MEJORA CONTINUA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA
EMPRESA MODASA MEDIANTE LA METODOLOGA
PHVA
CALDERN CASAS, Manolo Guillermo
Universidad de San Martn de Porres
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela de Ingeniera Industrial
Telf.: 994167737
Lima-Per
mcc59@hotmail.com
PERALTA CASAFRANCA, Cristian Joel
Universidad de San Martn de Porres
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela de Ingeniera Industrial
Telf. : 991651453
Lima-Per
krisspc@hotmail.com
Resumen - El proyecto se basa en la mejora de la productividad
de la empresa MODASA, en la line a de produccin de buses VTUG
(Volkswagen Titn Urbano a Gas), utilizando la metodologa PHVA,
lo cual ha permitido aumentar la productividad
Mediante las mejoras realizadas durante la implementacin del
proyecto se ha logrado incrementar la productividad de 7.96%, se
logr reducir de 33 das a 29 das la fabricacin de un bus VTUG.
Adems, se ha logrado reducir los costos de fabricacin de $
92,648.78 a $ 84,105.17 por bus. La inversin realizada se ha
financiado en un 100%, obteniendo como resultado un VAN de $
544,924.45 y TIR 73%
Abstract - The project is based on improving the
productivity of the company MODASA in the
production line to buses VTUG (Volkswagen Titan
Urban Gas) using PDCA, which has led to
increased productivity
By enabling improvements in the implementation of the project has
been able to increase the productivity of 7.96%, was reduced from 33
days to 29 days making a VTUG bus.
In addition, it has reduced manufacturing costs $ 92648.78 to $
84105.17 per bus. The investment was financed by 100%, resulting in
an NPV of $ 544,924.45 and IRR 73%
Palabras Claves- PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), calidad,
mejora continua, VTUG (Volkswagen Titn Urbano a Gas), defectos,
productividad
Keybords - PDCA (Plan, Do, Check, Act), quality, continuous
improvement, VTUG (Volkswagen Titan Urban Gas), defects,
productivity
1. INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar e
implementar un sistema de mejora continua en la empresa
MODASA., basado en procesos estables y productos de
calidad.
MODASA es una empresa dedicada al diseo, desarrollo y
ensamble de carroceras para el sector urbano
El proyecto se desarrollar primero conociendo la empresa y
sus procesos, luego se evaluar la situacin actual de la
empresa utilizando herramientas estadsticas, tomando en
cuenta algunos indicadores. Una vez obtenido el diagnstico
se desarrollar la metodologa PHVA, ya que se ajusta en
mayor magnitud a la problemtica de la empresa y ser
justificado posteriormente. La metodologa PHVA, nos
permitir solucionar el problema identificado, atacando las
causas que lo originan, y adems nos permitir desarrollar un
sistema de mejora continua orientado a la productividad.
2. JUSTIFICACION
Debido a una baja productividad de la lnea de Buses
VTUG, que generan das de produccin ms de lo debido,
altos ndices de reproceso, es necesario desarrollar un sistema
de mejora continua basado en la calidad de los productos y de
los procesos, para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes externos e internos.
Frente a esta situacin, debemos establecer el diagnstico
actual de la empresa, estableciendo las causas que originan
este problema y atacarlas mediante una metodologa que se
adece a las necesidades de la empresa y que nos permita
alcanzar la mejora continua.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Calidad
La definicin de calidad implica que si la variabilidad de las
caractersticas importantes de un producto disminuye, la
calidad del producto aumenta.
Es por ello que el mejoramiento de la calidad implica La
reduccin de la variabilidad en procesos y productos
3.1.2. Control de calidad
El control de calidad es un conjunto de tcnicas utilizadas
con la finalidad de recolectar y analizar datos que pueden
usarse para iniciar una accin correctiva.
3.1.3. Mejora continua
La mejora continua es una estrategia de accin y utilizacin
de recursos productividad de un proceso.
3.1.4. Ciclo PHVA
El ciclo PHVA es una metodologa de la mejora continua,
presentada por Deming a partir del ao 1950; se basa en un
ciclo de 4 pasos:
- Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios
para obtener el resultado esperado
Identificar proceso que se quiere mejorar.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento
del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados
esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos
objetivos, verificando las especificaciones
- Hacer: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el
plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la
cual se va a desarrollar lo planeado.
- Verificar:
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
Monitorizar la implementacin y evaluar el plan de
ejecucin documentando las conclusiones.
- Actuar: Documentar el ciclo.
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:
Si se han detectado errores parciales en el paso
anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas
mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a
gran escala las modificaciones de los procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las
modificaciones de los procesos
Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la
Planificacin.
3.2. Herramientas para la mejora de la calidad
3.1.1. Histograma de frecuencias
Grafico de barras que muestra la distribucin de una seria de
mediciones individuales tomadas del resultado de un
proceso .Tambin se le denomina distribucin de frecuencias
Figura 1. Histograma de frecuencias.
3.1.2. Anlisis Causa Efecto
Es un grfico que muestra las relaciones entre una
caracterstica y sus factores o causas.
Figura 2. Anlisis Causa- Efecto
3.1.3. Diagrama de Pareto
Consiste en un diagrama de barras en el que la longitud de
las barras ordenadas por longitud descendente, representa
frecuencia de ocurrencia o costo. Muestra que situacin es la
ms importante.
Figura 3. Anlisis Causa- Efecto
3.1.4. Metodologa 5 S
Los principios 5S y la forma de implantar sus metodologas
son un poderoso proceso de renovacin cultural, con
capacidad para implicar a los empleados y a la Direccin,
especialmente al poder exhibir resultados ms o menos
rpidamente, y as hacer sostenible la cultura de mejora
continua; las cuales consisten en :
SEIRI: Organizar y Seleccionar
Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y
clasificar si sern tiles en otro lugar o no.
SEITON: Ordenar
Consiste en deshacerse elementos que no nos sirven y darle un
lugar a los que s de manera que sea accesibles para su uso y
reposicin.
SEISO: Limpieza
Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
operario identifique cuales son los focos de suciedad.
S E I K E T S U: Control
Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.
S H I T S U K E: Autodisciplina
Consiste en realizar una auto inspeccin a fin de determinar si
estamos cumpliendo los parmetros establecidos.

