III SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

Tcnicas da Administrao Cientfica: Um Estudo de Caso Em

Uma Empresa do Setor de Call Center
Adriano Mussa1 Ricardo Trovo 1
adriano_mussa@hotmail.com ricardo.trovao@uol.com.br
1 Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC/SP), Faculdade de Administrao So Paulo, SP, Brasil

RESUMO
Os princpios e tcnicas da Administrao Cientfica de Frederick W. Taylor esto entre as mais
importantes contribuies para a Teoria das Organizaes e da Administrao. Muitos autores
defendem que as idias de Taylor exercem uma grande influncia no mundo das organizaes at os
dias de hoje. Apesar disso, Taylor talvez o terico mais intensa e duramente criticado. Diante deste
contexto controverso, o objetivo do presente artigo buscar e caracterizar evidncias das tcnicas de
Taylor nas operaes atuais de uma empresa multinacional do setor de call center, no territrio
brasileiro. Trata-se, portanto, de um estudo de caso. O trabalho corroborou que as tcnicas
denominadas estudo de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo
objetiva de pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da
gerncia no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao
do trabalho influenciam, de diversas formas, as atividades e o modo de gerenciar da empresa em
questo.
Palavras-chave: Administrao Cientfica. Call Center. Taylor.

1. INTRODUO

MORGAN (1996) afirma que a arte de administrar evidente nas prticas das
primeiras organizaes formais de que se tem notcia, dentre as quais pode-se destacar
aquelas que construram as pirmides do Egito, as grandes igrejas, imprios, entre outras.
Mas foi somente no incio do sculo XX que surgiram os pioneiros da teoria da
administrao: os fundadores da Escola Clssica. Esta Escola, segundo MOTTA (2001), pode
ser dividida em duas vertentes, conhecidas como a Teoria da Administrao Cientfica e a
Teoria da Gerncia Administrativa. O foco de estudo deste artigo ser dado a Teoria da
Administrao Cientfica.
Conforme MORGAN (1996), o principal expoente e o pioneiro daquilo que hoje
conhecido como Administrao Cientfica foi Frederick Winslow Taylor. Nascido em 1856
na Pensilvania, Estados Unidos, Taylor iniciou sua carreira em 1878, na Midvale Steel Works,
onde acabaria por iniciar o experimento de suas teorias. Aps aplicar suas idias em algumas
empresas industriais com grande sucesso, em 1911 Taylor publicou Principles of Scientific
Management, onde descreveu os seus principios e tcnicas mais importantes, com base em
seus experimentos.
LOCKE (1982) ressalta que suas principais tcnicas podem ser resumidas em: estudo
de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de
pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia
no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao e
diviso do trabalho. As idias de Taylor ficaram conhecidas como taylorismo.
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Para FRY (1976), Taylor, com sua Administrao Cientfica, foi um dos mais
influentes e mais criticados tericos da administrao. SIMON (1970) foi um dos seus crticos
mais importantes, alegando principalmente que os princpios desenvolvidos so contraditrios
entre si. FRY (1976) observa que as principais crticas a Taylor so referentes a sua viso
simplista de homem, o homem econmico. O autor destaca que muitos tericos consideram
que Taylor negligenciou as variveis psicolgicas e sociais e que o aumento de produtividade,
de acordo com o taylorismo, obtido atravs da coero, impondo-se os padres,
ferramentas, condies e mtodos de trabalho. Para ETZIONI (1976), o seu foco em
incentivos econmicos e o no reconhecimento da importncia positiva dos grupos e
relacionamentos informais, tambm foram alvos de severas crticas ao longo dos anos.
Mais recentemente, HODGETTS e WREGE (2000) elaboraram um verificao
detalhada das falhas nas idias de Taylor e da Administrao Cientfica, concluindo que elas
existem em grande nmero.
Apesar da quantidade e intensidade das crticas, parece consenso entre os tericos que
tais idias causaram um impacto muito grande na teoria e prtica administrativa.
MAXIMIANO (2004) destaca o pioneirismo como um dos pontos mais importantes dos
trabalhos de Taylor. J MORGAN (1996) afirma que os princpios e tcnicas da
administrao cientfica ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira
metade deste sculo e, em muitas situaes, predominam at os dias de hoje. Complementa
destacando que o efeito da administrao cientfica no ambiente de trabalho tem sido enorme,
aumentando muito a produtividade
Ainda segundo MORGAN (1996), as traos da Administrao Cientfica podem ser
encontradas em muitas organizaes modernas, sejam industriais ou de servios, como redes
de refeies rpidas que servem hambrgueres, pizzas e outros produtos altamente
padronizados. Estas organizaes possuem detalhes de operao de servios planejados nos
mnimos detalhes, alm de haver a clara separao entre quem pensa e quem executa as
atividades.
FRY (1976) destaca que Taylor deixou como legado os fundamentos de muitas
prticas que hoje so corriqueiras nas grandes empresas, principalmente relacionadas ao foco
na produtividade, tendo causado um impacto monumental na teoria e prtica da
administrao.
LOCKE (1982) efetuou um estudo da validade e aceitao dos princpios e tcnicas
mais importantes do taylorismo na administrao moderna. O autor concluiu que a maior
parte de suas idias so amplamente aceitas e utilizadas nas organizaes. Outro estudo,
efetuado por HODGETTS e WREGE (2000), reconheceu a importncia do legado de Taylor e
sua influncia nas prticas gerenciais atuais.

