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Sommaire

Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS DAIDE A


LA DECISION
1- CONTROLE DE GESTION ?
2- LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE CONTROLE DE
GESTION
1- DE LA COMPTABILITE GENERALE A LA COMPTABILITE
ANALYTIQUE.
2-LES COUTS
3-LA METHODE DES SECTIONS ANALYTIQUES (CENTRES
DANALYSE).

4-METHODE DIRECT COSTING


Cours de M.LOULID 1
Chapitre 3 : Lanalyse des carts
Chapitre 4 : LE TABLEAU DE BORD.
Chapitre 5 1- LA GESTION BUDGETAIRE ?
LA DEMARCHE PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET
BUDGETISATION

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Chapitre 1 : LE CONTROLE DE GESTION ET LES OUTILS
DAIDE A LA DECISION

Lensemble des dispositions prises pour fournir aux


dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres
priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur
comparaison avec des donnes passes ou prvues peut
inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives
appropries .
Rsultats Donnes prvues

Ecarts = mesures correctives


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Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants

sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit

(par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens

employs) pour raliser les objectifs de lorganisation .

Efficience Rsultats / Moyens

Performance

Efficacit Rsultats / Buts

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Efficience\ Efficacit

- L'efficacit consiste pour une entreprise obtenir des

rsultats dans le cadre des objectifs dfinis.

- L'efficience correspond la meilleure gestion possible des

moyens, des capacits en relation avec les rsultats.

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Le contrle de gestion, outil de matrise de la
gestion
Dans la gestion de lentreprise, le contrleur de gestion a un
rle fondamental, il a en effet pour mission daider les
responsables oprationnels matriser la gestion par exemple :
1. valoriser les objectifs,
2. contrler les plans dactions,
3. suivre leur excution,
4. analyser les carts entre les prvisions et les
ralisations,
5. proposer des actions permettant de rectifier telle ou
telle tendance. Cours de M.LOULID 6
Le contrle de gestion, outil de vrification/sanction

Il sagit dune vrification par un tiers consistant rapprocher au

fait ou un tat avec une norme, une autorisation, ou un rglement.

Toute dviation constate devient source de sanctions.

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2- Les objectifs du contrle de gestion

- Formaliser et diffuser les orientations de la

direction gnrale

- Faciliter laction des oprationnels

- Servir de support au dialogue hirarchique


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Le rle du contrleur de gestion:
1re tape :
- Tout dabord, il fournit les informations chiffres ncessaires la rflexion
stratgique de la direction de lentreprise,
- Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes conomiques des
politiques retenues afin de btir un plan correspondant aux options choisies.
2me tape :
Il sagit de dcouper les plans stratgiques en court terme.
La partie court terme correspond ce que lon appelle le budget
oprationnel, regroupant les objectifs et les plans dactions pour lanne
venir. 3me tape :
Lexcution des plans dactions en vue datteindre les objectifs fixs.
4me tape :
Cette dernire tape consiste assurer un suivi prcis des ralisations.
Lanalyse des ralisations permet de comprendre lorigine des rsultats
obtenus et de proposer les actions correctives mettre en uvre pour arriver
le plus prs possible des objectifs prvus.
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Principaux outils du contrle de gestion

1- La comptabilit de gestion/ Comptabilit analytique.

(Voir chapitre 2)

Elle a pour objectif :

- Ralisation du calcul et de lanalyse des cots

- Apports aux dirigeants et aux gestionnaires dinformations

utiles leurs dcisions et contribue amliorer la performance

de lorganisation
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2. Budgets (Voir chapitre 3)
Gestion budgtaire
"La Gestion Budgtaire, Technique de l'administration de
l'Entreprise et de la gestion interne, s'appuie sur des prvisions. A
partir de ces prvisions, les responsables de l'Entreprise reoivent
des attributions sous forme de programmes et moyens pour une
dure limite en valeur et en quantit si possible.
Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations
constitue la dernire tape de la gestion budgtaire".

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3- Tableaux de bord (Voir chapitre 4)

Un tableau de bord

Un ensemble d'indicateurs organis en systme suivis par la

mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider,

coordonner, contrler les actions d'un service.

Le tableau de bord est un instrument de communication et de

dcision qui permet au contrleur de gestion d'attirer l'attention du

responsable sur les points cls de sa gestion afin de l'amliorer.

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Chapitre 2 : LA GESTION DES COUTS ET LE
CONTROLE DE GESTION
De la comptabilit gnrale la comptabilit analytique.
La comptabilit gnrale a deux objectifs bien dtermins :
- un objectif juridique car elle permet d'informer les tiers sur
l'tat du patrimoine de l'entreprise un moment donn.
- un objectif conomique car elle mesure les performances de
l'entreprise par l'intermdiaire du compte de rsultat.
Cependant si on se posait la question de savoir si la
comptabilit gnrale tait un bon outil de gestion, il ny aurait
certainement pas de rponse dfinitive.
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Comptabilit analytique (Comptabilit de gestion)

La comptabilit analytique est un systme


dinformation interne destin quantifier les flux internes
et contrler les consommations, ainsi que leur
destination pour rpondre aux questions suivantes :
-Qui consomme quoi et combien ?
-Qui produit quoi, combien et comment ?

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Cot et cycle dexploitation.

Approvisionnement
Production Distribution

Stock Stock
MP PF

- Le cot d'achat des matires premires


- Inventaire des stocks de matires premires
- Cot de production des produits finis
- Inventaire des stocks des produits finis
- Cot de revient des produits finis vendus

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1.La mthode des sections analytiques (centres danalyse).

