Introducere

n lansarea unei afaceri sau n extinderea uneia existente cel mai important pas este, probabil,
ntocmirea unui plan de afaceri. Planificarea este necesar pentru a cristaliza i concentra ideile,
pentru a testa modalitatea aleas de abordare a demarrii pe termen scurt sau lung, pentru a descrie
produsele i serviciile oferite i oportunitile anticipate de pe pia, precum i pentru a da explicaii
referitoare la resursele i mijloacele ce se vor utiliza pentru atingerea obiectivelor n confruntare cu
probabila concuren.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic. El presupune o gndire de
perspectiv asupra afacerii i, pornind de la obiectivele propuse, cuprinde toate etapele i resursele
care vor fi necesare pentru atingerea acestor obiective ntr-o perioad de timp determinat.
Mediul comercial i concurenial n care opereaz afacerile este ns dinamic, precum
dinamice sunt i afacerile. De aceea este foarte puin probabil ca fiecare eveniment s apar exact
dup cum a fost prevzut n planul de afaceri. Odat finalizat, planul de afaceri va fi mai degrab un
proiect de urmat care, ca orice hart, mbuntete ansele utilizatorului de a ajunge la destinaie.
Cunotinele acumulate prin procesul de planificare a activitii vor pregti afacerea pentru orice
schimbare pe care va trebui s o nfrunte, iar n acest fel s se adapteze mai rapid.
ntocmirea unui plan de afaceri necesit mult timp i efort, dar acest efort depus iniial i
timpul petrecut cu planificarea ar putea avea rezultate deosebite pe termen lung, deoarece din
ntocmirea unui plan de afaceri provin o serie de avantaje importante:
- prin abordarea sistemic a activitii de planificare deficienele afacerii pot fi descoperite
fr costuri suplimentare i la timp. Fr activitatea de planificare ele sunt descoperite pe pia, cu
costuri mult mai mari i de obicei fatale pentru afacere. Deci, ntocmirea unui plan de afaceri
permite efectuarea unor greeli pe hrtie mai degrab dect n practica afacerilor.
- odat finalizat, un plan de afaceri va face ntreprinztorul mult mai ncreztor n capacitatea
proprie de a demara i administra afacerea. Va putea chiar compensa lipsa de capital i de
experien, cu condiia desigur de a avea ali factori de partea afacerii, cum ar fi o idee solid i o
oportunitate de pia pentru produsul i / sau serviciul oferit.
- planul de afaceri va indica ci bani sunt necesari, pentru ce i cnd sunt necesari, i pentru
ct timp sunt necesari.
- acei ntreprinztori care dein un plan de afaceri bine ntocmit pot reduce riscurile de eec.
Ei pot de asemenea lua n considerare, pot experimenta o serie de alternative viabile i astfel se pot
concentra asupra opiunilor care utilizeaz cel mai economicos resursele financiare reduse. Afacerile
conduse pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au n mod cert - anse mai mari de
succes.

4
 - procesul de planificare este foarte important pentru sntatea pe termen lung a afacerii;
pregtete afacerea pentru a ntmpina schimbrile care vor avea loc pe parcurs, pentru a nfrunta
aceste modificri, deci s se adapteze mai rapid.
- planul de afaceri are un rol deosebit de important i dup demararea unei afaceri, n faza de
funcionare, cnd contribuie la realizarea controlului i analizei activitii, la evaluarea rezultatelor.
Datele concrete se compar cu cele planificate i se analizeaz eventualele abateri i cauzele
acestora, pentru ca ntreprinztorul s poat adopta deciziile necesare pentru a corecta erorile care s-
au produs pe parcurs, pentru a ameliora consecinele negative ale acestora i cu ajutorul crora s se
ajung la rezultate ct mai favorabile.
Am ales aceast tem deoarece o idee bun poate aduce firmei un ctig imens dac este
implementat ntr-un mod profesionist, dac se face un studiu al pieei care s sprijine acea idee
propus, precum i dac firma deine capitalul necesar sau are posibilitatea s restituie banii dac
apeleaz la un credit. Firma aleas este o firm productoare de tmplrie din pvc i aluminiu, ce
activeaz de peste 10 ani pe piaa din Moldova.
Lucrarea este structurat n 4 capitole, 3 capitole cu aspecte teoretice i un capitol practic.
Primul capitol reprezint o abordare a planificrii, planul de afaceri fiind un instrument construit n
codul acestei funcii manageriale. Al doilea capitol este o prezentare a noiunii de proiect,
finanatorii proiectelor, precum i particularitile finanrii, planul de afaceri prezentnd diferenieri
n funcie de finanatorul proiectului. Al treilea capitol de teorie explic noiunea de plan de afaceri,
rolul i structura planului.
Ultimul capitol este capitolul practic al lucrrii i conine o prezentare a firmei precum i o
analiz a planului de afaceri propus, cu toate elementele sale.

5
 Cap. 1. Planificarea- funcie a managementului

Unii autori consider c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura
sarcinilor implicate n desfurarea lui i n modul de realizare, n cinci funcii: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control.1 n literatura american n domeniul
managementului, opinia cea mai popular este aceea c exist patru funcii manageriale:
planificarea, organizarea, conducerea i controlul.
n prezent, accentul se pune pe funcia de planificare, i pe cea de antrenare alturi de
organizare. n primul rnd, o explicaie ar fi aceea c mediul general i de afaceri este mult mai
instabil, mai turbulent i de aceea mai greu previzibil. Efortul de a anticipa evenimentele din mediu
i de a le controla evoluia ntr-un grad ct mai mare determin concentrarea asupra componentelor
funciei de planificare.
n acest context, funcia de planificare a managementului const n ansamblul proceselor prin
care: a) se determin obiectivele organizaiei respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista,
obiectivele strategice (pe termen lung) i cele tactice ( pe termen scurt); b) se stabilete ceea ce
trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop.
Aadar se stabilesc care sunt obiectivele strategice i tactice att la nivelul organizaiei, ct i
la nivelul subsistemelor componente ale acesteia. Managerii analizeaz, pe de o parte, situaia
intern a organizaiei, resursele de care dispune ea, iar pe de alt parte, analizeaz mediul ambient,
extern organizaiei, care este poziia organizaiei n cadrul pieei produselor, serviciilor pe care le
realizeaz, care este poziia organizaiei n cadrul ramurii n care i desfoar activitatea. Pe baza
acestor analize sunt stabilite att cantitativ ct i calitativ, resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor stabilite, precum i resursele disponibile ale organizaiei respective. Stabilirea
decalajelor dintre resursele necesare i cele disponibile, inclusiv resursele posibil de atras permite
managerilor s acioneze pentru identificare de soluii, de ci de aciune care s asigure atingerea
obiectivelor organizaionale stabilite.
n cazul n care exist un deficit de resurse, cile de aciune recomandate sunt: n primul rnd
creterea eficienei utilizrii resurselor existente proprii organizaiei; n al doilea rnd atragerea de
noi resurse suplimentare. Astfel resursele financiare pot fi obinute prin mprumuturi bancare sau de
la alte organizaii finanatoare, prin emisiunea de aciuni suplimentare, prin obinerea de capital de la
investitori de capital de risc. Dac exist un decalaj ntre volumul de resurse necesar i cele proprii
ale organizaiei, la care se adaug resursele atrase, atunci soluia este de a ajusta obiectivele
organizaiei la nivel realizabil. Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaiile finale
pe care un individ sau o organizaie dorete s le obin, respectiv s le realizeze.

1
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 15

6
 Un plan este o niruire a aciunilor care trebuie ntreprinse i a mijloacelor necesare pentru a
ndeplini un anumit set de obiective prestabilite. Un plan intind ndeplinirea unui set de obiective,
chiar a unuia singur, conine patru elemente:
a) sarcinile care trebuie ndeplinite;
b) aciunile care trebuie executate;
c) calendarul de termene care trebuie respectat;
d) resursele necesare.
Exist mai multe motive pentru care managerii planific activitatea organizaiei. n primul
rnd, managerii planific pentru stabilitate, viznd s asigure continuitatea unui succes existent n
situaia unui mediu relativ stabil. n al doilea rnd, managerii planific pentru asigurarea
adaptabilitii organizaiei, urmrind s asigure o reacie de succes la schimbri frecvente,
caracteristice unui mediu de afaceri mai dinamic, mai incert i deci mai nesigur, aa cum este mediul
de afaceri n perioada actual i cum se prefigureaz pentru viitor.
n al treilea rnd, managerii trebuie s planifice pentru a pregti organizaia s fac fa unor
evenimente foarte neobinuite sau momente de criz, a cror apariie este posibil dar al cror
moment de apariie este incert. n al patrulea rnd, managerii planific pentru a ncerca s controleze
viitorul prin crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfctor. Acest motiv este
caracteristic managerilor i organizaiilor denumite proactive. Acestea anticipeaz majoritatea
consecinelor diferitelor ci de aciune, a reaciei mediului fa de aciunile lor, i acioneaz pentru a
crea mediul care s posede caracteristicile dorite. Desigur c riscurile aferente unei asemenea
abordri a planificrii sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordri reactive, dar i
rezultatele vor fi mai mari n caz de succes.
Planificarea este cea care iniiaz procesul de management. Stabilind obiectivele i ceea ce
este de fcut pentru atingerea lor, planificarea pregtete terenul pentru organizare, respectiv
alocarea i aranjarea resurselor pentru a ndeplini sarcinile stabilite. Procesul de planificare are 5
etape:
1) definirea obiectivelor /rezultatelor dorite
Orice organizaie, pentru a fi performant, trebuie s stabileasc i s tie ce inte dorete s
ating. Este crucial a spune destul de clar aceast int din dou motive. Primul, pentru a ti c s-a
ajuns la int, iar al doilea pentru a putea identifica i cunoate locul unde firma se situeaz fa de
elul stabilit, n funcie de semnele de orientare de pe drumul ales.
2) evaluarea situaiei interne actuale (puncte tari i puncte slabe)
Coninutul acestei etape presupune efectuarea urmtoarelor activiti:
a) evaluarea realizrilor prezente ale organizaiei prin organizare;
b) compararea realizrilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite;
c) analizarea i identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei, din punct de
vedere al capabilitii de a ndeplini obiectivele viitoare dorite.

7
 3) analiza mediului extern (oportuniti i ameninri)
Scopul ei este identificarea consecinelor posibile ale aciunii diverilor factori ai mediului
extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali, juridici, care vor influena evoluia
organizaiei pe viitor. Rezultatul acestei etape l reprezint identificarea evenimentelor care au un
impact favorabil asupra performanei organizaiei, denumite ocazii favorabile sau oportuniti,
respectiv a evenimentelor cu consecine negative asupra organizaiei, denumite pericole sau
ameninri.
4) generarea i dezvoltarea variantelor de planuri
Aceast etap conine alternative de aciune pe baza unor premise apreciate ca fiind posibile,
avnd drept scop atingerea obiectivelor dorite. n aceast etap a procesului de planificare se
desfoar o succesiune de activiti:
a) stabilirea premiselor cu privire la evoluia diverilor parametri;
b) generarea de scenarii alternative pentru viitor;
c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea s sprijine sau s
mpiedice desfurarea lor.
5) selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de aciune
Etapea a cincea const n analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate anterior
din punct de vedere a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vrf, cum ar fi:
maximizarea profitului, maximizarea ctigului pe o aciune, realizarea unei anume cote de pia,
etc. Criteriile de apreciere sunt alese n corelaie cu natura obiectivelor stabilite n prima etap a
procesului de planificare. n continuare, are loc luarea deciziei de a aciona conform uneia dintre
alternative, cea care satisface n cel mai nalt grad criteriile alese. Ultimul pas al acestei etape este
elaborarea unui plan de aciune specific pentru alternativa aleas.2
Procesul planificrii este iterativ, existnd posibilitatea de a reveni la etapele anterioare n
cazul n care managerii de vrf ai organizaiei nu consider satisfctoare rezultatele obinute.
Implementarea planului i evaluarea rezultatelor reprezint un set de activiti care nu mai aparin
funciei de planificare. Acestea presupun executarea aciunilor prevzute n plan, monitorizarea i
evaluarea atent a rezultatelor obinute pe parcurs din punct de vedere al progresiei ctre atingerea
obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dac este necesar i chiar revizuirea planului la nevoie.
Aceast etap se realizeaz prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului: organizare,
decizie, antrenare, evaluare-control.
n concepia mai multor autori americani n domeniul managementului, planificarea se refer
la :
a) stabilirea de obiective i formularea misiunii;
b) stabilirea resurselor necesare;
c) formularea de strategii pentru atingerea obiectivelor;
d) evaluarea alternativelor;
2
Predican Mariana, Iniierea i dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mitron, Bucureti, 2002, pag. 70-71

8
 e) elaborarea unei ierarhii de planuri de aciune;
f) programarea sarcinilor.
Dac este bine aplicat, planificarea prezint avantaje multiple. n primul rnd, i determin
pe manageri s gndeasc despre viitor, respectiv s reflecte asupra ocaziilor favorabile i a
pericolelor poteniale, s i contureze mcar o prere despre felul cum va evolua organizaia, cum ar
putea ea s arate, eventual cum ar dori proprietarul-manager s arate peste un anumit numr de ani.
n al doilea rnd, i oblig pe manageri s articuleze obiectivele i resursele necesare atingerii
acestora. n al treilea rnd, conduce la ridicarea standardelor performanei firmei. n al patrulea rnd,
mrete capacitatea firmei de a face fa evenimentelor neateptate, ntruct a prevedea nseamn a
fi pregtit, ceea ce determin diminuarea riscurilor.

Cap. 2. Finanarea proiectelor

9
 Operaionalizarea procesului de planificare se realizeaz adesea prin proiecte. Proiectul este
o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui
set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar,
realizat n vederea realizrii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la
costuri, termene i calitate. El este constituit dintr-un ansamblu de persoane i alte resurse grupate
temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regul ntr-o perioad de timp dat i cu
utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate n general cu produse i proceduri care sunt
realizate pentru prima dat ori cu proceduri cunoscute, dar modificate.
2.1. Proiectele- elemente definitorii
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de
limite clare n care se pot ncadra resursele i rezultatele, de o durat limitat; reprezint o singur
sarcin (care se ncheie la sfritul proiectului) i are obiective. Este o modalitate util de organizare
a muncii. Proiectele nu apar fr o intervenie deliberat. Cea mai simpl form de manifestare a
unui proiect este o activitate ntreprinztoare separat, care posed obiective definite, adesea
incluznd eluri n ceea ce privete termenele, costurile i calitatea (performanele). Toate proiectele
evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de nceput i de sfrit specificate; n plus,
obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic -
cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit.3
Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:
- durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;
- programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se bazeaz pe un
program de execuie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul printr-un aspect sau
altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa de activitile zilnice ale
organizaiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii si (proiectele creeaz
active, sisteme, scheme de organizare sau instituii care continu s funcioneze i s aduc
beneficii dup terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un
proiect se aplic metode de msurare a calitii.
Atribute care caracterizeaz un proiect:
- scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex
pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost
i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii;

