Teorias Da Administração - Roterio para Estudos P1a34

Teoria da Administrao 1
A2 UNIO DAS FACULDADES DOS GRANDES LAGOS UNILAGO
CURSO DE ADMINISTRAO
PLANO DE DISCIPLINA
Disciplina: Teorias da Administrao
Srie: 1. (Diurno)
Objetivo Geral: Desenvolver no aluno o conhecimento sobre as teorias de administrao, conceitos e

princpios, necessrios a entender o processo de evoluo das teorias e seus efeitos na administrao
geral e estratgica.
Sistema de Habilidades:
Conhecimento da administrao em uma viso generalista;
Conhecer o ambiente organizacional e a evoluo do pensamento administrativo;
Aplicar as teorias da Administrao Cientfica de Taylor, Teoria Administrativa (Fayol), Teoria da
Burocracia, Perspectiva Humanstica da Administrao (Escola das Relaes Humanas),
Comportamentalismo, Estruturalismo e Perspectivas mais modernas: teoria dos Sistemas,
Contingencial, Desenvolvimento Organizacional e Administrao por Objetivos (Peter Drucker);
Sistema de Conhecimentos/Ementa: (por temas)

TEMA/ TTULO CARGA C S AP OUTRAS
TOTAL
I- Administrao- uma viso geral 12 h 8h 3h
Contedo: Conceitos e Funes Nveis Habilidades Papis Apres. de
Eficincia e Eficcia Atividade administrativa Cincia ou - V
Arte. de
o

1h
II Teorias de Administrao 20 h 16 h 3h
Contedo: Teoria da Administrao Cientfica Teoria Apres. de
Administrativa (Fayol) Teoria da Burocracia - Vdeo 1h
III Perspectivas Humansticas 20 h 15 h 4h
Contedo: Teorias de Transio Escola das Relaes Apres. de
Humanas (Experincia de Hawthorne) Escola - Vdeo 1h
Comportamentalista Escola Estruturalista
VI Perspectivas Modernas 20 h 16 h 3h Apres. de
Contedo: Teoria dos Sistemas Contingencial Desenv. - Vdeo 1h
Organizacional APO (Drucker). Novas teorias.
Sistema de Avaliao:
DATA OBJETIVO TEMA TEMPO LOCAL
Abril - Conhecer os conceitos, funes e nveis da administrao; I 90 Sala de aula
- Discutir as habilidades, papis, eficincia e eficcia da atividade
administrativa.
Prof Esp. Cntia Alves Sanches www.professoracintia.com.br
Junho - Conhecer as teorias da Administrao Cientfica, Teoria clssica e II 90 Sala
da Burocracia
Setembro Conhecer as perspectivas humansticas da administrao III 90 Sala
Tomar conhecimento da Teoria das Relaes Humanas, da escola
comportamentalista e estrutural.
Novembro Conhecer as Perspectivas Modernas da Administrao. IV 90 Sala
Conhecer a Teoria dos Sistemas, Teoria Contingencial ,
Desenvolvimento organizacional e APO (Peter Drucker)
Carga horria total: 144 h

Conferncia: 120 h
Aula prtica: 20 h
Outra: 4h
BIBLIOGRAFIA BSICA
AMARU, A.C.M. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
OTVIO Rui; AMBONI, Nrio. Teoria da Administrao: das origens s perspectivas

contemporneas. So Paulo: M Books, 2006.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ARAUJO, Luis Csar de. Teoria Geral da Administrao: aplicao e resultados nas empresas
brasileiras. So Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
LACOMBE; Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: Princpios e Tendncias. So Paulo:

Saraiva, 2003.
ROBBINS, P. Stephen. Administrao: mudanas e perspectives. So Paulo: Saraiva, 2001.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
STONNER, James.A. F.,FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
PERIDICOS
MANANGEMENT.HSM. So Paulo: HSM do Brasil
VOC S/A So Paulo: Editora Abril
Revista Administrador Profissional
Professora: Cntia Alves Sanches de Abreu

Fevereiro: 2009

PARTE I - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1 A ADMINISTRAO E O ADMINISTRADOR1
A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades (planejar, organizar, dirigir e

controlar) voltadas direo de uma organizao (comercial, industrial, pblica ou privada, governos,
agropecuria, etc.) utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma
eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.
1.1 ADMINISTRAO E DESEMPENHO: EFICINCIA, EFICCIA, EFETIVIDADE E

RELEVNCIA.
Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo em um determinado contexto.

Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia, efetividade e
relevncia.
A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja , a razo custo/beneficio

que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir determinados bens. A eficincia, desta
forma demonstra a coerncia entre meios e fins.
Ex. meios: recursos humanos, tecnologia, insumos, processos e mtodos de trabalho.
fins: produo de 1000 aparelhos de CD
Quando se observa coerncia entre meios e fins, chega-se concluso de que a empresa eficiente.
O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de eficcia na perspectiva de sistema
fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organizao est ou no sendo eficaz medida
que ela consegue alcanar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa.
Quando o administrador encara a organizao como um sistema aberto, com interface com o meio
ambiente, o conceito de eficcia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/fins, ou seja, a eficcia
demonstra a capacidade de a organizao e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos
(financeiros, humanos, tecnolgicos, etc.), visando correo dos meios para favorecer o alcance dos
objetivos.
A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto ou no

atendendo s necessidades e expectativas de mercado.
No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feed-back para
aperfeioamento contnuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organizao. Aqui fica
transparente a figura do gestor com viso de mercado: aquele que sai de trs da mesa para verificar o
que h de bom dentro e fora da organizao.
1
Fonte do captulo 1 at o item 1.4: Otvio R.; Amboni, N. Teoria da Administrao: das origens s perspectivas contemporneas. So Paulo: M Books,
2006.
A abordagem de efetividade prioriza o impacto social da organizao. Seu desempenho mensurado
pelo grau de aceitao de seu produto, pela sua capacidade de atingir objetivos socialmente desejveis.
A relevncia um critrio de desempenho filosfico e antropolgico medido em termos de

significncia, do valor, da importncia ou da pertinncia dos atos e dos fatos administrativos para a
vida dos participantes do sistema educacional. Ao adotar a relevncia como critrio fundamental, a
Administrao valoriza as conseqncias de sua atuao na qualidade de vida dos participantes. A
relevncia esta em funo dos significados concretos, dos atos e fatos administrativos para os
participantes.
1.2 FUNES DO ADMINISTRADOR
Planejar Diz respeito s implicaes das decises tomadas hoje para um futuro
prximo.
Organizar Compreende a distribuio do poder, das tarefas, das responsabilidades e da
prestao de contas. A organizao tambm expressa a distribuio
otimizada dos recursos em uma empresa.
Dirigir Envolve os estilos de liderana e de direo utilizadas pelos gestores para
motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido
de misso.
Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos e resultados alcanados. O
produto principal da funo controle a informao.
O administrador a pessoa fundamental para qualquer tipo de organizao, seja governamental,

industrial, comercial e de prestao de servios. Nas organizaes, o administrador pode ser um
presidente ou diretor, um gerente ou supervisor. Em cada um dos nveis organizacionais (estratgico,
ttico e operacional), seu papel diferente por lidar com decises mais e menos complexas.
O nvel estratgico de uma organizao (representado pelo presidente) corresponde ao nvel de cpula
da empresa. Neste nvel o administrador tem de pensar muito mais a empresa em vez de executar. Deve
preocupar-se com o que pode acontecer empresa se ele no conhecer as implicaes das decises
estratgicas que est tomando hoje para um futuro prximo de dez anos. O administrador deve possuir
uma viso estratgica, ou seja, de todo interconectado.
O nvel ttico de uma organizao representado pela gerncia. responsvel pela articulao do que
feito em cada subsistema da empresa, por exemplo, em recursos humanos, marketing, finanas, entre
outros, para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver as atividades com qualidade
superior. O nvel gerencial deve atuar como um multiplicador para assegurar o alinhamento estratgico
entre todos os nveis.
O nvel operacional formado pelo cho de fbrica (representado pelo supervisor). o nvel
responsvel pela execuo e realizao das tarefas e atividades cotidianas. Neste nvel, o administrador
deve possuir viso operacional, isto , conhecimento tcnico para orientar e dirigir os funcionrios que
realizam as tarefas.

