticas asociadas al problema, particular-
mente de tiempo y costo.
298 JUAN BRAVO C.
Enunciado, significa que hay una declaracin formal del problema en

una o un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado, en
una mejor interpretacin de la confusin, el problema original se di-
suelve. Es lo que sucede cuando decimos el problema es controlar el
excesivo gasto de bencina en las dos camionetas y luego descu-
brimos que no deberamos tener camionetas.
Preciso, porque define con claridad los lmites del problema, lo sita
en el contexto, indica sus elementos, las interacciones y seala todo
aspecto fundamental.
Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.
Validado, significa que cada palabra del enunciado super satisfacto-

riamente la exigente prueba de los por qu.
En la siguiente pgina profundizamos en la prueba de los por qu.

El problema bien planteado incorpora mediciones de la variables crti-
cas, esto es, alguna forma de cuantificacin de variables tales como: el
costo anual del problema, el tiempo que los clientes esperan en una fila
esperando su turno, el nmero de exmenes que se pierden, etc
DICE MI AMIGO ROBERTO CAETE

No hay soluciones simples para problemas complejos. Si la solucin es
simple, entonces no es solucin al problema complejo o el problema era
simple (la complejidad era falla de anlisis).
Cmo nacen los problemas?

Simplemente aparecen, llegan del exterior o surgen al interior de la em-
presa y hay que hacer algo, como en los casos de: un incendio, la repen-
tina enfermedad de un gerente, una oportunidad de ventas o una excelente
oferta de un proveedor. En estos casos, el problema es llamado crisis.
Tambin sucede que los fabricamos nosotros en un proceso de cuestiona-
mientos, particularmente durante el proceso de planificacin o mientras
preguntamos: por qu?
La prueba de los por qu?

Dice la antigua sabidura oriental que uno debiera preguntar siete veces
por qu antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. Uno
invierte algunos por qu en cuestionar las palabras del enunciado y
otros en las respuestas.
Veamos un caso: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega

central y 15 locales. La empresa est ubicada a 100 kilmetros de Santia-
go. El enunciado del problema dice: en la bodega central existen mermas
y la informacin de saldos no es confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado es demostrable con un
diagnstico, as es que lo ms probable es que diera origen a una serie de
soluciones tpicas: comprar una aplicacin computacional para manejo de
inventarios o hacer una racionalizacin administrativa. Al preguntar por
qu?, otras cosas suceden:
1. Por qu no es confiable la informacin de saldos?, necesitamos sal-
dos?, necesitamos informacin?
2. Por qu existen mermas?, y si dejamos que sigan existiendo?
3. Por qu la bodega en Santiago?, puede estar ubicada en otro lugar?,
en la fbrica?
4. Por qu la bodega?, necesitamos la bodega?, podramos funcionar
sin bodega?
Eplogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias,

no as para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que
llev a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se co-
menz a realizar desde la fbrica en vehculos de 4 toneladas, en lugar de
los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios
hicieron ms expedito el proceso, ms rpida la entrega y las mermas fue-
ron reducidas drsticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$
100.000 al ao.
El tiempo invertido fue menos de una hora para disolver el problema y los
beneficios fueron grandes, prcticamente sin costos.
DISOLUCIN DE UN PROBLEMA
En Via del Mar, en 1997, el dueo de una imprenta solicit mis servi-
cios para ayudarle a implementar algunos productos de software, desti-
nados a corregir problemas administrativos en su unidad de productos
varios. Tena muchas transacciones pequeas que no manejaba bien:
boletas, facturas, tarjetas, etc La asesora pareca simple, porque el
problema y la solucin estaban definidos.
Veamos con mayor detalle el enunciado del problema: en la seccin de
productos varios hay desorden administrativo originado en un gran vo-
lumen de transacciones.
Solucin propuesta: implementar paquetes de software estndares.
Veamos que sucedi en la prueba de los por qu:
300 JUAN BRAVO C.
1. Por qu tantas transacciones?, son rentables?, la misin del nego-

cio est orientada al volumen?
2. Por qu el desorden administrativo?, no se trabaj ese tema antes?
3. Por qu no se dio solucin con oportunidad?
4. Por qu hay tantos productos?, es rentable?
5. Por qu la unidad de productos varios?, debe existir?
Mientras formulaba las preguntas not al gerente crecientemente inquie-

to. Luego me coment que su inters no estaba en esa rea del negocio,
sino que en otros productos de menor volumen y mayor rentabilidad que
tena bien administrados. La seccin de productos varios era una heren-
cia de otra sociedad que haba pensado traspasar a un hermano, que se
dedicaba a ello y tena infraestructura administrativa.
Evidentemente, el gerente decidi que era el momento de vender esa
seccin a su hermano y el problema se disolvi!
En la prueba de los por qu sucede a veces que:
Junto a los primeros por qu surgen otras preguntas a las que debe-
mos dar respuesta.
El problema se disuelve antes de ocupar los siete por qu.
Qu es la solucin?
La solucin es el mejor sistema solucin que se puede lograr en un pero-
do determinado para alcanzar valores idealizados en las variables crticas
asociadas al problema. Da origen a un trabajo creativo que comienza a
partir de una hoja en blanco, hasta encontrar mltiples soluciones posi-
tivas. Despus de decidir la solucin, se establece un programa de accin
para su desarrollo e implementacin.
Sistema solucin, es una frmula armoniosa y nica, elaborada desde
el conjunto de alternativas de solucin. Esto rompe con el esquema
clsico que nos obligaba a optar por una u otra alternativa.
Perodo determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a

la bsqueda de soluciones, y as evitar que se eternice. Cundo solu-
cionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema
tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin rea-
lizar, como mnimo, las actividades indicadas en este captulo.
CUNDO TERMINA EL ANLISIS?

En el tiempo asignado, no se puede entrar en bsquedas infinitas, porque
siempre se puede perfeccionar un poco ms. Aqu se aplica el mtodo
por cascada. Consiste en dedicarle al anlisis una cantidad fija de
horas y llegar hasta ah, en otra oportunidad se volver a asignar tiem-

po y recursos para un nuevo perodo y se avanzar a otro nivel de refi-
namiento.
La siguiente cada de la cascada es para repensar nuevamente el sistema
completo despus de un tiempo, no reemplaza el mejoramiento continuo
que deberan realizar los mismos participantes. Destaquemos que como
fruto de repensar el sistema, tal vez sea necesario hacer reconcepcin,
reingeniera, rediseo o reconstruccin.
Valores idealizados significa recurrir a una grata y tal vez exclusiva
habilidad humana: soar. Por ejemplo, tenemos que reducir el tiempo
de espera de los clientes, hoy en doce minutos promedio, a 11 mi-
nutos? 10? 9? Dejmonos llevar por los sueos y busquemos el
ideal 0 minutos! Esta debe ser nuestra pauta inicial. Que tal vez
no lleguemos? No importa! Porque podramos acercarnos a un ideal
factible y llegar a 1 minuto! Suena utpico?
El ejemplo que acabo de relatar es real, se dio en una de las ms impor-

tantes tiendas por departamentos en Chile, ellos implementaron el es-
quema del vendedor integral, que: atiende al cliente, cobra y despa-
cha.
EL VENDEDOR INTEGRAL
En el caso del vendedor integral disminuy el tiempo de espera de los
clientes, aument su nivel de satisfaccin y el de los vendedores. Se in-
crementaron las ventas y baj el stress. Esta lnea de solucin est sien-
do aplicada en muchos otros centros comerciales.
Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visin ms amplia po-
sible, sin restricciones en la partida, de ah, lo de comenzar desde
una hoja en blanco. La bsqueda de soluciones no es una secuencia
de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el obje-
tivo. Comenzar el trabajo creativo es entrar a la caja de soluciones de
problema.
Luego profundizaremos en el tema de la caja de soluciones.

COMENZAR CON UNA HOJA EN BLANCO
Michael Hammer, en una conferencia, sugiere comenzar solamente
con... una hoja en blanco. Adems, indica, con nfasis, que no perdamos
mucho tiempo en el anlisis inicial del proceso. Es suficiente con una
visin general, un diagrama de las actividades principales del proceso,
porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometindo-
se y queriendo al antiguo proceso (hace aqu la mmica de tener un beb
en brazos), lo cual inhabilita para el rediseo radical.
302 JUAN BRAVO C.
Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para

la organizacin y su medio, es decir, el beneficio de la solucin debe
ser mayor que el costo del problema. As resulta evidente que no todos
los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que ms con-
viene es quedarnos con l.
CASO DE SOLUCIN CON RESULTADO NEGATIVO

En una casa comercial de mediano tamao la prdida por concepto de
cheques impagos haba bordeado por aos los US$ 1.500 anuales.
Tratando de solucionar el problema, algunos ejecutivos proponan
contratar un servicio de validacin y aseguramiento de cheques por
valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero
prdidas, porque haban situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir,
la solucin le costara a la empresa varias veces ms que mantener el
problema
Afortunadamente, se descartaron otras soluciones todava ms caras
que el problema: no aceptar cheques y realizar una validacin directa y
profunda de pago con cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto
nivel de prdidas, en consecuencia: no todos los problemas deben so-
lucionarse!
BUEN NEGOCIO = BENEFICIOS MAYOR A COSTOS
Ntese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la
solucin tenga costo cero. Esto es importante, el beneficio esperado debe
ser mayor al costo de la solucin.
Supongamos, en el ejemplo anterior, que el costo de la solucin es de
300 dlares anuales y que garantiza bajar la prdida por cheques a la mi-
tad. Eso significa que el beneficio total sera de 750 dlares. Entonces,
el resultado neto sera positivo en 450 dlares. Hago esta aclaracin
porque hay ejecutivos que toman el costo de una solucin en trminos
absolutos e incluso llegan a afectarse personalmente por tener que pagar
algo, en circunstancias de que estn haciendo un buen negocio, porque el
beneficio es bastante mayor.
Esto resulta una seal desalentadora de la direccin hacia los colaboro-
radores, hasta un punto en que, a veces, nada se hace. Y se pierde la po-
sibilidad de obtener interesantes beneficios
Programa de accin, significa identificar con precisin las acciones
necesarias para concretar la solucin, transformando la incertidumbre
original en actividades cuya realizacin es factible, porque cuenta con
personas responsables y recursos apropiados. Son casi certezas. Aqu
es aplicable la ayuda de herramientas de programacin y control de
proyectos.
TRANSFORMAR LAS INCERTEZAS EN CERTEZAS

