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NORBERT WIENER
Manual del
Alumno
ASIGNATURA:
Administracin
PROGRAMA: S3C
Lima-Per
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Manual del
Alumno
ndice General
Pg. N
2. La empresa ....................................................................................................... 05
4. Globalizacin ................................................................................................... 12
6. La calidad ......................................................................................................... 16
7. La Planeacin .................................................................................................. 19
8. La Organizacin .............................................................................................. 26
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Algunas organizaciones, como el ejrcito y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy
formal. Otras como un equipo de fulbito de barrio, tienen una estructura ms informal.
Sin embargo, todas las organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanzar una meta
comn.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las metas; es decir, un
plan. Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar recursos que necesiten para alcanzar sus
metas.
Todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para obtener los recursos necesarios que
emplean en la elaboracin de sus productos y/o servicios.
Los gerentes tal vez resulten ms evidentes en unas organizaciones que en otras, pero si stas no tienen
una administracin eficaz, es probable que fracasen.
EFICIENCIA Y EFICACIA
Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin, presenta dos
conceptos:
EFICIENCIA
Es la capacidad para hacer correctamente las cosas.
Es un concepto que se refiere a insumo-productos.
Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano
de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos.
Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar
metas estn actuando eficientemente.
EFICACIA
Implica elegir las metas acertadas.
Un gerente que elige una meta equivocada, por ejemplo, producir autos grandes cuando est creciendo la
demanda de autos pequeos, es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme
eficiencia.
Los gerentes de General Motors aprendieron esta leccin por las malas.
En la dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos pequeos, que consuman poca gasolina, GM
ignor la competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberracin y
que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguiran comprando autos extranjeros.
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Manual del
Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que Alumno
consuman mucha gasolina, y con ello perdieron
mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado
algo acertado para hacer.
PRODUCTIVIDAD
Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser
productivos.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder mundial en
productividad.
DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD
Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas.
Productividad, se define como la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida
consideracin de la calidad.
En conclusin:
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.
La administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems en base a un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana.
La administracin es una tcnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propsitos
y objetivos de un grupo humano en particular.
SEMANA 2. LA EMPRESA
VISIN
Es pensar en el futuro de la organizacin: qu haremos, en qu seremos mejores y hacia dnde
pretendemos llegar.
La visin constituye el norte que debe seguirse, el lugar hacia donde se proyecta lo que va a ser la
empresa y quienes la conforman.
La visin implica la comprensin del pasado y del presente y lo que es mucho ms importante, propone
un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de accin a quienes se empean en una empresa dada: cmo
actuar e interactuar para lograr lo que desean.
MISIN
Es el propsito de la organizacin y da respuesta a la pregunta Cul es la razn de ser de la
organizacin?
La misin debe lograr que los miembros de la organizacin, se sientan involucrados y motivados, que
comprendan la relacin de lo que hacen con el propsito de la organizacin.
El enunciado de la misin debe ser breve para que la recuerden.
Conciso con razones claras que justifiquen la existencia de la organizacin.
LA EMPRESA
Empresa es toda aquella organizacin que realiza actividades comerciales y/o industriales y que provee
bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las personas.
La empresa provee:
Combina las materias primas, capital, mano de obra y habilidades administrativas para obtener utilidades
o ganancias.
Desde el punto de vista econmico es una organizacin con fines de lucro.
1. BIENES MATERIALES
Son los bienes necesarios para el funcionamiento de las empresas.
Integrado por:
Edificios, instalaciones, etc.
Materias primas
Herramientas, instrumentos, equipo de trabajo
Vehculos
2. BIENES ECONMICOS
Constituido por el dinero en efectivo o el capital constituido por acciones, participaciones u obligaciones.
Representa el valor monetario de la empresa, propio o ajeno.
Dinero en efectivo, en bancos, acciones, crditos, bonos, etc.
3. RECURSOS HUMANOS
Constituye el grupo de personas vinculadas con la empresa.
