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LES THORIES EN MATIRE

DORGANISATION DE
LENTREPRISE

INTRODUCTION

Une entreprise a un objectif conomique : produire des biens, raliser des prestations de
services en vue de raliser un profit.

Les auteurs en matire de thories sont le plus souvent des praticiens (chefs d'entreprise,
ingnieurs, consultants).

10 coles se sont succdes depuis le dbut du sicles : l'cole classique, lcole des
relations humaines, lcole mathmatique, lcole des systmes sociaux, lcole socio-
technique, lcole noclassique, lcole de la thorie des systmes, lcole de Mintzberg,
lcole de la culture dentreprise, lcole du changement organisationnel, de la flexibilit,
de la valeur, de l'efficacit.

I - LCOLE CLASSIQUE (1900)

L'cole classique est ne au cours de la 2 rvolution industrielle. Cette cole s'est


dveloppe dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail et l'organisation
administrative du travail.

A - TAYLOR (1856-1915) et lorganisation scientifique du travail

1 - Lhomme

Les origines

Un ouvrier pas comme les autres : le jeune Taylor, n dans une famille aise, est oblig
dabandonner ses tudes. Il devient apprenti mcanicien, puis, il entre dans un atelier de
sidrurgie de la Midvale Stell Co.

Le contexte conomique tant plutt morose, il accepte un poste de manuvre, malgr


son diplme de mcanicien.

Taylor ne partageait pas la mentalit ouvrire et il ne comprenait pas que les ouvriers
puissent dcider de ralentir le rythme du travail. Trs vite, Taylor se fait remarquer par
la direction par une productivit suprieure celle de ses collgues. Peu de temps aprs,
il est promu chef dquipe.
Une volution rapide

Taylor est devenu chef dquipe. Il a dfini ce que lon a appel une journe normale
de travail : faire travailler ses ouvriers une journe sans repos. Pour cela, il a utilis des
moyens tels que la baisse des rmunrations et la diminution du taux de paiement aux
pices fabriques. Taylor a d licencier des ouvriers et en embaucher dautres en leur
demandant dadhrer ses principes. Au bout de 3 ans, les rsultats ont t prometteurs
et Taylor est devenu chef datelier.

On peut augmenter la productivit des ouvriers sans augmenter leur fatigue et en leur
accordant un meilleur salaire.

Taylor va promouvoir des thories qui vont concilier les intrts des dirigeants et des
ouvriers. Il est ensuite devenu ingnieur de son entreprise.

2 - Les tudes ralises par Taylor

Lanalyse des temps et mouvements

Taylor sest inspir des travaux des poux GILBRETH. Lide est de dcomposer une
squence de travail dun ouvrier.

Il fait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'excution d'une tche et
examine si tous ces mouvements sont ncessaires et efficients afin d'en liminer ou d'en
amliorer dans le but d'accrotre la productivit.

Trois principes cls ont t retenus :

- ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, rduire la


pnibilit ;

- chronomtrage de la production ;

- amlioration de la productivit.

Il a ainsi dfini des temps moyens de production.

Lanalyse de la fatigue

Il faut dterminer la quantit de travail quun ouvrier peut produire dans une journe
normale de travail (sans gaspillage de temps).

Ford a mis en place le travail la chane avec des cadences assez difficiles.

Lanalyse du travail en quipe

Le travail en quipe contribue rduire la productivit. Taylor a ainsi interdit les


quipes de plus de 4 salaris (adage :"diviser pour rgner").
3 - Les principes gnraux dOST dgags par Taylor

Les postulats de Taylor (ce sont des faits, des donnes tenues pour videntes)

Lhomme naime pas le travail. il recherche uniquement une rcompense matrielle : le


salaire;

- pour amliorer le rendement des ouvriers, il faut spcialiser le travail et adapter


les outils de travail aux ouvriers (ex : sige de bureau);

- les patrons et les ouvriers ont un intrt identique : la prosprit de lentreprise.

