Cmo Comunicar los Resultados de una

Evaluacin

Traducido por PREVAL Octubre del 2002

Lynn Lyons Morris

Carol Taylor Fitz-Gibbon
Mary E. Freeman
Centro para los Estudios de Evaluacin,
Universidad de California, Los Angeles

SAGE PUBLICATIONS Newbury Park / Berverly Hills / London / New Delhi

 ndice
Agradecimientos

Introduccin

Captulo I: Quin necesita saber qu cosa y cundo

Captulo II: Formas de comunicar los resultados de una evaluacin

Captulo III: Utilizacin de tablas y grficos para presentar datos

Captulos IV: Esquema de un informe de evaluacin

Bibliografa adicional

Indice
Agradecimientos

La preparacin de esta segunda edicin del Paquete de Evaluacin de Programas del Centro para Estudios de
Evaluacin, ha sido una tarea complicada, que slo se hizo posible a travs de los esfuerzos combinados de una
serie de individuos.

En primer lugar, las doctoras Lynn, Lyons, Morris y Carol Taylor Fitz-Gibbon, las autoras y editoras del
Paquete original. Juntas han escrito los 8 volmenes originales, un emprendimiento enorme que requiri increbles
conocimientos, dedicacin, persistencia y mucho esfuerzo. Lynn tambin ha trabajado infatigablemente como
editora de todo el conjunto completo. Despus de que me cost un mundo hacer mundo hacer tan slo una
revisin, me admira muchsimos el enorme logro de Lynn y Caroline. Esta segunda edicin retiene mucho de su
trabajo y obviamente no hubiese sido posible sin l.

Tambin debo agradecer a Jim Gene B. Glass, Ernie House, Michael Q. Paton, Carol Weiss y Robert
Boruch, que revisaron nuestros planes y ofrecieron su asistencia especfica en las revisiones con un objetivo
particular. No hubiese sido posible realizar el trabajo sin la ayuda de Marvin C. Alkin, quien es autor de las semillas
de esta segunda edicin y quien colabor muy cercanamente durante sus fases iniciales de planeamiento.

Tambin quisiera reconocer especialmente la contribucin y ayuda de Michael Q. Paton. Como es

caracterstico en l, Michael fue un evaluador excelente, enfocado en la utilizacin, que analiz el borrador
definitivo del manuscrito, revisando con mucho cuidado nuestro trabajo y ofreciendo innumerables sugerencias
para su mejora. Hemos incorporado al Manual su marco para diferenciar entre los diferentes tipos de evaluacin
(formativo, recapitulativo, implementacin, resultados).

Muchos de los miembros del personal del Centro de Estudios de Evaluacin contribuyeron a la produccin
de este paquete. El esfuerzo completo fue supervisado por Aerile, excelente gerente del Centro. Katherine Fry,
una experta en procesamiento de texto, fue capaz de lograra increbles hazaas para el Manual y trabaj
infatigablemente en la produccin del manuscrito y la transferencia de datos. Ruth Paysen, que fue una gran
contribuidora a la produccin del paquete original, tambin quiso la edicin cuidadosa y delicada de la segunda
edicin. Margie Franco, Tori Goubeia y Katherine Lu tambin participaron en el esfuerzo de produccin.

Marie Freeman y Pamela Aschbacher, tambin del centro, contribuyeron con sus ideas, destrezas
editoriales e innumerables ejemplos. Carli Rogers, de contratos y donaciones de UCLA, mostr a la vez empata y
cuidado en sus negociaciones con nosotros.

En publicaciones Sage, agradecemos a Sara McCune, por sus palabras de aliento y a Mitch Allen por su
paciencia y sus llamados al orden.

Y en el Centro de Estudios de Evaluacin sin duda el proyecto no hubiera sido posible sin Eva L. Baker,
director. Eva es una continua fuente de aliento, ideas, apoyo, diversin y amistad.

Joan L. Herman
Centro de Estudios de Evaluacin
Universidad de California, Los Angeles
Introduccin

El propsito de este libro es ayudarle a comunicar la informacin de evaluacin que usted a recolectado. El libro
contiene recetas y consejos para ayudar al evaluador a proveer informacin que ser utilizable y usada durante
muchas etapas del desarrollo de un programa. Las sugerencias y comentarios que ofrece este libro se basan
sobre la experiencia de evaluadores del Centro de Estudios de Evaluacin de la Universidad de California, Los
ngeles, y sobre consejos de expertos en conduccin e informacin sobre evaluaciones en muchos campos de las
ciencias sociales y de la educacin.

El libro Cmo comunicar los resultados de una evaluacin tiene 4 captulos. El primer captulo describe
el contexto para la comunicacin de resultados de evaluacin. Aqu la principal preocupacin es quin necesita
saber qu cosa y en qu momento. El captulo explica las responsabilidades de informacin del evaluador con
respecto a sus diferentes audiencias, y los usos que podr tener dicha informacin en evaluaciones formativas y
sumativas. El captulo incluye principios generales para maximizar el impacto de la evaluacin.

El captulo 2 revisa diversas maneras de comunicar los resultados. Se trata de un compendio de

indicadores sobre medios especficos tales como memorandos, informes tcnicos, comunicados de noticias,
conversaciones informales y reuniones pblicas. El propsito del segundo captulo es ayudarlo a presentar los
resultados de su trabajo en la forma y el estilo que son ms eficaces para transmitir el mensaje de su evaluacin a
usuarios primarios y secundarios.

El captulo 3 le ayuda a aprovechar el antiguo adagio una imagen vale ms que mil palabras. Describe
cmo elaborar cuadros y grficos. Basndose en gran medida en ejemplos, contiene prototipos de cuadros y
grficos que muestran los datos de la evaluacin. Para ayudarlo en sus exposiciones orales, el captulo describe
paso a paso el procedimiento para preparar a las audiencias para leer e interpretar los grficos.

El captulo 4 presenta un esquema de informe tcnico bastante estandarizado que probablemente le

resulte familiar. Dependiendo de la exigencia de sus requerimientos de informe, puede usted decidir o no seguir
este mtodo bastante formal de presentar su evaluacin y los resultados. Puede usted seguir este esquema a la
letra o puede simplemente utilizarlo para familiarizarse con el conjunto de temas que deberan discutirse en un
informe de evaluacin. El esquema tiene la intencin de ser exhaustivo en cuanto al tipo e informacin que puede
transmitirse a una audiencia de evaluacin. Una mirada al captulo 4 le mostrar que cada punto en el esquema
del informe est acompaado por un conjunto de preguntas. Estas preguntas estn destinadas a aclarar cada
seccin del esquema y ayudarlo o estimularlo a redactarlas. Al responder a las preguntas en secuencia usted
producir un esquema de un informe de evaluacin.

Tiene usted gran libertad para decidir qu es lo que va a informar y cmo comunicar esta informacin. La
evaluacin es un campo en evolucin, y existen pocos procedimientos universalmente aceptados para recolectar y
reportar resultados de evaluacin. Existen serias dudas, por ejemplo, si la mayora de las audiencias pueden
tolerar las exposiciones de deduccin lgica - usualmente bastante ridas- dictadas por el esquema clsico de
informe del captulo IV. En realidad se le plantea el desafo de disear exposiciones eficaces por su propia fuente.
Despus de todo, su tarea como evaluador es proporcionar la mejor informacin a posible a los financiadores de
programas, al personal y a otras personas que usted haya identificado como poseedoras de un inters personal o
profesional en los procesos y resultados de programa. Por lo tanto, su obligacin es reunir la informacin de mayor
credibilidad posible dentro de las restricciones de su situacin, y presentar sus conclusiones de manera tal que en
comprensibles y tiles para aquellos que se interesan en la evaluacin.

Sin embargo, tenga en mente que las recetas y consejos ofrecidos en este libro representan estrategias de
comunicacin y de informes posibles bajo las circunstancias ms ventajosas. Por supuesto, pocas situaciones de
evaluacin se acercan a este ideal, y usted deber adaptar esta informacin a su propia situacin y a las
realidades polticas. El leer este libro debera al menos ayudarlo a organizar sus pensamientos sobre lo que va a
comunicar y sobre cmo transmitir su mensaje.
Captulo 1
Quin necesita saber qu, y cundo?

Usted no desea que los resultados de sus esfuerzos de evaluacin no sean utilizados. Toda esa cantidad de
trabajo no debera terminar sepultada en un archivador, mientras que las deficiencias de un programa en
problemas contina, o las fortalezas de un programa eficaz no se dan a conocer. Las evaluaciones se realizan por
una serie de razones, pero en ltima instancia el principal propsito es proporcionar informacin para la toma de
decisiones. Si bien muchos se han lamentado del impacto de una evaluacin en esta rea, afortunadamente
existen pasos concretos que usted puede tomar para incrementar las posibilidades de que sus resultados ejerzan
cierta influencia sobre el complejo rompecabezas del desarrollo de programas y la elaboracin de polticas.

En primer lugar, usted debe considerar el proceso completo de la toma de decisiones y a los actores ms
influyentes en el programa que usted est evaluando. Tambin debera tomar conciencia de los diferentes puntos
potenciales en sus procesos de toma de decisiones, en los cuales podra resultar de ayuda la informacin. Un
nico informe final normalmente no alcanza para satisfacer los propsitos, ni tampoco puede usted puede evitar
que exista preocupacin sobre sus informes y demorar la comunicacin hasta que haya recolectado y analizado
todos sus datos. En lugar de ello, la atencin centrada en un informe eficaz y la comunicacin deben ser continuas
durante todo el proceso de evaluacin, desde las primeras etapas de planificacin hasta haber completado sus
ltimos compromisos. La dimensin de la eficacia significa tambin que usted tiene que reportar diferentes tipos
de informacin a diferentes individuos o grupos de maneras distintas y en momentos distintos de la evaluacin.
Quin quiere saber qu cosa y cuando necesita de esa informacin son preocupaciones clave para la
planificacin, pero facilitar la utilidad de su trabajo requiere an ms. Este volumen se detiene en tres reglas
fundamentales de los informes que aumentarn las probabilidades de que sus resultados de evaluacin sean
utilizados y no ignorados:

La informacin tiene que ser comunicada a los usuarios potenciales adecuados

Los informes deben tratar temas que los usuarios perciban como importantes
Los informes deben ser presentados a tiempo para que sean tiles y de una manera tal que sean claramente
comprensibles para los usuarios a los que estn dirigidos.

Este captulo proporciona algunas sugerencias prcticas para identificar y comunicar con sus usuarios primarios
de evaluacin y sus audiencias ms importantes. Algunos de estos consejos pueden sonar un tanto polticos. Lo
son. No existe una evaluacin que est libre de consideraciones polticas. Algunas de las sugerencias sobre una
comunicacin eficaz son consejos bastante estandarizados y sin duda los habr escuchado antes. Pero aunque le
sean familiares, es muy importante recordrselos.

Antes de centrarnos en las potenciales audiencias de su evaluacin y los mensajes, es sin embargo
importante para usted que tome en cuenta con claridad las responsabilidades y expectativas de su propio papel
como evaluador.

El Papel del Evaluador

La naturaleza del papel del evaluador con respecto al programa determinar el contenido y el formato de sus
planes de comunicacin. El Paquete del programa de evaluacin, del cual este libro es un componente est
dirigido primariamente a las personas que han sido designadas como evaluadores de programa. Esto significa que
su responsabilidad primaria es la de recolectar y comunicar informacin sobre la eficacia de un programa, en
oposicin a la recoleccin de informacin sobre la calidad del desempeo de un individuo especfico. A quin
comunicar esta informacin, qu comunicar, cuando y cmo? Identificar estas respuestas especficas ser una
importante preocupacin desde su primer contacto con los auspiciadores de esta evaluacin. El volumen 2 en el
paquete, cmo centrar el enfoque de una evaluacin por Brian M. Stecher y W. Alan Davis, sugiere cmo tratar
estas actividades de vital importancia de la planificacin inicial. A travs de estos intercambios con los
auspiciadores y otras audiencias o usuarios clave, un evaluador intentar aclarar la naturaleza y la oportunidad de
la informacin que necesita y preparar el escenario para un proceso de comunicacin continuo y eficaz.

Tempranamente en el proceso de planificacin de la evaluacin y tambin en el momento especfico de

planificar una evaluacin eficaz, usted debe identificar tanto a aquellas personas que podran tener mayor inters
en los resultados de la evaluacin, y tambin cul podra ser ese inters. Tenga en cuenta, sin embrago, que
usted encontrar ms personas con inters que tiempo, energa y recursos para atender esos intereses de
manera eficaz. Una distincin til que hay que tener en mente cuando identifique audiencias para su trabajo es la
que se establece entre usuarios primarios y usuarios secundarios. Los usuarios primarios son aquellos individuos
especficos cuyas necesidades de informacin usted tiene el encargo de satisfacer. El auspiciador de la
informacin y/o aquellos que requieren la evaluacin son obviamente usuarios primarios. Estos individuos podran
representar un Consejo Directivo, un Gerente General, un Director de Programa, un Agente de Financiamiento, u
otras instancias de decisin del programa o diseadores de polticas. Los usuarios primarios tambin pueden
incluir a personal clave del programa o a aquellos que son una parte interesada directa en el programa. La mayor
parte de su energa de informacin y comunicacin debera entonces estar dirigida hacia esos usuarios primarios.
Estos son los individuos que en su opinin deberan utilizar los resultados de su evaluacin, y que representan su
principal audiencia.

Los usuarios o audiencias secundarias son otros individuos o grupos que podran estar afiliados al
programa de alguna manera o tener un inters en el programa y su evaluacin. Usted podr tal vez consultar con
estos individuos a medida que desarrolla sus planes, o querr incorporar sus intereses y perspectivas en su
recoleccin datos, y tambin tal vez sea buena idea divulgar sus resultados entre ellos. Pero estos no son sus
clientes primarios. Los grupos comunitarios, el personal, los participantes, otras organizaciones interesadas en el
programa, los legisladores, grupos de intereses especiales, y una gama de otras personas que dependen de su
situacin especfica podrn ser vistas como usuarios secundarios.

El papel del evaluador y las audiencias a las que atiende vara con cada encargo, pero algunas similitudes
en responsabilidades y expectativas por lo general se clasifican en dos categoras distintas. Lo ms probable es
que su papel se semeje a uno de los dos siguientes tipos generales:

(1) su tarea de evaluacin puede caracterizarlo como asistente o asesor para los planificadores o
desarrolladores del programa. Durante las primeras etapas de operacin de un programa, se le podr pedir
que escriba y monitore las actividades del mismo, peridicamente compruebe progresos en los resultados o
los cambios de actitud como vigile con respecto a problemas potenciales e identifique reas en las que el
programa necesita mejorar. En esta situacin, usted funciona como solucionador de problemas, cuya tarea
principal a veces puede no estar bien definida. Se le podr requerir o no que produzca un informe final por
escrito al final de sus actividades. Una parte importante de su papel, sin embargo, es la retroalimentacin
continua, verbal o escrita a los desarrolladores del programa, a sus gerentes y/o su personal, a medida que
usted descubre informacin sobre la implementacin del programa, sus defectos y sus logros. Si este papel
laboral un tanto difuso se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces probablemente estar
actuando como un evaluador formativo.

(2) Usted tiene la responsabilidad de producir una declaracin sumativa sobre los efectos generales y los
logros de determinado programa. En este caso, probablemente estar preparando un informe final en
versin resumida que ser presentado a los diseadores de polticas de programa y/o sus gerentes (por
ejemplo, una agencia de financiamiento, un gerente corporativo, funcionarios distritales o estatales,
legisladores). Se le podr pedir que describa el programa, produzca un enunciado que se refiere a los logros
con respecto a los objetivos anunciados en el programa, alerte sobre resultados no esperados, y
posiblemente establezca comparaciones con un programa alternativo. Mientras que el grueso de su trabajo
podra significar escribir este informe final, sus resultados debern comunicarse sobre una base informal a lo
largo de toda la evaluacin. Si ese papel se semeja a las expectativas de su encargo actual, entonces sin
duda est actuando usted como un evaluador sumativo.
 Adems de las distinciones entre los papeles formativo y sumativo, tambin hay factores relacionados
sobre si usted est llevando a cabo sus responsabilidades como evaluador interno o externo. Un evaluador interno
es una persona que ya es empleada o asociada de la organizacin o programa que est siendo evaluado. Si usted
es un evaluador interno, probablemente ya le sean familiar el personal asociado con el programa, y tambin sus
objetivos. Esta familiaridad puede simplificar mucho las tareas de comunicacin inicial si usted ya ha establecido
buenas relaciones con el personal clave y sus usuarios primarios. Sin embargo, un evaluador interno puede tener
algunas desventajas tambin, si es que las relaciones ya existentes no han sido productivas o cordiales.

Por su parte, un evaluador externo, es una persona que no tiene un inters particular en el programa o la
organizacin. Muchas veces se le contrata como resultado de un proceso de licitacin. Los evaluadores pueden
no estar familiarizados con el personal y sus interrelaciones, o con otros usuarios potenciales. Si bien los
auspiciadores de la evaluacin pueden haber conocido al evaluador personalmente o a travs de trabajos
anteriores. Una importante tarea inicial de comunicacin para un evaluador externo es identificar al personal clave
del programa y a los usuarios primarios y empezar a desarrollar una buena relacin de trabajo con ellos. Estas
relaciones podrn ser cruciales para ayudarle a reforzar su credibilidad, confiabilidad, y a la vez la utilidad y el
impacto de la evaluacin.

Una vez que se haya esclarecido su relacin con el programa, usted puede iniciar el desarrollo de sus
planes de comunicacin. El comprender a las audiencias primarias y sus necesidades es una consideracin
crucial en el desarrollo de planes eficaces.

Comprendiendo a sus audiencias primarias

Conozca a sus audiencias

Muchas evaluaciones tienen diversas audiencias o personas en una posicin interesada en los resultados de la
evaluacin. No debe ignorar a ninguno de estos usuarios potenciales durante los procesos de planificacin y
reporte. El no identificar correctamente a uno o ms de sus usuarios primarios es un error comn, que puede tener
repercusiones serias, por ejemplo:

A solicitud del consejo municipal de una pequea comunidad, se contrata un evaluador para conducir una
evaluacin sobre un programa de prevencin de abusos de drogas, auspiciado por la polica local para
escuelas secundarias. Sin consultar con la polica involucrada en el programa, el evaluador procede a disear
la evaluacin y a reportar la evaluacin requerida por los miembros del consejo. Cuando el evaluador
finalmente hace entrega de los resultados de la evaluacin en una reunin del consejo municipal, la polica
manifiesta con vehemencia su oposicin a las recomendaciones de que se eliminen ciertas actividades del
programa y se expandan otras, alegando que ellos no tuvieron ninguna injerencia en la planificacin de la
evaluacin. No refleja sus prioridades, segn dicen, y estn reacios a apoyar las recomendaciones. Al pasar
por alto a un grupo de usuarios primarios en una etapa crtica de la planificacin y subvaluando su
importancia como usuarios de la evaluacin, el grupo que tena mayores posibilidades de beneficiarse con la
evaluacin haba sido alienado.

Un evaluador tambin puede identificar a una audiencia demasiado amplia. Tal vez, por ejemplo, usted
haya presentado un informe final al Comit de Planificacin de un programa, que sin duda es usuario primario de
su informacin. Pero no ha tomado usted especialmente en cuenta al presidente del comit, un individuo con una
larga experiencia y mucha influencia dentro del comit y un respetado lder de opinin del grupo. Sin su apoyo no
se llevar a cabo ninguna accin. Un enfoque ms sabio habra sido el de reunirse individualmente con el
presidente para revisar sus resultados y discutir sus implicancias, antes de la reunin general del comit. Esta
accin habra reconocido su status dentro del grupo y lo habra alertado tanto a usted como al presidente sobre
resultados potencialmente controvertidos antes de que se distribuyan de manera general.

Identificar sus audiencias reales a veces a pesar de los pronunciamientos oficiales es un aspecto
crucial si usted espera que sus resultados sean utilizados. En gran medida y la credibilidad de sus resultados
depende de haber identificado correctamente e incorporado a los usuarios primarios en sus planes de evaluacin.
Averige qu informacin necesitan los usuarios y por qu la necesitan

Elabore una lista de lo que desean saber las personas y por qu desean hacerlo. Para ser eficaces, los informes
tienen que ser adaptados a los problemas reales percibidos por administradores y por los agentes en la prctica.
Nuevamente, su propia credibilidad y la credibilidad de sus resultados aumentar su usted identifica
acertadamente o al menos reconoce los mayores temas que afronta el personal de un programa.

Antes de empezar a recolectar datos, y sin duda antes de acometer el informe final, averige qu
consideran las instancias de decisin como criterios aceptables para el xito del programa. Estos criterios podrn
o no coincidir con los suyos propios, pero en ltima instancia la decisin ser de ellos y usted deber utilizar
criterios que ellos encuentren adecuados. En trminos de los usuarios a qu nivel se espera que el programa
tenga xito? Usted puede preguntarles bastante directamente: Esto les dir lo que ustedes desean saber? Con
este enfoque usted estar en una posicin mucho ms segura para interpretar y presentar sus resultados de
manera que resulten relevantes y confiables para los usuarios.

Por una serie de razones, esto parece ser mucho ms fcil de lo que es en realidad:

Diferentes usuarios quieren diferente informacin incluso para contestar la misma pregunta -. Una
agencia de financiamiento puede aceptar slo datos vlidos y confiables de ensayos efectuados para
demostrar que un programa de capacitacin de personal ha sido eficaz, mientras que el personal que
participa en un programa de capacitacin encontrara que informes anecdticos y respuestas de entrevistas
o cuestionarios seran una evidencia muy vlida y creble de los efectos del programa. Otras audiencias
podrn requerir ambos tipos de informacin.