Operarios, obreros, oficinistas, ejecutivos, directivos, etc.
4. RECURSOS TCNICOS
Constituyen el complemento para el funcionamiento de otros recursos.
Conocimientos tcnicos, patentes, marcas, sistemas de informacin, sistemas de mercadeo, sistemas de
produccin, etc.
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
2. Los clientes
Son los demandantes de bienes o servicios que se ofertan.
3. Los proveedores
Constituido por los que proveen a la empresa de productos y/o servicios los cuales sirven para el
funcionamiento o explotacin del negocio.
4. El Estado
Interviene en la empresa mediante el asesoramiento y fiscalizacin.
Este ltimo punto lo realiza mediante la obtencin de impuestos, contribuciones y otros tributos a cargo
de la empresa.
5. Trabajadores
Son la parte intelectual o manual de la empresa.
6. Acreedores
Los que financian a las empresas de acuerdo a su solvencia y rentabilidad.
POR SU ACTIVIDAD
A. Empresas Industriales
Son aquellas que transforman o modifican los recursos naturales o materias primas en productos
terminados.
Ejemplo: industrial textil
B. Empresas Comerciales
Son aquellas que su actividad principal es la compra y venta de productos terminados.
Ejemplo: supermercados, empresas importadoras.
C. Empresas Extractivas
Son aquellas que extraen o explotan los recursos que brinda la naturaleza para luego ser comercializados
o transformados.
Ejemplo: extraccin de minerales, petrleo, rboles, peces, etc.
D. Empresas Agropecuarias
Se dedican a explotar los productos agrcolas y pecuarios.
Ejemplo: haciendas ganaderas, granjas, invernaderos, etc.
E. Empresas Financieras
Son las empresas que facilitan las operaciones mercantiles mediante crditos o relaciones financieras.
Ejemplo: bancos, financieras, cajas de ahorro y prstamo, etc.
F. Empresas de Servicios
Su actividad est orientada a ofrecer un servicio a la comunidad, a travs de sus habilidades o
conocimientos profesionales.
Empresas de transporte, consultoras jurdicas, salud, educacin, recreacin, estudios contables, etc.
G. Empresas Pblicas
Son organismos pblicos a travs de los cuales el Estado ejerce su accin empresarial en los sectores
estratgicos de la economa, teniendo como objetivo una accin social sin fines de lucro.
B. Empresas Privadas
Capitales privados.
Ejemplo:
BACKUS, ALICORP
C. Empresas Mixtas
Capital privado y gubernamental.
Ejemplo:
SEDAPAL, EMAPE
B. Sociedades
Empresas conformadas por dos o ms dueos.
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Manual del
Alumno
SEMANA 3. SOCIEDADES MERCANTILES
Sociedad es el conjunto de personas que convienen a aportar bienes o servicios para el ejercicio en
comn de una actividad econmica en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley. La
sociedad se constituye para un fin lcito o en beneficio comn de los socios.
La actividad econmica es el objeto de la sociedad.
Por ejemplo: si la sociedad se va a dedicar a la produccin y comercializacin de productos lcteos en
general para el consumo humano, su objeto social ser precisamente la produccin y comercializacin de
dichos productos.
De acuerdo a lo que establece la Ley General de Sociedades (Ley N 26887) en su artculo 11, los
negocios u operaciones que constituyen el objeto social deben ser claramente detallados al momento de la
constitucin.
Asimismo, dicha norma exige ciertos requisitos para la constitucin de una sociedad, tales como la
pluralidad de socios, es decir, para constituirse como sociedad debern existir por lo menos dos socios.
Adems, la formalidad establece que la constitucin deber darse a travs de una escritura pblica que
contiene el Pacto Social, el mismo que incluye el Estatuto.
Para que la sociedad adquiera personalidad jurdica deber inscribirse en el Registro de Personas
Jurdicas de los Registros Pblicos.
La sociedad, una vez constituida legalmente, forma una persona jurdica distinta de los socios
individualmente considerados.
Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitucin de sociedades el cual
constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o ms personas.
Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pblica registrada en
una Notara de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.
TIPOS DE SOCIEDADEAS MERCANTILES
SOCIEDAD ANNIMA
El capital aportado por los socios est representado por acciones nominativas expresados en una Escritura
Pblica el cual contiene el Pacto Social y el Estatuto.
Dicho aporte puede ser en dinero o en especies ya que el nico modo de darle contenido patrimonial es la
existencia del capital.
Las acciones representan partes del capital, todas tienen el mismo valor nominal y dan derecho a un voto.
Los socios tienen responsabilidad limitada siendo responsables de los resultados del negocio slo por el
valor de las acciones.
El nmero de socios est de acuerdo a las formas especiales que asume la Sociedad Annima.
La permanencia en la empresa es ilimitada ya que las acciones pueden ser vendidas cuando el socio lo
desee a terceros o a la misma sociedad.
La administracin de la sociedad est a cargo del Directorio como rgano colegiado elegido por la Junta
General de Accionistas, el cual debe tener una duracin no menor de 1 ao ni mayor a 3 aos.
La nueva Ley introduce dos formas especiales de sociedad:
A. Sociedad Annima Cerrada
B. Sociedad Annima Abierta
SOCIEDADES COLECTIVAS
Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones que efecte la empresa.
En este sentido, los socios respondern con todo su patrimonio incluyendo el personal frente a las
obligaciones de la sociedad.
Las participaciones de los socios no pueden ser transmitidas a terceros sin el consentimiento de los dems
socios.
Este tipo de sociedad generalmente rene de 2 a 4 socios y son ellos mismos quienes administran la
sociedad.
La Sociedad Colectiva realiza sus actividades bajo una razn social que se integra con el nombre de todos
los socios o de algunos o alguno de ellos, agregndole la expresin Sociedad Colectiva o las siglas S. C.
SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
En esta sociedad, el capital est dividido en participaciones iguales acumulables e indivisibles que no
pueden ser incorporados en Ttulos Valores ni denominarse acciones.
Los socios responden por las obligaciones sociales de manera limitada, es decir, slo con el monto de sus
aportes.
Esta sociedad nace con el fin de limitar la responsabilidad de los socios y est dirigida a la mediana y
pequea empresa.
La Ley establece que el nmero mximo de socios en estas sociedades es de veinte.
La transferencia de derechos no es libre por cuanto su capital est representado en participaciones, las
cuales deben ser iguales (los mismos derechos, las mismas obligaciones, el mismo valor), acumulables
(una persona puede ser propietaria de ms de una participacin)
Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin.
La administracin de la sociedad se encarga a uno o ms gerentes, socios o no.
La denominacin incluye las indicaciones Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o las
abreviaturas S. R. L.
Tienen cierta similitud con las Sociedades Annimas Cerradas.
SOCIEDADES CIVILES
Se constituye para un fin comn de carcter econmico que se realiza mediante el ejercicio personal de
una profesin, oficio, pericia, prctica y otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos
los socios.
La administracin puede ser encargada a uno o varios socios y ceirse en los trminos en que se le ha
conferido la administracin.
Las utilidades o prdidas se dividen entre los socios segn lo establecido en el Pacto Social y a falta de
estipulacin, en proporcin a sus aportes.
En cuanto al capital debe estar cancelado ntegramente en el momento de celebrarse el pacto social.
La Sociedad Civil puede ser:
2. LA UBICACIN
En segundo, la ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas
fronteras internacionales forma parte de la globalizacin.
Por ejemplo, los telfonos y las centrales telefnicas computarizadas de American Telephone & Telegraf
(AT&T), son diseados en Estados Unidos, manufacturados en Singapur y Estados Unidos y vendidos en
todo el mundo a clientes que usan el equipo para conectarse con servicios de larga distancia de AT&T
que llegan a todos los rincones del mundo.