3
Irina Manolescu, Managementul proiectelor , Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005, pag. 4

10
 - ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti,
deseori opun rezisten la final);
- interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu
operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz
ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu,
departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc,
finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent,
mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine
stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal,
o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de
activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de
resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor
angajate;
- unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii
sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de
particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
- conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume
caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i
personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa
proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul
vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu
obiective i prioriti diferite managementul proiectelor nu este un loc pentru timizi.
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor.
Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu
ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se
selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi
progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten
la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a
putut observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:
faza de iniializare (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate,
se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se
fixeaz obiectivele;
faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile
critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i
costurile;
11
 faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizeaz activitile;
faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele
asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;
faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz.4
Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot
defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise
mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi
reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea
subproiectului n.
2.2. Finanatorii proiectelor
Unul dintre cele mai mari obstacole, adesea de nentrecut, pe care le ntlnete un
ntreprinztor potenial l constituie obinerea fondurilor necesare pentru iniierea sau cumprarea
unei afaceri. Priceperea ntreprinztorului i o pia atractiv nu sunt suficiente pentru succesul
afacerii. Pentru a face bani este nevoie de bani. Pentru a intra n afaceri este nevoie de resurse
financiare i o bun administrare a acestora, astfel nct afacerea s-i ating potenialul deplin.
Este posibil ca ntreprinztorul s aib tot capitalul necesar pregtirii i iniierii afacerii, ns
de cele mai multe ori este nevoit s apeleze la mprumut. n general finaarea trebuie planifica cu
mult atenie. O combinaie potrivit ntre capitalul propriu i cel mprumutat care s acopere att
cheltuielile de pregtire, ct i pe cele de lansare este de dorit. Una din modalitile cele mai bune de
determinare a finanrii de nceput este de a face trei proiecii: suma minim, suma maxim i suma
cea mai probabil. Gsirea diferitelor surse de obinere a fondurilor i implicaiilor lor pentru afacere
reprezint condiii eseniale pentru reuita n afaceri. Aa cum am precizat i mai sus, exist dou
surse de obinere a fondurilor: finanarea proprie i mprumuturile.
Finanarea proprie are avantajul esenial c ea nu trebuie rambursat. Cele mai obinuite
surse de finanare proprie sunt urmtoarele:
Economiile personale. Majoritatea capitalului necesar iniierii unei afaceri este format din
economiile personale ale ntreprinztorului. De obicei, ntreprinztorul trebuie s aib cel puin
jumtate din sum, deoarece un mprumutul unei pri mai mari de jumtatea capitalului necesar i
poate afecta n mare parte afacerea.
Prieteni, rude. Dac ntreprinztorului nu-i ajung banii, el poate apela mai nti la prietenii
cei mai buni i la rudele care doresc s investeasc n afacere. El trebuie s trateze aceste
mprumuturi la fel ca pe celelalte,pentru a evita deteriorarea relaiilor prieteneti i familiale.
Parteneri. ntreprinztorul poate s-i ia un partener pentru a-i mri baza financiar
necesar iniierii afacerii. nainte de a ncheia un acord de parteneriat, el trebuie s ia n considerare
impactul renunrii pariale la controlul afacerii i la obinerea unei pri din profit.5
4
Irina Manolescu, Managementul proiectelor , Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2005, pag. 6
5
Sasu, C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2001, pag. 126

12
 mprumutul reprezint cea de a doua modalitate de a finana o afacere, un proiect, dar
ntreprinztorul trebuie s plteasc debitorii principali i dobnzi la mprumut. Nivelul plilor
lunare este influenat de trei factori: volumul de bani mprumutai, termenul de restituire a
mprumutului i rata dobnzii cerut. Dei gama posibilitilor de obinere a mprumutului este
deosebit de variat, nu toate sursele de capital de mprumut sunt la fel de convenabile. Cunoaterea
tuturor acestor surse i va da posibilitatea ntreprinztorului s aleag soluia cea mai convenabil de
mprumut. Cele mai importante surse de mprumuturi sunt: creditul bancar, programele de
promovare a ntreprinderilor mici i mijlocii, capitalul de risc, creditul comercial, leasingul, creditele
pe efecte de comer.
Creditul bancar. Acordarea mprumuturilor se face n urma analizei de ctre bnci a evoluiei
precedente a firmei i a studierii registrelor, pentru a se putea proiecta imaginea ntreprinderii n
viitor. Bncile acord mprumuturi pe baza urmtoarelor elemente:
a) contractul de mprumut acesta prevede condiiile de creditare ale bncii i obligaiile ce
le revin prilor;
b) garaniile materiale (gajul)- reprezint mijlocul legal prin care se asigur sum
mprumutat. n caz de insolvabilitate, banca poate vinde bunurile puse drept garanie pentru a-i
recupera mprumutul. Pentru a sprijini ntreprinztorii care nu au suficiente bunuri pe care s le pun
drept garanie, s-au nfiinat trei fonduri speciale: Fondul Naional de Garantare a Creditelor pentru
IMM, Fondul Romn de Garantare a Creditului i Fondul de Garantare a Creditului Rural.
c) documente de susinere a mprumutului- sunt documentele care certific existena firmei i
documentele financiar-contabile.
Bncile acord dou tipuri de mprumuturi: pe termen scurt, adic pentru o perioad mai
mic de un an, i pe termen mediu i lung, pentru o perioad mai mare de un an.6
Programele de promovare a ntreprinderilor mici i mijlocii. Deoarece bncile sunt mai
reticente n a acorda credite n special firmelor noi, s-au creat o serie de programe de finanare care
s vin n sprijinul acestora, dar i a celor care intenioneaz s i dezvolte activitile. Exist dou
tipuri de programe de finanare a IMM-urilor:
- programe de finanare rambursabil, ce sunt finanate din banii publici, iar banca
refinaneaz IMM-urile, dobnda fiind mai sczut dect dobnda pieei.
- programe de finanare nerambursabil, acestea fiind ajutoare financiare acordate IMM-
urilor, ele provenind de la stat, Uniunea European sau alte organizaii internaionale.
Fondurile de capital de risc. Prin sistemul capitalurilor de risc, ntreprinztorul primete un
partener de afacere, care aduce un aport de capital n firm. Dei n Romnia, fondurile cu capital de
risc nu sunt destinate n special IMM-urilor, ci firmelor mari, exist posibilitatea ca un fond de risc
s doreasc s fie partener cu o firm mic sau mijlocie cu potenial de cretere ridicat. Dintre
fondurile de risc, mai relevante pentru IMM-uri sunt: Fondul Romn Post-Privatizare, K+SME
Romania Fund, ORESA VENTURES, ROMANIA&MOLDOVA DIRECT FUND.
6
www.finantare.ro , accesat la data de 23.04.2011

13
 Creditul comercial. Cnd bncile refuz s mprumute banii necesari unei afaceri nou
nfiinate, deoarece consider c riscul este ridicat, se paote recurge la creditul comercial, care este
una din cele mai ieftine finanri. Furnizorii finaneaz, n mod obinuit, procesul de aprovizioare.
Creditul comemcial se realizeaz ntre parteneri care prezint ncredere reciproc, iar sumele
vehiculate nu sunt prea mari, creditul acordndu-se pe termen scurt.
Leasingul. Aceast modalitate de finanare este asemntoare creditului comercial, singura
deosebire constnd n termenele de plat. Este utilizat frecvent la iniierea unei afaceri, n vederea
cumprrii de echipamente i accesorii fixe. ntreprinztorii trebuie totui s fie ateni s nu
foloseasc n mod excesiv aceast modalitate de creditare, deoarece datoriile trebuie rambursate din
profiturile viitoare. Leasingul se face de ctre o banc sau de ctre o societate specializat de credit.
Societatea de leasing cumpr pe numele su obiectul leasingului prin contract de vnzare-
cumprare, iar apoi l va nchiria societii creditoare prin contract de nchiriere.
Creditele pe efecte de comer . Factoringul reprezint o form de creditare pe termen scurt
acordat de bncile comerciale prin compensarea creditului funizor. Creditul se garanteaz cu o
factur nainte de scontare. Factura apare dintr-un contract de vnzare-cumprare ntre un furnizor i
un cumprtor.
Scontarea reprezint o form de mprumut pe termen scurt acordat de bncile comerciale
prin achitarea nainte de scaden a unor efecte comerciale. Ea const n cumprarea de ctre bnci a
efectelor de comer deinute de clienii lor n schimbul acordrii creditului de scont i reinerii de
ctre banc a unei sume de bani denumite agio, format din valoarea scontului adunat cu
comisioanele. Scontarea presupune depunerea unei garanii stabilite de comun acord i concretizate
printr-un procent aplicat la valoarea nominal a efectelor scontate.7
2.3. Particulariti ale finanrii
Decizia de finanare vizeaz opiunea agenilor economici de a-i acoperi nevoile de
finanare a proiectelor de finanare avute n vedere, fie din fonduri proprii, fie prin mprumuturi sau
prin participaie (atragerea de noi capitaluri prin majorarea numrului de aciuni i / sau acionari).
Decizia de finanare este proprie fiecrui proiect i fiecrui agent economic n parte, fiind
adaptat la specificul proiectului i la structura financiar a companiei. Cea mai mare parte a
resurselor financiare provine din surse private (fiind mobilizate de instituii de intermediere private
bnci comerciale, bnci de investiii, fonduri de investiii), sursele publice intervenind de regul n
finanarea unor proiecte de investiii de anvergur i de interes general (investiii n infrastructura de
transport, n telecomunicaii). ntr-o economie de pia funcional, orientarea firmelor trebuie s se
fac cu precdere pe resursele private, credibilitatea companiei (inclusiv n ceea ce privete
finalitatea proiectului de investiii) n faa investitorilor privai fiind esenial pentru succesul
finanrii.
Elementele luate n considerare atunci cnd se ia decizia de finanare a unei afaceri sunt:

7
www.finantare.ro accesat la data de 23.04.2011

14
 a) durata finanrii- depinde de termenul de recuperare al investiiei i poate fi scurt (de
pn la un an), medie (1 an 3 ani) i lung (3 5 ani i peste). Cu ct durata este mai mare cu att
costul finanrii este mai mare;
b) sursa finanrii - poate fi public sau privat, poate fi intern sau extern;
c) modalitatea de rambursare - se poate face la scaden, n trane anuale egale, anuiti
egale. Periodicitatea i ealonarea rambursrii este foarte important i trebuie corelat cu fluxurile
de numerar viitoare (intrrile de fonduri) generate de exploatarea investiiei;
d) forma de finanare - se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei instituii
financiare specializate care s intermedieze transferul de capital de la investitori la beneficiari;
e) riscul finanrii - are n vedere pierderile poteniale care ar putea s apar ca urmare a
producerii unor evenimente nedorite. Pierderile n finanare au n vedere mai mult fluxuri financiare
de plat mai mari datorit evoluiei nefavorabile a dobnzilor pe pia, a cursului de schimb sau
riscul de neplat. Riscurile avute n vedere l pot afecta att pe creditor ct i pe debitor. Cu ct
riscurile sunt mai mari cu att remuneraia perceput pentru asumarea acestora este mai mare.
Nivelul de risc se reflect direct n costul finanrii.
f) costul finanrii - depinde de durat, de sursa de finanare, de forma de finanare,
modalitatea de rambursare i de riscurile implicate. Costul sintetizeaz toate elementele n funcie de
care se ia decizia de finanare.
g) alte elemente - au n vedere o serie de faciliti acordate finanrii cum ar fi de exemplu
perioada de graie, garaniile solicitate, serviciile conexe finanrii (consultana de specialitate,
monitorizarea clienilor, monitorizarea pieelor.8
Cu toate c dintre toate aceste elemente riscul i costul sunt eseniale, nici celelalte elemente
nu trebuie neglijate atunci cnd o companie se decide s apeleze la finanare. n aceste condiii,
putem spune c eficiena finanrii se apreciaz n primul rnd n termeni de minimizare a riscurilor
i costurilor aferente finanrii (din perspectiva debitorului). Sistemul financiar, prin mecanismele i
instrumentele sale contribuie la reducerea riscurilor i costurilor, oferind companiilor o multitudine
de tehnici de finanare adaptate perfect nevoilor lor. n plus, nu trebuie uitat faptul c decizia de
finanare la nivelul unei companii se ia ntotdeauna pe baza nevoii (necesarului) de finanare. Orice
utilizare de fonduri financiare trebuie s fie completat prin una sau mai multe resurse, cel puin
echivalente, iar orice surs de fonduri poate finana mai multe utilizri distincte.
Finanarea trebuie s asigure astfel un echilibru ntre consumul i intrrile de resurse
financiare, pentru ca afacerea s poat continua sau s poat s se dezvolte. Fluxul curent de fonduri
aprut ca diferen ntre resursele disponibile i utilizrile de resurse trebuie analizate avnd n
vedere lichiditatea i rentabilitatea acestora. n concluzie, putem spune c fr finanare, companiile
deficitare n resurse (cu insuficiente intrri de fonduri) pot intra n blocaj financiar sau incapacitate
de plat care foarte uor pot conduce la falimentul afacerii respective.

8
Cristian Pun, Finanarea afacerilor, Editura ASE, Bucureti, 2008, pag. 9

15
 Un aspect important n luarea deciziei de finanare este legat de decizia finanrii afacerii din
banii proprii sau din bani atrai de pe pieele financiare (fonduri publice sau private). Autofinanarea
este cel mai direct i mai simplu principiu de finanare i presupune dezvoltarea cu fore proprii a
afacerii, folosind drept surse de finanare o parte a profitului i fondul de amortizare destinat
acoperirii nevoilor de nlocuire a activelor imobilizate.
Avantajele utilizrii surselor proprii pentru finanarea afacerii vizeaz:
- creterea valorii bursiere a companiei: n momentul n care o parte din profitul companiei
este convertit pentru investiii n active imobilizate, valoarea companiei crete i aceast cretere
este evideniat n cursul ascendent al aciunilor, astfel c acionarii sunt direct interesai i
avantajai;
- creterea autonomiei financiare fa de bnci i ali creditori: acest lucru nseamn foarte
mult pentru puterea de negociere a companiei n relaia cu creditorii si;
- costuri mai reduse: prin faptul c nu se apeleaz la piaa financiar i la intermediari nu se
pltesc comisioane, dobnzi, speze bancare;
- regimul fiscal favorizant: n foarte multe ri reinvestirea profitului este scutit de impozite
sau fiscalizat mai puin, reducerile substaniale aplicate profitului reinvestit impulsionnd aceast
form de finanare.9
Principalul dezavantaj al utilizrii surselor proprii pentru finanare este costul acestora
msurat prin costul de oportunitate generat de ctigul potenial ce ar fi putut fi obinut din plasarea
profitului n alte proiecte de investiii. De exemplu, costul de oportunitate pentru profitul reinvestit
este format din dobnda ce ar fi putut fi ncasat de la o banc dac acei bani ar fi fost depui n
banc sau alt plasament financiar similar, ajustat cu impozitele pltite. Practic a demonstrat c acest
cost este n majoritatea cazurilor peste costul finanrii din surse atrase.
Avantajele utilizrii surselor externe (atrase) pentru finanare afacerilor sunt urmtoarele:
- pot fi utilizate de ctre companii aflate n faza de dezvoltare cnd profitul este insuficient
pentru finanarea afacerii;
- costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus dect n cazul autofinanrii;
- termenul rambursrii poate fi extins la perioade de timp mari;
- resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari dect n cazul autofinanrii;
- anumite domenii (cu o rat de profitabilitate mai redus) pot accesa aceste fonduri fr s
fie condiionate de un nivel ridicat al veniturilor sau cifrei de afaceri;
- dobnzile pltite n contul finanrii din surse externe sunt deductibile fiscal.
Dezavantajele utilizrii surselor externe pentru finanare sunt legate n principal de costul
adiional al acestei finanri (dobnzi, comisioane i speze), de dependena fa de creditori,
existena unui plan de amortizare strict care impune companiei o anumit conduit legat de

9
www.finantare-proiecte.ro , accesat la data de 15.10.2011

16
profitabilitatea sa i de modul de repartizare a veniturilor. Cu toate acestea, finanarea din surse
externe ar trebui s fie motorul principal al dezvoltrii pentru cele mai multe companii.10
Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a surselor externe este legat n primul rnd de
existena surselor interne de finanare. Dac rata de profitabilitate este mare utilizarea surselor
externe pentru dezvoltarea afacerii nu se justific. n plus, managerii trebuie s pun n balan
costul finanrii externe cu costul de oportunitate al capitalurilor proprii, avantaje existnd de
ambele pri. Finanarea din surse proprii este caracteristic companiilor mici, pe msura dezvoltrii
afacerii fondurile proprii devenind insuficiente pentru a finana procesul de cretere al companiei.
Firmele sunt obligate s aleag finanarea din surse proprii i atunci cnd sistemul financiar este
insuficient dezvoltat sau neconcurenial. Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluia viitoare a
mediului de afaceri (i deci implicit a ratelor de dobnd), insuficiena implicare a intermediarilor
financiari n mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor interne, constituie, de
asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea companiilor ctre sursele externe. Riscul implicat
este un factor mai puin luat n considerare atunci cnd se decide sursa finanrii.11

Cap.3 Planul de afaceri

10
Cristian Pun, Op. cit., pag. 11
11
Nica Panaite, Management, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2003, p. 34

