Nova A Post I La White Belt

ademir pEtenate
marcelo pEtenate
CERTIFICAO
white belt
Lean SEIS-sigma
ademir pEtenate
marcelo pEtenate
CERTIFICAO
white belt
Lean SEIS-sigma
Este material no pode ser copiado, reproduzido,
reimpresso, utilizado em filmes ou gravaes de
vdeo ou armazenado em dispositivos eletrnicos
sem a permisso escrita dos detentores dos direitos
de copyright. O material no pode ser incorporado
em programas de treinamento com exceo da
superviso de algum instrutor da Escola EDTI.
Autores:
Ademir J Petenate, Escola EDTI
Marcelo M Petenate, Escola EDTI
Diagramado por Felipe Carnevalli

e Isabela Izidoro
Publicado por Escola EDTI
Campinas, So Paulo
Impresso no Brasil
ISBN 978-85-93601-00-2
05 Introduo
20 O Modelo de Melhoria: 3 questes fundamentais
36 Modelo de Melhoria: PDSA
Sumrio
Introduo
Programa Lean Six-Sigma: Certificao White Belt
Melhorar
uma
necessidade
Com a competitividade cada vez O discurso de sempre fiz assim

maior entre as empresas, melhorar e deu certo no garante mais
para reduzir custos e problemas de a sobrevivncia das empresas
qualidade ou inovar so necessida- e, por esse motivo, necessrio
des de todas as organizaes que dominar um mtodo eficiente de
desejam vencer no cenrio atual. realizar melhorias.
6 Slide 1
Introduo
As eras da
qualidade
AC-1750: Era dos artesos
O arteso controla o
sistema de produo.
Atende definio de
qualidade do cliente.
Qualidade obtida com alto
custo. Mercadorias nicas.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1750-1950: era da produo
1750-1900: Revoluo
Industrial: transio dos
mtodos de produo
artesanais para a
produo por mquinas.
Nesse momento acontece um impacto fantstico na

reduo de custo de produo. A qualidade secundria
e obtida por meio de inspeo. Criao de uma robusta
estrutura gerencial, de departamentos e barreiras
entre departamentos para garantir que esses sistemas
(produo e inspeo) fossem controlados.
Slide 2 7
As eras da
qualidade
1875: Taylorismo
Frederick Taylor desenvolve a primeira

abordagem para trabalhar com produtos
e processos mais complexos. Ele props
dividir os trabalhos em pequenas unidades
de processamento. Esse mtodo
chamado de Administrao Cientfica.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1900-1930: Fordismo
Henry Ford desenvolve o conceito

de linha de montagem e algumas
abordagens para melhorar a
qualidade e produtividade, como
sistemas prova de erros e inspeo.
8 Slide 2
Introduo
As eras da
qualidade
1930: Shewhart (CEP)
Walter Shewhart desenvolve conceitos

que fundamentam o controle estatstico
de processos. Reconhece a existncia de
variabilidade em todos os indicadores de
processo e divide as causas de variao
em duas categoriais: causas comuns
e especiais. Tambm desenvolve um
mtodo para identificao das causas
de variao: o grfico de controle. Outra
importante contribuio o ciclo de
Shewhart, pelo qual prope a utilizao
do mtodo cientfico para solucionar
problemas de qualidade.
1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000
1950-dias de hoje: Era do

gerenciamento da qualidade:
Desenvolvimento de abordagens para
melhoria de processo com o intuito
de reduzir a produo de defeitos -
fazer certo da primeira vez.
1950: Deming, Juran e Ishikawa

Deming e Juran foram influenciados
por Shewhart e comeam a difundir
os conceitos do controle estatstico
de processos aos gerentes
industriais japoneses, e esses
mtodos comeam a se disseminar
no Japo. Karou Ishikawa introduz o
diagrama de causa e efeito.
Slide 2 9
As eras da
qualidade
1980-90: ISO, Lean, Six Sigma
o momento histrico em sempre. Todos acreditam no
que ocorrem as maiores Six-Sigma, a maneira pela qual a
transformaes no ambiente da companhia trabalha atualmente.;
melhoria da qualidade. Ns colocamos uma meta de nos
ISO publica o primeiro manual tornar uma companhia Six-Sigma
da qualidade. nos anos 2000, ou seja, uma
companhia onde os produtos,
Mtodo Seis-Sigma: Motorola cria servios e transaes so
o programa de 6-sigma, focado virtualmente livres de defeitos.;
inicialmente na diminuio Uma empresa 6-sigma a nica
dos defeitos de produo. O opo do cliente quando colocar
ento CEO da GE Jack Welch seu prximo pedido - este dever
transforma o Seis-Sigma em ser o futuro da General Electric.
ponto central da estratgia de
negcios da companhia e divulga Lean: O livro A Mquina que
esse programa com frases como Mudou o Mundo publicado e
O Six-Sigma mudou a GE para introduz o conceito de produo
enxuta (Lean Manufacturing).
1750 1875 1930 1950 1980 1990
Modelo de Melhoria,
Lean Six Sigma
O livro Modelo de Melhoria integra

os diversos mtodos e ferramentas
de melhoria em uma abordagem
robusta e eficaz, facilitando a
integrao e aumentando a eficincia
dos programas de melhoria.
Outros movimentos ocorreram entre