Charges directes
Affectation

Imputation
Sections
principales Produits
Charges Rpartition
Primaire
Indirectes
Rpartition
Secondaire

Sections
Rpartition auxiliaires
Primaire

Prestations
rciproques

Schma : le fonctionnement de la mthode des sections analytiques

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3-1 Charges directes/ Charges indirectes
Les charges directes constituent des charges quon peut affecter
un cot sans calculs pralables. Ce sont des charges dont la
destination est connue.
Exemples : Les charges de main duvre, La matire premire.
Les charges indirectes, toutes charge qui ne peuvent tre
affectes un cot. C'est une charge commune plusieurs
activits ou plusieurs comptes de cots. Cest une charge
imputer aux diffrents cots.
Exemples : Les frais dadministration, entretien, amortissement.

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3-2- Sections analytiques.
La section est une division de l'unit comptable o sont analyss des
lments de charges indirectes pralablement leur imputation aux cots
des diffrents produits intresss" .
La section peut correspondre :
- Soit une division relle de l'entreprise (Exemple : Un service , atelier), ce
qui quivaut un centre de travail. Ce type de section peut aider la
responsabilisation et au contrle des diffrents services de l'entreprise.
- Soit une division fictive de l'entreprise indpendamment de sa structure,
c'est dire une section qui totalise des charges ayant un comportement
commun.

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Cette mthode distingue, gnralement, deux catgories de sections :
- Sections principales : Ces sections fournissent des prestations
directement aux activits principales de l'entreprise
(Approvisionnement, Production, Distribution).Elles se caractrisent par
la possibilit de mesurer leur activit par une unit de mesure physique
appele unit duvre (u.o) par exemple tonnes de matires
consommes, heures de main duvres directes.
- Sections auxiliaires : se sont des sections dont lactivit profite
dautres sections (Principales et/ou auxiliaires)
Exemple : Entretien, force motrice, comptabilitetc.

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3-3 Rpartition primaire des charges indirectes:
Elle consiste rpartir les charges indirectes entre
lensemble des sections analytiques (auxiliaires et
principales) .
Les charges indirectes concernent :
- Plusieurs sections : Dans ce cas, leurs rpartition pose problme et on
recours des cls de rpartition qui permettent de rpartir ces charges entre
les diffrentes sections.
Exemple de cls de rpartition.
. La surface (m) pour rpartir les frais d'clairage et l'amortissement des
constructions.
. Nombre de poste de tlphone pour la facture de tlphone.
Application :

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Le tableau de rpartition des charges indirectes :

Charges Total Sect auxil Sections principales Sect de struture

Entretien Approv Atelier 1 distrib Adm. gnrale

Achats non stocks. 25000 10% 20% 20% 20% 30%


Locations et ch loc. 32000 20% 20% - - 60%
Entretien. 15700 - 10% 80% 10% -
Prime dassurance. 10000 0,20 0,10 0,40 0,20. 0,10
Rmunration des int 8700 - 1 2 5 2
Transports. 4000 - 1/ 2 - - 1/ 2
Services bancaires. 3600 - - - - 100%
Impts et taxes. 17000 - - - - 100%
Rmunration du per. 250000 10% 10% 40% 10% 30%
Charges sociales. 30000 10% 10% 40% 10% 30%
Dotations aux amort. 80000 25% - 25% 50% -

Totaux rpart primaire 476000 ? ? ? ? ?

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3-4 Rpartition secondaire.
Cest la rpartition des sections auxiliaires entre les diffrentes sections
(section principales (S.P) et sections auxiliaires (S.A.) ).
Au terme de cette rpartition on ne dispose des charges que dans des
sections principales. alors que les sections auxiliaires sont entirement
rparties (total = 0).
Application :
Soit le tableau de rpartition suivant aprs rpartition primaire :
Totaux Sections auxiliaires Sections principales
Elments
Administration Entretien Approvis Distribution

T.R.P 310000 56000 14000 100000 140000


Administration - 10% 40% 50%
Entretien 20% - 40% 40%

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On constate quil y a prestation rciproque entre les sections auxiliaires . Pour
rsoudre le problme, on va utiliser la mthode algbrique, qui consiste
tablir et rsoudre autant dquations quil y a de sections concernes par les
prestations rciproques. Donc :
Soient: - Administration = A ; - Entretien = E.
* A = 56000 + 20%E.
* E = 14000 + 10% A.
On remplace dans la premire quation E par :
A = 56000 + 0,2 ( 14000 + 0,1 A ).
A = 56000 + 2800 + 0,02 A.
A 0,02 A = 58800.
0,98 A = 58800.
A = 58800 / 0,98 = 60000 DH.
E = 14000 + (0,1 x 60000) = 14000 + 6000 = 20000 DH.
Donc :
*Administration = 60000 DH.
*Entretien = 20000 DH.
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La rpartition secondaire des charges indirectes

lments Totaux Sections auxiliaires Sections principales

Administration Entretien Approvis. Distribution

T.R.P 310000 56000 14000 100000 140000

Administration -60000 6000 24000 30000

Entretien 4000 -20000 8000 8000

T.R.S. 310000 0 0 132000 178000

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3-5 L'imputation des charges indirectes aux cots:

Les deux phases prcdentes (Rpartition primaires et

secondaire) ont permis de regrouper toutes les charges indirectes

dans les sections principales, il est temps maintenant d'imputer

ces charges aux cots concerns.

Cette imputation se fait proportionnellement au nombres d'units

duvres ncessaires pour chaque produit ou opration,

l'imputation passe donc par trois tapes :


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Le choix de l'unit duvre (u.o) adquate.
Lunit duvre permet de mesurer l'activit d'une section sur
la base dune tude technico-comptable de son activit.
Exemple : d'unit duvre :
. Kg de matires traites.
. Le nombre de produits.
. L'heure de travail dans un atelier
Il est impossible parfois de dterminer une unit de mesure
physique pour une section. Dans ce cas on utilisera une base
montaire, assiette de frais.
Exemple : chiffre daffaires, cot de production des produits
vendus.
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Calcul du cot duo ou du taux de frais.
Une fois les units d'uvre et les assiettes de frais
dtermines on calcule respectivement :

Mt des chargesde la section(aprs rpartitionsecondaire)


Cout d' unit d' oeuvre
Nombred' units d' oeuvresde la section

Montant des charges de la section


Taux de frais
Assiette de frais de rpartition (en DH)

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Imputation des charges indirectes aux cots.