Como dice Gonzalo Barros, gerente de Atecna y elegido como uno de
tres finalistas en un concurso sobre los empresarios jvenes ms desta-
cados: la labor de un ejecutivo es transformar las incertezas en certe-
zas. Significa establecer un programa de accin con proyectos concre-
tos y que dependen de nosotros, para alcanzar objetivos que slo son
probabilidades.
A propsito, Richard Schonberger dice que: por sobre la administracin
de la participacin de mercado o el nivel de utilidades, entre otros te-
mas sobre los que tenemos escaso control, sugiere: aprender a dominar
lo bsico, sobre lo cual s tenemos control y es la causa de buenos resul-
tados... Qu es lo bsico? Diseo para la fabricacin, control de calidad
y del proceso, flexibilidad y habilidades de los trabajadores, enfoque
hacia asociaciones con proveedores y clientes, puesta a punto rpida y
lotes pequeos, lmites a la cola y poco trabajo en proceso, programa-
cin sincronizada, capacidad y mantenimiento de equipos
Aplicar idealizacin-participacin
El gran avance se produce con el cambio de enfoque al sistema empresa.
Antes con el viejo mtodo de diagnstico-receta y ahora con la dupla
idealizacin-participacin.
La nueva frmula idealizacin-participacin, consiste en preguntarnos
qu deseamos para el sistema?, mejor an, que caractersticas tendra un
sistema totalmente nuevo? Las respuestas se generan con amplia parti-
cipacin de los integrantes de la empresa.
Si el problema que origin el cuestionamiento al sistema es la baja moti-
vacin de las personas, con idealizacin-participacin uno pregunta como
les gustara que fueran las relaciones interpersonales al interior de la em-
presa. Es una pregunta novedosa, porque apunta a describir un ideal que
invariablemente llevar a efectuar un rediseo completo del sistema.
RECETAS PARA LA ADMINISTRACIN
La mayora de los libros con recetas para la administracin de empresas
describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas
en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias
generales de xito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca
ms el medio ser el mismo que el de los casos exitosos.
Dejan totalmente de lado que la experiencia exitosa sigui una larga se-
rie de eventos nicos, muchos de ellos aleatorios y totalmente imposi-
bles de reproducir.
304 JUAN BRAVO C.
Tampoco contemplan que distintos observadores atribuyen el xito a

causas diferentes, es ms, los mismos observadores cambian su aprecia-
cin inicial con el paso del tiempo y segn su evolucin personal dan
nuevas explicaciones respecto a las experiencias.
Acaso no nos sucede a todos, que con el tiempo vamos dando diferen-
tes explicaciones a sucesos antiguos? por qu su padre hizo tal cosa,
o dej de hacer aquella?, por qu se embarc en ese negocio?, cul es
la causa de fondo de haber terminado aquella relacin?, por qu se
cas?
EL XITO ES UN MALSIMO PROFESOR
Bill Gates nos dice que: el xito es un malsimo profesor. Seduce a la
gente inteligente y la lleva a pensar que no puede perder. Tambin es
una gua poco fiable para el futuro. Lo que parece ser el plan de nego-
cios perfecto o la ltima tecnologa, puede estar obsoleto dentro de poco,
como el magnetofn, la televisin de vlvulas de vaco o la computadora
mainframe. He visto que estas cosas pasan. Sin embargo, la historia es
una buena profesora y la observacin de muchas empresas durante un
largo perodo de tiempo puede ensearnos principios que nos ayudarn
a la hora de adaptar las estrategias para los aos venideros.
La caja de soluciones
Por qu una caja? Porque corresponde a la bsqueda de soluciones para
un problema especfico. Si el enunciado cambia o se trata de otro pro-
blema, hay que entrar en otra caja.
Una vez que el problema est enunciado, entramos a la caja de soluciones
que vemos en la figura 23-1.
Aqu hay varias lneas de accin: en primer lugar estn las personas, es
decir, ver qu logramos liberando y guiando sus energas. Luego, hace-
mos una comparacin de nuestras soluciones con las mejores opciones
que distinguimos en el medio. Despus revisamos los medios principales
para la transformacin: procesos, estructura, tecnologa y ambiente.
En la cuarta parte revisamos tanto los aportes de las personas, como
las posibilidades de los procesos, estructura, tecnologa y ambiente.
Comparacin Infraestructura
Personas
Procesos Tecnologa
Estructura
FIGURA 23-1. LA CAJA DE SOLUCIONES
La comparacin con el medio consiste en preguntar, cmo han solucio-

nado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, cul
es la mejor solucin a problemas de este tipo?
La respuesta puede provenir de empresas afines o de experiencias en otros
rubros. Tambin podra llegar desde otro departamento de la misma em-
presa.
LAS MEJORES PRCTICAS
Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce
como benchmarking. Es decir, se identifican puntos claves para el mejo-
ramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o ex-
ternos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han lo-
grado grandes avances en esos puntos claves.
Por ejemplo, dnde se hace mejor el proceso de pagar sueldos en em-
presas de servicios de mediano tamao?
Quienes participan en el anlisis de sistemas?

Anlisis de sistemas es una forma sistmica de hacer las cosas, ms que
una especializacin profesional. As es que analista de sistemas puede ser
cualquier profesional en un momento dado. En todo caso, quien debiera
estar siempre preparado para hacer anlisis de sistemas es el gerente.
Aquella persona que toma las decisiones.
El mtodo de anlisis de sistemas propuesto en stas pginas est espe-
cialmente orientado al gerente, para que pueda realizar grandes cambios,
l mismo o con la ayuda de otros profesionales.
Pueden los mismos participantes hacer anlisis de sistemas? S. Esa es la
culminacin de la participacin. Aunque hoy, generalmente cuando se
requiere realizar grandes cambios es necesaria la presencia de un analista
para cooperar en la definicin de problemas y la bsqueda de soluciones.
Cmo debera ser la contribucin de un analista de sistemas?
En primer lugar, es necesario establecer una relacin de confianza con los
participantes en el sistema en el cual est inmerso, porque pasa a ser parte
de ese sistema, recordemos que el observador influye sobre el sistema y
viceversa.
Un analista de sistemas lejano, impasible, impersonal, no ser creble!
Debe comprometerse y vibrar con lo que hace.
306 JUAN BRAVO C.
Durante los primeros acercamientos es fundamental que obtenga una vi-

sin global de la empresa, de su cultura y del sistema de negocios en el
que sta se encuentra.
Luego puede avanzar siguiendo un hilo central y saltando a diferentes
temas mediante borradores sucesivos. En forma holstica, es decir, en
todas partes a la vez. Avanza un poco aqu y un poco all, siempre te-
niendo en cuenta la solucin completa, la visin de conjunto.
Antes de implementar, debiera asegurarse que los operadores de la solu-
cin la hayan aceptado y estn debidamente preparados, es la base para
que ellos mismos realicen el mejoramiento continuo.
Resultara todo lo contrario al espritu de este libro pretender estructurar
la riqueza de los temas tratados en fases rutinarias de un procedimiento
riguroso, ms conocidas como recetas.
Temas como los compensadores de complejidad, la teora del caos, la
orientacin al cliente, la armona, el alineamiento de intereses, la no linea-
lidad, los principios de la transformacin y la caracterizacin de un siste-
ma, pretenden ser instancias de reflexin que internalicen saber y eleven
la calidad de las respuestas del profesional, equiparando la complejidad
natural del entorno.
En el Apndice 1 incorpor una breve resea de lo que entiendo por
formacin del analista de sistemas.
Este captulo lo destinamos a lograr un buen enfoque al problema-
solucin Comenzamos por sealar que antes de solucionar el problema,
deberamos solucionar la confusin, es decir, aclararla obteniendo el
enunciado del problema.
Preguntamos: qu es un problema? Un problema es luz que aclara una
confusin mediante un enunciado preciso, distinto y validado segn la
prueba de los por qu. Incorpora mediciones de las variables crticas
asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo. Los problemas
generalmente nacen de las crisis, de la planificacin o durante la prueba
de los por qu? esta prueba se refiere a preguntar siete veces por qu
antes de dar soluciones al problema.
Lo mismo para qu es la solucin? Es el mejor sistema solucin que se
puede lograr en un perodo determinado para alcanzar valores idealiza-
dos en las variables crticas asociadas al problema. Da origen a un tra-
bajo creativo que comienza a partir de una hoja en blanco, hasta en-
contrar mltiples soluciones positivas. Despus de decidir la solucin, se

establece un programa de accin para su desarrollo e implementacin.
Asociado a la solucin, comentamos acerca del enfoque idealizacin-
participacin, el cual comienza por qu deseamos para el sistema?
Tambin vimos la caja de soluciones, como el dominio de las soluciones
para un determinado problema, ms preciso, cada enunciado tiene su pro-
pia caja de soluciones. Dentro de la caja hay varias lneas de accin: en
primer lugar, las personas, luego una comparacin con el medio y des-
pus los medios principales para la transformacin: procesos, estructura,
tecnologa y ambiente.
Destacamos que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en
un momento dado, especialmente el gerente, por otro lado, la calidad de
sus respuestas tiene directa relacin con su formacin, o el saber que tiene
internalizado, lo cual no tiene que ver con las recetas. Por este motivo,
las materias tratadas en este libro tienen una forma holstica, catica, inte-
gral en una palabra, sistmica.
308 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 24
EL SISTEMA DE NEGOCIOS
El avance hacia la complejidad es inevitable, as es que debemos levantar
nuestra vista y observar ms all de la organizacin, apreciar su entorno y
el sistema de negocios en el cual est inserta.
Un sistema de negocios es un crculo virtuoso correspondiente a una in-
dustria o subindustria como el calzado fino, el cultivo de salmn, el
software tributario o el transporte especializado de ganado. Est integra-
do por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o ser-
vicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los
clientes y los proveedores de los proveedores.
Tambin integran el sistema de negocios los complementadores: son em-
presas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el
crculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen
productos parecidos a los nuestros son tambin complementadores.
Cuando una industria es muy nueva, todava no existe una base de com-
plementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organizacin se
aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todava no se
ha consolidado.
EXTENSIN, SINCRONIZACIN O CONTINUO
La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y
Brandenburger le llaman extensin, Richard Schonberger le llama sin-
cronizacin, en sicologa se habla de ver el continuo y el concepto justo
a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones.
CONCEPTO DE SINCRONIZACIN
Es tal la importancia de la comunicacin expedita con los distribuidores
y proveedores que hoy se usa el concepto sincronizacin Richard
Schonberger tiene incluso un libro con ese ttulo para sealar la flui-
dez del proceso en la cadena completa de produccin y distribucin, en
el cual pueden participar muchas empresas. As, es posible que cuando
un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador enve
un mensaje al computador del productor y el de ste, a sus proveedores,
para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitndose to-
do el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspon-
dencia, etc
EL CASO DE RIPLEY
Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos
Ripley. Ellos estn implementando un sistema que permitir enviar soli-
citudes automticas de reposicin a sus proveedores principales, segn

el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se har
en forma electrnica, sin pasar por compradores ni vendedores.
Un nuevo escaln en la complejidad

Las organizaciones pasan a ser como clulas a nivel social que se agrupan
y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de
apreciar el avance de la complejidad:
Clulas Organismos
Personas Sistemas sociales
Organizaciones Sistemas de negocios
El estudio analtico, por partes, no refleja la energa que existe en las in-
teracciones. Sera como observar un tomo y concluir que es un conjunto
de protones, neutrones y otras partculas, y donde queda la fuerza que las
une? De hecho, las interacciones entre esas partes explican la energa
atmica.
Un modelo de valor agregado

En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra
aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y
proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedo-
res de los proveedores y los clientes de los clientes.
Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los
complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan
indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, institu-
ciones de educacin abocadas al tema de la industria, empresas afines que
proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y mu-
chos otros servicios relacionados.
En la figura 24-1, presentamos un modelo de valor agregado aplicable a
cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organizacin de la in-
dustria de la moda tiene mltiples proveedores que ganan con sus com-
pras y a su vez le ayudan en diseos y tendencias. Los clientes adquieren
sus productos, se comparte con ellos, los integrantes satisfacen sus nece-
sidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clien-
tes desean.
En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda
y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo
que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseo, vitales para pre-
310 JUAN BRAVO C.
parar la coleccin. Las organizaciones que producen productos similares

permiten que la industria se expanda, etc
Complementadores
Proveedor del Proveedor Proveedor Organizacin Cliente Cliente del cliente
Transporte Educacin Empresas afines Inversionistas Banca