17
 Planul de afaceri reprezint o lucrare scris ce conine informaii structurate dup anumite
reguli cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se
intenioneaz s se utilizeze resursele pentru ca, n final, s se reueasc atingerea obiectivelor
propuse. Totodat este un document scris care prezint publicului o afacere nou propus, descriind
n mod detaliat ceea ce se dorete a face i cum se intenioneaz s se fac i s se ctige bani din
afacerea respectiv.
3.1. Controlul proiectelor
n orice moment al derulrii unui proiect este necesar s tim dac ne aflm pe drumul cel
bun sau dac nu cumva ne-am abtut de la calea optim ndeplinirii obiectivelor, datorit unor
perturbaii aprute pe parcurs. Cu ct se descoper ntr-un timp ct mai util abaterile de la planul
iniial, cu att mai repede se poate corecta. n acest scop este folosit controlul. Planul de afaceri i
alte documente specifice proiectului constituie baza n funcie de care se apreciaz abaterile n
derularea proiectului.
Prin controlul unui proiect se nelege n primul rnd monitorizarea proiectului. Acesta este
un proces permanent care se refer la toate domeniile proiectului. El are la baz permanenta
comparare a situaiei existente cu cea planificat. Rezultatele controlului vor fi menionate sub
diferite forme:
- urmrirea progresului activitilor;
- compararea realizrilor prezente cu cele previzionate;
- analiza impactului proiectului asupra celor implicai i asupra organizaiei pentru care se
deruleaz proiectul;
- efectuarea ajustrilor/modficrilor necesare;
- urmrirea derulrii costurilor;
- urmrirea folosirii resurselor umane.12
n monitorizarea proiectelor se pleac tot de la structura activitilor descompuse. Pentru un
control mai eficient se recomand urmtoarele: stabilirea unor activiti de complexitate mai mic,
stabilirea unor puncte de analiz intermediare, stabilirea unor limite de avertizare, efectuarea unor
activiti corective. Uneori n proiecte apare necesitatea modificrii specificaiilor. Modificrile pot
fi cerute de managerul de proiect, care constat c din diferite motive proiectul nu mai poate
continua pe baza celor convenite sau pot fi cerute de beneficiar.
Indiferent de persoana care cere modificarea proiectului, el trebuie s fie contient c trebuie
s plteasc pentru ele. De obicei n cazul executantului se poate ajunge la dou cazuri. n primul
caz, managerul de proiect convinge beneficiarul c este n interesul acestuia s accepte modificrile,
deoarece au ca obiect obinerea unui plus de performan/calitate. Este posibil ca proiectul s
continue cu modificrile de rigoare fie n limita bugetului iniial, sau cu alocarea unui buget

12
Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii, Editura All Beck, Bucureti,
2001, pag. 190

18
suplimentar. Cel de-al doilea caz, modificarile duc la penaliti pentru executant. Modificrile ar
putea duce la depirea proiectului, caz n care beneficiarul va cere plata unor penaliti.
Raportarea vizeaz transferul de informaii att din interiorul proiectului ctre
beneficiar/sponsor ct i de la echipa de proiect la managerul de proiect. Raportarea ctre
beneficiar/sponsor trebuie s informeze cu privire la progresul proiectului i de regul este
reglementat nc din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor, periodicitatea acestora se
planific de comun acord cu sponsorul/beneficiarul.
Raportarea intern are rolul de a asigura managerului de proiect n orice moment o privire de
ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect trebuie s ntocmeasc
rapoarte sptmnale n care s specifice etapele parcurse, problemele aprute, propuneri. Acest tip
de raportare este strns legat de controlul proiectului, cruia i servete nemijlocit. De aceea toate
rapoartele, materialele privind derularea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie
concomitent i materiale de raportare intern.
Aceste rapoarte au i rol de documentare a proiectului. n acest sens, se poate institui un
sistem de arhivare clar, conform structurii proiectului. Referitor la proiectele mari, este important ca
pentru fiecare faz s se constituie un nomenclator al documentelor elaborate care s fie codificate
unitar cu activitile din faz. Un alt rol al rapoartelor este i cel de aprare, n cazul unor
divergene aprute ntre echipa de proiect i sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu
confirmarea primirii de ctre beneficiar, s fie arhivate i ca acestea s cuprind toate informaiile
referitoare la problemele aprute pe parcurs, scenarii alternative care ateapt decizia sponsorului.
3.2. Rolul planului de afaceri
Planul de afaceri este un instrument aprut n domeniul economic. ntocmirea lui presupune
o gndire de perspectiv, pornind de la obiectivele stabilite, asupra afacerii care s-a demarat sau
urmeaz s se demareze. n literatura de specialitate se ntlnesc multe definiii, cum ar fi: planul
de afeceri este un instrument decizional, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei n
vederea creterii eficieniei activitii acestora i pe de alta parte, investitorilor, bancherilor, i n
general oricrui partener posibil, industrial, comercial, social, etc., crora le permite s ia cunotin
de perspectivele acesteia. Ali autori scot n eviden faptul c planul de afaceri este un instrument
de planificare evideniind unele sau altele din elementele acestuia. n acest sens, exemplificm: un
plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va crea sau exist, cile
i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire i calculeaz rezultatele anticipate
pe o perioad de timp.

ntr-o modalitate de exprimare mai sintetic se poate afirma c planul de afaceri este:
-un document ce articuleaz aspectele critice, prezumpiile de baz i previziunile financiare
referitoare la o afacere;

19
 - documentul de baz folosit pentru a crea interesul i a atrage sprijinul financiar sau de alt
natur pentru o afacere;
- o modalitate de evaluare a unei idei de afaceri;
- o radiografie a unei organizaii la un moment dat;
- mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, att celor din cadrul organizaiei ct i a
celor din exterior;
- un produs ce poate fi comercializat ca atare;
- un instrument de operaionalizare a strategiei organizaiei ce conine informaii care
concretizeaz opiunea strategic a acesteia.
Un plan de afaceri poate avea mai multe ntrebuinri. Principalele sunt:
- permite evaluarea unei noi idei de afaceri, sau la estimarea anselor de succes ale afacerii n
curs;
- ajut la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii;
- contribuie la atragerea de capital;
- confer ncrederea ntreprinztorului n capacitatea de a administra afacerea;
- reprezint un instrument de management a afacerii;
- reprezint un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri.13
1. Permite evaluare unei noi idei de afaceri, sau la estimarea anselor de succes ale
afacerii n curs.
Un plan de afaceri poate fi utilizat pentru a se obine un rspuns obiectiv la ntrebarea: exist
anse ca afacerea pe care doresc s o iniiez s aib succes? Desigur c i n cazul n care o afacere
este n curs de derulare prin planul de afaceri se pot face estimri cu privire la evoluiile viitoare ale
organizaiei pentru ca n final s se aprecieze viabilitatea afacerii.
2. Ajut la formarea unei imagini de ansamblu asupra afacerii
Prin culegerea de informaii necesare elaborrii unui plan de afaceri, atenia se ndreapt nu
numai asupra unor aspecte individuale. Prin ncercarea de a gsi rspuns la multele ntrebri ale unui
plan de afaceri, se contureaz o imagine mai clar a ceea ce urmeaz s se ntreprind, asupra unor
factori critici care, n caz contrar, probabil c nu ar fi fost analizai.
3. Contribuie la atragerea de capital
Planul de afaceri permite comunicarea inteniilor viitoare de dezvoltare a afacerii unor
poteniali investitori. Prin previziunile financiare realizate n cadrul planului de afaceri se estimeaz
necesarul de resurse financiare pentru realizarea obiectivelor, perioada de timp pentru care sunt
necesare resursele precum i posibilitile de restituire a capitalurilor mprumutat potenialilor
creditori.
4. Confer ncrederea ntreprinztorului n capacitatea de a administra afacerea
Prin munca de adunare de informaii necesare ntocmirii planului de afaceri, ntreprinztorul
se familiarizeaz ntr-o msur mult mai mare cu problemele pe care le ridic administrarea afacerii
13
Predican Mariana, Op. cit., pag. 74

20
pe care intenioneaz s o demareze, dect n cazul n care nu s-ar ntocmi un plan de afaceri. Prin
efortul de a gsi rspuns la mulimea de ntrebri specifice diferitelor pri ale planului de afaceri,
este posibil ca ntreprinztorul s se confrunte cu situaii la care s nu se fi gndit n alt
conjunctur. Aceste rspunsuri asigur o mai bun cunoatere a diferitelor aspecte ale afacerii,
conferindu-i ncredere n capacitatea de a-i administra afacerea.
5. Reprezint un instrument de management a afacerii
Gestionarea unei afaceri se poate face mult mai bine dac exist un plan de afaceri. Fr o
linie directoare n ceea ce privete dorina de evoluie viitoare a afacerii, oferit cu generozitate de
planul de afaceri, orice manager poate ntmpina mari greuti. Ca instrument de management al
unei afaceri, planul de afaceri contribuie la : msurarea i mbuntirea rezultatelor ; fundamentarea
deciziilor ; meninerea interesului partenerilor ; motivarea angajailor. Existena unui plan este
extrem de util organizaiei.
6. Reprezint un mijloc de comunicare a ideilor de afaceri
Planul de afaceri reprezint o modalitate de comunicare a ideilor de afaceri, att personalului
din cadrul organizaiei ct i unor persoane sau instituii din afar, aceasta mai ales n situaia n care
se dorete obinerea de finanare pentru realizarea obiectivelor.
Atunci cnd planul de afaceri este destinat unor parteneri poteniali din afara firmei, sau unor
finanatori externi, el trebuie s scoat n eviden aptitudinile i capacitatea proprietarului-manager
i eventual a echipei manageriale a firmei de a identifica i de a exploata oportunitatea de afaceri
respectiv. Un plan de afaceri este de o importan vital atunci cnd o firm este confruntat cu
necesitatea de a lua o decizie fundamental pentru supravieuirea sau dezvoltarea ei viitoare.
Scopul utilizrii metodei planului de afaceri fiind acela de a prezenta convingtor viabilitatea
unei firme sau a unui proiect, este util ca acesta s fie elaborat de ctre toate organizaiile (n special
firme) indiferent de caracteristicile lor. Cu toate acestea, planul de afaceri este puternic recomandat
n cazul firmelor mici i mijlocii. El poate lua forme distincte, adaptate unor diverse situaii
manageriale: iniierea unei noi afaceri; creterea dimensiunilor afacerii; obinerea unui credit;
asocierea cu o alt firm; restructurarea societii; divizarea companiei; privatizarea; cotarea la
burs; lichidarea societii.
n economia romneasc, n perioada actual, se consider c folosirea planului de afaceri ca
instrument managerial prezint cteva particulariti generate ndeosebi de mediul economic
instabil, n continu schimbare. Cteva dintre cele mai importante sunt: specificitatea mobilitii
pieei; modificarea frecvent a cadrului legislativ, dar i imprecizia formulrii textului de lege;
inflaia i evoluia accelerat a cursului de schimb a leului fa de principalele valute, aflat n
continu depreciere n ultimii 12 ani; cadrul social de relativ instabilitate; riscul de ar nalt.
ntocmirea unui plan de afaceri coerent necesit un timp i un efort important, inclusiv
pentru oamenii care au experien n domeniu. El reprezint o hart a viitoarei afaceri, mbuntind
ansele ntreprinztorului de a atinge inta propus. Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou
organizaii la fel. n acelai fel, nu exist o formul magic pentru elaborarea planurilor de afaceri.
21
Exist ns anumite aspecte tipice care trebuie atinse n elaborarea planului de afaceri, astfel nct
planul s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic.
n acest fel, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c
nelege toate aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane. El
demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete situaia.
Pentru ca viitorul afacerii s nu devin o necunoscut imposibil de controlat, ntreprinztorul
trebuie s rspund, nca din faza de iniiere a afacerii, la cteva ntrebri (din care se dezvolt,
practic, planul de afaceri):
- Cine este utilizatorul produselor?
- Cine este clientul produselor oferite?
- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
- Ce pre este potrivit pentru situaia pieei?
- Cum vor fi distribuite produsele ctre clieni?
- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt i lung?
- Cum poate fi extins gama de produse?
- Cine sunt concurenii i care sunt punctele lor tari i slabe?
- Ce motivaii va avea un client pentru a cumpra produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridic cea mai potrivit pentru afacere?
Realizarea planului de afaceri are cteva avantaje:
- Analiza detaliat a activitii viitoare pe care o presupune realizarea planului de afaceri
permite evitarea multor greeli cauzate de lipsa de informare (cunoaterea insuficient a
concurenilor sau clienilor, cunoaterea insuficient a unor concepte economice sau tehnice
implicate n activitate);
- Planul de afaceri indic cu destul de mare precizie investiia iniial necesar, n ce se va
investi i cum va fi recuperat investiia. n acest fel, se reduce semnificativ riscul apariiei unor
probleme cu cash-flow - ul (fluxurile de numerar), una din cauzele principale de eec n primele
etape de funcionare ale noilor afaceri.
n plus, ntreprinztorul poate alege cele mai avantajoase surse de finanare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat crete credibilitatea ntreprinztorului n faa investitorilor
i partenerilor de afacere.
- Realizarea planului de afaceri ntrete abilitile de planificare ale ntreprinztorului. Chiar
dac planul de afaceri nu va putea fi pus n practic n toate detaliile sale, pentru c mediul
economic este n continu schimbare, ntreprinztorul va fi mai bine pregtit i capabil sa se
adapteze mai rapid.
Daca ntreprinztorul dispune de resurse financiare pentru a ncepe afacerea, el prefer
deseori s nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind nclinat s acioneze pentru a valorifica mai
22
rapid oportunitatea identificat, n loc de a consuma timp cu activiti birocratice. Totui, de
obicei, muli clieni i furnizori nu respect regulile teoretice ale jocului economic, nu pltesc la
timp sau nu livreaz produsele n condiii optime, iar ntreprinztorul ajunge deseori s se confrunte
cu ntrzieri i blocaje.
De foarte multe ori, ntreprinztorul este nclinat s priveasc foarte optimist afacerea pe care
vrea s o iniieze. Pentru investitor, afacerea este interesant numai dac asigur recuperarea,
suficient de rapid, a investiiei iniiale i obinerea unui profit. ntreprinztorul care adopt o optic
similar va realiza planul de afaceri astfel nct:
- s fie orientat spre pia: orict de novator este produsul realizat, o afacere reuete atunci
cnd realizeaz vnzri, iar pentru aceasta identificarea precis a nevoilor clienilor poteniali este
esenial. ntreprinztorul trebuie s poat s fac 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa trebuie s se
concentreze pe realizarea lor atunci cnd exist o oportunitate clar de afaceri.
- s dovedeasc interesul clar al clienilor: dincolo de parerea personal despre produsul realizat,
este necesar o evaluare mai obiectiv a interesului manifestat de clienii poteniali. n acest scop,
sunt utile testele practice realizate preliminar de civa clieni.
- s se bazeze pe previziuni realiste: ntreprinztorul trebuie s fie atent ca optimismul su s nu
se transfere fr argumente solide asupra estimrilor privind evoluia afacerii. n acest fel, cresc
ansele de atingere a obiectivelor propuse i credibilitatea n faa investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare a ntreprinztorului, a resurselor de care dispune acesta i
a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai uoar evitarea unor
erori frecvente:
- aptitudinile i abilitile personale sau calificarea profesional ale ntreprinztorului sunt
insuficiente;
- lipsa unei strategii clare de pia;
- cunoaterea insuficient a competitorilor;
- organizarea intern a firmei defectuoas;
- dependena excesiv de anumii furnizori;
- capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului;
- necunoaterea reglementrilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare greit a cheltuielilor de funcionare a afacerii;
- supraestimarea capacitii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redus pentru a permite rambursarea creditelor;
- politica imprudent n domeniul investiiilor;
- calculaie greit a costurilor;
- contabilitate necorespunztoare i incomplet;
- necunoaterea obligaiilor fiscale;
- alegere neadecvat a partenerilor de afaceri;
23
 - alegerea necorespunztoare a amplasamentului afacerii.
Un plan de afaceri este ns util nu numai finanatorilor externi, ci i proprietarilor firmei. n
fapt, redactarea sa ar trebui sa fie unul din primii pai n iniierea oricrei afaceri. Planul de afaceri
poate da o prim imagine asupra perspectivelor reale ale afacerii; pot fi astfel evitate pierderile
provocate de proiecte neviabile nainte ca ele s se fi produs efectiv. ntreprinzatorii sunt nevoii s
ia n considerare aspecte care le-ar putea scpa la o abordare mai superficial. Pot fi descoperite
astfel puncte slabe ale afacerii sau idei noi care ar putea s i sporeasc rentabilitatea. Nimeni nu se
ateapt ca previziunile planului de afaceri s se regseasc integral n realizarile efective; totui, n
cazul n care planul este bine ntocmit, datele sale pot servi ca un instrument util de control al
rezultatelor obinute.
Planul de afaceri nu este singurul aspect luat n considerare de potenialii finanatori; ns un
plan de afaceri care dovedete c nu exist o strategie coerent a proprietarilor afacerii va ndeprta
cu siguran orice investitor.
3.3. Structura planului de afaceri
n literatura de specialitate exist o mare varietate de modele recomandate s fie utilizate la
structurarea informaiilor ntr-un plan de afaceri. Concluzia care se poate desprinde din aceast mare
varietate de posibiliti de ntocmire a planului de afaceri este aceea c este necesar s fie
particularizat n raport cu anumite situaii. Particularizarea planului de afaceri se realizeaz n raport
cu :
- afacerea pe care o reprezint;
- scopul pentru care a fost elaborat;
- persoana care l elaboreaz.
Structura i coninutul unui plan de afaceri sunt diferite n funcie de mai multe elemente.
Cele mai importante sunt: mrimea i obiectivul de activitate al organizaiei; forma de organizare a
afacerii; scopul urmrit; tipul i anvergura modificrilor ce se preconizeaz; preteniile celor la care
se apeleaz pentru finanare. De aceea se consider c nu exist o aa-zis reet unic de prezentare
a unui plan de afaceri.
Un exemplu de cuprins al unui plan de afaceri este cel propus de Colin Barrow, Paul Barrow
i Robert Brown14, i se prezint astfel:
a) rezumat
b) firma i conducerea ei conine urmtoarele elemente: istoria i poziia firmei n acel
moment, misiunea curent sau nou, obiectivele pe termen scurt, obiectivele pe termen lung, echipa
de conducere, structura legal, consultan de specialitate.
c) produse sau servicii- aceast seciune este format din: descriere, aplicaii, poziia
proprietarilor, comparaia cu competiia, performana i aspectele economice, garanii, potenial
viitor/dezvoltarea produsului, surse de aprovizionare.
14
Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul ntocmirii planului de afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj Napoca,
2002