1.3 AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Habilidade Tcnica
Exige conhecimento especializado e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental voltados

especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas
empresas, normalmente utilizam em maior proporo habilidade tcnica. Esta habilidade adquirida
por meio de experincia, educao e treinamento profissional.
Habilidade Humana
Demonstra a capacidade de as pessoas trabalharem com eficcia como membros de uma equipe, no
sentido de conseguirem esforos cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito
s aptides para trabalhar com pessoas e para obter resultados por intermdio dessas pessoas. Requer
capacidade para criar uma atmosfera de segurana, para comunicar e encorajar a comunicao entre os
integrantes da equipe. Destaca a capacidade de as pessoas aceitarem os pontos de vista de outras
pessoas para compreend-las totalmente.
Habilidade Conceitual
Pode ser entendida tambm como viso sistmica e envolve a habilidade de visualizar a organizao
como um conjunto integrado, implica a capacidade de se posicionar a partir do ponto de vista da
organizao, perceber com as vrias funes so interdependentes e como uma alterao em uma delas
afeta todas as demais.
Implica, ainda, a capacidade de visualizar a organizao dentro do seu ambiente externo e compreender
as foras polticas, econmicas, tecnolgicas e sociais que atuam sobre ela. Implica no s reconhecer
essas relaes, mas saber destacar os elementos significativos em cada situao e identificar a
alternativa mais adequada ao ou deciso, considerando todos os aspectos mencionados. Como parte
das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com situaes
complexas e ambguas. Isso requer maturidade, experincia e capacidade para analisar pessoas e
situaes. Deve existir um cuidado maior na avaliao da importncia do desenvolvimento da
habilidade conceitual, tendo em vista que a evoluo desta habilidade chega ao pensamento sistmico,
embora no se deva deixar de lado as demais habilidades, principalmente a habilidade humana.
Existem habilidades gerenciais que sem as quais torna-se impossvel organizar a empresa para receber,
utilizar e explorar os conhecimentos adquiridos externamente. So elas:
liderana: capacidade de orientar, motivar, influenciar e inspirar confiana sua equipe de

subordinados para a realizao das atividades pertinentes ao projeto de transferncia.
comunicao: capacidade de comunicar com clareza equipe os benefcios do projeto de

transferncia para lanar os objetivos da empresa e clareza na transmisso de instrues e nas
solicitaes para a equipe realizar o projeto.
negociao: capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto de

transferncia (fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organizao).

tcnica: capacidade de entender as tendncias tecnolgicas e o ambiente de negcios da empresa e ter
credibilidade tcnica com os cientistas e engenheiros da empresa.
empreendedor: capacidade de gerar um ambiente de desafio, de encorajar a experimentao e a

inovao, de estimular a equipe a usar novas tcnicas para solucionar problemas e de adaptar a equipe
s mudanas exigidas com o projeto de transferncia.
coordenao: capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conflitos da equipe

no mbito do projeto, mobilizar os esforos da equipe), alocar os recursos necessrios s vrias etapas
do projeto e delegar tarefas e parte das decises sobre os aspectos tcnicos do projeto.
instrutor (coach): capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferncia.
1.4 OS PAPIS DO ADMINISTRADOR
As nfases hoje so dadas muito mais ao domnio de conhecimento pessoal, s possibilidades

individuais e capacidade de entender a organizao como um todo. Logo em seguida vem o papel da
liderana, a capacidade de trabalhar em equipe, companheiros em tarefas comuns, muito mais que
mandar em empregados. As decises so muito mais de equipes que de pessoas individuais.
Os papis que os gerentes exercem tm como responsabilidade nica atingir resultados com pessoas e
com inovao. O sucesso da organizao depende de seu quadro gerencial, pois a ele cabe equilibrar o
potencial de resultados, de pessoas e de inovao da organizao.
Na cincia administrativa, o novo padro produtivo exige que o gerente tenha um papel ativo nas
empresas para discernir a melhor forma de executar suas metas e atingir objetivos, de maneira que
alcance resultados eficazes, pois, para Drucker, ser eficaz a funo do gerente. Quer trabalhe em
empresas ou hospitais, repartio do governo ou sindicato, universidades ou foras armadas, espera-se
que o gerente (ou diretor executivo ou outro nome qualquer que lhe seja dado na organizao) faa com
que as coisas sejam realizadas. Em outras palavras, espera-se que ele seja eficaz.
Na tabela abaixo pode-se observar pressupostos antigos e contemporneos da teoria e da prtica da

gerncia.
Gerncia Pressupostos Antigos Pressupostos Contemporneos
Escopo Fazer com que as normas estabelecidas sejam Preocupa-se com eficincia, eficcia e
cumpridas efetividade.
Tarefa nfase no trabalho manual como recurso A capacidade intelectual dos colaboradores
produtivo considerada um diferencial competitivo e
constantemente estimulada
Posio A gerncia a direo de negcios, e negcios A sociedade est amplamente servida de

so uma singularidade e uma exceo na organizaes. A gerncia assume proporo
sociedade. social central na sociedade.
Natureza A gerencia se encontra separada dos valores Depende sobremaneira da cultura, do

culturais e convices individuais. resultado sistema de valores e convices da
do desenvolvimento econmico. sociedade que a permeiam.
Mintzberg, concluiu aps estudos que os gerentes executam 10 papis diferentes, porm muito inter-
relacionados. O termo papis gerenciais diz respeito a categorias especificas de comportamento
gerencial. Os 10 papeis de Mintzberg podem ser agrupados em torno de trs temas, explicados na
tabela abaixo.
Papel Geral Papel Especfico

Interpessoal Chefe nominal
Lder
Ligao
Informacional Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisorial Empreendedor
Controlador de distrbios
Alocador de recursos
Negociador
No apenas a economia, as organizaes, e os cargos que esto passando por mudanas, o cargo
gerencial tambm est mudando:
O velho gerente:
- opera em clima de previsibilidade e estabilidade;
- o chefe
- deseja autoridade
- acumula informao
- trata todas as pessoas como iguais
O novo gerente:
- prospera no caos;
- o treinador;
- d poder aos funcionrios;
- compartilha informao
- sensvel s diferenas
O gerente est, ao mesmo tempo, na extremidade passiva e ativa. Assim, ele precisa tanto ajustar-se
mudana, como tambm ser o catalisador da mudana em sua organizao.
1.5 TEORIA DA ADMINISTRAO
Antonio Csar Amaru Maximiano, em seu livro Teoria Geral da Administrao - da Revoluo Urbana
Revoluo Digital, editado pela Atlas, comenta nas p.8, 19 e 21 sobre teoria da administrao e
paradigmas. Um resumo abaixo e no item 1.6.

As teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das
organizaes. A teoria geral da administrao o conjunto dessas teorias, que so designadas por meio
de diferentes termos, explicados a seguir:
- teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade. Por exemplo: teoria da

burocracia, teorias da motivao. A prpria definio da administrao como processo de
planejar, organizar, executar e controlas uma teoria.
- Um enfoque, tambm chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, um aspecto particular
das organizaes ou do processo administrativo, selecionado para estudo e produo de
conhecimentos. Enfoque tambm uma forma de interpretar as organizaes e o processo
administrativo. Por exemplo: enfoque sistmico, enfoque comportamental.
- Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio: escola
das relaes humanas, escola japons. A escola do processo administrativo, s vezes chamada
escola funcional, compreende os autores que usam a definio de Fayol, da administrao como
processo de planejar, organizar, executar e controlar. Trata-se de uma escola muito forte, uma
vez que muitos autores aceitam e usam essa definio.
- Modelo de gesto (ou administrao) um conjunto de doutrinas e tcnicas do processo
administrativo. Muitas vezes, o modelo est associado a uma base cultural: modelo japons de
administrao.
- Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que definem organizaes e a forma
como so administradas. O modelo de organizao o produto da utilizao de determinadas
doutrinas e tcnicas. Por exemplo: modelo burocrtico (ou mecanicista) de organizao.
- Uma doutrina (ou preceito) um principio de conduta, que contem valores, implcitos ou
explcitos. As doutrinas recomendam como agir, orientando os julgamentos e decises dos
administradores. Por exemplo, o movimento da administrao cientifica tinha uma doutrina da
eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfao do cliente.
- As tcnicas so solues para problemas. Organogramas, metodologias de planejamento,
estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle so exemplos de tcnicas. Ao estudar e
prticas a administrao, devem-se distinguir as tcnicas dos princpios ou doutrinas em que se
fundamentam. Os princpios so permanentes, ao passo que as tcnicas tendem a ser
transitrias. Se voc entender os princpios, conseguir dominar as tcnicas, mas o inverso no
verdadeiro. A distino entre princpios e tcnicas de administrao uma das idias mais
importantes de Frederick Taylor, o criador da administrao cientfica.
1.6 ADMINISTRAO NO PRESENTE
No limiar do sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico,

econmico, social levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as
organizaes. Essas inovaes na teoria e na prtica so chamadas novos paradigmas da administrao.
PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo industrial substituio e revoluo digital substituio e potencializao das
potencializao do trabalho humano por funes humanas de deciso, comunicao e informao
mquinas por computadores.
classe operria numerosa, em conflito com trabalhadores em servios e do conhecimento e
uma classe de patres e gerentes profissionais liberais mais numerosos que os operrios
clssicos.
trabalhador especializado operador de grupos de trabalhadores autogerido e polivalentes, com