Enfin on impute les charges des sections principales aux cots au

prorata des units duvres et assiettes de frais consommes.

.Cot d'units duvres x nombre d'units


duvres consommes.

Total des charges imputer =

.Taux de frais x proportion d'assiette de frais

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4- Mthode Direct costing.

1- Les charges variables / Les charges fixes


Les charges variables -C.V.- (charges oprationnelles,
charges d'activit).
Ce sont des charges qui ragissent directement aux
variations du volume d'activit, l'volution de ces
charges dpend troitement du degr d'utilisation, de
l'intensit et du rendement dans l'emploi des capacits et
moyens disponibles.
Exemple : Main duvre, Matires premires, nergie
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Les charges fixes CF-(charges de structure, charges
de priode ou de capacit).
Les charges fixes sont des charges lies l'existence de
l'entreprise et correspondent, pour chaque priode de calcul,
une capacit de production dtermine.
L'volution de ces charges avec le volume d'activit est
discontinue. Ces charges sont relativement "fixes" lorsque le
niveau d'activit volue peu au cours de la priode ([1]).
Exemple : - Les dotations aux amortissements.
- Les primes d'assurance.

[1] Plan Comptable Marocain Volume Titre V, p 93


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2 Direct Costing simple (cot variable).
Le D.C prend en considration cette distinction fondamentale, en
n'incorporant dans les cots d'un produit que les charges
variables et considre les charges fixes (de production,
d'administration et de vente ... etc.) comme des frais de priode
qui ne doivent plus tre inclus dans le cot de revient .
La marge de contribution appele galement marge sur cot
variable est calcule au niveau de chaque activit lmentaire,
elle rsulte de la diffrence entre chiffre d'affaire gnr par
l'activit de l'entreprise et les charges variables directement
identifiables cette activit.

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Le direct-costing permet :

-De simplifier les calculs ;

-De faciliter la prparation de la dcision ;

-De mieux dfinir les responsabilits du fait de l'exclusion des

charges de structure qui posent le problme d'analyse et

d'imputation

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Application :
Une entreprise qui produit des lessives vend trois marques par lintermdiaire de trois canaux
de distribution diffrents.

Elments Canal 1 Canal 2 Canal 3


Marque A Marque B Marque C
Chiffre daffaires 150 000 200 000 250 000
Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000
Marge sur cot variable 50 000 40 000 - 20 000
Marge sur cot variable globale 70000

Charges fixes - 50 000

Rsultat 20 000

Cours de M.LOULID 33
3 Direct Costing volu (mthode du cot variable volu,

mthode des marges et apports par produit, cot direct mixte).

Cette mthode est un perfectionnement de la prcdente en

affinant l'approche contributive par la combinaison des critres

variable-fixe et Direct-indirect.
Le direct costing volu distingue :
- Charges fixes spcifiques, c'est dire propre chacun des
produits, services .. etc. et qui y sont affectables.
- Et charges fixes communes l'ensemble des services,
produits (frais de sige, frais d'administration gnrale ... etc.).
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Le direct costing volu dgage deux marges:
- La premire c'est dire la marge sur cot variable dj

calcule au niveau du D.C. simple.

- La deuxime, c'est dire la marge sur cot spcifique qui

montre la contribution de chaque lment la couverture des

charges fixes communes.

Cours de M.LOULID 35
Application :
Prenons lexemple prcdent de la socit qui produit la lessive, le service contrle
de gestion a men une tude lui permettant de distinguer les charges fixes
spcifiques (directes)

Elments Canal 1 Canal 2 Canal 3


Marque A Marque B Marque C
Chiffre daffaires 150 000 200 000 250 000
Charges variables - 100 000 - 160 000 - 270 000
Marge sur cot variable globale 50 000 40 000 - 20 000
Charges fixes spcifiques directes - 5 000 -25 000 - 10 000
Contribution des produits la couverture 45 000 15 000 -30 000
des chges de structure
Charges fixes communes (indirectes) - 10 000

Rsultat + 20 000

Le direct costing constitue donc un instrument pour guider les choix (politique de
vente et politique de production)
Cours de M.LOULID 36
Chapitre 4 : PREVISIONNELLE : PLANIFICATION ET
BUDGETISATION (BUDGETISATION DES LA DEMARCHE ACTIVITES
COMMERCIALES, DE PRODUCTION, DES INVESTISSEMENTS..).

1-La gestion budgtaire ?