Figura 4. 5Ss
3.1.5. QFD
QFD se corresponde con las siglas de la denominacin inglesa
Quality Function Deployment, que en castellano significa
Desarrollo de la Calidad o Despliegue de la Funcin de la
Calidad
El QFD es una herramienta para el diseo de productos y
servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos
para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes
(voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de
calidad internos de la organizacin. Su objetivo es la
obtencin de una Calidad de Diseo excelente mediante la
transformacin de las necesidades del cliente en caractersticas
de calidad del producto o servicio.
Figura 5. Casa de Calidad
3.1.6. AMFE
El anlisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de las
tcnicas ms usadas para identificar y listar formas o modos
potenciales por medio de los cuales pueden hallar los sistemas
y as dar seguimiento para conocer las caractersticas y efectos
de cada falla en el sistema como un todo. Esta tcnica consiste
en poner, en forma matricial, todas las formas de falla o error
y los efectos que les correspondan, a fin de evaluar su impacto
y proponer mejoras cuya implementacin se asigna a una
persona o departamento como responsable y se le solicita
evaluacin peridica de cada una de las mejoras, para que una
vez implementadas se mida las eficiencias de estas.
Establecer acciones correctivas sobre cada cusa sobre cada
causa, identificando reas, fechas y responsables de ponerlas
en funcionamiento. Esto es crucial para el programa de
mejoramiento contino. Todas las acciones deben llevar hacia
una reduccin significativamente de la magnitud del nmero
de prioridad de riesgo.
Figura 5. Formato de Matriz AMEF
4. METODOLOGIA
4.1 Metodologa 5S
Mediante la implementacin de la metodologa 5S, se logr
estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza
en el rea, logrando reducir la variabilidad.
Preparacin
Evaluacin inicial
Aplicacin de las 5S
Evaluacin final
Reunin con el personal
Figura 6. Pasos para la implementacin de 5S
4.2 Metodologa PHVA
4.2 .2 PLANEAR
En esta etapa se define el problema central, los objetivos del
proyecto, las causas que originan la situacin problemtica,
adems se identifican la lnea de produccin en estudio y las
necesidades de los clientes.
4.2.2.1 Situacin problemtica
El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas
en una reunin con los participantes del proyecto, y
posteriormente se realiza el rbol de Problemas, en el cual se
determina lo siguiente:

4.2.2.2 Definicin del Problema

Baja produccin del proceso productivo de Buses VTUG

4.2.2.3 Objetivos

Objetivo General:

Implementar herramientas de mejora para la productividad en el Figura 7. Anlisis Pareto

rea de produccin de Buses de la empresa MODASA.

Objetivos Especficos: - Por medio de esta herramienta, se observa el VTUG

1. Diagnosticar los principales problemas de la empresa
en estudio.
2. Medir el proceso mediante graficas de control y
analizar la capacidad de los procesos
3. Utilizar herramientas de mejora continua con el fin
de hacer un anlisis de la situacin de la empresa
4. Implementar las mejoras propuestas al rea, como
nuevos formatos de tal forma que se llegue a
estandarizar y as ser ms dinmico el proceso.
5. Verificar resultados y comparar los ndices obtenidos
con la finalidad de analizar el grado de influencia que
ha tenido las propuestas a la empresa.
6. Realizar el presupuesto final de la implementacin de
mejora a fin de analizar el financiamiento respectivo
viene a ser nuestro producto patrn (38.95%) y FAUG
(20.43%), los cuales representan el 50.30% del total de
ingresos por ventas.
4.2.2.5 Anlisis de Causa - Efecto
Mediante esta herramienta se ha determinado las causas
principales del problema central
Luego de establecer el Problema Central y las lneas de bus
patrn, se clasifica cada una de las causas ms importantes
que afectan a la baja productividad de fabricacin de Bus
VTUG, utilizando el Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama
de Ishikawa.

4.2.2.4 Anlisis de Ventas

Anlisis Pareto

- Mediante este anlisis se determinan los productos

patrn que se va a utilizar en el desarrollo del proyecto,
tomando en consideracin los ingresos por ventas que
generan cada lnea de productos.

VTUG BUS VOLKSWAGEN TITAN URBANO A

GAS
FAUG BUS FAW APOLO URBANO A GAS
Figura 8. Diagrama causa efecto
VTT BUS VOLKSWAGEN TITAN TURISMO
VAT BUS VOLKSWAGEN APOLO TURISMO Se observan las principales causas de la baja productividad de
VZT BUS VOLKSWAGEN ZEUS TURISMO buses VTUG; por ello este proyecto busca solucionar las
ZII BUS ZEUS DE DOS PISOS causas que generan, atacando las principales causas.
Tabla 1. Productos de la empresa
QFD (1era Casa de la Calidad)
 defectos en la aplicacin con los equipos.
Tabla 5: AMFE Minifabrica

FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS

Causa NPR Inicial
Mal estado de molde, Defectos laminado, falta 448
capacitacin en montaje/Diseo inadecuado

Desmoldeo inadecuado/ Dificultad para el 384

montaje / Mal laminado / Rajaduras
ocasionada por transporte
Problemas con ensamble de mecanismo, 378
durante cierre de claraboyas y uniones
Tabla 6: AMFE chasis y fibra

. 4.2.3 HACER
Tabla 2: 1era Casa de la Calidad Objetivo: Analizar las causas que originan los problemas
Acciones: Capacitacin y Entrenamiento
AMFE
4.2.3.1 Evaluacin 5Ss
Mediante el AMFE se ha determinado el NPR de cada
modo de fallo, obteniendo los niveles ms altos a los
siguientes:
ACABADO
Causa NPR Inicial
Estructura frontal y posterior no alineada / 640
Cpulas no cuadran en Bus /inadecuado
montaje de cpulas
Personal de Acabado no tiene el debido 576
cuidado del exterior del bus
Tabla 3: AMFE Acabados