Algunos usuarios no saben lo que necesitan. En programas en los que las evaluaciones son
obligatorias debido a requerimientos legales, por ejemplo, los clientes de la evaluacin o el personal del
programa pueden ver esta evaluacin simplemente como una prueba que hay que soportar, no
necesariamente como un proceso que llevar a informacin til y a decisiones bien pensadas. Si los
usuarios no estn dispuestos a comprometerse con algn criterio para medir el xito antes de que se inicie
la evaluacin, es poco probable que aceptarn o utilizarn sus recomendaciones finales. Algunos
evaluadores formativos consistentemente se enfrentan a la tarea de ayudar a los clientes a definir no slo
los objetivos del programa, sino tambin las necesidades especficas de informacin proveniente de
evaluacin.

Algunos usuarios esperan que la evaluacin apoye un punto de vista especfico. Estos usuarios ya
han decidido en sus mentes cuales son las fortalezas y debilidades del programa, y esperan que la
evaluacin slo confirme su opinin. Los resultados de la evaluacin, sin embargo, podran no apoyar sus
opiniones preconcebidas. En estos casos es vital que el evaluador identifique las opiniones tempranamente,
de manera que pueda anticiparse a potenciales desavenencias y disear procedimientos de evaluacin que
las tomen en cuenta. El alertar a los usuarios sobre el hecho de que usted encuentre discrepancias entre
sus suposiciones a medida que surgen estos resultados, en lugar de consignar no slo en el informe final,
har que los usuarios sean ms receptivos. De hecho, un informe de evaluacin eficaz no contendr
sorpresas, especialmente con respecto a los temas principales. Todos los temas cruciales habrn sido
discutidos con el personal del programa y las instancias de decisin desde el principio, mucho antes de
llegar a la etapa del informe final. Si la evaluacin no trae estos temas a relucir tempranamente, el
evaluador perder credibilidad.

Para algunos usuarios, las necesidades de informacin cambien durante el curso de la misma. No es
poco comn que una evaluacin formativa est ya muy encaminada antes de que los usuarios identifiquen
informacin que les gustara recibir. Algunos capacitadores, por ejemplo, podran mencionar que los
operadores de computadoras en un programa piloto de capacitacin parecen estar aprendiendo un nuevo
sistema de procesamiento de datos, pero los operadores han desarrollado una fuerte aversin hacia este
sistema. Usted puede cambiar sus planes de evaluacin para incluir algunos indicadores de actitud. Si bien
no puede constantemente cambiar sus planes de evaluacin, intente reservar una pequea porcin de sus
recursos para adecuarse a requerimientos inesperados de informacin que aparezcan durante la
implementacin del programa.

Si usted desea que los usuarios escuchen con cuidado cuando usted empieza a divulgar sus resultados tendr
que prestar atencin a lo que ellos desean saber. Por ejemplo, el director estatal de servicios juveniles ha estado
promoviendo un proyecto para aumentar el nmero de hogares permanentes que deseen adoptar nios para
cuidado temporal. El desea saber si este proyecto ha alentado a los padres adoptivos a quedarse con los nios
sobre una base ms permanente. Como parte esencial del informe final, el evaluador analiza la tasa de
delincuencia entre los nios adoptados y los nios bajo cuidado temporal. Sin poder contener su impaciencia, el
director no logra ver cmo se relaciona esta informacin con el xito del programa. Finalmente, pregunta: Y eso
qu, los padres temporales se estn quedando con sus nios durante ms tiempo como resultado de este
programa o no?.

Sea cuidadoso para evitar dar a las instancias de decisin una informacin que se semeje a la que ellos
requieren pero no sea exactamente lo que piden. Por ejemplo, el administrador de una agencia federal podra
necesitar saber cuntos miembros de su personal estaran dispuestos voluntariamente a participar en una prueba
de uso de drogas cuando entre en efecto un nuevo programa para detectar la drogadiccin. En este caso, usted
no puede simplemente entregarle la informacin sobre el nmero de trabajadores en su personal que apoyan las
pruebas de drogadiccin. El apoyar las pruebas de drogadiccin no es exactamente lo mismo que presentarse
como voluntario para participar en una de ellas.

Trate de entender el punto de vista del usuario

Si usted tiene la intencin de influir sobre una audiencia, conozca sus motivaciones y sus idiosincrasias, y disee
sus planes de informacin de acuerdo a ellas. Elija un estilo y una forma de redactar su informe que tome en
cuenta su punto de vista, y anticpese al tipo de decisiones que podran desencadenar reacciones negativas hacia
su informe.

Los maestros, por ejemplo, trabajan bajo limitaciones estrictas de tiempo. Con frecuencia se quejan (con
alguna justificacin) de que se les pide que asistan a reuniones sobre temas que son de poca importancia
inmediata para ellos. Desafortunadamente, las sesiones de informes de evaluacin, suelen caer en esta categora.
Adems, muchos maestros han desarrollado actitudes negativas hacia casi cualquier decisin tomada en la
oficina central por todos esos empleados de escritorio que no tienen nada mejor que hacer que disear ms
papeles que nosotros debamos llenar. Si usted tiene planeado reportar la informacin de su evaluacin a
individuos que tienen este tipo de actitud, ajuste sus estrategias de informacin para acomodarse. Algunas de las
siguientes acciones podran funcionar bien:

Actitud Adaptaciones del reporte

No quiero ir a ninguna reunin que me haga perder Distribuya su informacin en un memorando o un

el tiempo folleto atractivo o eficiente.
Afiche la informacin en un tablero de anuncios
ubicado de manera central.
Informe sus resultados rpidamente durante una
reunin regular programada de profesores.
Renase con una persona por divisin y permita
que estos individuos reporten a los otros en su
unidad.
Pida a los administradores al personal que
decidan cul es el momento ms conveniente
para una reunin.

Haga que los administradores de las unidades

No me gusta la oficina central locales presenten informacin a sus colegas.
Haga que un administrador y un representante
de personal reporten los resultados
conjuntamente.

A travs de su modo de actuar y de su plan de informes, demuestre que usted est al tanto de las implicancias
que pueden tener sus resultados sobre la vida de su audiencia. Preste atencin a su atuendo y a su estilo de
lenguaje. Vstase como espera que tambin se vista su audiencia, y hbleles en su idioma. Tome en cuenta sus
objeciones y debata abiertamente con ellos cualquier riesgo que los resultados de la evaluacin podran implicar
para ellos.

Presente el informe a tiempo para que sea til

La oportunidad de un informe de evaluacin puede ser crucialmente importante si usted espera que la informacin
sea utilizada. Presente sus resultados de manera tal que coincidan con el marco temporal de la toma de
decisiones. Si la informacin llega demasiado temprano, podra perder impacto. Si llega demasiado tarde, se
habr convertido en obsoleta y probablemente no tendr ningn impacto. Es ms probable que se implementen
cambios poco despus de haberse completado la evaluacin, cuando el personal del programa y los
administradores todava estn en un estado de nimo flexible y auto analtico. Si se entrega el informe seis meses
despus de haber completado la evaluacin, el personal apenas recordar el nombre del evaluador y las viejas
rutinas se habrn consolidado nuevamente y se habr dejado pasar una excelente oportunidad para el cambio.

Por ejemplo, tal vez encontrar usted que en el personal de ayuda financiera de una universidad comunal
est descontento con un sistema computarizado de gestin de datos recientemente instalado. Al usarlo durante el
semestre de otoo, descubrieron que el componente de grficos del programa una caracterstica que al principio
haban encontrado muy atractiva termin siendo demasiado compleja para utilizar. Usted incluye esta
observacin en sus resultados y entrega el informe final durante el verano. Entre tanto, basndose en que el
personal inicialmente emiti una calificacin favorable sobre el sistema, y de acuerdo a los plazos distritales para
compras en primavera, los directores de ayuda financiera de otras cinco universidades comunales del distrito
tambin pidieron este costosos sistema de gestin de datos. Con las cajas de un software de computadora poco
satisfactorio ya en sus oficinas, su tardo informe de evaluacin slo puede resultar irritante.

Al mismo tiempo, es importante que el evaluador no presente la informacin prematuramente, antes de

haber recolectado suficientes datos para deducir conclusiones vlidas, o antes de que los usuarios estn
preparados para escuchar o actuar con respecto a estos resultados. Aquellos que encaran la evaluacin deberan
ser informados a lo largo del proceso. Eso se puede lograr con breves reuniones como llamadas por telfono,
resmenes de una pgina o cartillas incluidas en un memorando, dependiendo de las preferencias del cliente.

Las decisiones mal informadas podran ser inevitables cuando deben tomarse durante una crisis o en
situaciones ad hoc. Pueden ser evitadas si se sabe de antemano quin va a decidir qu cosa y cuando.

Esta ltima recomendacin nos trae a otra preocupacin igualmente importante para comprender a sus
usuarios primarios, y tal vez secundarios y a los requerimientos de ambos: entender la oportunidad de sus
requerimientos de informacin. Para lograrlo usted deber familiarizarse con el cronograma probable de
planificacin y de toma de decisiones. La naturaleza de su proceso de toma de decisiones y los ciclos de toma de
decisiones que se espera que ocurran. Esto le permitir formular un plan ptimo de reporte que proporcionar
informacin relevante en los momentos en que puede resultar ms til. Al ser sensible a las necesidades de sus
usuarios, usted fijar el escenario para una relacin de trabajo colectiva y establecer una base para una buena
comunicacin. Un evaluador que muestra empata y conocimientos y que establece una buena relacin con el
auspiciador y otros usuarios primarios, que escucha con atencin que luego puede trasladar con exactitud y
articular con claridad los requerimientos percibidos, se encuentra en buen camino para sentar las bases de la
confianza sobre los resultados de su evaluacin y la utilizacin de los mismos.

DESCRIPCIN DE LOS USUARIOS DE UNA EVALUACIN

Nombre Relacin reas Fechas Caractersticas Informes Otros

de con el primarias de clave en el y preferencias requeridos informes
Individuo programa preocupacin proceso personales (fecha y (fecha y
o grupo de toma tipo) tipo)
de
decisiones

Figura 1: un instrumento desarrollado por Phyllis Jacobsen, para compilar informacin sobre usuarios potenciales de un
informe de evaluacin, sus requerimientos de informe y sus referencias.
 Desarrollando un plan de reporte

Queda claro que desarrollar un plan de comunicacin eficaz es un emprendimiento complejo. Hay muchos
factores que es necesario tener en mente a medida que uno desarrolla y organiza sus esfuerzos. Es una buena
idea mantener una cartilla actualizada sobre sus usuarios probables, sus intereses, y los mecanismos propuestos
de reporte. Las siguientes sugerencias tambin quedan ilustradas en la figura 1:

Haga una lista de sus usuarios primarios y de ser factible tambin de los usuarios secundarios a los
que desea llegar. Quizs desee colocar en la lista las fechas en las que usted establece contacto con
ellos. La cartilla puede convertirse en un recordatorio muy til de cunto tiempo ha pasado desde su
ltimo contacto (mantenerse en contacto es importante para alentar el uso de su trabajo).

Aada a la lista una muy breve descripcin sobre lo que usted sabe sobre sus usuarios deseados:
su relacin con el programa, cualquier caracterstica personal relevante, sus intereses particulares en la
evaluacin, y su presencia sobre formas y estilos de comunicacin.

Elabore un cuadro maestro de todas sus actividades de evaluacin y marque cuidadosamente todas
las fechas de entrega formales para los resultados de evaluacin.

Considere otros puntos en el proceso de evaluacin y en los planes de accin de sus usuarios en los
que podra usted proporcionar informacin relevante. Si lo permiten los recursos, aada al cuadro
cualquiera de estos puntos importantes de reporte. Podran ser memorandos, informes interinos,
reuniones o cualquier ocasin previsible cuando usted sienta que puede ser importante comunicarse con
el personal del programa.

Utilizando la informacin del cuadro, organice una lnea de tiempo de manera que usted pueda hacer
un seguimiento de las fechas importantes de reporte. Esta lnea de tiempo debera incluir todos los
eventos planificados formales e informales del reporte, los usuarios clave a los que desea llegar en cada
uno de ellos, las fechas en las que usted habr completado los reportes.
Captulo 2
Formas de Comunicar los Resultados de la Evaluacin

Una vez que usted se ha familiarizado con las audiencias primarias de su evaluacin, con las dimensiones de su
papel de evaluador y con las principales preguntas que deber resolver su estudio, es el momento de considerar
cmo transmitir usted su mensaje. La comunicacin es bi-direccional. Fluye entre el evaluador y aquellos que
estn involucrados en el programa. Al principio de un encargo, el evaluador debe tratar de recolectar tanta
informacin como le sea posible por parte del agente financiador, de las personas de la agencia, de los
planificadores y el personal del programa, y de cualquier otro usuario potencial. A medida que progresa la
evaluacin, sin embargo, el flujo de comunicacin empieza a ir en la direccin contraria. El evaluador asume
mayor responsabilidad de proporcionar informacin.

Tempranamente en las etapas de planificacin, usted habr decidido con bastante firmeza quin podra recibir
la informacin y cundo se necesitar la misma. Ahora deber decidir cmo divulgar sus resultados. Qu formas
de comunicacin sern las ms eficaces? El siguiente conjunto de preguntas puede servirle de gua para cualquier
mensaje o para el modo de entrega que usted elija. Desde el principio mismo, colquese usted en el lugar del
usuario y plantee las siguientes preguntas:

(1) Hasta qu punto y de qu maneras especficas resulta relevante la informacin para los problemas reales y
urgentes de usuario?
(2) Hasta qu punto la informacin resulta prctica desde el punto de vista del usuario?
(3) Hasta qu punto la informacin resulta til e inmediatamente aplicable a la situacin del usuario?
(4) Qu informacin considerar confiable el usuario, y qu prcticas de reporte apoyarn esta credibilidad o
confiabilidad?
(5) Hasta qu punto la informacin resulta comprensible para los usuarios primarios?, De qu maneras
podran ajustarse las prcticas de reporte para que la informacin sea comprensible y tambin para otras
audiencias?
(6) Qu prcticas de reporte se deber elegir para asegurarse que la informacin sea entregada a tiempo, de
manera tal que maximice su utilidad?

Directa o indirectamente los usuarios aplicarn estos criterios a sus informes y aceptarn o rechazarn su
informacin de acuerdo a ello. El captulo anterior recomendaba que usted deba conocer sus audiencias y sus
requerimientos de antemano. Con este conocimiento, usted podr decidir qu tipos de informacin resultarn
relevantes y prcticos para los usuarios pero incluso esto no es suficiente para facilitar el uso de sus resultados.
Este captulo ofrece algunas sugerencias especficas para disear informes de manera que sean accesibles,
confiables y comprensibles. Estas cualidades se vern directamente afectadas por los medios y estilos de
comunicacin que usted decida emplear. Si su mensaje no es creble o comprensible, inevitablemente no ser
utilizado.

Hay una serie de maneras en que usted puede divulgar sus resultados. Desafortunadamente demasiados
evaluadores recaen en el estndar, que suele ser un formato de informe tcnico muy rido. Se asemeja a una
disertacin, y muchas veces tambin se lee como tal. Sin embargo, es bueno recordar que la forma estndar no
es la nica disponible, y sin duda no es la mejor alternativa para todas las audiencias y circunstancias. La figura
dos enumera once audiencias potenciales distintas para sus resultados y sugiere que estas audiencias no todas
desean que se les presente la informacin de la misma manera. Algunas audiencias pueden tener inters en sus
resultados pero pueden no tener tiempo para estudiarlos en detalle. Otras pueden tener poco conocimiento sobre
el programa o sobre prcticas de evaluacin, de modo que les resultara difcil comprender un informe tcnico.
Algunas audiencias slo tienen un inters potencial o pasajero del programa, o un inters que definitivamente ser
aniquilado por un informe aburrido. Por lo tanto, es necesario que usted se tome el tiempo de adaptar el mensaje
para el receptor, particularmente si el receptor es un potencial usuario primario de su evaluacin.

Tal como muestra la figura 2, los usuarios primarios como las agencias de financiamiento, los administradores
del programa y a veces los comits de asesora y los consejos de vigilancia requieren de mensajes ms tcnicos y
detallados. Despus de todos, ellos estn tomando la cuenta y toman decisiones cruciales sobre la continuacin
del programa, y a sus ojos el informe debe estar completo y debe ser tcnicamente lo ms confiable posible. Esto
no significa que vayan a leer un informe completo. A veces lo hacen. Pero incluso si no lo hacen, querrn saber
que usted tiene a disposicin el conjunto completo de resultados de manera que ellos puedan usarlo como fcil
referencia.

Los informes influyentes e incluso los informes tcnicos, muchas veces son breves y muy concisos. La
brevedad y la claridad son cruciales. Si se llega a leer un informe tcnico en general, suele ser una lectura muy
superficial hecha por los asesores administrativos y legislativos de personal, que son todos personas muy
ocupadas. Un asistente jurdico me sugiri que para que la informacin de una evaluacin sea lo ms til posible
 para los miembros de la asamblea estatal el evaluador debera escribir las conclusiones de su informe en una
sola oracin, en letra grande, en la mitad de una sola hoja de papel.

POSIBLE FORMA DE COMUNICACIN

Aparicin ante los medios

Discusiones personales
Comunicado de prensa

Conferencia de prensa

Taller con el personal

Documento tcnico
Resumen Ejecutivo

Reunin pblica
Artculo popular

Folleto, afiche

Memorando
f i l

Discusiones personales

Audiencia / Usuarios

Agencias de financiamiento

Agencias proveedoras
Administradores de programa

Miembros del directorio, del consejo de vigilancia y de la
gerencia
Comits de asesora
Entes polticos (consejos municipales, legislaturas)
Grupos comunitarios
Clientes actuales
Clientes potenciales
Proveedores de servicios al programa (maestros, tcnicos,
etc.)
Organizaciones interesadas en el contenido del programa
Medios

FUENTE: adaptado de Anderson y Ball (1980, pginas 102, 103).

Figura 2: formas de comunicar los resultados de una evaluacin a diversas audiencias.

Quizs la parte ms importante de su informe final no sea el grueso de los datos y anlisis. Es ms bien el
resumen ejecutivo, que podra venir al principio o al final del informe. En unas cuantas pginas, a veces
acompaadas de grficos u organizadas alrededor de preguntas directas, un resumen ejecutivo enumera los
principales resultados y las recomendaciones del estudio.

Otras audiencias podran tener inters en sus resultados tambin, pero pueden no tener el tiempo, el
inters o la experiencia para comprender todos los detalles tcnicos. Necesitan saber los puntos principales y
saber cmo los resultados van a afectar sus vidas o cmo se aplican a sus reas inmediatas de inters. Estos
usuarios pueden incluir grupos comunitarios, clientes del programa o clientes potenciales. Los proveedores de
servicios al programa, aquellos que implementan directamente el programa, probablemente preferirn una versin
corta de los resultados dirigida a una persona no especialista. Por otro lado, los proveedores de servicios - que
tienen un natural inters creado en el programa y en sus resultados de evaluacin, apreciaran tener acceso a una
copia completa del informe tcnico. Obviamente los medios prefieren un resumen muy conciso y por escrito de los
resultados, pero redactado en un estilo que se adecuara a un peridico o a un informe televisivo.

Adapte su mensaje a su audiencia y tambin a su papel de evaluador. Podra usted ser un evaluador
formativo, un evaluador sumativo una combinacin de ambos. Si bien cada tipo de evaluador desarrolla muchas
de las mismas funciones, hay importantes distinciones en sus prcticas de reporte.
 Comunicacin Formativa

Si usted es un evaluador formativo mantenga una relacin fluida pero constante con el programa durante el curso
de su desarrollo y/o operacin. Su reporte podra afectar importantes decisiones sobre cambios en el programa
durante las etapas iniciales de planificacin, cuando se instale el programa y cuando ya se est implementando
completamente. No hay regla fija sobre los informes formativos, que no sean las acordadas por el evaluador o
auspiciador o agente de financiamiento cuando se negocia el encargo de evaluacin. Sin embargo, hay algunas
prcticas comunes.

En primer lugar, un evaluador formativo reporta a los planificadores del programa y al personal que est
familiarizado con el programa, en lugar de a los agentes de financiamiento, que pueden ser distantes y cuya nica
fuente de conocimiento sobre el programa podra ser el informe final. En muchos casos, el evaluador formativo es
prcticamente un miembro del personal del programa, que rene opiniones sobre modos ms populares o
eficaces de instalar el programa, conduciendo tal vez algunos experimentos cortos para responder a controversias
que podran surgir entre el personal, y manteniendo decisiones para ayudar a los planificadores del programa a
disear un enfoque integral y racional de lo que debera estar haciendo el programa. En este contexto, resulta
obvio que algunos resultados no deben divulgarse ampliamente. Podran ser confidenciales, o podran no revestir
ningn inters para nadie que no sea el personal inmediato del programa.

Los intercambios de informacin entre el evaluador y los ejecutores puede ser frecuente, formal (tal como
una reunin programada), o informal (tal como una breve discusin espontnea en un pasadizo). La comunicacin
puede tomar un amplio rango de formas: informes escritos, llamadas por telfono, pedidos de aclaracin, revisin
de versiones preliminares del informe, discusiones a lo largo de un almuerzo. La comunicacin frecuente cara a
cara entre el evaluador y el gerente del programa los ayuda a explorar cmo avanza la evaluacin hasta ahora y
cmo podran ser los resultados finales. De esta manera se reduce la ansiedad del gerente, mientras que el
evaluador valida evaluaciones que margen el programa.

Adems, el evaluador formativo normalmente monitorea el programa, describiendo cuidadosamente el

programa tal como se est implementando haciendo evaluaciones peridicas de su desempeo, actitudes y otros
resultados, o midiendo la ecuacin de los planes originales a medida que se desenvuelven en el escenario del
mundo real. Las actividades de monitoreo pueden requerir que el evaluador presente peridicos formales, ya sea
oralmente ante un grupo o por escrito.

