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Planificacin

Proceso de
planificacin
estratgica

Las nuevas Tecnologas de la Resumen ejecutivo


Informacin y Comunicacin En este documento se presentan las etapas para un proceso
de planificacin estratgica integral, participativo, dinmico, con-
(TICs), y especialmente internet, tinuo y recursivo, sustentado en un enfoque top-down. Este
proceso puede ser aplicado en cada uno de los niveles de una
han venido a transformar tanto a organizacin.
El proceso de planificacin estratgica comienza con la etapa
las empresas como a las reglas de Diagnstico (que es la fase el enlace con el proceso de eva-
luacin y control), contina con las etapas de Posicionamiento
en las que se basa la Estratgico, Visualizacin, Anlisis de la Misin, Anlisis Interno
(se construye la matriz de factores internos MFI) y Externo (se
competencia entre ellas; construye la matriz de factores externos MFE), concluyendo
con la matriz de Oportunidades y Amenazas, Fortalezas y Debi-
asimismo, a las estructuras de los lidades, FODA. En esta matriz se establece el conjunto de
sectores en los que actan. estrategias posibles, de acuerdo con los antecedentes internos
y externos. Enseguida, se inicia la etapa de definicin de Obje-
tivos Estratgicos (en esta etapa se decide qu? se desea
lograr en el largo plazo), los que pueden ser deducidos segn
las perspectivas del modelo Balanced Scorecard BSC, que
alinea los objetivos estratgicos y las medidas de desempeo
seleccionadas). Finalmente, las etapas de definicin de Estra-
tegias (stas deben estar alineadas con los objetivos estratgi-
cos, ya que se establece el cmo? se van a lograr los objeti-
vos) y Proyectos / Acciones, hasta terminar con la etapa de la
definicin del Plan Operativo Anual.
El desarrollo de casos reales en distintas Organizaciones y el
estudio de modelos tericos de administracin estratgica son
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la base de esta propuesta de planificacin estratgica.


Por el profesor: Dr. Oscar Saavedra Palabras Claves: Direccin Estratgica, Proceso de Planifica-
Rodrguez, Departamento Industrias, cin Estratgica, Tecnologas de la Informacin, Nueva Econo-
Universidad Federico Santa Mara. ma y Balanced Scorecard.

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Alejandra Gauzen

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Alejandra Gauzen direccin e integrando la administracin, el ncleo opera-
cional para lograr el xito en una institucin.

Figura 1: La direccin estratgica como un proceso


dinmico y recursivo

CON
T

RO
R
PLANIFICA

R LAR
IM P A
L EM ENT

Fuente: DGPD, Universidad Santa Mara, 2000, PED.