"La Gestion Budgtaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et

de la gestion interne, s'appuie sur des prvisions. A partir de ces

prvisions, les responsables de l'Entreprise reoivent des attributions

sous forme de programmes et moyens pour une dure limite en valeur et

en quantit si possible.
Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations constitue la
dernire tape de la gestion budgtaire".
Cours de M.LOULID 37
2- Le rle des budgets :
"Faire du budget, c'est se faire du souci avant de dpenser l'argent, plutt que
de s'en faire aprs". De ce fait, le budget se prsente comme tant :
- Un instrument d'aide la dcision : Il permet de chiffrer les effets de la
mise en oeuvre d'un programme
- Un instrument de motivation : le fait d'associer de faon dcentralise les
diffrents collaborateurs l'laboration des prvisions budgtaires est un
facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilit
d'obtenir un consensus.
- Un instrument de dcentralisation et de cohrence : Le budget gnral
reflte les buts poursuis par la direction, son laboration et plus encore son
excution exige une dcentralisation et une dlgation diffrents niveaux
(fondement d'une direction par objectifs)
- Un instrument de contrle : un systme d'information, permettant de
dtecter le plus rapidement possible les carts entre les prvisions et les
ralisations, et d'induire de faon rtroactive des dcisions correctrices selon
Cours de M.LOULID 38
un processus de rgulation.
3-1-Budget des ventes
un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d'activit des services
commerciaux... et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer
les ressources de l'entreprise
Principes
La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures :
- en quantits
- en valeur
- en parts de march
- en chances
En tenant compte
- des tendances et des contraintes imposes lentreprise (facteurs
exognes)
- des dcisions de politique gnrale de lentreprise
Les prvisions des ventes sont ncessaires la fois pour le court et le long terme
- long terme, elles permettent denvisager les investissements et leur
financement ;
- court terme, elles permettent dtablir des programmes de production et
dapprovisionnements et le budgetCoursde trsorerie
de M.LOULID 39
3-1-2 Techniques de prvision.
3-1-2-2 La mthode des moyennes mobiles
Cette mthode permet de corriger les phnomnes accidentels en assurant un
lissage des informations observes. Ce faisant il sagit de substituer aux valeurs
observes des valeurs ajustes compte tenu de coefficients choisis par les
statisticiens.
Application :

Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:


Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
ANNEES 1 2 3 4

1 1000 1200 1400 1150


2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

Cours de M.LOULID 40
2000

1800
1600

1400
1200

1000 Srie1
800

600
400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Cours de M.LOULID 41
Tableau des valeurs ajustes :

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre


ANNEES 1 2 3 4

1 1194 (1) 1219


2 1250 1281.25 1306.25 1325
3 1362.50 1400 1431.25 1475.4
4 1518.75 1556.25

(1)1194 = [ (1000) + (1200) + (1400) + 1150 + (1050) ]

Les limites de cette mthode :


- elle limine les informations de dbut et de fin de priode
- elle ne donne pas une droite dquation connue qui peut
permettre des prvisions faciles.

Cours de M.LOULID 42
2000

1800

1600

1400

1200
Yi
1000
Y'i
800

600

400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Cours de M.LOULID 43
3-1-2-3 Ajustement analytique : la mthode des moindres carrs :

Recherche des paramtres de la fonction y = f (x) qui rende la plus faible


possible la somme des carrs des distances entre la valeur observe Yi et
Impossible dafficher limage.

la valeur ajuste Yi.


Il est possible de prsenter les diffrentes mthodes en rfrence aux
cycles habituels des produits, secteurs et firmes.
Phase 1 : LANCEMENT Fonction exponentielle
Phase 2 : CROISSANCE Fonction linaire puis logarithmique
Phase 3 : MATURITE Fonction constante
Phase 4 : DECLIN Fonction dcroissante

Ajustement par une droite y = ax + b


On dmontre

a
X iY i n X Y
Et X i n X
b Y a X
Cours de M.LOULID 44
3-1-2-4 Les sries chronologiques :
Une srie chronologique est une srie statistique reprsentant lvolution dune
variable conomique en fonction du temps.
Les composantes dune srie chronologique sont au nombre de quatre :
- la tendance long terme ou trend (note T) : la tendance du phnomne
est exprime sur le long terme.
- le mouvement cyclique (not C) : il exprime les fluctuations lies la
succession des phases des cycles conomiques ou conjoncture.
- les variations saisonnires (notes S) : se sont des fluctuations priodiques
qui se superposent au mouvement cyclique et aux causes multiples
(phnomnes socioculturels, climatiques,). Il convient de calculer des
coefficients saisonniers.

Cours de M.LOULID 45
Mthode de calcul des coefficients saisonniers :
Nous ne prsenterons ici que la mthode la plus utilise ; celle des rapports au trend.
- dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la srie chronologique ;
- calculer les valeurs ajustes y, grce lquation prcdente ;
- faire le rapport entre y et y pour chaque observation ;
- prendre, pour chaque priode (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considr
comme le coefficient saisonnier de la priode.
Application :

Soit le chiffre daffaires dune entreprise donn de faon trimestrielle:


Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
ANNEES
1 1000 1200 1400 1150
2 1050 1350 1500 1300
3 1100 1450 1700 1400
4 1250 1650 1850 1550

quation de la droite des moindres carrs : y = 35.5882 x + 1066.25

Cours de M.LOULID 46
Xi Yi XiYi Xi
1 1000 1000 1
2 1200 2400 4
3 1400 4200 9
4 1150 4600 16
5 1050 5250 25
6 1350 8100 36
7 1500 10500 49
8 1300 10400 64
9 1100 9900 81
10 1450 14500 100
11 1700 18700 121
12 1400 16800 144
13 1250 16250 169
14 1650 23100 196
15 1850 27750 225
16 1550 24800 256
Somme 136 21900 198250 1496
Moyenne 8.5 1368.75 12390.625 93.5

Cours de M.LOULID 47
a
X Y nXY
i i

X nX
i

b Y aX
Impossible dafficher limage.

198250 - 16x8.5x136 8.75 12100


a 35.5882
1496 - 16x8.5x8.5 340

b 1368.75 - 35.5882 x 8.5 1066.25

Y 35.5882 x 1 1066.25 1101.84

Cours de M.LOULID 48
Valeurs ajustes par la droite :

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

1 1101.84 1137.42 1173.01 1208.60


2 1244.19 1279.78 1315.37 1350.96
3 1386.54 1422.13 1457.72 1493.31
4 1528.90 1564.49 1600.07 1635.66

Tableau des rapports au trend :


Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
ANNEES
1 0.9076 1.0550 1.1935 0.9515
2 0.8439 1.0549 1.1404 0.9623
3 0.7933 1.0196 1.1662 0.9375
4 0.8176 1.0547 1.1562 0.9476
Coefficients 0.84 1.05 1.16 0.95
saisonniers
arrondis
Cours de M.LOULID 49
Prvision des ventes :
Il sagit de connatre les ventes des quatre trimestres de lanne 5 sous rserve de
deux hypothses:
La tendance gnrale reste identique ;
Les coefficients saisonniers sont calculs de faon correcte.