Considerando la importancia de la comunicacin frente a frente y de los intercambios informales de

informacin en una conversacin, que tiene lugar entre el evaluador y los miembros del personal sobre la
evaluacin, es esencial que el evaluador posea las necesarias destrezas interpersonales para ser capaz de
comunicarse eficazmente. Algunas de estas destrezas son el tacto, una cualidad personal que resulta de la
experiencia de trabajar con otras personas; un temperamento amigable, la habilidad de escuchar, una
preocupacin genuina y empata. Muchos psiclogos y expertos de comunicacin han escrito libros sobre cmo
abordar estros temas. Entre las directivas que sugieren estn las siguientes:

Practique escuchar activamente

Centre la retroalimentacin en compartir ideas en informacin en lugar de dar consejos
Transmita a su audiencia que usted est viendo las cosas desde su punto de vista
Aliente las discusiones abiertas sobre alternativas
Construya sobre experiencias compartidas y experiencias comunes
Exhiba actitudes positivas, tales como:
Usted cree que las diferencias de opinin son positivas
Usted cree que la contraparte es un recurso de mucha ayuda
Usted cree en la confiabilidad de los dems
Sea sensible a los sentimientos de su audiencia

Considere en detalle el leer alguno de estos textos si usted duda de sus destrezas interpersonales.

Por encima de todo, es importante que el evaluador est disponible para el personal del programa cuando
sienta la necesidad de comunicarse. Muchas veces sus preguntas tendrn una urgencia que si no es satisfecha,
resultar en una credibilidad disminuida para el evaluador o par el valor de la evaluacin misma.

Adicionalmente a las actividades de informacin informales usuales (reuniones, conversaciones,

discusiones) seria bueno que considere una gama de opciones ms formales. En cualquier caso, es importante
considerar la utilidad de algunas modalidades comunes de informes formativos: informes de implementacin,
informes interinos o de progreso, informes tcnicos. Cualquiera de stos puede constituir un documento por
escrito, una exposicin oral formal o a agenda de una reunin.
Informes de implementacin 1La mayora de los programas prescribe que ocurran ciertos eventos cruciales. Por
ejemplo, los participantes del programa deberan ser seleccionados de acuerdo a ciertos criterios, materiales en
particular y mtodos que deberan ser utilizados, y actividades que deberan ser complementadas en fechas
especficas. Algunas veces, estos eventos importantes no ocurren en absoluto; otras veces ocurren de modo
diferente, posiblemente mejor a lo originalmente planeado. A veces ocurren sin contratiempos tal como se ha
planificado. En cualquier caso, los gerentes y planificadores del programa necesitan saber qu est ocurriendo y si
el programa o los planes originales debern ser modificados. Un informe de implementacin proporciona este tipo
de informacin.

En este tipo de reporte, un evaluador formativo establece y describe las actividades y los arreglos tal como
han ido evolucionado, presentando sus resultados ya sea por escrito a travs de discusiones con el personal del
proyecto. Un informe de implementacin debera tratar temas tales como:

Est el programa siendo implementado tal como se ha planeado y cmo espera la audiencia? Los participantes
reciben los materiales y servicios que fueron propuestos para ellos?
Cmo se desenvuelve una experiencia tpica del programa?
Qu efectos han tenido los cambios sobre el programa, por ejemplo, sobre las actitudes del personal o los
participantes?
Las operaciones son ms o menos eficientes?
Cules son las fortalezas y debilidades de las operaciones del programa?

Los informes de evaluacin formativos peridicos deben responder a las siguientes preguntas:

Qu cosa deba haber ocurrido desde el ltimo informe?

Qu cosa ha ocurrido en realidad?
Cules son las razones para las discrepancias si es que existen?
Qu problemas han ocurrido?
Qu acciones podrn recomendarse, de ser necesario?

Cualquiera que sean las preguntas especficas, los informes peridicos sobre la implementacin del programa
deben ser oportunos, de manera que puedan tomarse medidas correctivas antes de que sea demasiado tarde
para cambiar.

Informes de progreso. Los programas aspiran a lograr ciertos objetivos. Si bien estos objetivos forman
parte de los productos finales esperados de un programa, no es sabio esperar hasta el final del programa antes
devaluar el logro de estos objetivos. Un evaluador puede informar regularmente sobre el progreso con respecto a
los objetivos generales del programa, indicando si se han alcanzado los objetivos especficos o hasta que punto se
han complementado los componentes del programa. Los informes sobre el progreso de un programa pueden ser
interpretativos, as como descriptivos. Es decir, pueden incluir proyecciones, basadas sobre el progreso actual,
sobre la probabilidad de que un programa logre sus objetivos locales. Los grficos pueden ayudar a relacionar los
resultados actuales con los resultados finales. Por ejemplo, en el grfico de tendencia en la figura 3, ilustra que el
grupo A est haciendo ms progresos hacia el objetivo del programa que el grupo B. Una lista aadida de
objetivos que no han sido logrados an van a alentar al personal a buscar las fallas en el programa y planear los
cambios correspondientes.

Medir e interpretar el proceso ser ms fcil si el evaluador formativo ha ubicado o establecido un grupo
de control. En estos casos, tanto el grupo experimental como el de control pueden ser monitoreados regularmente,
contrastado su progreso.

En general, los contenidos de un informe de progreso deberan contestar a preguntas tales como:

Qu instrumentos se utilizaron para medir el progreso?

Cul era la relevancia y la calidad tcnica de estos instrumentos?
Qu progreso se logr desde el ltimo informe?
Esta tasa de progreso indica el xito del programa?
Qu caractersticas del programa parecen promover u obstaculizar el proceso?
Qu recomendaciones podran hacerse para alguna accin, si las hubiese?

1
Informes tcnicos sobre temas individuales. Durante las primeras etapas del programa, un evaluador formativo
puede conducir estudios piloto, entrevistas, visitas a las diferentes oficinas y experimentos cortos para responder a
preguntas sobre temas particulares de inters. Por ejemplo, el personal y la gerencia pueden tener una diferencia
de opinin sobre el tipo de procedimiento o las disposiciones del programa. El enviar mensajes peridicos
recordara a los clientes que tienen que participar en los talleres de manejo del estrs? O los mensajes
peridicos aadiran simplemente costos innecesarios?

Objetivo del programa

que dominan el 80% de los
Porcentaje de estudiantes

80
Grupo A
60
objetivos

40

20
Grupo B
0
1 2 3 4 5 6
Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr

Figura 3: progreso de dos grupos de estudiantes de un programa durante un ao escolar con respecto a un objetivo global de
hacer que el 85% de los estudiantes dominen el 80% (170) de los 212 objetivos del programa.

Los resultados de un pequeo estudio piloto de uno o dos grupos que sirvan de muestra puede ayudar a
responder este tipo de pregunta. Esos resultados podran divulgarse a los gerentes del programa y al personal en
una reunin peridica o a travs de un pequeo resumen en un informe peridico.

Comunicacin Sumativa

Es muy frecuente que los evaluadores sumativos encuentren que sus usuarios primarios sean los agentes
de financiamiento del programa o los administradores del programa, y que estas audiencias suelan esperar un
informe final tcnico de tipo integral al final del proyecto. Estos informes describen y justifican el enfoque de
evaluacin, los instrumentos especficos y los procedimientos utilizados para implementarlo, y proporcionan una
informacin integral y recomendaciones con respecto a todo el programa. El esquema descrito en el captulo 4 de
este volumen le ser de ayuda para armar su informe, o se le puede pedir que tambin siga un formato similar al
requerido por la agencia de financiamiento. Si el informe se debe someter a una publicacin peridica, utilice el
esquema recomendado por sta. Es probable que tambin sea similar al que aparece en el captulo 4.

El informe sumativo casi siempre se presenta por escrito y en forma detallada de manera que usted puede
incluir todos los cuadros y grficos que le parezcan apropiados para transmitir un mensaje claro y preciso. El
captulo III explica cmo puede usted armar estas ayudas visuales. Las ayudas visuales tambin sern tiles
cuando deba usted presentar una versin condensada del informe final en una reunin pblica o a los medios. Los
cuadros y grficos bien hechos y claros se pueden trasladar muy bien a transparencias informativas, folletos o
ilustraciones de afiches que acompaen a una exposicin oral. El agente de financiamiento tambin puede
requerir que los materiales que acompaan el informe se presenten de manera tal que el pblico no especializado
comprenda el mensaje de la evaluacin.
 Consejo sobre el Mensaje de Evaluacin

Sin importar si su papel es formativo o sumativo, o si su comunicacin es formal o no lo es, los siguientes
consejos 2 le ayudarn a realzar el impacto y el uso potencial de cualquier tipo de mensaje:

Relacione la Informacin con las Acciones o Decisiones Necesarias

Si desea que sus informes de evaluacin sean vistos como relevantes, necesitan indicar claramente las
implicancias de los resultados para el trabajo de las personas. Las implicancias pueden parecerle obvias a usted
pero pueden no serlo para los dems usuarios potenciales. No fuerce a sus usuarios a buscar en todo el informe
tratando de relacionar los resultados y recomendaciones con sus intereses o con las decisiones que deben
tomarse. Lo ms probable es que no lo hagan. Si la evaluacin fue conducida para ilustrar una decisin o un
problema, entonces relacione el resultado directamente con una declaracin sobre esa decisin o ese problema.
Un enfoque es listar cada tema de decisin que debe ser tratado seguido un resumen de los resultados de la
evaluacin que se relacionan con dicho tema. Dependiendo de su papel y responsabilidad tambin querr incluir
su respuesta o recomendacin para cada pregunta planteada. Esta tcnica, ilustrada en la figura 4, proporciona un
rpido resumen al lector ocupado.

Otra tcnica que enfatiza la orientacin hacia la accin es listar las implicancias a manera de causa
efecto, o en trminos de si entonces (cosa que muy pocos informes de investigacin hacen). Seale de manera
simple y directa lo que significan los resultados en trminos de las acciones que deben implementarse, las
decisiones de poltica que deben tomarse o cual ser el resultado probable de varias alternativas. Las
recomendaciones suelen sugerir un solo curso de accin. Sin embargo, en algunos casos podra ser ms til
proporcionar alternativas de accin u opciones en lugar de recomendaciones nicas. Se podra presentar un
resumen de los datos de tal manera que explique las ramificaciones de cada opcin.

Querr asegurarse de que estos anlisis sumativos incluyan toda la informacin relevante, y que sus
recomendaciones u opciones sugeridas, si las incluye, sean razonables. Una manera de comprobar que la
informacin que usted presenta es relevante es reuniendo a un grupo del personal del programa, particularmente
a aquellos que podran en ltima instancia utilizar el material, para que revisen sus resultados iniciales. No slo
pueden proporcionar datos sobre su claridad e interpretacin, sino que el proceso tambin le permite aadir una
perspectiva prctica al informe.

2
PREGUNTA DECISIVA

Debera el programa de Extensin de Oportunidades de la universidad Y contratar maestros adicionales a tiempo

parcial para ingls como segunda lengua?

RESUMEN DE LA INFORMACIN
Actual nivel de servicio: 4 maestros financiados por E.O. ayudan a 40 estudiantes de ingls como segunda
lengua que asisten a dos sesiones individualizadas de tutora por semana. Los tutores estn trabajando el
mximo de horas permisibles.
Distribucin de las horas de tutora:
Ingls A 40% Matemticas 8%
Ingls B 20% Algebra 10 15%
Ingls 101 5% Matemticas avanzadas 12%

Costo del programa: 80 horas a $ 4.00 por hora 320 $ por semana o 1,280 $ por mes ($32 por estudiante).
El programa regular de tutora universitaria no aceptar estudiantes adicionales.

REQUERIMIENTOS
El servicio de exmenes en la universidad Y ha identificado a 60 estudiantes de ingls como segunda lengua
que tambin califican para E.O.
Se ha encuestado al 70% de los estudiantes de E.O., para determinar su satisfaccin con la tutora disponible
de E.O. Los resultados:

existen _________________ suficientes tutores de E.O. que me ayudan cuando lo necesito

Siempre A veces Pocas veces Nunca

20% 40% 30% 10%

Deberan haber ms tutores en __________________

ingls A y B Ingls 101 Matemticas 101 Alg. 10/Matemticas avanzadas

35% 30% 20% 15%

Las entrevistas con el director de tutora y con los tutores indicaron que trabajan a plena capacidad. Todos los
das se rechaza a un promedio de 5 estudiantes que requieren ayuda.

Figura 4: ejemplo de un informe de evaluacin en un formato que relaciona la informacin de la evaluacin con una accin que
debe implementarse.

Haga que el informe sea confiable

Si las personas no confan en los resultados de la evaluacin, es obvio que no utilizarn la informacin. En los
casos en que los resultados son controvertidos, es particularmente importante tratar los temas que involucra la
credibilidad. La metodologa tcnicamente exacta puede realzar la credibilidad, pero igual o mayor influencia
tendr el estilo de interaccin del evaluador y de sus reportes.

Metodolgicamente, una evaluacin resulta confiable si los datos son recolectados de manera que los
usuarios potenciales los perciban como vlidos, confiables y objetivos. La validez en este sentido no se refiere
slo a la validez tcnica de un estudio de investigacin cientfica, sino a una validez que refleja sensibilidad
organizacional. El evaluador debe comunicar una clara comprensin de lo que est sucediendo, de cmo
funciona la organizacin desde el punto de vista del usuario. Un anlisis cuidadoso de los datos de mltiples
fuentes aade validez a la evaluacin. Los recuentos detallados de estudios cualitativos, las observaciones
directas y las entrevistas indican que el evaluador comprende las experiencias de los usuarios y sus variados
puntos de vista. El informe tambin puede referirse a los resultados de otros estudios, o a declaraciones de apoyo
de individuos respetados. La credibilidad mejora si el evaluador especifica, explica y justifica la metodologa en
trminos que los usuarios puedan comprender fcilmente. Al mismo tiempo, esto revela el sesgo del evaluador, si
existiese, y cualquier limitacin que pueda tener su metodologa. La clave es presentar un recuento directo, bien
acabado, completo y con buen conocimiento. Las fortalezas y debilidades del programa deben ser tratadas en la
misma medida.

Diversos volmenes en este paquete ofrecen diferencias especficas sobre el diseo de evaluaciones
tanto cualitativas como cuantitativas que son vlidas, confiables y objetivas. Especialmente til debe resultarle el
volumen III Como disear un programa de evaluacin, el volumen IV Cmo utilizar los mtodos cualitativos en
evaluacin, el volumen V Cmo evaluar la implementacin de un programa.

El estilo personal de la interaccin del evaluador puede mejorar la credibilidad o destruirla. Un oyente
activo, que no resulta amenazador y responde, es ms confiable que uno que mantiene una lejana y fra cortesa y
un desprendimiento acadmico, o peor an, adopta una actitud arrogante. Este tipo de persona apenas si parece
transmitirnos la idea de que sabe de qu se trata la vida de la prctica. Un evaluador debe ofrecer apoyo y nuevos
conocimiento, explicando las implicancias de los resultados.

Tanto el contenido como el estilo de un informe debera, en la medida de lo posible, resolver

incertidumbres sobre los temas bajo estudio en lugar de transmitir estas incertidumbres a los usuarios.
Presumiblemente, se contrat a un evaluador en primera instancia para reducir estas incertidumbres. Proporcione
las conclusiones ms slidas posibles basndose en una comprensin explcita de las fortalezas y debilidades de
los datos.

Dele a la audiencia lo que sta necesita

Si usted espera que su audiencia absorba la informacin que ms necesita, no la confunda abrumndola con otros
datos tal vez interesantes pero no necesariamente vitales. Si un director de proyecto le pregunta lo que significa
una desviacin estndar, no cometa el error de llenar la pizarra con ecuaciones y grficos estadsticos. Si usted le
da demasiado a la audiencia, toda su informacin se puede volver confusa.

Es particularmente fcil violar esta regla cuando uno debe dirigirse a un grupo prestigioso, por ejemplo un
comit legislativo. Probablemente se le ense cuando nio que a las personas en la autoridad hay que decirles
todo. E incluso si no fue as, usted probablemente dedic una buena parte de su vida al proyecto de donacin,
rechazando los peligros para el plan de evaluacin y trabajando durante largas horas. Usted est ansioso tal vez
de mostrar a la audiencia la claridad y brillante complejidad del plan de evaluacin, las maniobras administrativas
ingeniosas que salvaron la evaluacin del desastre o el ingenio matemtico que obviamente gui los anlisis. NO
LO HAGA! Usted aburrir a su audiencia a muerte y har que todos sus resultados resulten indigeribles.

Presente un informe atractivo y evocador que se adapte al estilo de la audiencia

No existe razn alguna por qu un informe de evaluacin debe ser aburrido, ni desde el punto de vista visual ni
auditivo. Si su presupuesto lo permite, contrate un especialista grfico para su informe. Lo mnimo que puede
hacer un artista grfico es sugerir diseos para una cartula que impresione, tomando en consideracin la calidad
del papel y el color que ms se adapte a la naturaleza de su mensaje y a su audiencia. Los especialistas grficos
tambin pueden aadir claridad y fuerza a sus cuadros y grficos. Pero pueden hacer mucho ms que eso. Si a
usted se le encarga divulgar informacin a un pblico ms amplio, un artista grfico le puede ayudar a disear
afiches, folletos y trpticos que divulguen un mensaje fcilmente comprensivo.

No tema usar imgenes visuales como parte integrante de su estrategia de la recoleccin de datos. La
fotografas, los videos y las pelculas pueden utilizarse como gran ventaja en algunas situaciones de evaluacin.
Pueden ilustrar los resultados que emergen de otros mtodos ms convencionales de recoleccin de datos.
Tambin pueden utilizarse para demostrar la implementacin de elementos del programa o de los resultados. Al
igual que cualquier otro mtodo de recoleccin de datos las imgenes visuales tambin deben ser vlidas,
confiables, exactas, y deben ser interpretadas en trminos de las ramificaciones polticas de lo que ilustran.
 Sobre el medio escrito

Esta seccin se refiere especialmente a los esfuerzos de comunicar por escrito la informacin de la evaluacin.
Los principios en esta seccin se aplican a memos, notas de prensa y comunicaciones por escrito que no sean los
informes formales de evaluacin. Pueden aplicarse tambin a las exposiciones orales formales e informales.

Comience con la informacin ms importante

Al buscar datos leyendo una informacin, los lectores buscan primero los puntos ms importantes. Despus de
haberse enterado de estas verdades ms grandes, ya han mermado un marco que les permite colocar en su
lugar las piezas ms pequeas y menos importantes del mensaje. Este principio se basa en el consejo familiar y
sin embargo vital: Dgales lo que les va a decir, luego dgales, y luego dgales lo que les ha dicho.

Los informes de evaluacin que siguen el esquema estndar suenan como disertaciones universitarias.
Esta lealtad a los formatos cientficos se basa, sin duda, en los deseos de los evaluadores de ser aceptados como
investigadores genuinos. Si bien un esquema de disertacin tiene muchos mritos, no proporciona a los lectores lo
que quieren saber en el momento en que quieren saberlo.

David Ewing (1974, pg. 59 - 62) recomienda que una pieza redactada profesionalmente debera adecuarse a
cinco requerimientos:

(1) El prrafo o la seccin especial especifica el tema del que trata el informe, memorando, carta u otro documento?
(2) Las primeras frases indican telegrficamente el principal mensaje que el autor desea enfatizar?
(3) Es importante para el lector saber por qu se ha escrito el documento?, esa razn queda clara?
(4) Si el informe es largo y complejo, la seccin de apertura delinea el esquema organizativo que se seguir?
(5) Si el informe ser enviado con una carta de introduccin por alguna razn, podra usted evitar resumir en la carta
las principales ideas, conclusiones y recomendaciones del informe?

Una buena manera de asegurar la concesin es imaginar qu el lector no tendr tiempo de leer todo el informe?
Pretenda que alguna interrupcin har que su informe sea dejado del lado y tal vez nunca se vuelva a tocar. Debe
usted decir todo lo que le sea posible desde un principio!

He aqu algunas sugerencias especficas para proporcionar al lector un acceso fcil a las partes ms
importantes del informe:

Inicie el informe con un resumen claro

Enuncie los resultados de su evaluacin desde el primer captulo
Inicie cada captulo, sub-seccin o prrafo de su informe con el punto ms importante que desea usted enunciar en
esa seccin. Siempre coloque los diamantes en la punta del montculo para asegurarse que sean vistos por sus
lectores.

Resalte los puntos ms importantes

Ayude a su lector a determinar qu hechos son los ms importantes. El colocar la informacin ms importante
primero, es una manera, pero hay otras maneras adicionales de hacerlo:

(1) Utilice ttulos descriptivos para cada seccin. Por ejemplo, el ttulo Aptitudes de la enfermeras dice menos que
Aptitudes de las enfermeras hacia el programa, que sigue dicindole menos que Las enfermeras estn a favor del
programa. Los ttulos en un informe cumplen la misma funcin que los ttulos en un peridico. Los ttulos
descriptivos para una seccin pueden descartar el inters y motivar al lector a segur leyendo. Los ttulos interesantes
e informativos conducirn al lector a lo largo de todo el informe hasta su conclusin, cuando de otra manera quizs
no lo hubiera ledo completo.
(2) Escriba el primer borrador de su informe utilizando todos los ttulos de seccin que pueda concebir; luego vulvalo a
leer y duplique el nmero de ttulos.
(3) Trate de utilizar los ttulos como un comentario a lo largo del captulo, en forma paralela al texto:

El alumno promedio de primer grado de

Cloverdale lega a la escuela slo ligeramente
ALUMNOS DE PRIMER GRADO DE CLOVERDALE menos bien preparado para comenzar su carrera
A LA PAR CON EL PROMEDIO NACIONAL acadmica que el alumno de primer grado
promedio de los Estados Unidos. La aptitud de
prelectura a nivel distrital fue de 48%.
 (4) El espaciado y diagramacin de un texto de informe pueden ser utilizados para resaltar la informacin. Considere
este texto:

Las tres reas del distrito muestran patrones bastante distintos de fortalezas y debilidades en las sub-pruebas. Para
los estudiantes de South Side y de North Hill, los conceptos matemticos fueron el tema ms dbil y la computacin
matemtica era ms fuerte con la lectura entre los dos.