1970 e 1990, tais como Gerenciamento
Total da Qualidade ou Zero Defeitos,
porm no permaneceram.
10 Slide 2
Introduo
Fundamentos
organizacionais para
a melhoria
ESTRATGIA
ESTRUTURA
para que os projetos

tenham sucesso preciso
considerar trs disciplinas MTODO
Algumas vezes os programas de me- apoio da alta liderana tido como
lhoria no resultam nos resultados um fator primordial para o sucesso
esperados. Muito desse fracasso de qualquer iniciativa de melhoria.
pode ser explicado pela falta de or-
ganizao das iniciativas, nas quais Outro fator importante a ser con-
devem ser considerados trs pontos: siderado a necessidade de exis-
estratgia, estrutura e mtodo. tir uma estrutura adequada para
gerenciar os projetos de melhoria.
O primeiro aspecto a ser conside- Ela deve ser responsvel por ali-
rado se as iniciativas de melhoria nhar objetivos, apoiar as iniciativas
fazem parte da estratgia do ne- e gerenciar os esforos.
gcio. Em um programa de Lean
Seis-Sigma as pessoas precisaro Alm disso, ser vital dominar as
dedicar tempo e esforo para atingir ferramentas de um mtodo reco-
os resultados, e isso s acontecer nhecidamente capaz de entregar
se esse programa for considerado os resultados almejados com os
um tema estratgico. Por isso, o projetos de melhoria.
Slide 3 11
A melhoria e o
Lean Seis-Sigma
Melhorar processos e produtos

uma necessidade permanente
de qualquer organizao
Como realizar melhorias?

O lean seis-sigma tem se mostrado
uma tima abordagem
J vimos que importante rea- necessrio dominar um mtodo efi-

lizar melhorias para manter as ciente e eficaz de realizar melhorias.
empresas competitivas frente ao
cenrio atual. O Lean Seis-Sigma tem se mos-
trado um mtodo extremamente
Nesse contexto, no possvel es- poderoso de se realizar melhorias
perar que as melhorias aconteam em todos os nveis de qualquer tipo
esporadicamente. de organizao.
12 Slide 4
Introduo
Nvel Sigma
Nvel
Sigma PPM Rendimento
1 691.460 30,85%
No competitivo
2 308.540 69,14%
3 66.807 93,32%
Competitivo
4 6.210 99,38%
5 233 99,98%
Classe mundial
6 3,4 99,99966%
Com o objetivo de trazer solues Esse valor foi definido a partir de

para problemas existentes nas um estudo envolvendo algumas
empresas, o Seis-Sigma tem uma empresas referncia na rea de
meta de reduo de defeitos. qualidade, nas quais constatou-se
Em tese, para atingir o nvel que elas possuam em torno de 3,4
Seis-Sigma, a empresa deveria defeitos para cada milho produzido.
possuir 3,4 defeitos a cada um
milho de oportunidades. Por O nvel sigma tambm pode ser
exemplo, em cada 1 milho de definido para outros valores,
rodas produzidas, apenas 3,4 como mostra a tabela do slide.
apresentam defeitos. Ou em cada Tambm importante relativizar
um milho de ligaes, apenas 3,4 esses valores em funo das
apresentam problemas. caractersticas de cada indstria.
Slide 5 13
Roteiro
DMAIC
Define
. Contrato
. SIPOC
Measure
. Mapear o processo atual
. Quantificar o desempenho do processo
. Avaliar o SM
Analyze
. Criticar o processo atual
. Identificar e analisar as causas
Improve
. Desenvolver e testar mudanas
. Analisar os riscos
. Selecionar mudanas
Control
. Implementar mudanas
. Documentar
. Monitorar
. Treinar
Para ajudar os times de melhoria a Assim como til utilizar um GPS

organizar um projeto Seis-Sigma, quando estamos em uma cidade
existe uma ferramenta de cinco que no conhecemos muito bem,
etapas, conhecida como roteiro importante utilizarmos o roteiro
DMAIC. Nesse caso, o objetivo DMAIC para estruturarmos nosso
facilitar e organizar a utilizao das projeto Seis-Sigma.
tcnicas durante o projeto, servindo
como um guia para o time. Com o Afinal, seguindo um mtodo temos
roteiro, a equipe tem um mtodo uma maior chance de sucesso.
de trabalho seguro e eficiente para
organizar as atividades.
14 Slide 6
Introduo
Roteiro
DMAIC
Define
8. Close
Control
7.Standardise 2. Mesure
Measure
6. Control 3. Analyze
Improve
5. Check 4. Improve
Analyze
Toyota: 8 Steps for Problem Solving
1 Define and Contain 5 Assess Effectiveness

Steps the Problem of Improvement
1 Clarification of Problem Measure the Standardize
2 6
Problem and Control
2 Grasping the present situation
3 Perform Root 7 Realize and
3 Target setting Cause Analysis Reflect
4 Cause analysis 4 Plan and Implement

Improvement
5 Stting up the countermeasures
6 Setting
7 Checking result
1. 2. 3. Define
s
5. e P
es
Standardization and Define Map Process

An ro
s oc
th
8 Process Process Meas.