Les principes de base de lOST

tude scientifique du travail : cela recouvre lanalyse des oprations de production, la


dcomposition de ces tches en tches lmentaires, llimination de certaines tches et
la redfinition de certaines tches, le chronomtrage des oprations. Cette tude est de la
responsabilit de la direction de lentreprise.

- les spcialistes du bureau des mthodes dfinissent les processus opratoires.

- recrutement scientifique de la main-d'uvre et entranement (formation) de


louvrier : il faut trouver louvrier le mieux adapt au poste.

- application de lOST par louvrier : louvrier doit appliquer les procdures


scientifiques de travail. Son travail est observ, contrl en permanence.

- Il y a une coopration troite entre la direction et les ouvrier.

Les techniques de lOST

One best way : cest la meilleure faon de procder.

Il faut diviser l'entreprise en 2 grands groupes : ceux qui organise le travail et ceux qui
l'excute.

- parcellisation des tches : elle est accompagne dun entranement des ouvriers.
Cela contribue augmenter le rendement de lentreprise. Il y a eu une division
entre les concepteurs et ceux qui appliquent les mthodes.

- mise en place dune rglementation formalise des comportements et des


rcompenses vitant tous abus.

- mise en place dun systme permanent de contrle pour viter les erreurs et les
mauvaises habitudes (avant, pendant et aprs la ralisation des tches ).
- mise en place dune structure fonctionnelle qui privilgie la division du travail
et la spcialisation des individus. Elle sappuie sur la pluralit des chefs : chaque
ouvrier peut recevoir des ordres de plusieurs responsables.

- adoption dun systme de rmunrations ax essentiellement sur le salaire aux


pices et les primes de productivit.

4 - Les limites du taylorisme

Grand sucs du Taylorisme, adopt dans tous les pays. L'accroissement de la production
dans le monde s'explique en partie par la mise en place du Taylorisme.

Cependant le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu une dshumanisation du travail,


un absentisme, des pannes provoques. Le systme s'est avr trop contraignant
psychologiquement et physiquement.

B - FAYOL (1841-1925) et la gestion administrative du travail

Cet auteur franais a pass pratiquement toute sa carrire Decazeville de 1860 1918
(successivement ingnieur et directeur gnral).

1 - Les fonctions

. Analyse des fonctions dans l'entreprise

Fonction Objectif
Technique Responsable de la production, fabrication
Commerciale Responsable des achats et des ventes
Financire Responsable du financement (recherche et gestion des capitaux)
Comptable Responsable des comptes (documents de synthse)
De scurit Responsable de la protection des personnes et des biens (salle
blanche)
Administrative Responsable de ladministration (de la direction)

La capacit essentielle des responsables de lentreprise est la capacit administrative.

Fonction administrative

La fonction administrative est diffuse dans toute l'entreprise, moins en bas de la


hirarchie, plus en haut de la hirarchie.

La fonction administrative (fonction de direction) est charge de cinq tches (POCCC) :

- prvoir : anticiper lvolution de lentreprise.

- organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs.


- commander : grer les hommes, donner des ordres ou des directives.

- coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme objectif.

- contrler : vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjectif fix.

Critiques

L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignorer certaines
fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-
dveloppement. De plus, il a insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales
dans l'entreprise.

2 - Les principes de FAYOL

1. La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec
le mme effort. Elle permet la spcialisation des fonctions et la sparation des
pouvoirs.

2. Principe dautorit et de responsabilit : lautorit, cest le droit de


commander et le pouvoir de se faire obir. La responsabilit accompagne
lexercice du pouvoir.

3. La discipline : cest le respect des conventions qui ont pour objet lobissance,
lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect.

4. Lunit de commandement : FAYOL sest oppos au modle fonctionnel


propos par TAYLOR. Il considre que la multiplicit des chefs est nfaste au
bon fonctionnement des entreprises. Pour une action quelconque, un agent ne
doit recevoir des ordres que dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme).

5. Lunit de direction : il ne doit y avoir quun seul responsable pour un


ensemble doprations visant le mme but. La direction doit faire un effort de
coordination de tous les services en vue de la ralisation dun mme objectif.