Para los estudiantes de Central City, por otro lado, todos los puntajes de lectura fueron ms altos que los de
matemticas, y no hay diferencia entre las dos sub-pruebas de matemticas. Los estudiantes de North Hill tienden a
tener puntajes ms altos que los estudiantes de South Side en matemticas, pero obtienen resultados similares en
lectura.

El reformateo mejora la facilidad de lectura.

Las seis reas del distrito muestran patrones un tanto

distinto de fortalezas y debilidades en la sub-prueba:
Adicin de un formato de esquema con puntos y
ms espacio en blanco Para estudiantes de South Side y North Hill, los
conceptos matemticos fueron la sub-prueba ms
dbil y la computacin matemtica la sub-prueba ms
fuerte, los resultados de lectura estuvieron en medio
de las dos.
Para los estudiantes de Central City, por otros lado,
todos los puntajes de lectura fueron ms altos que los
de matemticas, y no hay diferencia entre las dos sub-
pruebas de matemticas.
Los estudiantes de North Hill tienden a obtener
puntajes ms altos que los de South Side en
matemticas, pero resultados similares en lectura

Recuadros Para los estudiantes de South Side y North Hill, los

conceptos matemticos fueron la sub-prueba ms dbil y
computacin matemtica la ms fuerte, con lectura entre
las dos.

Cambios en el estilo de letra Para los estudiantes de Central City, por otro lado,
todos los puntajes de lectura fueron superiores a los
de matemticas, y no hay diferencia entre las dos sub-
pruebas de matemticas
Los estudiantes de North Hill tienden a obtener
Subrayado
puntajes ms altos que los estudiantes de South Side
en matemticas, pero muestran puntajes similares en
lectura.
Para los estudiantes de NORTH HILL Y SOUTH SIDE,
Cambios en el estilo de letra los conceptos matemticos fueron la sub-prueba ms
dbil, y la computacin matemtica la ms fuerte, con
los resultados de lectura entre los dos.

Haga que su informe sea legible

Sin importar que su audiencia consiste en profesionales o personas especializadas, todas ellas son personas
ocupadas. Por lo tanto, usted debera hacer que la lectura sea fcil, sin sacrificar exactitud. Considere estos
lineamientos para ayudar a aumentar la facilidad de lectura:

(1) Antes de empezar a escribir, cree un lector imaginario. Por ejemplo, suponga que este lector es un miembro de la
comunidad, alguien que no es profesional en el rea del programa. A medida que redacta mantenga sta
personalmente.
(2) Si se siente adecuadamente desinhibido dicte la primera versin en borrador en una grabadora. Nuevamente,
imagine que usted est explicando los diversos aspectos del programa a una persona interesada pero relativamente
desinformada.
(3) Una vez que tenga un borrador, verifique el vocabulario para asegurarse de haber utilizado palabras familiares.
En lugar de Utilice
Ofuscar oscurecer
Configuracin patrn
Diferencial brecha
Clasificacin cruzada dicotmica tabla de 2 x 2
Utilizar usar
Facilitar ayudar

La jerga es un lenguaje abreviado que se desarrolla entre especialistas y no es fcilmente comprensible para las
personas extranjeras. La mayor parte de la jerga, si bien aade palabras al lenguaje, no lo mejora. Ernest Boyer
(1978), presidente de la Fundacin Carnegie una vez se quej de que un manuscrito era demasiado tcnico como
para ser divulgado entre el pblico en general. Cuando la crtica lleg a odos de un colega, la respuesta fue
supongo que tendremos que hacerlo inteligible para no expertos.

Si debe utilizar un trmino poco familiar para sus lectores, defnalo con claridad. Esto puede hacerse en una nota
a pie de pgina, en un aparte, o como parte de un glosario (si el informe debe contener varios trminos tcnicos). La
importancia de definir las palabras que probablemente sean poco familiares para sus lectores no debe subestimarse
jams.

(4) Utilice verbos tanto como sea posible. Generalmente, los verbos activos acortan las oraciones y aumentan su
impacto.

Ejemplo: Oracin verbal pasiva: Los resultados de los pacientes del programa fueron ms altos que los de los
pacientes en el grupo de control (20 palabras).
Frase verbal activa: Los pacientes en el programa tuvieron resultados ms altos que los pacientes en los grupos de
control (17 palabras)

(5) Desglose el texto. A medida que vaya editando su informe, fjese dnde hay palabras y frases innecesarias. Con
frecuencia la mejor edicin es hecha por otra persona. Si usted tiene que hacerla por s mismo, permita que pasen
un da o dos entre la redaccin y la edicin.

(6) Acorte sus oraciones. El desgrosar un texto y utilizar verbos activos acortar algunas de sus oraciones. Las que son
demasiado largas debern ser divididas.

Ejemplo: El grupo de asesora comunitaria organiz programas mensuales informativos y tambin de

entretenimiento en los diversos lugares del proyecto desde septiembre hasta julio, pero no se reuni en diciembre
(30 palabras)

El grupo comunitario de asesora organiz reuniones mensuales informativas y de entretenimiento en diferentes

lugares del proyecto. Se reunieron cada mes entre septiembre y julio, con la excepcin de diciembre (30 palabras)

(7) Escriba prrafos ms cortos. No hay nada tan desalentador como ver una pared slida de texto. A medida que edita
su material, trate de convertir estas paredes slidas en prrafos ms cortos. Las ideas que requieren de una
discusin mas larga, por supuesto, no son fciles de dividir. Pero si usted logra confinar los prrafos a una sola idea,
aumentar la compresin de los lectores con respecto al material y reducir el esfuerzo que ellos tienen que poner
de su parte. Incluso los prrafos de una oracin pueden ser eficaces.

(8) Personalice su texto. Trate de hacer que el texto suene menos como una pliza de seguros y ms como una carta a
un amigo. Por supuesto, usted tiene que juzgar o no si esa directiva es apropiada para su(s) audiencia(s). Algunas
audiencias respondern bien a un enfoque casual y personal. Otras esperarn y desearn un documento formal. He
aqu algunas maneras de personalizar su material:

Utilice los nombres en primera persona. Hasta hace poco el uso de yo, en lugar de nosotros en lenguaje escrito
era considerado poco apropiado. De acuerdo a las tendencias ms recientes, el referirse a usted mismo y a su
audiencia como l, ellos suele sonar demasiado estilado y falso.

Use contracciones. Las contracciones en el texto escrito tienden a hacer que el material suene ms natural.

Se estn utilizando cada vez ms en el leguaje escrito formal, incluso en los informes anuales de la industria de los
negocios.

Utilice un leguaje de todos los das. A medida que usted exprime su cerebro para saber cmo decir que un
componente del programa est pasando por tiempos difciles a menos que se haga cambios inmediatos, considere
decirlo de esta manera: el componente del programa est acercndose a tiempos difciles a menos que se hagan
cambios inmediatos. Si a su audiencia no le importa la informalidad, sin duda entender el mensaje. Ewing (1974)
reporta que frases como arrancarle la alfombra bajo los pies y pifias desde la platea se han encontrado incluso en
informes tcnicos al presidente de los Estados Unidos. Los trminos casuales pero expresivos del lenguaje de todos
los das pueden ser muy eficaces pero slo si se usan con cierta medida.
 Sobre la Exposicin Verbal

Los evaluadores que ejercen su oficio en la prctica han descubierto unos cuantos principios que hacen ms
exitosa sus exposiciones verbales ante diversas audiencias de evaluacin. Estos principios se encuentran
resumidos a continuacin.

Haga que la exposicin sea interesante y variada

Una exposicin verbal debera tener suficiente variedad como para mantener entretenida a la audiencia. Slo una
audiencia despierta podr escuchar su mensaje. Por lo tanto, casi cualquier cosa que usted pueda hacer para
capturar y mantener su atencin, es vlida. La reaccin positiva que uno recibe con respecto a las exposiciones de
evaluacin aunque sea un poco interesantes refleja el carcter terriblemente aburrido que las audiencias esperan
encontrar en estas exposiciones.

He aqu algunas tcnicas para aadir inters a sus informes orales:

(1) Haga algo distinto. Esto puede significar algo distinto a lo que la audiencia est acostumbrada. El enfoque de
conferencia es el mtodo ms comn de exposicin. Las audiencias que esperan una conferencia se despertarn ante
la aparicin de una media docena de diapositivas o transparencias. Algunos de los formatos de exposicin ms
novedosos incluyen lo siguiente, aunque sin duda no se limitan a ello:
Escenas cmicas. No las descarte; las escenas cmicas pueden funcionar muy bien con muchos temas de
evaluacin.
Los shows audiovisuales con comentario.
Simposios o discusiones de panel que involucren a los actores ms importantes del programa
Sesiones de preguntas y respuestas

(2) Vare el formato. Cinco minutos de conferencia o cuatro minutos de conferencia con diapositivas, un minuto
de diapositivas sin comentario, cuatro minutos de preguntas y respuestas y un minuto final de resumen de conferencia
este escenario probablemente es mucho ms interesante que quince minutos slo de conferencia. Usted puede
introducir la variedad de muchas maneras. Los mtodos audiovisuales, por ejemplo, pueden incluir cualquiera de las
cosas siguientes: nmeros, citas, caricaturas y dibujos, fotografas y grficos. Intente tener dos o ms expositores. Tal
vez podran debatir o presentar interpretaciones opuestas del informe de evaluacin. Y simplemente para introducir
movimiento, trate de desplazar el foco de la exposicin a diferentes lugares de la sala.

Haga lo que le resulte natural hacer

Es importante que usted pueda exponer de manera fluida, confiada y cmoda. Si bien un poco de nerviosismo no
le har dao a nadie, si usted est todo tembloroso, la atencin de la audiencia se enfocar en su persona y no en
su mensaje. Usted se sentir menos nervioso con un estilo de presentacin que le resulte ms natural. Sin
importar cualquier otra cosa, aunque se diga en este captulo. Muchas personas, por ejemplo, encuentran que es
ms fcil hablar a grupos cuando hay algo ms que hacer que slo hablar, como por ejemplo. Los shows de
visuales o un equipo operativo. El conocer a las personas de su audiencia tambin ayuda a aliviar el temor. Sin
embargo, si usted debe hacer una exposicin ante extraos, trate de averiguar algo sobre ellos que le ayudar a
verlos como personas similares a aquellas con las que usted ya ha tenido xito en el pasado.

La prctica sin duda mejora su presentacin. Quizs algunos amigos podran hacer de crticos de su estilo
de exposicin. Las exposiciones audiovisuales complicadas necesitarn de varios ensayos, prestando atencin al
equipo y a la sala. Si usted le teme a una sesin de preguntas y respuestas, haga que amigos o colegas suyos le
planteen las preguntas ms difciles que se les ocurran y luego critiquen sus respuestas. Aqu, sin embargo, una
advertencia: si usted empieza con este tipo de prctica, tiene que continuarla hasta que se sienta cmodo. Un
poco de prctica puede a veces aumentar su ansiedad.

Haga que sus ayudas visuales sean grandes y simples

Las ayudas visuales que acompaen las exposiciones verbales deben ser suficientemente grandes como para que
la audiencia las vea. Se sorprender usted de cuntos oradores violan esta regla. Al disear una ayuda visual,
averige dnde se sentar la persona que estar ms lejos de la misma y disee la imagen de tal manera que
esta persona pueda verla con claridad. Los cuadros llenos de nmeros, a menos que sean muy grandes (del
tamao de la pared), no son eficaces para grupos grandes, si bien se pueden utilizar para exposiciones ante unas
cuantas personas. Sin embargo, incluso en ese caso los cuadros deben ser suficientemente grandes como para
que las personas puedan verlos aunque estn sentadas a varios pies de distancia.
 No haga transparencias con un retroproyector a partir de material impreso a menos que utilice una
mquina de escribir con tipos muy grandes, tal vez una mquina de escribir primaria. Sin embargo, usted puede
utilizar una copia impresa, especialmente la de diez picas de una mquina de escribir primaria como para hacer
diapositivas. Recuerde no poner demasiadas palabras en una diapositiva, de una a diez palabras son suficientes.
La mayora de las diapositivas que apoyan exposiciones orales contienen demasiada informacin: la audiencia no
tiene tiempo suficiente para pensar en lo que est viendo. Al presentar una diapositiva o transparencia, dele a los
espectadores unos cuantos momentos para explorarlas antes de seguir hablando. Igual las examinar, y podran
distraerse con respecto a lo que usted est diciendo.

Involucre a la audiencia en su exposicin

Encuentre una manera de hacer que su audiencia acte o responda durante su exposicin. El involucrar a los
estudiantes con el material es un principio bsico de la enseanza. Para involucrar a la audiencia puede ser algo
tan sutil como hacindolos rer como una broma de apertura o algo tan abierto como hacindolos participar en un
juego de roles. Por ejemplo, usted podra pedir a los maestros que hagan un juego de roles de su prueba de
aptitud ante los padres con quienes se reunirn o al personal que haga un juego de roles ante el directorio.

He aqu algunas tcnicas para involucrar a la audiencia:

Pida que alcen la mano en respuesta a sus preguntas; por ejemplo: Cuntos de ustedes han trabajado en
escuelas? Esto tambin le ayuda a identificar mejor los antecedentes de su audiencia.
Pdales que predigan los resultados antes que usted los presente.
Pida a los miembros de la audiencia que agrupen sus asientos de una manera particular.
Pdales que ayuden a interpretar sus resultados. Incluso podra pedirles sugerencias sobre cmo presentar un
informe escrito.
Incluya actividades de la audiencia en su exposicin. Por ejemplo, entregue tarjetas a las personas para que
escriban preguntasen ellas que debern ser respondidas despus de la exposicin formal, u organice discusiones en
grupo sobre algunos temas del informe.
Involucre a la audiencia en un enfoque defensa y ataque. Divida el grupo entre defensores y atacantes en posiciones
neutrales. Cada grupo revisa el informe desde su perspectiva asignada y contribuye a un debate vivaz y equilibrado
sobre los datos y resultados.
Pida a la audiencia que tome nota sobre la exposicin en lugar de preparar resmenes impresos para que se los
lleven a casa. O haga que llenen los espacios en blanco que usted ha dejado en el material impreso para enfatizar
tambin que usted desea que tomen nota de ese punto en particular.
Haga pruebas sobre el material que usted ha expuesto. Esto se puede hacer con ms frecuencia de lo que usted
cree.
Pida a alguien en la audiencia que lo ayude con los equipos.

Un ltimo dato. No se disculpe por involucrar a la audiencia en su posicin. Si usted adopta una actitud
contrita o da la impresin de estar infringiendo sus derechos, ellos podran sentir que de veras lo est haciendo. A
las personas no les importar participar si parece que usted sabe lo que est haciendo.

Sobre Audiencias Difciles

En algn momento u otro le tocar una audiencia difcil, que entiende con lentitud, que es escptica o incluso
hostil. Puesto que los mtodos estndar de exposicin muchas veces son inadecuados ante la adversidad, le
ofrecemos los siguientes consejos.

Haga que un usuario primario exponga el contenido del informe de otra persona

Este principio, si se explica bien, puede consistir en cualquiera de las siguientes modalidades:

Hacer que un director exponga o co-exponga con usted los resultados de la evaluacin a los miembros del personal.
Hacer que el director del programa informe sobre los resultados de evaluacin al consejo directivo.
Hacer que el personal del programa exponga los resultados de la exposicin a grupos interesados de la comunidad.

En realidad, usted podra organizar que los resultados de la organizacin se distribuyan de grupo en grupo a lo
largo de la cadena oficial de mando en la organizacin. Por ejemplo, la figura 5 muestra el flujo de los resultados
compartidos de una evaluacin dentro de un distrito escolar. Este arreglo fuerza a cada miembro del personal
distrital a mirar los resultados de la evaluacin por lo menos dos veces: una vez cuando las recibe y otra vez
cuando los transmite. Este enfoque slo resulta eficaz, por supuesto, si la informacin llega con exactitud a los
niveles ms bajos. Si usted elige este enfoque, probablemente tendr que dar capacitacin y monitorear el
sistema de comunicacin.
Haga que otra persona presente la informacin

Trate de ser realista sobre cuando puede y cuando no puede manejar la distribucin de los resultados de
evaluacin usted mismo. Tal vez

No tenga usted acceso directo a la audiencia

Carezca de las habilidades necesarias para transmitir eficazmente la informacin (por ejemplo, tenga mucho temor a
las exposiciones orales), o
Se vea usted involucrado en un conflicto de personalidad o ideologa con miembros de la audiencia

En estas situaciones, encuentre a alguien que no tenga estas desventajas para que exponga la informacin.
Recuerde que su principal objetivo es hacer que la audiencia comprenda y utilice la informacin de la evaluacin.

Informacin Informacin Informacin

El Evaluador Superintendente Consejo Pblico
Escolar

Superintendentes
Auxiliares Informacin

Informacin
Directores del Directores de
Programa Escuela
Padres

Informacin Maestros Informacin

Figura 5: el flujo de la informacin de evaluacin a lo largo de la cadena de mando de un distrito escolar.

Refuerce, refuerce, refuerce

Un problema comn con la informacin de evaluacin si es que la audiencia la escucha una sola vez. A fin de que
sea absorbida correctamente, debera ser escuchada con ms frecuencia; debera ser reforzada; despus de todo,
usted no puede achacar a las audiencias el no haber utilizado la informacin de la evaluacin si nunca la
comprendieron. Usted puede hacer que las audiencias presten atencin ms de una vez siguiendo muchas de las
sugerencias presentadas en este captulo. Por ejemplo, si usted va a distribuir nueva informacin de evaluacin a
usuarios potenciales, si usted hara bien en incluir en su estrategia de informe una de las siguientes prcticas:

Entregue una versin preliminar de informe del usuario o usuarios primarios para su edicin o revisin.
Presente un breve resumen del informe final a los usuarios primarios
Debata el informe privadamente con usuarios individuales
Haga una exposicin verbal de los resmenes de los resultados con ayudas visuales ante la audiencia que leer el
informe escrito.
Por indicacin del usuario primario o del auspiciador de la evaluacin, informe a los reporteros sobre resultados, de
modo que la audiencia lea sobre ellos en los peridicos locales.
Retome los resultados en conversaciones sobre otros temas con la gente apropiada, a fin de relacionar sus
resultados con las acciones que se discuten
Haga que una audiencia presente la informacin a otras audiencias.
 Sobre el Trabajo con la Prensa

Esta seccin le dar algunos consejos sobre cmo hacer ms fcil la vida de los reporteros y cmo hacer la
presentacin de su evaluacin en los medios pblicos de manera que se informe sobre ella correctamente. Note
que algunas de estas sugerencias pueden aplicarse a cualquier audiencia.

Capacite a los reporteros

La mayora de los reporteros no han tenido suficiente capacitacin como para entender con facilidad los estudios
de evaluacin Su, generalmente, alto grado de inteligencia se une a una innata curiosidad lo cual los hace
receptores apropiados y agradecidos de la capacitacin en el puesto de trabajo. Usted puede buscar a los
reporteros por medio de talleres formales o por medio de discusiones de persona a persona.

Los talleres de capacitacin formal no deberan ser sesiones de propaganda. Deberan atenderse
estrictamente a los conceptos que los reporteros necesitan para entender de manera fcil e interpretar
correctamente el tipo de informacin de evaluacin que usted distribuye. Estas sesiones sern ms concurridas y
ms eficaces si se organizan poco antes de la presentacin de alguna informacin importante. Podra ir incluso ir
tan lejos como organizar una sesin de capacitacin para reporteros durante la hora anterior a que se inicie la
conferencia de prensa. Considere, por ejemplo, el valor de discutir inmediatamente antes de presentar los tests
de puntaje estandarizado sobre temas como stos:

Qu son puntajes en percentiles?

Cmo se derivan los puntajes en percentiles?
Por qu es equivocada la afirmacin todos los nios deberan saber leer en este grado de estudios?
Cules son algunas de las relaciones mejor conocidas entre los puntajes en los tests de aptitud y otros resultados
que usted est investigando?

Si usted considera el nmero de personas, incluyendo los que trabajan en la prctica, las instancias de poltica, el
pblico no especializado, que obtienen su informacin de los peridicos, la radio y la televisin, usted se dar
cuenta de cuanta confusin se podra evitar con un taller de informacin con los representantes clave de los
medios.

Aproveche tambin cualquier oportunidad que pueda encontrar para proporcionar una capacitacin de
persona a persona. Los reporteros que necesitan un informe con urgencia por lo general escucharn cualquier
cosa para obtenerlo. Por lo tanto, las entrevistas pueden ser un escenario fructfero para otorgarles un poco de
capacitacin y aprender a travs de ellos. Suponga, cuando est siendo entrevistado, que el reportero no sabe
nada del tema que est discutiendo. Explique su jerga, y dele un mini curso sobre temas tales como:

Los beneficios y las dificultades de una asignacin aleatoria de individuos a grupos de control
Test de significancia y lo que significa
Tests con referencias a criterios y normas sus beneficios y limitaciones.
El uso de la tribulacin en diseos cualitativos

Podr usted ver los resultados de estas conversaciones reflejados en artculos de prensa ms claros y en
editoriales sobre aspectos no crticos y no sensacionalistas de su evaluacin. El mejor beneficio que estas
discusiones pueden tener es el desarrollo del mutuo respeto entre usted y la prensa. Las relaciones de
cooperacin slo pueden mejorar la exactitud y la profundidad de las noticias de la evaluacin que recibe el
pblico.