ANNEES Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

5 1403.85 (1) 1792.18 2021.22 1689.11

(1)Y(17) = ( 35.5882 x 17 + 1066.25) x 0.84


On remarquera que cette mthode a pour principal inconvnient quelle donne
la mme importance aux observations, indpendamment de leur anciennet. Il
y a l un risque non ngligeable derreur dans un environnement turbulent.

Cours de M.LOULID 50
3-2 Budget de production
Des questions ?
- Combien faut-il produire pour rpondre la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? Les mthodes de programmation linaire
permettent d'y rpondre.
- Combien faut-il commander et stocker de matires premires pour satisfaire la
demande prvue ? Le calcul des besoins en composants donne la rponse.
- Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacits
humaines pour que la production corresponde aux besoins ?
3-2-1 Prvision de la production : tablissement dun programme de production
Il doit y avoir ajustement et cohrence entre production et ventes. Le budget de
production sera tabli en faisant un compromis entre les diverses contraintes auxquelles
se heurte lentreprise.

Cours de M.LOULID 51
- contraintes de march : concurrence, force de vente, circuits et canaux,

consommateurs ;
- contraintes de production :- moyens matriels de production (se
reporter aux dcisions dinvestissements)
- matires pour lesquelles lentreprise est tributaire de marchs
- main duvre (aspects quantitatifs et qualitatifs)
Lun de ses lments peut constituer un goulot dtranglement ou un
facteurs de non qualit et de criticit de loffre de lentreprise. Un seul goulot
peut gripper lensemble avec des effets forts sur la relation de lentreprise
ses marchs (rupture de stock par exemple)
Lorganisation de la production constitue un problme complexe faisant
intervenir des techniques de programmation varies (recherche
oprationnelle).

Cours de M.LOULID 52
Budget dapprovisionnement.
Grer les stocks consiste concilier des objectifs contradictoires entre :
la fabrication et la vente dans le cas de produits finis ;
les impratifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matires premires et
les composants ;
3-4-1 Les fondements conomiques de la gestion des stocks :
Le rle de la fonction approvisionnement :
Obligation de fournir des matires et composants en qualit, dlais et quantits
suffisantes
Travailler au cot le plus bas possible
Cots gnrs par les stocks :
Les cots lis la commande : fonction du nombre de commandes
Les cots lis la possession du stock : taux annuel de possession appliqu la
valeur du stock moyen
Les cots lis linsuffisance des stocks : lis au cot de rupture (nombre et temps
de rupture)
Cours de M.LOULID 53
Mthodes de suivi administratif des stocks :
Le but est de dterminer les composantes de stocks qui doivent faire lobjet dun suivi
particulirement prcis de la part des services approvisionnements.
3-4-2 Les modles : Modle de gestion des stocks en avenir certain :Modle de
WILSON
Il sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du stock
afin de permettre lautomatisation des procdures de rapprovisionnement.
-Paramtres : - Inconnues :
C : consommation annuelle en quantit. Q : quantit conomique.
F : cot dobtention dune commande. N : nombre de commandes.(N= C/ Q)
t : cot de possession du stock/an.
p : cot dun article stock.

Cours de M.LOULID 54
-Le cot dobtention des commandes, not Ct = f x N = f x C/Q.
-Le cot de possession du stock, not Cp = Q/2 x p x t ( Q/2 : stock moyen )

-Le cot de gestion du stock, not Cg = Ct + Cp.

Le cot du stock, not Cs = cot dachat des articles + cot de gestion.


Impossible dafficher limage.

Cs = ( C x p ) + Cg.

Le cot de gestion du stock est minimum pour une valeur de Q note Q* gal :

2x Cx f
Q*
p xt
Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement
optimale N* est gale : N* = C/ Q*.
Et pour cette valeur Q*, le cot de gestion du stock est minimum et gal

Cg * 2x C x p x t x f
Cours de M.LOULID 55
Application :
Soit une consommation annuelle C = 18000 articles, un cot dobtention
des commandes f = 240 DH et un taux de possession du stock t = 10%.
Impossible dafficher limage.

Le prix de larticle p =60 DH.

2 x 18000 x 240
- La quantit conomique : Q* 1200 articles
60 x 0,10

- Le nombre de commande optimal : N*= 18000/1200 = 15 commandes.


-Cot dobtention des commandes : Ct = 240 x (18000/1200) = 240 x 15 = 3600 DH.
- Cot de possession du stock : Cp = (1200/2) x 60 x 0,1 = 600 x 6 = 3600 DH.
- Cot de gestion du stock : Cg = 3600 + 3600 = 7200 DH.

- Cot du stock : Cs = ( 18000 x 60 ) + 7200 = 1087200 DH.

Cours de M.LOULID 56
3-4-3 budgtisation des approvisionnements.
Elle seffectue sous deux formes
-En quantit : Sous cette forme, le budget offre plus dintrt pour les services
dapprovisionnement qui devront contrler son suivi ;
-En valeur : Les quantits sont valorises par un cot unitaire standard.
Exemple : Mthode comptable. Priode constante.
La recherche des lments seffectue laide dun tableau :

Cours de M.LOULID 57
Consom. Stock avec Entres Stock Date de Date de Quantit
Mois rupture Rectifi Livraison commande
Dc 800

Janv 800 0 2100 2100 15 Janv 1er Janv 2100


Fv 1200 900 15 Fv 3300

Mars 1800 -900 3300 2400 1er Mars

Avril 2400 0 1400 1400 15Mars 1er Avril 1400


Mai 1000 400 15 Mai 400+X

Juin 800 -400 400+ X X 1er juin

Juillet X

Cours de M.LOULID 58
Les lments connus sont les consommations qui sortent tout au long du mois,
les entres apparaissent en dbut de priode (mois, semaine..), et les stocks
sont exprims en fin de mois.
Budget des approvisionnements.