24
 d) piaa i concurena- format din: descrierea concureilor, nevoile i beneficiile clienilor,
segmentele de pia, criteriile de decizie ale clienilor, dimensiunea i dezvoltarea segmentelor de
pia,previziuni legate de pia, concurena.
e) strategia de concuren a firmei- conine: politica preurilor, planul de promovare,
alegerea amplasamentului i a cldirilor, canalele de distribuie, adaos anticipat, reacia concurenei,
proiectarea prii de pia, factorii economici, politici i sociali care afecteaz strategia firmei.
f) vnzri- are ca pri componente: metode curente de vnzare, metode de vnzare propuse,
echipa de vnzare, sprijinul intern.
g) prelucrare- format din: considerente pentru producie sau cumprare, procesul de
prelucrare, faciliti necesare, echipament i utilaje necesare, limitarea produciei sau posibiliti de
realizare a produciei de mas, engineering i design, planuri de control al calitii, cerine de
personal, sursele de aprovizionare cu materiale cheie.
h) previziuni i date financiare- n care se detalieaz urmtoarele: sumarul indicatorilor de
performan, previzionarea vnzrilor, prezumpii de fundamentare a previziunilor financiare, contul
de profit i pierdere, previziunea fluxului de numerar, bilanuri, analiza pragului de rentabilitate,
analiza de sensibilitate.
i) finanarea necesitilor- format din: sumarul operaiunilor prioritare de finanat, situaia
curent a acionarilor, situaia creditelor nerambursate, necesarul de fonduri i programarea acestora,
utilizarea procedeelor, negocierea unei oferte, gradul de ndatorare anticipat i acoperirea dobnzii,
ci de ieire din afacere rezervate investitorilor.
j) controlul afacerii- se face referire la: controlul financiar, vnzri i activitate de
marketing, controlul produciei, alte tipuri de control.15
Ali autori consider c, pornind de la mulimea de variante existente pentru structurarea
informaiilor ntr-un plan de afaceri, o structur potrivit a acestuia este necesar s conin ca
principale domenii, urmtoarele:
1) afacerea- care are ca pri componente: firma, obiectivele, domeniul de activitate
2) piaa- n care se detaliaz urmtoarele: clienii, produsul/serviciul, segmentul de pia,
concurena.
3) conducerea- se face referire la: organizare, conducere, personal.
4) finanele- se prezint: veniturile, cheltuielile, sursele i utilizarea fondurilor, previziunile
financiare.
Informaiile ce se refer la aceste domenii principale se prezint ntr-un plan de afaceri,
imediat dup cuprins i sinteza planului de afaceri.16
Sinteza planului de afaceri

15
Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul ntocmirii planului de afaceri, Editura Casa Crii de tiin, Cluj Napoca,
2002
16
Predican Mariana, Op. cit, pag. 89

25
 Se realizeaz dup ce a fost finalizat planul de afaceri. Nu trebuie s depeasc 1-3 pagini i
s poat fi prezentat n 5 minute. Cuprinde elemente eseniale ale planului de afaceri. Obiectivul
acestei pri a planului de afaceri este de a atrage atenia celor ce l citesc asupra propunerii pe care
planul o face. Sinteza trebuie realizat astfel nct s ofere posibilitatea unei nelegeri rapide a ceea
ce se dorete a se comunica prin planul de afaceri.
n sinteza planului de afaceri se va include: o descriere scurt a afacerii, o descriere succint
a produsului/serviciului, prezentare succint a segmentului de pia, prezentarea echipei de
conducere, o sintez a previziunilor financiare i obiectivele generale i specifice ale afacerii.
Afacerea
n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face prezentarea organizaiei i a strategiei
generale a acesteia. Este o parte important a planului de afaceri n special cnd acesta este elaborat
pentru contactarea unor poteniali investitori, a unor bancheri, a unor poteniali clieni. n aceast
seciune a unui plan se definete clar conceptul afacerii i scopul pentru care a fost creat i acolo
unde este cazul se descrie istoricul i dezvoltarea afacerii.
Seciunea dedicat firmei din aceast parte a planului prezint informaii care trebuie s
formeze o imagine clar despre firma care deruleaz sau intenioneaz s deruleze afacerea pentru
care se elaboreaz planul de afaceri. n prima grup a domeniului afacere este recomandat s se
prezinte: istoricul i condiiile nfiinrii firmei, procesele nregistrate pn n prezent i tendinele
de evoluie viitoare, activitiile desfurate momentan sau care se vor desfura, produsele sau
serviciile oferite de firm n prezent, perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
Domeniul de activitate prezint domeniul de activitate n care se afl afacerea propus i care
este stadiul de via al acestui domeniul de activitate. Este foarte important c domeniul de activitate
s fie clar definit, s i se cunoasc caracteristicile i s i se poat determina ansele de dezvoltare pe
care le ofer.
Obiectivele reprezint nite pai spre atingerea unui scop. Ele trebuie s descrie n mod
specific ceea ce trebuie i cnd trebuie ndeplinit. Obiectivele se prezint att pe termen lung ct i
pe termen scurt. O importan deosebit pentru a se realiza un plan de afaceri viabil o are stabilirea
intervalului de timp pentru care se pot face previziuni realiste. Acest interval difer de la afacere la
afacere i depinde n primul rnd de dinamismul mediului n care are loc afacerea respectiv.
Obiectivele se pot referi la aspecte financiare, la marketing, la resurse umane, la relaiile publice, la
alte domenii ale firmei. Ele sunt cantitative sau calitative. Pe baza planului de afaceri i a sintezei
acestuia se elaboreaz obiectivul principal: una sau dou fraze care s exprime motivul major pentru
care exist afacere respectiv. Obiectivul principal este foarte important i el trebuie s fie n
permanen urmrit pentru a se reui realizarea lui.17
Piaa
n cadrul acestei pri a planului de afaceri se face descrierea pieei, analiza concurenei i
analiza clienilor. La fel de important ca i cunoaterea fidel a domeniului de activitate a afacerii
17
Sndulescu, I., Planul de afaceri, Editura All Bech, Bucureti, 1999, p. 78

26
este i cunoaterea pieei pe care urmeaz s se acioneze. Informaiile cuprinse aici fac referire la
clieni, produsul/serviciul propus, segmentul de pia i concurena. Este cea mai dificil i cea mai
important parte a planului de afaceri deoarecede ea depinde estimarea vnzrilor.
Preferinele clienilor i deci cererea se modific n funcie de influena pe care factorii
mediului ambiant o exercit asupra organizaiei. Cunoscnd care sunt factorii din mediul ambiant
care influeneaz organizaia, care este mecanismul lor de aciune, managerii pot s reacioneze
rapid la schimbrile tot mai accelerate ce se exercit asupra organizaiei folosind ocaziile favorabile
pentru dezvoltarea afacerii i evitnd riscurile.
n ceea ce privete clienii, ei trebuie identificai, dac se pornete o afacere nou. De
asemenea trebuie cunoscut comportamentul de consum al lor: ce i face s cumpere, ci bani
cheltuiesc de obicei, care sunt nevoile clienilor, care sunt reaciile lor, ct consum anual, ce pre
sunt dispui s plteasc.18
Se face de asemenea o descriere i o comparaie a produsului/serviciului cu alte
produse/servicii similare. Se evideniaz utilitatea i valoarea pentru clieni, avantajele pe care aceste
produse/servicii le au fa de altele similare. Este cunoscut faptul c clienii sunt atrai de un
produs/serviciu pentru avantajele pe care le ofer i care sunt determinate de: caracteristicile tehnice,
funcionale i estetice, pre, calitate, servicii n perioada de garanie i post garanie. Organizaiile
care acord atenie acestor elemente i reuesc s le mbunteasc obin interesul clientului fa de
produsele i serviciile pe care le ofer. Preferinele clienilor se modific de-a lungul timpului n
funcie de: puterea de cumprare, oferta concurenei, de ideile noi i informaiile ce i influeneaz.
Tot n aceast seciune a planului de afaceri este necesar s se prezinte informaii legate i de
celelalte componente ale mixului de marketing al produsului/serviciului nou propus, mai exact
modaliti de realizare a distribuiei, cum se desfoar promovarea i cum se formeaz preul
potrivit.
Segmentul de pia
Un produs sau un serviciu poate fi apreciat diferit de diverse grupuri de clieni n raport cu
propriile nevoi. Pentru produsele sau serviciile ce fac obiectul afacerii pentru care se ntocmete
planul de afaceri trebuie s se identifice aceste grupuri i s se ncerce nelegerea nevoilor lor.
Divizarea pieei n astfel de grupuri reprezint segmentarea pieei. Fiecare segment de pia este
diferit de celelalte prin anumite caracteristici. Pentru segmentarea pieelor bunurilor de consum se
pot utiliza diferite criterii precum: vrst, sex, stare civil, mrimea familiei, ocupaia, venitul, locul
de domiciliu, ritmul de consum al bunului analizat, etc.
Concurena
Aici se prezint informaiile despre produsele/serviciile concurente, despre firmele
concurente, rezultatele comparrii produselor proprii cu cele ale concurenilor. Concurenii unei
firme sunt cei care ofer spre vnzare produse/servicii identice cu cele ale firmei pentru care se
ntocmete planul de afaceri sau produse/servicii de substituie. O aciune deosebit de important
18
Mihaela Onofrei, Managementul financiar, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2008

27
pentru estimarea realist a anselor de succes a viitoarei afaceri se refer la determinarea corect a
concurenilor. Concurent nu se consider o firm care chiar dac produce produse identice nu
acioneaz pe aceeai pia. n mod similar, o firm care chiar dac nu produce produse identice,
poate fi considerat concurent. Acest lucru se ntmpl n cazul n care produsele diferite ale acelei
firme satisfac aceleai nevoi ale consumatorilor.
n cadrul acestei seciuni a planului de afaceri este necesar s se acorde importan aciunilor
prin care se urmrete identificarea cotei de pia. De obicei, metoda de determinare a cotei de pia
se bazeaz pe ipoteza c firma va reui s obin o cot de pia egal sau proporional cu
capacitatea ei de a satisface cerinele pieei. Planul de afaceri conine o cot de pia ce va fi deinut
pe o perioad ntre 3-5 ani. Totui planificarea vnzrilor se face lunar pentru primul an, trimestrial
pentru al doilea i al treilea, i anual pentru al patrulea i al cincilea, iar apoi cota de pia se va
stabili lunar.
Managementul i organizarea
O importan deosebit i revine acestei pri a planului de afaceri n situaia n care motivul
elaborrii lui este obinerea unui credit sau ctigarea ncrederii unui investitor pentru a se asocia la
afacere. Bancherii, investitorii sunt foarte interesai de experiena managerial a celor ce conduc
afacerea. Aceasta pentru c o echip managerial bun este de preferat s conduc o afacere chiar
dac aceasta nu este deosebit de promitoare dect o echip managerial slab care s conduc o
afacere promitoare.
n aceast parte a planului de afaceri se gsesc informaii legate de: procesul de producie,
echipa managerial i personalul organizaiei. Legat de procesul de producie, trebuie s se
regseasc detalii despre: necesarul de resurse, cerinele produciei, echipamentele i utilajele ce vor
fi utilizate, modul de organizare a produciei, planul de management al calitii pentru procesele de
producie i posibilitile de mbuntire a calitii produselor.
Resursele umane au un rol important n orice organizaie. De nivelul de pregtire al
angajailor, de caracterul creativ, inovativ al muncii desfurate de ei, calitile i abilitile lor
personale, dar i modul n care le este organizat i coordonat munca depinde nivelul
performanelor pe care o organizaie le obine la un moment dat.

Informaii financiare
O importan deosebit trebuie s se acorde aciunilor ce urmeaz s determine care sunt
eforturile necesare concretizrii dorinelor i mai ales care sunt rezultatele estimate a se obine la
finele procesului. Aceast parte a planului de afaceri prezint cel mai mare interes pentru potenialii
investitori i creditori. Bancherii sunt foarte rezervai n a sprijini o idee de afaceri care are
previziuni financiare deosebit de optimiste, de aceea planul trebuie sa fie realist i convingtor.
Pentru a se realiza o planificare financiar corect sunt necesare o serie de informaii
obinute fie din rezultatele la zi obinute de ctre firm ct i prin diverse cercetri ntreprinse pentru
28
elaborarea celorlalte pri ale planului de afaceri. Instrumentul cu ajutorul cruia se poate realiza o
previzionare a veniturilor, cheltuielilor i profitului la anumite intervale de timp poart denumirea de
Bugetul de venituri i cheltuieli, dar la noi n ar el mai este cunoscut i sub denumirea de
Contul de profit i pierdere previzionat.
Anexe
Acestea sunt incluse n plan doar dac sunt importante i necesare pentru nelegerea acestuia
sau dac sunt cerute de potenialii finanatori. Acestea ofer informaii sulimentare n domeniile n
care detaliile nu pot fi incluse n structura de baz a planului. n cazul n care sunt folosite, ele sunt
incluse n sumar i vor fi menionate n structura de baz a planului. Pot fi incluse: brouri i pliante
de prezentare, studiul pieei, detalii ale planului de abordare a pieei, diferite contracte, raportri
statistice, balane de verificare, etc.
3.4. Aspecte practice
Odat ce ideea fundamental este formulat este important s se identifice caracteristicile
financiare, tehnice i economice ale proiectului. Orice persoan are posibilitatea i dreptul s critice
i s mbunteasc noua idee. n general ideile noi trebuie susinute, argumentate i promovate cu
motivaii tehnice i financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care l dezvolt. Toate
aceste deziderate se pot realiza n condiiile n care exist o echip de lucru n care s fie inclui
specialiti din diferite departamente funcionale i care s asigure ndeplinirea obiectivului propus n
termeni specificai (calitate, timp, cost), echip condus de un ef de proiect care are un statut clar
definit, competene i responsabiliti bine stabilite.
Exist mai multe posibiliti de organizare a echipei de lucru n managementul proiectelor:
- constituirea unui grup pluridisciplinar de analiz a valorii reunind mai multe cadre din
ntreprindere cu diferite competene;
- colaborarea activ n cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare;
- intervenia unui prestator de serviciu instituional, care s ajute la inovare;
- consultarea n mod sistematic i permanent a clienilor ntreprinderii;
- constituirea unui panou de observaii a utilizatorilor cu privire la prototip.19
eful de proiect trebuie s ia iniiativa consultrii i coordonrii proiectului cu cei patru poli
de competen:
Polul cererii regrupeaz clienii i utilizatorii poteniali ce pot fi consultai ntr-o manier
informaional (de exemplu cu ocazia unui trg de prezentare) sau ntr-o metod formal, ntr-un
cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat c n general clientul se exprim strict n
termen de nevoi, n timp ce utilizatorul se exprim strict n termeni de funciuni.
Polul de mediere are contribuii n sprijinirea inovaiei : consilii regionale, organisme
interesate n dezvoltarea tehnologiei, etc. n general aceste organisme reuesc s promoveze diferite