Establishment of control
et r
al ce
rg t P
yz ss
Ta . Se
e
4
7. e P
M r
oc ve
th
s
an oc
es
Pr o
e pr
ag es
th . Im
e s
Entender Desenvolver Testar Implementar
Alm do DMAIC existem diversos

outros roteiros para se realizar
melhorias. O objetivo de todos eles
estruturar os passos do projeto.
No Seis-Sigma, o roteiro DMAIC
ficou estabelecido como padro.
Slide 7 15
Papis e funes
dentro do Lean Six
Sigma - os BELTS
Patrocinador Coaching:
MBB ou BB
Lder: BB ou GB
GB, YB e especialistas
Como o mtodo Seis-Sigma Green Belt: lidera projetos de mdia

utilizada geralmente em projetos complexidade. Geralmente recebe
de melhoria, com comeo, meio e orientao de um Black Belt. Durante
fim, h a necessidade de um grupo a execuo dos projetos normalmente
de colaboradores qualificado dedica-se a outras funes alm de
para concretizar a iniciativa. Os projetos de melhoria.
profissionais envolvidos nesses
projetos precisam ter algum nvel Black Belt: Orienta e treina times de
de certificao, conforme o grau de melhoria. Pode liderar projetos de
dificuldade das tarefas assumidas. alta complexidade.
Os nveis de certificao Six-Sigma
so divididos em faixas (belts), com Master Black Belt: treina e orienta
cores diferentes, assim como no jud. BB e GB. Geralmente ajuda no
As certificaes existentes so as desenvolvimento das estratgias
seguintes: White Belt, Yellow Belt, dos projetos e funciona como um
Green Belt, Black Belt e Master Black consultor (sensei) dos projetos.
Belt. Os conhecimentos exigidos para
cada uma delas so os seguintes. Patrocinador: traz a viso, a
misso e as metas da companhia
White Belt: entende os conceitos ajudando a alinhar e identificar
bsicos de melhoria e auxilia times na projetos. Identifica recursos e ajuda
execuo desses projetos. na superao das dificuldades
organizacionais.
Yellow Belt: pode ser integrante em
projetos 6-Sigma e lidera esforos de
baixa complexidade.
16 Slide 8
Introduo
Conhecimentos
para melhoria
Viso esttica Viso dinmica
Entendimento
viso sistmica de Variao
Observaes e teorias
(vises do mundo)
T1
T2
T3
Teoria do
Conhecimento Psicologia
Deming, na dcada de 1990,

sintetizou os fundamentos da
cincia da melhoria em quatro
pilares que ele denominou
de Sistema de Conhecimento
Profundo, em que profundo denota
a capacidade de desenvolver boas
mudanas, as quais obtemos com
a utilizao desse sistema.
Slide 9 17
Melhoria em
4 pilares
Viso
sistmica
Teoria do
conhecimento Psicologia
Entendimento
de Variao
Os 4 pilares da cincia da melhoria Precisamos de tcnica para

so os seguintes. trabalhar com as pessoas e
aumentar a chance de sucesso de
Viso sistmica: as empresas so uma implementao.
sistemas formados por processos
e pessoas interdependentes. Para Teoria do conhecimento (PDSA):
melhorar os resultados em um boas mudanas vm da aplicao
nvel global so necessrias a de conhecimento no processo, e
compreenso e tambm a gesto precisamos de uma estrutura que
dessas interaes. garanta que o aprendizado seja o
mais eficiente possvel.
Psicologia (trabalho em
equipe): normalmente, pessoas Entendimento de variao:
esto envolvidas na realizao invariavelmente, precisamos
das atividades dentro das coletar dados sobre os
organizaes e elas reagiro de processos para entend-los.
diversas maneiras no momento Os dados apresentam variao.
da implementao das mudanas Saber interpretar corretamente
propostas. O ser humano tem os dados ajudar o correto
uma grande tendncia a reagir gerenciamento dos processos.
negativamente s mudanas.
18 Slide 10
Introduo
Conhecimentos
para melhoria
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
ESPECFICO MELHORIA DA CINCIA DA
MELHORIA
Para melhorar processos

necessrio dominar dois tipos
de conhecimento.
Conhecimento Especfico Cincia da Melhoria:

do Assunto:
A interao das teorias de
Conhecimento bsico das sistemas, variao, conhecimento
coisas que fazemos na vida. e psicologia.
Conhecimento Profissional.
Slide 11 19
O modelo de melhoria:
3 questes fundamentais
Mudana e
Melhoria
CONCEITO FUNDAMENTAL
NEM SEMPRE RESULTA EM
MUDANA MELHORIA
REQUER
O primeiro passo para realizar C

omo nem toda mudana
melhorias reconhecer que uma melhoria, precisamos
nem toda mudana resulta em de INDICADORES para
melhoria. Apesar disso, para comprovarmos quando nossa
melhorar, precisaremos alterar o ao foi efetiva; preciso
processo ou o sistema. Com isso estabelecer critrios para
em mente, levantamos a seguir saber quando uma mudana
trs consideraes: uma melhoria para o propsito
P
ara propor qualquer especificado.
mudana, precisamos C
omo toda melhoria requer
ter um OBJETIVO para o mudana, precisamos buscar
projeto claramente definido; por MUDANAS durante a
precisamos saber o que execuo da iniciativa de
queremos melhorar e por qu. melhoria, desenvolv-las, test-
las e implement-las.
21 Slide 13
O Modelo de Melhoria: 3 questes fundamentais
Modelo de Melhoria:
3 questes
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANA
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
Cada considerao leva a comprometem com uma iniciativa