Distribuidores Servicios relacionados
FIGURA 24-1. MODELO DE VALOR AGREGADO EN UN SISTEMA DE NEGOCIOS
Cul es el valor que aporta su organizacin? Una forma de saberlo es

preguntarse, cul es el valor del conjunto sin nuestra participacin? En
otras palabras, si nuestra organizacin no existiera, se notara?, qu
impacto tendra en el medio?, subiran las tarifas?, cmo afectamos al
sistema con nuestras innovaciones?
Qu es lo importante? Cualquier anlisis que hagamos debe comenzar
por situar a la organizacin en el sistema de negocios al que pertenece, es
posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el
sistema de negocios que la sustente, una organizacin aislada tiene pocas
posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en
el largo plazo.
Cuando logramos situar a la organizacin en un lugar apropiado del sis-
tema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es ne-
cesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organiza-
cional, con un nivel equivalente de complejidad.
A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados.
ESPIRAL POSITIVA
Bill Gates tambin tiene algo que decir: nuevas empresas, como Apple,
Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la
nada a obtener beneficios de millones de dlares en un autntico instan-
te. Los xitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positi-
va. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan
atencin y estn dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jve-
nes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me
gustara trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una
empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta
trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitacin. Los

socios y los clientes potenciales prestan ms atencin y la espiral contin-
a, haciendo que el siguiente xito sea ms fcil.
CRCULO VIRTUOSO NINTENDO
A su vez, Barry Nalebuff y Adam Brandenburger sealan: El resultado
fue un crculo virtuoso. Las mquinas baratas y los estupendos juegos de
Nintendo fueron el comienzo. A medida que ms consumidores compra-
ban la mquina, Nintendo poda reducir sus costos de fabricacin. Con
una creciente base de mquinas, Nintendo poda atraer ms inventores
de juegos de afuera. Esto cre un ciclo positivo de retroalimentacin.
Con ms y mejores juegos, todava ms consumidores compraban Nin-
tendos, lo cual llevaba a una base mayor, costos todava ms bajos, y
hasta ms juegos. Habiendo ms juegos, las mquinas de Nintendo eran
todava ms valiosas y se vendan ms. Se desat una Nintendomana.
En el contexto de su concepto extensin, agregan: Ningn juego es una
isla, pese a lo cual todos trazan lmites y dividen el juego en muchos
juegos separados. Es fcil caer en la trampa de analizar esos juegos ais-
ladamente, imaginndose que no hay un juego grande. El problema es
que los lmites mentales no son los lmites reales; no hay lmites reales.
Todo juego est vinculado a otros; un juego en un lugar afecta a los jue-
gos en otras partes, y un juego de hoy influye en los juegos de maana.
Hasta la simple expectacin del juego de maana afecta al de hoy.
Negociar intereses con los asociados

Los asociados son los grupos de inters que rodean a la organizacin, son
parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organizacin
que est relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella.
En ingls un trmino cercano es stakeholders. Son los grupos primarios
de inters a que se refieren Arnoldo Hax y Nicols Majluf en su libro
Gestin de empresa con una visin estratgica.
Debemos creer que los grupos de inters estn motivados en el desarrollo
de la organizacin y que el objetivo de bien comn es lograr el trabajo de
equipo interorganizacional ese es el espritu que debe animar las nego-
ciaciones.
LA FORTALEZA DE CREER
Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de
presin sobre la organizacin, en la lnea de obtener slo para s los me-
jores beneficios sin importar que pase con los dems. No lo comparto,
uno de los pilares de este libro es la colaboracin y debemos tener la va-
lenta de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego
312 JUAN BRAVO C.
confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una

agresin sin caer en el mismo juego.
El objetivo es alinear los intereses de la organizacin y el de los grupos de
inters con el sistema de negocios a que pertenecen. As podemos lograr
que todos ganen.
Cules son los grupos de inters y los beneficios que obtiene cada uno en
el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos
de los ms importantes son:
Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o
servicio que les costara mucho ms fabricar ellos mismos y a veces no
lo podran lograr individualmente, como en los casos de productos de
avanzada tecnologa. Producir zapatos, alimentos, o programas de
computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesi-
dades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.
Especialmente cuando nuestro cliente es una organizacin, tambin de-

beramos preguntarnos cmo le ayudamos a satisfacer a sus propios
clientes?
Integrantes de la organizacin, en lugar de las distinciones entre traba-
jadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o geren-
tes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo pro-
ducen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo,
desarrollo personal y la posibilidad de realizacin en algunas de las
mltiples alternativas de la organizacin. Tambin ganan el privilegio
de ver realizadas sus ideas y comparten la emocin de cumplir con una
necesidad social.
Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribucin

justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueos del
capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las
ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desa-
rrollo de la organizacin.
Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus

productos en la organizacin, recibir un ingreso justo y obtener otros
beneficios: mejorar sus tcnicas y productos de acuerdo con los resul-
tados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la
organizacin es un cliente importante, obtener crditos y regalas para
fortalecer la relacin.
Proveedores de servicios, son los proveedores de mltiples servicios

que la organizacin requiere: alimentacin y administracin de casi-
nos, aseo, cobranza, consultora, contabilidad, informtica, publicidad,
prevencin de riesgos, seguridad, trmites, transporte, etc
Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarro-

llo conjunto.
Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos
Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad
y otros que deben su razn de ser a las organizaciones y que mejorarn
sus ingresos en la misma medida del xito de la organizacin.
Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya estn empleando un

lenguaje ms real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su
negocio. Despus de apreciar las catstrofes a que conduce un celo
desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, tambin van
en la busca de ganancias aceptables y continuas. Adems, han diversi-
ficado su apoyo, particularmente en asesoras financieras y comercio
exterior.
Instituciones de educacin e investigacin, cada vez con mayor fuerza,

estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la
organizacin. La especializacin, ecologa, tecnologa, mayor comple-
jidad y globalizacin de la economa est obligando a ello. El rea
educacional tiene mucho que ganar, no slo en ingresos, tambin en
experiencias concretas y en intercambio de profesionales.
Comunidad, si la conducta de la organizacin es ecolgica, a la comu-

nidad le conviene su existencia, porque adems de los beneficios como
colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc
obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar
cuando las misiones de las organizaciones estn alineadas con el bien
comn.
Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embar-

go, tambin participan personas u organizaciones que de una u otra
forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los ma-
yoristas, supermercados, tiendas, etc Los distribuidores ganan en la
misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa.
Medios de comunicacin, son las radios, revistas, diarios, televisin,

agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir
314 JUAN BRAVO C.
los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de

nuestra misin. Resulta evidente que los medios de comunicacin ase-
guran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clien-
tes estn saludables. A ellos les ofrecemos informacin oportuna y tra-
bajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organiza-
cin.
Aliados, son los acuerdos de complementacin que se realizan entre

empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que reali-
zan una exportacin conjunta. Las organizaciones que deciden realizar
una integracin vertical ms estrecha, como en el caso de una empresa
fabricante de automviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a
una asociacin tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que
permiten compartir experiencias. En todos los casos, el inters del
aliado est alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan.
Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen

la misma direccin superior, generalmente se establece una unin to-
dava ms estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza
enorme al conjunto.
Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios simi-

lares a los nuestros, merecen un punto aparte.
Empresas afines en lugar de competencia

Usamos el trmino empresas afines en lugar de competencia, debido a
que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo:
hay que arrasar con ellos!, quitarles sus clientes!, eliminarlos!, van en
bsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aun-
que con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raz belicosa pro-
duce un bloqueo mental que impide ver las mltiples posibilidades de
colaboracin, que nos conduciran a un resultado ganar-ganar, es decir,
ganamos todos.
Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los mltiples beneficios de
la colaboracin entre empresas afines, para: realizar investigaciones con-
juntas, crear instituciones de certificacin, definir mediciones compara-
bles, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de ca-
pacitacin, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la indus-
tria, etc Adems, la comunidad local ve incrementados sus ingresos,
las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de
todos los participantes.
Las mismas empresas se superan como parte del juego en que estn in-
mersas. Evidentemente, la colaboracin debe darse en un marco tico y
legal, que evite prcticas monoplicas, carteles y otras que perjudican el
juego de los negocios.
Tambin est el hecho de reconocer que los mercados no son territorios,
como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizacio-
nes que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos
segn los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la
solidez de la industria, entre otros factores ms bien colaborativos que
competitivos.
Esto es fundamental, todos los das surgen nuevas posibilidades de nego-
cios y se expanden ms all de toda prediccin, tales como la venta de
computadores o de automviles en sus inicios, en ambos casos, las pro-
yecciones ms audaces de los analistas de mercado llegaban slo hasta
millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de
unidades.
MAYOR ILUMINACIN
Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso
banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice:
no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra bri-
lle.
COLABORACIN ENTRE EMPRESAS
En Chile hemos visto varias campaas publicitarias conjuntas de los
proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el mbito de
los servicios est la colaboracin entre las administradoras de fondos pa-
ra la salud y entre los bancos, para formar una red de cajeros automti-
cos.
En este captulo vimos el sistema de negocios, un enfoque amplio que
nos ayuda a situar a la organizacin en su entorno y entender la dinmica
del sistema mayor. Es una visin sistmica, holstica, de conjunto, eso
ayuda a compensar complejidad.
Como herramienta, vimos un modelo de valor agregado, en el cual se tra-
za una lnea desde proveedores a clientes, pasando por focalizar el valor
agregado de la empresa. Rodeando este conjunto estn los complementa-
dores: proveedores de servicios y empresas afines, entre otros. Destaca-
mos la importancia de los complementadores para el desarrollo de nuestro
negocio.
316 JUAN BRAVO C.
Sealamos detalladamente las mltiples posibilidades de colaboracin

con todos los grupos de inters: integrantes, clientes, accionistas, provee-
dores, comunidad, empresas afines, etc
Indicamos que las empresas afines son aquellas que ofrecen productos o
servicios similares a los nuestros, destacamos que es importante dejar de
verlas como competencia, por la orientacin confrontacional del trmi-
no y apreciar las mltiples oportunidades de colaboracin, desde realizar
investigaciones hasta buscar la ampliacin del mercado.
EL SOL EST DETRS DE LA