I. Introduccin El modelo de direccin estratgica se puede aplicar de for-
Segn David (David 2003), la direccin estratgica es el ma top-down, es decir, utilizando en el anlisis la organiza-
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las deci- cin como un todo, o de los componentes, en las Unidades
siones interfuncionales que permiten a una Organizacin Estratgica de Negocios UEN. La UEN es una unidad ope-
alcanzar sus objetivos estratgicos. rativa dentro de una organizacin que ofrece productos o
El desafo de las organizaciones hoy es enfrentar la glo- servicios para un grupo identificable de clientes; esta unidad
balizacin de los mercados, donde el fundamento de la es- debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que
trategia es el vnculo con el cliente. Arnoldo Hax y Dean no debe ser vctima de los vaivenes del mercado, sino elegir
Wilde3 afirman en su modelo de referencia para desarrollar su camino. Su accin debe ser medida en trminos de prdi-
estrategia y administrar en la nueva economa: Tenemos das o ganancias, y debe ser un centro de ganancias seguro;
que complacer al cliente de un modo especial y nico si es adems, debe operar dentro de los objetivos y estrategias que
que esperamos alcanzar una rentabilidad superior. han sido elegidas por la alta direccin de la organizacin.
Las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunica- Cada UEN debe tener su propia Direccin Estratgica.
cin (TIC), y especialmente internet, han venido a transfor-
mar tanto a las empresas como a las reglas en las que se basa Ii. Proceso del modelo de direccin estratgica
la competencia entre ellas, y a las estructuras de los sectores Fase de planificacin estratgica
en los que actan. Internet, como las nuevas tecnologas, Segn Hax y Majluf (Hax, A. & Majluf, N, 1996), la plani-
constituye un poderoso conjunto de herramientas que se ficacin estratgica tiene que ver con el efecto futuro de las
pueden utilizar -con mayor o menor profundidad-, en casi decisiones tomadas hoy. Parte esencial es la identificacin
todos los sectores o industrias, como parte integrante de la de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que
mayora de las estrategias empresariales en la nueva econo- se desenvuelve la institucin y su contraste con las fortalezas
ma o sociedad del conocimiento. Lo ms importante para y debilidades de la organizacin. El proceso de planifica-
definir la estrategia de una empresa o negocio es decidir cin estratgica es el proceso de decidir anticipadamente
sobre la posicin competitiva, que debe captar la esencia de qu se har y de qu manera. Este proceso incluye diferen-
cmo la firma compite y sirve al cliente en el mercado. tes aspectos, que van desde la determinacin de objetivos
Hoy no se trata de proporcionar los mismos productos y globales hasta polticas de desarrollo, incorporando la fija-
servicios con ms tecnologa, sino que se deben cambiar las cin de metas, programas y acciones para lograrlo.
caractersticas propias de lo que se consume; por ello, el Hay dos paradigmas fundamentales que han emergido
desarrollo y el xito en la nueva economa requiere de perso- como los ms influyentes en las ltimas dos dcadas. El pri-
nas suficientemente capacitadas para producirla, suminis- mero, de la Ventaja Competitiva, propuesto por Michael
trarla y demandarla. Porter; y el segundo, La Visin en la Base de los Recursos de
El modelo de direccin estratgica propuesto es dinmi- la Firma, que surgi en los 90s.
co, continuo y recursivo, es decir, comienza con la fase de Porter, sita a la industria como el foco central de aten-
planificacin estratgica, contina con la fase de implanta- cin estratgica. Plantea que la manera de competir es: li-
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cin y, posteriormente, con la fase de evaluacin o control, derazgo en costos, diferenciacin y concentracin. Desde
para nuevamente continuar el ciclo en un perodo determi- esta perspectiva, la estrategia consiste en derrotar a los com-
nado. Adems, tiene la factibilidad de ser aplicado en todos petidores a travs de una feroz rivalidad, confrontando a los
los niveles de una Organizacin, comenzando por la alta clientes y proveedores de acuerdo a su poder y creando