PINTURA Figura 9. Resultado de las 5Ss

Causa NPR Inicial
4.2.3.1 Costos de la Calidad
Puertas de Cabina de pintura no hermetizan / 640
Mala aplicacin y preparacin

Mala aplicacin de pintura / Inexperiencia del 392

personal
Tabla 4: AMFE Pintura

ALMACEN Y MINIFABRICA
Causa NPR Inicial
Falta supervisin y/o capacitacin del personal 560 Figura 10. Costos de la Calidad
de almacn

Falta de capacitacin al personal de fibra de 480 4.2.4. VERIFICAR

vidrio .El almacenaje de insumos a la
intemperie generan impurezas que ocasionan Objetivo: Verificar los resultados a travs de indicadores
AMFE

ACABADO
NPR Inicial NPR Final
640 12
576 48

PINTURA
NPR Inicial NPR Final
640 28
Figura 12. Resultado QFD 2
392 42
OFD (Tercera Casa)
ALMACEN Y MINIFABRICA
NPR Inicial NPR Final
560 24
480 30

FIBRA DE VIDRIO Y CHASIS

NPR Inicial NPR Final
448 72
384 15
378 30

Tabla 7: AMFE Comparacin de Resultados

Figura 13. Resultado QFD 3
OFD (Primera Casa)
OFD (Cuarta Casa)

Figura 11. Resultado QFD 1

OFD (Segunda Casa) Figura 14. Resultado QFD 4

ESTUDIO DE TIEMPOS
 Con el fin de establecer el control se determinan los
responsables de establecer y perpetuar los avances logrados.
Cada uno de los indicadores ser supervisado por cada
responsable como se muestra en la figura:

INDICADORES MEDIDOS
RESPONSABLE
Tiempo de ciclo Jefe de Produccin-
Porcentaje de productos Inspector de Calidad
defectuosos
Costos de Calidad Asistente de Costos
Industriales
NPR (ANFE) Ing. de Procesos
Figura 15. Variacin de tiempos antes y despus
Productividad Jefe de Produccin
La implementacin del proyecto se ha llevado a cabo
realizando las siguientes mejoras: Tabla 9. Asignacin de responsables

Adicionalmente, se ha establecido que cada responsable tiene

Manual de Operaciones la facultad de realizar inspecciones, auditoras, toma de fotos,
Estandarizacin de operaciones realizar capacitaciones, colocar publicaciones y lo dems que
Capacitaciones al personal sea necesario para perpetuar la implementacin del PHVA.
Estaciones de trabajo en paralela.
Distribucin de la lnea en forma de U - FINANCIAMIENTO
Adquisicin de maquinaria y equipo
Estructura de Costos
Implementacin de las 5Ss
Aplicacin de la ergonoma para describir el estudio de La empresa ha utilizado la siguiente estructura de costos para
las condiciones fsicas, junto con las herramientas que se el clculo del costo de fabricacin de bus VTUG.
utiliza.
Antes de la mejora
Luego de realizadas las mejoras se obtuvieron los siguientes
resultados:

Criterios Antes Despus

Reduccin del tiempo de 29.48 Bus/mes 32.89 bus/mes

ciclo
CPK 0.932 1.009 Tabla 10. Estructura de Costos.
Costos de la calidad 6.41% 3.85%
Mejora de productividad 59% 63.70% Ahorro de Costos
Eficacia 42.02% 54.41%
Eficiencia 73.96% 83.39% Mediante la implementacin del proyecto de mejora, se logr
Efectividad 31.08% 45.38% reducir los costos de fabricacin del bus VTUG. Por lo tanto,
esta reduccin de costos ha generado un ahorro para la
empresa, el cual se muestra a continuacin:
Tabla 8. Comparacin de Indicadores.