mquinas qualificado apenas para a educao de nvel superior.
realizao de uma tarefa
Emprego e carreira estveis desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia
informal, empreendedorismo.
grandes estruturas organizacionais estruturas organizacionais enxutas
nfase na eficincia nfase na competitividade
interesse da empresa e do acionista tica e responsabilidade social, cidadania empresarial.
Atividade 1
Questes para reviso
1. O que administrao?
2. Qual a diferena entre eficincia, eficcia e efetividade?
3. Qual a importncia dos conceitos de nveis organizacionais?
4. Quais as caractersticas das habilidades humanas, conceituais e tcnicas?
5. Para uma empresa, o fundamental o lucro. No necessria nenhuma outra medida de
eficcia. Voc concorda ou discorda desta declarao? Justifique sua posio.
As questes devem ser discutidas em grupo e as respostas redigidas e entregues professora.
Data de entrega:
Atividade 2
Pesquisa na internet
Acesse o site: www.crasp.com.br/novoSITE/index.asp
Entre em a profisso para ler e resumir os seguintes itens:
histrico da implantao da profisso

emblema da profisso
atividades e reas de atuao
mercado de trabalho novos campos de atuao
mercado de trabalho carreira de gestor pblico
O trabalho deve ser individual e manuscrito e valer nota.
Data de entrega:

Atividade 3
Estudo de Caso: Afinal, quem manda aqui?2
Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma
rua de grande movimento, de um bairro comercial da Capital. A empresa cresceu rapidamente. Em
poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia, para fabricar seus prprios
uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a
fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times.
Finalmente, cerca de dez anos depois de comear, Ricardo abandonou o comrcio para se dedicar
integralmente indstria.
A administrao dos negcios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos,
interrompendo-os no primeiro ano do curso de economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm
foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos
pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em administrao e Ricardo providenciou para que
fizessem estgios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era proprietrio de uma grande confeco de
uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais
esportivos, que dele compravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores
concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Srgio e
Alberto, que se dedicavam especialmente s atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-
se nas decises de produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e
tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao. Quando
chegaram as grandes empresas multinacionais de material esportivo, a competio tornou-se
extremamente acirrada. Com grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na
oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade,
essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com
a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de
fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo
da tecnologia e os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos,
essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situao
financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida
com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tornar a situao
ainda mais difcil no mercado interno, embora tivesse facilitado a exportao, que a empresa fazia em
pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para
desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Sergio e Alberto
2
Fonte: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6ed. So Paulo: Atlas 2007 p.23

pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para
eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a
poca do pai j passou. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de
que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para
outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter
grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com
o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar dos
suprimentos de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se
ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. A pouco tempo, eles tiveram uma sria discusso por
causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de administrao.
Ele anda se perguntando freqentemente:
- Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem ou
eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os
problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero
aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente. E que historia essa de
trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem nunca ter se envolvido nos negcios?
Questes
1) Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

2) Quem deve mandar na empresa?
3) Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a
empresa?
4) Voc acha que um consultor necessrio? Que papel teria um consultor? Como voc
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5) Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6) Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?
7) Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
8) Voc conhece casos semelhantes a este?
9) Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

2 DA REVOLUO URBANA REVOLUO INDUSTRIAL3
2.1 REVOLUO URBANA
Por volta de 4000 a.C., a revoluo agrcola evolui para a revoluo urbana numa parte do que viria a
ser o Oriente Mdio, enquanto a sia e a Amrica estavam virtualmente na pr-histria. No mesmo
perodo a Europa avanava da pr-histria para a revoluo agrcola . Com a revoluo urbana,
surgiram a criao de prticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos sculos seguintes.
Principais caractersticas da administrao e das organizaes durante a revoluo urbana esto listadas
abaixo:
- Surgimento das cidades e estados;

- Formao de uma classe de dirigentes profissionais, os reis-sacerdotes;
- Formao de uma classe de funcionrios pblicos;
- Legislao;
- Estrutura de colaborao e coordenao entre cidades-estados;
- Planejamento de longo prazo;
- Administrao de grandes projetos de construo;
- Exrcitos profissionais especializados.
2.1.1 AS PRIMEIRAS ORGANIZAES E SEUS ADMINISTRADORES
Por volta de 3000 a.C., no que viria a ser o Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilizao sumria.
Egito
No perodo do Novo Imprio (entre 1540 e 1070 a.C.) os governos provinciais desapareceram para dar
lugar a um governo centralizado. As regies em que o reino se dividia passaram a ser governadas por
comandantes militares. O fara tornou-se proprietrio de todas as terras, exigindo dos sditos um
tributo anual de 20% de suas rendas. Para manter controle de tudo, os egpcios precisaram criar sua
prpria burocracia administrativa. Surgiram os escribas, que mantinham registros detalhados de todas
as operaes.
Outras evidncias de que os egpcios eram bons planejadores pode ser encontrada em sua organizao
militar. Para proteo do reino, os egpcios do Novo Imprio criaram um exercito regular, formado por
soldados assalariados, e construram uma rede de fortes. Todos os fortes continham grandes celeiros,
suficientes para suprir vrias centenas de homens durante um ano. Provavelmente, eram reabastecidos
por um centro de suprimentos de retaguarda.
Babilnia e Assria
3
Fonte deste captulo: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6ed. So Paulo: Atlas 2007 p.24 a
p.48
O cdigo do rei babilnio Hamurbi, escrito no sculo XVIII a.C., contm 282 regras, que incluem
princpios como olho por olho e o consumidor que se cuide. um dos primeiros e certamente o
mais famoso conjunto de leis da histria do mundo. As regras desse cdigo, transcritas a seguir,
apresentam princpios de administrao:
- Se um homem entrega a outro, prata, ouro ou qualquer coisa em depsito, seja o que for entregue,
mostr-lo- a uma testemunha, combinar os termos dos contratos e far ento o depsito. Se um
mercador entrega a um agente cereal, l, azeite ou mercadorias de qualquer espcie para negociar, o
agente registrar o valor e pagar em dinheiro ao mercador. O agente receber um recibo selado
pelo dinheiro que entregar ao mercador. Se o agente for descuidado e no ficar com um recibo pelo
dinheiro que entregou ao mercador, o dinheiro sem recibo no ser lanado em sua conta (Prticas
de controle).
- O pedreiro que constri uma casa que desmorona e mata seus residentes, ser condenado morte.
Se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se renam em sua casa e no os
expulsar, ser morto. Se um doutor operar uma ferida com uma lanceta de cobre e o paciente
morrer, ou o olho de um nobre que perde a vista em conseqncia disso, as mos do doutor sero
cortadas (Principio da responsabilidade)
Os babilnios apreciavam muito as cores. Alm de enfeitar a sua cidade com tijolos e ladrilhos
coloridos, usavam as cores para controlas a produo e o estoque nas fbricas.
2.2 CHINA
J no sculo XXIV a.C., os chineses estavam empregando solues inovadoras em sua administrao
pblica. O imperador Yao, reunia-se com seus principais colaboradores em vrios lugares do pas,
como forma de aproximar as regies do governo central. A tcnica de aconselhar-se com os assessores
e delegar-lhes autoridade para resolver problemas tornou-se tradicional na administrao pblica da
China.
2.2.1 SUN TZU
Sun Tzu (figura 2.1) um autor chins que tambm escreveu no sculo IV a.C., a respeito de estratgia
militar. Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polmica, quem quer que tenha
escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A Arte da Guerra, teorias recomendando evitar a
batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da fora para desgast-lo e ataca-
lo quando estivesse desprevenido.
Figura 2.1 Sun Tzu