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obstculos para nuevos participantes. En lugar de ver a la cliente, bases de la diferenciacin) y cmo se hace posible
industria como una fuente de rentabilidad, la Visin en la la oferta (recursos estratgicos, capacidades).
Base de los Recursos de la Firma seala que la atencin debe El modelo de planificacin estratgica propuesto sigue
volverse a la empresa. En vez de buscar rentabilidad en la un enfoque top-down, por lo tanto, es clave conocer el posi-
interseccin de los productos y mercados, la Visin en la cionamiento estratgico en la alta direccin de la organiza-
Base de los Recursos pone atencin al valor derivado de los cin y los lineamientos institucionales, que son el marco de
recursos, capacidades y competencias. Lo que hace a una referencia para cada Unidad Estratgica de Negocios.
firma diferente de otra es la habilidad de apropiarse de re- El proceso del modelo de planificacin estratgica para una
cursos que son valiosos, raros, y difciles de sustituir o imi- UEN consiste de los siguientes pasos secuenciales:
tar. Esta estrategia se concentra en las capacidades internas 1) Hacer el diagnstico y posicionamiento estratgico
de la empresa. de la UEN.
Una Organizacin se debe a sus clientes, hay que servir 2) Determinar el posicionamiento (situacin actual de
al cliente de una manera distintiva si se espera disfrutar de la UEN).
un desempeo superior. La idea es atraer, satisfacer y rete- 3) Establecer la visualizacin (el futuro deseado de la
ner al cliente. Arnoldo Hax y Dean Wilde afirman que Se UEN).
puede establecer un nexo inquebrantable por medio de un profundo 4) Actualizar la misin (propsito fundamental de la
conocimiento y relaciones cercanas con los clientes, es decir, formar UEN).
un vnculo con el cliente. Estos vnculos pueden estar formados di- 5) Hacer un anlisis interno (estudio de las capacida-
rectamente con el cliente y con el apoyo de empresas complementa- des, fortalezas y debilidades de la UEN).
rias. Este vnculo debe estar en el centro de los objetivos 6) Hacer un anlisis del entorno (estudio de la oportu-
estratgicos. nidades y amenazas).
Hay que pensar en crear barreras alrededor de los clien- 7) Crear la matriz FODA (definir el conjunto de estrate-
tes claves para establecer un fuerte vnculo, sta es una rela- gias posibles).
cin mutuamente beneficiosa. La clave para lograr esta po- 8) Obtener los objetivos estratgicos (utilizando las pers-
sicin es ganar un profundo entendimiento con los clientes pectivas del modelo de cuadro de mando integral).
a travs de una cuidadosa segmentacin y eleccin. No se 9) Establecer las estrategias.
est sugiriendo que se ignoren a los competidores: la clave 10) Definir los Proyectos / Acciones.
es comprender a los clientes, proveedores y empresas com- 11) Generar el Plan Operativo Anual.
plementarias. Al adquirir este conocimiento se pueden de- El modelo que permite observar el proceso de planifica-
sarrollar proposiciones de valor nicas para el cliente y una cin estratgica de negocios es el siguiente:
automtica desvinculacin de los competidores.
Los clientes y proveedores son por naturaleza elementos Fig. 2: Modelo de planificacin estratgica
esenciales que se necesitan para establecer la estructura de Diagnstico Misin O/A

valor de la Organizacin. La cadena de interrelaciones co-


mnmente se extiende ms all del cliente para incluir al
Objetivos
proveedor y a las empresas complementarias. Una de las Estratgicos
maneras de engrandecer la relacin con los clientes, pro- Posicionamiento
Visualizacin

veedores y complementadores es a travs del uso de la


Estrategias Lineamientos
internet y TICs. Institucionales

Una forma de focalizar nuestro posicionamiento estrat-


gico (determinar cmo se crea valor, y de que manera con- Metas

tribuye cada UEN a la organizacin) es definir claramente


el modelo de negocios de nuestra organizacin (un esque-
Proyectos
ma de trabajo que nos permite competir gilmente y ayuda
a tener presente la necesidad de innovacin permanente
de nuestros productos y servicios). Los elementos necesa- Plan Anual

rios de tener en cuenta son: el foco estratgico (misin y


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visin del negocio) y definir quin est siendo atendido (seg-


mento de mercado, necesidades de clientes, patrones de Etapa de diagnstico estratgico
compra); con esta informacin se puede establecer qu ofre- Son los antecedentes cualitativos y cuantitativos que re-
ceremos (productos / servicios, propuesta de valor para el flejan la situacin actual de una Unidad Estratgica de Ne-

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da y el aprendizaje mutuo llevan a una vinculacin que no
puede ser fcilmente copiada por los competidores.
Obtener datos de los clientes y del entorno de la organi-
zacin se puede hacer a travs de: 1) Focus group, 2) Entre-
vistas, 3) Aplicacin de cuestionarios y 4) Inteligencia Com-
petitiva.
La Inteligencia Competitiva es un concepto relativamen-
te nuevo cuyo objetivo es la bsqueda de informacin del
entorno y su transformacin en un producto inteligente para