Mois Janv Fv Mars Avril Mai Juin

Date de commandes 1er 15 1er 15

Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400

Livraison 2100 3300 1400 400+X

Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800

Stock final 2100 900 2400 1400 400 X

Cours de M.LOULID 59
Tableau rcapitulatif encaissements -dcaissements
LIBELLES 01 02 03 04 05 06 REPORTS
BILAN FIN
DE PERIODE

Encaissements : X1 X2 X3 Y4 Y5 Y6 Yr : libll
- provenant du bilan de la priode y1 Y2 Y3
prcdente.
- provenant des oprations de la
priode budgtaire
TOTAL ENCAISSEMENTS (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6

Dcaissements : S1 S2 S3 T4 T5 T6 Tr : libll
- provenant du bilan de la priode T1 T2 T3
prcdente.
- provenant des oprations de la
priode budgtaire
TOTAL DECAISSEMENTS D1 D2 D3 D4 D5 D6

Cours de M.LOULID 60
BUDGET GENERAL DE TRESORERIE

01 02 03 04 05 06
LIBELLES

Trsorerie initiale (Ti) T0 T1 T2 T3 T4 T5

Encaissements (Ei) E1 E2 E3 E4 E5 E6

Dcaissements (Di) D1 D2 D3 D4 D5 D6

Trsorerie finale (Tf) T1 T2 T3 T4 T5 T6

Cours de M.LOULID 61
Chapitre 5 : LE CONTRLE DES RALISATIONS

1- LES COTS STANDARD OU PRTABLIS ET LES ANALYSES DCARTS


A.LES GRANDES LIGNES DE LA MTHODE
1.Llaboration des cots prtablis
a.Les diffrents types
Standard moyen
Il s'agit d'une extrapolation pure et simple des cots observs lors de la priode
prcdente ou d'une moyenne de ces cots pour les priodes rcentes. C'est
admissible pour fixer les lments quantitatifs, encore que ce ne soit gure
stimulant ; mais c'est trs discutable en ce qui concerne les prix unitaires des
diffrents lments de cots.

Cours de M.LOULID 62
Standard normal
Les cots sont alors dtermins en tenant compte de conditions d'exploitation
normale et de l'volution conomique prvisible mais il y a une trs grande part
de subjectivit.
Dans le cas particulier o ces cots sont calculs dans le cadre d'une gestion
budgtaire, on parle de o cots budgts .
Standard idal
C'est le cot que l'on supporterait dans les meilleures conditions techniques et
conomiques envisageables ; ce qui risque de reprsenter une rfrence
impossible raliser et d'entraner le dcouragement.
NB:
Quelle que soit l'optique choisie, il est ncessaire de redfinir les standards quand les conditions de
fabrication changent (gammes de fabrication ou normes techniques) ou quand les prix ou les
rmunrations voluent (matires, nergie, main-d'oeuvre...).

Cours de M.LOULID 63
cots
b. Les composantes
Charges variables directes
Cr Ecart/Budget(1)
Charges fixes directes
Charges indirectes Ecart/Activit(2)

Quantits
Cp
cots Ecart/Rendement(3)

Cr
Ecart/Cot
Cp Qp Qr
-
Ecart/ Quantit
Fig : Ecart sur charges indirectes
Quantits
Qp Qr

Fig : Ecart sur charges directes

Cours de M.LOULID 64
2. Dtermination des carts globaux
a. Mode de calcul
Pour chaque lment de cot, on fait le produit d'une quantit par un prix
unitaire. Le cot rel s'crira Pr. Qr ; le cot standard Ps . Qs ; l'cart global Ps
Qs - Pr Qr

Cours de M.LOULID 65
Cours de M.LOULID 66
Exercice dECHELLE DINTERETS

Date de Soldes Nombres de Nombres


valeur Dbit Crdit jours
Dbit Crdit Dbiteurs Crditeurs
1 /4 20 000 3 60000
4/4 62 000 42 000 6 252000
10/4 120 000 78 000 16 1248000
26/4 56 000 22000 14 308000
10/5 12 000 10000 1 10000
11/5 45 000 35000 10 350000
21/5 36 000 1000 1 1000
22/5 37 000 36000 16 576000
7/6 45 000 9000 17 153000
24/6 20 000 11000 7 77000
Total 232 000 1255000 1780000
Intrts dbiteurs : 11%
Commissions du plus fort dcouvert : 0,05%
Commissions du mouvement : 0,025%
TVA 10%
Total agios du trimestre :

Cours de M.LOULID 67
ECHELLE DINTERETS

Commentaires :

Les Intrts Dbiteurs sont calculs partir des


nombres dbiteurs.

Les Nombres dbiteurs sont obtenu en multipliant


chaque solde dbiteur (ou dcouvert) par le nombre
du jours correspondant. Exemple le solde dbiteur
de 42000 reste inchang pendant 6 jours, le nombre
dbiteur correspondant est : 42 000 x 6 = 252 000
Cours de M.LOULID 68
ECHELLE DINTERETS

Pour calculer les intrts dbiteurs on multiplie le


total des nombres dbiteurs par le taux et on
divise par 36 000. En effet lintrts I produit par
plusieurs capitaux C1, C2,.placs
respectivement pendant n1, n2, .jours, au taux t
est donn par la relation :

I = (C1n1 + C2n2 +.)x t / 36 000


Cours de M.LOULID 69
ECHELLE DINTERETS

Lexpression C1n1 + C2n2 +. Reprsente le total


des nombres dbiteurs.)