19
www.ideideafaceri.manager.ro , accesat la data de 10.12.2011

29
inovaii materiale i competene tiinifice, punnd la dispoziie suporturi de proiecte care pot
transforma o idee n produs comerciabil.
Polul de concepie format din diferite centre de competen susceptibile a furniza sfaturi
specializate asupra fezabilitii tehnice a ideii.
Polul de parteneriat sunt cuprini ansamble de furnizori sau subantreprenori care particip
la realizarea unor subansambluri ale proiectului.
Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faete ale unei
maniere coerente de produs:
- ideea care este definit prin competenele funcionale principale i pot fi materializate n
produs;
- conceptul de produs definit ca un rspuns funcional la nevoia particularizat;
- imaginea produsului ce corespunde ideii subiective i simbolice pe care utilizatorul o poate
da produsului.
Grupul de munc trebuie s furnizeze o filtrare important a ideilor i s valideze soluiile
cele mai fezabile. Echipa eficace reprezint o entitate care trebuie s prezinte n plan interpersonal
caliti excepionale de angajament, orientare, coeziune, autonomie.
Caracteristici principale ale echipei de lucru n managementul proiectelor sunt: mrime:
conine maxim 10, optim 6 7 persoane; regul de joc n care trebuie stabilite obiectivele i
misiunile, calendarul, condiiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de via a echipei;
puternic motivaie la nivelul tuturor membrilor; un sistem de comunicare eficient; solidaritate real
bazat pe ascultare, ntrajutorare, cooperare, utilizarea unui limbaj comun; creativitate stimulat
pentru cercetare i gsire de soluii rapide i eficiente.
Este un proces gradual, de transformare a unui grup ntr-o echip coeziv, flexibil i
productiv. Acest proces necesit o perioad de timp mai ndelungat sau mai scurt. Indivizii trec
succesiv de la faza de participare distant la ntrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de
acceptare a regulilor comune echipei. Evoluia echipei parcurge etapele:
Coagularea cunoaterea reciproc a membrilor echipei i identificarea regulilor de baz a
interaciunii n cadrul echipei.
Agitarea este marcat de conflicte naturale i inevitabile ntre membrii echipei care permit
soluionarea divergenelor de opinii ntre indivizii care formeaz echipa.
Normalizarea se ajunge la un consens n legtur cu modalitile de aciune i cu normele
comportamentale. Se clarific rolul fiecrui membru n desfurarea procesului de munc.
Performana energia membrilor este ndreptat spre ndeplinirea sarcinilor, a normelor
comportamentale, facilitnd munca n echip.
Destrmarea membrii echipei se elibereaz de angajamentul fa de echip. Cel mai
adesea aceast etap coincide cu momentul finalizrii proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determin o evoluie particular a fiecreia. O mare
parte din procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal i const n cunoaterea reciproc a
30
membrilor echipei, n determinarea calitilor i slbiciunilor celorlali i n identificarea cilor de a
muncii mpreun. Procesul de evoluie al echipei se desfoar concomitent cu desfurarea
activitii de munc. Acest proces se desfoar mai bine i mai rapid dac distana fizic este
redus. Uile, pereii pot mpiedica acest proces. Echipele trebuie s beneficieze de un spaiu de
lucru comun, special destinat.
O atenie special trebuie s se acorde soluionrii conflictelor aprute n cadrul echipei.
Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare n procesul de formare a unei echipe. Una din
cauzele lor este c indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, ateptri diferite.
Aceste conflicte sunt determinate de dorina membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru echip.
Conflictele nu sunt uor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera
sentimente negative. Cunoaterea conflictelor este o necesitate. Dac nbuim sau ignorm
existena unor conflicte, ele pot rbufni n cele mai neateptate momente i cu mare violen.
Principala metod de atenuare a lor este comunicarea. Discuiile sincere pot rni sentimente sau crea
ostiliti. Totui ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul
ncrederii reciproce i al intercorelrii aciunilor membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi
transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei ntr-un instrument constructiv de
identificare de noi soluii la problemele echipei.20

Cap. 4. Analiza rolului planului de afaceri la SC Termoplast SRL

4.1. Metodologia cercetrii

Scopul urmrit n aceast lucrare este evidenierea rolului planului de afaceri n strategia de
dezvoltare a firmei Termoplast.
Elaborarea cercetrii se bazeaz pe :
-interviul cu un reprezentant al firmei Termoplast din cadrul conducerii ;
- analiza informaiilor despre firm ( site-ul firmei www.termoplast2000.ro );
- analiza unor rapoarte de activitate;
20
Dumitru Porojan, Cristian Bisa, Planul de afaceri concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de Editur Irecson,
Bucureti, 2002

31
 - analiza financiar pe baza bilanului contabil i a contului de profit i pierdere
- analiza planului de afaceri.
n analizele efectuate s-au avut n vedere urmtoarele: bugetul proiectului, sursele de
finanare, amortizarea aferent perioadei analizate, evoluia valorii activelor rmase, situaia
datoriilor, evoluia numrului de salariai.
Interviul a fost realizat cu Daniel Petroaea, Director vnzri la S.C. TERMOPLAST S.R.L.
n noiembrie 2011. Obiectivul principal al interviului a fost acela de a afla despre planul de afaceri
implementat de firma Termoplast n anul 2010, dar totodat a fost realizat i o analiz a pieei de
tmplarie pvc cu geam termopan din Romnia pentru anul 2010.
Planul de afaceri realizat de firm n anul 2010 const n extinderea afacerii, mai exact
achiziia unei noi serii de utilaje, cu scopul creterii capacitii de producie. n Romnia exist un
potenial al afacerii foarte bun i exist destul loc pe pia. Comenzile pot fi mici sau mari. O
comand mic este n general tmplria unui apartament de bloc i ea poate ajunge aproximativ la
3.000 de euro. O comand medie nseamn o vil, iar o comand mare o cldire de birouri. Datorit
costurilor, investiia este realizat din fonduri nerambursabile, credit pe termen lung i contribuie
proprie. n momentul cnd s-a hotrt extinderea s-a realizat un studiu de pia pentru a vedea ct de
viabil este aceast nou investiie.
Pe pia sunt firme mici, mari, medii, dar i firme care funcioneaz doar cteva luni, ce nu
realizeaz investiii mari pe termen lung, i fr a fi n pas cu necesitile pieei actuale i cu
noutile tehnologice, urmrind strict ctiguri mari pe termen scurt.
4.2. Prezentarea firmei
S.C. TERMOPLAST S.R.L. a luat fiin n anul 1991, fiind o firm specializat n fabricarea
articolelor din material plastic pentru construcii (tmplrie din material plastic pentru ui, ferestre,
tocuri, obloane, articole similare). Firma este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului cu nr.
J27/544/1991, avnd codul de nregistrare fiscal RO 2003232, certificat de nregistrare A244333
emis pe data de 09.09.2002. Societatea dispune de echipamentele de producie i de msur i
control necesare desfurrii activitii n domeniul tmplriilor.

S.C. TERMOPLAST S.R.L. realizeaz urmtoarele activiti:

- transportul materiilor prime de la furnizori;
- depozitarea materiilor prime pe perioade foarte scurte;
- realizarea de produse finite;
- comercializarea produselor finite;
- distribuirea produselor finite ctre clieni.
Etape n dezvoltarea firmei:
1991 - este nfiinat societatea TERMOPLAST, avnd ca domeniu de activitate - producia
i comercializarea de mase plastice.

32
 1999 - TERMOPLAST ncepe activitatea de producie ferestre i ui din lemn stratificat.
Timp de 3 ani, se execut tmplrie din lemn stratificat (stejar, brad, tei) la peste 1000 de beneficiari
n toat zona Moldovei. Totodat se amenajeaz showroomul de vnzri din incinta fabricii de
producie.
2000 - este achiziionat prima linie de fabricaie ferestre i ui din PVC i aluminiu i are
loc amenajarea celui de-al doilea showroom n Roman.
2003 - se continu programul de dezvoltare regional prin deschiderea showroomului de la
Vaslui.
2004 - ncepe colaborarea cu prestigioasa firm de profile PVC -REHAU (Germania)-
calitate de marc n domeniile Construcii, Industrie i Automobile. Are loc implementarea
sistemului de management al calitii conform cu standardul ISO 9001.
2005 - are loc deschiderea primului showroom n Iai.
2006 - sunt deschise 2 showroomuri noi - n Roman i n Iai. Se continu programul de
investiii prin achiziionarea de utilaje pentru execuia geamului termoizolator n valoare de 250.000
euro.
2007 - se inaugureaz noua hal de producie TERMOPLAST cu suprafaa de 1400 mp i a
unei suprafee de 1200 mp destinate depozitrii profilelor. TERMOPLAST investete peste 750.000
euro n achiziionarea celei mai moderne linii CNC de productie PVC -complet automatizat
tehnologie Sturz, Elumatec (Germania) mrind capacitatea de producie la 200 de ferestre/ui pe zi.
Se inaugureaz un nou showroom TERMOPLAST n Pacani. O nou activitate de producie
execuia de scri i balustrade din inox este susinut cu investiii n utilaje i n specializarea
personalului.
2008 - TERMOPLAST extinde reeaua de magazine proprii i n Bacau. Pe fondul creterii
economice deosebite, TERMOPLAST continu activitatea de investiii prin construirea a nc 2 hale
de producie cu suprafaa de 2000 mp , finalizarea acestora avnd loc n aprilie 2009.
2009 - TERMOPLAST inaugureaz cel de-al 9-lea showroom la Suceava - chiar n incinta
parcrii Iulius Mall.
2010 - TERMOPLAST extinde reeaua de ageni de teren dedicai i n Flticeni.
-achiziioneaz o nou serie de utilaje, pentru mrirea capacitii de producie
(pantograf, main debitat n unghi, mas feronerie, main chertat - pentru prelucrarea montanilor,
traverselor i pereilor cortin, main sertizat - pentru ncheierea unitilor din aluminiu prin
presare)
Producia S.C. TERMOPLAST S.R.L. realizeaz:
- ferestre din termopan cu tmplrie din pvc, care au o grosime de aproximativ 24 cm
standard, dar se pot realiza i geamuri cu alte grosimi dar i de dimensiuni i forme diferite n
funcie de preferinele clienilor. Din punct de vedere estetic putem avea geam clar (cel mai des
ntlnit), colorat n mas, reflexiv, mat (sablat) sau cu diverese modele i baghete ornamentale.

33
 - ui din termopan cu tmplrie din pvc, perei cortin, balustrade, ui garaj.21
Caracteristicile principale ale procesului de producie n flux continuu sunt urmtoarele:
- divizarea accentuat a procesului de producie n operaii tehnologice elementare, a cror
timpi unitari de realizare sunt egali sau multipli tactului sau ritmului general de producie,
- se utilizeaz liniile produciei n flux pentru desfurarea procesului de fabricaie, n care
mainile i locurile de munc sunt amplasate n concordan cu fluxul tehnologic, astfel obiectele s
circule pe traseele cele mai scurte;
- realizarea sincronizrii n executarea operaiilor, ca urmare a egalitii duratelor operaiilor,
- executarea operaiilor se face fr ntreruperi, pe baza unui tact sau ritm unic pentru
ntregul flux de producie, iar obiectele prelucrate trec de la o operaie la alta n loturi mici de
transport riguros determinate;
- se fabric n loturi cantiti mari dintr-un singur fel de produs, n cazul S.C.
TERMOPLAST S.R.L. ferestre i ui din termopan cu tmplrie din pvc;
- impune realizarea unui echilibru precis al capacitii mainilor, pentru a se evita deficitele
sau surplusurile de capaciti;
- mainile sunt specializate, iar numrul lor se stabilete n concordan cadena calculat,
pentru a se realiza, n mod ritmic, sarcina de producie i se permite un flux de producie permanent
i rapid al realizrii produselor conform parametrilor sistemului, repartizarea fiecrui operator o
sarcina sau un ansamblu de sarcini bine definite;
- ntreinerea preventiv a utilajelor este obligaie major, deoarece n caz contrar apare
riscul opririi ntregului atelier;
- pentru funcionarea normal a liniei se impune o asigurare a omogenitii materiilor prime
i a materialelor ce se prelucreaz, att sub aspect calitativ, ct i sub aspect dimensional;
- este necesar s se asigure o circulaie foarte rapid a produselor n cadrul atelierelor,
micarea i manipularea lor fiind automatizat prin utilizarea conveioarelor.
Principalele efecte economice pozitive care se obin prin organizarea n flux continuu a
sistemelor de producie pot fi rezumate astfel:
- un nivel ridicat al productivitii muncii, datorit specializrii locurilor de munc n
efectuarea unui anumit fel de operaie ca de exemplu tierea materiei prime pentru geamuri i ui,
precum i ca urmare a executrii operaiilor tehnologice n mod mecanizat;
- creterea calitii produciei, ca urmare a exercitrii unui control tehnic mai detaliat i
respectrii riguroase a prescripiilor tehnologice;
- folosirea mai bun a capacitii de producie, datorit reducerii ntreruperilor n
funcionarea utilajelor, determinate de reglaje sau deficiene n executarea reparaiilor;
- reducerea duratei ciclului de producie i ca urmare, a volumului mijloacelor circulante
necesare prin creterea vitezei de rotaie a acestora;