Alejandra Gauzen
apoyar la toma de decisiones. Este es un proceso continuo,
de transformacin de datos en informacin y de sta en co-
nocimiento para la decisin: es un producto inteligente para
la accin. Asociado a esta idea est el concepto de Inteligen-
cia de Negocios (Business Intelligence). La relacin entre
gocio o Institucin. Este diagnstico se puede realizar la organizacin y sus clientes no se restringe solamente a la
recolectando datos internos y externos y construir indica- relacin de compra y venta, se extiende tambin a un con-
dores de gestin, que son elementos (parmetros y estnda- junto de personas en cada lado de la interaccin. Un cono-
res) que forman parte de las categoras de anlisis y mediante cimiento profundo de los clientes y de sus necesidades de-
los cuales se busca encontrar la calidad de un aspecto o la terminan la estructura organizacional, los productos y las
totalidad a la que da origen. Sobre ellos se realiza una eva- capacidades y recursos de la organizacin. En resumen, es
luacin, de tal forma que a travs de la aplicacin de dimen- necesario desarrollar un completo conocimiento de las ne-
sin y criterios se emitan los juicios respectivos en las etapas cesidades de los clientes claves, para establecer una slida y
de planificacin. mutua asociacin.
Esta etapa es el nexo con la fase de evaluacin en un pro- Etapa del posicionamiento
ceso dinmico y continuo de direccin estratgica. Si es for- Esta etapa expresa lo que hoy es la Institucin o Unidad,
mal, sofisticada y bien desarrollada, debe constar con un cul es su quehacer, a quines beneficia, cmo la percibe el
sistema de medicin basado en indicadores de gestin, que entorno y con quin se puede contar.
es lo ms apropiado para una adecuada gestin; pero si es
rudimentaria, es la oportunidad de actualizar este tipo de El posicionamiento da respuesta clara a cinco preguntas:
sistemas de control y regulacin. Aqu se conecta el proceso Qu somos?
con el modelo Balanced Scorecard, que normalmente pre- Qu hacemos?
senta cuatro perspectivas para la administracin. Este mo- A quin beneficiamos?
delo complementa los indicadores financieros con medicio- Cmo nos ven?
nes de las perspectivas de los clientes, procesos internos y Con quin contamos?
aprendizaje e innovacin. Las cuatro perspectivas entregan
respuesta a cuatro preguntas bsicas: Cmo nos ven los Etapa de la visualizacin
clientes?, perspectiva de los clientes; En qu tenemos exce- Expresa lo que se desea ser en el futuro, qu se quiere
lencia?, perspectiva de los procesos internos; Es posible hacer, a quin se quiere beneficiar, cmo se quiere ser vistos
continuar mejorando y creando valor?, perspectiva de inno- y con quin se quiere contar.
vacin y aprendizaje; y Cmo nos ven los inversores?, pers-
pectiva financiera. La visualizacin da respuesta clara a cinco preguntas:
El posicionamiento estratgico de las Organizaciones debe Qu queremos ser?
ser la vinculacin con los clientes claves, comprender sus ne- Qu queremos hacer?
cesidades y redisear sus procesos innovativos en funcin de A quin queremos beneficiar?
esta relacin. Las Organizaciones no deben enfatizan en la Cmo queremos ser vistos?
renovacin de sus productos, sino que establecer desarrollo Con quines queremos contar?
de sus productos en conjunto con sus clientes claves. Esta in-
teraccin cercana con clientes tambin lleva a un entendi- Etapa de actualizacin de la misin
miento mutuo, en que el cliente aprende acerca de la com- La misin expresa la razn o finalidad por la cual la Ins-
plejidad de la oferta y la organizacin aprende sobre cmo el titucin o Unidad existe. Es la formulacin de un propsito
cliente aplica sus servicios y productos. El hacerlo a la medi- duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la