Le taux du dcouvert appliqu par la banque tant


de 11%, on a :

1 255 000 x 11 /36 000 =383,47

Les soldes crditeurs nont pas dutilit, les


banques ne rmunrant pas les S.C.

Cours de M.LOULID 70
ECHELLE DINTERETS

La commission du plus fort dcouvert est calcul pour


chaque mois, partir du plus fort dcouvert mensuel.
On a donc CPFD = (42 000 +36 000 +36 000) x 0,05 % =
57

La commission du mouvement a t calcul partir du


total des dbits :

232 000 x 0,025% = 58 elle est soumise la TVA (10%)


58 x 10% = 5,8
Cours de M.LOULID 71
Gestion budgtaire

"La Gestion Budgtaire, Technique de l'administration de l'Entreprise et de la


gestion interne, s'appuie sur des prvisions. A partir de ces prvisions, les
responsables de l'Entreprise reoivent des attributions sous forme de
programmes et moyens pour une dure limite en valeur et en quantit si
possible.

Un rapprochement entre les prvisions et les ralisations constitue la dernire


tape de la gestion budgtaire".

Cours de M.LOULID 72
Le budget de trsorerie

A- Dfinition
Le budget de trsorerie est un document prospectif expliquant
les variations de trsorerie lintrieur de chacune des
priodes planifies dans le plan de financement.
Exemple :

Cours de M.LOULID 73
Le budget de trsorerie

B -Dmarche.
Elle doit tre en mesure d'identifier les mouvements futurs influenant
les encaissements ou dcaissements de la priode analyse. Elle doit
respecter une hirarchie budgtaire traditionnellement organise de
la faon suivante : La Liasse Budgtaire

BUDGET DES VENTES


BUDGET DES ACHATS
BUDGET DES AUTRES
APPROVISIONNEMENTS
BUDGET DES FRAIS DE PERSONNEL
BUDGET DE T.V.A.
BUDGET DE TRESORERIE
Il est vident que d'autres budgets peuvent tre insrs l'intrieur de
ce schma. Une entreprise peut prsenter plusieurs budgets des
ventes ou d'achats. En contrle de gestion, l'tude prsente un
caractre plus exhaustif. Cours de M.LOULID 74
Le budget de trsorerie
1- Le budget des encaissements ( Le budget des
ventes)

Le budget des ventes est le plus important


puisqu'il conditionnera les moyens que
l'entreprise mettra en uvre pour pouvoir
raliser les ventes projetes.

La phase prliminaire consiste donc prvoir


les ventes d'abord en volumes puis en valeurs
pour les priodes retenues (gnralement des
Cours de M.LOULID 75
mois).
Le budget de trsorerie

Exemples : Une entreprise qui commercialise des motos, janvier 500


motos, fvrier 800, mars 850. Si le prix de vente unitaire de la moto de 28
000 Dh en janvier, 30 000 Dh en fvrier, et mars, le chiffre daffaires de
l'entreprise sera de :

Janvier : 500 x 28 000 Dh = 14 000 000 Dh

Fvrier : 800 x 30 000 Dh = 24 000 000 Dh

Mars : 850 x 30 000 Dh = 25 500 000 Dh

Lorsque le chiffre d'affaires est dgag, il faut prsenter son impact sur la
trsorerie de l'entreprise.

Elle doit d'abord considrer qu'elle encaissera non seulement le produit


de ses ventes, mais galement la T.V.A qui sera calcule sur ce chiffre
d'affaires. Cours de M.LOULID 76
Le budget de trsorerie

Mois Janvier Fvrier Mars

Quantits vendues 500 800 850

Prix de vente unitaire 28 000 30 000 30 000

C.A (H.T en K.Dh) 14 000 24 000 25 500

T.V.A (20%) 2 800 4 800 5 100

C.A T.T.C 16 800 28 800 30 600

Cours de M.LOULID 77
Le budget de trsorerie

En fonction des cadences dencaissements observes ou


probables, il est possible de prvoir les priodes
d'encaissements du chiffre d'affaires.

Exemple le chiffre d'affaires de janvier peut tre encaiss


sur le mois de janvier ou pour moiti en janvier le reste en
fvrier ou selon toute autre cadence.

Supposons que le chiffre d'affaires du mois soit encaiss


de la faon suivante : 50 % au comptant, le solde le mois
suivant.

Le budget des ventes encaisses serait prsent de la


faon suivante : Cours de M.LOULID 78
Le budget de trsorerie

Mois Janvier Fvrier Mars Avril


Quantits vendues 500 800 850,00
Prix de vente unitaire 28 000 30 000 30 000
Chiffre d'affaires (HT. en K.Dh.) 14 000 24 000 25 500
T.V.A. collecte (en K.Dh.) 2 800 4 800 5 100
Chiffre d'affaires T.T.C 16 800 28 800 30 600
Encaissement des ventes de janvier 8 400 8 400

Encaissement des ventes de fvrier 14 400 14 400

Encaissement des ventes de mars 15 300 15 300

Total encaissements (en K.Dh.) 8 400 22 800 29 700 15300

Cours de M.LOULID 79
Le budget de trsorerie
2- Le budget des dcaissements

Sa structure est identique celle des budgets prcdents, avec


les mois en colonne et les diffrents types de dcaissement en
ligne : dcaissements directement lis lexploitation (achats,
frais de personnel, etc.), et autres dcaissements (paiements
de dividendes, remboursements d'emprunt, acquisitions
dimmobilisations, placements financiers, etc.).