6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : lintrt de


lindividu est secondaire par rapport celui de lorganisation.

7. La rmunration du personnel : le mode de rmunrations est fondamental


puisquil peut avoir une influence considrable sur le fonctionnement de
lentreprise. La rmunration doit dpendre de leffort de chacun et doit tre
quitable. La rmunration doit tre "aussi satisfaisante que possible" pour le
salari et pour l'employeur.

8. La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne naturel. Selon


lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la valeur des subordonnes
dterminent le degr de centralisation.

9. La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie


de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique. La
ligne hirarchique est un circuit impos par lunit de commandement (ex. :
Citron implante en Chine et le problme de culture).

10. Lordre matriel et social : il contribue lefficience de lentreprise. Une


place pour chaque personne, chaque personne sa place (ex. : le premier
travail du consultant est la recherche de l'inutile).

11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle (quit
qui rsulte de la justice et de la bienveillance).

12. La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat gnral


(savoir-faire).

13. Linitiative : elle augmente le zle et le rendement des salaris. Un responsable


qui accorde de linitiative ses salaris est suprieur celui qui ne le fait pas.

14. Lunion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la gestion du


personnel. Mieux vaut viter de diviser pour rgner.

C - WEBER et la bureaucratie

La bureaucratie est un fonctionnement standardis de la gestion non pjoratif. Elle est


fonde sur :

- une stricte dfinition des objectifs, des tches de lautorit de chacun.

- une structure hirarchique qui contrle tout.

- un ensemble cohrent de rgles applicables chaque cas ( = fonctionnement


mcanique).

- des relations rduites impersonnelles entre les fonctions et non entre les
personnes ( = relation de travail uniquement).

- un emploi qui dpend de qualifications professionnelles dun salari, et


existence de possibilits d'avancement

Avantages :

Systme de fonctionnement scurisant,

Le systme comporte une certaine rationalit.

Inconvnients :

La bureaucratie requiert un environnement stable.

Rigidit du systme par rapport lenvironnement.


Pauvret de relations interpersonnelles : dshumanisation.

Rejet de la nouveaut et de linnovation.

Pour lui, lautorit cest laptitude faire observer volontairement des ordres, alors
que le pouvoir, cest la possibilit de forcer lobissance.

Tout leader cherche lgitimer sa domination. Il distingue trois types dorganisation :


charismatique, traditionnelle et rationnelle lgale.

- Lautorit charismatique est fonde sur les qualits personnelles du leader (Ex:
Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates).

- Lautorit traditionnelle rsulte du statut social dont a hrit le leader.

- Le troisime type dorganisation est lautorit rsultant de lorganisation


bureaucratique rationnelle lgale (repose sur des dispositions juridiques
formalises).

CONCLUSION

POSTULATS PRINCIPES
tre logique et raisonnable ; ncessit du contrle : temps pass
au travail et temps prvu ;
lhomme est naturellement
paresseux et fraudeur ; coordination impose par le haut
de la hirarchie;
sa motivation est essentiellement
conomique ; dlgation dautorit ;

HOMMES il recherche la scurit et une mise en place dune forte division


dfinition claire de son travail ; du travail avec spcialisation des
tches restreintes (parcellisation).
il assimile bien les tches simples Cette division du travail est
et faciles. objective et impersonnelle ;

systme quitable de
rmunrations.
systme ferm et statique ; one best way ;
ENTREPRISE
systme rationnel, mcanique ; on peut faire abstraction des
facteurs humains ;
la productivit est la mesure de
lefficacit. le profit est la mesure de la
performance.
II - LCOLE DES RELATIONS HUMAINES (1930)

A - Le contexte

la crise conomique de 1929 et le dveloppement des ides socialistes ont conduit


contester les principes de lcole classique.

Les progrs de la psychologie applique (Freud) : ils ont montr limportance des
facteurs physiologiques lis lenvironnement physique du travail et limportance des
conditions de travail.

Les dbuts de lergonomie : adaptation des outils de travail lhomme.