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Institucin de otras organizaciones o Unidades Estratgicas relevantes, en orden de importancia). El valor que una
de Negocio. La misin describe lo que la Institucin har, empresa crea se mide por la cantidad de clientes dispuestos a
por lo tanto, implica lo que no har. Pensando en la misin, pagar por su producto, y la rentabilidad se logra a medida
se pueden establecer los objetivos estratgicos y las estrate- que el valor generado exceda los costos de las actividades
gias que permiten lograr el desarrollo de las competencias para generar valor (costo menor que competencia que
necesarias para asegurar una Ventaja Competitiva Sustenta- genere diferenciacin). Las Habilidades Competitivas aso-
ble de largo plazo. La misin incluye dos aspectos claves: 1) ciadas a las actividades primarias o de apoyo son aquellas
la intencin del negocio, que determina el core business fortalezas que posee la empresa que le permiten lograr me-
del negocio, y 2) las competencias esenciales de la Unidad, jores niveles de eficacia, calidad, innovacin o capacidad de
que determina los recursos y capacidades necesarias para el satisfaccin al cliente; en ellas tienen su fundamento las
xito. Ventajas Competitivas.
En la misin, se establecen las competencias esenciales Los factores internos pueden ser determinados de varias
requeridas, las que estn focalizadas en la asociacin con maneras, por ejemplo, a travs del clculo de ndices o ratios
los clientes. financieros; medir la eficiencia de las actividades (primarias
y de apoyo) y hacer una comparacin con periodos previos
La misin da respuesta clara a las preguntas: y lo que ocurre en la respectiva industria; hacer
Clientes: quines son nuestros clientes, tipos o benchmarking con el mejor de los competidores. Se puede,
grupo de clientes?, para quin lo hacemos? tambin, realizar consultas o focus group a los clientes y
Productos/Servicios: cules son los productos o empleados (para determinar las percepciones de los clien-
servicios ms importantes de la Unidad?, qu ha- tes y el espritu de compromiso de los empleados). Los da-
cemos? Qu atributos del producto son recono- tos que se obtienen a travs de estos mtodos tal vez no sean
cidos y apreciados por los consumidores, de tal suficientes, hay que trabajar en ellos y elaborar informacin
manera que sean preferidos a los de la compe- significativa; existen varias tcnicas o mtodos de inferencia
tencia? estadstica que pueden ser utilizados (anlisis de discrimi-
nante, regresin lineal y Anova, regresin logstica y
Cobertura: dnde lo hacemos?, dnde compi-
multinomial, anlisis de series de tiempo). Tambin se pue-
te la Unidad geogrficamente?
den utilizar las tcnicas de minera de datos (rboles de de-
Cmo lo hacemos?: Diferenciacin, empresa exten-
cisin, redes neuronales, anlisis de cluster, anlisis de aso-
dida (alianza con complementadores).
ciacin, etc.).
Filosofa: cules son los valores y principios de El modelo de cadena de valor puede ser modificado al pen-
la Organizacin?, cules son los valores, creen- sar en una empresa extendida o al definir como marco estrat-
cias y aspiraciones fundamentales de la Unidad? gico una orientacin al cliente. La cadena de interrelaciones
Por qu lo hacemos? (justificacin, imagen p- se extiende del cliente, quien determina las caractersticas de
blica) Cul es la imagen pblica a que se aspira? los productos que le proporcionan valor; esto establece la es-
tructura e infraestructura de la organizacin y las relaciones
Anlisis interno ms eficientes con los complementadores y proveedores que
El objetivo es analizar el conjunto de factores que deter- debe desarrollar la organizacin, para lograr satisfacer las ne-
minan la posicin competitiva que va a adoptar la Organiza- cesidades de sus clientes claves. Una de las formas como se
cin para obtener una ventaja competitiva sostenible. Las puede implementar la relacin con los clientes, organizacio-
fuerzas de una Organizacin que los competidores no pue- nes complementadoras y proveedores, es a travs de la utiliza-
den igualar o imitar con facilidad se llaman Competencias cin de las tecnologas de la informacin (Internet).
Distintivas. Para crear Ventajas Competitivas es preciso apro- Un modelo necesario es el Customer Relationship Manage-
vechar las competencias distintivas. ment CRM, cuyo objetivo es adquirir y proveer un conoci-
El anlisis sistemtico se desarrolla a travs del marco miento de los clientes y proveedores y usar estos datos para
conceptual denominado Cadena de Valor [6] propuesto por incrementar los beneficios de los involucrados; es una visin
Michael Porter. Herramienta que permite reconocer los fac- sistmica (holistica) del cliente, desde la organizacin y vice-
tores de riesgo y habilidades competitivas, las que definirn versa. Tambin es necesario utilizar modelos de Enterprise
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las fortalezas y debilidades de la Organizacin. Este modelo Resource Planning ERP, estos modelos estn soportados por
identifica y segmenta las actividades (primarias y de apoyo) software que incorporan e integran las mejores prcticas de
de una empresa diagnosticando su posicin frente a los prin- negocio de empresas de clase mundial, y proveen una solu-
cipales competidores (se identifican los competidores ms cin integral para administrar los recursos de la organizacin.