formulao de uma questo que de melhoria se ela tem um foco
deve ser respondida pelo projeto claro. Alm disso, as pessoas
de melhoria. devem entender a importncia do
trabalho desenvolvido.
A primeira questo (Q1) do Modelo
de Melhoria : O que estamos A resposta primeira questo
tentando realizar? (OBJETIVO) estabelece objetivos para uma
iniciativa de melhoria. Os objetivos
Todo esforo de melhoria deve devem ser declarados de forma
ter um propsito bem definido. breve e concisa, para orientar a
As pessoas se motivam e se iniciativa e para manter o foco.
Slide 14 22
Modelo de Melhoria:
3 questes
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANA
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
A segunda questo (Q2) do Modelo

de Melhoria : Como saberemos
se uma mudana uma melhoria?
(INDICADORES)
Nem toda mudana resulta em

melhoria. preciso estabelecer
critrios para saber quando
atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudana

uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam
eles observados ou formalmente
coletados em pesquisa.
23 Slide 14
Modelo de Melhoria:
3 questes
fundamentais
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
QUE MUDANAS
PODEMOS COMO
Q3. FAZER QUE

RESULTARO EM
Q2. SABEREMOS SE
UMA MUDANA
UMA MELHORIA?
MELHORIA?
A terceira questo (Q3) do Modelo Uso das trs questes

de Melhoria : Que mudanas fundamentais
podemos fazer que resultaro em
melhoria? (MUDANAS) Em um projeto formal de melhoria,
apropriado responder s duas
Melhoria requer mudana. Se primeiras questes no incio
estamos interessados em obter do projeto. A terceira questo
melhoria precisamos alterar o respondida durante a realizao
processo/sistema. do projeto.
Esta questo chama ateno

para a necessidade de se
desenvolver, testar e implementar
mudanas para obter melhoria.
Slide 14 24
Exemplos de
utilizao das 3Q
EXEMPLO 1
MELHORIA EM UM PROCESSO DE COMPRAS
Uma empresa tem um departamento responsvel por realizar

compras (material permanente, material de consumo etc.)
para a organizao.
O departamento est recebendo uma grande quantidade de

reclamaes dos usurios, a maior parte delas relacionada
com atrasos nas compras feitas por ele.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para

melhorar o desempenho do processo de compras.
Considere o exemplo do slide, onde Q3. Que mudanas podemos fazer

um time foi formado para melhorar que resultaro em melhoria?
o processo de compras.
Hoje, o tratamento das filas de
Q1. O que estamos tentando pedidos segue a sequncia por
realizar? ordem de entrada.
Reduzir o tempo para realizar Poderamos classificar os pedidos

compras. de compra na origem, conforme
a complexidade e faixa de
Q2. Como saberemos se uma investimento, e simplificar o processo
mudana uma melhoria? para compras de baixa complexidade
e de baixo preo, otimizando a fila de
Quando o tempo para realizar entrada (exemplo).
compras for significativamente
reduzido.
25 Slide 15
Atividade
com as 3Q
RESPONDA S DUAS PRIMEIRAS QUESTES DO

MODELO PARA O CONTEXTO DESCRITO ABAIXO
Em um banco h uma diviso chamada Diviso Comercial

para Empresas. Essa diviso est enfrentando dificuldades
em aumentar a lucratividade bem como o nmero de clientes.
Dentro da diviso h uma rea responsvel pela

implementao de produtos para os clientes (empresas).
Os clientes esto reclamando da quantidade de interaes

com o banco e com o tempo para completar a implementao
dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de
implementao devido a essa insatisfao, procurando
satisfazer essa necessidade na concorrncia.
A Diretoria dessa diviso resolveu realizar uma iniciativa para

melhorar o desempenho do processo de implementao de
produtos em empresas clientes.
Responda s duas primeiras questes do modelo para o contexto

descrito no slide:
Q1. O que estamos Q2. Como saberemos se uma

tentando realizar? mudana uma melhoria?
Slide 16 26
Como estruturar
as 3Q: Q1
Q1.
O QUE ESTAMOS
TENTANDO
REALIZAR?
ao descrever o objetivo,
tente utilizar o formato:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando
Ao lidar com a primeira questo (o Exemplo

que queremos realizar?) devemos
ter em mente qual o objetivo da Reduzir o custo de entregas
inciativa de melhoria. atrasadas no setor de eletrnicos
em 70% (de $1.5M para $45K) at
Uma boa maneira de descrever o janeiro de 2008.
objetivo utilizar o modelo Verbo
no infinitivo + O que + Onde + (Verbo no infinitivo + O que +
Quanto + Quando Onde + Quanto + Quando)
27 Slide 17
Como estruturar
as 3Q: Q1
!
CUIDADO:
Ao estabelecer objetivos
comum as pessoas
confundirem:
Objetivo do projeto
com atividade do
projeto
Objetivo do projeto
com IDEIA DE
MUDANA (soluo)
Cuidado especial deve ser tomado no momento de definio do

objetivo, pois pode haver confuses e mal direcionamento dos
trabalhos dos envolvidos. Os principais cuidados so os seguintes:
C
onfundir objetivo do projeto C
onfundir objetivo do projeto
com atividade do projeto. com ideia de mudana.
Exemplos: coletar dados, criar Exemplos: eliminar passos
uma base de dados, mapear do processo, reduzir
processos, fazer um diagrama classificaes de itens,
de causa e efeito etc. implementar checklist,
implementar dispositivo
prova de erro, aproximar
passos do processo etc.
Slide 18 28
Como estruturar
as 3Q: Q2
SISTEMAS SIMPLES
No caso de sistemas simples,
podemos discernir se uma
mudana uma melhoria apenas
observando informalmente o
que acontecia antes e o que
aconteceu aps a mudana.
COMO SABEREMOS SE UMA

