8.1.

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah menggambarkan
proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan tetapkan masalah

2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi
alternatif yang secara nyata tidak layak.

3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak.
Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah
biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.

4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.

5. Nilailah factor-faktor kualitatif.

6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model

keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang bila diikuti akan membawa
kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah-
langkah tersebut dari Model Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus
Masalah Ruangan

Tahapan Uraian Tahapan Contoh

Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
1. membangun fasilitas baru
2. meleasing fasilitas yang lebih besar
Identifikasi alterternatif 3. meleasing fasilitas tambahan
Langkah 2
solusi 4. meleasing ruang untuk gudang
5. membeli komponen produk sehingga
tidak perlu memproduksi sendiri
Langkah 3 Identifikasi biaya dan Alternatif 4
manfaat yang terkait dengan Biaya produksi variabel 345.000,00
setiap alternatif solusi yang Lease gudang 135.000,00

1
 Alternatif 5
layak
Harga beli 460.000,00
Hitung biaya dan manfaat Alternatif 4: 480.000,00
Langkah 4 yang relevan untuk setiap Alternatif 5: 460.000,00
alternatif solusi yang layak Biaya Diferensial (alt 4): 20.000,00
1. Kualitas pemasok eksternal (tidak
terjamin)
2. Realibilitas pemasok eksternal
Menilai faktor-faktor
Langkah 5 (kurang)
kualitatif
3. Stabilitas harga pemasok (fluktuatif)
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat (kurang)
memproduksi sendiri komponen dan melease
Langkah 6 Buat keputusan
gudang

Langkah 1: Menetapkan Masalah

Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya,
semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk
gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan
kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi
penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh
tambahan ruangan tersebut
Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak.
Misalkan hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:

Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan
saat ini dan yang dapat diperkirakan.

Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini.

Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.

Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan
demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi

2
 Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi

alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung
banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas
bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh
untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan
kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta
menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan
keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan
keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada
tahapan perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap

alternatif yang layak

Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan
data yang diperlukan. Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai
dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung 130.000, Tenaga kerja langsung 150.000,
dan Overhead variable 65.000 sehingga Total biaya produksi variable 345.000. Selain itu
gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan
produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease
sebesar 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli tangkai dan paking secara
eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah
menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu dijelaskan
di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative yang bersaing,
maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternatif.
Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat
melakukan analisis.

3
Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif
yang layak.

Kita sekarang tahu bahwa alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan
melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000 sementara alternatif 5, yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar 460.00.
Perbandingannya adalah sebagai berikut:

Biaya diferensial
Alternatif 4 Alternatif 5 bila memilih
alternatif 4
Biaya produksi variabel 345.000,00 345.000,00
Lease gedung 135.000,00 135.000,00
Harga Beli 460.000,00 (460.000,00)
Total 480.000,000 460.000,00 (20.000,00)

Biaya diferensial adalah 20.000 untuk keunggulan alternatif 5.

Langkah 5: Menilai Faktor-Faktor Kualitatif

Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah penting,
namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif
dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan
faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi
atau membeli yang dihadapi sebuah perusahaan, pimpinan perusahaan kemungkinan besar
akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang
dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama
beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam
keputusan memproduksi atau membeli, berikut diberikan contoh pertimbangan dua faktor
yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Apabila mutu komponen yang dibeli secara eksternal
lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli
mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali
menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, pimpinan
perusahaan memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga,
apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan

4
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan
biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada
penerimaan trade off, pimpinan perusahaan mungkin memutuskan bahwa memproduksi
komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, terlebih analisis biaya
yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan
keputusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan
harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih
sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga
kerja ketika mesin berhenti di pabrik. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya,
seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus
dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan
manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6: Membuat Keputusan
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai
dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. Apa keputusan
perusahaan? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil, dan beban
dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat tangkai dan
pangkai secara internal serta melease gudang.

8.2. KONSEP RELEVANT COST AND REVENUE

Relevant Cost

Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, konsep biaya relevan merupakan suatu
konsep yang penting. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang
dan biaya tersebut berbeda diantara alternatif yang ada. Dari pengertian diatas, biaya relevan
mempunyai 2 karakteristik yaitu:

1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi.