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xito de la organizacin, incluyendo tanto oportunidades
como amenazas que afectan a la empresa y su industria. Es-
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tos factores son priorizados y ordenados.


Crear matriz FODA
El propsito del FODA es analizar aquellas variables, tan-
to internas como externas, que afectan positiva o negativa-
mente la viabilidad de la obtencin de la misin de la Insti-
tucin o unidad estratgica de negocios.

Los elementos para construir el FODA:


Oportunidades /Amenazas Fortalezas /Debilidades
Polticas En gestin
Culturales En recursos humanos

Los datos recopilados a travs del anlisis interno de la Sociales En recursos econmicos
organizacin o unidad estratgica de negocios son organiza- y financieros
dos y presentados en la matriz de factores internos MFI. En Demogrficas Tcnicas/Tecnolgicas
esta matriz se establecen y priorizan las Fortalezas y Debilida-
Econmicas En infraestructura
des (las habilidades competitivas y factores de riesgo de la uni-
Gobierno Otras
dad estratgica de negocios). Las habilidades competitivas de-
ben potenciarse y los factores de riesgo deben disminuirse para Legales
obtener Ventajas Competitivas. Adems, ofrece una base para Tecnolgicas
identificar y evaluar las relaciones entre la unidad estratgica Infraestructuras
de negocio y otras unidades de la organizacin.
Anlisis externo
El anlisis externo permite comprender cuidadosamen- El propsito de este anlisis estratgico y proactivo es iden-
te las tendencias del medio externo para asimilar el atracti- tificar la mejor relacin posible entre las tendencias que se
vo de la industria en que est localizado el negocio. El pro- perciben en el entorno y los potenciales o capacidades de
ceso que se puede seguir para realizar anlisis externo es que dispone la Organizacin.
reunir informacin del entorno (ndices estadsticos, BD en Esta etapa del proceso de planificacin estratgica es un
lnea, aplicar inteligencia competitiva, inteligencia de ne- mtodo sistemtico y participativo para realizar la definicin
gocios, las tcnicas de minera de datos), tendencias econ- y evaluacin de las oportunidades y amenazas del entorno a
micas, sociales, culturales, demogrficas y ambientales, po- la organizacin y, adems, identificar las fuerzas y debilida-
lticas, gubernamentales, legales y tecnolgicas. Ello, para des internas con objeto de formular buenas estrategias al-
identificar las Oportunidades y las Amenazas. ternativas. La matriz MFE, la matriz MFI y un enunciado
Los datos de las tendencias polticas, econmicas, socia- claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria
les, tecnolgicas y ambientales, PESTA, se pueden obte- para formular buenas estrategias competitivas.
ner bsicamente en bases de datos (Banco Central, INE,
Mineduc, Corfo, Cepal, Conicyt, etc.), artculos tcnicos, Fig. 3: Matriz AODF
Internet, revistas especializadas, libros. Oportunidades Amenazas
Los datos de la tendencia competitiva se pueden obtener 1. 1.
al utilizar el modelo de Michael Porter, modificado por ANLISIS FODA 2. 2.
Arnoldo Hax (modelo de las 5 fuerzas y 10X, fuerza que 3. 3.
mueven la competencia en un Sector Industrial). Este mo- Fortalezas
delo permite identificar las caractersticas estructurales cla- 1. Estrategia Estrategia
ve en un sector industrial y determinar lo intenso de las fuer- 2. FO FA
zas en competencia; de ah la rentabilidad del sector. 3.
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Con estos antecedentes, y otros elementos del entorno, Debilidades


se puede organizar y presentar la matriz de factores exter- 1. Estrategia Estrategia
nos, MFE. La informacin resumida en la matriz EFE con- 2, DO DA
siste en una lista de factores crticos o determinantes para el 3.