MONTAA
La realidad que experimentamos es el reflejo de nuestras

expectativas.
Si proyectamos las mismas imgenes todos los das,
nuestra realidad ser idntica da tras da.
Cuando la atencin es perfecta,
crea orden y claridad a partir del caos y la confusin.
Deepak Chopra
318 JUAN BRAVO C.
Tener Fe
Que el sol est detrs de la montaa significa, simplemente, tener fe.
Tal vez nuestro da se vea oscuro, fro, desesperanzador e incierto. Es
posible que hasta nos sintamos agobiados. Sin embargo, por sobre esas
consideraciones de corto plazo, debemos levantar la cabeza y mirar hacia
el horizonte el sol se encuentra tras esa montaa lejana. Ah est, ya
aparecer, nos iluminar, calentar y traer esperanza. Podemos tener esa
seguridad. Eso es fe. Entonces, qu tal si nos contentamos desde ya?
Hablamos tanto acerca del caos, la incertidumbre y la complejidad en los
sistemas, al tiempo que desechamos la seguridad de la recetas, que tal
vez nos sintamos un poco desorientados. Podemos tener alguna certeza?
S, la seguridad de que el nuevo orden que surge de los sistemas es mejor
para nosotros. Eso es fe. Es la certeza de que el sol est tras la montaa.
Es fe en el resultado final, sea cual sea. Si resulta lo que queramos, bien,
si no resulta, bien tambin, porque es para mejor.
Es hacer todo lo que podamos hacer por la transformacin personal y or-
ganizacional, liberar las energas, compensar complejidad, dejar fluir los
sistemas, comunicarnos, guiar, alinear, crear As incrementaremos no-
tablemente la probabilidad de que suceda lo que deseamos, aunque no
lo podemos garantizar.
Por lo tanto, al mismo tiempo que hacemos realmente todo lo que pode-
mos, debemos aceptar el resultado que nos ofrece la inteligencia social,
naturaleza, Dios, madre, Diosa, complejidad, o como queramos llamar-
le
Es que la complejidad excede a nuestra comprensin, y slo queda
aceptarla. Si no, igual se abrir paso.
Y QU SUCEDE CON LA RELIGIN?
El destino de la religiosidad es una pregunta que recibo a menudo en mis
cursos de anlisis de sistemas, y no quiero evitarla aqu. Aunque ruego
considerar estas palabras una respuesta provisoria y personal. Mi pen-
samiento es que al aceptar la complejidad del mundo, la incertidumbre y
el caos, estamos entrando de lleno en una nueva religiosidad, ms madu-
ra, sin falsas seguridades. Desaparecen las imgenes para dar paso a una
fe profunda, que se encuentra en las races de las diferentes religiones y
que puede ser plenamente vivida en su interior. Todas ellas, en esencia,
estn al servicio de las personas.
Concretamente, en la religin que usted profesa estn las respuestas,
porque ella, finalmente, apunta a su transformacin interior, en direccin
a la armona personal, o amor, consigo mismo y con los dems, en otras

palabras, a dar testimonio de fe.
ACEPTACIN
El Dr. Chopra dice: Acepta lo que llega a ti plena y totalmente, de mo-
do tal que puedas apreciarlo, aprender de ello y despus dejarlo ir.
Qu nos qued?
Hemos recorrido un largo camino juntos, compartimos y vivimos cada
momento, sentimos dolor o rabia a veces, en otras nos alegramos y disfru-
tamos la experiencia. Con todo, siempre aprendimos. Qu nos qued?
Es una respuesta personal, lo ms que podemos hacer aqu es repasar al-
gunos conceptos con la nueva visin que tenemos y ver el camino por
andar.
Vimos que la visin mecanicista, o era de las mquinas, surgi en el con-
texto de la era de la dominacin que, afortunadamente, estara llegando a
su fin. La era de las mquinas se caracteriz por ver el mundo como si
fuera una mquina y la secuela de caractersticas asociadas: determinis-
mo, reduccionismo, reversibilidad, causa-efecto, verdades inmutables,
control, dependencia, entropa, etc el problema es que esa visin no
qued restringida a las mquinas, sino que fue aplicada a todo, al colegio,
al ser humano, la organizacin
La era de los sistemas comenz en la segunda mitad del siglo XX y se
aprecia que ser la visin predominante en el prximo milenio. Dijimos
que todo sistema tiene identidad y alguna forma de vida, es viable, auto-
creado, autoorganizado, autorregulado, irreversible, relacional, indescrip-
tible, sinergtico, evolutivo, etc La nueva definicin de sistema es
energa en la forma de interacciones que crea los elementos necesarios
para cumplir con su propsito. Luego estudiamos algunas herramientas
que nos ayudaran en la transformacin de los sistemas, especialmente la
organizacin. Tambin revisamos los compensadores de complejidad, a
travs de los cuales incrementamos la probabilidad de cumplir nuestros
objetivos.
Lo que aprendimos acerca de los sistemas lo aplicamos a la organiza-
cin, discutimos las posibilidades que tiene la gerencia de influir positi-
vamente sobre la empresa. Destacamos la importancia de alinear inter-
eses, orientarnos al cliente, entender el cambio y practicar el mejoramien-
to continuo.
Luego nos referimos a la transformacin permanente de la organizacin,
vimos que grandes energas se pueden aprovechar al trabajar con las per-
320 JUAN BRAVO C.
sonas en forma participativa. Repasamos algunos principios de toda trans-

formacin y estudiamos los principales medios: procesos, estructura, tec-
nologa y ambiente.
Seguimos nuestro camino y la siguiente estacin fue cmo hacer anlisis
de sistemas. Aqu revisamos el ciclo de vida genrico de todo proyecto:
concepcin, ingeniera, diseo, construccin y mejoramiento continuo.
Vimos un enfoque al problema-solucin que pasa por una comprensin de
la confusin y de ah a la solucin. Muy clarificador result ubicar la or-
ganizacin en su sistema de negocios.
Por supuesto, est pendiente mucho ms de lo que nos qued. Mi deseo
ha sido dejar que surjan las preguntas, en una visin ms bien curiosa y
admirada, como la actitud de un nio que explora el mundo, en lugar de
las respuestas doctas de un experto.
Eplogo
Las visiones son importantes, porque nos ayudan a construir el mundo,
por ejemplo, no hay justificacin natural, econmica ni divina para la
pobreza en el mundo. El mundo es como es solamente porque nosotros lo
hemos hecho as, como una proyeccin de nuestras visiones de domina-
cin y mecanizacin. Si vemos colaboracin, variedad, solidaridad y todas
las caractersticas sistmicas, el mundo comenzar a parecerse a nuestras
expectativas.
Somos energa y nuestras visiones y pensamientos a la larga son nuestro
mundo, eso est sucediendo hoy con la visin de sistemas, est cambian-
do radicalmente el mundo.
Al aceptarla en nuestra mente y en el corazn, vemos que el entorno cam-
bia positivamente. Tengamos Fe.
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res de la Universidad de Stanford. El libro es un estudio serio y concienzudo para
determinar las caractersticas distintivas de las empresas que perduran. Los auto-
res recorrieron la historia de un grupo de compaas visionarias, muy exitosas y
con una edad media sobre los 80 aos: 3M, American Express, Boeing, Citicorp,
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Corporacin Cultural de Via del Mar. Joan Mir. Chile. 1998
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Profesor de neurobiologa y director del Departamento de Neurologa de la
Universidad de Iowa. Ha recibido mltiples distinciones por sus trabajos y es
considerado uno de los neurlogos ms importantes del mundo.
De Bono, Edward
Ideas para profesionales que piensan, Paids, Buenos Aires, 1989.
El pensamiento prctico, Paids Empresa, Buenos Aires, 1989.
Seis pares de zapatos para la accin, Paids, Buenos Aires, 1991.
Es considerado el mejor experto mundial sobre creatividad en la organizacin.
Es licenciado en medicina y ha sido profesor en la universidades de Oxford, Har-
vard, Cambridge y Londres. Es fundador de varias organizaciones relacionadas
con la creatividad. Sus aportes son aplicados por los ejecutivos de las ms presti-
giosas empresas del mundo: IBM, Ford, GM, Kodak y muchas otras. Ha escrito
54 libros, los cuales se encuentran traducidos a 33 idiomas, cabe mencionar El
pensamiento lateral. Su tcnica los Seis sombreros para pensar se populariz
en todo el mundo. Dict un seminario en Chile en 1996.
De Mello, Anthony
El canto del pjaro, Editorial Sal Terrae, Buenos Aires, 1982.
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Peter Drucker ha sido llamado padre de la administracin moderna y, a dife-
rencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de Seor de
Seores. Personas como Tom Peters, John Naisbitt o Michael Hammer se refieren
a l con profundo respeto. Algunas referencias: ha escrito 26 libros, en 1993 The
Economist le otorg la mxima calificacin dentro de los gures de la administra-
cin, su libro La sociedad Poscapitalista fue elegido el libro de negocios del
ao 1995, ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de im-
portancia mundial.
En 1995 estuvo en Chile. Asistieron ms de 1.300 altos ejecutivos de las prin-
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Antroploga, sociloga y abogado, es conocida a nivel mundial por su brillan-
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324 JUAN BRAVO C.
William Ury es tal vez el ms conocido de los tres autores, es un experto

mundial de primer nivel que tambin viaj a Chile en 1996. Es experto en nego-
ciaciones y autor de varios best sellers.
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Edita la revista Discover y colabora con Forbes, el Washington Post y Har-
vard Business Review, en su libro muestra el estado del arte de la inteligencia ar-
tificial.
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Fundador y presidente de Microsoft, la empresa de mayor xito en el mundo
de la informtica. Muestra en el libro la profunda transformacin de la sociedad
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Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera, Editorial Norma, Colombia, 1994.
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reinge-
niera. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores ms
prominentes de la administracin (1990). Mi impresin es que sus merecidos xi-
tos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte central a la gestin: el con-
cepto de procesos. En 1776, Adam Smith introdujo el concepto de especializa-
cin en la organizacin del trabajo. En 1990, Hammer nos permiti entender que
hoy la generalizacin es ms productiva.
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Frederick G. Harmon es vicepresidente corporativo de American Management
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editor en otros medios.
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loga y filosofa hind en los aos 60 y desde entonces reside en la India.
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Ambos autores son profesores en administracin de empresas, Nalebuff en
Yale y Brandenburger en Harvard. Tambin actan como consultores de impor-
tantes empresas: P&G, Merck, Citibank, Intel y otras.
Negroponte, Nicholas. Ser Digital. Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1996.
Fund y dirige desde 1985 el laboratorio de medios del MIT, el mayor y ms
importante instituto de estudios de futuras formas de comunicacin.
Nierenberg, Gerard I. "The art of creative thinking". Cornestone Library, published by
Simon & Schuster, New York, 1982.
Nolan, Richard L. y David C. Croson. Destruccin creativa. Editorial McGraw-Hill,
Mxico, 1996.
Ogliastri, Enrique. Manual de planeacin estratgica, Tercer Mundo Editores, Colombia,
1991.
Ohmae, Kenichi. El mundo sin fronteras. Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1991.
Olalla, Julio. Escuchar, confiar y visionar. Apuntes del curso dictado en el centro de
Extensin de la Universidad Catlica, Chile, en julio de 1997.
Peters, Tom
En busca de la excelencia. Junto con Robert H. Waterman, Jr. Editorial Norma, Colom-
bia, 1984.
En busca del UAUU!, Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1995 (Ttulo original: The
Pursuit of Wow!, 1994).
Es mundialmente conocido desde la publicacin de su libro En busca de la
excelencia. Estuvo en Chile y present uno de sus ltimos libros es En busca del
Uauu!, donde se refiere al cambio continuo. Es considerado dentro de los cinco
mejores expertos en administracin en el mundo.
Platn. Apologa de Scrates (396 a.C.), Edit. Universitaria, Santiago, 1996
Porras, Jerry. Ver Collins.
Porter, Michael E.
Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980.
La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara, B. Aires, 1991.
Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior, Edito-
rial Continental, octava edicin, Mxico, 1992.
Price Waterhouse
Equipo de Change Integration. El cambio ptimo. Editorial Irwin, Espaa, 1995.
Departamento de servicios de desarrollo empresarial, Chile. Outsourcing en Chile, 1997.
Comentario, N 4 ao 1. Febrero de 1998. La capacitacin vivencial.
Prigogine, Ilya. El fin de las certidumbres. Editorial Andrs Bello, Chile, 1996.
Destacado fsico ruso-rumano, es reconocido tanto por sus fundamentales lo-
gros cientficos como por su humanitarismo, con ms de 80 aos de edad, recorre
el mundo trabajando en sistemas no lineales y complejos. Recibi en 1977 el
Premio Nobel de Qumica por el descubrimiento de las estructuras disipativas.
Pmpin, Cuno y Santiago Garca Echevarra. Cultura Empresarial. Ediciones Daz De
Santos, Madrid, 1988.
Reeves, Hubert; Jol de Rosnay; Yves Coppens y Dominique Simonnet. La ms bella
historia del mundo. Edit. Andrs Bello, Santiago de Chile, 1997.
Hubert Reeves es uno de los ms conocidos astrofsicos, ensea cosmologa
en Montreal y Pars. Es autor de difundidos textos, donde destacan: Ultimas noti-
cias del cosmos y El primer segundo.
Jol de Rosnay es doctor en ciencias, ex director del instituto Pasteur y actual