2. OBJETIVO

Diante desta polmica sobre a relevncia da Administrao Cientfica de Taylor e de

sua aplicao nos dias de hoje, o objetivo deste trabalho buscar e caracterizar evidncias de
suas tcnicas nas operaes atuais de uma empresa do setor de call center. A empresa
escolhida foi a Teleperformance CRM S/A, uma das maiores empresas do ramo no mundo. O
estudo tomou como base as atividades desempenhadas no territrio brasileiro.

3. METODOLOGIA
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A empresa pesquisada especializada em terceirizao de servios e solues para

centrais de atendimento ao cliente. A companhia ocupa atualmente o terceiro lugar nas
principais classificaes de entidades especializadas no setor de call center, com 8,6 mil
posies de atendimento e 15 mil colaboradores. Possui 15 filiais espalhadas nas seguintes
cidades brasileiras: So Paulo, Rio de Janeiro, Campo Grande, Florianpolis, Curitiba,
Braslia, Goinia, Cuiab, So Bernardo do Campo e Campinas. A empresa integra o grupo
SR. Teleperformance, multinacional francesa criada em 1978, presente em 34 pases, com
mais de 40 mil posies de atendimento. Atualmente, a companhia ocupa o segundo lugar
mundial do setor. Em 2004, o faturamento do grupo atingiu a marca de 950 milhes de euros.
Por tratar-se de um estudo cujo objetivo avaliar determinados processos dentro de
uma empresa nica, a presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso. Trata-se de
um tipo de pesquisa que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos
(variveis) sem manipul-los (CERVO, 2002, p.56). O autor destaca tambm que o estudo de
caso uma pesquisa sobre um determinado indivduo ou grupo, para examinar aspectos
variados de sua vida. ROESCH (1999) afirma que o estudo de caso uma estratgia de
pesquisa que possibilita o conhecimento, em profundidade, de uma realidade ou fenmeno
social, sendo conduzido em detalhes e, freqentemente, baseado em vrias fontes de dados.
De acordo com YIN (2001), o estudo de caso uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, principalmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente delimitados ou
definidos. A escolha desta estratgia de pesquisa est relacionada ao tipo de questo proposta,
a extenso do controle que o pesquisador tem sobre os eventos e ao grau de enfoque em
acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. As questes do
tipo como ou porqu so as mais utilizadas em estudos de caso. Este trabalho, alm de
seu aspecto exploratrio, tem o objetivo de responder a questes do tipo como, pois busca
investigar como as tcnicas da Administrao Cientfica de Taylor influenciam as atividades
da Teleperformance.
Assim, de acordo com as classificaes de YIN (2001), os tipos de questes propostas
neste trabalho so de carter exploratrio e explanatrio. Exploratrio medida que busca
encontrar evidncias do taylorismo. E explanatrio pois, ao buscar tais evidncias, est
demonstrando como ou em quais elementos ela acontece.
A coleta de dados foi efetuada mediante entrevistas do tipo focal. As entrevistas foram
realizadas com 5 funcionrios, todos em posies de liderana, com durao aproximada de
45 minutos cada, nos meses de junho e julho de 2006. Os entrevistados foram: (a)
Coordenador de Recrutamento e Seleo; (b) Coordenador de Treinamento; (c) Gerente de
Projetos; (d) Gerente de Operaes e (e) Coordenadora de Recursos Humanos.
Adicionalmente, foram disponibilizados os seguintes documentos e registros em arquivos da
empresa: Plano de Cargos Operacionais, Manual de Qualidade no Atendimento, Manual de
Tcnicas de Vendas, Script de Atendimento e Painel de Indicadores de Servio.