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Con la informacin anterior se procede a construir la El proceso de construccin del BSC es el siguiente:
matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fuerzas (AODF); este es un instrumento de ajuste importan-
te que permite generar estrategias alternativas viables y no
seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No
todas las estrategias establecidas en la matriz AODF, por
consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin.
Obtener los objetivos estratgicos
Los Objetivos estratgicos definen qu? se va a lograr y
cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por
medio del cumplimiento de la misin bsica. Establecen una
direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, reve-
lan prioridades, permiten la coordinacin. Deben ser po-
cos desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y cla-
ros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la
misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de ges-
tin. El modelo del BSC es el siguiente:
Un instrumento importante utilizado para establecer los
objetivos estratgicos es el cuadro de mando integral o Objetivos estratgicos priorizados
BSC. Este modelo se puede utilizar para: 1) obtener los OBJETIVOS Promedio Desviacin Estndar
objetivos estratgicos, 2) clarificar y obtener consenso acer- ESTRATGICOS
ca de los objetivos estratgicos, 3) identificar y alinear ini-
ciativas estratgicas, 4) comunicar la estrategia a lo largo de
la empresa, 5) asociar objetivos estratgicos a metas de lar-
go plazo y presupuestos anuales, 6) realizar revisiones pe-
ridicas y sistemticas de la estrategia, 7) obtener feedback A continuacin se construye tabla de:
para aprender y mejorar la estrategia.
El BSC proporciona a las empresas un marco global que Objetivos
Estrategias
estratgicos
priorizadas
priorizados
transforma los objetivos estratgicos en un conjunto de OBJETIVOS
Objetivo estratgico:Promedio Desviacin Estndar
medidas del rendimiento posibles de controlar peridica- ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS Promedio Desviacin
mente; al combinar indicadores financieros y no financie- Estndar
ros permite adelantar tendencias y realizar una poltica es-
tratgica preactiva, es un mtodo estructurado para selec-
cionar los indicadores gua que implica la gestin y direc-
cin de empresas, y permite la direccin de empresas en el Establecer las estrategias
corto y largo plazo. Son los caminos o medios que escoge la unidad estratgi-
ca de negocios para lograr proactivamente sus objetivos
Tabla N1: Los pasos del proceso de creacin de largo plazo.
Algunas estrategias posibles seran la expansin geogr-
fica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de pro-
ductos, la penetracin en el mercado, el encogimiento, la
desinversin, la liquidacin y las empresas de riesgo com-
partido. Las estrategias seleccionadas surgen de la matriz
AODF, de la misin y que permiten alcanzar los objetivos
estratgicos.
El proceso de direccin estratgica no termina cuando
en la organizacin se decide qu estrategia o estrategias se
han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en
estrategia implementada. Esta traduccin se ve representa-
da en un proyecto.