director de la ciudad de la ciencia en Pars, se refiere brillantemente al origen de
la vida en su libro La aventura de vivir.
Yves Coppens es paleontlogo y profesor del Collge de France, codescubri-
dor del famoso esqueleto de Lucy, una joven antepasada que vivi hace tres y
medio millones de aos, ha escrito varios libros acerca de la aparicin del ser
humano.
Revista 9 internacional
Hoy es el tiempo de la corporacin horizontal, febrero de 1994.
Trabajadores del mundo, compitan!, junio de 1994.
Recorte de personal: una medida necesaria?, agosto de 1994.
Bondades y falacias de la ayuda exterior, agosto de 1994.
Despenalizar, polmico viraje en la poltica antidrogas, agosto de 1994.
La compaa virtual, octubre de 1994.
Que su marca no desaparezca del gusto de los consumidores, octubre 1994.
Revista Amrica Economa
El trabajador est primero, marzo de 1993.
Ms vale la respuesta rpida, septiembre de 1993.
Cada cual a lo suyo, septiembre de 1994.
El giro al servicio, septiembre de 1994.
Facturas digitales, septiembre de 1994
Por qu todas las empresas necesitan una historia, agosto de 1996.
La cultura corporativa, enero de 1997.
Internet, enero de 1998.
Amor no correspondido, marzo de 1998.
Revista Gestin. Santiago de Chile.
Si yo gano, t ganas, septiembre de 1994.
Delirio de colores, septiembre de 1994.
Las lgrimas del cocodrilo, octubre de 1994.
Acuerdo en peligro, enero de 1997.
La tercera es la vencida, marzo de 1998.
Revista Microbyte. Santiago de Chile.
EDI: negocios con rapidez electrnica, mayo de 1993.
Revista Onoff. Madrid.
De como hacer dinero fcil (teora del caos), diciembre de 1992.
Revista Qu pasa. La nueva revolucin empresarial. Suplemento grandes reseas del
verano, Santiago de Chile, 22 de enero de 1994.
Rifkin, Jeremy y Ted Howard. Entropy. A Bantam New Age Book, USA, 1981.
Rivire, Joan. Ver Klein.
Rogers, Carl R. El Proceso de Convertirse en Persona, Paids, Mxico, 1992.
Rojas Montes, Enrique. La conquista de la voluntad. Temas de Hoy, Chile, 1994.
Rosnay, Jol de. Ver Reeves.
Sapag Chain, Nassir y Reinaldo Sapag Chain. Fundamentos de preparacin y evaluacin
de proyectos. Alfabeta impresores, Chile, 1983.
Schonberger, Richard J. Manufactura de categora mundial. Editorial Norma, Colombia,
1994.
Es considerado uno de los mejores expertos mundiales en manufactura. Con-
sultor de grandes corporaciones y autor de varios libros, Schonberger propone
sincronizar las operaciones con los proveedores y los clientes. Tambin destina
mucho de su tiempo al trabajo de equipo, en la forma de clulas productivas, y a
328 JUAN BRAVO C.
las seales visuales en el mismo lugar de trabajo.

Sebenius, James. Negociacin efectiva. Apuntes del seminario dictado en CasaPiedra,
Chile, en mayo de 1997.
Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Coedicin Editoriales Granica y Vergara. Buenos
Aires, 1992.
Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Slo-
an School of Management del MIT. Consultor y educador. Sus aportes abrieron
un nuevo campo de estudio: el aprendizaje de la organizacin.
Shapiro, Eileen C. En la cresta de la ola. Editorial Grijalbo. Barcelona, 1997.
Egresada de la Harvard Business School, trabaj en la consultora McKinsey y
fund la empresa de consultora The Hillcrest Group. Es autora del best seller En
la cresta de la ola, sepa usar las novedades de gestin sin dejarse encandilar por
ellas, y de otros libros.
Sherman, Stratford. Liderazgo. Apuntes del seminario dictado en CasaPiedra, Chile, en
noviembre de 1995.
Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editorial Norma, Colombia, 1994.
Taylor, Frederick Winslow. Principios de la administracin cientfica, Editorial El Ate-
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Thurow, Lester C. El futuro del capitalismo, Javier Vergara, Buenos Aires, 1996.
Toffler, Alvin
El "shock" del futuro. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1972.
La tercera ola. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1980.
El cambio del poder. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1992.
Las guerras del futuro. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1994.
Se trata del pensador actual ms citado de los ltimos aos. Se autodenomina
futurlogo y se mueve a todas partes del mundo a entrevistarse con los principa-
les lderes del mundo. En su libro El shock del futuro plante una idea revolu-
cionaria: la velocidad del cambio se est incrementando progresivamente en la
sociedad, porque vivimos cada vez ms cambios en menos tiempo.
Vino a Chile en 1993, dice: yo soy dos; mi esposa es mi socia. Todo lo
hacemos juntos. Su esposa es coautora de sus libros.
Truett Anderson, Walter. La realidad emergente, ya nada es como era, Libro Gua, Ma-
drid, 1992.
Ury, William. Ver Fisher.
Valls S.J., Carlos G. Ligero de Equipaje; Tony de Mello, Un profeta para nuestro tiem-
po. Editorial Sal Terrae, Espaa, 1987.
Varela, Francisco J. Conocer; las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas. Edito-
rial Gedisa, Barcelona, 1990.
Vignolo, Carlos F. y Guillermo Wechsler P. La innovacin tecnolgica en Chile: Lec-
ciones de un estudio de casos de empresas manufactureras exitosas. Departamen-
to de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 1994.
Villamizar A., Rodrigo & Juan Carlos Mondragn A. Zenshin, Lecciones de los pases
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Waldrop, Mitchell. Complexity. A Touchstone Book, USA, 1992.
Watson, Gregory H. Benchmarking, metodologa y aplicaciones. Apuntes del curso
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Watzlawick, Paul
Teora de la comunicacin humana. Con Janet Beavin y Donald Jackson.
Wheatley, Margaret J. El liderazgo y la nueva ciencia, Co-edicin de Granica S.A. y

Javier Vergara Editor, Argentina, 1994.
Profesora en la Brighman Young University y destacada consultora de impor-
tantes empresas de mbito mundial.
Whittaker, James. La psicologa social en el mundo de hoy. Editorial Trillas, Mxico, 1979.
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Cybernetics, The M.I.T. Press, Cambridge, Massachussetts, 1961.
Ciberntica y sociedad. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969.
Yourdon, Edward. Anlisis y diseo orientado al objeto. Apuntes del seminario organi-
zado por CIISA, Chile, en octubre de 1992.
Zajonc, Arthur. Atrapando la Luz. Editorial Andrs Bello, Santiago, 1995.
Profesor de fsica cuntica en el Amherst College, dicta conferencias en todo
el mundo y en 1992 obtuvo el premio Fulbright.
330 JUAN BRAVO C.
APNDICE 1. FORMACIN DEL ANALISTA DE

SISTEMAS
Lo fundamental es la formacin del analista de sistemas: generalizada y,
al mismo tiempo, con profundidad en los diferentes conocimientos que
adquiere.
La educacin integral es la clave, en especial, debiera cultivar la comuni-
cacin en todas sus formas. Solamente como un complemento de la edu-
cacin, se presentan algunas sugerencias de mejoramiento en diferentes
temas.
Tambin vimos acerca de educacin y comunicacin en los captulos
9 y 16.
Acerca de las entrevistas

Lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una
actitud serena que surge de la puntualidad, preparacin y presentacin (las
tres P de las entrevistas).
Escuchar, ms que hablar. Tacto, cortesa y sobre todo, naturalidad.
Hacer preguntas en positivo, que ayuden a crear un clima de entusiasmo,
por ejemplo, cmo le gustara que fuera?, qu quiere usted para la em-
presa?, cmo sera el funcionamiento del proceso que usted propone?,
cual es el ideal?, por qu? este tipo de preguntas abren nuevas posi-
bilidades y apuntan al cambio.
Evitar preguntas que generan un ambiente negativo, del tipo: qu pro-
blemas hay? qu conflictos? evidentemente tienden al desagrado y no
aportan. Le ha sucedido, con su pareja que, por intentar aclarar un pro-
blema, profundizan tanto en l que finalmente terminan ms molestos que
antes?
No se trata de esconder lo negativo, surge igual desde que uno comienza a
hablar, el punto es evitar quedarnos ah y orientar la conversacin en sen-
tido positivo.
Cuando el analista de sistemas est realizando entrevistas, debera evitar
caer en la trampa de la complicidad, esto es, recibir secretos o escuchar
confidencias de los entrevistados. Desde el principio, podra manifestar su
intencin de que cualquier comunicacin sea de tipo pblica, complemen-
tando ese principio con una poltica de puertas abiertas, de tal forma que
no haya ningn inconveniente si la conversacin es escuchada. Entiendo
que esto es ms fcil de escribir que de hacer, aplicarlo requiere de mucha

paciencia y tacto.
Algo mejor es que, en lo posible, las reuniones sean grupales, fomentando
que se comente ah todo aspecto de inters comn. En las cercanas de
estas reuniones es preferible evitar las conversaciones de pasillo, casuales
o buscadas, de personas que nos quieren comprometer con sus secretos.
El cumplimiento de los compromisos contraidos antes, durante y despus
de la entrevista debe ser cabal. Duracin, lugar, da y hora debieran estar
convenidos con anticipacin.
Exposiciones
La exposicin es uno mismo. Especialmente al comienzo, la atencin est
puesta principalmente en cmo uno se ve y habla, se mueve, gesticula, se
visti, entona, etc es el efecto de la primera impresin.
Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, para qu estamos ah? Conside-
rar las exposiciones como un juego, crear ambiente y ninguna forma de
crtica, ni autocrtica, hasta adquirir prctica y soltura, recin entonces
podemos comenzar a mejorar.
Es cierto que el resultado final de la exposicin no depende de nosotros,
pero podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resul-
tado con certezas que s dependen de nosotros, son compensadores de
complejidad para las exposiciones: 1) preparacin del tema, 2) presenta-
cin personal, 3) buena diccin, 4) lenguaje formal, 5) manejo del tiempo,
6) llegar al menos media hora antes (y cuando menos con diez minutos de
anticipacin si uno es parte de la audiencia).
Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces
pueden ser distractivas. Si las va a usar, lleve respaldo. Si usa computa-
dor, lleve transparencias. Hasta donde sea posible, procure que su respal-
do final sea un pizarrn.
Los objetivos de la exposicin deben ser muy claros.
CASO DE MIS CURSOS FORMATIVOS
En los cursos formativos que vengo dictando en la Universidad Santa
Mara, sobre Anlisis de Sistemas y Diseo Computacional, en lugar de
controles, les pido a los participantes hacer una exposicin por clase, sin
crticas ni reforzamiento positivo. Los resultados han sido excelentes.
Cada persona elige en qu momento decide exponer. La nica regla que
convenimos est destinada al auditorio: procurar entre los oyentes un
ambiente de acogida para la comodidad de la persona que expone.
332 JUAN BRAVO C.
Presento ahora algunas sugerencias de perfeccionamiento que usted podr-