4. O SETOR DE CALL CENTER

Avanos na tecnologia e nas tcnicas de marketing nos ltimos anos levaram a uma
verdadeira revoluo na forma de entrega de servios. De acordo com BATT e MOYNIHAN
(2002), para gerenciar as operaes de call centers, as empresas tiveram que utilizar conceitos
e estratgias da engenharia industrial. As empresas que terceirizam o atendimento saem
ganhando com a reduo de custos, assim como as empresas de call centers, que tm
experimentado um enorme crescimento. Na outra ponta esto os consumidores que arcam
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com custos menores, mas com qualidade de servio inferior. No meio deste processo esto os
funcionrios das empresas de call centers que, de acordo com BATT e MOYNIHAN (2002),
experimentam uma degradao nas condies de trabalho, com aumento de stress associado
maior velocidade dos ciclos de trabalho. Esse modelo de produo, pelo qual o objetivo
maximizar o volume e minimizar o custo, cria graves conflitos entre empregados e
empregadores. As taxas de rotatitivade de funcionrios neste setor so altas.
O setor de call center no Brasil experimenta um perodo de intenso crescimento e
expanso de investimentos devendo empregar 616 mil pessoas at o fim de 2006. Segundo
dados preliminares da pesquisa Global Call Center Industry Project (em fase de elaborao)1,
comandada no Brasil pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC-SP e
pela Associao Brasileira de Teleservios (ABT), em 58% das centrais de atendimento
(prprias e terceirizadas) as vendas aumentaram em mais de 60% nos dois ltimos anos. Com
isso, 69% das empresas pretendem contratar mais funcionrios em 2006. A terceirizao de
servios de atendimento, que antes representava cerca de um tero do mercado, alcanou o
ndice de 51% entre as empresas pesquisadas.
O mapeamento mostrou que o principal contratante o setor de servios financeiros,
seguido pelo de varejo, telecomunicaes, seguros, sade e editora ou grfica, bebidas,
recreao e lazer e linhas areas. Ainda, mais da metade das implantaes de call centers
(52%) foram realizadas aps o processo de privatizao do setor de telecomunicaes, em
1998, mostrando que o ambiente mais competitivo permitiu a reduo nos custos de
implantao. Os call centers prprios correspondem a 49% da amostra pesquisada, enquanto
51% pertencem a empresas especializadas. Quanto localizao, cerca de 80% das centrais de
atendimento esto em So Paulo e Rio de Janeiro, mas h presena significativa tambm na
regio Sul (5%). No quesito tamanho, 20% dos call centers tm mais de 700 posies de
atendimento (PA); 29% tm mais de 100 PA e 51% tm mais de 10 PA. A estratgia mais
utilizada pelos call centers para a conquista de clientes a entrega de um servio diferenciado
(63%). A grande maioria dos atendentes composta por mulheres (76,8%) e, do total de
atendentes, 71% possuem o 2 grau.