Redactar notas de prensa

Las citas equivocadas por parte de los reporteros son muy comunes, y se deben usualmente a que el reportero no
registr el comentario correctamente en primer lugar, o porque l o ella no tuvo tiempo para anotarlo y fue
obligado(a) a reconstruir el comentario a partir de su memoria. Usted puede protegerse contra esta situacin
redactando notas de prensa y distribuyndolas entre los reporteros antes de una conferencia de prensa o
entrevista. Las notas de prensa deben ser claras, especficas y completas. Las notas de prensa bien redactadas
harn que el ndice de exactitud de citas de un reportero suba, y que su presin sangunea disminuya.
 Las notas de prensa debern seguir la mayora de las reglas presentadas anteriormente bajo sobre los
medios escritos. El mejor consejo que debe recordar es el de colocar la informacin ms importante al principio
del artculo las citas son una buena manera de llamar la atencin sobre los puntos ms importantes en una nota
de prensa. Por ejemplo:

Hoy el doctor John Jefferson dijo estamos muy complacidos y entusiasmados sobre la eficacia del programa X.
Un estudio de evaluacin muestra que la tasa de recidiva entre los drogadictos que participan en el proyecto X es
menor que aquella de los que no participan en el programa.

La nota de prensa deber incluir el nombre, la direccin, los nmeros de telfono (casa y oficina) de la
persona que debera ser contactada en caso de confusin, o si el reportero necesita ms informacin. Si la noticia
debe ser publicada para cierta fecha o quedar obsoleta despus de cierto tiempo, esto debera mencionarse en
forma notoria. La nota de prensa debera terminar con los signos ###, para dejar que el reportero o editor sepa
que ha llegado al final de la nota de prensa, no slo al final de la primera pgina.

El funcionario de relaciones pblicas de su organizacin podra ser la persona apropiada para distribuir a
nota de prensa. Asegrese de verificar la poltica antes de hacerlo usted mismo. La figura 6 es un ejemplo de una
nota de prensa.

Sea honesto con los reporteros

Usted debe aspirar conscientemente a construir una reputacin de credibilidad y franqueza con todas sus
audiencias. Una persona cuyo trabajo es recolectar y compartir informacin nunca debe ser atrapada encubriendo
o mintiendo. Esto es particularmente cierto cuando se trata de hablar con reporteros. Conteste con honestidad a
las preguntas de los reporteros, si no puede hacerlo, dgales tambin con claridad por qu no puede hacerlo:

El gerente general y consejo directivo estn estudiando el informe en este preciso momento. Sera una violacin
de mi contrato el discutir el informe con la prensa antes de que ellos hayan tenido una oportunidad de revisarlo.
El administrador del programa divulgar el informe al pblico y a la prensa dentro de una semana. Estar
encantado de responder a cualquier pregunta que ustedes puedan tener para entonces.

Este tipo de franqueza ser aceptado aunque sea a regaadientes.

Muchas veces los reporteros plantean preguntas aparentemente simples, para las cuales desean tambin
respuestas simples: Por qu es que la tasa de crmenes violentos es ms alta en las comunidades de las
minoras que en las reas de la poblacin blanca? o Por qu no tiene xito el programa X? Su deseo inmediato
ser el de hacer una introduccin a las respuestas a estas preguntas con varias horas de antecedentes. De ser
posible, condense esas horas de informacin en un resumen de cinco minutos. Su resumen debera proporcionar
al reportero una sensacin de lo complejo de la situacin. Si usted no conoce la respuesta a una pregunta o si no
est familiarizado con la investigacin en esa rea, no d a entender lo contrario. Si lo hace, encontrar sus
dbiles comentarios sobre generalidades impresos en la primera pgina del peridico local.

Usted debe aceptar que los reporteros estn hablando con usted por una sola razn: para obtener una noticia.
Y para obtener una noticia que se pueda vender, tienen que plantear preguntas difciles. Sus preguntas sobre
quin, qu, dnde y cundo, son fciles de contestar, pues son las mismas preguntas que usted contest en la
evaluacin:

A quin sirve el programa?

Cules son los efectos del programa?

Los reporteros insistirn mucho en preguntas por qu. Estas preguntas, por supuesto, necesitarn respuestas
complejas. En respuesta de todas sus preguntas, sin importar si son fciles o difciles, usted debe plantear
respuestas honestas, fraseadas de una manera tal que los reporteros las puedan entender.

En resumen, el ser honesto con los reporteros significa:

Ser abierto y honesto cuando responde a sus preguntas

Tratar no de despistarlos con una descripcin simplista de una situacin compleja
Evitar el engaar a los reporteros o dar respuestas falsas a sus preguntas, pues hacerlo puede tener consecuencias
desastrosas
 NOTA DE PRENSA

Contactar a: Doctora Ruth Pitts, 2 de mayo de 1988

Directora de Investigacin y Evaluacin. Difundir el 5 de
Distrito Escolar Passell mayo de 1988
145 Oak Avenue
Passell, Texas.

Telfono (512) 413-1045 (oficina)

(512) 825-4711 (casa)

Los estudiantes de Passell obtuvieron puntajes ms altos en sus pruebas anuales de resultados que el ao
pasado. El superintendente John Jefferson hizo este anuncio durante una conferencia de prensa especial.

Los estudiantes de los diversos aos de a escuela secundaria obtuvieron un promedio de dos a tres puntos
percentiles ms que el ao pasado, y los estudiantes de primaria obtuvieron de tres a cinco puntos percentiles
ms.

No estamos completamente seguros de por qu es que nuestros estudiantes estn obteniendo mejores
resultados, dijo Jefferson. Pero creemos que el incremento se debe a los cambios que hemos implementado en
nuestros cursos de lectura y matemticas.

Durante el ltimo ao, los maestros y los especialistas de currculos escolares del distrito han estado revisando los
cursos de lectura y matemticas. Estas revisiones fueron requeridas por el consejo escolar en abril de 1987, en
respuesta a las preocupaciones de los padres en los logros de lectura y matemticas.

Jefferson ofreci otra explicacin para los puntajes mejorados. Durante los ltimos aos, los estudiantes y
maestros quizs no hayan tomado estas pruebas tan en serio como nosotros creemos que deben tomarse. Este
ao, sin embargo, la asistencia en los das de prueba fue ms alta de lo que lo fue en los ltimos cinco aos, dijo.

La doctora Ruth Pitts, directora de investigacin del distrito, aadi: nuestro personal de investigacin ha hecho
un seguimiento de las pruebas. Realizamos visitas sin anunciar a 5% de as clases durante las pruebas, y
encontramos que se estaban siguiendo con exactitud los procedimientos correctos para ellas.

Los estudiantes recibirn sus puntajes individuales a finales de mayo, acompaados de folletos que explican los
puntajes. Se les pedir que lleven estos folletos a casa de sus padres.

Las pruebas fueron administradas a los estudiantes a mediados de abril. Los estudiantes de secundaria pasaron
las pruebas secuenciales de Progreso Educativo (lectura, matemticas, ciencias y estudios sociales). Los
estudiantes de primaria y de los dos primeros aos de secundaria dieron las pruebas de resultados de California
(lectura y matemticas).

Figura 6. Ejemplo de una nota de prensa.

 Notas

1.Para una descripcin ms detallada de lo que se debe incluir en un informe formativo sobre la implementacin
de un programa lase cmo evaluar la implementacin de un programa, volumen V de este paquete de evaluacin
de programa.

2. Muchos de los consejos en este captulo fueron una contribucin de dos evaluadores que se desempean en la
prctica, Ann Moore Lee y Frida M. Holley.

Referencias

Boyer, E. (1978). Citado por George Neill en Washington Report. Phi Delta Kappan, 59(7).
Ewing, D.W. (1974) Escribiendo para los resultados en el negocio, gobierno, y las profesiones. New York: John
Wiley.
Captulo 3
Utilizacin de Cuadros y Grficos para Presentar Datos

Este captulo ofrece sugerencias sobre la presentacin de cuadros y de grficos tradicionales. Si se arman y se
describen adecuadamente, los cuadros y las cifras no solamente comunican resmenes significativos de datos
para una variedad de informes de evaluacin por escrito, sino tambin proporcionan la dimensin visual bsica
para otras formas de exposicin. Adems del informe escrito tradicional, los resultados de las evaluaciones
pueden ser compartidos a travs de afiches, folletos, transparencias retroproyectadas, diapositivas y videos. Una
manera til de enfocar la preparacin de los informes de evaluacin es armar primero los cuadros y los grficos. Si
los recursos lo permiten, tambin es una buena idea, contratar a un diseador grfico en las etapas tempranas de
la planificacin de la evaluacin para considerar el papel del despliegue grfico en el proceso total de reportar la
informacin.

Empiece por recopilar todos sus datos resumidos a partir de la descripcin del programa, los datos que
provienen de las hojas resumen de cuestionarios y entrevistas, anlisis computarizados, etc. Luego, para cada
pregunta de la evaluacin que usted haya elegido contestar, encontrar un conjunto de grficos y/o cuadros que
un su opinin le podran describir con eficacia lo que usted ha encontrado. Algunos diseos de evaluacin y
ciertos tipos de instrumentos de medicin se prestan casi exclusivamente para un tipo de grfico o presentacin
en tabla. En el caso de, por ejemplo, pruebas basadas en objetivos o diseos de evaluacin de verdaderos grupos
de control, algunos de los grficos en su informe tendrn que ser determinados por usted mismo.

Una vez que tiene sus cuadros y grficos en borrador, usted puede organizar su informe alrededor de
ellos, disponindolos en un orden lgico y redactando el texto de apoyo que explique cada uno de ellos. En
algunos casos esto podra ser todo lo que necesite para un breve informe interino al gerente del programa o al
personal. El resumen puede proporcionar la base para la discusin sobre el progreso del programa o sobre el
progreso de la evaluacin misma. Sin dudar de ello usted est planeando redactar un informe final, considere
llevar la versin preliminar con los resmenes grficos al diseador grfico.

Si tiene dudas sobre si debera usar cuadros o grficos para resumir sus resultados, le aconsejamos
encarecidamente que elija grficos u otros medios pictricos. Si estn correctamente armados, los grficos hacen
que los datos se vuelvan claros y llamen la atencin sobre los resultados importantes. Las personas que ojean un
informe de evaluacin, generalmente se detienen mayor tiempo para examinar los grficos. No solamente pueden
los grficos transmitir la informacin con claridad, sino tambin ayudan al evaluador a explorar y analizar la
informacin, buscando tendencias para ayudar a interpretar lo que ha sucedido.

Las siguientes pginas describen diversos tipos de despliegues de datos en cuadros o grficos. Sin
embargo, antes de que empiece a graficar, poner en cuadros y mostrar, recuerde un axioma importante: usted
puede esperar que algunos de sus lectores solos miren los grficos y cuadros en su informe, sin leer el texto
alrededor de ellos. Debido a eso, cada grfico y cuadro debera ser auto explicativo. Esto requiere un ttulo
completo, una leyenda tambin completa, una clave para los smbolos y notas a pie de pgina con comentarios,
por ejemplo, sobre datos faltantes o la significancia estadstica. Por otro lado, no todo el mundo logra interpretar
cuadros y grficos, y algunas personas se basarn sobre el texto. Por lo tanto, el texto tambin deber describir y
exponer al menos los resultados clave presentados en las ayudas visuales, mencionando las cifras ms
importantes los promedios, los coeficientes de correlacin, etc.

Cuadros

Todo el mundo sabe lo que es un cuadro, y se necesita poca instruccin sobre cmo armar uno. Pero para
ahorrarle el problema de reinventar los formatos usuales, y para presentar unas cuantas de las prcticas
habituales que acompaan el uso de cuadros, esta seccin describe algunos que comnmente aparecen en los
informes de evaluacin.

Cuadros que tratan de la implementacin del programa

Es posible describir los diversos componentes de un programa de manera sucinta, de modo tal que los pueda
listar. En ese caso, los cuadros basados en estas listas pueden ser utilizados para describir el programa, mostrar
los resultados de su monitoreo formativo, e informar evaluaciones resumidas sobre la naturaleza de su
implementacin.

El cuadro 1 muestra un formato simple para describir las principales caractersticas de un programa
escolar. Cuando un programa tiene pocos rasgos caractersticos, ese tipo de tabla debera aparecer en el
segmento descripcin del programa del informe (vase captulo IV, seccin II.D). Los programas con largas listas
de actividades y materiales harn necesario que se coloquen los cuadros en un apndice.

Si las caractersticas de un programa o bien no fueron explicadas anticipadamente o bien se han desviado
de lo que estaba planeado, el evaluador puede tener que describir el programa en su forma definitiva. En este
caso, por supuesto, el cuadro 1 puede aparecer en la seccin resultados del informe final.

Ntese que la leyenda que describe un cuadro siempre aparece encima de l, con la palabra cuadro en
letras maysculas. La primera letra de cada palabra importante en la leyenda tambin se pone con mayscula.

Un informe formativo interino sobre cun fielmente sigue la implementacin verdadera del programa el
plan formal, o sobre el progreso del personal a llevar a cabo las actividades segn el cronograma, puede incluir
cuadros similares al cuadro 2. Un evaluador formativo puede utilizar este cuadro para reportar los resultados de
visitas mensuales a los diferentes lugares, tanto al director del programa como al personal de cada lugar. Cada
informe interino consiste de una tabla, acompaada de explicaciones breves pero completas sobre los puntajes.
En particular, uno debera explicar por qu se ha asignado el puntaje n (necesita atencin) a un aspecto en
particular de la implementacin.

El cuadro 2 puede modificarse para informes sumativos asignando una letra total o un nmero de puntos
al programa o a cada lugar, mostrando cun adecuada o exactamente se ha implementado cada componente del
programa. Este cuadro simplemente listara cada componente y su puntaje asignado. La narrativa adjunta debera
explicar cmo se ha determinado el puntaje o el ndice.

Tablas que describen la evaluacin

Una tabla es un modo conciso de darle a la audiencia una visin panormica de las actividades que el evaluador
ha emprendido o completado: las pruebas tomadas, las observaciones hechas, los informes presentados. Un
ejemplo como el del cuadro 3 resume la recoleccin de datos y los planes de informe por objetivo.

La cantidad de tiempo asignado a las diferentes tareas de la evaluacin se muestra a travs de una lnea
de tiempo de tareas, como la de la tabla 4. Una lnea de tiempo tambin podra ser til para mostrar la
implementacin del programa, particularmente si el programa tiene segmentos o fases o si ciertas actividades han
sido confinadas a perodos especficos.

Cuadros que muestran desercin

Los cuadros tales como los nmeros 5 y 6 son los primeros en aparecer en la seccin de resultados de un
informe final.
 CUADRO 1
Descripcin de implementacin del programa ex Cell
Componente del programa: actividades para mejorar la
comprensin de lectura de cuarto grado.

Persona Grupo Actividad Materiales Organizacin Frecuencia / Cantidad de

responsable por la Destinatario por actividad Duracin progreso
implementacin esperado
Estudiantes Ejercicios y juegos Tarjetas de palabras Pequeos grupos Diario 15 a 20 Finalizacin de
Maestro de vocabulario SMA de tercer y (basados en el minutos SMA, nivel 4,
cuarto nivel montaje de por todos los
vocabulario CTBA) estudiantes
No especifica
No especifica

Estudiantes Actividades de Tarjetas Individual La produccin se Finalizacin de al

Maestro auxiliar experiencias con el desarrolladas por el supervisa menos un
idioma: escribiendo maestro, vocabulario, semanalmente (los cuaderno de 20
un diario, juego de naipes La Viernes); los pginas or cada
escribiendo cuentos Mona estudiantes trabajan nio; 80% de los
a un ritmo elegido por estudiantes hacen
ellos mismos progresos a juicio
Especialista en Estudiantes Tutora de padres Cuadernos para Parejas de tutora Lunes a Jueves, 20 a Terminacin del
lectura, maestro, dentro de la clase, estudiantes, entre estudiantes 30 minutos nivel de grado 1 +
tutores estudiantiles en los manuales de maquinas de escribir x el 80% de
lectura y los libros de primarias y de elite estudiantes
ejercicio Serie de lecturas y
cuadernos de trabajo
Urban Children de la
United States Book
Company
Director y maestros Padres Actividad de Volante de una sola Todos los padres Dos noches de Asistencia de al
extensin para hoja del programa padres noviembre y menos 50% de los
informar a los padres vienen a una marzo; tres informes padres; contacto
sobre el progreso; noche de padres; escritos sobre el con al menos el
alentar a trabajar en Contacto con otros progreso en 80% de los padres
casa con los textos padres sobre una diciembre, abril y
Urban Children base individual junio; otro contacto
con padres adhoc.
Rena a los padres
dos veces en
sesiones nocturnas y
conferencias
peridicas
 CUADRO 2
Seguimiento de Proyecto
Objetivo 6: para el 1de marzo de 19 cada clnica participante seleccionar el personal y revisar los requerimientos tanto
del personal como de los clientes para mejorar el suministro de la atencin de salud primaria en los condados rurales.

Actividades para este objetivo Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun

6.1 Identificar el personal que participar I C

I P P C
6.2 Seleccionar a los miembros del
personal para que revisen ideas, metas y N I P C
objetivos
6.3 Identificar los requerimientos del
cliente
6.4 Identificar los requerimientos del N I P C
personal
I N C
6.5 Evaluar los datos recolectados en 6.3
y 6.4
I N P P C
6.6 Identificar y priorizar metas y objetivos
especficos con respecto a los resultados
N I P P C
6.7 Identificar las polticas, los
procedimientos y las leyes existentes que
Norman la atencin bsica de salud
ambulatoria

Calificacin peridica del progreso segn el evaluador

I = Actividad iniciada P = Progreso satisfactorio

C = Actividad completada N = Necesita atencin
.

CUADRO 3
Evaluacin de la Recoleccin de datos y plan de Informes
Programacin Bicultural Bilinge WASHOE

Objetivos del Programa Poblacin / Lugar muestreado Tipo de datos Fechas de Mtodo y fecha de
recoleccin reporte

(1) Los estudiantes de
segundo y tercer grado que
participan en el programa
bilinge-bicultural tienen un
puntaje promedio de 20 o ms
en la prueba Rose Smith de
similitudes y diferencias
culturales
2 Salones de clase en cada Prueba Rose- Smith de sobre el Pre 9/28 Informes interino:
lugar, seleccionados grado de conciencia sobre 10/30
aleatoriamente (slo salones de similitudes y diferencias Post 5/31
clase que participan en el culturales Informe final:
programa) 6/30

(2) El personal involucrado en Entrevista al personal 8/10 Informes interinos:

el programa bilinge-cultural 2 maestros por lugar Desarrollo del
desarrollar e implementar Entrevista a los estudiantes 9/10, 1/10, currculum: 10/1
actividades que alienten la 5 estudiantes por lugar 4/10
expresin y el aprecio de los (culturalmente diversos) Revisin de los materiales
valores multiculturales en sus Implementacin:
curriculares producidos
salones de clase.
2 salones de clase por lugar 11/1, 2/1, 5/1
por 03 das Observar las sesiones del 8/5 8/15
personal con respecto al vitae y Informe final:
Feria multicultural y asamblea su desarrollo 6/30
escolar
Observacin de clase 9/10, 1/10,
4/10
Observacin del programa 12/15, 5/1
especial (fotos)
CUADRO 4
Nmero de personal y horas
Lnea de tiempo en la evaluacin
de trabajo utilizados

Administrador de la clnica
Evaluador del programa

Personal administrativo
Director del programa

Personal de la clnica
Informes y
Tareas / 19XX 19YY Fecha de documentos
actividades JJASOND JFMAM finalizacin presentados

Auxiliares
Revisin del plan 31 Jul Plan escrito 37 8 - 6 - 16
del programa revisado
Discusin sobre 15 Sept Ninguno 16 7 24 6 - -
mtodos
alternativos de
retroalimentacin
formativa
Planificacin de 30 Sept Lista de 60 10 24 - - 2
actividades de instrumentos;
supervisin de la cronograma
implementacin de las visitas
a las clnicas
Elaboracin de 10 Oct Instrumentos 60 5 12 - - 16
instrumentos de completados
implementacin
Primera reunin 01 Nov Ninguno 9 15 24 2 20 -
con el personal
Primera reunin 08 Nov Primer 22 20 - - - 30
con la reporte inicial
administracin de
la clnica

Total personas por hora:

CUADRO 5
Nmero de estudiantes que desertaron del anlisis por varios motivos

Razn N de desertores del grupo N de desertores del grupo de

experimental (n=75) control (n=80)
Ausencia para la post prueba 6 5

Ausencia de la escuela 3 3
durante el programa

Eliminado del grupo por 1 0

pedido de los padres

Dej la escuela 4 1

Otros motives 0 2
Total de desercin 14 11

CUADRO 6
Enfermeras que participan despus de tres etapas del programa en servicio

N de enfermeras que se N y porcentaje de N y porcentaje de aquella

registraron para asistir a aquellas que completaron que completaron los
los talleres todos los talleres requerimientos del curso y
recibieron certificacin
Voluntarios 60 73 (91%) 50 (63%)
Asistencia 96 69 (72%) 69 (72%)
requerida
Cuadros que muestran los resultados de pruebas realizadas antes y despus de la evaluacin, o a travs
de una serie de medidas a lo largo del tiempo.

El cuadro 7 muestra las pruebas que fueron administradas a dos grupos: un grupo experimental (E) y un grupo de
control (7). El cuadro 7 y los siguientes aparecen en la seccin resultados de un informe. SD significan desviacin
estndar. La columna en el extremo derecho bajo pre -prueba y post - prueba muestra el valor computarizado por
una prueba estadstica para determinar la significancia de la diferencia, en este caso una prueba t. El asterisco
identifica los resultados significativos, y en la nota a pie de pgina se explica su nivel de significacin.

Los puntajes que aparecen en el cuadro 8 se refieren al mismo grupo en seis diferentes momentos,
ilustrando el diseo de lo que sera los datos a lo largo del tiempo. Tambin querr usted incluir la desviacin
estndar para cada medida para ilustrar la gama de puntajes de una prueba o la observacin a la siguiente.