21
http://www.termoplast2000.ro , accesat la data de 15.05.2011

34
 - reducerea costului produciei, datorit aciunii combinate a tuturor factorilor, materializat
n scderea cheltuielilor cu salariile directe pe unitatea de produs i cheltuielilor unitare
convenional-constante prin realizarea unui volum mare de producie.
Scopul firmei S.C. TERMOPLAST S.R.L este de a construi o puternic firm est european,
cu ambiii de expansiune pe alte piee ale lumii n domeniul tmplriei. Va spori valoarea de pia a
firmei i o dezvoltare a ei cel puin la fel de rapid ca cea a domeniului n care acioneaz. Se
dorete n continuare s se investeasc n domenii noi, care promit un ctig adecvat i un potenial
de cretere. Prin identificarea nevoilor clienilor ofer echipamente i servicii, la un nalt nivel tehnic
i calitativ, pentru proiecte de amploare n domeniul construciilor civile i industriale.
Atingerea acestor obiective se va realiza prin respectarea urmtoarelor principii:
- ndreptarea ateniei n primul rnd, asupra clienilor consumatorii, care constituie
principala surs a veniturilor i fr de care strdaniile firmei nu ar avea rost. Se ncearc o ct mai
bun nelegere i satisfacere a necesitilor lor, la o calitate ridicat.
- n interesul realizrii planurilor de afaceri, trebuie s caute avantaje de concuren eseniale
i care pot fi meninute n calitatea, preul, caracterul diferit i funcionalitatea produselor i
serviciilor societii.
- s se continue procesul de expansiune n strintate prin lrgirea i dezvoltarea reelei de
filiale, prin transferul de experien proprie i de know-how la aceste filiale.
- s se dezvolte relaii strnse i reciproc avantajoase cu partenerii comerciali i cu furnizorii
S.C.TERMOPLAST S.R.L n aa fel, nct ambele pri s aib de ctigat din aceast colaborare.
- s se caute noi idei i direcii, s se dezvolte programe inovatoare.
- n cadrul culturii de firm se pune accentul pe perfecionarea calitii profesionale a
angajailor, pe crearea unui grup stabil de profesioniti, perceput ca fiind drept o premiz pentru
asigurarea nivelului crescnd de servicii oferite clienilor.
4.3. ECHIPA I MANAGEMENTUL COMPANIEI
Firma este format dintr-o echip tnr, dinamic, pasionat de ceea ce face, i n primul
rnd specializat s ofere cele mai bune soluii, att tehnice ct i estetice pentru cminul fiecrui
client. Succesul clientului firmei reprezint i succesul propriu. Obiectivul firmei de a deveni un
brand apreciat de clienii i parteneri, are la baz cteva principii cu care firma se mndrete:
calitate, seriozitate, competen.
n paralel cu salarizarea obinuit, firma acord i premii care reprezint o component a
sistemului de salarizare menit s stimuleze creterea preocuprii personalului pentru anumite
aspecte calitative ale activitii prin contractul colectiv se stabilesc: obiectivul premierii, sursa
fondurilor, limitele premiilor individuale. Deasemenea se mai acord sporuri pentru condiii
deosebite de munca, cum ar fi munca de noapte, care reprezint adaosuri la salariul tarifar pentru
accentuarea stimulrii personalului n anumite direcii.
Misiunea firmei este de a servi mediul de afaceri din construcii la nivelul municipiilor si a
judeelor n care i desfaoar activitatea, prin oferirea unor serivicii i produse variate, calitative,
35
flexibile, responsabile i profesionale. Punerea n practic a strategiilor ine cont de balana ntre
nevoile clienilor, angajailor, partenerilor i investitorilor, respectnd diversitatea lor i rspunsul
din pia.
4.4. PREZENTAREA PRODUSELOR
Producia S.C. TERMOPLAST S.R.L. realizeaz:
Ferestre
- tmplarie PVC/aluminiu, profile Rehau cu geam termoizolator(geam Low-E &gaz
argon,sticla reflexiv, sticla Planitherm, geam termopan Triplex)
- sisteme de feronerie
- accesorii (plase de insecte,rulouri de insecte, glafuri interioare din Pvc, glafuri exterioare
din aluminiu, prosuri, amortizoare)
- rulouri exterioare(PVC/aluminiu)
- obloane Pvc
Ui
- ui de interior PVC REHAU
- ui de interior din aluminiu
- ui de exterior PVC REHAU
- ui de interior din lemn masiv
Sisteme de balcoane
- tmplarie PVC/aluminiu, profile Rehau
- geam termoizolator(geam Low-E& gaz argon,sticla reflexiva,sticla Planitherm,geam
termopan Triplex) sisteme feronerie
- accesorii(plase de insecte, rulouri de insecte, glafuri interioare din PVC, glafuri exterioare
din aluminiu, prosuri, amortizoare)
- rulouri exterioare(PVC/aluminiu)
- oblane PVC
Perei cortin
Confecii inox i lemn
- scri interioare din inox cu trepte de lemn
- scri interioare din lemn
- balustrade interioare din inox
- balustrade exterioare inox/lemn
- mobilier din inox
- decoraiuni interioare i exterioare din inox
4.5. Prezentarea proiectului realizat de firm n 2010
1. SCOPUL I OBIECTIVELE PLANULUI

36
 Obiectivul general al proiectului l constituie creterea productivitii ntreprinderii SC
TERMOPLAST SRL, cu asigurarea principiilor durabile i reducerea decalajelor fa de
productivitatea la nivelul celorlalte regiuni ale rii i la nivelul Uniunii Europene.
Obiectivul specific al proiectului este consolidarea i dezvoltarea durabil a ntreprinderii SC
TERMOPLAST SRL, precum i dezvoltarea i creterea competitivitii acesteia prin valorificarea
sectorului productiv bazat pe extindere i modernizare, prin achiziionarea de tehnologii i
echipamente noi, licene i know-how, n vederea facilitrii crerii de noi locuri de munc,
meninerii acestora, a creterii economice durabile, competitivitii, productivitii i a cifrei de
afaceri a intreprinderii.
Prin natura obiectivelor de investiii i a obiectivului su specific - consolidarea si
dezvoltarea durabil a ntreprinderii SC Termoplast SRL, precum i dezvoltarea i creterea
competitivitii acesteia, proiectul vizeaz obiective ale Axei Prioritare I din cadrul Programului
Operational Sectorial Creterea competitivitii economice(POS-CCE) 2007-2013- Un sistem
inovativ i eficient de producie i a Domeniului de Intervenie 1.1 Investiii productive i
pregtirea pentru competiia pe pia a ntreprinderilor, n special a IMM, Operaiunea a) Sprijin
pentru consolidarea sectorului productiv prin investiii tangibile i intangibile, A1 Sprijin financiar
n valoare de pn la 1.039.121,76 lei acordat pentru investiii n IMM-uri astfel:
- vizeaz modernizarea ntreprinderii, inclusiv schimbri n procesul de producie prin
introducerea de noi tehnologii de producie;
- vizeaz achiziionarea de bunuri intangibile, cum ar fi software.
2. ECHIPA DE PROIECT
Coordonarea proiectului Creterea competitivitii SC TERMOPLAST SRL prin
modernizarea i mrirea capacitii de producie este realizat pe dou planuri:
1. De ctre echipa de proiect, din partea firmei SC Termoplast SRL, care va monitoriza
serviciile de management de proiect prestate de ctre furnizorul de servicii contractat.
2. De ctre furnizorul de servicii de management de proiect contractat.
Echipa de proiect este constituit din 2 membri :
1. Manager de proiect: Ctlin Neculai
2. Responsabil financiar: Dana Neculai.
Responsabilitile echipei de proiect n implementarea proiectului :
responsabiliti privind monitorizarea i verificarea activitii contractorului care va furniza
servicii de management al proiectului i anume:
monitorizarea i verificarea modului de desfurare a procedurilor de achiziie a
bunurilor, conform termenelor i procedurilor legale;
monitorizarea i verificarea modului de realizare a publicitii proiectului,
monitorizarea i verificarea modului de realizare a raportului de audit ;

37
 responsabiliti privind relaionarea direct cu Finanatorul proiectului- Ministerul
ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Comerului i Mediului de Afaceri, prin Organismul
Intermediar.
Managerul de proiect: Ctlin Neculai
Deine funcia de administrator n cadrul firmei. Managerul de proiect este responsabil
pentru implementarea cu succes a activitilor proiectului i atingerii rezultatelor planificate n
proiect. El supravegheaz desfurarea zilnic a proiectului i gestioneaz echipa de proiect.
Principalele sarcini i responsabiliti specifice n cadrul proiectului:
- asigurarea transformrii efective i la timp a resurselor proiectului n activiti i produse
concrete, care vor duce la atingerea rezultatelor scontate;
- asigurarea unui circuit informaional adecvat, discuii i feedback dintre diferii actori;
- asigurarea implementrii la timp a proiectului;
- formularea specificrilor pentru echipamente, bunuri ce urmeaz a fi procurate n cadrul
proiectului;
- facilitarea cooperrii dintre i ntre consultanii sau experii pe termen scurt i partenerii
proiectului;
- participarea la toate evenimentele proiectului, asigurnd pregtirea adecvat a acestora.
Atribuii n cadrul proiectului:
- coordonarea i monitorizarea proiectului;
- luarea deciziilor mpreun cu responsabilul financiar privind alocarea resurselor;
- elaborarea bugetelor i planurilor pentru desfurarea activitilor viitoare din cadrul
proiectului;
- raportarea modului de realizare a obiectivelor propuse prin proiect ctre Autoritatea
Contractant;
- atribuirea responsabilitilor persoanelor din subordine i colaboratorilor;
- supervizarea activitii persoanelor din subordine.
Responsabilul financiar: Dana Neculai
Deine funcia de director executiv n cadrul firmei.
Responsabiliti :
- inerea evidenei modului de alocare a resurselor din cadrul proiectului;
- luarea deciziilor mpreun cu managerul de proiect privind alocarea resurselor;
- participarea la elaborarea bugetelor i planurilor pentru desfurarea activitilor viitoare;
- pregtirea rapoartelor i a materialelor de sintez privind activitatea desfurat, din punct
de vedere al resurselor financiare;
- participarea la realizarea caietului de sarcini i la achiziia de echipamente, precum i la
semnarea contractelor;
- inerea evidenei contabile a proiectului.
Sarcini i atribuii n cadrul proiectului:
38
 - asigurarea bunei gestionri a patrimoniului societii;
- asigurarea condiiilor necesare pentru ntocmirea documentelor justificative privind
operaiile patrimoniale;
- asigurarea respectrii regulilor de ntocmire a bilanului contabil;
- urmrirea respectarii legislaiei fiscale;
- asigurarea ntocmirii tuturor raportrilor solicitate de organele administraiei fianaciare i
de control, bancare, statistice;
- stabilirea procedurilor de lucru generale sau specifice care s asigure evidena de gestiune;
- orice alte sarcini n funcie de necesitile departamentale n limitele de competen ale
postului ocupat.
Furnizorul de servicii de Management de proiect
Managementul de proiect a fost subcontractat ctre firma de consultan SC CONTABIL
CENTER SRL Roman, prin ncheierea contractului de prestri servicii ce const n:
- servicii de consultan privind oportunitatea investiiei i ntocmirea planului de afaceri;
- managementul proiectului dup semnarea contratului de finanare.
Atribuiile i responsabilitile SC Contabil Center SRL n cadrul proiectului:
a) Servicii realizate nainte de nchiderea contractului de furnizare ce const n:
- studiul oportunitii realizrii investiiei;
- ntocmirea planului de afaceri.
b) Servicii de management de proiect realizate dup semnarea contractului de finanare:
- coordonarea achiziiilor;
- solicitarea de documente necesare ntocmirii dosarelor de achiziie n conformitate cu
procedurile n vigoare i verificarea acestora;
- multiplicarea dosarelor de achiziie n numrul de exemplare necesare pentru a fi depuse la
Instituia Finanatoare;
- ntocmirea rapoartelor tehnice i finanatoare, intermediare i finale cu respectarea
forumularelor i a recomandrilor instituiei finanatoare;
- ntocmirea cererilor de plat aferente tranelor intermediare de rambursare i a celei finale;
- monitorizarea i evaluarea implementrii proiectului prin efectuarea de vizite n locaia
investiiei, analizarea gradului de realizare a obiectivelor proiectului;
- identificarea abaterilor de la graficul de implementare a proiectului i de la obiective, i
propune aciuni corective; ntlniri lunare ntre membrii echipei de proiect ai solicitantului i
membrii echipei de implementare a subcontractorului de servicii de management de proiect, ntlniri
n cadrul crora se discut modul de realizare a activitilor din cadrul proiectului, se analizeaz
respectarea graficului activitilor, iar dac este cazul se propune msuri de corecie a implementrii
activitilor n vederea atingerii indicatorilor propui.
3. DESCRIEREA PRODUSELOR CE FAC OBIECTUL INVESTIIEI

39
 Pentru a-i putea ndeplini scopul propus n acest plan de afaceri, SC Termoplast trebuie s
achiziioneze o serie de produse.
Unul dintre produsele ce fac obiectul investiiei este Centrul de prelucrare profile SBZ
610/23, utilaj de ultim generaie cu un design compact ce ofer soluii automate eficiente pentru
orice nevoie datorit nivelului nalt de execuie a tuturor operaiunilor. Operaiunile diferite sunt n
ntregime automatizate pentru prelucrarea PVC-ului, a PVC-ului cu armtur i a aluminiului.
Echiparea utilajului cu un sistem de comand numeric permite acestuia s realizeze un numr mare
de operaiuni diferite i de o calitate mai mare dect operaiunile realizate manual.
Centrul de prelucrare este alctuit din:
a)staie de ncrcare profile: profilele se aeaz manual pe banda de transport, lungimea
profilelor 6000mm sau 6500 mm, posibilitatea de refolosire a resturilor de profile cu lungime
minim de 500mm, nlimea profilului de 40-200 mm, limea de 20-120 mm;
b) staie de alimentare: preia 10 bare de profil odat, bra de prindere paralel cu precizie de
0,1 mm, vitez de poziionare a braului de prindere de 200m/min;
c) staie de prelucrare PVC: efectueaz maxim 30 de operaiuni diferite de frezare i
gurile n profile de PVC, band de transport n afara debitatorului resturilor, izolare fonic pentru
debitator i staiile de prelucrare, unitate de depozitare profile pentru introducerea armturii,
extindere plac i program pentru introducerea armturii, introducere armtur , tast de ieire din
program i afiare lungime armtur pe monitor;
d) staie de prelucrare prin armtur: efectueaz maxim 30 de operaii de frezare i
gurire;
e) alte componente: unitate de control numeric, funcionare asistat de calculator, gard de
protecie fa, stnga i dreapta.
Achiziionarea acestui utilaj contribuie la creterea productivitii astfel nct reduce timpul
de prelucrare a profilelor, crete considerabil numrul de profile ce pot fi prelucrate ntr-o unitate de
timp, execut toate operaiile cu precizie i la o calitate superioar n comparaie cu prelucrarea cu
utilajele vechi.
n urma achiziionarii acestui utilaj calitatea produselor finale va nregistra o cretere
semnficativ iar costurile de producie se vor optimiza.Toate aceste caracteristici vor contribui la
introducerea unor noi standarde de calitate/pre/timp de ateptare la nivelul pieei.

4. ANALIZA PIEEI
Piaa termopanelor a atins punctul maxim de cretere n 2007, asemenea multor sectoare din
industria construciilor. Volumul de un miliard de euro din acel an a fost susinut de cele 6.800 de
firme din domeniu, majoritatea deschise peste noapte. Surprini de criz n cel mai vulnerabil
moment, juctorii din piaa termopanelor au fost primii care au simit dezastrul care urma s
cuprind toat industria construciilor. n trei ani de criz, piaa de tmplrie termoizolant a sczut
cu pai repezi pn la nivelul de 300 mil. euro, previzionat pentru acest an. Peste 10.000 de
40
muncitori au rmas omeri, dintr-un total de 40.000 de angajai n 2008. Reprezentanii patronatului
acestei industrii spun c n aceti ani au falimentat doar 1.000-1.500 de productori, ns juctorii
din pia vorbesc despre dispariia a 80% din cele 6.800 de firme active n perioada de glorie.
Toate segmentele pieei de materiale pentru construcii au avut scderi drastice n aceti trei
ani, cu vrfuri care ajungeau la 30%, ns piaa termopanelor este singura care i-a diminuat volumul
cu peste 40% ntr-un singur an, respectiv 2009. Pentru acest an juctorii mai pesimiti estimeaz o
njumtire a industriei comparativ cu rezultatele anului trecut.
Ca parte a procesului de identificare a cerinelor clienilor, este necesar analiza
comportamentului clientului. Att clienii persoane juridice, ct i clienii persoane fizice sunt la fel
de importani, de aceea este necesar ntelegerea comportamentului ambelor grupe de clieni. Piaa
tmplariei cu geam temoizolant este structurat pe cinci mari subdomenii, din care cele mai
importante sunt PVC-ul i aluminiul. Astfel, n funcie de tipul profilului folosit, pe lng cele dou
maxisubdomenii, se folosesc profile din oel, aluminiu placat cu lemn i profile din lemn.
Este anormal s vorbim de o cretere anual de peste 30% a pieei, cum s-a ntmplat n
Romnia, n condiiile n care vecinii notri - Polonia, Cehia sau Ungaria - au nregistrat un avans de
10%-15% n perioada lor de boom economic, iar pe pieele aezate din vestul Europei creterile sunt
mult sub 10%, astfel c o prbuire a pieei era de ateptat. Prima cauz a creterii anuale de 20%-
30% pe care industria de tmplrie termoizolant o raporta nainte de criz este, clar, nebunia"
imobiliar.
Din lipsa finanrii necesare, multe dintre construciile ncepute au fost oprite nainte de
montarea tmplriei sau a peretelui-cortin. Firmele din domeniul termopanelor au n marea lor
majoritate unic obiect de activitate, astfel nct impactul scderii volumelor este mult mai puternic
resimit. Pregtii pentru creteri similare celor care au condus piaa la un miliard de euro,
productorii au investit n mrirea capacitilor de producie. Muli nc mai sufer de pe urma
acelor decizii. nainte de criz, circa 60%-70% din pia era susinut de import, zon care s-a redus
simitor din cauza instabilitii globale. Pe de alt parte, nici preurile nu au fost sczute (acestea
variaz ntre 65 i 150 euro/mp), deoarece sticla i PVC-ul s-au scumpit n aceast perioad.
n aceast perioad juctorii se mai confrunt i cu iminena introducerii marcajelor CE.
Dac numrul productorilor a fost njumtit de conjuncturile pieei, dintre acetia doar 120 au
produse cu marcaje CE. O mare parte din firmele care au supravieuit falimentului au renunat la
producie i se concentreaz cu precdere asupra montajului i distribuiei. Cu o pia a
construciilor noi rmas fr activitate i un program de reabilitare termic respins de mediul privat,
companiile din domeniul construciilor nu ntrevd o revenire mai devreme de trei ani.
Concurena societii comerciale TERMOPLAST este format din ageni economici din
Regiunea de Nord Est ce au ca domeniu de activitate producia de tmplarie din PVC i aluminiu.
Principalii competitori ai SC TERMOPLAST SRL sunt:
Teraplast S.A. face parte din grupul Teraplast, unul dintre principalii furnizori de sisteme i
soluii complete n domeniul instalaiilor i construciilor din Romnia. Compania a investit n mod
41
constant n dezvoltarea tehnologic, avnd n prezent capacitatea de a furniza pe piaa materialelor
de construcii soluii moderne, eficiente i inovatoare, precum sistemele de scurgere, canalizare i
aduciune, sistemele de amenajri interioare, sistemele de tmplrie termoizolant sau sistemele de
nchidere exterioar cu panouri termoizolante.
Gealan Romania este subsidiara din Romnia a grupului german Gealan Fenster Systeme
GmbH, productor de profile din PVC pentru ui i ferestre cu geam termoizolator. A fost nfiinat
n 1997 avnd ca obiect de activitate, n prim faz, comercializarea produselor marca Gealan, din
1999 trecnd la producie proprie. n prezent GEALAN Romnia deine o cot de pia de
aproximativ 30% i are cea mai mare notorietate n Romnia pe piaa ferestrelor termoizolante.
Casa Noastr nseamn 13 ani de experien, o reea de peste 66 de magazine n 37 de orae
din ar, o echipa de peste 550 de oameni, o cifra de afaceri de 25 milioane euro pentru anul 2007 i
o investitie de 20 milioane euro pe parcursul aceluiasi an, prin care compania opereaza cea mai mare
capacitate de productie de ferestre i usi din PVC din Sud-Estul Europei.
LIPOPLAST a fost nfiinat n 1994 i este, n prezent, unul dintre cei mai mari
productori, distribuitori i exportatori de tmplrie PVC cu geam termoizolant din Romnia. De la
nfiinare, compania a cunoscut o cretere constant. n prezent cifra de afaceri anual este de 5
milioane de euro iar echipa este format din 120 de angajai.
Piaa geamurilor termoizolante este ns una fragmentat, cele mai mari companii avand o
talie a cifrei de afaceri de circa 80 milioane euro, cum este cazul Gealan Romnia, sau Rehau de
aproximativ 44 milioane de euro. Piaa ar putea ajunge aproape un miliard de euro n urmtorii ani,
evoluia fiind una normal, care se menine pe acelai ritm cu ntreaga pia a construciilor. n
urmtorii zece ani se va menine un ritm de cretere de minim 15%.
n urmtorii 4-5 ani, ritmul va fi unul apropiat de cel actual, depinde, ns de evoluia puterii
de cumprare n Romnia, de investiiile unor fonduri strine n domeniul imobiliar, care s asigure
creterea acestei piee a construciilor. Aceste geamuri termoizolante au avantajul de a putea fi
folosite att n amenajarea locuinelor noi, ct si a celor vechi, undeva n ponderi egale, iar piaa
tmplriei termoizolante i, implicit, achiziiile de profile din PVC i aluminiu vor crete n medie
cu 24,2%.