5. A UTILIZAO DAS TCNICAS DE TAYLOR

MORGAN (1996) afirma que, na Administrao Cientfica, as organizaes podem

ser vistas como mquinas, atravs do processo chamado de mecanizao. Neste processo, a
maior preocupao concentra-se no como, ou seja, na forma de executar as atividades.
Crescentemente aprendemos a usar a mquina como uma metfora para ns mesmos e a
nossa sociedade, moldando a nosso mundo em consonncia com princpios mecnicos
(MORGAN, 1996, p. 22). Para muitos, este movimento trouxe principalmente ganhos
elevados. Para outros, tal progresso veio acompanhado de doses exageradas e no
compensadoras de alienao humana.
A respeito deste tema, o prprio Morgan destaca que independente da posio que se
assuma, o uso das mquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva,
deixando sua marca na imaginao, pensamento e sentimentos dos homens atravs dos
tempos (MORGAN, 1996, p.22).
MORGAN (1996) tambm recorda que, apesar de Taylor ser freqentemente visto
como um vilo que criou a Administrao Cientfica, ele foi, na realidade, parte de uma
tendncia social mais ampla, que envolveu a mecanizao da vida em geral.
1
Global Call Center Industry Project, autoria no Brasil de Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
(PUC/SP) e Associao Brasileira de Teleservios (ABT), a ser editada em 2006.
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Em relao aos motivos e propsitos da Administrao Cientfica, GRN (1986)

afirma que a principal motivao a reduo de custos e o aumento da produtividade.
HODGETTS e WREGE (2000) confirmam a idia de GRN (1986) e adicionam que estes
permanecem como um dos principais objetivos da gerncia nos dias atuais.
Nos prximos itens sero averiguadas mais de perto as tcnicas da Administrao
Cientfica, analisando a sua influncia na Teleperformance, que o objeto de nosso estudo.
Antes de prosseguir, importante salientar que Taylor no foi o nico terico da
Administrao Cientfica, apesar de ter sido o pioneiro e possivelmente o mais importante
deles. MOTTA (1998) destaca a relevncia de Frank e Lilian Gilbreth, alm de Henry Gantt.

5.1 O ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

Conforme LOCKE (1982), antes dos estudos de Taylor sobre tempos e movimentos,
as experincias passadas eram utilizadas como guias para a realizao das atividades.
Segundo TAYLOR (1990) existe uma maneira certa para cada movimento, que descoberta e
adotada, maximiza a eficincia do trabalho. Para encontrar esta maneira correta, Taylor
recomenda estudos dos movimentos dos trabalhadores, identificando os teis e eliminando os
inteis. Alm disso, o estudo deve registrar o tempo ideal para a realizao das atividades.
Assim, torna-se fcil determinar, cientificamente, um ritmo ideal de trabalho. Segundo
MAXIMIANO (2004), este princpio tambm foi bastante estudado por Frank e Lillian
Gilbreth, contemporneos de Taylor.
As crticas a esta tcnica so muitas e intensas. MORGAN (1996) destaca que os
aumentos de produtividade tm sido atingidos com freqncia atravs de alto custo humano,
reduzindo muitos trabalhadores a robs. Para MOTTA (1998), a padronizao decorrente dos
estudos de tempos e movimentos leva a uma total desumanizao do homem, alm de no
aumentar a produtividade do trabalho a longo prazo.
A anlise da Teleperformance demonstrou que estudos de tempos e movimentos so
realizados e utilizados em grande quantidade. O objetivo estratgico da rea de operaes da
empresa suportar o alto volume de chamadas, maximizar a velocidade de atendimento e
minimizar os custos das atividades. A empresa utiliza um software chamado CMS, que
possibilita o controle dos tempos. Por ele medido o volume de ligaes, o tempo mdio de
atendimento, o tempo de espera (tempo de fila), tempo de conexo e a quantidade de ligaes
no atendidas. Em 2005 a empresa implantou um software, chamado CPMS, com o objetivo
de controlar a produtividade dos agentes, que significa controlar a hora em que o atendente
inicia seu trabalho, as pausas que este faz ao longo do dia, os eventuais atrasos e faltas. A
empresa utiliza estes sistemas para verificar as melhores prticas e torn-las padro. O sistema
permitiu grande economia empresa em vista da possibilidade de melhor monitoramento das
faltas e atrasos e o conseqente desconto dos salrios dos funcionrios.
de fundamental importncia mencionar que nos contratos que a empresa firma com
seus clientes h clusulas que especificam o nvel de servio prestado como percentual
mximo permitido de ligaes perdidas, tempo mximo de espera por ligao e tempo mdio
de atendimento limite. Quando a empresa deixa de atender a quaisquer destas metas, h
incidncia de multas em forma de percentual do faturamento, ou seja, a falha de um atendente
implica prejuzo financeiro para a empresa.