Fonte: magecache2.allposters.com/.../BRGPOD/228698.jpg
A Arte da Guerra um manual de recomendaes que sobreviveu passagem dos sculos por tratar de
princpios fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos.
Alguns deles so reconhecidos como de grande utilidade na administrao de todos os tipos de
organizaes. Por exemplo:
- Por comando quero dizer os atributos do general quanto sabedoria, sinceridade, humanidade,
coragem e exigncia.
- Por doutrina quero dizer organizao, controle, atribuio correta dos postos de comando,
ordenao das vias de abastecimento e fornecimento do necessrio s suas tropas.
- De modo geral, dirigir muitos quase igual a dirigir poucos. somente uma questo de
organizao.
- Uma vez consciente das vantagens dos meus planos, o general ter de criar situaes
conducentes sua concretizao. Dever atuar com rapidez e de acordo com o que lhe
vantajoso para poder controlar os resultados.
No ano 221 a.C, ocorreu a unificao da China. O rei do povo chamado Chin assumiu o nome de Shih
Huang-Ti, Primeiro imperador soberano, e iniciou dois projetos importantes. O primeiro foi a
construo de uma rede de estradas. O segundo foi a concluso das muralhas (no total 1.500 Km de
muralha foram construdos em 10 anos) que protegiam as fronteiras do norte, provavelmente o maior
projeto da Histria.
2.2.2 CONFCIO E MNCIO
Um dos princpios da complexa filosofia de Confcio (figura 2.2) o de que a importncia das pessoas
deve basear-se no mrito. A capacidade e a excelncia moral, segundo Confcio, habilitam as pessoas a
serem lderes, e no o bero. O mrito tem por base o conhecimento. Shih Huang-Ti, imbudo com os
ensinamentos de Confcio, utilizou-os para moldar a burocracia de governo. Para ingressar na
burocracia, era preciso ter mrito, exceto no caso dos postos mais altos, reservados para a famlia do
imperador. O modelo de administrao criado por Shih Huang-Ti substituiu o sistema feudal em que
poder dependia de nascimento e de fora militar.
Figura 2.2 Confcio

Fonte: sepiensa.org.mx/.../confucio/img/confucio1.jpg
Mncio (Mencius, ou Meng-Tzu, c. 371 289 a.C.) conhecido como o segundo sbio chins.
Discpulo de Confcio, Mncio (figura 2.3) pregava a meritocracia e era defensor da democracia.
Acreditando profundamente na natureza humana, ao mesmo tempo em que tinha grande desconfiana
com relao ao governo, dizia que o povo o elemento mais importante de uma nao. O esprito da
terra e a agricultura vem em seguida; os soberanos ficam em ltimo lugar. Apesar de suas idias serem
amplamente aceitas na atualidade, no eram muito populares entre os poderosos de sua poca.
De Shih Huang-Ti em diante, os chineses passaram a dispor de uma burocracia estatal bem definida,
baseada nos princpios do Confucionismo. Os candidatos a funcionrios pblicos eram submetidos a

exames e os mais bem colocados recebiam os cargos mais altos. Quatro sculos mais tarde, esse
sistema foi substitudo por um exame de Estado (concurso pblico).
Figura 2.3 Mencius

Fonte: www.psikeba.com.ar/recursos/imagenes/Mencius1.jpg
2.3 GRCIA
No sculo V a.C., comeou um frtil perodo de produo de idias e solues que viriam a influenciar
profundamente a administrao das organizaes de todos os tipos. Democracia, estratgia, igualdade
de todos perante a lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da
administrao, raciocnio metdico e qualidade so alguns dos muitos assuntos dos quais os gregos se
ocuparam. Seus debates e proposies sobre esses temas contam-se entre as mais importantes
contribuies para a civilizao.
2.3.1 DEMOCRACIA E TICA
No campo das solues prticas, h 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administrao
democrtica de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma grande inovao, numa poca
em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristocracia (o governo dos poucos, que
detinham a maior parte das riquezas)
Administrao e organizaes na Grcia:
- Democracia: administrao participativa direta;

- Executivos: eleitos pela assemblia dos cidados;
- tica: felicidade dos cidados como responsabilidade fundamental dos administradores da
Polis.
- Mtodo: busca do conhecimento por meio de investigao sistemtica e da reflexo abstrata.
- Estratgia: encadeamento lgico de meios para a realizao de fins.
- Qualidade: ideal do melhor em qualquer campo de atuao.
2.4 ROMA
A historia de Roma cobre o perodo entre os sculos VIII a.C. e IV d.C., que marca o fim do Imprio no
Ocidente. OS romanos conheceram trs sistemas diferentes de governo (realeza, republica e imprio).
Em seu auge, Roma controlava uma populao de 50.000.000 de pessoas e o territrio compreendido
entre a Inglaterra, o Oriente Prximo e o Norte da frica. Princpios e tcnicas de administrao
construram e mantiveram o Imprio Romano durante seus 12 sculos de existncia.
Abaixo, um resumo das contribuies mais importantes dos romanos para a prtica da administrao:
- Administradores provinciais de um imprio multinacional

- Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cnsules, imperadores
- Rede de estradas para a comunicao entre as unidades do imprio
- Grandes empresas privadas
- Administrao de projetos de engenharia e construo
- Exrcito profissional e especializado com uma classe de oficiais
- Planejamento e controle das finanas pblicas
- Autoridade formal e regras de convivncia definidas legalmente
- Valorizao da propriedade privada
2.5 PERODO MEDIEVAL
2.5.1 SISTEMA FEUDAL
No terreno poltico, a administrao geogrfica dos romanos transformou-se no sistema feudal, que
persistiu pelos quatro sculos do perodo medieval. A auto-suficincia e a proteo contra as
dificuldades da poca fortaleceram um sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores
feudais, que por sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos. A principal lio que esse perodo
ensina aos estudiosos da administrao a importncia do interesse comum. Justamente pela falta do
interesse comum, o sistema feudal alimentou os mesmos conflitos enfrentados pelos gregos e romanos.
2.5.1.1 ORGANIZAO DO TRABALHO
Outro foco de interesse para o estudo da administrao a organizao do trabalho na Europa

medieval, que tambm uma extenso das prticas romanas. As associaes de artesos ou empresrios
do mesmo ramo de negcios, chamadas guildas, controlavam a produo e distribuio de bens. Uma
guilda regulamentava o trabalho entre seus associados, protegendo-os da concorrncia por meio de
prticas justas de negcios entre eles. As guildas controlavam o treinamento da aprendizes e limitavam
o nmero de artesos que produziam para os mercados locais.
A atividade econmica era influenciada pela tica religiosa catlica S. Toms de Aquino, no sculo
XIII, afirmou que um vendedor no deveria vender um produto defeituoso intencionalmente. Se algum
item imperfeito fosse passado adiante, o vendedor deveria compensar o comprador quando a falha
fosse descoberta.
2.6 RENASCIMENTO
No campo poltico, o Renascimento o perodo de surgimento e consolidao do Estado Moderno. Os

bares feudais haviam perdido o poder nos sculos anteriores, dando lugar aos pases e cidades-estados.
A concentrao de pessoas em grandes contingentes urbanos aumentou a complexidade dos problemas,
estimulando o aprimoramento das estruturas e tcnicas administrativas.
As principais contribuies do Renascimento para o estudo da administrao:
- Valorizao do ser humano, colocado no centro de todos os tipos de ao

- Grandes consrcios de empresas privadas
- Separao entre os papis do empreendedor e do empregado
- Inveno da contabilidade moderna
- Acumulao de capital como fator de motivao
- Arsenal de Veneza, primeira fbrica a usar o sistema de linha de montagem.
- Administrao comea a tornar-se rea do conhecimento
- Maquiavel pblica O Prncipe, primeiro manual para executivos
- surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.
2.6.1 CAPITALISMO MERCANTIL
O capitalismo mercantil ou mercantilismo, que se expandiu a partir do sculo XV, trouxe profunda
mudana nas prticas da administrao dos negcios. A nascente burguesia do perodo medieval
transformou-se em poderosas famlias de comerciantes e banqueiros. As empresas dessas famlias,
consorciadas em sociedades annimas, ocuparam um expressivo espao no cenrio das atividades
econmicas. Em muitos casos, substituram as oficinas artesanais locais. Surgiram ainda os
intermedirios e agenciadores de matrias-primas e mo de obra. Os negcios tornaram-se redes, que
faziam o comrcio de bens em larga escala, atravs de fronteiras e oceanos. O capitalista tornou-se a
figura que entendia e dominava a produo e comercializao de bens. Ele tinha informaes que os
empregados no tinham. O processo de tomar decises sobre as empresas passou dos trabalhadores
para os empreendedores, modificando profundamente a prticas da administrao participativa do
perodo medieval.
2.6.2 VENEZA
Quando se estudam as prticas administrativas do Renascimento, deve-se reservar bastante espao para
o que ocorreu em Veneza. No sculo XV, Veneza era uma poderosa concentrao de homens de
negcios, que tinham forte presena no cenrio poltico. A cidade era dominada por famlias de
comerciantes que se juntavam em sociedades, para explorar oportunidades de negcios. Entre as
prticass adotadas pelos comerciantes venezianos, incluam-se:
- Sociedades de famlias para constituir empresas, por meio de contratos de durao limitada, que
fretavam navios para o comrcio internacional.
- Entrega de mercadorias em consignao para distribuidores, que recebiam pagamentos de
comisses sobre vendas.
- Uso de livros de contabilidade e do sistema das partidas dobradas.
Alm de centro comercial, era tambm uma cidade de guerreiros. Em 1436,foi criado o Arsenal de
Veneza. No sculo seguinte, o Arsenal era a maior fbrica do mundo, com uma fora de trabalho
variando entre 1000 e 2000 operrios. Em 1570, foi capaz de construir, e preparar para combate, 100
navios em dois meses. Essa eficincia era possvel porque o Arsenal adotava mtodos de produo e
administrao similares aos de uma fabrica de automveis do sculo XX.
- As embarcaes eram construdas por meio do sistema de linha de montagem. Os armazns