5. STRATEGIA FIRMEI I IMPLEMENTAREA EI

Firma Termoplast foloseste ca strategie de pre strategia preului sczut, care are rolul de a
atrage clienii i de a-i stimula s aleag produsele acestei firme. Obiectivul este maximizarea
profitului i a cotei de pia. Preul depinde de materialele folosite, de amploarea lucrarii,etc.
Promovarea firmei se face prin:
Reclama:

42
 - media: pres scris, audiovizual, radio, afiaj stradal, la locul unde se realizeaz
serviciul, publicitate pe vehicole,cataloage, pliante;
- din gura n gur;
- reclama direct: distribuirea unor informaii prin pot, sau direct la domiciliul
clienului, n cutia potal, sau a unor fluturai, n locuri publice.
Relaii publice:sigla
Promovarea vnzrilor:reduceri de pre.
Vnzarea personal.
Politica firmei este s fie aproape de clieni. Promovnd tehnologiile moderne, compania se
adreseaz tuturor segmentelor de pia, fie alegerea produsului n funcie de calitate, pre sau design.
Descrierea segmentelor:
- majoritatea (45%) aleg produsul innd cont de calitatea acestuia, implicit de rezisten i
eficien. O alt categorie de cumprtori reprezentnd 17% i aleg produsul n funcie de design.
Acetia doresc produsul s fie modern, plcut, luxos, s creeze o ambian distins;
- de asemenea sunt apreciate i proprietile termoizolare i izolare fonic (12%,17%)
reprezentnd latura practic, util;
- preul este privit din punct de vedere subiectiv, respectiv clienii cu venit mare nu in cont
de pre atta timp ct satisfacia este maxim, pe cnd cei cu venit redus sau mediu doresc un pre
rezonabil, chiar redus, dei nu au de obiectat din punct de vedere al calitii.
Termoplast dispune de un sistem de vnzri format din depozit propriu la sediul central, i
ageni comerciali zonali, urmrindu-se n acest fel o acoperire integral a pieei regionale.
Firma organizeaza livrri de mrfuri direct de la fabric la domiciliul consumatorilor pe baza
comenzilor primite. Comenzile sunt cunoscute prin telefon, fax, n scris, transmitere personal.
Identificarea comenzii se refer la numrul comenzii, data acesteia, adresa clientului, denumirea,
codul articolului, cantitatea, preul, termenul de livrare, numele clientului i rabatul comercial.
Atunci cnd se preia o comand se are n vedere verificarea i elaborarea:
- cantitatea comenzii;
- confirmarea comenzii;
- dispoziia de livrare;
- date statistice.
Preluarea comenzilor este importanta pentru ansamblul activitilor logistice ntruct adun
i stocheaz informaiile necesare funcionrii n cele mai bune condiii ale sistemului logistic
SC Termoplast asigur transportul gratuit, indiferent de mrimea comenzii efectuate,
transportul fiind rapid i prompt. Se realizeaz cu mainile proprii ale firmei: camionete, tiruri,
remorci, n funcie de mrimea comenzii. Firma garanteaz sigurana produselor pe durata
transportului, acestea fiind ambalate n cele mai bune condiii i ambalaje potrivit gradului de risc al

43
deteriorrii. Produsele vor fi ambalate n cutii de carton rezistente i adaptate formei produsului
transportat.
Exploatarea proprie are unele avantaje, precum permiterea unei relaii mai puternice cu
clienii, transportul este mai promt, dotri speciale, garania primirii mrfurilor n cele mai bune
condiii.
Prin achiziia unei linii de producie, capacitatea de producie a fabricii ajunge la 200
ferestre/usi i de 250 uniti geam termoizolator n 10 ore, fiind una din cele mai mari capaciti de
producie din zona Moldovei. Societatea este reglementata ISO 9001/2001 conform certificatului
CertRom nr 121/28.02.2005 Pentru a face fa celor mai exigente cerine de calitate, personalul
societii Termoplast a fost calificat i perfecionat de firma REHAU att n ar ct i n Germania.
Avnd n vedere numrul mare de comenzi, n cadrul activitii de producie, firma are un
departament specializat n execuia ramelor cu forme neregulate, cercuri, unghiuri, trapeze, arcade
etc. precum i n execuia accesoriilor stlpi, profile de mbinare, glafuri etc. Execuia acestora se
face la debittorul suplimentar -cu 2 capete de tiere i la maina de termosudat la un singur
capt.
Efectueaz complet automatizat 70% din operaiile necesare construciei de ferestre.
este un robot performant care i preia singur barele de profil de 6 m, le optimizeaz i le
prelucreaz , executnd precis operaiile a cel puin 10 specialiti.
productivitate 120 unitti/8h
Linie de sudur i debavurare automat STURTZ Single Line(Germania)
efectueaza sudur orizontal la 4 capete simultan, asigurnd obinerea unui paralelism
perfect al celor 4 laturi;
debavureaz automatizat colurile de sudur, precum i canalele pentru geamuri i feronerie.
Controlul calitii se face pe linia de fabricaie, n puncte cheie ale procesului, precum i la
recepia produsului finit.
Masa automata pentru debitarea sticla Maver
Optimizeaz i debiteaz sticla n timpul cel mai scurt
Linie complet automatizat pentru fabricarea geamului termoizolator marca Bavelloni
(Italia).
Datorit investiiei n aceste linii tehnologice de vrf la care se execut majoritatea
operaiilor n flux automat eroarea umana este practic nlturat rezultnd ferestre i ui de cea mai
bun calitate la un pre accesibil i ntr-un termen de execuie scurt.

6. PLANUL FINANCIAR
Principalul obiectiv al analizei este de a calcula indicatorii performanei financiare a
proiectului. Aceast analiz este dezvoltat n continuare din punctul de vedere al proprietarului

44
investiiei. n cazul de fa proprietarul i operatorul infrastructurii este aceeai entitate i nu a fost
necesar o analiz financiar consolidat.
Analiza a fost efectuat la preuri constante fr influena inflaiei . Ipotezele ce au stat la
baza previziunilor financiare au fost realizate pentru 7 ani: anul de implementare 2010, cinci ani de
analiz 2011 2015 i anul 7 2016 din care s-a folosit fluxul financiar pentru calculul valorii
reziduale.
Prognoza veniturilor i cheltuielilor a avut la baz urmtoarele ipoteze:
- la baza previziunii au stat situaiile financiare din anul precendent depunerii cererii de
finanare,lund n considerare preurile utilizate la momentul respectiv;
- n primii 3 ani de operare, veniturile din exploatare cresc pe seama creterii produciei
vndute dup implementarea proiectului;
- defalcarea cheltuielilor a fost efectuat pornind de la defalcarea acestora pe baza contului
de profit i pierdere;
- cheltuielile cresc considerabil n primii doi ani de operare, avnd n vedere implementarea
proiectului ns s-a avut n vedere meninerea sub control a cheltuielilor, acestea avnd o rat de
cretere mai mic dect cea a veniturilor;
- cheltuielile cu salariile i taxele aferente, cresc avnd n vedere angajarea a 6 noi salariai,
la sfritul implementrii proiectului.
Surse de finanare ale proiectului:

Sursa de finanare Valoare

Valoare total proiect 2,236,522.16
Valoare neeligibil proiect 504,652.56
Valoare eligibil proiect 1,731,869.60
Ajutor financiar nerambursabil solicitat 1,039,121.76
Contribuie solicitant 1,197,400.40

n previzionarea evoluiei cifrei de afaceri s-a avut n vedere o cretere de 4,72% n primul
an de operare a investiiei, 9,92% n anul doi de operare i cu 12,28% n al treilea an de operare.

Evoluia cifrei de afaceri

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cifra de 10.583. 10.583. 11.083. 11.633. 11.883. 11.883. 11.883.
afaceri 871,00 871,00 871,00 871,00 871,00 871,00 871,00
Procent 0% 0% 4,72% 9,92% 12,28% 12,28% 12,28%

45
de
cretere
raportat
la 2009

Tabel cu achiziiile realizate prin proiect

Eligibil 1 731 869,60
Centru de prelucrare profile 1 651 416,00
Sistem software 21 172,00
Consultan 59 281,60
Neeligibil 504 652,56
Audit 62 516,00
Publicitate 8 261,30
TVA 432 875,26
Total valoare proiect 2 236 522,15

Calculul amortizrii aferente investiiei

Cheltuieli eligibile Valoare fr Perioada de Amortizare Amortizare
TVA amortizare lunar anual
Centru de prelucrare 1 651 416,00 8 ani 17 202,00 206 427,00
profile
Sistem software 21 172,00 3 ani 588,00 7 057,00
Consultan 59 281,60 8 ani 618,00 7 410,00
Total 18 408,00 220 894,00
Cheltuieli neeligibile
Audit 63 516,00 8 ani 662,00 7940,00
Publicitate 8 261,30 8 ani 86,00 1 033,00
Total 748,00 8 972,00
Total amortizare 19 156,00 229 867,00
aferente proiect

Calculul amortizrii aferente perioadei de analiz

Ani 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Amortizare 403. 402. 402. 402. 402. 402. 402.
anterioar 104,00 104,00 104,00 104,00 104,00 104,00 104,00
Amortizare 0.00 0.00 229. 229. 229. 229. 229.
aferent 867,00 867,00 867,00 867,00 867,00
investiie
Total 403. 402. 631. 631. 631. 631. 631.
amortizare 104,00 104,00 971,00 971,00 971,00 971,00 971,00

46
 Evoluia valorii rmase a activelor
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Amortizare 403. 402. 631. 631. 631. 631. 631.
anual 104,00 104,00 971,00 971,00 971,00 971,00 971,00
Valoare 3.082. 4.462. 3.830. 3.198. 2.566. 1.934. 1.302.
ramas 058,00 429,00 458,00 488,00 517,00 546,00 575,00

Evoluia numrului de salariai

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Salariu mediu 831.63 831.63 874.21 874.21 874.21 874.21 874.21
brut lunar
Nr. mediu de 70 70 77 77 77 77 77
salariai
Valoare salarii 698.567, 698.567, 807.767, 807.767, 807.767, 807.767, 807.767,
brut 00 00 00 00 00 00 00
Valoare datorii 198.787, 198.787, 229.615, 229.615, 229.615, 229.615, 229.615,
la buget 00 00 00 00 00 00 00

Situaia datoriilor
Datorii>1 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
an
Aport 0,00 120. 120. 120. 120. 120. 120.
asociat 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00 000,00
Credit 0,00 700. 441. 312. 183. 53. 53.
pentru 000,00 538,46 307,69 076,92 846,15 846,15
proiect
Total 820. 561. 432. 303. 173. 173.
000,00 538,46 307,69 076,92 846,15 846,15

Datorii 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

<1 an
Credit 0,00 0,00 129. 129. 129. 129.
pentru 230,77 230,77 230,77 230,77
proiect

n urmtorii ani veniturile realizate de pe urma acestor activiti vor acoperi n totalitate
cheltuielile generate de extinderea afacerii, firma rmnnd chiar i cu profit. Analiznd cererea
publicului pentru produse de calitate i experiena pe care firma deja o deine pe pia se consider
c punctul critic este posibil de atins doar n situaii de criz deosebit de dure. Aceste dificulti ar
putea s fie generate de situaii nefavorabile ale economiei naionale, schimbri brute ale sistemului

47
politic(defavorabil iniiativei particulare, o exagerat politic fiscal), dar i concuren neloial.
Considernd aceste situaii ca limit, realizatorii acestui plan au certitudinea c, nici mcar n lunile
de iarn, afacerea nu va activa n pierdere.
Aa cum am artat mai sus, asupra desfurrii normale a afacerii pot interveni factori de
destabilizare, influennd negativ mrimea ncasrilor i chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului
se anticip fluctuaii ale cererii, date de numrul variabil de clieni.
Inflaia ar influena afacerea, dar nu reprezint un factor prea important, datorit segmentului
cruia i se adreseaz oferta firmei. Inflaia va avea o influen destul de redus asupra
profitului(creterea costurilor de producie) i nu i asupra numrului de clieni. Actualmente
sistemul politic din Romnia, concretizat prin reglementrile sale guvernamentale i legislative, nu
este un factor de risc. Dimpotriv, anticiparea unor msuri favorabile, cum ar fi facilitile acordate
ntreprinztorilor mici i mijlocii sunt factori pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfurarea
normal i la dezvoltarea rapid a afacerii.
Pe lng toate acestea se va ncerca, permanent, o mbuntire a activitii de management,
ridicarea profesionalismului personalului i executarea, la intervale regulate, a instructajului de
protecia muncii. O alt grup de riscuri, cum sunt: incendii, inundaii se vor evita prin asigurarea
mijloacelor fixe si a utilajelor din cadrul firmei.
4.6. Analiza rolului planului de afaceri
Planurile de afaceri difer ntre ele deoarece au n vedere firme diferite care iniiaz afaceri
diferite. Acest lucru explic importana planului de afaceri ca instrument de lucru necesar
ntreprinztorului; prin planul de afaceri ntocmit, ntreprinztorul demonstreaz c are o imagine de
ansamblu asupra afacerii i asupra perspectivelor acesteia. De fapt, prima dat, firma apare n mintea
ntreprinztorului; el pornete de la ideea de afacere i poate s ajung la o viziune a afacerii; n
acest caz poate s treac, prin stabilirea unei strategii (pentru realizarea viziunii), la planul de
afacere.
Planul de afaceri este un concept dinamic. Precum orice hart, poate fi schimbat n timp dup
noua nfiare a reliefului, a rutelor, drumurilor, scurtturilor. Acest document trebuie s fie alturi,
trebuie schimbat, practic el evolueaz odat cu afacerea, reflectnd noile situaii. Acesta este i rolul
planului de afaceri al firmei Termoplast. Cu o vechime de mai bine de 10 ani pe pia, firma ocup o
poziie frunta n zona n care i desfoar activitatea. Dei este o perioad de recesiune
economic, firma are o cifr de afaceri constant n ultimii 3 ani. De asemenea, pe piaa
termopanelor rezist doar firmele mari, ce ofer produse de calitate i garanie la produsele oferite.
Astfel, firma a hotrt realizarea acestui plan de afaceri pentru extinderea activitii ncepnd cu
anul 2012.
Din punct de vedere al managementului firmei SC Termoplast, planul de afaceri este foarte
important. Indicatorii i mijloacele de verificare a obiectivelor descrise n acest plan de afaceri