2. Biaya yang berbeda diantara alternatif yang ada.

Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya tidak
relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang

5
tetapi tidak berbeda diantara alternatif yang ada. Untuk menentukan biaya relevan dapat
ditempuh melalui cara sebagai berikut:

1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing-masing alternatif.

2. Mengeliminasi biaya terbenam/masa lalu (sunk cost).
3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda.

Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana
antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah
memfokuskan pada tingkat unit, produk, dan fasilitas model, penggunaan sumber daya
kegiatan dapat membantu.

Model penggunaan sumber daya kegiatan memiliki 3 kategori sumber daya yaitu:

1. Sumber daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkan. Contoh: bahan bakar

generator pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya.
2. Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka pendek).
Contoh: penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan menjual/membeli
3. Sumber daya yang diperoleh dimuka (periode ganda). Contoh: keputusan
membeli/menyewa gedung tambahan.

Reveneu

Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan

dengan penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan yang dilakukan
oleh pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang atau jasa-jasa yang diserahkan kepada
mereka. Dalam pendapatan, jasa termasuk hasil penjualan atau penukaran aktiva diluar
barang-barang dagangan, bunga dan deviden atau pembagian laba untuk penanaman-
penanaman dan penambahan-penambahan lain pada kekayaan pemilik dalam usaha yang
bersangkutan. Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualan-
penjualan/transaksi-transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan tujuan dari
usaha yang bersangkutan disebut dengan istilah pendapatan operasi (revenue).

Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam waktu-waktu
tertentu atau secara berkala.

6
 2. Pendapatan diperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang
diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva,
sebagai hasil dari penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden dan
lain-lain.

3. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau pelangganan, harus diukur

dengan bantuan mata uang tertentu

4. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik

perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau menambah
nilai kekayaan pemilik itu dapat dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya
dengan penilaian kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau
meningkatnya nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan baru yaitu
perkiraan penyesuaian modal.

Jenis-jenis penerimaan (revenue) dibedakan atas:

1. Penerimaan Total (Total Revenue/TR). Total Revenue/TR adalah jumlah/kuantitas

barang yang terjual, dikalikan dengan harga satuan. Semakin banyak yang terjual
semakin besar penerimaan total (TR = P x Q).
2. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue/AR). Average Revenue/AR adalah
pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total penerimaan dibagi dengan jumlah
barang yang dijual (AR = TR / Q).
3. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue/MR). Marginal Revenue/MR adalah
tambahan penerimaan karena adanya tambahan penjualan dari setiap satuan hasil
produksi.

8.3. PERANAN ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL DALAM MENILAI

RELEVANSI BIAYA DAN PENDAPATAN
Pada umumnya biaya variabel akan merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap
merupakan biaya tidak relevan. Oleh karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi
sangat penting dalam mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi
manajemen kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak
relevan dikaitkan dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas berlevel non-unit.
Dalam akuntansi manajemen kontemporer, konsep activity resources usage model sangat
membantu dalam mengidentifiaksi apakah suatu biaya merupakan biaya relevan atau tidak.

7
Berdasarkan model tersebut, sumber ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu
aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu:
a) Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan (resources acquired
as used as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan disediakan tepat saat
dibutuhkan dan hanya disediakan sejumlah yang dibutuhkan. Sumber ekonomi ini
juga disebut dengan flekxible resources.
b) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan untuk satu
periode. Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum sumber ekonomi
tersebut dibutuhkan namun penyediaanya hanya untuk periode maksimum satu tahun.
Sumber ekonomi ini disebut dengan committed resources
c) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk beberpa periode.
Ada beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh perusahaan jauh sebelum
dibutuhkan dan sebelum diketahui secara pasti kebutuhan perusahaan dimasa-masa
mendatang, seperti pembelian gedung dan aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini
juga disebut dengan committed resources yang bersifat jangka panjang.