CUADRO 7

Resultados de la Pre y Post prueba para los grupos experimentales (E) y de control (C)
Pre Prueba Post Prueba

T Prueba de diferencia T Prueba de diferencia

entre los promedios de los entre los promedios de los
promedio SD grupos E y C Promedio SD grupos E y C
N
Grupo E 32 10 10 90 9 5.1*

Grupo C 35 58 8 .90 80 7

* Estadsticamente significativo a nivel .05 *P = .05

CUADRO 8

Puntajes promedios para el grupo E en la escala de actitud

Antes del programa Despus del programa

Ene Feb Mar Abr May Jun

Promedio grupo E 20 25 30 50 55 60
Cuadros que muestran puntajes de pruebas para un solo grupo, antes y despus del diseo de la
evaluacin

El cuadro 9 tiene una nota a pie de pgina que utiliza a. Es una prctica estndar, que muestra las notas a pie de
pgina alfabticas en cuadros, dejando los asteriscos para indicar la significacin estadstica.

CUADRO 9
Puntajes promedio pre prueba y post prueba en lectura y matemticas para escuelas del programa XYZ

Grupo Na Pre prueba Post prueba T-prueba para diferencia entre

Prueba y post prueba
Lectura
Escuela A 401 59.4 64.3 3.8*
Escuela B 720 50.2 70.5 12.2*
Escuela C 364 40.9 60.2 4.5*
Matemtica
Escuela A 461 63.2 70.1 2.4*
Escuela B 726 58.4 71.2 3.1*
Escuela C 362 32.9 33.4 0.8

a. Nmero actual de ambas pruebas test y post pruebas, y por lo tanto los estudiantes cuyo s puntajes de la T-prueba fueron
calculados.
*p = .05

Cuadros que presentan correlaciones

La correlacin se refiere a la fortaleza de una relacin entre dos medidas. Una correlacin positiva significa que las
personas que tienen puntajes altos en una medida tambin tendrn puntajes altos en la otra. Una correlacin
altamente negativa tambin muestra una fuerte relacin, pero en la direccin opuesta. Una correlacin cero
significa que el conocer el puntaje de una persona en una prueba, no le permite saber cul ser el desempeo de
esa persona en otra prueba. La correlacin normalmente se expresa a travs de un coeficiente de correlacin, una
decimal entre 1 y + 1, calculadas sobre la base de los puntajes de un slo grupo de personas que han tomado las
dos pruebas.

El grfico que muestra la correlacin nos resulta familiar. Sus ejes representan puntajes en las dos
pruebas que son de inters. Tal como aparece en la figura 7, una lnea recta representa la relacin aproximada
aparente entre los dos conjuntos de puntajes.

80
Puntajes en el ndice de estrs laboral

70

60

50

40

30

0 10 20 30 40 50 60

Puntajes en la escala Alpha de actitud

Figura 7. Relacin (correlacin = -.72) entre los puntajes de la escala alpha de actitud y el ndice de estrs laboral
administrados al personal de la prisin.
 A veces necesitar usted informar sobre diversos coeficientes de correlacin, por ejemplo, cuando
muestra las relaciones entre todos los instrumentos que usted ha administrado durante la evaluacin. Querr
hacerlo tal vez para mostrar que sus observaciones a partir de diversos instrumentos de medicin presentan una
imagen consistente, y apoyan sus conclusiones. Tambin podra querer hacerlo para reforzar su caso sobre la
validez de uno de los instrumentos que muestra que los resultados se relacionan o no se relacionan con los de
otros instrumentos administrados a las mismas personas. Las medidas cuantitativas, descritas en un grfico de
correlacin, pueden ser esclarecidas a travs de un reporte narrativo con informacin sobre medidas cualitativas.
Por ejemplo, la figura 7 ilustra una relacin negativa entre las actitudes y el estrs laboral entre los carceleros. El
ndice de Estrs Laboral administrado a los guardias carceleros, incluye un cuestionario con al menos 3 preguntas
abiertas cobre las condiciones de trabajo en la prisin. Las citas directas tomadas de estas respuestas darn vida
a los que de otro modo sera una informacin rida reflejada en un grfico. Unas cuantas descripciones o
comentarios coloridos realzarn una correlacin de -.72.

Tambin querr ilustrar las relaciones entre un nmero de pruebas que muestran que las personas que
obtienen puntajes de cierto modo en una prueba, podrn tener un puntaje predecible en otra. En cualquiera de
estas situaciones usted querr armar una tabla de correlaciones.

La tabla 10, por ejemplo, contiene un resumen preciso de una serie de datos de cinco tipos de pruebas.
Aparte de los puntajes promedio de los estudiantes en las diversas pruebas, la tabla incluye un coeficiente de
correlacin que muestra la relacin de una prueba con cualquiera de las otras. La correlacin entre los puntajes en
la post prueba y la pre-prueba es de .76; entre los puntajes de la prueba de habilidad y la pre-prueba es de .38;
entre los puntajes de la prueba de habilidad y la post prueba es de .49, etc.

Cuadros que contienen smbolos

Convertir a veces un cuadro de nmeros en smbolos aclara el mensaje, aunque se pierdan algunos mensajes,
aunque se pierdan algunos detalles. El cuadro 11, por ejemplo, presenta un formato que resulta til para mostrar
la proporcin de miembros de personal en museos financiados por el Estado que completan las actividades de
capacitacin en el puesto de trabajo recomendadas por la agencia de financiamiento del estado. El objetivo es
lograr que al menos la mitad de los miembros del personal completen cada actividad.

Al utilizar un estndar de desempeo, la tabla 12 traslada los mismos datos a smbolos, mostrando el xito
o el fracaso de cada museo en lograr los objetivos globales del programa. Ntese que el ttulo cambia de un
cuadro al otro. Las primeras palabras en el ttulo normalmente se refieren a los nmeros que se encuentran en el
cuadro, pero la adicin de smbolos hace que esto sea difcil. El cuadro 11 muestra los verdaderos porcentajes del
personal que completa las diversas actividades. El cuadro 12 utiliza una serie de criterios que estn fijados en que
el 50% del personal completa las actividades para mostrar cmo es que los museos cumplen con los objetivos del
programa.

En la prxima seccin, que se refiere sobre todo a grficos, encontrar algunos ejemplos adicionales
sobre cuadros que han dado lugar a grficos ejemplares.
 Grficos

Grficos de barras

Los grficos de barras parecen comnmente en los informes de evaluacin e investigacin, y por una buena
razn: son fciles de comprender. Los datos en el cuadro 13 han sido graficados para producir la figura 8.
Mientras examina el cuadro 13 y la figura 8, tome nota de lo siguiente:

CUADRO 10

Promedios, desviaciones estndar y correlaciones entre las medidas utilizadas para la evaluacin
Media n Promedio SD Correlaciones
1 2 3 4

1 Pre prueba 55 13.5 6.1

2 Post prueba 55 23.1 12.9 .76*

3 Prueba de 55 18.9 6.5 .38* .49*

habilidad
4 Calificacin de 55 3.7 1.1 .42* .50* -.11
esfuerzo
5 Trabajo 55 25.1 17.8 .53* .37* .10 .27*
completado
p = .05

CUADRO 11
Porcentaje del personal del museo que complet las actividades de capacitacin en el puesto de trabajo
Museo N de Tcnicas de Armado de Relacin con Extensin
personal catalogacin muestras la comunidad educativa

A 20 80 50 50 10
B 30 82 20 20 10
C 15 100 75 50 100
D 7 100 100 10. 50

CUADRO 12
Actividades de capacitacin en el puesto de trabajo completadas por 50% o ms del personal en los museos del condado
MUSEO N de Tcnicas de Armado de Relacin con Extensin
personal catalogacin muestras la comunidad educativa

A 20 + + + -
B 30 + - - -
C 15
+ + + +
D 7
+ + - +

Clave: + = actividad completada por el 50% o ms del personal.

- = actividad completada por menos del 50% del personal.
(1) Un grfico es llamado una figura cuando tiene un ttulo y el texto se refiere a l. La leyenda para una figura se sita debajo
de ella, y slo la palabra figura y la primera palabra de la leyenda llevan mayscula.

(2) Tanto en los cuadros como en los grficos, las principales comparaciones de inters se ponen en forma adyacente. El
principal objetivo del cuadro 13 y la figura 8, por ejemplo, es comparar los puntajes post prueba de los participantes en un
programa de tutora con aquellos que no son participantes, no comparar a estudiantes mayores con estudiantes menores.
Por lo tanto la edad, se utiliza como la primera divisin, poniendo nombre a los ttulos ms importantes del cuadro y
definiendo el eje horizontal del grfico. Entonces, el evaluador puede colocar indicadores de ndice de participacin uno
junto al otro, tanto en el cuadro como en las barras de grfico.

(3) Se proporciona una clave para el grfico de barras.

(4) A fin de proporcionar informacin precisa, se muestran promedios por grupo por encima de las barras en grfico.

CUADRO 13
Puntajes promedio post prueba para los nios que participaron
y no participaron en el proyecto de tutora que atraviesa las
edades

Grupo N Puntaje promedio

Nios mayores
Participantes (tutores) 8 30.3
No participantes 14 15.8

Nios menores
Participantes (tutoriados) 24 18.0
No participantes 25 18.3

(5) Tanto el cuadro como la figura indican el nmero de casos (n) sobre los cuales se basa cada promedio.

Los grficos de barra son particularmente tiles para presentar datos sobre el logro de
objetivos. Si el cuadro ha sido armado de tal manera que cada barra represente a un objetivo, con un solo un
vistazo uno puede detectar las fortalezas y las debilidades de un programa.

El cuadro 14 muestra los datos sobre los cuales se ha armado la figura 9. Ntese cunto ms fcil es ver
el patrn de actividades completadas a partir de la figura.

Si el plan de evaluacin ha incluido una pre prueba y una post prueba, los puntajes de ambas pueden
mostrarse en un grfico. En la figura 10, los resultados de la pre prueba han sido presentados como barras
blancas, mientras que los resultados de la post prueba han sido presentados como barras sombradas. La
diferencia entre las alturas de las barras blancas y sombreadas muestra para cules objetivos ha habido un
incremento de estudiantes que aprueban. Los incrementos se han logrado sobre todo en los objetivos 5, 6 y 7.

30.3

15.8 18.3 18.1

Clave: Participantes
(tutores y tutoriados)
No participantes

n = 8 n = 14 n = 24 n = 25
Nios mayores Nios menores

Figura 8. Puntajes promedio post prueba para los nios que haban participado y no participado en el proyecto de tutora que
atraviesa las edades.
 CUADRO 14
Porcentaje de pacientes en el programa de reduccin del estrs de los objetivos a completar el programa (N=30)
Nmero objetivo
Grupo 1 2 3 4 5 6 7

Hospital A 91 76 33 13 7 56 2

100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7
Objetivos

Figura 9. Porcentaje de pacientes en el programa de reduccin de estrs cardaco que logran 7 de los objetivos a completar el
programa

CUADRO 15
Porcentaje de promedio de estudiantes en el programa X que logran 12 de los objetivos en pre prueba y post prueba

Grupo Objetivo #
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Clases de
grado (n=23)

Pre prueba 91 76 34 33 38 16 13 7 56 16 22 0

Post prueba 77 62 43 41 66 35 30 11 30 7 7 2

Tambin se puede utilizar un grfico para mostrar los resultados de dos grupos, un grupo experimental y
un grupo de control, tal como se muestra en la figura 11.

100
80
60 Pre prueba
40 Post prueba
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Objetivos

Figura 10. Porcentaje promedio de estudiantes en el programa X que logran 12 objetivos en pre prueba y post prueba.
 completan los objetivos
% de participantes que
70
60
50 Programa
40 Experimental
30 Programa de
20 comparacin
10
0
1 2 3 4 5

Figura 11. Resultados finales de los grupos experimentales y de comparacin que completan 5 objetivos del programa.

Meta 100% Meta 20%

1 2 3 4 5 1 2 3 4
Objetivos extremadamente
Objetivos de profundizacin
importantes

Meta 80%

Pre prueba
Post prueba

1 2 3 4 5 6 7
Objetivos de importancia moderada

Figura 12. Logro de los objetivos del programa que muestra diferentes metas para porcentaje de estudiantes que logran los
objetivos.

La figura 12 muestra un mtodo para graficar los resultados por objetivo cuando la meta general del programa
prescribe un criterio deseable. Para algunos objetivos, se ha fijado una meta de 100% de actividades
completadas. Se podra haber decidido, por ejemplo, que todos los estudiantes deberan poder interpretar con
actitud las seales de trfico, o saber cmo cambiar un billete por dinero en sencillo. Para otros objetivos del
programa, se ha fijado como meta que el 80% de los estudiantes aprueben; y para otros objetivos, se ha fijado
como meta que slo el 20% de los estudiantes dominen el tema. Esta expectativa baja podra corresponder a la
parte de enriquecimiento de conocimientos en un currculo. Las expectativas de aprobacin proporcionan una
manera de agrupar los objetivos, tal como se ilustra en el ejemplo. La figura 12 tambin muestra una manera
particularmente clara de ilustrar los puntajes de aprobacin de la pre prueba y de la post prueba; los resultados de
la post prueba se han graficado como una barra sombreada detrs de la barra de la pre prueba para cada objetivo.
Usted puede captar fcilmente de esta figura lo siguiente:

La meta de una aprobacin del 100% de los estudiantes no se alcanz para los objetivos 2 y 11,
La meta de una aprobacin del 80% de los estudiantes no se logr para el objetivo 6; y
Tres de los objetivos se lograron en la pre prueba: aquellos de los objetivos 4, 5 y 22.

Porcentaje de candidatos
Otros
Peridico
Anuncio en radio
Anuncio en TV
Padre temporal
practicante
Otro candidato
Candidato ya
iniciado Departamento de
servicios sociales

0% 10% 20% 30% 40%

Figura 13. Porcentaje de participantes en el programa de padres temporales que primero supieron del programa de 8
posibles fuentes (N= 75 candidatos)

100

Porcentaje de participantes que

asisten cada da

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Das

Figura 14. Asistencia de participantes durante los 14 das del proyecto

El colocar un grfico de barra de forma horizontal tambin puede resultar conveniente,

porque permite tipear ttulos dentro de las barras (vase la figura 13).

A veces, usted podra no querer dejar espacios entre las barras (vase la figura 14), o dejar fuera las lneas
verticales que dividen las barras (vase la figura 15).
Porcentaje de participantes

100
que asisten cada da

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7

Figura 15. Asistencia de participantes durante los 14 das del proyecto

Si el eje horizontal representa una medida que tiene una secuencia natural, tal como el discurrir del tiempo o los
mensajes, usted tal vez desee utilizar un grfico de lnea en lugar de estar haciendo grficos de barra (vase las
figuras 16 y 17).

Porcentaje de participantes
100

que asisten cada da

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7

Figura 16. Asistencia de participantes durante los 14 das del proyecto

Nmero de unidades de

60
50
produccin

Clave: Empleados
40
con incentivos
30
Clave: Empleados
20
normales
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semanas

Figura 17. Nmero de unidades producidas por los empleados del programa de INCENTIVOS y por los empleados normales
antes, durante y despus del programa de INCENTIVOS.

Los grficos de lnea son particularmente tiles para mostrar resultados de dos o ms grupos a lo largo del tiempo.
Suponga, por ejemplo, que usted tiene datos de produccin de un grupo experimental, y que desea mostrar estos
datos de produccin al lado de los de un grupo de comparacin. Las dos lneas se pueden mostrar fcilmente en
el mismo grfico tal como se aprecia en la figura 17. El superimponer dos grupos de grficos de barra resultara
confuso. Puesto que el eje horizontal est dividido de acuerdo a semanas, usted puede mostrar la tendencia a lo
largo del tiempo.

Un grfico de barra dividido es una manera poco usual pero til de mostrar diversas categoras de
resultados al mismo tiempo. En este caso, la barra se extiende hasta un largo que representa el 100%, y luego se
subdivide para mostrar los porcentajes de resultados en cada categora (vase la figura 18). Si el evaluador ha
graficado slo el porcentaje de empleados que califican la comunicacin en la oficina como pobre, se vera poca
evidencia del cambio producido. Al utilizar un grfico dividido para mostrar las tres respuestas, resulta claro que la
proporcin de calificativos bueno ha aumentado constantemente. Parecera que algunos de los empleados que
originalmente respondieron regular se vieron persuadidos y empezaron a responder buena, mientras que el grupo
slido de personas que opinaban que la comunicacin en la oficina era pobre no cambiaron de opinin.
 100%

80% Calificacin de 3 =
mala
60% Calificacin de 2 =
40% Regular
Calificacin de 1 =
20% Bueno
0%
1 2 3

Figura 18. Porcentaje de empleados que califican la calificacin en la oficina de buena, regular o mala en 3 ocasiones.

100%
A
80%
Ingls
60%
C Historia
40%
Matemticas
20%
F
0%
1 2 3 4

Figura 19. Distribucin de las calificaciones asignadas por los maestros en matemticas, historia e ingls para el dcimo grado
escolar.

Un grfico de barras dividido (vase la figura 19) es una buena manera de mostrar las distribuciones de
calificaciones. Debido a que la calificacin F (desaprobado) es una seal de alarma, ha sido enfatizada en el
grfico.

Muestra de puntajes diversos

Una deficiencia de muchos grficos que muestran puntajes promedio es que no logran mostrar la
dispersin de los puntajes, es decir, cunto se apartan los puntajes del promedio del grupo. Esto es
desafortunado, porque los indicadores de dispersin de un puntaje son fciles de mostrar.

Al mostrar la dispersin, usted explica a la audiencia qu tan bien el promedio representa el conjunto de
puntajes. Si la dispersin es amplia y los puntajes varan considerablemente, entonces un promedio se puede
considerar menos representativo a que si los puntajes son ms parecidos entre s y se acercan ms a la media. La
estadstica que mide si los puntajes se dispersan ampliamente alrededor de la media se llama desviacin
estndar. En un grfico de barras la desviacin estndar se puede mostrar a travs de una lnea punteada que se
extiende por encima o por debajo de la media.
 Si el nmero promedio de ausencias en un grupo fue de 20, con una desviacin estndar de 5, esto se
podra mostrar de la siguiente manera: (vase figura 20).

Nmero promedio de audiencias

durante marzo
Clave: Una desviacin
20 Estndar por encima de la
media.
10 Media
Una desviacin estndar
0 por debajo de la media
1 2
Marzo

Figura 20. Nmero promedio de audiencias durante marzo.

Otra manera de mostrar medias y desviaciones estndar es un grfico de despliegue de posiciones. Este muestra
las posiciones de la media y de la dispersin de los puntajes alrededor de la media a travs de la desviacin
estndar. Los datos que aparecen en el cuadro 16 se muestran en un grfico de despliegue de posiciones en a
figura 21.

CUADRO 16
Puntajes promedio en actitud hacia el instrumento de tutora de estudiantes que reciben lecciones de
20 minutos, 30 minutos y 40 minutos

Duracin de las lecciones

20 minutos 30 minutos 40 minutos

Media 14.9 16.1 13.7

Desviacin estndar 3.5 1.8 3.4
Nmero de 30 18 10
estudiantes

a Calificacin mxima = 20

Puntaje promedio de actitud

Duracin de las lecciones

20 minutos 30 minutos 40 minutos

Figura 21. Puntajes promedio en la actitud hacia los instrumentos de estudiantes de tutora que reciben lecciones de 20
minutos, 30 minutos y 40 minutos.
Mostrando resultados a partir de cuestionarios

Los resultados de un cuestionario pueden tabularse, y por lo tanto mostrarse y reportarse de dos maneras
diferentes.

(1) Se examinan por separado las respuestas a cada pregunta. Las respuestas de cada grupo de
personas a cada una de las preguntas se consideran lo suficientemente importante como para ser mostradas y
discutidas individualmente. Este es el caso de las preguntas que indagan sobre opiniones o prcticas que en s
mismas son los objetivos de implementacin o resultados del programa. Por ejemplo:

Cuntas veces trajo su nio tareas a casa?

Con frecuencia a veces nunca

Qu opinin le merece el nuevo programa?

_______ Est muy bien como est
_______ Necesita algunas modificaciones
_______ Necesita bastantes modificaciones
_______ No vale la pena
_______ Otros (explicar)
_____________________
_____________________
_____________________

(2) Se aaden o combinan las respuestas a dos o ms preguntas de alguna manera, con el fin
de producir un ndice del grado en que las personas mantiene una actitud o poseen una caracterstica. Este es el
caso de las escalas de calificacin de actitud, que son cuestionarios especiales armados a travs de un mtodo de
seleccin de rubros que permite mostrar los resultados a diversos rubros de manera combinada, de tal forma que
arrojan un indicador de, por ejemplo, la actitud hacia la escuela, la auto descripcin, o el inters vocacional. El
resultado producido por un ndice o una escala de calificacin de actitudes es un nmero nico. Los datos a partir
de estos instrumentos pueden mostrarse utilizando los cuadros o grficos descritos en el captulo anterior.

Cuando se analiza las respuestas a preguntas individuales, se suele reportar las respuestas promedio a la
pregunta por un grupo, o el nmero o porcentaje de personas en cada grupo que responden de cierta manera. Los
promedios son apropiados para un tipo de preguntas, mientras que los porcentajes son casi universalmente
aplicables. Usted puede reportar promedios slo cuando tenga sentido calcular un promedio, es decir, en los
casos en que las respuestas posibles a una pregunta reflejan una progresin en el grado de actitud o
comportamiento.
Por ejemplo:

Qu tan satisfecho est usted con la manera en que se presenta la informacin?

Completamente Completamente
Insatisfecho satisfecho
1 2 3 4 5 6 7

Al informar que las personas en el grupo del programa arrojan una respuesta promedio de 6.2 a esta pregunta
(con desviacin estndar de 0.16), usted permite que su audiencia concluya que la actitud general de las personas
que responden a la pregunta era favorable. La respuesta promedio no podra haber sido computada a partir de
una pregunta de eleccin mltiple o una que slo pida una respuesta de s o no.