Q2. MUDANA UMA MELHORIA?
Sistemas complexos
Em processos e sistemas
mais complexos necessitamos
mostrar se uma mudana
melhoria com evidncias, em
geral utilizando dados coletados
formalmente nos processos.
Ao lidar com a segunda questo Esses indicadores formaro um

(Como saberemos que uma sistema de feedback indicando
mudana uma melhoria?), como as mudanas influenciam
devemos ter em mente a nosso processo e serviro para
construo de um critrio claro e comprovar os resultados obtidos
objetivo para o projeto, que ser com as mudanas.
nosso indicador de projeto.
29 Slide 19
Como estruturar
as 3Q: Q2
Objetivo: reduzir
o tempo de ciclo
Suponha o exemplo do livro o resultado obtido foi 8 minutos.

Modelo de Melhoria (2011), em Na dcima primeira semana foi
que uma mudana foi projetada realizada uma nova medida, e o
para reduzir o tempo de ciclo de resultado obtido foi 3 minutos. A
uma operao. No planejamento reduo do tempo de ciclo de 8
do teste, estabeleceu-se que a para 3 minutos foi considerada
mudana seria realizada entre a muito significante para o processo
stima e a oitava semana a partir de interesse.
do incio do projeto.
Os dados obtidos esto no grfico
Uma medida do tempo de ciclo do slide. Qual o grau de convico
foi realizada na quarta semana, e de que a mudana uma melhoria?
Slide 20 30
Como estruturar
as 3Q: Q2
SEMANA cenrio cenrio cenrio cenrio cenrio cenrio

1 2 3 4 5 6
1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
Com os dados do exemplo ciclo na semana 4 de 8 min e de

anterior, poderamos gerar seis 3 min na semana 11. Ser que a
cenrios, conforme mostrado no convico de melhoria a mesma
slide. Em todos eles o tempo de para o seis cenrios?
31 Slide 21
Como estruturar
as 3Q: Q2
1 2
3 4
5 6
Quando analisamos um indicador, N

o cenrio 4 a mudana
normalmente ser necessrio causou um impacto positivo e
coletar uma quantidade de pontos significativo, mas no duradouro,
antes e depois para decidirmos e a melhoria no foi obtida
quando uma mudana foi uma N
o cenrio 5 a melhoria
melhoria. Geralmente, um ponto aconteceu antes da nossa
antes e um ponto depois ser mudana. Em projetos de
insuficiente. melhoria um fator importante
N
o cenrio 1 a mudana o aprendizado de quanto
uma melhoria. atingimos nosso objetivo. Se
descobrirmos como melhorar
N
o cenrio 2 a mudana no algum processo, podemos
uma melhoria. replicar o conhecimento para
N
o cenrio 3 o indicador j vinha outras atividades da empresa.
caindo. No foi a nossa mudana N
o cenrio 6 agimos sobre uma
que causou melhoria. Algo j causa especial, desperdiando
estava acontecendo. recursos. Nesses casos a ao
deve ser pontual.
Slide 22 32
Definio
operacional
de Melhoria
4 1
em indicadores Melhoria
de projeto
2
impacto positivo,
relevante
3
e duradouro
Antes Depois
5
produzido por mudanas
realizadas de forma intencional
Da discusso anterior, podemos Em esforos de melhoria

criar uma definio operacional precisamos, ao final do projeto,
de melhoria. apresentar um grfico que
apresente o indicador ao longo
Melhoria impacto positivo, do tempo para comparar os
relevante e duradouro produzido resultados gerados pelo projeto.
por mudanas realizadas de
forma intencional em indicadores
de projeto.
33 Slide 23
Como estruturar
as 3Q: Q2
indicadores de resultado:
As mudanas esto
levando melhoria?
Tipos de indicadores
indicadores de equilbrio:
Contraindicadores
Os indicadores de projetos de melhoria podem ser de dois tipos.

Veja, a seguir.
Indicadores de resultado: Indicadores de equilbrio:
Indicam se estamos atingindo Indicam se estamos piorando

nosso objetivo. outra parte do sistema para
atingir nosso objetivo. Por
exemplo, pode ser bastante
fcil aumentar o nvel de servio
de um distribuidor apenas
aumentado o volume em estoque.
Cada tipo de indicador fornece

um aprendizado diferente,
portanto, pode ser til incluir pelo
menos um indicador de cada tipo
em um projeto de melhoria.
Slide 24 34
Como estruturar
as 3Q: Q3
Q3. QUE MUDANAS PODEMOS FAZER

QUE RESULTARO EM MELHORIA?
as ideias para obtermos boas mudanas nos

produtos e nos processos podem vir de 5 meios:
... Anlise crtica sobre processo/produto atual;
... Benchmark;
... Uso de novas tecnologias;
... Pensamento criativo;
... Uso de conceitos de mudana.
Ao lidar com a terceira questo As ideias para obtermos boas