com as peas dispunham-se ao longo de um canal, no qual as embarcaes eram rebocadas. A
localizao dos armazns obedecia seqncia lgica da montagem.
- Os oficiais do Arsenal eram especializados em partes da montagem.
- As peas dos navios eram padronizadas. Qualquer pea poderia ser colocada em qualquer navio
com o mesmo resultado.
- As embarcaes tinham todas o mesmo projeto bsico. Os administradores recusaram certa vez
uma proposta para adotar um sistema artesanal, em que cada embarcao seria construda
individualmente, alegando que isso faria perder a padronizao e eficincia.
- Os operrios do Arsenal tinham horas fixas de trabalho e a qualidade do que produziam era
controlada. Eram remunerados de acordo com a quantidade de peas com qualidade satisfatria
que produzissem.
- Havia um sistema complexo de superviso, que focalizava, alm da qualidade, as horas
trabalhadas e a disciplina.
- O desempenho dos operrios classificava-os num sistema de mrito. Os mais bem avaliados
recebiam aumento de salrio.
2.6.3 MAQUIAVEL
Das inmeras idias renascentistas a respeito da administrao, as de Maquiavel (figura 2.4) constam-
se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida O Prncipe, na qual faz recomendaes sobre
como um governante deve se comportar.
Figura 2.4 Maquiavel

Fonte: www.arqnet.pt/imagens2/ph_maquiavel3.jpg
O nome de Maquiavel ficou para a posteridade como sinnimo de esperteza mal intencionada, que o
sentido do adjetivo maquiavlico. Provavelmente, essa a conseqncia da popularizao de certos
princpios simplificados que ficaram associados ao pensamento de Maquiavel, como:
- Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem, deve faz-lo aos
poucos.
- O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que for necessrio.
- O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em
organizaes complexas. Se tivesse vivido na segunda metade do sculo XX, certamente seria um
escritor de textos de administrao e liderana. A conotao negativa associada a seu nome injusta, j
que muitas de suas idias poderiam ser endossadas em qualquer poca sem restries.
Por exemplo:
- A primeira qualidade do prncipe a qualidade dos homens que o cercam. Embora no

exatamente com essas palavras, Maquiavel deixa claro que acredita na importncia do trabalho
de equipe como o aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O prncipe deveria procurar
os colaboradores individualmente mais capazes e que tambm soubessem trabalhar em
conjunto.
- A aprovao dos governados essencial para o sucesso dos governantes. No importa por qual
meio o prncipe chega ao poder, herana ou usurpao. Qualquer tipo de governo, monrquico,
aristocrtico ou democrtico, depende do apoio das massas. Maquiavel tinha profunda
compreenso da teoria da aceitao da autoridade, que seria retomada no sculo XX por Chester
Basnard. Ele insistiu em que os dirigentes deveriam procurar sempre ganhar o apoio das
massas para manter seu poder e a estabilidade do estado.
- Por ser dirigido a um jovem aristocrata, o livro cheio de recomendaes sobre liderana.
Maquiavel, antecipando-se aos instrutores de relaes humanas, fazia a distino entre os
lideres natos e aqueles que adquirem habilidades. Os governantes herdam seu poder, carecendo
freqentemente das qualidades do grande lder. Essa deficincia seria a causa de muitos
fracassos. Independentemente de sua origem, o governante deveria, pelo exemplo pessoal,
inspirar os governados. Em situaes de perigo, o prncipe deveria tentar fortalecer a moral e o
esprito dos seus governados, incentivando-os com o uso de suas qualidades intangveis de
liderana. As idias de Maquiavel a respeito de liderana continuam atuais e alinhadas com os
mais avanados conceitos sobre o tema.
2.6.4 REFORMA
No campo da administrao, Martinho Lutero (figura 2.5) aboliu a hierarquia da igreja catlica,
declarando que o sacerdcio poderia ser prticas do por todos os fieis, no apenas por quem tivesse
sido ordenado. Essa proposta transferiu os poderes de deciso do clero para o cidado comum, sobre
como conduzir os negcios terrenos. Alm de reforar o sentido da responsabilidade, essa
administrao simplificada e extremamente descentralizada, sem cardeais e papas, criou um novo
modelo de administrao de organizaes. A tica protestante tambm demonstrou que possvel
conduzir uma operao de grandes propores com muita organizao, mas com um mnimo de
estrutura administrativa.
Figura 2.5 Martinho Lutero

www.colegiosaofrancisco.com.br/alfa/reforma-p...
2.7 REVOLUO INDUSTRIAL
2.7.1 SISTEMA DE FABRICAO PARA FORA
Na Inglaterra, o primeiro pas a fazer a transio para uma sociedade industrial, o sistema de fabricao
para fora (putting-out system) foi o precursor das fbricas. Nesse sistema, os capitalistas entregavam
matrias-primas e mquinas da produo de txteis para as famlias, e receiam pagamento por pea.
Administrao e organizaes na Revoluo Industrial:
- Substituio do arteso por operrio especializado.

- Inveno das fabricas.
- Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administrao pblica.
- Surgimento dos sindicatos.
- Marxismo.
- Doutrina social da igreja .
- Darwinismo social.
- Administrao consolida-se como rea do conhecimento.
- Primeiras experincias prticas com a moderna administrao de empresas (Soho).

2.7.2 SISTEMA FABRIL
Alguns comerciantes comearam ento a reunir trabalhadores em galpes, para poder exercer maior
controle sob seu desempenho. Embora o interesse em controlar os trabalhadores tivesse contribudo
para o nascimento do sistema fabril, o que marca o nascimento da Revoluo Industrial a inveno
das mquinas e sua aplicao produo de bens, especialmente produtos txteis.A concentrao de
trabalhadores usando mquinas aumentou grandemente a produtividade. Ao mesmo tempo, aumentou a
complexidade dos problemas, tanto nas empresas como na sociedade.
Ao final do sculo XVIII, os trabalhadores eram, continuamente arregimentados na zona rural, para as
fbricas do interior da Inglaterra e Esccia. A emigrao da rea rural para os centros industriais fez
crescer as cidades e a necessidade de infra-estrutura.
2.7.3 CONDIES DE TRABALHO E SINDICATOS
As condies de trabalho nas fabricas desta poca eram rudes. Os trabalhadores ficavam totalmente a
disposio do industrial e capitalista. No podiam reclamar dos salrios, horrio de trabalho, barulho e
sujeira nas fbricas e em suas casas. Na cidade txtil de New Lanarck, as crianas eram obrigadas a
trabalhar 14 horas por dia. Aps a reforma do utopista Robert Owen, o nmero de horas caiu para
apenas 12.
O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produo e a viso de conjunto dos
bens que produzia. O arteso transformou-se no operrio especializado na operao de mquinas, o que
desumanizou o trabalho. A nfase foi colocada na eficincia, no importa a que custo humano e social.
Os trabalhadores tornaram-se dependentes do emprego oferecido pelas fbricas, numa cultura que
aceitava e encorajava a explorao (a cultura do autoritarismo mecnico). As empresas tinham apenas
mquinas e administradores. Algumas das mquinas eram seres humanos. A desconsiderao em
relao aos fatores humanos era total.
Essa condies, associadas s grandes concentraes de trabalhadores nas fbricas e cidades,

facilitando a comunicao e organizao, intensificaram o potencial de conflitos com os empresrios.
No comeo dos anos 1800, surgiram os primeiros sindicatos, para proteger os salrios dos artesos. Os
sindicatos foram cerceados inicialmente, sendo apenas tolerados na Inglaterra, e sua aceitao ocorreu
lentamente. Em 1875, todas as restries aos Sindicatos haviam sido levantadas na Inglaterra e, 1884,
na Frana. Na Alemanha, foram declarados ilegais em 1869, por Bismarck. Em 1890, foram
legalizados.
2.8 UM EMBRIO DE TEORIA ADMINISTRATIVA
2.8.1 EFICINCIA
As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia atraram a ateno de pessoas que lanaram as
bases da cincia econmica e das teorias da administrao. Adam Smith foi uma dessas pessoas, que
mostrou grande interesse por questes de natureza administrativa. Sua anlise da fabricao de
alfinetes, com a qual faz apologia da diviso do trabalho, uma contribuio clssica para o
entendimento das caractersticas, vantagens e problemas criados pela Revoluo Industrial. Ele
observou que, na fabrica de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240
vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political economy,
James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mnimo o numero de tarefas de cada trabalhador, a fim
de aumentar a velocidade e a eficincia. Mill tambm antecipou-se aos problemas que seriam atacados
por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir
a combinao mais eficiente.
2.8.2 FUNDIO SOHO
No campo das experincias prticas, destaca-se a Fundio Soho, uma empresa constituda para
fabricar a mquina a vapor de James Watt (figura 2.6). Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam universais
nos dois sculos seguintes:
- Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o ritmo de fabricao.