B - Elton Mayo et lexprience dHawthorne

Elton Mayo est dorigine australienne (1880-1949), il a immigr aux USA en 1922. Il a
t professeur et chercheur.

1 - Lexprience dHawthorne et ses rsultats

Une enqute seffectua dans les ateliers de la "Western electric", une usine de
fabrication de tlphone. Cette enqute se droula en 2 phases :

Pour la premire phase de lenqute, les chercheurs ont constitu deux groupes
composs douvrires : un groupe exprimental, sur lequel ont t tests certaines
modifications et un groupe tmoin, pour lequel aucun changement nest intervenu.

La premire tape de lexprience a consist mesurer limpact des amliorations des


conditions de travail (clairage, niveau de la temprature) sur la productivit du
travail. La production du groupe exprimental a augment, mais celle du groupe tmoin
galement.

Pour la deuxime tape, ils introduisent dautres stimulants tels que lintroduction des
pauses, la distribution de boissons pendant les pauses, attribution de primes. La
production des deux groupes a continu progresser.

Les chercheurs ont alors dcid dobserver le comportement des ouvrires du groupe
exprimental en proposant un retour aux conditions initiales de travail (suppression des
pauses, etc.). Ils ont constat que la production augmentait toujours.

Lquipe dElton Mayo a mis en vidence les effets positifs du travail en groupe. Les
groupes observs taient devenus homognes et avaient leur propre logique de
fonctionnement. La satisfaction au travail, et par consquent lvolution de la
production, tait dabord associe la nouvelle forme dorganisation sociale du travail
plutt qu' l'organisation en elle-mme.
La motivation psychologique des salaris dans l'entreprise est aussi importante que la
motivation matrielle.

La deuxime phase des enqutes sest ralise sous la forme dinterviews auprs de 2000
salaris pour connatre le type de contrle souhait dans les ateliers et le niveau des
conditions de travail.

Les enquteurs sont arrivs la conclusion que la plupart des problmes des ouvriers
entre eux et entre les ouvriers et les contrematres dpendaient de leurs attitudes
motionnelles et non des conditions matrielles.

La dernire phase des recherches a consist observer le comportement des ouvrires


dun atelier dassemblage. Les chercheurs ont ainsi pu mettre en vidence le systme de
valeurs du groupe et les symboles partags par ses membres.

2 - Les conclusions

la quantit de travail accomplie par un ouvrier nest pas seulement dtermine par sa
capacit physique, mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgration au groupe.

les paramtres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rle
capital dans la motivation et la cohsion du groupe.

la spcialisation outrance prconise par lOST nest pas la forme la plus efficace de
la division du travail.

les salaris ne ragissent pas la direction en tant quindividus, mais en tant que
membres dun groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et son propre systme
de valeurs.

Ainsi Mayo contredit sur certains points Taylor.

C - Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)

Il tait dorigine allemande. Il a port son analyse sur ltude des comportements des
groupes.

Dynamique de groupe : elle sapplique en tant que procdure de changement. Il est


plus facile de faire voluer des individus en groupe que sparment. Le groupe intervient
comme un rducteur dincertitude.

Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face au changement. Lewin
constate 3 modalits : la normalisation, la conformit, l'innovation.

Cette dynamique de groupe sapplique galement aux styles de leadership et leur


influence sur latmosphre et le fonctionnement du groupe.

Lewin dmontre la supriorit de lautorit dmocratique sur le style autocratique et


sur le laisser faire en matire de rendement et de satisfaction des individus.
La dynamique de groupe intervient aussi dans des processus dmergence de structure
de groupe en rapport avec les processus dinfluence.

Les groupes ont tendance se structurer sous lautorit dun leader mme si celui-ci
nest pas le responsable hirarchique dsign.

D - Abraham Maslow (1908-1970) et la pyramide des besoins

MASLOW est un psychologue amricain qui a labor la thorie des besoins (ou des
"motivations").

Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catgories de besoins :

- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces


besoins cessent dtre motivants.

- Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit de lemploi,


projection du besoin de scurit sur les enfants.

- Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection : besoin de sidentifier


un groupe, dtre reconnu par les autres;

- Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance : recherche dun statut,


autonomie, tre respect;

- Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser tout ce dont on est


capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins prcdents sont respects.

Ces besoins sont hirarchiss. A un moment donn, un seul type de besoin est
prdominant et relativise limportance des autres. Mais il y a des exceptions :

Les besoins destime seront prpondrants si les besoins de niveaux infrieurs ne


sont pas totalement satisfaits.

Il y a deux autres types de besoins identifis par Maslow :

- besoins cognitifs : lis aux connaissances, lhomme cherche se cultiver.

- besoins esthtiques : vivre dans un monde d'harmonie et de beaut.

Quand un besoin est gravement insatisfait, il prend une part prpondrante sur les
autres.

Il existe une autre typologie des besoins :

- besoins infrieurs : niveaux 1 3.

- besoins suprieurs : niveaux 4 et 5.


Cette thorie a t publie en 1943 : elle a bien t accepte mais elle na t vrifie
qu partir des annes 60.

Pour lentreprise, il y a une triple utilit dans la thorie des besoins :

- pour les responsables dentreprises, cela les incite rflchir sur le besoin du
personnel.

- fonction marketing (tude du besoin des consommateurs).

- gestion des ressources humaines.

Cf. annexe "la pyramide des besoins de Maslow"

E - Frederick Herzberg et ltude des motivations

Cest un psychologue. Il a conduit des recherches sur ltude des motivations de


lhomme.

1 - Ltude des motivations (de lhomme au travail)

Il a identifi 2 catgories de besoins :

besoins dentretien (ou besoins d'hygine et de scurit) :

- avoir des conditions de travail dcentes,

- avoir une rmunration convenable,

- avoir des relations personnelles de qualit, ou acceptables,

- besoin de supervision (tre encadr),

- comprhension de la politique dentreprise et de sa gestion (rle que l'on


tient).

La non satisfaction de ces besoins entrane des conflits ; par contre, leur satisfaction
napporte aucun contentement supplmentaire.

Besoins de ralisation :

- besoin de reconnaissance,

- besoin de responsabilit, dautonomie,

- besoin davancement,

- intrt du travail en lui-mme,

- besoin de lachvement : comprendre le rle dun salari, son utilit.


Sil sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation.

2 - Les mthodes dorganisation du travail

Il a propos ces mthodes avec un double objectif :

viter le mcontentement. Les facteurs de mcontentement peuvent tre


facilement identifis et limins; pour lui cela fait partie des revendications
normales des salaris. Il faut veiller la qualit des conditions de travail et un
systme de rmunration motivant.

Provoquer la satisfaction par llargissement et lenrichissement des tches : la


taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail :

- largissement des tches : il sagit de regrouper sur un mme


poste de travail des tches lmentaires, auparavant rparties entre
plusieurs oprateurs.

- enrichissement des tches : il sagit de restructurer les tches qui


visent donner un contenu plus qualifi au travail et donner plus
de responsabilits aux oprateurs.

Il y a eu une amlioration de la satisfaction des salaris sans rduire la productivit de


lentreprise.

F - Apports et limites de lcole des relations humaines

COLE CLASSIQUE RELATIONS HUMAINES


Dcision Plutt centralise Une certaine dcentralisation
Unit de base de Individu Groupe
lorganisation
Structure Uniquement formelle Formelle et partiellement
(ex. : Weber) informelle
Force dintgration Autorit Confiance
Fonction du suprieur Reprsentant de lautorit Agent de communication inter
et intra-groupe
Attitude vis--vis du travail Contrle extrieur et quasi Appel la responsabilit
permanent (autocontrle)

Limites de l'cole des relations humaines :

- certaine inefficacit oprationnelle (ex. : contrairement l'arme),

- mconnaissance du rle de la technologie (ex. : d'o, chec de certaines tches),

- ngligence du poids de lenvironnement (l'entreprise ne doit pas tre une


structure ferme),

- psychologie trop simplifie.


L'cole classique et l'cole des relations humaines sont encore d'actualit.