Il faut l encore prvoir une colonne supplmentaire pour


reprer les postes de dettes court terme du bilan prvisionnel
gnrs par des dcalages dans le temps entre engagements
et rglements (par exemple, les achats crdit gnrent un
Cours de M.LOULID 80
poste "fournisseurs').
Le budget de trsorerie

REMARQUES

les dotations aux comptes d'amortissement ou


de provisions n'entranent pas de dcaissement
;

ne pas oublier la TVA dcaisser, ni le paiement


des impts (par exemple, pour l'LS, acomptes
provisionnels et liquidation du solde);

Cours de M.LOULID 81
Le budget de trsorerie
a) Le budget des achats

Lentreprise doit maintenant prvoir ses achats pour


faire face la production et la commercialisation de
ses motos.

Aprs analyse, supposons que les achats en valeurs


reprsentent compte tenu des ventes et de la
politique de stockage:

Janvier 5 000 KdH, fvrier 10 000 Kdh, mars 11 500


Kdh. Les achats sont rgls 30 jours fin de mois
(TVA 20 %). Cours de M.LOULID 82
Le budget de trsorerie

Mois Janvier Fvrier Mars Avril

Achats 5 000 10 000 11 500

T.V.A. dductible 1 000 2 000 2 300

Achats T.T.C 6 000 12 000 13 800

Achats dcaisss Janvier 6 000

Achats dcaisss Fvrier 12 000

Achats dcaisss Mars 13 800

Total dcaisss K.Dh 6 000 12 000 13 800

Cours de M.LOULID 83
Le budget de trsorerie

b) Le budget des frais de personnel

On doit galement prvoir le budget des frais de


personnel. Si lon suppose que l'entreprise doit
supporter des frais de personnel de 145 en janvier,
148 en fvrier, 150 en mars pour fabriquer ou
commercialiser la production de la priode (charges
sociales patronales 40 %, charges sociales salariales
25 %).

Les charges sociales sont dcaisses le mois suivant


et les salaires en fin de mois.
Cours de M.LOULID 84
Le budget de trsorerie

Mois Janvier Fvrier Mars Avril


Frais personnel (1) 145 148 150
Salaires bruts (2) = 1/1,40 103,57 105,71 107,14
Dcaissements salaires (3) = 2 x 0,75 77,68 79,28 80,35
Charge sociales salariales (4) = 2 - 3 25,89 26,43 26,79
Charges patronales (5) = 1 2 41,43 42,29 42,86
Total charges sociales (6) = 4 + 5 67,32 68,72 69,65
Dcaissements charges sociales 67,32 68,72 69,65

Cours de M.LOULID 85
Le budget de trsorerie

c)LE BUDGET DE LA T.V.A. A DECAISSER


Compte tenu des rgles de dductibilit de la TVA, il vaut
mieux, en pratique, chiffrer dans un budget annexe la TVA
dcaisser mensuellement, ce poste tant ensuite repris
dans le budget des dcaissements.
Rappelons que l'entreprise assure pour le compte du
Trsor public la collecte de la TVA. Elle facture ses
clients de la TVA sur le montant de son chiffre d'affaires.
Le client rgle le montant de sa facture TTC. Mais, par
ailleurs, l'entreprise paie galement ses propres
fournisseurs TTC, et acquitte donc, en plus de ses achats
hors taxe, de la TVA. Cette TVA est dductible et
reprsente une cranceCourssur l'Etat.
de M.LOULID 86
Le budget de trsorerie

Priodiquement (en principe chaque mois dans le rgime


gnral), l'entreprise remplit sa dclaration de chiffre
d'affaires et calcule le montant de la TVA qu'elle doit
reverser l'Etat en retranchant la TVA dductible sur les
achats de la TVA collecte sur les ventes. Cette "TVA
dcaisser" est verse au fisc dans le courant du mois
suivant, d'o un dcalage, la TVA au titre du mois m tant
en fait dcaisse en m+1.

La TVA dcaisser au titre du mois de dcembre N+l


figurera donc au bilan prvisionnel fin N+l, et sera rgle
Cours de M.LOULID 87
en janvier N+2.
Le budget de trsorerie

Elments Jan N+1 Fv N+1 Dc N+1 Bilan


prvisionnel
T.V.A. facture sur les + +
ventes du mois
T.V.A. rcuprable sur les - -
achats des biens et services
du mois prcdent
T.V.A. rcuprable sur les - -
immobilisations acquises
dans le mois
T.V.A. dcaisser = =

T.V.A au titre de
En janvier, on dcaissera la dcembre N+1 qui sera
T.V.A figurant au bilan fin dcaisse en janvier
N Cours de M.LOULID N+2 88
Le budget de trsorerie

L'entreprise souhaite faire l'acquisition d'un


investissement de 5 000 K.dh. H.T. en janvier (TVA 20%)

Mois Janvier Fvrier Mars Avril


T.V.A. Collect 2 800 4 800 5 100
T.V.A. Dductible 1 000 2 000 2 300
T.V.A. Dductible 1 000
sur investissements
T.V.A. payer 800 2 800 2 800
T.V.A dcaisser 800 2800 2800

Cours de M.LOULID 89
Le budget de trsorerie

d) Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie apparat cette tape


comme un simple budget de synthse des budgets
antrieurs. L'entreprise disposait l'origine d'une
trsorerie de 1 000 DH.

Cours de M.LOULID 90
Le budget de trsorerie
Mois Janvier Fvrier Mars

Encaissements des ventes de la priode 8 400 22 800 29 700


Dcaissements des achats de la priode 6 000 12 000
Dcaissements des salaires 77,68 79,28 80,35
Dcaissements charges sociales 67,32 68,72
T.V.A. dcaisser 800 2 800
Investissements 6 000,00
Solde du mois 2 322,32 15 853,40 14 750,93

Trsorerie initiale 1 000,00 3 322,32 19 175,72

Trsorerie finale 3 322,32 19 175,72 33 926,65

Cette illustration nous a permis de comprendre la dmarche


budgtaire. Dans la ralit les rubriques relatives aux
encaissements et dcaissements peuvent tre trs nombreuses.
Cours de M.LOULID 91