- Fabricao de peas intercambiveis.
- Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando a alcanar otimizao do
espao fsico e auto grau de preciso na fabricao de produtos, com reduo do esforo
humano.
- Planejamento e controle da produo baseados em atividades da procura por mquinas.
- Cronometragem estudo de tempos e movimentos.
- Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas
- Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mo de obra, com a adoo de
prticas como lazer remunerado, manuteno de locais de trabalho limpos, construo de casas
para os operrios e criao de uma sociedade de auxilio mutuo.
Figura 2.5 Mquina a Vapor de James Watt

Fonte: nautilus.fis.uc.pt/.../images/watt-engine.jpg
2.8.3 ROBERT OWEN e NEW LANARK
Outra experincia prtica interessante dessa poca foi conduzida por Robert Owen (figura 2.6), na
Esccia. Em 1800, Owen adquiriu uma fiao em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fbrica cerca de 2000 pessoas, inclusive crianas com idade de at 5 anos. Com muita pacincia e
simpatia, Owen comeou uma experincia em administrao iluminista e paternalista, com base em sua
crena em que o ser humano era produto do meio e, portanto, podia ser melhorado. Entre os benefcios
que ofereceu a seus trabalhadores, estavam moradia, educao gratuita para as crianas, e um armazm
sem fins lucrativos. A idade mnima para o trabalho foi aumentada de 5 para 10 anos e o dia de trabalho
foi reduzido para toda a fora de trabalho, de 14 para 12 horas.

Figura 2.6 Robert Owen

Fonte: uts.cc.utexas.edu/.../cooproots/images/owen2.jpg
Owen tambm colocou em prtica diversos dispositivos disciplinares:
- Um monitor silencioso, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nvel de

desempenho dos trabalhadores.
- A limpeza na cidade e New Lanark era obrigatria.
- Foram institudas multas para a embriaguez em pblico.
- Foi institudo o toque de recolher durante o inverno.
Com sua experincia, Owen provou que:
- Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.

- Os trabalhadores podiam ser motivados por um toque humanista.
- O impacto sobre o desempenho do negcio foi altamente positivo. A qualidade do fio de
algodo melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nvel de lucro para Owen e seus
scios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experincia prtica, Owen antecipou muitas concluses que a experincia de Hawthorn e
a escola de relaes humanas viriam a ampliar e explicitar.
2.8.4 CHARLES BABBAGE
O livro de Charles Babbage (figura 2.7), On the economy of machinery and manufactures, de 1832,
um marco na produo das idias que viriam a ser exploradas no sculo seguinte. Babbage foi um
gnio que s no construiu o primeiro computador da histria porque a tecnologia era insuficiente.
Entre suas muitas idias relacionas com a administrao que props, as seguintes so as mais
importantes:
- Estudos de tempos e movimentos para definir o modo mais eficiente de trabalho.

- Comparao ente as prticas de administrao de diferentes empresas.
- Definio da demanda por produtos com base no estudo da distribuio da renda.
- Estudos de localizao industrial, para definir o melhor local para instalao de uma fbrica,
levando em conta a proximidade de fontes de matrias-primas.

Figura 2.7 Charles Babbage Fonte: www.yooffy.com/images/HScharba.jpg
Na passagem para o sculo XX a historia da administrao passa para uma fase completamente
diferente. quando entram em cena a administrao cientifica e outras importantes tendncias da
moderna administrao. Essa a histria que voc vai estudar a partir do prximo captulo.
Atividade 4
Estudo de Caso: Conselhos de Jetro4
A poca sculo XIV antes de Cristo. Liderados por Moises, cerca de 600.000 hebreus saram do Egito
e esto indo em direo Terra Prometida j faz algum tempo. Ontem, houve uma batalha contra os
amalequitas. Moiss est muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo em cima de uma colina,
segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a batalha. Ainda bem que Aaro e Hur
estavam l para ajud-lo, segurando seus braos.
Hoje, Moiss est recebendo a visita de Jetro, seu sogro. No tem muito tempo para falar com ele, pois
fica de manh at tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila aparentemente interminvel.
Alis Moiss quase no tem tempo para mais nada. Jetro observa que Moiss resolve todos os
problemas que lhe so trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moiss at o alto da Colina, onde podem conversar sem ser
incomodados.
- Moiss - pergunta Jetro -, por que voc tem que ficar julgando pessoalmente todos esses casos
que lhe so trazidos?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade das Leis de Deus.
- Desse jeito, voc fica sem tempo para cuidar das questes realmente importantes. Por que voc
no manda outros fazerem esse servio? J pensou se todo mundo quiser falar com voc?
- Ora, Jetro, esse o meu servio. E depois, j imaginou se outros fizerem algo errado?
- Isso no deve preocupa-lo, Moises. Escolha pessoas competentes e crie um sistema hierrquico.
Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10 grupos de 10
assistentes, defina um feitor. Ele ser responsvel pela anlise dos casos que os assistentes no
souberam resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor. Esse ser o chefe de
100. O supervisor resolver os problemas que os feitores no souberem resolver. Finalmente,
para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000. Ele resolver os
problemas que os supervisores no souberam resolver. Assim, voc s ter que se ocupar com
os problemas que os chefes de 1.000 no conseguirem solucionar. Isso vai deixar tempo para
que voc cuide do que realmente o trabalho de um lder.
- Jetro, quem diz que eles sero capazes de resolver problemas?
- Moiss, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e d-lhes as diretrizes para aplic-las. Faa-os
responsveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles devero ser procurados. Aprenda a
delegar, Moiss.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que voc sabe que so mais competentes. Pea ao povo que eleja outros e forme
a equipe dessa maneira.
4

- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles no aceitarem essa
responsabilidade?
- Ora, Moises, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o que voc diz. Ele
saber aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da histria, voltou para casa.
Questes:
1) Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?
2) Quais as condies para que as recomendaes de Jetro funcionem?
3) Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou tem alternativas?
4) Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss? O que voc
proporia para persuadir os que recusassem? Ou voc ficaria somente com os que aceitassem?
5) Em sua opinio, a recomendao continua atual?
6) Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos executivos
ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por qu?

PARTE II ESCOLA CLSSICA
3 TAYLOR E FORD5
3.1 TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Frederick Winslow Taylor (figura 3.1) foi criador e participante mais destacado do movimento da
administrao cientfica. Taylor a figura mais importante desse movimento no apenas pela natureza
de suas contribuies, mas tambm porque muitos o reconheciam como sua liderana.
Figura 3.1 Taylor

Fonte: faculty.virginia.edu/.../images/people/fwt1.jpg
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvnia, filho de uma famlia abastada. Apesar disso, e de ter sido
aprovado no exame de admisso da escola de direito de Harvard Taylor tornou-se trabalhador manual.
Entre 1874 e 1878 ele trabalhou par a uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, onde aprendeu o
oficio de torneiro. Foi tambm nessa empresa que comeou a observar o que considerava m
administrao, corpo-mole dos funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os
gerentes. Em 1878, ingressou na Midveale Steel, uma usina siderrgica, na qual passou 12 anos,
comeando como trabalhador e terminado como engenheiro chefe. Nesse perodo, retomou seus
estudos, desta vez em engenharia. Estudando noite, obteve em 1873 o ttulo de mestre em engenharia.
Tambm comeou a desenvolver os primeiros de uma serie de muitos aprimoramentos tcnicos. Taylor
era um engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenes.
Foi na Midveale que observou os problemas das operaes fabris (que voc prprio poder encontrar
em algumas empresas at hoje). Por exemplo:
- A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador.

- No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
- Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades.
- As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite.
- No havia integrao entre os departamentos da empresa.
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido.
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto
para eles prprios quanto para a mo-de-obra.
- Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
5
Fonte deste captulo: Maximiano, A.C. A. Teoria Geral da Administrao da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6ed. So Paulo: Atlas 2007 p.51 a
p.69
Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esse e outros problemas que eram e continuam
sendo comuns nas empresas. De suas observaes e experincias, ele comeou a desenvolver seu
sistema de administrao de tarefas, mais tarde conhecido como sistema Taylor, taylorismo e
finalmente, administrao cientfica.
3.2 INCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Trs momentos da administrao cientfica:
Primeira fase
- Ataque ao problema dos salrios

- Estudo sistemtico do tempo.
- Definio de tempos-padro.
- Sistema de administrao de tarefas.
Segunda fase
- Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao.