5.2 PADRONIZAO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS

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De acordo com LOCKE (1982), antes da Administrao Cientfica, cada um dos

trabalhadores trazia a sua prpria caixa de ferramentas para o trabalho. Isso resultava em
grande ineficincia, pois dificilmente as ferramentas utilizadas eram as mais adequadas.
MAXIMIANO (2004) afirma que Taylor trabalhou bastante na padronizao do desenho e
utilizao das ferramentas. As ferramentas e procedimentos eram padronizados de acordo
com o que se mostrava mais efetivo num dado contexto, com base nos resultados dos
experimentos. MOTTA (1998) destaca que esta tcnica pode ser entendida como um
complemento tcnica dos estudos de tempos e movimentos.
As entrevistas e exames de documentos da Teleperformance permitiram concluir que,
tanto as ferramentas de trabalho quanto os processos operacionais so extremamente
padronizados. O processo de atender a uma chamada ou efetuar uma ligao tem o suporte de
softwares com telas e comandos adequados aos diversos tipos de situaes, o que torna nula a
possibilidade de improviso do operador. Estes tm que seguir rigorosamente a um script pr-
determinado pela empresa. o chamado controle de contedo. A forma de comunicao, ou
seja, o uso correto das palavras, recebe ateno especial. Os atendentes so instrudos a
utilizarem, por exemplo, a expresso eu irei verificar ao invs de no sei no; o que
posso fazer ou vou verificar qual departamento responsvel por em detrimento de no
posso fazer; ele ligou informando que estar aqui em cerca de 10 minutos em troca de ele
j est chegando; retornarei a ligao s 5horas ao invs de retornarei a ligao mais
tarde, e assim por diante. A utilizao correta das palavras envolve padronizao do
vocabulrio e ortografia.
Aspectos emocionais tambm so passveis de padronizao. Os funcionrios so
treinados a reagirem a diversos tipos de pessoas e a diversos tipos de emoes como medo,
ira, felicidade, amor, surpresa, tristeza e repugnncia, sem poderem dar vazo s prprias
emoes.

5.3 SELEO OBJETIVA DE PESSOAL

Uma vez determinada a melhor maneira de executar cada uma das atividades da
organizao, o que MOTTA (1998) define como fixar os padres de produo, preciso
encontrar quem a realize. Taylor partiu do pressuposto que existem pessoas ideais para cada
tipo de trabalho, definindo o que chamou de homem de primeira classe, o qual deveria
servir como base para os estudos de tempos e movimentos. Estes homens deveriam ser muito
mais produtivos do que a mdia dos homens.
Na empresa do estudo de caso, para cada cargo h o que o denominado Job
Description. Trata-se de um documento com a definio das atividades a serem
desempenhadas e o perfil de trabalhador necessrio, estabelecidos de acordo com os estudos
de tempos e movimentos. Estes documentos facilitam a procura e seleo de profissionais
com as caractersticas desejadas, tornando a seleo fortemente objetiva, mas sem
desconsiderar a subjetividade inerente ao processo.