a adaptar a su estilo. Es importante que no las trabaje cuando recin co-
mience a realizar exposiciones, durante esta etapa debe lograr confianza,
tranquilidad y soltura, por supuesto, con la responsabilidad personal de
aplicar los compensadores de complejidad que recin vimos:
Breve, debe sobrar tiempo, porque cada vez el tiempo de que dispone-
mos para decir algo es menor. En pocos minutos uno debe decir lo que
tiene que decir.
Mejor evite los chistes preparados, no los recomiendo. Es mejor la
naturalidad y si se presenta la ocasin para un comentario gracioso,
excelente, aunque cuide que sea agradable.
Titulares en las transparencias, como los que aparecen en las primeras
pginas de los diarios. En lugar de mucho puntos y texto, es mejor po-
ner en la transparencia el mensaje preciso que usted quiere comunicar.
Mejor no use puntero, resulta autoritario y a muchas personas les re-
cuerda algunos golpes recibidos en su infancia, de parte de adultos que
queran ensearles.
No quedarse en una discusin individual o que aleje del tema central,
porque, independiente del aporte de la disgresin, hay una expectativa
que cumplir.
Considere los detalles del texto que presentar: tamao de letras leble,
poca cantidad, etc
Exponer de pie cuando corresponda, esto depende de la ocasin, en
algunas oportunidades es indispensable, en otras puede resultar autori-
tario y entonces sera preferible hablar sentado.
Practique el encanto de la comunicacin. Al final los comentarios son
del tipo me enamor, me emocion.
Es indispensable abrirse a la emocin, es especial lograr afinidad con
las personas que escuchan.
Claridad del mensaje inicial y final, mi recomendacin es que sea el
mismo.
Evite memorizar, mejor lleve una gua como la transparencia, u otro
medio.
Contacto ocular con diferentes personas segn diferentes ideas.
Conocer antes las expectativas de los participantes.
Disfrute la exposicin, es una forma de actuacin.
Fsicamente, ms bien quieto al principio.
En la partida: agradecer.
Al terminar: agradecer.
Sencillez y serenidad.
La recomendacin final, practicar, practicar y perfeccionar.
Algunas palabras
Un analista de sistemas es un solucionador de problemas.
Y su primer trabajo es enunciar bien el problema que requiere solucionar,
en este nivel muchos problemas se disuelven.
Recin entonces puede entrar en la caja de soluciones para resolverlo.
Debiera considerar que los componentes de un proyecto son: contenido,
presentacin, condiciones de implementacin y responsabilidad social:
Contenido, significa un proyecto realizado con responsabilidad y bue-
na preparacin tcnica.
Presentacin, implica la habilidad de comunicacin. La presentacin
del proyecto debe ser excelente en los documentos, en las exposiciones
y en cualquier otra forma.
Condiciones de implementacin, las personas que se vern afectadas
debieran haber participado y aceptado el proyecto. Los recursos nece-
sarios para dar inicio al proyecto deberan estar disponibles.
Responsabilidad social, es asegurarse que el beneficio total del proyec-
to es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas
involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no partici-
pan en la toma de decisiones.
EL ENTENDIMIENTO (O LA COMPRENSIN)
Russell L. Ackoff nos dice que: hay algo an ms valioso que la infor-
macin y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensin del signi-
ficado del fenmeno, el por qu, lo cual nos hace ser realmente libres,
porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero de corto
plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,
a mejorar nuestra calidad de vida.
Un aprendizaje fundamental durante el camino recorrido fue aceptar la
complejidad que nos rodea. Ya que no podemos controlarla. S podemos
equipararla con nuestra formacin y con los compensadores de compleji-
dad. No tenemos la seguridad, pero incrementamos notoriamente la pro-
babilidad de cumplir con nuestros objetivos con una ganancia extra,
podremos darnos cuenta que hay destinos mejores.
Sea cual sea la organizacin o el problema en que estemos trabajando, las
primeras consideraciones deben ser humanas. Ninguna consideracin
tcnica o de otro tipo puede estar antes que la colaboracin entre las per-
sonas.
334 JUAN BRAVO C.
APNDICE 2. PLANIFICACIN SISTMICA

La planificacin sistmica aporta tanto en lo emocional como en lo racio-
nal, aspectos intrnsecamente unidos. Una parte es el alma, el deseo de
querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueos dormidos
y querer dar forma a fantasas difusas. Lo dems es un mtodo probado y
depurado que funcione bien.
Nuestro desafo es conservar esa unidad en un plan preexistente e infini-
tamente reformulado que surge de la planificacin sistmica. Este con-
junto indivisible tiene dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo
es la emocin y el primer plano son los resultados visibles: misin, ima-
gen deseada, objetivos y programa de accin. Los dos elementos deben
avanzar en conjunto a travs de borradores sucesivos del plan.
SUBPRODUCTOS DEL PLAN
El proceso de planificacin sistmica aporta varios subproductos: senti-
do de direccin, mejora de las relaciones interpersonales, algunas inno-
vaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adap-
tacin al cambio, etc Tal vez por todo esto es que el mejor producto
de la planificacin es el proceso de planificar.
El plan debe mover a la accin de las personas, como respuesta a la nece-
sidad de una visin compartida que gue el destino de la organizacin.
Para lograr este objetivo, no basta con una redaccin apresurada de prin-
cipios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso
de obtencin de ese resultado.
El plan es como un cuadro muy especial, porque es dinmico, similar al
paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que impercep-
tiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen
figuras muy ntidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de
la unin total y armnica entre esos dos planos.
En ese cuadro y en el plan, uno puede apreciar que el fondo vara su-
tilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como
cuando cambian las estaciones o crecen los rboles. Sin embargo, todos
los das veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no
excluye los cambios mayores e inesperados
LAS MENINAS, DE VELZQUEZ
El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distincin ya es
algo artificial originado en las limitaciones de nuestro lenguaje.
Tomemos como ejemplo uno de los cuadros ms conocidos de la huma-

nidad, Las Meninas, encargado a Velzquez en 1656 por el Rey de
Espaa, Felipe IV. Ah aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y
otras nias de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del
mismo Velzquez, de otras personas, un cuadro y la ambientacin.
El resultado del trabajo del artista y que le da sentido al cuadro, es la vi-
sin de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer pla-
no.
Debemos reconocer que el plan, as como el cuadro, es una representacin
de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es til como herramien-
ta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no estn ah
estn en nuestras mentes.
Todo proyecto debera surgir de la planificacin sistmica de la organiza-
cin, porque aun cuando se pretenda resolver un problema especfico,
igual es necesario replantear el plan de la organizacin para incorporarlo.
En otras palabras, en la organizacin no existen problemas independientes
de otros: estn todos interconectados, por eso es indispensable la visin in-
tegradora de la planificacin sistmica. Concretamente, es necesario tener
muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que
sirva de direccin en la definicin del enunciado y bsqueda de soluciones.
Supongamos que el sistema no existe y no recordamos cmo estaba
hecho. Entonces, nuestra misin es redisearlo en funcin de sus actuales
objetivos, alineados con el negocio de la empresa.
REDISEANDO UNA PERSONA
Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseo de la conducta de
Henry (Harrison Ford), en la pelcula La fuerza de la verdad. All el
protagonista sufre un asalto que le hace perder totalmente su memoria;
luego, en forma lenta y paciente se recrea a s mismo con la ayuda de su
familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la
original.
Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura
de la empresa. Cuando el proyecto en que est inmerso el analista es muy
especfico o parcial, debera buscar entender el marco cultural donde se
pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vas de aceptacin
del cambio.
Planificacin sistmica es un resumen del libro con el mismo ttulo.
336 JUAN BRAVO C.
APNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIN

El flujograma de informacin es una gua en las actividades del proceso.
Es un acuerdo que todos se comprometen a cumplir mientras se mantenga
la normalidad. Sin embargo, y con toda seguridad, la complejidad del
medio producir da a da desafos que no estn resueltos en el diagrama,
y ah estn las personas para decidir qu hacer. Esas mismas variantes
ayudarn a perfeccionar el diagrama en la medida que se discuten y se
hacen rutinarias.
Hay una larga experiencia con importantes aprendizajes en las empresas
que usan esta tcnica, veamos algunos:
Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo computacio-
nal, as es que debe evitarse toda forma de condiciones (del tipo if
then else si sucede esto entonces haga aquello, sino haga esto otro.
Tampoco deben utilizarse rombos de decisiones. Por qu? Porque
estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una
variedad y riqueza infinitas, as es que en cada paso hay que dejar la
posibilidad de que las personas decidan variantes que no consider el
analista.
Adems, los smbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a

los potenciales usuarios.
El flujograma de informacin seala el flujo normal de un proceso, tal
vez equivale al 99% de lo que sucede. El otro 1% es variedad del en-
torno que ni siquiera es deseable que est diagramada, en esa zona act-
an las personas.
En el diagrama debemos buscar alternativas para evitar la redundancia

innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra termi-
nan en la misma forma de pago al proveedor, debera construirse un
solo diagrama de pagos al proveedor.
El flujograma de informacin ayuda a proporcionar una visin global

del proceso. Debe evitarse la jerarquizacin. Es preferible tener un
gran diagrama completo del proceso.
Aquello que est diagramado es a nivel atmico, es decir, con todo

detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene un original y tres
copias, en el diagrama debe quedar representado el destino de cada uno
de los cuatro ejemplares. En el orden correspondiente, porque no es lo
mismo recibir la copia uno que la copia tres del formulario, porque
probablemente esta ltima ya es ilegible.
El flujograma de informacin se compone de: unidades organizacionales,

actividades y datos.
1. Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y repre-
sentan a cada rea que tiene relacin con el proceso en estudio.
Cada unidad incluida en el flujograma debera corresponder al nivel at-

mico, aquel donde ya no se puede seguir dividiendo, como un cargo.
Cuando no se justifica agregar ms columnas, porque hay tareas co-
munitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los ven-
dedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la
mantencin, ser suficiente incorporar una columna que represente al
conjunto.
2. Las actividades corresponden al flujo del proceso y generalmente son
realizadas por una persona. Toda actividad debiera responder satisfac-
toriamente a: cul es su contribucin a la efectividad del proceso?,
agrega valor?
Una actividad es equivalente a una operacin del proceso de transforma-

cin de insumos en productos, con una fuerte justificacin econmica.
As, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del pro-
ceso.
3. Los datos son los informes, archivos, formularios, pantallas y todos
aquellos elementos que permiten mostrar, almacenar, transmitir o tras-
ladar informacin.
Los datos son dinmicos, porque varan en su presentacin segn la con-

veniencia del momento como si estuvieran hechos de arcilla fres-
ca pueden tomar la forma de una pantalla, formulario, informe,
etc
En la siguiente pgina vemos un flujograma de informacin de un proceso
de emisin de notas de crdito por pronto pago.
En el libro Reingeniera de negocios, profundizamos ms en el flujo-
grama de informacin.
338 JUAN BRAVO C.
APNDICE 4. DISEO ORIENTADO AL OBJETO

