HOHMANN 13/03/09 9:49 Page 1

Les units de production sont sans cesse mises Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Ufdiojrvft
sous pression pour accrotre leur productivit.
Comment amliorer les performances

Ufdiojrvftefqspevdujwju
Parmi les meilleures
sans verser dans le productivisme ? techniques
pour amliorer
Des techniques prouves existent pour amliorer la performance,

efqspevdujwju
la performance :
mais encore faut-il comprendre quoi sert chacun de ces outils,
comment les mettre correctement en uvre et comment les Lean
combiner afin quils se renforcent. Six Sigma
SMED
Destin aux cadres et aux responsables oprationnels dans les Cellules en U
usines et les ateliers, ce livre commence par expliquer ce que la Automaintenance
productivit signifie ; il prsente ensuite la dmarche pour
amliorer la performance ; et il finit par un expos des mthodes
Value Stream Mapping
Diagramme causes/effet
Dpnnfouhbhofs
eftqpjoutefqfsgpsnbodf
les plus efficaces. Diagramme de Pareto
Mthode ABC
Christian HOHMANN est directeur associ au sein du cabinet Rapports A3
5S
Qpvsmftnbobhfst fumftfodbesbout
Agamus Consult, en charge du ple Lean et Supply Chain, il
encadre les consultants experts en performance opra-
tionnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux

DisjtujboIpinboo
cadres et personnels oprationnels de grands groupes ou de
PME dans des secteurs divers, il a accumul une exprience
significative au sein dAlcatel puis de Yamaha. Il est
lauteur de Audit combin - Quality/Supply Chain et du Guide pratique des 5S
pour les managers et les encadrants, aux ditions dOrganisation.

DisjtujboIPINBOO
Agamus Consult apporte un conseil haute valeur ajoute ses clients en sappuyant sur les outils et meilleures pratiques tel que le Lean,
grce ses consultants, anciens cadres oprationnels. Au-del des outils et mthodes, nous nous attachons faire accepter le changement et
le rendre prenne.
Nos convictions, le pragmatisme et notre engagement permettent nos quipes, comptant plus de 80 consultants de 10 nationalits
diffrentes, dintervenir avec succs depuis 15 ans dans toute l'Europe et au-del, sur des thmatiques et dans des environnements varis :
industries, services, hpitaux, administrations.
Code diteur : G54295 ISBN : 978-2-212-54295-0

Nos clients tmoignent sur

9 782212 542950

www.agamus.com
xxx/mp.npobdp/gs

Mjwsft Pvujmt 35 A
HOHMANN 13/03/09 9:49 Page 1

Les units de production sont sans cesse mises Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Ufdiojrvft
sous pression pour accrotre leur productivit.
Comment amliorer les performances

Ufdiojrvftefqspevdujwju
Parmi les meilleures
sans verser dans le productivisme ? techniques
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Des techniques prouves existent pour amliorer la performance,

efqspevdujwju
la performance :
mais encore faut-il comprendre quoi sert chacun de ces outils,
comment les mettre correctement en uvre et comment les Lean
combiner afin quils se renforcent. Six Sigma
SMED
Destin aux cadres et aux responsables oprationnels dans les Cellules en U
usines et les ateliers, ce livre commence par expliquer ce que la Automaintenance
productivit signifie ; il prsente ensuite la dmarche pour
amliorer la performance ; et il finit par un expos des mthodes
Value Stream Mapping
Diagramme causes/effet
Dpnnfouhbhofs
eftqpjoutefqfsgpsnbodf
les plus efficaces. Diagramme de Pareto
Mthode ABC
Christian HOHMANN est directeur associ au sein du cabinet Rapports A3
5S
Qpvsmftnbobhfst fumftfodbesbout
Agamus Consult, en charge du ple Lean et Supply Chain, il
encadre les consultants experts en performance opra-
tionnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux

DisjtujboIpinboo
cadres et personnels oprationnels de grands groupes ou de
PME dans des secteurs divers, il a accumul une exprience
significative au sein dAlcatel puis de Yamaha. Il est
lauteur de Audit combin - Quality/Supply Chain et du Guide pratique des 5S
pour les managers et les encadrants, aux ditions dOrganisation.