5.4 REDUO DA JORNADA DE TRABALHO

Taylor descobriu, em seus experimentos prticos, que a fadiga dos trabalhadores

poderia ser reduzida e o trabalho poderia trazer resultados melhores se os trabalhadores
tivessem uma reduo na carga horria de trabalho, alm de pequenos intervalos durante o
dia. MOTTA (1998) destaca que esta tcnica foi uma forma de Taylor poder dar uma base
fisiolgica s suas concluses. ETZIONI (1976) considera uma lei de carter muito simplista
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pois, alm de no considerar as diferenas individuais, reduz a fadiga a um problema

exclusivamente muscular e fisiolgico.
A reduo da jornada de trabalho um carter bastante marcante. A empresa possui
funcionrios com carga horria diria de 8, 6 e 4 horas, dependendo das funes e cargo,
definidos em legislao trabalhista especfica do setor. Compem o primeiro grupo os
monitores e supervisores. Parte dos operadores trabalham 6 horas e o restante 4 horas dirias.

5.5 INCENTIVOS ECONMICOS

ETZIONI (1976) afirma que a Administrao Cientfica, assim como toda a Escola
Clssica, partiu do pressuposto do homo economicus. Esta premissa vem da crena que o
homem um ser predominantemente racional.
TAYLOR (1990) afirma que os incentivos do tipo econmico so os mais importantes
para os trabalhadores. A escolha deste tipo de incentivo, conforme MOTTA (1998), foi uma
conseqncia natural do pressuposto do homo economicus. Deve-se pagar mais a quem
produz mais.
LOCKE (1982) afirma que esta forma de recompensa foi muito criticada,
principalmente por cientistas sociais. Porm, apesar disso, a idia de que os incentivos
econmicos so os mais almejados pelos homens no est totalmente refutada.
Muitas formas de incentivo foram desenvolvidas desde a idia inicial de Taylor, e
muitas ainda continuam a ser desenvolvidas, no somente para os trabalhadores como para os
gerentes. LOCKE (1982) destaca tambm que muitos dos conflitos entre administrao e
empregados, que so vivenciados nos dias de hoje, tem sua origem na discusso sobre os
incentivos econmicos. Um bom exemplo disso, so as negociaes entre sindicatos a
respeito de dissdios peridicos de categorias.
MAGNAN e ST-ONGE (1997) destacam que importantes estudos demonstraram que
a relao entre o desempenho das empresas de vrios setores no mercado norte-americano e a
remunerao dos executivos aumentou muito, principalmente por prescries dadas pelo
desenvolvimento da teoria de agncia.
O estudo de caso constatou que incentivos econmicos ou financeiros so amplamente
utilizados na empresa. Os operadores tm remunerao varivel em funo do atingimento de
metas especficas de cada cliente, o que pode corresponder a at vinte por cento do salrio.
Alm disso, h programa de participao nos resultados.
Vale destacar que todos os entrevistados deixaram bastante evidente que os incentivos
econmicos, apesar de existirem de forma acentuada, no so os nicos disponibilizados ou
institucionalizados pela empresa. Existe uma grande quantidade de incentivos de carter
psicossocial, as chamadas campanhas motivacionais, que envolvem distribuio de brindes e
concesso de folgas.