La tecnologa de objetos provee una forma simple y natural de construir
software. Es tan poderosa que bien amerita incluir algunos comentarios
en este libro. Por supuesto, las personas que no estn familiarizadas con el
tema tecnolgico pueden omitir esta lectura sin embargo, por la impor-
tancia que tiene, sugerira tener al menos una visin general.
Un objeto es una unin indisoluble de un conjuntos de datos con sus fun-
ciones asociadas. Por ejemplo, los clientes de una empresa y sus funcio-
nes: enviar tarjeta de Navidad, cobrar deudas, enviar saludo de cumplea-
os, etc otro ejemplo de objeto es el de una fecha, donde, adems de
una estructura: 2 dgitos para el da, dos para el mes y cuatro para el ao,
hay una funcionalidad intrnseca, automtica, de tal forma que no podra-
mos ingresar un da 32, un mes 13 o un ao 0000. A propsito, si la
orientacin a objetos fuera ms antigua, no existira el problema del ao
2.000 en los computadores, porque las fechas seran todas lgicas.
El diseo orientado al objeto considera las siguientes fases:
Identificacin de clases: consiste en identificar los elementos comunes
de los objetos y con ellos formar una clase, por ejemplo, personas a
partir de clientes y proveedores. Para qu? para no multiplicar es-
fuerzos haciendo lo mismo en cada ocurrencia comn y reconocer
nuevos objetos de la misma clase, los que heredaran sus elementos y
ayudaran a perfeccionar la clase. Tal como en el proceso cognoscitivo
del ser humano, donde formamos abstracciones a partir de las expe-
riencias y luego aplicamos la abstraccin para reconocer nuevas expe-
riencias.
Visin externa: significa definir todos los mensajes vlidos que acti-
varn las funciones de los objetos. Los diagramas de esta fase permiten
visualizar las interacciones entre las clases y objetos presentes en la
aplicacin, para su estudio y perfeccionamiento.
Visin interna: se describen minuciosamente cada uno de los tres
componentes del objeto: caractersticas propias, datos y funciones.
Interfaz humana: actualmente la mayor parte del esfuerzo de desarrollo
se concentra en esta fase de la aplicacin computacional. Consiste en
disear los formatos de pantallas, informes y menes, el ordenamiento
de procesos y todo lo relacionado con el apoyo al usuario.
El tema de orientacin a objetos es un extracto del libro La nueva vi-

sin, diseo y construccin de sistemas computacionales.
APNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO

En el libro estn presentes lo que considero las principales fuentes del
conocimiento: autoridad, referencias, observacin, experimentacin, ra-
zonamiento e intuicin. Todas juntas apuntan a una meta superior: el en-
tendimiento.
1. La autoridad de personas como:
Peter Drucker (La sociedad poscapitalista).

Russell Ackoff (Teora de sistemas y Planificacin interactiva).
Humberto Maturana (El sentido de lo humano).
Alvin Toffler (La tercera ola).
Edward de Bono (El pensamiento prctico).
Tom Peters (En busca de la excelencia).
Richard Schonberger (Manufactura de categora mundial).
James Sebenius (Negociacin).
William Ury (Negociacin).
Michael Hammer (Reingeniera).
Nicholas Negroponte (Nuevas tecnologas).
Paul Watzlawick (Teora de la comunicacin humana).
Julio Olalla (Comunicacin Interpersonal).
Alberto Israel (Marketing y publicidad).
Jorge Israel (Planificacin y desarrollo).
Edward Yourdon (Orientacin a objetos).
Gregory Watson (Benchmarking).
Michael Porter (Estrategia competitiva).
Stratford Sherman (Liderazgo).
He tenido el privilegio de estudiar sus obras y compartir con ellos en se-

minarios, simposios y otros eventos. Desde la fortaleza de una rela-
cin de confianza, porque confo en su palabra, considero haber obte-
nido grandes avances. Y siento un deber comunicar sus contribuciones
que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes
de conocimiento.
Puse entre parntesis alguna obra o el tema principal que la persona
domina.
Esta lista no es exhaustiva, refleja slo el subconjunto de expertos
mundiales que conozco personalmente y que han tenido mayor in-
fluencia en mi preparacin y por ende sobre mis libros. Tampoco
incluye aquella enorme cantidad de contactos con personas con quie-
nes sintonizamos, confiamos y permitimos que nos cambien
340 JUAN BRAVO C.
2. Las referencias a mltiples experiencias presentadas en libros, revistas

o en diferentes eventos. Aqu podra indicar alguna bibliografa selec-
cionada (adicional a la vasta obra de los autores del primer punto):
James Collins & Jerry Porras. Empresas que perduran.

Carl Rogers. El Proceso de convertirse en persona.
Margaret Wheatley. El Liderazgo y la nueva ciencia.
Antonio Damasio. El error de Descartes, La razn de las emociones.
Daniel Goleman. La inteligencia emocional.
Ilya Prigogine. El fin de las certidumbres.
Peter Senge. La quinta disciplina.
Hubert Reeves, Rosnay y Coppens. La ms bella historia del mundo.
Philip Glouchevitch. Juggernaut, la empresa alemana.
Anthony De Mello. El canto del pjaro.
Deepak Chopra. Viaje hacia el bienestar.
Enrique Rojas. La conquista de la voluntad.
Henry Mintzberg. El auge y cada de la planificacin estratgica.
Karl Albrecht. La revolucin del servicio.
Arthur Zajonc. Atrapando la Luz.
Riane Eisler. El cliz y la espada.
Susan Campbell. Del caos a la confianza.
Herb Cohen. Todo es negociable.
Frederick Harmon y Garry Jacobs. La diferencia vital.
Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Coo-petencia.
Eileen Shapiro. En la cresta de la ola.
Ren Descartes. El discurso del mtodo.
Adam Smith. La riqueza de las naciones.
Henri Fayol. Administracin industrial y general.
Frederick W. Taylor. Principios de la administracin cientfica.
Robert Kriegel. Si no est roto, rmpalo.
David Freedman. Los hacedores de cerebros.
Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras.
Viktor Frankl. La presencia ignorada de Dios.
Harold Kuschner. Cuando nada te basta, cmo dar sentido a tu vida.
Julio Lobos. Calidad a travs de las personas.
Adems de artculos de prestigiosos diarios y revistas. La mayora

se puede apreciar en la bibliografa otros han dejado su huella
annimamente.
3. La observacin de casos, como:
Ambrosoli, sobre diseo, marketing, disciplina y tradicin.

Gillette Chile, sobre perfeccionar y documentar procesos.
Universidad de Chile, sobre colaboracin y trabajo de equipo.

ENAMI Ventanas, sobre aprendizaje de la organizacin.
Transtecnia Chile Ltda., sobre innovaciones y nuevos mercados.
Otra fuente de observaciones son los cursos y seminarios que tengo el

privilegio de ofrecer, donde discutimos extensamente los casos de es-
tudio, adems de mltiples experiencias de los mismos participantes.
4. La experimentacin realizada en muchos proyectos en ms de un cen-
tenar de empresas, intentando alcanzar nuevos horizontes o resolver
problemas especficos. Es el caso de los trabajos realizados como con-
sultor de: Aquacultivos, Gillette Chile, Integramdica, Termosistema,
Ambrosoli, Ripley, Modella, Editorial Televisa Chile, Weisselberger y
Polygram Chile, entre otras organizaciones. Tambin incluyo a las em-
presas que he creado o ayudado a formar: Syscorp S.A., Bravo Capa-
citacin Ltda., Editorial Evolucin S.A. y Bravo & Gandolini Consul-
tora Ltda.
Los cursos y seminarios que guo desde hace 20 aos han sido una fecun-
da fuente de experimentacin. En ellos, con la aprobacin de los
alumnos, hemos experimentado diferentes formas de organizacin y
aprendizaje, hasta el punto de certificar, en la Universidad Santa Mar-
a, un 700% de incremento en el nivel de aprendizaje respecto a otras
alternativas tradicionales. Qu cursos?, en especial Anlisis de Sis-
temas, Diseo Computacional, Planificacin Estratgica, Reingeniera
de Negocios, Comunicacin Interpersonal, Liderazgo y Trabajo de
Equipo. Realizados en la Universidad Santa Mara, Price Waterhouse,
Binaria, Universidad de Chile y otras instituciones.
5. Entiendo el Razonamiento como una reflexin personal profunda sobre
todas las experiencias, en mi caso, realizada a travs de preparar res-
menes de los cursos y seminarios en que participo, ya sea como alum-
no o relator. Otra forma que toma el razonamiento es la misma prepa-
racin de estos libros en mltiples borradores sucesivos, discutidos ex-
tensamente con mis amigos
AMANECER
Cabe destacar que los mejores resultados de la reflexin los he obtenido
con el trabajo de madrugada, mientras amanece.
6. Es indispensable dejar espacio para la emocin, en la forma de intui-
cin. sta, la podra presentar como un click que se produce cuando
la actividad que estoy realizando se encuentra bien encaminada. Cuan-
do ese click no llega, es seal clara de algn desajuste.
342 JUAN BRAVO C.
Por supuesto, estas fuentes de conocimiento estn entrelazadas, se retroa-

limentan mutuamente y se encuentran unidas en un todo mayor que es
indivisible.
APNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL

Me han preguntado a veces, por qu escribo estos libros?, yo creo que
los escribo para compartir mis descubrimientos y retroalimentarme con
las opiniones que se generan. As voy perfeccionando un conocimiento
siempre provisorio, con infinitos niveles de avance, sin pretender la utopa
de buscar verdades. Sin embargo, es difcil entender las motivaciones
finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la
vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva
este esfuerzo de estudio y comunicacin al haber personas que colaboran
en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asis-
ten a mis seminarios. O quiz debido a que estamos inmersos en un pro-
ceso de aprendizaje social creo que la sociedad aprende donde es
una responsabilidad personal contribuir al saber comn para que las ideas
sean discutidas y perfeccionadas
Mi evolucin ha seguido el camino que va desde las proposiciones parti-
culares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece, sintetizarlo,
relacionarlo y comunicarlo. Sin pretender ensear, intento dar testimonio
de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentacin
que se producir.
Este es un libro testimonial, porque me desempeo como analista de sis-
temas desde hace ms de 20 aos. Cmo empec? En el ao 1975, du-
rante el primer semestre comn en la Universidad Santa Mara. Me atra-
jeron las palabras de un conferencista, quien sealaba que el Analista de
Sistemas conoce en detalle muchas situaciones diferentes eso sonaba
como aventura, as es que me inscrib en la naciente carrera de Ingeniera
en Sistemas (luego deriv hacia Ingeniera de Ejecucin en Sistemas de
Informacin y despus la carrera fue eliminada, porque la mayora de los
egresados se orientaban hacia la computacin, as es que la Universidad
comenz a ofrecer las Ingenieras de Ejecucin y Civil en Informtica).
Debido a la carencia de profesionales del rea informtica y como conse-
cuencia de la excelente preparacin de la Universidad Santa Mara, la
mayora de los alumnos de los primeros cursos estbamos ya trabajando
al egresar. En mi caso, como Analista de Sistemas en la Empresa Marti-
ma del Estado, fueron casi dos aos de trabajar sin computador, dedicado
totalmente al rediseo de procesos y a la transformacin de la estructura
organizacional.
Luego me desempe durante dos aos en NCR de Chile, una realidad
muy diferente por la profundidad con que se abordaba la informtica, tra-
baj con computadores de 32 KB de memoria, discos de 5 MB y muchas,
344 JUAN BRAVO C.
muchas tarjetas perforadas. Igual el desarrollo de los sistemas inclua