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grce ses consultants, anciens cadres oprationnels. Au-del des outils et mthodes, nous nous attachons faire accepter le changement et
le rendre prenne.
Nos convictions, le pragmatisme et notre engagement permettent nos quipes, comptant plus de 80 consultants de 10 nationalits
diffrentes, dintervenir avec succs depuis 15 ans dans toute l'Europe et au-del, sur des thmatiques et dans des environnements varis :
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Mjwsft Pvujmt


TECHNIQUES
DE
PRODUCTIVIT
 ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Chez le mme diteur

Daniel Bachelier, Contrats de maintenance
Jean Bufferne, Fiabiliser les quipements industriels
Jean Bufferne, Le guide de la TPM
Philippe Dtrie, Les rclamations clients
John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer, Objectif Lean
Daniel Duret, Qualit de la mesure en production
Caroline Frchet, Mettre en uvre le Six Sigma
Christian Hohmann, Audit combin Qualit/Supply Chain
Thierry Leconte, La pratique du SMED
Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin, Contrle interne des risques
Michel Roux, Entrepts et magasins

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

DANGER
expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-
LE lit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
PHOTOCOPILLAGE diter correctement est aujourdhui menace.
TUE LE LIVRE
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire int-
gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autori-
sation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54295-0


Christian
HOHMANN

TECHNIQUES

DE
PRODUCTIVIT
Comment
gagner
des
points
de
performance

Pour les managers

et les encadrants
Remerciements

Je souhaite remercier mes collgues, actuels et anciens, pour les

changes organiss ou informels, les retours dexprience, les ques-
tionnements et les conversations dans lesquels jai pu trouver de vrais
enseignements ou des graines de rflexion. Certains taient de vrais
mentors, beaucoup nont probablement jamais eu conscience des
cadeaux quils me faisaient.
Quils soient ici remercis.
De la mme faon, jaimerais remercier lensemble des clients auprs
desquels jai pu transmettre, mais aussi et surtout complter, mes
connaissances et accumuler une prcieuse exprience. Lintrt prin-
cipal du mtier de consultant reste mon sens lenrichissement intel-
lectuel par les changes avec des personnes de tous niveaux, de toutes
cultures, et dans des secteurs et des domaines trs divers.
Cit en dernier, mais remerci non moins sincrement : mon diteur,
pour sa confiance, ses encouragements, la pertinence de ses conseils,
la qualit de nos conversations et le plaisir quelles mont apport.
 Sommaire

Avant-propos ......................................................................... 1
Pourquoi ce livre ? ................................................................ 1
qui sadresse ce livre ?........................................................ 4

Premire partie
LE DISCOURS
1. La productivit ............................................................... 7
La productivit est ncessaire ............................................... 8
Les limites du productivisme ............................................... 11
2. La productivit tendue ......................................... 13
Lapproche QCDSE............................................................... 14
La productivit, mais plus nimporte quel prix ................. 19
3. Efforts long terme ou rsultats rapides .............. 21
Deux trajectoires................................................................... 21
Le couple connaissance-performance................................... 23
Risques et piges du court terme .......................................... 25
Sappuyer sur la couche stable ........................................ 29
Rsultats rapides et efforts long terme ............................... 30
4. Le voyage vers lexcellence...................................... 31
La ncessit du progrs permanent ...................................... 32
liminer les gaspillages ........................................................ 38
Le lean manufacturing.......................................................... 43
Groupe Eyrolles

La vision en processus .......................................................... 49

La notion de goulot .............................................................. 50
Le supply chain management ............................................... 58
VI Techniques de productivit

5. Premires conclusions................................................ 61
Justifier par un retour sur investissement ............................ 61
En faire profiter le client....................................................... 62
couter la voix du client ...................................................... 63
Top-down et bottom-up ....................................................... 64

Deuxime partie
LA PRATIQUE
1. Identifier les leviers de productivit ...................... 69
Le compte de rsultat et le capital employ ......................... 71
Larbre de la valeur ............................................................... 72
La main-duvre................................................................... 75
Les stocks.............................................................................. 84
2. Mesurer la productivit ............................................... 97
La productivit de la main-duvre ..................................... 98
La productivit des machines ............................................... 101
Indicateurs et tableaux de bord ............................................ 114
3. Analyser les activits .................................................. 121
Sept indices de gaspillages .................................................... 121
Lanalyse systmatique ......................................................... 122
Les observations instantanes............................................... 124
Le diagramme spaghettis ...................................................... 127
La cartographie des flux ....................................................... 129
Lanalyse de droulement ..................................................... 131
La chrono-analyse................................................................. 134
4. Amliorer les performances ...................................... 139
Groupe Eyrolles

Pourquoi amliorer ?............................................................. 139

Quoi amliorer ? ................................................................... 140
Quand amliorer ?................................................................. 141
 Sommaire VII

Comment amliorer ?............................................................ 141

Autres sources dconomie ................................................... 144

5. Suivi et transfert de savoir-faire .............................. 145

Quel est le profil type dun relais ?........................................ 146

6. Penser aujourdhui la performance future ........... 149

Design For Manufacturing and Assembly ............................ 150
Digitaliser le lean .................................................................. 151
Design For Six Sigma............................................................ 152