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Definir proyectos Evaluacin
Los proyectos son un conjunto de actividades que deben La evaluacin es un proceso de anlisis estructurado y
ejecutarse para lograr los objetivos estratgicos y las metas reflexivo, que permite comprender la naturaleza del objeto
definitivas y comprometidas. de estudio y emitir juicios de valor sobre el mismo, propor-
Recomendaciones para su formulacin: cionando informacin para ayudar a mejorar y ajustar la
Se formulan como procesos y no como resultados o accin en una organizacin. Caractersticas de toda evalua-
productos cin: Integral y comprensiva, indirecta, cientfica,
Anuncian el conjunto de actividades que debern ser referencial, continua, cooperativa.
realizadas en la accin o proyecto.
Sobre la base de estos antecedentes se obtiene: Conclusiones
Plan General El modelo de direccin estratgica propuesto sigue un
Representa una generalizacin de lo que se va a realizar, enfoque top-down y es integral y unificado; permite mane-
es decir, la expresin del Plan General, debe describir el jar el cambio, intentando imaginar el futuro a partir del
cambio que se pretende lograr, indicar cundo se espera presente, visualizando y tomando en cuenta aquellos posi-
lograr dichos cambios y determinar el tipo, cantidad y cali- bles escenarios perceptibles hoy, insertos en un sistema di-
dad del cambio que se espera lograr. nmico, turbulento y competitivo.
Planes Especficos Fue fundamental y de mucho xito para las Organizacio-
Se desprenden del plan general y facilitan la identifica- nes donde se aplic el modelo, disear y establecer un m-
cin de logros operativos de mayor detalle. Los objetivos todo y procedimientos de direccin estratgica; ello como
especficos deben hacer referencia directa a los logros o re- respuesta a la urgente necesidad de implementar mecanis-
sultados a obtener. Cada plan especfico debe ser visto como mos propios de regulacin, coordinacin y optimizacin del
un medio para lograr el plan general. Los planes especfi- quehacer, para alcanzar logros significativos en el mejora-
cos tienen claramente asignados encargados responsables miento de la calidad y resultados.
(personas, departamentos, etc.), plazos, lugar de realizacin, Para analizar y medir los objetivos estratgicos y metas
presupuesto y prioridad: del modelo propuesto es necesario utilizar indicadores e
Encargado: en este tem, corresponde a la unidad, de- ndices; es decir, se debe asociar un elemento que permita
partamento o persona responsable de llevar a cabo el plan medir y que indique si se ha cumplido o no el respectivo
especfico. concepto. Estos se agrupan de acuerdo a caractersticas co-
Perodo de realizacin: se debe indicar la fecha de inicio munes en categoras, denominadas dimensin, a las que
y fecha de trmino del plan especfico. se aplica un conjunto de criterios para la emisin de juicios
Lugar de realizacin del plan especfico: puede corres- de valor, tomando en cuenta, entre otras cosas, que abarcan
ponder a una sucursal, una divisin, etc. una serie de parmetros y estndares. Desde la perspectiva
Presupuesto estimado: se deben determinar los recursos tecnolgica, fue necesario hacer el diseo de una base de
involucrados, en trminos financieros y de personal, para datos relacional para lograr obtener actualizada y disponi-
desarrollar las actividades del plan especfico. ble la informacin necesaria para el proceso de gestin es-
Fase de implementacin tratgica; se disearon interfaces grficas amigables para los
La implementacin de una estrategia implica desarrollar directivos y profesores, de modo que a travs de la intranet
una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura de la Institucin ellos puedan consultar en lnea y en forma
organizacional eficaz, modificar las actividades de la comer- instantnea la informacin relevante, oportuna y pertinen-
cializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de in- te para apoyar su direccin.
formacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de
los empleados con los resultados de la organizacin. Ello Bibliografa
implica: David, F., Strategic Management, Ninth Edition, Prentice Hall, 2003.
Asignacin de recursos. Hax, A.; Majluf, N., Management of Company with a Strategic Vision, DOLMEN 1996.
Cmo adecuar la estructura y la estrategia. Hax, A.; Wilde, D. Delta Project, Ed. Norma, Bogota, 2003.
Cmo crear una cultura que apoye las estrategias. Jonson, G & Scholes, K., Strategic Administration, Prentice Hall, 2001.
Definir las TICs y los Sistemas Computacionales. Kaplan, R; Norton D. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, A
landmark Achievement, 2000.
www.trendmanagement.cl

Finalmente, se evala la implementacin de los proce-


Porter, Michael., Competitive Strategy, The Free Press, 1998.
sos rediseados, sobre la base de los indicadores de ges-
Prahalad. C; Hamel, G. The core competence of the corporation, Harvard Business
tin definidos para gestionar los procesos y el resultado Review, May-June, 1990.
econmico de stos.

156 V 7 / TREND MANAGEMENT EDICIN ESPECIAL / MAYO 2005

146-157 Saavedra 156 5/5/05, 12:05 PM

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