todas las etapas. Recuerdo con agrado muchas experiencias de xito con
clientes de NCR por el nfasis en dar una solucin integral, es decir,
haciendo verdaderamente anlisis de sistemas a travs de abordar el con-
junto de materias: impacto sobre las personas, rediseo de procesos, revi-
sin de la estructura organizacional, la aplicacin computacional, el am-
biente, etc
Uno de los clientes que atenda desde el Centro de Procesamiento de Da-
tos de NCR, Weisselberger y Ca S.A., me pidi, hacia fines de 1980,
formar su propia unidad. Con la aprobacin y los computadores de NCR,
trabaj seis aos como Gerente de Informtica e hice con mayor nfasis la
labor de anlisis, especialmente en ese momento que poda delegar parte
de la programacin, centrado en las mismas tareas integradas que antes.
De hecho, la mayor parte de las soluciones no eran de tipo computacio-
nal
Me independic hacia fines de 1986 precisamente el da de mi cum-
pleaos nmero treinta y desde entonces me desempeo como consul-
tor de empresas, principalmente en anlisis de sistemas, aunque ahora
aprovecho mi independencia en prepararme lo mejor posible en todos los
temas que permiten el acercamiento integral a la empresa, as, escribo y
asisto a los seminarios ofrecidos por los principales lderes mundiales en
diferentes mbitos del saber.
Quin soy? Es una pregunta recurrente sin respuestas definitivas porque
me considero un ser humano en construccin ms que un producto termi-
nado. Busco una vida plena y en armona con los dems, me gusta la tran-
quilidad y la vida domstica, de ah que trabajo en casa (Via del Mar).
Me gusta compartir con personas colaborativas, donde me siento acogido,
como el ambiente que se logra en mis cursos de anlisis de sistemas. Dis-
fruto de comenzar a trabajar temprano y luego hacer algo de ejercicio
cerca del mar. Encuentro que cooperar en el desarrollo de las empresas
que atiendo es una labor social sumamente til, por la repercusin en el
empleo y en la calidad de vida de toda la comunidad.
Me siento tranquilo, realizado y he llegado a disfrutar la incertidumbre de
la vida, porque la naturaleza es as, impredecible y llena de sorpresas. Al
comenzar un nuevo ao, me veo con una sonrisa pensando en qu me
deparar la vida, qu clientes?, qu proyectos abordar? es un sabor
dulce, que genera un cosquilleo de satisfaccin, como en la vspera de un
paseo.
LA FELIZ VSPERA DEL ACONTECIMIENTO

En algunos de mis cursos pregunto a las personas por el momento ms
feliz de sus vidas, es curioso, generalmente corresponden a la vspera de
algo: tener un hijo, cambiarse de casa, cambiar de trabajo, casarse, etc
Acepto las sucesivas sorpresas que la vida me proporciona y me preparo
para compensar la complejidad del mundo que nos rodea.
346 JUAN BRAVO C.
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL

EVOLUCIN S.A.
GESTIN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y me-

jora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la efi-
ciencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra
sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las
personas.
La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las
organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se
sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organiza-
ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-
zo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, pro-
ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores,
prdidas de clientes y tanto ms
En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral
para la gestin de procesos.
Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los con-
ceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito
para ste.
GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es

cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma
cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos.
La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo
que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si
profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o
ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos
empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo
pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de
seres humanos.
La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicacin y rentabilidad.
348 JUAN BRAVO C.
GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la
gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena
ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a travs de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organizacin o por las
oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene
como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas
de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a
fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE

(2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar
la productividad del desarrollo y la calidad de la
solucin de software mediante la excelencia de su
modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la
serie de modelos (correspondientes a las etapas de
anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a
una necesidad bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella
y creativa que origina verdaderas obras de arte.
Sin perder la belleza y creatividad, ser posible
profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas
puede ser arte y tecnologa a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
Precio versin en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230
Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espritu de este libro es que nos sirva
de gua prctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. Por qu?
Porque la comunicacin es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
cin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y
porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente
cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los pases de Latinoamrica podemos ganar mi-
les de millones de dlares al ao con la RS. Surgen
de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad
Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala
educacin, etc.) y de ganar fomentando la Respon-
sabilidad Social (investigacin, innovacin, em-
prendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es
la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se
puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos
que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-
le, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha es-
tado en la prevencin.
350 JUAN BRAVO C.
HISTORIA DEL IST, 50 AOS

Precio versin en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 aos es un gran logro para toda
organizacin y mucho ms para una que se
dedica a la seguridad social por el gran im-
pacto que tiene en la comunidad. La histo-
ria del IST es a la vez parte de la historia de
la seguridad del trabajo en Chile, cuyos
avances se pueden resumir en una sola pa-
labra que bien conocen en el Instituto: pre-
vencin.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia
puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para
encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender,
porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una
empresa, comenzando por una gran dosis de visin.
EMPRESAS DE XITO
150 Pgs., 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de xito, aque-

llas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un
contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que
las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prcticas excepcionales.
As como existe la gestin por competencias dirigida a
las personas, tambin existe una gestin por competen-
cias corporativa.
Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado
sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI
Ventanas, Termosistema e Integramdica.
GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestin de
las empresas, as aprendemos de experiencias con-
cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender
de la gestin realizada en una unidad de negocios de
una importante organizacin. Se trata de la Fundi-
cin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional
de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva
que se aprecia en la ingeniera o innovacin perma-
nente, en su contribucin al bienestar del pas, en el
sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-
ductividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
140 Pgs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre
la excelencia de las contribuciones de un hombre y el
pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A
Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condi-
cin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-
do a la creacin de riqueza a travs de la mayor pro-
ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-
tacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de mate-
riales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergo-
noma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual
su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de
la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran
generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.
352 JUAN BRAVO C.
A LA SALIDA DEL TNEL

231 Pgs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisin del mismo
nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-
puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinmico y querido periodista Atilio
Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profeso-
res, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para
pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras
autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don
Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores
que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un
ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedi en mucho nuestras expectativas.
Para qu sirve una historia? Para conocer, entender
y difundir la cultura de una organizacin, establecer
un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar
las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-
blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para enten-
der la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin
acumulada en esta familia.
ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las
aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas
son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la
orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendran ms
o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el en-
torno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herra-
mientas tales como: participacin, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a
cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar
qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
354 JUAN BRAVO C.
LA NUEVA VISIN, DISEO Y CONSTRUCCIN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000,
(contenido actualizado en libro Modelando una solucin
de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5
cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-
cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-
raciones o facturacin.
Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En
especial se estudia el diseo de sistemas computaciona-
les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso
general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para
transformarse en tecnologa.
Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos
pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al
objeto y las herramientas de productividad.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y
ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organiza-
cin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores
de la empresa y de la comunidad.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

(contenido actualizado en libro Modelando una solucin
de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo
coleccin.
Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de siste-

mas de informacin, comenzando por la planificacin
estratgica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos in-
formticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos.
Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de
apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin.
En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al
interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas
tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de
calidad, econmico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de
1987)
El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el
desarrollo y en la mantencin de sistemas de informa-
cin orientados a empresas. Est especialmente dirigi-
do a todos quienes laboran en el rea de informtica, y
que podran hacer uso de las materias prcticas, que
buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin
de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomi-
na sobre la reglamentacin.
Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e in-
formtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de con-
junto del desarrollo de sistemas de informacin.
El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.
356 JUAN BRAVO C.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de
Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de
Informacin (USM, Chile).
Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la
Revista Responsabilidad Social.
Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de
Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena,
Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso,
Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-
versidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y
Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Public los 18 libros indicados.
LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros estn disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin.
Libros en digital y actualizados
Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros
ms relacionados con el hacer actual de consultora:
1. Gestin Avanzada de Procesos
2. Gestin de Procesos
3. Gestin de Proyectos
4. Modelando una Solucin de Software
5. El Encanto de la Comunicacin
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:
Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planifica-
cin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin
para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software
hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.
Libros en digital sin actualizacin
Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del
ao que se indica:
1. Reingeniera de Negocios(1995)
2. Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997)
4. Anlisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Tnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin
Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin,
primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

Juan Bravo Carrasco. Analisis de Sistemas

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ANLISIS DE SISTEMAS 1

JUAN BRAVO CARRASCO

JUAN BRAVO CARRASCO, 1998

Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009)

EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto

CAPTULO 6 QU ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79

Cultura de la organizacin .................................................................................. 177

Qu es un proceso? ............................................................................................ 256

siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el

Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en

Entender los sistemas

y la de los elementos que le rodean. Desde aqu comienza un trabajo de

ahora con una visin sistmica. El analista de sistemas es un estudioso de

Evit cuidadosamente presentar recetas. Todo lo expuesto son criterios

A quienes est dirigido el libro?

Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay

Una mquina es incapaz de sobrevivir autnomamente y tiene una inter-

Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendra

te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energa que justamente

do la visin de la realidad a los resultados del modelo. Tambin en este

comienza a tener sus caractersticas distintivas y se disemina por el

JESS, UN INTENTO DE CAMBIO

5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI

FIGURA 2-1. AUGE Y CADA DE LA ERA DE LA DOMINACIN

ENGRANAJES DE MQUINAS SOCIALES

descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan

La influencia de los clsicos griegos

Hoy, es sorprendente que todava referenciemos y sigamos su visin me-

EL UNIVERSO ESTTICO DE ARISTTELES

SER ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Descartes estudi detenidamente las obras clsicas griegas redescubiertas

En el primer punto de su mtodo, Descartes coincida con los sofistas de

La tcnica de deduccin consiste en reagrupar las naturalezas simples a

Con la tcnica de induccin transformamos las deducciones en cono-

APLICACIN CORRECTA DEL MTODO

ejemplo, en vastas zonas de Europa no haban negros, as es que la ob-

as fueron suficientemente buenas para sustentar tericamente el proceso

unidades al da bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias

en cumplimiento de la ltima voluntad de Fayol (Taylor haba fallecido

El contexto del trabajo de Fayol es una visin mecanicista de la realidad,

Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugera, por ejemplo,

Grandes avances en la ciencia del siglo XX

siempre obtiene 300.000 kilmetros por segundo, de ah que esta teora

El determinismo, la reversibilidad y el progreso

la incertidumbre, el cambio, la ambigedad, la falta de estructura y las

Teora de sistemas y ciberntica

mquinas tericas), porque su objetivo es estudiar los modos de compor-

teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibili-

Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente

antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al

La empresa como un organismo

cionales en realidad no interactan, porque no tienen vida, slo dan

Estructura organizacional funcional

zacin y al resto de los integrantes, la propagacin depende de su poder

Finalidad de la organizacin en el mundo mecanicista

de la organizacin, cuando est enferma y toma acciones autodestruc-

Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la

FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TPICO DE LA ERA INDUSTRIAL

Entiendo que la administracin, como la definieron Taylor, Fayol y

blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la

Separacin artificial de la reflexin y accin

El predominio del anlisis