La mayora de las preguntas puede resumirse reportando el nmero o porcentaje por grupo que responde
de cierta manera. Los porcentajes son preferibles, porque hacen que sea ms fcil comparar nmeros a partir de
grupos de distintos tamaos.

La manera ms simple de presentar los datos de un cuestionario es hacer un resumen estadstico (la
respuesta promedio, o el nmero o porcentaje de personas que escogen una respuesta en particular), lo cual
puede hacerse directamente sobre la reproduccin de un cuestionario, tal como se muestra aqu:

(6) Qu tan satisfecho est usted con los procedimientos actuales de clasificacin de clientes?
Muy satisfecho medianamente satisfecho Insatisfecho
225 (34%) 135 (20%) 300 (45%)
Vase que en este ejemplo, el reportar la respuesta promedio hubiera ocultado el hecho que las personas se
dividen de manera casi equitativa en dos grupos que no estn de acuerdo: unos estaban satisfechos y los otros
insatisfechos.

Los cuestionarios que consisten en varios rubros reportados individualmente, pero representados cada
uno por un promedio, se prestan muy bien para los grficos de lnea, tal como el que aparece en la figura 22. Al
armar este grfico. La figura promedio a cada pregunta ha sido computada para cada grupo. Estos promedios
luego se ubicaron en una copia de un cuestionario y se incluyeron en el informe de evaluacin. El grfico parece
mostrar poca diferencia entre las respuestas de los grupos E y C, y excepto que el grupo C tiende a no
encontrarse a gusto en el laboratorio de matemticas y el grupo E s lo est. Estas conclusiones pueden derivarse,
por supuesto, mediante un simple vistazo al grfico, clavando los ojos en los datos. Para ser estrictos la
significacin de la respuesta media entre cada presunta debera ser comprobada antes de que se establezcan
conclusiones definitivas.

Si usted desea mostrar el nmero o porcentaje de tiempo en que algunas respuestas se hicieron a
preguntas abiertas, esto se puede hacer en forma de tabla. Los instrumentos de este tipo normalmente basan su
puntaje en afirmaciones clave en las respuestas dadas por cada persona. Despus de haber hecho un recuento
de las afirmaciones recurrentes, se parafrasean lo ms exactamente posible y se enlistan con las frecuencias al
lado.
Por ejemplo, supongamos que usted plante la siguiente pregunta:
(10) Si hay algo en que usted pueda pensar que no esta cubierto por este cuestionario, ya sea que le ha gustado
particularmente o ya sea que le cause preocupacin, srvase hacrnoslo saber en este espacio y en el reverso de a
pgina.
Su informe de evaluacin con respecto a este rubro incluira a siguiente seccin:

Es respuesta al rubro 10, se expresaron las siguientes crticas:

Nmero de personas que

Crtica Expresaron la crtica
Los padres no fueron informados sobre 5
los objetivos del programa
Se pidi a los padres que asistieran a las reuniones
slo para cumplir los requerimientos de financiamiento,
no para que participaran en la planificacin del programa 4

1 2 3 4 5
No casi Raras veces A veces Normalmente Si, casi
nunca siempre

1. Te gustan las
matemticas? 2
1 3 4 5

2. Te esfuerzas en
matemticas? 1 2 3 4 5

3. Te va bien en
matemticas cuando 1 2 3 4 5
te esfuerzas?
4. Hiciste tu tarea de
matemticas? 1 2 3 4 5

5. Haces trabajo extra

por tu cuenta en
1 2 3 4 5
matemticas?

6. Te gusta ir al
laboratorio de 1 2 3 4 5
matemticas?

Grupo C respuesta promedio Grupo E respuesta promedio

Figura 22. Respuestas promedio delos grupos experimentales (E) y de comparacin a un cuestionario de actitud hacia las
matemticas del final del programa.
Los padres fueron preguntados para asistir a las reuniones solo para satisfacer los requerimientos y no para tomar parte en la
plan del programa.

Preparando a la audiencia para leer los grficos

Si usted debe presentar sus datos oralmente frente a una audiencia que probablemente sepa poco sobre grficos,
introduzca gradualmente cada grfico importante. La presentacin descrita en el siguiente ejemplo ayudar a la
audiencia a que entienda la informacin. Sin embargo, si usted sospecha que la audiencia tiene bastante
experiencia con grficos, este tipo de introduccin elemental podra aburrirlos, o lo que es peor an, insultarlos.
Sea sensible al nivel de comprensin y adecue su explicacin a este nivel.

Ejemplo. Una evaluadora desea mostrar un grfico de lnea de las tasas de produccin de un
programa de INCENTIVOS, que fue mostrado en la figura 17 de este captulo. Desea asegurarse de
que el grfico sea perfectamente comprendido. A primera vista, al ser proyectado por una pantalla, el
grfico parecer confuso, de manera que ella disea una exposicin que llevar gradualmente hasta
el grfico. Primero, muestra los ejes del grfico y los explica, sealando mientras habla: este eje (el
horizontal) representa las semanas laborales; sta es la segunda semana de enero (mientras
muestra el nmero 2 en el eje), y estas son las semanas nmero 10, 16 y 24. Para cada semana, se
contaron el nmero de unidades producidas por los empleados en el programa de INCENTIVOS. LO
mismo se hizo para los empleados que no estaban en el programa.
Nmero de unidades

60
50
productivas

40
30
20
10
0
1 2 3 4 5
Semanas

Imagen 1

Las unidades de produccin se muestran en el eje vertical. Supongamos que hubo un

grupo de empleados, digamos del grupo A que produjo mucho ms que el otro grupo, el
grupo B. Por lo tanto, en el grfico sus tasas de produccin deberan tener este aspecto:
Nmero de unidades

50
40
productivas

30 Grupo A
20 Grupo B
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Semanas

Imagen 2
 Supongamos que la produccin aument progresivamente a lo largo del ao. Entonces
veramos una lnea que tiende a subir durante las seis semanas, de esta manera:

Nmero de unidades
80

productivas
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Semanas

Imagen 3

La lnea muestra un zigzag porque hay muchas lazas y bajas, pero la tendencia general
es hacia arriba, tal como ustedes pueden ver.

Ahora supongamos que la compaa hizo algo en la semana 10 para aumentar la tasa de
produccin. Tal vez contrataron al doble de los empleados. Entonces esperaramos que la
lnea empiece a subir justo en o despus de la semana 10.
Nmero de unidades

50
productivas

40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Semanas

Imagen 4

Si al inicio del programa de INCENTIVOS del que estamos hablando hoy da viramos un alza
como sta, reconoceramos que una tasa ms alta de produccin coincidi con el inicio del proyecto,
y pensaramos que tal vez el proyecto tena algo que ver con esta mejora.

Ahora tenemos aqu los grficos reales del nmero de unidades producidas por los empleados con
INCENTIVOS y aquellos que no participaron en el programa:
 Nmero de unidades de
60
50

produccin
Clave: Empleados
40
con incentivos
30
Clave: Empleados
20
normales
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semanas

Figura 23. Nmero de unidades producidas por los empleados del programa de INCENTIVOS y de los empleados normales
antes, durante y despus del programa de INCENTIVOS.

Vase cmo la tasa de produccin de los empleados con INCENTIVOS aument

notablemente durante el proyecto muy desde el principio. Luego, despus del proyecto
comenz a decaer gradualmente hasta llegar al mismo nivel que el de los empleados
normales, que estaban ligeramente por debajo que aquellos que no pertenecan al
programa de INCENTIVOS.

Aqu hay otro ejemplo breve en que el evaluador se toma el tiempo de introducir las unidades utilizadas para los
rangos grficos en percentiles, porque su enfoque particular para interpretar los percentiles podra no resultar
familiar a la audiencia.

Ejemplo. Un evaluador desea mostrar a un grupo de asesora de padres el progreso

logrado por el distrito en mejorar los puntajes en percentiles de los estudiantes en una
prueba de logros obligatorio para el estado. Ha elegido la siguiente manera novedosa de
representar los datos en percentiles.

En una prueba cuyos puntajes han sido convertidos en percentiles, una persona puede
lograr un puntaje que va del 0 al 100. Las pruebas que llevan este tipo de puntajes se
hacen de tal manera que una prueba enorme a nivel nacional colocara al 10% de todos
los estudiantes en cada una de las 10 categoras de puntajes mostradas aqu: 0 a 9, 10 a
19, etc. Un grfico de esta prueba a nivel nacional, o de un distrito escolar con un
promedio a rango normal de estudiantes, tendra este aspecto:

0 - 9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-99

Porcentaje de estudiantes

12
en cada rango percentil

10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
R a n g o p e r c e n t il

Imagen 5
 0-9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-99
14

Porcentaje de estudiantes
15

en cada rango percentil

12.4
10.7 10.6 11.1 10
10 8.1 8.4

5 2.7 2.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rango percentil

Imagen 6

Esto es, el 10% de los estudiantes se encontraran en el rango percentil superior de 90 a

99, y 10% en cada una de las otras divisiones.

Sin embargo, nuestro distrito escolar mostr un puntaje promedio inferior el ao pasado, y
la distribucin se muestra aqu:

Tenemos ms estudiantes en las categoras de menores logros, los percentiles ms bajos

de lo que debera tener un distrito promedio, y tenemos correspondientemente menos
estudiantes en las categoras altas. El objetivo de nuestro programa este ao es tratar de
lograr una redistribucin de manera que nuestro distrito se parezca ms al primer
diagrama en lugar de al segundo.

0-9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-99

20 18.6
Porcentaje de estudiantes
en cada rango percentil

15.4
15 13.8
11.8 11.8
10 8.1 8.4 7.4
5.9
5 3.3

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rango percentil

Imagen 7

Aqu estn los resultados para este ao. Ustedes pueden ver que nos estamos acercando
a esa lnea del 10% que atraviesa toda la extensin.
 Presentando los Datos: Un resumen

Un vistazo a este captulo debera darle algunas ideas sobre cmo armar cuadros y dibujar grficos para un
informe de evaluacin. En particular le ofrecemos los siguientes consejos:

(1) Use mtodos grficos para presentar datos numricos siempre que le sea posible.
(2) Arme la seccin de resultados y de debate en su informe de evaluacin y tal vez las otras secciones,
tambin alrededor de cuadros y cifras. Prepare los cuadros y los grficos primero y luego escriba el
texto para explicarlos.
(3) Trate de que cada cuadro o diagrama sea auto-explicativo. Utilice un ttulo completo y claro, una clave,
leyendas, notas a pie de pgina, etc.
(4) Discuta en el texto la informacin ms importante que se encuentre en cada cuadro o figura.
(5) Juegue un poco a armar todos lo grficos que usted tenga el tiempo y el ingenio de preparar y
considere usarlos. No slo comunican claramente lo que usted desea decir a su audiencia, sino que
tambin le ayudan a usted a ver qu cosa est ocurriendo.
(6) Puesto que los grficos tienden a contener menos detalles que los cuadros numricos, tal vez desee
proporcionar cuadros y grficos para los mismos datos.
(7) Si usted utiliza un diseo de evaluacin mixto con procedimientos de recoleccin de datos tanto
cuantitativos como cualitativos, utilice citas directas y descripciones de los resultados cualitativos para
aadir profundidad y claridad a la informacin reportada grficamente.
(8) Cuando presenta grficos complicados a una audiencia en vivo, proporcione instrucciones sobre cmo
leer el grfico y unas cuantas interpretaciones de muestra para versiones ms simples. Luego
presente los datos reales.
(9) Cuando haya completado una versin preliminar de su informe plantese las siguientes preguntas:

Es ttulo es una descripcin integral de la figura? Alguien que ojea este informe podra
comprender este grfico?
Los dos ejes de cada grfico tienen una leyenda clara con su nombre?
El tamao del intervalo est marcado en todos los ejes de los grficos?
El nmero de los casos en los que se basa cada estadstica resumen ha sido claramente
indicada en cada cuadro o grfico?
Los cuadros y grficos estn numerados y etiquetados a lo largo del informe?
Si el informe es largo, ha proporcionado usted una lista de cuadros y grficos al inicio del informe
debajo del ndice?

Nota

1. Los resultados de las pruebas basadas en objetivos normalmente se muestran a travs de un grfico
de barras, tales como los que aparecen en las pginas 58 a 61. Los resultados de un diseo de
evaluacin del grupo de control, si bien pueden ser analizados y presentados de varias maneras
complementarias, se presentan primero utilizando el formato de la tabla 7 en la pgina 54. Pueden
encontrar informacin sobre grficos y cuadros que presentan datos a partir de diversos diseos y
tipos de pruebas e instrumentos de actitud, en cmo disear un programa de evaluacin y cmo medir
actitudes, volmenes 3 y 6 del Paquete de Evaluacin de Programa.

Referencia

Anderson, S. B., & Ball, S. (1980). The profession and practice of program evaluation.
San Francisco: Jossey-Bass.
Captulo 4
Esquema de un Informe de Evaluacin

Este captulo presenta un esquema de lo que sera un informe formal de evaluacin. El esquema puede utilizarse
de diversas maneras. Si se le pide redactar un informe tcnico, podra usted atenerse a este esquema con
bastante exactitud. Simplemente titule cada seccin de su informe de acuerdo con los ttulos listados, y responda
a las preguntas bajo cada ttulo con todo el detalle que usted crea necesario. Este ejercicio le dar una versin
preliminar o borrador de su informe.
Por otro lado, si no le ha sido prescrita la forma en que debe tomar su informe o si su informe puede ser
menos formal, usted puede utilizar este captulo de modo distinto: como una lista de verificacin de contenidos
para un informe de evaluacin o como una lista de puntos que quisiera incluir. Usted puede luego organizar lo que
va a decir de acuerdo a sus propios requerimientos, con la seguridad de que no va a omitir ninguna informacin
importante.
Cualquiera que sea el caso, considere este esquema como una sugerencia, y deje del lado algunas de las
preguntas o ample otras, o aada sus propias preguntas segn su parecer.

Cartula

La cartula debe proporcionar la siguiente informacin:

ttulo del programa y su ubicacin

nombre del evaluador o los evaluadores
perodo cubierto por el informe
fecha en que se remite el informe

Haga que la cartula sea atractiva, y est formateada con precisin. La cartula refleja su propia calidad
profesional y tambin la calidad de su trabajo.

Seccin I. Resumen

A veces llamada tambin resumen ejecutivo, esta importante seccin de su informe es una breve visin
panormica de la evaluacin, que explica por qu fue hecha y enumera las conclusiones y recomendaciones ms
importantes. Este resumen est diseado para las personas que estn demasiado ocupadas para leer el informe
completo; por lo tanto, no debera tener ms de dos o tres pginas. Si bien el informe se coloca primero, es la
seccin que usted redacta al ltimo.

Contenido tpico

Qu se ha evaluado?
Por qu se condujo la evaluacin?
Cules con las observaciones y recomendaciones principales o las opciones que usted deduce de la
evaluacin?

Si el espacio lo permite, aada la siguiente informacin:

Hubo decisiones que tomar sobre la base de la evaluacin? Si es as, cules decisiones?
A que audiencias se dirige el informe de evaluacin?
Quin ms podra encontrarlo interesante o importante?
Cules fueron las restricciones ms importantes si las hubo, bajo las cuales se condujo la
evaluacin?
 Seccin II. Informacin de Antecedentes
Referidos al Programa

Esta seccin define el contexto del programa. Define cmo se inici el programa y qu es lo que pretenda hacer.
La cantidad de detalles presentados aqu depende de la audiencia y de las personas para las cuales se prepara el
informe de evaluacin. Si la audiencia no tiene conocimiento del programa, ste debe ser descrito en detalle. Si
por otro lado, el informe de evaluacin est destinado sobre todo al uso interno y sus lectores probablemente
estn familiarizados con el programa, esta seccin puede ser bastante breve, simplemente anotando la
informacin para su registro.

Sin importar la audiencia, si este informe ser el nico registro duradero del programa, entonces esta
seccin deber contener detalles considerables sobre las metas y objetivos y sus componentes crticos. Debera
redactarse una descripcin preliminar del programa en el momento en que se planifica la evaluacin. Esto
implicar menos trabajo ms adelante, sobre todo durante el tiempo en que hay mucho que hacer, es decir
cuando se deben recolectar y analizar los datos. Tambin asegurar que el evaluador tenga desde el principio una
nocin clara el programa, de sus componentes cruciales y de lo que se supone deben lograr. Si usted es un
evaluador sumativo, considere redactar esta seccin II tan pronto como sea posible despus de aceptar su papel
de evaluador, o tendr que incluir una descripcin de este tipo en su propuesta de evaluacin.

La informacin que puede resultarle til para redactar esta seccin puede ser recolectada de muchas
fuentes diversas: un plan o propuesta de programa, los informes de evaluacin de requerimiento, las discusiones
con el personal de programa, las catas de las reuniones del personal o del Consejo Directivo, memorandos,
esquemas curriculares, listas de metas, estimados presupuestarios, etc. El director del programa y el personal
probablemente guardarn la mayor parte de a informacin para esta seccin en sus mentes, pero el hacer
referencia a documentos tales como los listados le ayudar a evaluar la consistencia de sus recuerdos con las
descripciones oficiales del programa. Es importante que usted ubique cualquier discrepancia entre las
concepciones y las descripciones del programa y resuelva stas antes de redactar su informe.

Contenido tpico

A. Origen del programa

Dnde fue interpretado el programa? Qu tipo de comunidades o grupos especiales eran los
beneficiarios? A cuntas personas afect?
De qu manera agregada participaron las personas? Por ejemplo, era ms apropiado considerar a
los participantes en trminos de distritos, escuelas, salones de clase o individuos?
Cmo se inici el programa?
Se hizo un anlisis de requerimientos formal o informal? Si fue as, cules fueron los resultados?
Cules fueron los impulsadores primarios del programa? La comunidad, el estado o las demandas
nacionales? Requerimientos legales? Oportunidades de financiamiento? Iniciativa de personal?

B. Metas del programa

Para qu fue diseado el programa?

Cules fueron las metas u objetivos fijados? Cul era su orden de prioridad, si es que lo haba?
Especialmente en el caso de una evaluacin cuantitativa cules fueron las metas no especificadas o
implcitas, o los efectos no identificados que identific el evaluador?

C. Clientes involucrados en el programa

Cules eran las caractersticas de los clientes potenciales del programa (por ejemplo, edad, nivel
socioeconmico, experiencia, requerimientos especiales, nivel de capacidad)?
Sobre qu base se seleccionaron los participantes para el programa?
Qu aspecto deba tener el programa? Un cuadro como el de la pgina 49 podra describir este
punto.
Se supona que los participantes permaneceran en el programa durante toda su duracin? Si no es
as, qu criterios determinaran el momento de su ingreso o egreso del programa?
D. Caractersticas de os materiales, las actividades y las disposiciones administrativas del programa

Qu materiales se usaran y cmo? Deban ser comprados o producidos por el personal del
programa?
Qu recursos (fondos, instalaciones fsicas, transporte) estaban disponibles, y quin deba
proporcionarlos?
En qu actividades deban tomar parte los participantes en el programa?
Qu procedimientos especficos, de haberlos, deban seguir los implementadores del programa?
Cul era la razn fundamental subyacente al programa? En otras palabras, por qu pensaban los
planificadores del programa que los materiales y actividades del mismo llevaran a cumplir con las
metas del programa?
Qu tan fijada estaba la implementacin del programa? Cunto se esperaba que el programa
variara de un lugar al otro o de un momento a otro?
Cmo era manejado o administrado el programa? Qu oficinas o qu papeles se crearon o
expandieron? Quin ocup estos puestos? Representaba esto una desviacin de las prcticas
usuales?
Hasta qu punto describe esta seccin el programa como deba ser, en oposicin a su aspecto real?
La Seccin IV, que habla de los Resultados del informe, debera contener ms informacin que
apoye la exactitud de la descripcin del programa tal como aparece aqu.

E. Personal y otras personas involucradas en el programa

Cuntos empleados especficos tales como administradores, consultores, secretarias, conserjes,

especialistas, voluntarios y otros participaban activamente en el programa? Qu papeles asuman?
Se les peda que tuviesen una capacitacin especial o credenciales ya sea antes o durante el
programa?
Cunto tiempo (por semana, da, mes o ao) dedicaban al programa?

Seccin III. Descripcin

del Estudio de Evaluacin

La primera parte de esta seccin describe y delimita la tarea asignada que ha aceptado el evaluador. Explica por
qu se condujo la evaluacin, qu se trataba de lograr, y qu es lo que no se trataba de lograr. Prepare la
descripcin de los propsitos de la evaluacin inmediatamente despus de aceptar su papel como evaluador. Un
borrador de esta declaracin debera figurar como acuerdo de todas las partes interesadas y ser mantenida en
archivo.

El resto de esta seccin describe la metodologa de la evaluacin, cmo se evala el programa. Es

importante que esta evaluacin sea detallada; si las personas deben creer en las conclusiones de su evaluacin,
necesitan saber cmo obtuvo esa informacin. Sin embargo, haga que la parte de los detalles tcnicos sea
comprensible para un lector promedio. Deber ponerse a disposicin muestras de todos los instrumentos, con
excepcin de las pruebas publicadas de amplia utilizacin o de las pruebas que no se pueden reproducir por ley.
Las muestras pueden ser colocadas en un apndice, pero es til para el lector tener unos cuantos rubros
reproducidos tambin en el cuerpo del texto.