- Definio de princpios de administrao do trabalho.
Terceira fase
- Consolidao dos princpios.

- Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
- Distino entre tcnicas e princpios.
3.2.1 O PROBLEMA DOS SALRIOS
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salrio era fixo, e os trabalhadores no viam nenhuma
vantagem em produzir alm do que ele prprios achavam adequado. No sistema de pagamento por pea
produzida, quando a produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor pago por pea.
E, assim, os trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produo num nvel propositadamente
baixo. Os prprios sindicatos estabeleciam limites para os salrios que os trabalhadores podiam
receber, para evitar que eles se prejudicassem.
3.2.2 O PLANO DE TAYLOR
Em 1895, Taylor apresentou Sociedade o que considerado o primeiro trabalho da administrao

cientfica: A piece rate system (Um Sistema de Pagamento por Pea).
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salrios era descobrir, de maneira
cientifica e exata, qual a velocidade mxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse
problema foi o que ele chamou estudo sistemtico e cientfico do tempo, que consistia em dividir
cada tarefa em seus elementos bsicos e, com elaborao dos trabalhadores, cronometr-las e registra-
las. Em seguida, eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. Esse procedimento era a
base do sistema de administrao de tarefas (task management), que compreendia ainda a seleo de
trabalhadores e o pagamento de incentivos. O Sistema de administrao de tarefas permitia que a

administrao controlasse todos os aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era
essencial para a eficincia.
3.3 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Na segunda fase do movimento da administrao cientifica, a nfase deslocou-se, da produtividade do

trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo
Shop management (Administrao de Operaes Fabris), de 1903.
Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a caracterstica distino entre o homem mdio e o
homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de primeira classe altamente motivado e realiza
seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo. Idealmente, tal pessoa deveria ser
selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um
homem de primeira classe tornar-se-ia ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse uma
presso do grupo de trabalho para diminuir a produo. Na obra, Taylor apresenta sua concepo dos
princpios da administrao de uma empresa.
Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: padronizao de ferramentas
e equipamentos, seqnciamento e programao de operaes e estudo de movimentos.
3.4 TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAO CIENTIFICA
No livro Princpios de Administrao Cientifica, de 1911, Taylor sintetiza os objetivos da

administrao cientfica:
- Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo
emprico.
- Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no
passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
- Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida.
- Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os
trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem
preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da
responsabilidade recaam sobre a mo de obra.
Taylor tambm fez uma distino entre a filosofia e os mecanismos da administrao cientifica. Os
mecanismos, ou tcnicas, eram:
- Estudos de tempos e movimentos.

- Padronizao de ferramentas e instrumentos.
- Padronizao de movimentos.
- Convenincia de uma rea de planejamento.
- Cartes de instruo.
- Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.
- Clculo de custos

3.5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO
3.5.1 Frank e Lillian Gilbreth e o estudo de movimentos
Frank Bunker Gilbreth (figura 3.2) nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no Massachutts
Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofcio de pedreiro.
Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (Sistema de construo), no qual incluiu suas primeiras
observaes sobre o estudo de movimentos. Em suas prprias palavras:
O estudo de movimentos deste livro nada mais que o comeo de uma era do estudo de movimentos, que
ir um dia influenciar todos nossos mtodos de ensinar profisses. Cortar custos e aumentar a eficincia
e o salrio dos trabalhadores. Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofcio, (b) deve ser
rpido e (c) deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar resultado desejado.
Lillian Moller (figura 3.2) nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as mulheres, que eram
predominantes na poca, Lillian Moller obteve os ttulos de bacharel e mestre. Em 1904, casou-se com
Frank Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para a psicologia, a fim de acompanhar o
trabalho do marido. Em 1914, publicou The psichology of management (Psicologia da Administrao),
que, em 1915, se tornaria sua tese de doutorado.
Figura 3.2 Lillian e Frank Gilbreth

Fonte: https:/.../alter?width=200&height=200
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue Study (Estudo da Fadiga), obra que combina uma sntese da
administrao cientfica com a viso da psicologia industrial. Nesse livro, os Gilbreth dividiram a
fadiga em duas categorias: necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma
tarefa) e desnecessria (resultante de atividade que no precisaria ter sido feita). Para minimizar a
fadiga, segundo os Gilbreth o caminho o estudo cientfico dos movimentos e a introduo de
aprimoramentos nos mtodos de trabalho. A fadiga desnecessria seria sensivelmente reduzida, se o
ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessria seria minimizada por meio de tcnicas
mais eficientes e de perodos de descanso. Os Gilbreth tambm propuseram a reduo das horas dirias
de trabalho e a implantao ou o aumento de dias de descanso remunerado.
3.5.2 HENRY GANTT
Henry Gantt (figura 3.3) nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecnica. Em 1888,
tornou-se assistente de Taylor na Midvale Steel. Em 1903, apresentou ASME um trabalho, a
Grasphical Daily Balance in Manufacturing (Controle grfico dirio da produo), no qual descreveu
um mtodo grfico de acompanhar fluxos de produo. Esse mtodo tornar-se-ia o grfico de Gantt.

Figura 3.3 Henry Gantt

Fonte: www.gantt-chart.biz
Em 1917 os EUA entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi trabalhar para o governo, no
coordenao da produo de munio nas fbricas privadas e arsenais militares. O rgo em que Gantt
trabalhava coordenou a construo de 533 navios em 1918, uma impressionante demonstrao de
capacidade industrial. Ao final da guerra os americanos tinham 341 estaleiros com 350mil
trabalhadores, que haviam construdo 1300 navios em 18 meses. Nessa poca, Gantt desenvolveu
totalmente o grfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fbricas e
departamentos envolvidos no esforo de guerra.
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionrio de Gantt, publicou o livro The Gantt
Chart: a working tool of management (O grfico de Gantt: uma ferramenta da administrao). O livro
foi traduzido para oito idiomas e formou a base do sistema de planos qinqenais da Unio Sovitica.
A tcnica popularizou-se no mundo todo, tornando-se a mais importante das tcnicas de planejamento e
controle.
3.5.3 HUGO MUNSTENBERG
Hugo Munstenberg (1863-1916) reconhecido como visionaria que previu o futuro da psicologia.
Munstenberg recebeu o titulo de doutor em psicologia da Universidade de Leipzig, em 1885, e de
doutor em medicina, em 1887. Em 1897, foi para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do
programa de psicologia.
Em 1910, Munstenberg (figura 3.4) e seus alunos comearam a realizar pesquisas visando a aplicao
da psicologia indstria. Em 1913, publicou o livro Psychology and Industrial Efficiency. Nesse livro,
Munstenberg comea elogiando Taylor. Em seguida, prope que o papel dos psiclogos na industria
deve ser:
- Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho.

- Definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo.
- Produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao.
Figura 3.4 Hugo Munstenberg

Fonte: www.all-about-forensic-psychology.com/images/

Munstenberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleo de pessoal e era convidado
freqentemente para dar consultoria a grandes empresas industriais. Por volta de 1920, a psicologia
industrial estava estabelecida como ramo importante da administrao de empresas.
3.6 CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA
A acolhida s idias de Taylor teve altos e baixos. Na indstria e no governo, despertava entusiasmo.
Entre os trabalhadores, a imprensa e os polticos, provocou reaes desfavorveis. As criticas desses
segmentos da sociedade fundamentavam-se em dois receios:
(1) Aumentar a eficincia provocaria desemprego.