4.2.5. ACTUAR

Despus de capacitar a los operarios e implementar las

acciones que se consideraron como adecuadas para la mejora
continua del proceso de ensamblaje de carroceras VTUG es
importante seguir con estas acciones y mantenerlas en el
tiempo, todo esto solo se puede conseguir con disciplina y Tabla 11. Ahorro de Costos
compromiso por parte por todos los involucrados en la mejora.
Inversin del Proyecto
Asignacin de Responsables
 De acuerdo a los costos de la Implementacin del
Proyecto, se obtiene el nivel de inversin, el cual se
detalla a continuacin:
Inversion del proyecto
Tangible $135,466.9
6
Intangible
Estudio de mejora continua $30,513.46
Total de inversion $165,980.4
2 produccin, utilizando mnima cantidad posible de
Tabla 12. Inversin del Proyecto
Anlisis Financiero
Se obtienen los siguientes indicadores financieros:
VAN $544,924.45
TIR 73%
R B/C 4.28
Tabla 13. Indicadores financieros
Finalmente, que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a
los indicadores del anlisis econmico y financiero.
CONCLUSIONES
- En trminos generales, se estim que la eficiencia de
la planta es del 70%. La empresa reconoce no utilizar
los procesos y mtodos claros que permitan
establecer la adecuada capacidad de fabricacin, con
respecto a su proceso productivo se pude indicar que
es intensivo en el uso de mano de obra (del orden del
80%). con respecto a los indicadores de gestin la
empresa presenta una productividad del 59%.
- En cuanto a su capacidad de producir un Bus VTUG,
en promedio lo realiza en 33 das, debiendo salir en
25 das segn los lmites de especificacin de la
empresa, los problemas son en un 67% y 11% en el
rea de la lnea de produccin y Minifabrica de
arneses respectivamente.
- Se utilizaron herramientas de Pareto e Ishikawa se
definieron los problemas con mayor incidencia que
afectan a la productividad, ya identificados se
redujeron su incidencia, se analizaron con
herramientas de mejora como el QFD, ANFE, 5Ss,
graficas de control y se realiz el plan estratgico de
la empresa la que se concluy que MODASA debe
utilizar sus fortalezas internas, aprovechar las
oportunidades externas, minimizar las debilidades
internas y evadir las amenazas externas.
- Mediante la estandarizacin de las operaciones,
capacitacin del personal, estaciones de trabajo
paralela, distribucin de la lnea en forma de U,
adquisicin de maquinaria y considerando los
mismos tiempos de la mano de obra, se redujo
significativamente las tareas y movimientos intiles,
se equilibraron los procesos en trminos de tiempo de
trabajo en curso de 298.68 horas a 278.45 horas, lo
cual corresponde a un 6.8% de mejora.
- Despus de implementar las mejoras, se observa un
aumento considerable de 7.96% con respecto a la
productividad hallada en un principio, lo cual
significa que la mejora ha dado buenos resultados,
igualmente se puede observar el aumento en el nivel
de la Efectividad con un 46.01% de mejora.
- El proyecto genero una reduccin de das de
produccin de un bus VTUG, de 33 das a 29 das, lo
cual pudimos llegar a un 50% con los objetivo de la
empresa que fijaba en 25 das.
- La implementacin del proyecto y de las
herramientas proactivas que hemos utilizado, nos han
generado un ahorro un ahorro del 10.16%, es decir
ahora un bus VTUG nos cuesta fabricar $ 84,105.71
lo que antes le costaba a la empresa $ 92,648.78 lo
cual ha permitido generar mayor ingreso a la empresa
elevando as el ndice de ventas.
- De acuerdo al anlisis financiero y econmico
realizado, se observa que el Valor Actual Neto (VAN)
es mayor a cero y la relacin Beneficio costo mayor a
uno, lo cual quiere decir que es recomendable
realizar el proyecto porque ser rentable para otras
empresas de este rubro. Hemos calculado que la
inversin se recuperar en 2 aos y 2 meses si
contamos con la adquisicin de nueva maquinaria y
el capital de trabajo como la empresa en estudio.
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