Troisime partie
LES OUTILS ET LES MTHODES
1. Rapport A3 ....................................................................... 157
2. 5S ......................................................................................... 161
3. Brainstorming ................................................................. 165
Mthode traditionnelle ......................................................... 165
Mthode matricielle.............................................................. 167

4. Diagramme causes-effet ............................................ 169

5. Diagramme de Pareto.................................................. 173
6. Value Stream Mapping ............................................... 175
7. Cellule en U ..................................................................... 177
Les avantages des cellules en U ............................................ 179
Le principe du Chaku-Chaku ............................................... 180
Groupe Eyrolles

8. SMED ................................................................................. 181

Lorigine du SMED ............................................................... 181
Les principes du SMED ........................................................ 184
VIII Techniques de productivit

La mthode SMED ................................................................ 187

Le SMED, quoi bon ?.......................................................... 199
9. Automaintenance ......................................................... 201
Le nettoyage quotidien est une forme dinspection .............. 203
Rglages et petites rparations.............................................. 204

Quatrime partie
TUDES DE CAS
1. Diminuer les stocks ...................................................... 209
2. Amliorer le taux de service ..................................... 217
3. Dgager de la capacit de production................... 223
4. Chantier TRS .................................................................. 227

Conclusion .............................................................................. 237

Bibliographie .......................................................................... 241
Index .......................................................................................... 243 Groupe Eyrolles
 Avant-propos

Un investissement dans le savoir

paie toujours les meilleurs intrts.
BENJAMIN FRANKLIN

POURQUOI CE LIVRE ?

Le concept de productivit est un objet curieux qui change daspect

selon langle sous lequel on lobserve. Vu du ct social ou des ex-
cutants, il est souvent connot ngativement car associ des rduc-
tions de personnel, des dlocalisations, des dgradations des condi-
tions de travail, une augmentation du stress, etc. Sil est vrai que la
recherche de productivit sest souvent solde par ce type deffets, ce
ne sont pas l les seules rponses possibles, loin sen faut. Pour les
oprationnels, les techniciens, productivit rime souvent avec
nouvelles machines, nouvelles technologies ou moyens supplmen-
taires, donc besoin dinvestissement. Pour des consultants comme
nous, la productivit est avant tout affaire dutilisation efficiente des
moyens et ressources en place, idalement sans investissements
supplmentaires. La recherche de productivit permet alors de revi-
siter les installations et les quipements, de revoir les pratiques et les
manires de faire, damliorer les postes et les conditions de travail.
En plus des gains de productivit proprement dits, ce sont galement ces
derniers types de bnfices collatraux que ce livre vise promouvoir.
Les actionnaires, les dcideurs et les hirarchiques, eux, voient dans la
productivit une obligation, un dfi et surtout un paramtre fonda-
Groupe Eyrolles

mental et incontournable de dcision et de pilotage de leurs activits.

La recherche de productivit nest pas moins risque pour eux, en
ce sens quelle peut remettre beaucoup de choses en question, mais ils
en comprennent probablement mieux les tenants et les aboutissants.
2 Techniques de productivit

Lapproche traditionnelle et locale des gains de productivit ne suffit

plus, car, au-del de la productivit centre sur lentreprise elle-mme,
cest la satisfaction des clients quil est ncessaire de garantir. Pour cela
il faut identifier leurs attentes et se doter dun systme performant, apte
rpondre toutes leurs exigences.
Les dirigeants ou quartiers gnraux rclament des gains de producti-
vit, transmettent leur vision, montrent la direction et invitent au
voyage vers lexcellence. Ils fixent les grands objectifs sans forcment
prciser ni les tapes ni les moyens pour y parvenir. Cest leurs
subordonns immdiats que revient la tche de traduire la vision ou la
politique en stratgie, puis ltage infrieur suivant dlaborer les
dploiements tactiques satisfaisant aux besoins stratgiques.
Ce mode de transfert en cascade est gnralement bien admis dans
toutes les organisations, mais les diffrents tages nont pas toujours
conscience des besoins ou des difficults des uns et des autres.