La Seccin III debera ser redactada cuando se planifica la evaluacin, y es una buena idea hacer circular
una copia de las Secciones II y III entre el personal del programa. Despus de todo, se supone que ellos debern
cooperar con la evaluacin y en algunos casos implementar sus resultados. Deberan entender cmo se est
conduciendo la evaluacin. Si tienen alguna objecin con respecto a alguna de las prcticas, deberan enterarse
de ello tempranamente cuando pueden hacerse los cambios necesarios, en lugar de ms adelante, cuando la
evaluacin ya no se puede cambiar. Usted debera lograr que el personal del programa est de acuerdo en que su
evaluacin har un anlisis justo de su programa.
Contenido tpico

Deberan tratarse cuatro temas principales: propsito de la evaluacin, diseos de la evaluacin, medidas
resultantes y medidas de implementacin.

A. Propsitos de la evaluacin

Quin pidi la evaluacin?

La evaluacin requerida deba ser primariamente formativa o sumativa?
Si la evaluacin fue emprendida para ilustrar a una audiencia en particular o audiencias, quines eran?
El personal del programa? Los legisladores? Grupos comunitarios? El Consejo Directivo? Una
agencia regulatoria? Los padres de familia?
Qu tipo de informacin pidi la audiencia?
La evaluacin se emprendi para proporcionar informacin necesaria para una decisin? De ser as,
quines fueron las instancias de decisin y cul fue la naturaleza de las decisiones a tomar? Una
decisin puede ser una leccin entre programas alternativos, o puede ser una decisin de continuar,
descontinuar o modificar todo o parte del programa.
La evaluacin estaba destinada a responder preguntas investigativas? De ser as, enumrelas en esta
seccin.
Cul fue el contexto en que se condujo la evaluacin? Hubo restricciones, limitaciones de tiempo o
dinero, u otras limitaciones que afectaron el estudio? Hubo temas particulares que el evaluador decidi
no tratar?
1
B. Diseos de evaluacin

Se utiliz un solo diseo bsico de evaluacin para todos los anlisis efectuados? Se utilizaron diseos
adicionales? Una combinacin de informes cuantitativos y cualitativos?
Por qu se escogi estos diseos en particular?
Cules fueron las limitaciones de los diseos utilizados?
Cules fueron las confusiones o contaminaciones previstas como inevitables? Qu precauciones se
tomaron para evitarlas? Con qu resultado?
Hubo ciertas circunstancias que evitaron el uso de diseos ms rigurosos? Cules fueron las
justificaciones ms slidas para el diseo y los mtodos que usted seleccion?

C. Medidas resultantes

Instrumentos o enfoques utilizados

Qu tipo de resultados de programas, consecuencias y actividades fueron medidas, descritas u

observadas? Se mencionaron estos resultados o actividades entre los objetivos del programa o
decidi usted medirlos por alguna otra razn?
Para cada resultado de inters, cules fueron los datos recolectados? Qu instrumentos se
utilizaron?
Los instrumentos fueron desarrollados por el personal del programa o fueron adquiridos? Si fueron
desarrollados, cmo se hizo? Si se seleccionaron para adquisicin, sobre qu base?
Cmo se evaluaron los instrumentos con respecto a confiabilidad, validez, adecuacin a los
examinados y relevancia con respecto al programa?

Procedimientos de recoleccin de datos

Cul fue el cronograma para la recoleccin de datos? Cundo se aplicaron los instrumentos, se
produjeron las observaciones o se condujeron las entrevistas, y quin recolect estos datos? Esto se
puede presentar en un cuadro, tal como el cuadro 3. De ser necesario, justifique las calificaciones de
las persona que recolectaron estos datos.
Qu capacitacin fue otorgada a aquellos que tomaron las diversas medidas o recogieron las
observaciones? De ser as, cunta capacitacin se les otorg y cul tipo?
Se midi u observ a cada participante en cada grupo o se utilizaron procedimientos de muestreo?
Cul fue la base fundamental tras los procedimientos de muestreo?

1
D. Medidas de implementacin

Instrumentos y enfoques de recoleccin de datos que se utilizaron

Por qu se describi la implementacin? Para analizar la adecuacin o el cumplimiento del

programa con respecto a una propuesta, plan o filosofa de operacin? O simplemente para describir
lo que sucedi?
Cules fueron los aspectos cruciales del programa observados, registrados o medidos de alguna u
otra manera? Por qu decidi usted centrarse en estos rasgos de implementacin y no en otros?
Cmo se recolectaron los datos de respaldo para apoyar la descripcin del aspecto del programa en
operacin? A travs de la lectura de documentos del programa, a travs de entrevistas formales o de
conversaciones informales con el personal? O se utilizaron otros mtodos de recoleccin de datos?
Cmo se desarrollaron los instrumentos eventuales utilizados? Se tomaron prestadas o adquirieron
versiones comerciales? De quin y sobre qu base?
Qu limitaciones o deficiencias existan en los instrumentos o en los dems enfoques de recoleccin
de datos?
Se tomaron medidas para asegurar su confiabilidad, validez y adecuacin al entorno?

Procedimientos de recoleccin de datos

Cul fue el cronograma para la recoleccin de informacin sobre la implementacin y quin la

recolect? Con frecuencia un cuadro resulta apropiado para representar un cronograma.
Qu tipo de capacitacin se otorg y qu precauciones se otorgaron para el uso de instrumentos o
para el uso de instrumentos o para otros procedimientos de recoleccin de datos?
Se eligi una muestra representativa del programa para su observacin? Se administraron
instrumentos (cuestionarios, entrevistas) a cada uno o solamente a algunos miembros representativos
del personal?
Qu limitaciones o deficiencias existan en los procedimientos para medir o probar la
implementacin?

Seccin IV. Resultados

Esta seccin presenta los resultados de las diversas mediciones, observaciones y otros mtodos de recoleccin
de datos descritos en la Seccin III que fueron utilizados para evaluar los resultados de la implementacin del
programa. Esta seccin tambin puede incluir cierta evidencia anecdtica, y testimoniales sobre el programa o
extractos de transcripciones de entrevistas. Este tipo de evidencia da vida al informe y muchas veces transmite la
calidad del programa y sus resultados de una manera que no puede ser expresada en cifras. Mientras que una
clida carta de recomendacin proveniente de un participante no muestra que el programa fue un xito para todos,
s puede comunicar vvidamente algunas de las fortalezas tpicas del programa.

Antes de que empiece a redactar la seccin de resultados, deber haber analizado todos los datos,
registrndolos en tablas, graficndolos o plotendolos, y verificando su significancia para medir si era apropiada.
Los puntajes de las pruebas se suelen presentar en grficos y cuadros que muestran medias y desviaciones
estndar para cada grupo. Los resultados de los cuestionarios con frecuencia se resumen en una copia de los
cuestionarios mismos.

La naturaleza de las preguntas de evaluacin que usted deba responder podan haber requerido mtodos
cualitativos de recoleccin de datos tales como entrevistas en profundidad, con preguntas abiertas, observaciones
directas o estudios de caso. La informacin rica y detallada deba ser organizada o enfocada de acuerdo a temas
principales, categoras o ejemplos de caso. De ser as, identifique adems si se trata de citas directas o de simples
descripciones de personas, actividades en interacciones que reflejan de a mejor manera la imagen del programa
tal como es percibida por aquellos que estn involucrados en l. Organice los datos de los casos en registros de
casos, de los cuales pueden desprenderse estudios y anlisis de casos. El manual cmo utilizar mtodos
cualitativos en la evaluacin por Michael Q. Patton (volumen 4 del Paquete de Evaluacin del Programa) explica
cmo organizar estudios de caso. Lo ms importante es recordar que hay que centrar los datos. Si usted trata de
reportar todo, ahogar al autor en detalles.
 Si los datos crudos fueron procesados y analizados de muchas maneras distintas o utilizando
procedimientos especiales que requieren una explicacin, debera aadirse una seccin titulada Procedimientos
de Anlisis de Datos, situada entre las secciones III y IV. Sin embargo, para la mayora de las evaluaciones los
anlisis de datos pueden presentarse en la seccin IV a medida que reporta los resultados de cada instrumento.

Contenido tpico

En esta seccin debern tratarse dos tipos de resultados: los resultados de un estudio de implementacin y los
resultados de un estudio de consecuencias.

A. Resultados del estudio de implementacin

El personal implement el programa que haba sido propuesto?

El programa fue implementado tal como se planific y como esperaban los usuarios? De no ser as
qu sucedi? Se dejaron del lado o se modificaron algunos componentes? Se dispona de todos
los materiales, y fueron utilizados adecuadamente?
El programa abarc a todos los participantes a los cuales estaba dirigido? Tuvieron lugar en la
realidad las actividades cruciales del programa?
Con el mayor detalle posible, describa el modo de implementacin del programa. Un cuadro podra
describirlo adecuadamente, o de lo contrario puede describir actividades enteras en detalle porque
representan experiencias tpicas del programa. En las evaluaciones cualitativas, estas descripciones
toman la forma de narraciones redactadas que proporcionan una visin olstica del programa.
Si ocurrieron alteraciones en el programa, qu efectos tuvieron sobre las actitudes del personal y los
participantes, la eficiencia de la operacin u otros aspectos del programa?
Qu tan similar era el programa de un lugar al otro? Qu variaciones ocurrieron?

B. Resultados del estudio de consecuencias o de efectos

Cuntos y qu participantes rindieron las pre-pruebas, de ser administradas?

Cuntas de estas personas que rindieron pre-pruebas formaban an parte del grupo de programa o del
grupo de control (si es que hubo uno) al final del programa? Hubo una diferencia en el porcentaje de
participantes que abandonaron el programa y los grupos de control durante la duracin del programa? Use
una tabla de desercin para resumir este aspecto (vase pgina 53).
Cules fueron los resultados de las pre-pruebas? Hubo una diferencia entre los puntajes de pre-prueba
entre los grupos del programa y a comparacin?
Para cada medicin u observacin realizada cules fueron los resultados finales para los participantes
del programa y para los participantes en los grupos de comparacin? Cul fue la comparacin Hubo
diferencias estadsticamente significativas para las medidas cuantitativas? Tienen alguna significancia
prctica? Un cuadro o grfico puede resumir de la mejor manera los resultados cuantitativos.
Si no hubo grupo de control, qu tanto variaron los desempeos del grupo del programa entre una
prueba y otra?
Si no hubo grupo de control, con qu se puede comparar los resultados para poder juzgar su calidad?
Por ejemplo, se pueden utilizar reglas de las pruebas, desempeos anteriores o estndares que reflejan
diferentes niveles de competencia para propsitos de comparacin. Pueden mostrarse grficamente las
comparaciones?
Cules fueron los resultados de las pruebas estadsticas diseadas para responder a las preguntas
sobre correlaciones entre participantes o caractersticas del programa? Vase la pgina 53 para un
anlisis de los grficos y de los cuadros que expresan correlaciones.
 Seccin V. Anlisis de los Resultados

La interpretacin de cada resultado puede incluirse en la Seccin IV, en la que se presentan los resultados. Sin
embargo, si el programa y/o la evaluacin es complicada, se recomienda incluir una seccin separada para la
interpretacin y el anlisis de los resultados a fin de hacer que el informe resulte ms claro. Los resultados pueden
analizarse con una referencia particular a los propsitos de la evaluacin listados en la Seccin III.A.

Contenido tpico

Existen dos temas principales a ser tratados en esta seccin: qu tan grande es la certeza de que sea el
programa el que haya logrado esos resultados? Qu tan buenos fueron los resultados del programa?

A. Qu tan grande es la certeza de que sea el programa el que caus los resultados?

Hay explicaciones alternativas para los resultados del programa? Por ejemplo, los logros obtenidos por
los participantes en el programa podran ser tal vez simplemente el resultado de un proceso de
maduracin? Hubo confusiones que habra que considerar? Si hubo un grupo de control, hubo cierta
contaminacin? Intente anticiparse a este tipo de argumento y buscar una respuesta a alguna duda
planteada por un escptico con respecto a la atribucin de los resultados al programa.

B. Qu tan buenos fueron los resultados del programa?

Cmo se compararon los resultados del programa con lo que podra haberse esperado si no hubiese
habido un programa?
Si se ha utilizado un grupo de control fueron mejores los resultados del programa que los del grupo de
control? Si la diferencia fue estadsticamente significativa, la dimensin o la calidad de la diferencia era
suficiente como para hacerla significativa en la prctica? Si la diferencia no fue estadsticamente
significativa, los resultados del programa al menos parecan prometedores? Los anlisis cualitativos no
tienen a significancia estadstica que nos permite informar al usuario sobre la seriedad de nuestros
resultados. El evaluador cualitativo debe comunicar juicios de opinin sobre las fortalezas y debilidades de
diversas partes de sus anlisis. Qu patrones en los datos podran tener un slido apoyo de las
pruebas y qu patrones no cuentan con pruebas?
Si no hubo grupo de control, cmo se comparan los resultados con el estndar correspondiente para
juzgar su calidad?
Opina el personal que el programa podra lograr resultados ms significativos si fuese modificado o si se
prolongase en el tiempo? Existen pruebas en sus datos que apoyan este punto de vista?
Cules fueron las fortalezas y debilidades percibidas en el programa? Qu conclusiones o
recomendaciones pueden hacerse a partir de los estudios co-rrelacionales u otras observaciones?
Existen, por ejemplo, ciertas caractersticas del programa que parecen ser ms eficaces con otros
grupos? Las actitudes o logros se relacionan con las caractersticas de los participantes?

Seccin VI. Costos y Beneficios

Esta seccin opcional analiza de cerca el presupuesto del programa, un rea muchas veces controvertida. No
existe hasta ahora un modo consensual de recolectar, analizar y presentar informacin de costo beneficio, de
manera que en esta seccin usted har lo siguiente:

(1) Justificar la utilidad del enfoque particular del anlisis costo beneficio que usted ha realizado y
(2) Presentar e interpretar sus datos.

Si los costos y beneficios son un enfoque muy importante en su evaluacin, usted podra
querer incluir los datos de costos y beneficios en la seccin resultados, integrando su anlisis en la Seccin V.
Un anlisis de costo beneficio esencialmente enumera el costo en dinero asociado con el programa y
luego se abre en un resumen de otros costos cualitativos, que no se miden en dinero. Los beneficios del programa
se describen y se comparan con estos costos. De ser posible, proporcione un cuadro en esta seccin que
enumere los costos y beneficios.
Contenido tpico

A. El mtodo utilizado para calcular costos y beneficios

Cmo ha definido usted costos y beneficios?

Qu mtodo ha utilizado para computar los costos y beneficios? Se trata de un mtodo formal
matemtico? O se basa usted en mtodos informales de contrastar costos y beneficios? Qu
precedentes puede usted citar para utilizar este mtodo?

B. Costos asociados con el programa

Costos en dinero

Qu dineros extra se requirieron para implementar el programa? Cul fue la fuente de estos
fondos?
Para qu se habra utilizado este dinero si no se hubiese utilizado para el programa?
Qu porcin del dinero gastado en el programa representa los costos operativos, y cules fueron los
costos de despegue del programa? (estos ltimos ya no se necesitarn si el programa continua).
Debera incluirse un cuadro que muestre los gastos en dinero del programa.

Costos no cuantificados en dinero

Signific el programa una carga para los maestros, padres, estudiantes o administradores desde el
punto de vista de la paciencia, la moral, etc.?
Tuvieron los participantes que trabajar sobre tiempo debido al programa?
Hubo voluntarios que dedicaron tiempo al programa? De ser as, qu cosa habran hecho si
hubiesen estado trabajando en el programa?
La participacin en el programa priv a los participantes de otras experiencias valiosas?
Qu otros costos produjo el programa, ya sea a travs de perjuicios morales o la utilizacin de
recursos o la prdida de oportunidades alternativas?

C. Beneficios asociados con el programa

Beneficios en dinero

Qu tipo de ingreso se recibi en apoyo o como resultado del programa? Por ejemplo, reembols el
estado al distrito por el programa de educacin especial?

Beneficios no cuantificables en dinero

Qu resultados positivos puede usted respaldar con evidencia?

Qu tanto progreso se logr con respecto a las metas del programa?
Los resultados para las personas en el programa fueron significativamente mejores que para
individuos similares que no participaron en el programa?
Qu tanta diferencia logr el programa?
Qu tan valorado fue el programa por los diversos grupos?
Hubo algn beneficio no esperado debido al programa en el lugar del programa o en la comunidad
ms amplia?
 Seccin VII. Conclusiones,
Recomendaciones y Opciones

Podra resultar ms interesante presentar esta seccin en forma de lista en lugar de una narrativa. Las
recomendaciones u opciones pueden ser la parte ms influyente de un informe de evaluacin. Por lo tanto,
asegrese de subrayar lo que resulte importante y aclara qu conclusiones son tentativas o definitivas. Asegrese
de que esta seccin trate todas las preocupaciones descritas en detalle en la Seccin III.A., que describe los
propsitos de la evaluacin.

Contenido tpico

A. Conclusiones

Cules fueron las conclusiones principales que pudo deducir con respecto a la eficacia del programa en
su totalidad? O de sus diversos sub-componentes? Qu tan slidas son estas conclusiones?
Debe no juzgarse an algunos aspectos del programa?
Dej del lado la evaluacin algunos de los rasgos o efectos del programa que debieron haber sido
considerados a fin de proporcionar una visin ms completa de su impacto?

B. Recomendaciones u opciones con respecto al programa

Desafortunadamente, muchas veces la nica parte de un informe de evaluacin es la seccin que se refiere a las
recomendaciones u opciones. Por esta razn, usted debera preparar esta seccin con mucho cuidado. Por lo
general, las recomendaciones sugieren un solo curso de accin dirigido a corregir las debilidades del programa y
perpetuar sus fortalezas. Tal vez usted prefiera, en lugar de ello, proporcionar a los usuarios ciertas opciones para
acciones alternativas. Cada opcin se apoya en ciertas observaciones y datos importantes de la evaluacin.
Basndose en criterios de relevancia de los temas clave de la evaluacin validez, confiabilidad y objetividad el
evaluador juzga si los datos u observaciones son significativos o importantes. A partir de estas conclusiones el
evaluador desarrolla recomendaciones especficas u opciones para las acciones. Las recomendaciones y
opciones debera relacionarse directamente con los propsitos originales de la evaluacin y con los aspectos del
programa que interesan a los usuarios de la evaluacin, particularmente a las instancias de decisin del programa.
Las recomendaciones no son una lista de deseos. Debera derivarse lgicamente de los juicios formados a partir
de los datos de evaluacin. Su sugerencia debera estar dirigidas a aspectos especficos del programa o a
acciones especficas, y sin embrago debera tambin dejar suficiente libertad a los planificadores del programa o a
las instancias de decisin par ajustar el programa de la manera apropiada a la realidad de sus clientes, del
personal o del entorno del programa en particular.

Sobre la base de los datos especficos, qu recomendaciones u opciones puede usted sugerir con
respecto al programa? Cules son la mayores fortalezas y xitos del programa y qu aspectos podran
mejorarse?
Se presta el propsito de la evaluacin a la formulacin de recomendaciones u opciones? Desean los
usuarios simplemente identificar la eficacia del programa o desean tambin saber qu hacer con respecto
a sus debilidades?
Qu predicciones, hiptesis o juicios instintivos le sugieren los datos recolectados? Qu
recomendaciones sobre otros programas o estudios de investigacin podra usted hacer?

C. Recomendaciones con respecto a evaluaciones futuras

Qu instrumentos fueron tiles para su propsito y por lo tanto podran ser recomendados para
evaluaciones futuras de este programa o de programas similares?
Deberan modificarse o descartarse algunos instrumentos o procedimientos de evaluacin para
evaluaciones futuras?
Deberan evaluarse separadamente algunos componentes del programa completo?
Si esta evaluacin no ha podido proporcionar respuestas firmes a algunas de las interrogantes con
respecto al programa, qu procedimientos de evaluacin podran proporcionar estas respuestas?
 Nota

1. Un diseo de evaluacin es un plan que determina cundo se aplicarn los instrumentos de evaluacin
(pruebas, cuestionarios, observaciones, inspecciones de registro, entrevistas, etc.), y a quin. El diseo
proporciona una base para comparar los resultados de medicin con respecto a un estndar.

Bibliografa adicional

American Psychological Association. (1983. Publication manual of the American Psychological Association (3rd.
Ed.). Washington, DC: Autor:
Anderson, S.B., & Ball, S. (1980). The profession and practice of program evaluation. San Francisco: Jossey-
Bass.
Braskamp, L.A., & Brown, R.D. (1980). New profession and practice of program evaluation: Utilization of
evaluation information. San Francisco: Jossey Bass.
Campbell, M.G., & Ballou, S.V. (1978). Form and style: Theses , reports, term papers (5th ed.). Boston:
Houghton Mifflin.
Dinkmeyer, D.C., & Carlson, J. (1975). Consultation: A book of readings. New York: John Wiley.
Ewing, D.W. (1974). Writing for results in business, government, and the professions. New York: John Wiley.
Fleischer, M. (1983). The evaluator as program consultant. Evaluation and Program Planning, 6(1), 69-76
Glass, G.V., & Hopkins, K.D. (1984). Statistical methods in education and psychology (2nd. Ed.) Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall.
Government Printing Office. (1984). Style manual (rev. Ed.). Washington, DC: Autor. Lanham, R.A. (1979).
Revising prose. New York: Scribners.
Rothman, J. (1980). Using research in organizations: A guide to successful application. Newbury Park, CA: Sage
Smith, N.L. (1982). Communication strategies in evaluation. Newbury Park, CA: Sage.
University of Chicago. (1975). A manual of style (12th ed.) Chicago: University of Chicago Press.

Otros manuales del paquete de Evaluacin de Programa contienen informacin muy especfica sobre el diseo de
evaluaciones del programa y otras sugerencias adicionales para presentar observaciones. Manual del Evaluador
(Vol. 1), Cmo Disear un Programa de Evaluacin (Vol. 3), Cmo utilizar mtodos cualitativos en una evaluacin
(Vol. 4), Cmo Evaluar la Implementacin de un Programa (Vol. 5), Cmo medir Actitudes (Vol. 6), Cmo medir el
Desempeo y utilizar Pruebas (Vol. 7), Cmo analizar Datos (Vol. 8).