8.4. APLIKASI KONSEP PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKSIS DALAM

BERBAGAI SITUASI BISNIS

Berikut ini akan dijelaskan beberpa contoh pengambilan keputusan taktis dengan
menggunakan konsep biaya relevan dalam berbagai situasi bisnis :
1. Keputusan membeli atau Membuat Sendiri. Pengambilan keputusan ini terjadi jika
perusahaan yang selama ini membuat sediri suatu bagian produk dihadapkan pada
alternative untuk melanjutkan membuat sendir atau membeli dari pihak luar.
Biasanya harga yang ditawarkan pihak luar kelihatannya lebih rendah dari biaya
produksi setiap unit.
2. Analisa Pengambilan Keputusan. Analisa dapat dilakukan dengan membandingkan
biaya relevan antara kedua alternatif, kemudian dipilih alternative yang mempunyai
biaya yang lebih kecil.
3. Keputuan Mempertahankan atau menutup suatu segment. Merupakan suatu keputusan
untuk melanjutkan atau menghentikan kegiatan operasi suatu segment yang
mepunyai keuntungan negatif. Pengambilan keputusan didasrka pada informasi yang
disajikan dalam segmented reporting berdasarkan variable costing. Segment
merupakan bagian organisasi yang diberi tenggungjawab untuk memperoleh laba.
Segment dapat berupa lini produk, departemen atau daerah pemasaran

8
 4. Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan khusus. Pengambilan keputusan ini
dapat terjadi pada perusahaan yang masih mempunyai kapasitas yang belum optimal
atau masih adanya kapasitas yang menganggur. Suatu pesanan dikatakan khusus
apabila pesanan tersebut berbeda dengan produkreguler perusahaan dan tidakakan
mengganggu pasar produk regular perusahaan. Salah satu cirri suatu pesanan khusus
adalah harga jual yang diminta pembeli biasanya lebih rendah dibandignkan dengan
harga jual produk regular yang sejenis. Pengambilan keputusan tentang pesanan
khusus, biasanya bekaitan dengan pakah harga yang ditawarkan pembeli dapat
diterima atau tidak. Sebelum mempertimbangkan apakah menerima/menolak pesanan
khusus perusahaan harus memenuhi kondis berikut. Syarat agar pesanan khusus dapat
dipertimbangkan untuk diterima atau ditolak:
a) Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga dengan adanya
tabahan pesanan tidak akan mempengaruhi jumlah biaya tetap
b) Dapat dilakukan pemisahan pasar untuk produk regular dan pesanan khusus,
agar supaya penjualan produk regular tidak terganggu dengan adanya pesanan
khusus ini
Pengambilan Keputusan.
Dengan menggunakan dasar pengambilan keputusan diatas, seharusnya pesanan khusus
ini dapat diterima, karena harga yang ditawarkan pembeli lebih tinggi dari biaya variable
Menjual atau Memproses Lanjut
Pada perusahaan yang menghasilkan produk bersama dihadapkan pada pengambilan
keputusan apakah sebaiknya langsung menjual atau memproses terlebih dahulusuatu produk
setelah titik pemisahan. Dalam pengambilan keputusan ini, secara umum kriterianya adalah
sebagai berikut:
a) Tambahan pendapatan jika lebh lanjut>biaya proses lebih lanjut, sebaiknya diproses
lebih lanjut sebelum dijual
b) Tambahan pendapatan jika diolah lebih lanjut < biaya proses lebih lanjut , sehingga
langsung dijual tanpa diproses lanjut,.
Penentuan Komposisi Produk Optimal
Komposisi produk merupakan perbandingan relative volume produksi suatu produk
dengan produk lainnya. Setiap kemunginan komposisi produk akan menentukan tingkat
keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Manajemen harus menetukan komposisi produk
yang memberikan laba atau keuntungan optimal bagi perusahaan dengan mempertimbangkan

9
batasn-batasn yang dimilikinya. Penetuan komposisi optimal ini dapat ditentukan denan
menggunakan Liniear programming dengan menggunakan grafik maupun metode simplek.

Daftar Rujukan:
Hansen, Don.R & M.Mowen, Maryanne. 2015. Akuntansi Manajerial Edisi 8-Buku 2.
Jakarta: Salemba Empat.
https://gitamaheswari.wordpress.com/2014/06/11/pengambilan-keputusan-jangka-pendek-
tactical-decision-making/ (diakses 23 Maret 2017).
https://gitamaheswari.wordpress.com/2014/06/11/pengambilan-keputusan-jangka-pendek-
tactical-decision-making/ (diakses 26 Maret 2017).
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Managerial Accounting. Jakarta:
Selemba Empat.

10