(quais mudanas podemos fazer mudanas nos produtos e processos
que resultaro em melhoria), podem vir de cinco meios:
devemos ter em mente que A
nlise crtica sobre processo/
preciso de mudanas no processo produto atual;
se desejamos melhor-lo.
Benchmark;
Um bom processo aquele em que Uso de novas tecnologias;
as pessoas tm facilidade de fazer Pensamento criativo;
as coisas certas e dificuldade de
cometer erros. Isto tambm vale Uso de conceitos de mudana.
para produtos.
35 Slide 25
Modelo de melhoria:
PDSA
Modelo de
Melhoria: PDSA
mudana
melhoria
Lembre-se da relao entre O aprendizado das pessoas sobre

mudana e melhoria: fazer melhoria os processos realizado de forma
a busca de boas mudanas. mais eficiente e eficaz pelo uso
do Mtodo Cientfico.
Boas mudanas resultam da
aplicao de conhecimento sobre o O Ciclo PDSA o componente
processo, e o conhecimento fruto do Modelo de Melhoria que guia
de aprendizado. o aprendizado.
37 Slide 27
Modelo de Melhoria: PDSA
Melhoria x
Conhecimento
observa dados
testa teorias cria teorias
Em projetos de melhoria - Quais so as causas deste problema?

importante aprendermos de
maneira rpida, e uma boa maneira - Ser que a minha ideia vai funcionar?
de fazer isso acontecer utilizar
o mtodo cientfico. Mas como - Conseguiremos atingir os
funciona o mtodo cientfico? resultados esperados?
1. Tudo comea (e termina!) com 2. Tambm somos capazes de fazer

questes predies baseados no que
sabemos hoje, o que acontecer?
2. O cientista sempre tem uma
hiptese a respeito de qual vai ser 3. Fazemos ento uma coleta de
a resposta (predio) dados, um teste ou implementao
3. Ento o cientista faz um estudo 4. Analisamos os resultados e....
4. Analisa os resultados e.... 5. AGIMOS sobre o processo!
5. Publica Podemos resumir esse processo como
Nas organizaes podemos usar o A. Observar dados

mesmo mtodo:
B. Criar uma teoria
1. Tudo TAMBM comea (e
termina!) com questes: C. Testar a teoria
Slide 28 38
Ciclo PDSA
. Objetivo
. Questes e predies
.E xecutar aes em
funo dos resultados . Plano para coletar dados
[o que, onde, quando]
. Outro ciclo?
act plan
study do
. Completar a anlise dos

resultados . Executar o Plano
. Comparar resultados com .O bservar e anotar eventos
as predies no planejados
. Resumir o aprendizado . Iniciar anlise dos dados
Adaptado do livro Modelo de Melhoria
Para ajudar as pessoas a organizar

essas etapas nos estudos de
melhoria dentro das organizaes,
importante utilizar o ciclo PDSA.
Em cada fase do ciclo temos

tarefas que nos levam na direo do
aprendizado. Essas tarefas esto
descritas no ciclo PDSA do slide. O
uso de dados em um ciclo facilita
o aprendizado e a ao isso um
aspecto fundamental do PDSA.
39 Slide 29
Quando usar um
PDSA?
As formas mais comuns de se usar (Ateno: neste caso garanta

um ciclo PDSA como parte de um que a etapa A do ciclo seja feita.
esforo de melhoria so: preciso que alguma ao
concreta ocorra aps o ganho de
C
oletar dados para construir conhecimento).
conhecimento para ajudar a
responder qualquer uma das Testar uma mudana.
trs questes fundamentais
Implementar uma mudana.
Rascunho de Deming do
Ciclo de Shewart - 1985
O ciclo PDSA baseado no ciclo

Shewhart e no ciclo de Deming. A
figura do slide mostra um rascunho
de ciclo de Shewhart elaborado por
Deming em 1985.
Slide 30 40
A abordagem
cientfica
experimentos pequenos e rpidos

aceleram a aquisio de conhecimento
Situao Situao
atual desejada
Zona cinzenta
Em uma iniciativa de melhoria, Esse conceito chamado de rampa

ciclos PDSA so utilizados para de PDSAs. Conforme os PDSAs
entender a situao atual de um so realizados, o conhecimento
processo, alm de desenvolver, aumenta em direo s mudanas
testar e implementar mudanas que resultam em melhoria. A figura
um ciclo puxa o outro. a seguir ilustra esse conceito.
Ferramentas bsicas para Melhoria Mudanas que

resultam em
Formulrio de coleta de dados Melhoria
Definio operacional
Histograma
Grfico de Pareto
Aprendizado
Grfico de tendncia
Grfico de Controle
Mapeamento de Processos
Diagrama de causa e efeito
Planejamento de Experimentos
Suposies
Teorias
Intuies Tempo
41 Slide 31
PDSA: Exemplo
Considere um projeto de melhoria Com relao aos valores, produtos

com o objetivo de reduzir o tempo com valor abaixo de R$ 2.000,00
para realizar compras. Existiam no precisavam de 3 oramentos,
dois tipos principais de compras: o que sugere um processo mais
R
eservado: o solicitante j havia rpido para eles.
reservado o produto e bastava
O PDSA do slide mostra um
executar a compra, o que sugere
estudo da equipe de melhoria
uma compra rpida
para entender a distribuio dos
M
enor preo: a compra seria pedidos de compras.
realizada por meio de 3
oramentos, em que o de menor
preo ganharia.
PLAN
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Questes Predies
1. Como a distribuio dos 1. A maior parte das compras est
valores das compras? entre R$ 2.000 e R$ 3.000.
2. Quais os tipos de compras so 2. O tipo de compra mais frequente
mais frequentes? o menor preo. Poucas compras
so do tipo reservado.
Plano de coleta de dados