(2) A administrao cientifica nada mais era do que uma tcnica para fazer o operrio
trabalhar mais e ganhar menos.
Em 1911, a repercusso das criticas, especialmente por parte dos trabalhadores dos arsenais militares,
que eram civis e sindicalizados, motivou a convocao de Taylor para fazer um depoimento no
congresso americano a respeito da administrao cientifica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que
a tcnica de Gilbreth havia aumentado a eficincia do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam
crescido apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade entre produo e ganhos, mas
argumentou que, em compensao, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia que gastava antes da
introduo da tcnica de Gilbreth. O inqurito terminou com a proibio do uso de cronmetros e
pagamentos de incentivos, mas as demais tcnicas da administrao cientifica foram preservadas,
resultando em grandes ganhos de eficincia na produo de armas e munies, o que somente fez
aumentar o entusiasmo dos militares americanos quando a Primeira Guerra comeou.
3.7 EXPANSO DO MOVIMENTO
Apesar das crticas e dos desvios dos charlates, a administrao cientifica havia chegado para ficar,
porque suas aplicaes iam muito alm do simples redesenho dos postos de trabalho.
Em muitos outros paises, as idias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criao de
organizaes para estudar e divulga-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o IDORT Instituto
de Organizao Racional do Trabalho foi fundado em So Paulo para essa finalidade, nos anos 30.
Na ento recm nascida Unio Sovitica, Lnnin esteve entre os grandes advogados do Taylorismo, que
considerava uma das maiores realizaes cientficas no campo da analise dos movimentos mecnicos
durante o trabalho, da eliminao dos movimentos suprfluos e desajeitados e do planejamento dos
mtodos corretos de trabalho.
3.8 PRODUO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM
Princpios da produo em massa:
Peas padronizadas:
- Mquinas especializadas
- Sistema universal de fabricao e calibragem
- Controle da qualidade
- Simplificao das peas

- Simplificao do processo produtivo
Trabalhador especializado
- Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas

- Posio fixa dentro de uma seqncia de tarefas
- O trabalho vem at o trabalhador
- As peas e mquinas ficam no posto de trabalho
3.8.1 A LINHA DE MONTAGEM MVEL
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final de
peas fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um processo produtivo comum.
A linha de montagem (figura 3.5 e 3.6) , na qual o produto em processo desloca-se ao longo de um
percurso enquanto os operrios ficam parados, desenvolveu-se rapidamente em seguida. Em 1912, o
conceito de linha de montagem, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e
componentes eltricos. Finalmente, no comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e
mecanizada para a montagem de chassis, que passou a consumir 1hora e 33 minutos de trabalho, em
contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era
artesanal.
Figura 3.5 Linha de Montagem Mvel

Fonte: www.nps.gov/edis/edisonia/graphics/29410116.jpg
Figura 3.6 Linha de Montagem Mvel da Ford

Fonte: www.portalplanetasedna.com.ar/.../ford.jpg

As conseqncias foram espantosas. O tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minuto, por causa
da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia tambm reduzia a necessidade de investimentos de
capital. A velocidade maior da produo reduzia tambm os custos dos estoques de peas espera da
montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso
incendiou a imaginao dos concorrentes.
3.8.2 INOVAES DE FORD
Ford (figura 3.7 e 3.8) foi grande inovador em muitos outros aspectos. Tambm em janeiro de 1914,
adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia, medida que
no foi vista com simpatia por seus concorrentes. Mas ele achava que seus operrios deveriam poder
comprar o produto que fabricavam, o que sem duvida opinio avanada at mesmo hoje em dia.
Figura 3.6 Henry Ford com um dos modelos de seu carro Figura 3.8 Henry Ford
Fonte: www.radicalempiricism.org Fonte:
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente mdio era o fazendeiro
que tinha uma caixa de ferramentas e sabia maneja-las . O manual do proprietrio do Ford modelo T
(figura 3.9), lanado em 1908, j em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 pginas como
usar ferramentas simples para resolver os 140 provveis problemas que o carro poderia ter. medida
que se evidenciavam as suas vantagens, o modelo Ford atraia uma empresa aps outra, tornando-se
rapidamente o padro de organizao das empresas industriais nos Estados Unidos.
Figura 3.9 Ford Modelo T

Fonte: www.ibge.gov.br/.../imagens/Ford_t_1909.jpg
3.8.3 EXPANSO DO MODELO FORD
Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da linha de montagem
mvel, surgiram novas ocupaes. O engenheiro industrial assumiu o planejamento e controle da
montagem; o engenheiro de produo ficou com o planejamento do processo de fabricao. Faxineiros
limpavam periodicamente as reas de trabalho enquanto tcnicos circulavam para calibrar e reparar as

ferramentas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores deveriam procurar e
encontrar problemas na fbrica, para que a administrao superior pudesse corrigi-los. No final da
linha, havia os reparadores, que tinham muito das habilidades dos artesos originais e concertavam o
que quer que estivesse errado. Neste sistema, o trabalhador especializado, mas sem grandes
qualificaes, no tinha perspectiva de ascenso profissional, que era privilegio dos engenheiros .
A grande aceitao dos princpios da administrao cientfica e da linha de montagem responsvel

pela notvel expanso da atividade industrial em todo o mundo. Entrando neste exato instante em
qualquer fabrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, voc poder constatar que Taylor e
Ford iriam sentir-se em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estgios de acabamento. Engenheiros de produo ou especialistas em organizao e
mtodos continuam circulando, fazendo anotaes em pranchetas, desenhando fluxogramas,
cronometrando e filmando as operaes. A tecnologia sofisticou-se, h robs ao lado de pessoas,
computadores, cronmetros digitais e cmeras de vdeo. No entanto, os princpios so exatamente os
mesmos. Taylor continua a ter razo: as tcnicas so apenas auxiliares dos princpios.
Atividade 56
Estudo de Caso: Taylor resolve um problema
O Ano 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora preciso
carregar vages com os lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operao
deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa gigantesca tarefa comearam
movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se podia conseguir.
Chamado par estudar a eficincia do processo, Taylor chegou decidido a aplicar a administrao
cientifica. Taylor adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional quantidade
movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar tarefa. Porm, Taylor
percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de termina-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de
toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a
intervalos freqentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possvel, um
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 kilos,
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar lingotes de ferro, desse modo,
consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e, em segundo, em obriga-lo a descansar a
intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia, 47,5

toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e movimentos, mas
da minimizao do dispndio da energia muscular. E, assim, Frederick Taylor demonstrou que os nveis
mais altos de produtividade resultam da utilizao eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
6

Questes
1) Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2) De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3) O que Taylor comprovou com esta experincia?
4) Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria isso a
seus auxiliares?
5) Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma
tarefa?
6) Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho,
falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7) Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?

Teorias Da Administração - Roterio para Estudos P1a34

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Teoria da Administrao 1

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AMARU, A.C.M. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2006.

OTVIO Rui; AMBONI, Nrio. Teoria da Administrao: das origens s perspectivas

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

LACOMBE; Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: Princpios e Tendncias. So Paulo:

ROBBINS, P. Stephen. Administrao: mudanas e perspectives. So Paulo: Saraiva, 2001.

ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

STONNER, James.A. F.,FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MANANGEMENT.HSM. So Paulo: HSM do Brasil

VOC S/A So Paulo: Editora Abril

Revista Administrador Profissional

Professora: Cntia Alves Sanches de Abreu

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PARTE I - FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO

A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades (planejar, organizar, dirigir e

1.1 ADMINISTRAO E DESEMPENHO: EFICINCIA, EFICCIA, EFETIVIDADE E

Administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo em um determinado contexto.

A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja , a razo custo/beneficio

Ex. meios: recursos humanos, tecnologia, insumos, processos e mtodos de trabalho.

fins: produo de 1000 aparelhos de CD

A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto ou no

A relevncia um critrio de desempenho filosfico e antropolgico medido em termos de

1.2 FUNES DO ADMINISTRADOR

O administrador a pessoa fundamental para qualquer tipo de organizao, seja governamental,

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Exige conhecimento especializado e facilidade no uso das tcnicas e do instrumental voltados

liderana: capacidade de orientar, motivar, influenciar e inspirar confiana sua equipe de

comunicao: capacidade de comunicar com clareza equipe os benefcios do projeto de

negociao: capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto de

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empreendedor: capacidade de gerar um ambiente de desafio, de encorajar a experimentao e a

coordenao: capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conflitos da equipe

instrutor (coach): capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de transferncia.

1.4 OS PAPIS DO ADMINISTRADOR

As nfases hoje so dadas muito mais ao domnio de conhecimento pessoal, s possibilidades

Na tabela abaixo pode-se observar pressupostos antigos e contemporneos da teoria e da prtica da

Gerncia Pressupostos Antigos Pressupostos Contemporneos

Posio A gerncia a direo de negcios, e negcios A sociedade est amplamente servida de

Natureza A gerencia se encontra separada dos valores Depende sobremaneira da cultura, do

Papel Geral Papel Especfico

1.5 TEORIA DA ADMINISTRAO

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- teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade. Por exemplo: teoria da

1.6 ADMINISTRAO NO PRESENTE

No limiar do sculo XXI, mudanas em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico,

PARADIGMAS TRADICIONAIS PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

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Questes para reviso

As questes devem ser discutidas em grupo e as respostas redigidas e entregues professora.

Acesse o site: www.crasp.com.br/novoSITE/index.asp

Entre em a profisso para ler e resumir os seguintes itens:

histrico da implantao da profisso

O trabalho deve ser individual e manuscrito e valer nota.

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Estudo de Caso: Afinal, quem manda aqui?2

Prof Esp. Cntia Alves Sanches www.professoracintia.com.br

Ele anda se perguntando freqentemente:

1) Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?