5.6 A RESPONSABILIDADE DA GERNCIA NOS TREINAMENTOS

Na viso de TAYLOR (1990), uma vez determinados os movimentos, os tempos

padres, os trabalhadores e a melhor forma de incentiv-los, falta apenas o treinamento para
completar o ciclo da eficincia na realizao das tarefas. Taylor acreditava que o treinamento
de novos trabalhadores no poderia ser efetuado pelos trabalhadores mais experientes, como
ocorria at ento. Na prtica anterior havia um grande risco da maneira correta de executar os
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movimentos no ser transmitida adequadamente. Ao invs disso, a responsabilidade de

treinamento deve ser da gerncia.
LOCKE (1982) afirma que no h dvidas que muitos dos gerentes atuais acreditam
que o treinamento de novos funcionrios parte de suas responsabilidades.
MOTTA (1998) ressalta que, com a Administrao Cientfica, a importncia do
administrador aumentou bastante. At ento, os gerentes participavam muito pouco da
produo. Agora precisavam planejar precisa e exaustivamente a execuo de cada operao
e de cada movimento (MOTTA, 1998, p.7). Alm disso, o administrador passou a ser
responsvel pelos processos de seleo e treinamento de pessoal.
No estudo de caso foi constatado que os novos funcionrios so treinados para agirem
de acordo com procedimentos j previamente desenhados pela Teleperformance. Os novatos
passam por um grande nmero de treinamentos, dado a considervel quantidade de
procedimentos e normas. A empresa atribui uma elevada importncia a estes treinamentos,
sendo que participao assume, na quase totalidade das vezes, o carter mandatrio.
responsabilidade do gerente controlar para que todos os seus subordinados participem dos
treinamentos, com o intuito de diminuir os riscos e aumentar a eficincia.

5.7 PLANEJAMENTO E DEFINIO DE OBJETIVOS

TAYLOR (1990) acreditava que, para cada trabalhador deveria ser designada, a cada
dia, uma quantidade especfica de trabalho, de uma certa qualidade, baseada nos estudos de
tempos e movimentos. Esta designao era chamada de tarefa. Desta forma, esta tcnica faz
uma clara distino entre planejamento e execuo das atividades. LOCKE (1982) ressalta
que este termo tarefa poderia ser substitudo por metas e que este conceito tem uma
conexo histrica com a tcnica de administrao por objetivos. O autor afirma tambm que
os conceitos de feedback, mensurao de performance e contabilizao e controle de custos
so derivados do conceito de tarefa. Os trabalhadores de Taylor recebiam feedback
constantemente.
De acordo com os entrevistados, nas operaes da empresa h uma clara separao
entre o planejamento e execuo das atividades. Isso mais perceptvel nas operaes
chamadas ativas, onde diariamente fornecida ao funcionrio uma lista, chamada mailing,
com os telefones para os quais ele deve ligar. Alm disso, o contedo das ligaes j est
previamente determinado.

5.8 INDIVIDUALIZAO

ETZIONI (1976) destaca que Taylor era um defensor dos trabalhos individuais, ao
invs de trabalhos efetuados em grupos. Ele acreditava que trabalhos em grupo diminuem a
produtividade individual, uma vez os trabalhadores podem trabalhar menos do que fazem
individualmente.
O trabalho na Teleperformance altamente individualizado, devido principalmente s
caractersticas das atividades da empresa, que so basicamente atendimento telefnico e chat.
O estudo permitiu concluir que existe diviso do trabalho entre os atendentes. As
operaes se destinam a servios variados como telemarketing ativo, telemarketing receptivo,
gesto de pessoas, cobrana, programas de fidelizao, database marketing, inteligncia de
mercado, atendimento via chat, e-mail e help desk. A empresa possui, entre agentes,
operadores, coordenadores e supervisores, mais de 100 cargos operacionais diferentes. A
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grande maioria dos cargos possui trs nveis de especializao. Ocorre diviso do trabalho
pelo tipo de servio prestado e pela exigncia do cargo. Assim, h, por exemplo, agentes de
cobrana, agentes de negociao de vendas, atendente de chat, e assim por diante, sempre
variando em funo do servio prestado. A diviso pela capacitao se d, por exemplo, na
existncia de assistentes de Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) bilnge e
trilingue, analistas de negcios nvel I, II e III, entre outros.

6. CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve como propsito buscar e caracterizar evidncias das tcnicas de
Taylor nas operaes atuais de uma empresa multinacional do setor de call center, no
territrio brasileiro. O trabalho corroborou que as tcnicas denominadas estudo de tempos e
movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de pessoal, reduo
da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia no treinamento
dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao, atualmente
exercem influncia nas operaes da empresa de formas variadas. Faz parte da estratgia da
rea operacional suportar o volume de chamadas, maximizar a velocidade de atendimento e
minimizar os custos das atividades. Clusulas contratuais de clientes estabelecem multas
sobre o faturamento caso a empresa no cumpra as metas relativas qualidade no
atendimento. Para um controle mais efetivo, a empresa vem investindo cada vez mais em
novas tecnologias. V-se a uma clara relao das tcnicas tayloristas com a possibilidade
da empresa manter-se competitiva. Percebemos que a intensidade da utilizao destas
tcnicas, bem como a adaptao das mesmas ao contexto, dependem das caractersticas das
atividades desempenhadas em cada rea ou departamento da Teleperformance.
Talvez o taylorismo tenha se evidenciado de forma to clara na empresa, devido ao
funcionalismo acentuado que caracteriza o setor. H uma grande preocupao com o como,
e o uso intensivo de tecnologia parece auxiliar bastante neste processo. A tecnologia usada
como meio de mecanizar e automatizar a prestao de servios.
Assim, verificamos que as idias de Taylor, apesar de muito criticadas, aparecem
fortemente nas prticas administrativas da empresa, seja com a aplicao direta de suas
tcnicas ou com a utilizao de grandes idias desenvolvidas a partir de seus legados.
Apesar de destacarem a importncia de Taylor e reconhecerem a aplicao de suas
tcnicas e princpios na atualidade, HODGETTS e WREGE (2000) fazem algumas
consideraes em relao s perspectivas para as prticas administrativas deste novo milnio.
Segundo os autores, Taylor fez simplificaes exageradas da realidade, que poderiam ser
toleradas no incio do sculo XX. Nos tempos atuais, com o aumento da competio, que
cada vez mais globalizada, as organizaes que insistirem em repetir os erros de Taylor,
aplicando literalmente suas idias, tornar-se-o incapazes de competir no prximo milnio.
Assim, concluem que as organizaes devem estar atentas para acrescentar as novas teorias
descobertas s suas prticas que j so carregadas de taylorismo. Entre elas destacam o
envolvimento dos trabalhadores no processo decisrio (empowerment), o entendimento das
caractersticas individuais dos trabalhadores, a introduo de novas formas de coleta e anlise
de dados, com a intensificao do uso da tecnologia, entre outras. Em suma, o que os autores
sugerem a introduo das tcnicas e ferramentas contemporneas, uma vez que o que foi
sugerido por Taylor se tornou um padro comum maior parte das empresas.
Um estudo conduzido por BATT (2002) em empresas de call centers americanas,
demonstrou que taxas de turn over so menores e crescimento de vendas maior nas
organizaes que privilegiam as habilidades dos funcionrios, possibilitam a participao
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destes no processo decisrio e utilizam incentivos como altos salrios e estabilidade no

emprego.
Vale a pena ressaltar as limitaes desta pesquisa, que so principalmente duas:
tamanho da amostra e metodologia utilizada. Trata-se de um estudo de caso de uma nica
empresa do setor de call center, assim deve-se tomar certos cuidados na extrapolao das
corroboraes para o setor. Alm disso, esta pesquisa no tem a pretenso de ser conclusiva e
definitiva em relao a seu objeto. Possivelmente alteraes na metodologia, como por
exemplo o aumento do nmero de entrevistados e entrevistadores, poderiam trazer evidncias
diferentes para anlise.
Como sugestes para pesquisas futuras, podemos citar a ampliao da amostra, de
forma a aumentar a representatividade em relao ao setor.

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