De uma amostra de 200 compras realizadas nos ltimos seis meses,
anotar o valor e o tipo de compras.
O Alberto responsvel por coletar os dados. Instru-lo sobre como
amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha.
A Madalena deve preparar um grfico de frequncia dos valores das
compras e um grfico de barras com as porcentagens por tipo de compra.
A equipe deve se reunir para analisar os grficos.
DO
Coletar os dados.
Observar e anotar as anomalias durante o processo de coleta dos dados.
Slide 32 42
PDSA: Exemplo
Uma amostra dos dados coletados

(24 primeiras linhas).
amostra N processo status protocolo emisso of total (dias) valor

1 05/06463 menor preo 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333,90
2 05/06463 menor preo 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384,79
3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2.880,00
4 05/06465 menor preo 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612,00
5 05/06479 menor preo 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58,05
6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629,10
7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7.980,00
8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8.343,31
9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892,00
10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4.990,50
11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48,00
12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1.046,00
13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428,91
14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122,50
15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7.024,00
16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20.563,75
17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17.000,00
18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800,00
19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300,00
20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2.048,80
21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7.600,00
22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2.300,00
23 05/06584 menor preo 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1.600,00
24 05/06586 menor preo 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1.667,00
43 Slide 33
PDSA: Exemplo
STUDY
Mais de 80% dos

valores esto abaixo
de R$ 2K, sugerindo
que um processo
mais simples pode
ser desenvolvido para
essas compras.
50% das compras so

do tipo Reservado,
contradizendo a
predio inicial.
ACT
1. Entrevistar os compradores para 2. Iniciar um novo ciclo PDSA para

entender as causas de demora em avaliar se existem diferenas no
aquisies abaixo de R$ 2K. tempo mdio de aquisio entre
Reservado e Menor preo.
Foi possvel perceber que a maioria dos pedidos tinha preo baixo e era do
tipo reservado, o que sugeria que eles deveriam ser executados com rapidez
e isso no vinha acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte os compradores foram entrevistados. Eles
disseram que, mesmo para compras do tipo reservado, cotavam com
outros fornecedores, o que atrasava a compra. Essa descoberta fez com
que a gerente suspendesse as cotaes para compras do tipo reservado,
reduzindo significativamente o tempo para realizao das compras.
Slide 34 44
Formulrio para
documentao de
PDSA em projeto
PDSA pergunta(s) dados que preci- responsvel

a ser(em) so coletar para
(quem) e quando aprendizados
respondida(s) responder (s) terei os dados
pergunta(s)
Pode ser til em um projeto

de melhoria documentar os
PDSAs que forem realizados
de maneira resumida, para
rpida construo da memria
das atividades. O slide mostra
um exemplo de planilha para
documentao de PDSAs.
45 Slide 35
PDSA x PDCA
O
PDCA um
fase edti dmaic pdca roteiro de projeto,
alternativo ao
Define DMAIC e til em
1 Entender projetos de baixa
Mesaure complexidade
Plan (soluo de
2 Desenvolver problemas).
Analyze
O
PDSA roteiro
3 Testar
Improve Do de aprendizado.
Vrios PDSA
4 Implementar Check so realizados
Control
durante um
Act
projeto.
Devido grande popularizao Plan: Defina um problema e

do ciclo PDCA, existem dvidas levante possveis hipteses para
em relao ao ciclo PDSA. O ciclo as causas e as solues.
PDSA utilizado para organizar as
atividades (coleta de dados, teste e Do: implemente a soluo.
implementao de mudanas).
Check: avalie os resultados
J o ciclo PDCA um roteiro
de melhoria, algumas vezes Act: volte etapa de
utilizado como alternativo ao planejamento se os resultados
DMAIC. Geralmente o ciclo PDCA forem insatisfatrios ou
utilizado em um tipo de projeto padronize a soluo se os
chamado soluo de problemas resultados forem satisfatrios.
(problemas focados, impacto de
curto prazo), enquanto o DMAIC Muitas pessoas atribuem o
utilizado em projetos de melhoria desenvolvimento do PDCA ao
(mudanas sistmicas, mdio/ Deming, mas ele fazia questo de
longo prazo). diferenci-lo do PDSA. Em uma
carta a Ronal Moen, Deming disse
As etapas do PDCA so as seguintes: no se esquea de cham-lo
PDSA, no o corrompido PDCA
(Moen & Norman, 2010).
Slide 36 46
Modelo de
Melhoria
modelo de melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Como saberemos se uma

mudana uma melhoria?
Que mudanas podemos fazer

que resultaro em melhoria?
act plan
study do
Adaptado do Modelo de Melhoria
O Modelo de Melhoria til tanto para melhoria de

um mtodo eficiente e produtos e servios quanto para
eficaz de realizar melhorias melhoria de processo.
nas organizaes. Ele
composto pelas trs questes aplicvel em qualquer tipo de
fundamentais e pelo ciclo PDSA. organizao.
Flexibilidade do Modelo de aplicvel em quaisquer