48
contribuie la monitorizarea permanent a gradului de atingere a acestora i coalizeaz ntreaga
echip managerial a firmei spre satisfacerea obiectivelor propuse.
Planul de afaceri s-a ntocmit n vederea consolidrii i dezvoltrii ntreprinderii SC
Termoplast, precum i dezvoltarea i creterea competitivitii acesteia prin valorificarea sectorului
productiv bazat pe extindere i modernizare, prin achiziionarea de tehnologii i echipamente noi,
n vederea facilitrii crerii de noi locuri de munc, a creterii economice durabile, competitivitii,
productivitii i a cifrei de afaceri a firmei.
Valoarea investiiei s-a ridicat la suma de 2 236 522,16 lei. Sursele de finanare sunt:
- fonduri nerambursabile din Programul POS CCE n valoare de 1 039 121,76 lei
- credit pe termen lung obinut de la banca BCR n valoare de 700 000,00 lei contractat pe 6
ani cu o dobnd de 15% i perioad de graie de 7 luni
- contribuie proprie n valoare de 497 400,39 lei
Au fost realizate trei schie diferite de planuri financiare:
- varianta 1- varianta fr proiect n care nu se realizeaz investiia;
- varianta 2- cu investiie i Asisten Financiar Nerambursabil n care investiia se
realizeaz n condiii optime de construcie i operare;
- varianta 3- cu investiie fr Asisten Financiar Nerambursabil n care investiia se
realizeaz cu sursele proprii ale solicitantului.
Analiza proiectului s-a efectuat la preuri constante, ceea ce nseamn preuri ajustate la inflaie
i fixate pe baz anual. Efectul inflaiei sau creterea general a indicelui preurilor de consum pot
afecta calcularea rentabilitii financiare a investiiei. De aceea s-a inut cont de recomandarea de a
utiliza preuri curente n toate calculele.
n ultima perioad de timp, s-au dezvoltat la nivel naional diferite servicii financiare oferite de
instituii bancare sau fonduri de investiii care finaneaz planuri de afaceri n cretere.
Firma Termoplast a profitat de acest lucru, prin realizarea unui plan de afaceri realist i bine
organizat. n prezent, instituiile bancare, dei lanseaz permanent oferte de finanare pentru afaceri,
solicit ct mai multe date despre afacerea propus pentru a fi finanat. Acesta este un lucru normal,
deoarece trebuie s le demonstrezi c ideea de afaceri este una sustenabil, c firma va supraveui n
caz de recesiune i ocuri economice, c ai capacitatea de rambursare a creditelor i c deii garanii
solvabile n caz de incapacitate de plat.

49
 Concluzii

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o

afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de
finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investiii, gestionarilor de proiecte in
cadrul aa-numitelor incubatoare de afaceri, etc. Ele reflecta proiecte de investiii din toate
domeniile de activitate.
nainte de a exista efectiv, orice afacere se nate n mintea ntreprinztorului, parcurgnd nc
din faza de concepie cteva etape: la nceput este ideea de afacere, apoi se nate o viziune pentru
realizarea creia este nevoie de o strategie, iar pentru aplicarea strategiei este necesar un plan de
afaceri.
Un plan bun clarific n primul rnd ideea, modelul de business i dezvoltarea afacerii, astfel
nct cititorul s nteleag esena afacerii. Un plan bun este realist, bine documentat, concis i
coerent, rspunznd principalelor ntrebri (conceptuale, despre pia i clieni, operaionale,

50
financiare etc.). El trebuie adaptat la scop i la cititor, deci un plan intern redactat la demararea
afacerii e diferit de unul scris ulterior n vederea obinerii unei finanri.
Orientat spre viitor, planul de afaceri trebuie s detalieze elementele eseniale ale unui
proiect de durat. n aceast privin se disting numeroase rapoarte obinuite redactate de o
ntreprindere, rapoarte de activitate, care analizeaz activitile trecute i prezente, precum i
raportul anual sau raportul acionarilor. n ceea ce privete, n ansamblu, o activitate nou, sunt
reliefate planificarea obinuit i activitile curente.
Orice firm care dorete s reziste concurenei externe dure pe o perioad ndelungat va
avea nevoie de un plan strategic care s arate orientarea n timp i orientarea calitativ a resurselor
de care dispune firma la un moment dat.
Aa cum orice aciune uman trebuie s aib la baz o idee i un plan, la fel i activitile
ntr-o ntreprindere care se vor a fi competitive trebuie s aib la baz un manuscris teoretizat.
Pentru a supravieui, un ntreprinztor trebuie s aplice managementul n mod profesional. Primul
lucru pe care trebuie s-l fac un investitor este s aib o strategie concretizat ntr-un plan de
afaceri. El trebuie s tie care sunt obiectivele sale i ce trebuie s fac pentru a le atinge. El trebuie
s anticipeze dezvoltarea din punct de vedere economic, tehnic i informaional.
Din pcate, majoritatea firmelor romneti nu au aa ceva. Ar fi ns total greit s se susin
c n practica managerial a firmelor romneti ar lipsi analiza, conceperea i adoptarea deciziilor
strategice. Acestea exist, ns ele se exercit n afara unei planificri strategice.
Planificarea strategic apare deci ca tentativ reuit de conciliere a atitudinii strategice cu ideea de
plan.
Planul de afaceri este cel mai bun garant contra falsei profeii i a dezorganizrii instituite
sub form de regul; nu este vorba de a refuza creativitatea, ci dimpotriv, de a favoriza prin
pregtirea condiiilor necesare dezvoltrii sale. Tot din aceast perspectiv este bine de tiut c
planul de afaceri nu exclude sau limiteaz intuiia, perspicacitatea, ndemnarea i talentul
managerului, ci, mai degrab, el este cel care stabilete direcia i asigur suportul cunoaterii de
ctre toi participanii a destinaiei. Planul este drumul clar cu o serie de puncte logice care
alctuiesc un tot necesar atingerii unui el. Acest fel, eficacitatea lui va crea ntreprinztorului o stare
de calm n situaiile de criz.
S.C. TERMOPLAST S.R.L. a luat fiin n anul 1991, fiind o firm specializat in fabricarea
articolelor din material plastic pentru construcii (tmplarie din material plastic pentru usi, ferestre,
tocuri, obloane, articole similare). Planul de afaceri este realizat n anul 2010 i are la baz achiziia
unor noi serii de utilaje, pentru mrirea capacitii de producie, obiectivul general al proiectului l
constituie creterea productivitii ntreprinderii SC TERMOPLAST SRL, cu asigurarea principiilor
durabile si reducerea decalajelor fa de productivitatea la nivelul celorlalte regiuni ale rii i la
nivelul Uniunii Europene. Firma Termoplast folosete ca strategie de pre strategia preului sczut,
care are rolul de a atrage clienii i de a-i stimula s aleag produsele acestei firme. Valoarea total a
investiiei s-a ridicat la 2 236 522,16 Ron, i datorit costurilor mari ale investiiei, firma a hotrt ca
51
finanarea s se realizeze din 3 surse: fonduri proprii, un credit pe 6 ani i ajutor nerambursabil.
Planul de afaceri a fost realizat de ctre Ctlin Neculai i Dana Neculai i a fost pus n aplicare
ncepnd cu anul 2010.
Planul de afaceri a avut un rol hotrtor n :
- analiza anselor de reuit a noii investiii, dei este perioad de criz ntreprinztorul i-a
evaluat, cu ajutorul planului de afaceri, ansele de dezvoltare a afacerii; obiectivele sale pe termen
lung sunt extinderea la nivel naional.
- prin munca de adunare de informaii necesare ntocmirii planului de afaceri,
ntreprinztorul s-a familiarizat ntr-o msur mult mai mare cu problemele pe care le ridic
administrarea afacerii, dect n cazul n care nu s-ar ntocmi un plan de afaceri.
- gestionarea unei afaceri se poate face mult mai bine dac exist un plan de afaceri. Fr o
linie directoare n ceea ce privete dorina de evoluie viitoare a afacerii, oferit cu generozitate de
planul de afaceri, orice manager, poate ntmpina mari greuti.
Planul de afaceri s-a ntocmit n vederea consolidrii i dezvoltrii ntreprinderii SC
Termoplast, precum i dezvoltarea i creterea competitivitii acesteia prin valorificarea sectorului
productiv bazat pe extindere i modernizare.

Bibliografie

1. Barrow C., Barrow P., Brown R., Ghidul ntocmirii planului de afaceri, Editura Casa
Crii de tiin, Cluj Napoca, 2002
2. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii,
Editura All Beck, Bucureti, 2001
3. Manolescu Irina, Managementul proiectelor , Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza
Iai, 2005
4. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
5. Nic Panaite, Management, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2003
6. Onofrei Mihaela, Managementul financiar, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza,
Iai, 2008

52
 7. Predican Mariana, Iniierea i dezvoltarea firmei prin planul de afaceri, Editura Mitron,
Timisoara, 2002
8. Pun Cristian, Finanarea afacerilor, Bucureti, 2008
9. Porojan Dumitru, Cristian Bisa, Planul de afaceri concepte, metode, tehnici, proceduri,
Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002
10. Sasu, C., Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iai, 2001
11. Sndulescu, I., Planul de afaceri, Editura All Bech, Bucureti, 1999
12. www.finantare.ro
13. www.finantare-proiecte.ro
14. www.ideideafaceri.manager.ro
15. http://www.termoplast2000.ro
16. www.fonduri-ue.ro

Anexa 1. PREZENTAREA PE SCURT A FIRMEI

Creterea competitivitii SC TERMOPLAST SRL prin modernizarea i
mrirea capacitii de producie

Date de contact i de identificare ale societii

Denumirea solicitantului SC TERMOPLAST SRL
Numr de nregistrare la Registrul Comerului J27/544/1991
Cod de nregistrare fiscal RO 2003232
Cod unic de nregistrare 2003232
Adresa solicitantului Mun. Roman, str. Plopilor Nr. 1, jud. Neam
Tipul societii Societate comercial cu rspundere limitat
Banca:
Denumirea bncii(sucursalei) Banca Comercial Romn ( Sucursala Roman)
Cod IBAN RO35RNCB198003320510001
Logo-ul firmei:

53
 Anexa 2. Interviu cu reprezentatul SCTermoplast SRL

Lucia Pule: Domnule Petroaea, cum definii un Plan de Afaceri bun?

Daniel Petroaea: Un plan de afaceri este rezultatul unui proces lung, creativ i laborios n
acelai timp, ce presupune att cristalizarea viziunii/conceptului/produsului, ct i o analiz atent a
pieei, a propriei firme/echipe, a implicaiilor financiare etc. Un plan bun clarific n primul rnd
idea, modelul de business i dezvoltarea afacerii, astfel nct cititorul s nteleag esena afacerii. Un
plan bun este realist, bine documentat, concis i coerent, rspunznd principalelor ntrebri
(conceptuale, despre pia i clieni, operaionale, financiare etc.). El trebuie adaptat la scop i la
cititor, deci un plan intern redactat la demararea afacerii e diferit de unul scris ulterior n vederea
obinerii unei finanri.
Lucia Pule: n ce const planul de afaceri din cadrul firmei SC Termoplast, la nivelul
anului 2010?

54
 Daniel Petroaea: Planul de afaceri const n consolidarea i dezvoltarea durabil a
ntreprinderii SC TERMOPLAST SRL, precum i dezvoltarea i creterea competitivitii acesteia
prin valorificarea sectorului productiv bazat pe extindere i modernizare, prin achiziionarea de
tehnologii i echipamente noi, licene i know-how, n vederea facilitrii crerii de noi locuri de
munc, meninerii acestora, a creterii economice durabile, competitivitii, productivitii i a cifrei
de afaceri a intreprinderii.
Lucia Pule: Cum anume ai finanat investiia realizat?
Daniel Petroaea: Datorit costurilor mari, sursele de finanare au fost: fonduri
nerambursabile de la Bugetul de stat cofinanat de Uniunea European in valoare de 1 039 121,76
lei, credit pe termen lung obinut de la banca BCR in valoare de 700 000,00 lei contractat pe 6 ani cu
o dobnd de 15% i perioad de graie de 7 luni i contribuie proprie n valoare de 497 400,39 lei.
Lucia Pule: Nu v temei c vei fi afectat de criza financiar?
Daniel Petroaea: Sincer, nu tiu ct de mult mai este criza la noi. ntr-adevr, economia a
fost afectat n general, unele firme de pe piaa termopanelor au dat faliment. Consider c aplicnd
un management potrivit i avnd o politic de marketing eficient, o firm poate supraveui. Legat
de riscul firmei, cred c cei 10 ani de experien n domeniu, ne vor ajuta s trecem peste aceast
criz. Oricum n momentul cnd am hotrt s ne extindem am realizat un studiu de pia pentru a
vedea ct de viabil este aceast nou investiie.

Lucia Pule: Cat de mare este concurena n momentul de fa?

Daniel Petroaea: Pe pia sunt firme mici, mari, medii, dar i firme care funcioneaz doar
cteva luni. Asta se ntmpl n perioadele foarte aglomerate: prin martie ncepe nebunia, pentru c
sunt muli care vor s-i schimbe ferestrele vechi sau s-i pun ferestre la construciile noi, i-atunci
apar firmele de garaj, cu cel mai mic pre pe mp.
Firmele mari sunt ocupate cu lucrri de anvergur i nu pot s vin cu termene de execuie
rezonabile. Firmele acestea sezoniere, n schimb, spun: "n dou-trei zile e gata i la preul acesta.",
dar calitatea este una inferioar: pun feronerie care se uzeaz mai repede, folosesc mai puine
elemente de prindere, plus profilul tmplriei n sine - e mai slab calitativ. Prind vreo cteva lucrri
i apoi se auto-desfiineaz. Nu ofer nici garanie sau, chiar dac ofer, dup terminarea lucrrii nu
le mai gseti. i n-ai ce s faci.
Lucia Pule: Ce aduce nou proiectul n activitatea curent fa de ceea ce exist deja
pe pia?

55
 Daniel Petroaea: Achiziionarea utilajului centrul de prelucrare profile SBZ 610/23
contribuie la creterea productivitii astfel nct reduce timpul de prelucrare a profilelor, crete
considerabil numrul de profile ce pot fi prelucrate ntr-o unitate de timp, execut toate operaiile cu
precizie i la o calitate superioar n comparaie cu prelucrarea cu utilajele vechi.
n urma achiziionarii acestui utilaj calitatea produselor finale va nregistra o cretere
semnificativ iar costurile de producie se vor optimiza. Toate aceste caracteristici vor contribui la
introducerea unor noi standarde de calitate/ pre/ timp de ateptare la nivelul pieei.
Lucia Pule: Ce metode de promovare folosii pentru atragerea clienilor?
Daniel Petroaea: Reclam din gur n gura merge cel mai bine. Am folosit i publicitatea
clasic: pliante, bannere, flyere, cataloage, brouri. Dar exist totui o problem major cu clientela:
oamenii nu ntreab "Dom'le, mi poi oferi ceva de calitate, ca s nu am surprize ulterior?", ci "Ct
cost metrul ptrat?". E primul lucru pe care-l ntreab. i dac poi s cobori sub preul pe care l au
ei de la alte firme, e OK. Dar, n calitate de client, trebuie s tii i tu ce s ceri i, mai ales, trebuie
s compari mere cu mere, nu cu altceva.

56