En effet, la traditionnelle pyramide hirarchique correspond une

pyramide inverse, reprsentative des responsabilits et des attributs
que chaque niveau direction (A), encadrement intermdiaire (B) et
excutants (C) se voit allous, ainsi que du rapport au temps et du
niveau de dtails que chaque tage doit prendre en charge1.
Groupe Eyrolles

1. Pour les dtails, se reporter Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les
managers et les encadrants, ditions dOrganisation, 2005.
 Avant-propos 3

Niveau Responsabilits Rapport au temps Niveau de dtails

Importantes et varies Voit loin dans le Peu de dtails, beaucoup
temps, se proccupe de synthses, de raisonne-
Direction
du futur (semestre, ments grandes mailles
anne suivante) et grosses masses
Fait le lien entre la direction et les excutants. ce titre, doit traduire dans
Encadrement les deux sens les grandeurs et les mots des uns dans les units et le lan-
gage des autres
Traditionnellement Lhorizon se limite la Beaucoup de dtails prati-
faibles nulles et peu journe en cours, va ques
Excutants
varies (excution des parfois jusqu la
tches) semaine suivante
Source : Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, ditions dOrganisation,
2005

Par ailleurs, plus on se trouve vers le haut de la pyramide hirarchique,

plus on dispose dautonomie et plus on fixe les objectifs, les quoi
ses subordonns, sans prciser comment y parvenir. Le choix des
comment est gnralement laiss lapprciation des encadrants.
linverse, plus on se trouve vers les niveaux dexcution, moins on
dispose dautonomie et plus la hirarchie ou le systme doit dicter les
comment : gammes, instructions, consignes, modes opratoires, etc.
La couche intermdiaire des encadrants est de ce fait extrmement
importante; il convient de leur apporter les connaissances et le
soutien ncessaires leur mission.
Le but de ce livre est prcisment daider les responsables et les enca-
drants identifier et exploiter les leviers de la productivit, expliquer
la nature des dfis que lentreprise doit relever, rassurer leurs subor-
donns par des rponses factuelles et oprationnelles. Il vise faire le
lien entre le discours et la pratique, aider comprendre les diffrents
concepts et mthodes, puis passer des quoi aux comment.
Groupe Eyrolles

Par ailleurs, cet ouvrage propose de revisiter quelques mthodes,

outils et meilleures pratiques de lindustrie, que vingt trente ans
dexprimentation, de mise en uvre et de maturation permettent de
mettre en perspective avec les dfis actuels.
4 Techniques de productivit

QUI SADRESSE CE LIVRE ?

Aux directeurs oprationnels et chefs de service, qui doivent guider,
aider et soutenir leurs encadrants. Aux agents de matrise et chefs
dquipe, agents des mthodes et animateurs du progrs permanent,
qui ont besoin de rponses concrtes leurs problmes quotidiens.
Le lecteur trouvera un bon nombre danglicismes dans cet ouvrage. Il
ne sagit nullement dune fantaisie dauteur ou dun effet de mode,
mais du souci de conserver les appellations les plus courantes en
usage dans les entreprises.

Groupe Eyrolles


Premire partie

LE
DI SCO UR S

Avant daborder les leviers et les moyens damliorer la productivit, il

parat ncessaire de clarifier le terme lui-mme, den lister les syno-
nymes et explorer rapidement les notions connexes. En effet le terme
productivit ayant plutt mauvaise presse, on lui substitue volontiers,
entre autres, les mots efficacit, efficience, ou encore excellence. Cette
profusion de termes naide pas toujours bien apprhender le projet
que les dcideurs souhaitent dployer.
 1 La productivit

Le terme productivit dsigne le rapport entre ce qui est retir en sortie

dun systme et ce qui lui a t fourni en entre. Le rendement, un de
ses synonymes, se dfinit comme la production value par rapport
une norme ou une unit de mesure, ou comme le rapport entre la
production en sortie dun systme et les ressources consommes en
entre.
Voici quelques exemples.

Rendement dun four Puissance restitue/Puissance Indique le caractre conome ou

micro-ondes consomme gourmand en nergie de lappareil
Rendement Intrts servis/Capital investi Caractrise la performance et donc
dun investissement lattractivit pour les investisseurs
Productivit Temps allou/Temps pass Caractrise la performance indivi-
de la main-duvre duelle de lexcutant

Dans un contexte industriel, la productivit ou le rendement dsi-

gnent le ratio entre une quantit produite et les moyens mis en uvre
pour lobtenir. Il sagit dun paramtre fondamental danalyse, de
gestion et de prise de dcision1.
linvestisseur ou au dcideur, le bon sens commande de privilgier
les solutions donnant le maximum de rsultats pour un minimum
dinvestissements. Cela peut tre le cas dun investisseur recherchant
la meilleure rmunration du capital quil investit, dun consomma-
teur recherchant le meilleur rapport qualit-prix, dun chef dentre-
prise cherchant produire au moindre cot, etc.
Groupe Eyrolles

1. Les mesures de lvolution de la productivit sont des indicateurs essentiels

lanalyse de la croissance conomique, Mesurer la productivit, manuel de lOCDE,
OCDE, 2001.