Melhoria: processos ou sistemas de uma
organizao.
adaptvel para diferentes
nveis de formalidade.
47 Slide 37
As trs
categorias de
Melhoria
reduzir ou eliminar problemas, sem

aumentar custos
reduzir significamente os custos, ao

mesmo tempo em que a qualidade
mantida ou melhorada
aumentar as expectativas dos clientes
Um dos objetivos centrais de R

eduzir ou eliminar problemas
programas de melhoria aumentar que surgem devido ao no
o valor dos produtos e servios atendimento das expectativas
oferecidos pela organizao. dos clientes;
Valor = qualidade / custo total. R
eduzir significativamente os
Qualidade a medida de como um custos, ao mesmo tempo em
produto ou servio corresponde a que a qualidade mantida ou
uma necessidade, j custo total melhorada;
a soma do custo de etiqueta mais
A
umentar as expectativas dos
custo de uso.
clientes, fornecendo produtos
e servios que os clientes
Para desenvolver uma abordagem
percebam como tendo alto valor.
efetiva de melhoria e aumentar
o valor dos produtos ou dos Modelo de Melhoria que vimos
O
servios, os lderes devem anteriormente e as ferramentas
equilibrar os esforos de melhoria que aprenderemos ao longo do
em trs categorias: curso podem ser aplicados em
cada uma dessas categorias.
Slide 38 48
Referncias
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Moen, Ronald D.; Norman, Clifford
Nolan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2010) Circling Back: Clarifying
L. (2005) The improvement up myths about Deming Cicle
Handbook: Models, Methods and and see how it keeps evolving.
Tools for Improvement. API Basic Quality
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas
D.; Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Provost, Lloyd P. (1999)
W.; Norman, Clifford L.; Provost, Quality Improvent through
Lloyd P. (2011) Modelo de Planned Experimentation.
Melhoria. Mercado de Letras. McGraw Hill.
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel,
Lean. A guide to implementation. B. (2003). The Team Handbook.
Lean Enterprise Research Center. Oriel.
Cardiff, UK.
Wheeler, Donald J (2000)
Understanding Variation: The Key
to Managing Chaos. SPC Press.
Os cones utilizados nessa

apostila foram adquiridos
atravs do site nounproject.com,
e produzidos por: Gan Khoon Lay,
Il Capitano, TS Graphics, Xicons.
co, Thomas Helbig, Barracuda,
Gautam Krishnan, Shmidt Sergey,
Gregor Cresnar, Martin Smith,
Hea Poh Lin e Josh Sorosky
49
Bater metas sem aprendizado tem pouca utilidade.
Somente o aprendizado replicvel e escalvel
Marcelo Petenate
Os processos nos enviam sinais o tempo todo. Se no

os escutamos pela falta dos receptores adequados
Ademir Petenate
A Escola EDTI, com base em uma longa experincia de

trabalho de consultoria em diversas indstrias, est
plenamente capacitada para treinar e orientar equipes em
atividades de melhoria e dar suporte anlise de dados
(inteligncia analtica) para subsidiar decises de negcios.
Ns acreditamos que a formao slida de nossos

consultores e professores, aliada experincia e
conhecimento do mercado, so fundamentais para ajudar
pessoas e empresas na explorao de oportunidades de
crescimento e melhoria de processos.

Nova A Post I La White Belt

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ademir pEtenate

Diagramado por Felipe Carnevalli

20 O Modelo de Melhoria: 3 questes fundamentais

36 Modelo de Melhoria: PDSA

Com a competitividade cada vez O discurso de sempre fiz assim

AC-1750: Era dos artesos

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1750-1950: era da produo

Nesse momento acontece um impacto fantstico na

Frederick Taylor desenvolve a primeira

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

Henry Ford desenvolve o conceito

1930: Shewhart (CEP)

Walter Shewhart desenvolve conceitos

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1950-dias de hoje: Era do

1950: Deming, Juran e Ishikawa

1750 1875 1930 1950 1980 1990

O livro Modelo de Melhoria integra

Outros movimentos ocorreram entre

para que os projetos

Melhorar processos e produtos

Como realizar melhorias?

J vimos que importante rea- necessrio dominar um mtodo efi-

Com o objetivo de trazer solues Esse valor foi definido a partir de

Para ajudar os times de melhoria a Assim como til utilizar um GPS

Toyota: 8 Steps for Problem Solving

1 Define and Contain 5 Assess Effectiveness

4 Cause analysis 4 Plan and Implement

Standardization and Define Map Process

8 Process Process Meas.

Entender Desenvolver Testar Implementar

Alm do DMAIC existem diversos

Como o mtodo Seis-Sigma Green Belt: lidera projetos de mdia

Viso esttica Viso dinmica

Deming, na dcada de 1990,

Os 4 pilares da cincia da melhoria Precisamos de tcnica para

Para melhorar processos

Conhecimento Especfico Cincia da Melhoria:

NEM SEMPRE RESULTA EM

O primeiro passo para realizar C

Q3. FAZER QUE

Cada considerao leva a comprometem com uma iniciativa

Q3. FAZER QUE

A segunda questo (Q2) do Modelo

Nem toda mudana resulta em

Para saber se uma mudana

Q3. FAZER QUE

A terceira questo (Q3) do Modelo Uso das trs questes

Esta questo chama ateno

MELHORIA EM UM PROCESSO DE COMPRAS

Uma empresa tem um departamento responsvel por realizar

O departamento est recebendo uma grande quantidade de

A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para

Considere o exemplo do slide, onde Q3. Que mudanas podemos fazer

Reduzir o tempo para realizar Poderamos classificar os pedidos

RESPONDA S DUAS PRIMEIRAS QUESTES DO

Em um banco h uma diviso chamada Diviso Comercial

Dentro da diviso h uma rea responsvel pela

Os clientes esto reclamando da quantidade de interaes

A Diretoria dessa diviso resolveu realizar uma iniciativa para

Responda s duas primeiras questes do modelo para o contexto

Q1. O que estamos Q2. Como saberemos se uma

. Completar a anlise dos