En setiembre de 1993, los gerentes de Honda anunciaron que tenan proyectado fabricar todos los
Accords y Civics de Honda, para venta de Estados Unidos, en las plantas de Honda en Ohio
3. LA ACTITUD
En tercero la globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin
internacionalmente.
Aunque desde hace muchos aos se han realizado operaciones empresariales a escala internacional, las
empresas internacionales han ganado notoriedad e importancia en aos recientes a causa del desarrollo de
grandes empresas trasnacionales.
Las compaas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras
nacionales.
Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos
administrativos y capital a otros pases.
La interaccin de una empresa con el pas anfitrin puede adoptar muchas formas:
Una de ellas es la exportacin de bienes y servicios.
Otra es un acuerdo de licencia para la produccin de bienes en otro pas.
La compaa matriz tambin puede realizar contratos de administracin para la operacin de
compaas en el extranjero.
Otra forma de interaccin es la sociedad de participacin o joint venture (alianza estratgica) con
una empresa del pas anfitrin.
Finalmente, las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad
con instalaciones de produccin en el pas anfitrin. As, una empresa internacional tiene muchas
opciones al desarrollar una estrategia global.
El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores, algunos de los
cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto.
EFECTOS UNIFICADORES
Ocurren influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos
tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas anfitrin en el
desarrollo de recursos humanos y materiales.
Adems, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente integrase en
una estructura organizacional global.
Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se implanten deben garantizar equidad y resultar
en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en el pas anfitrin.
Slo de esta manera puede esperarse que entre ellas se d una relacin perdurable.
POTENCIAL DE CONFLICTO
Muchos factores pueden causar conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin.
Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin.
De igual manera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas en la comunicacin y
subsecuentes malos entendidos.
Asimismo, una gran empresa trasnacional puede ejercer efectos econmicos tan poderosos en un pas
pequeo que ste se sienta sobrepasado.
Algunas compaas internacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades y operar en forma
contraria a las costumbres sociales.
Las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en sus
administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran.
EMPRESAS TRASNACIONALES
Las empresas trasnacionales cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en
muchos otros.
En sus primeras etapas, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva etnocntrica; esto es, la
orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz.
La actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en
el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa.
Se supone que los nacionales conocen mejor las condiciones locales.
La orientacin regiocntrica favorece la integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre
una base regional.
As, una visin europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas.
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Las empresas trasnacionales modernas poseen una orientacin geocntrica. Alumno
Esto significa que la organizacin en su totalidad es concebida como un sistema independiente que opera
en muchos pases.
Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias son de colaboracin, de modo que la
comunicacin fluye en ambas direcciones.
Adems, los puestos clave son ocupados por administradores de las ms diversas
nacionalidades. En resumen, la orientacin de las empresas trasnacionales es autnticamente
internacional.
Adems, se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que pueden
producir bienes ms eficaz y eficientemente.
Las compaas con operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y
materiales que quiz no estn al alcance de empresas nacionales.
Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un
fondo mundial de fuerza de trabajo.
Adicionalmente, las naciones no slo han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales, sino que
adems se han vuelto ms aptas para las negociaciones internacionales.
Finalmente, las empresas trasnacionales deben mantener buenas relaciones con el pas anfitrin, tarea que
puede resultar muy difcil debido al frecuente cambio de gobiernos, que las empresas deben enfrentar y al
cual deben adaptarse.
American Express, por ejemplo, posee una estrategia publicitaria general: La membresa tiene sus
privilegios, pero ajusta su mensaje a cada pas e incluso a ciudades especficas.
En Japn, el mensaje bsico se traduce como: Tranquilidad mental slo para miembros.
Los mercados nacionales se han vuelto demasiado reducidos.
El desarrollo de un medicamento puede costar varios cientos de millones de dlares y prolongarse ms de
10 aos.
Recuperar ese costo implica vender el medicamento en el mercado mundial.
Adems las compaas globales deben mantenerse al da en cuanto a los adelantos tecnolgicos en el
mundo entero.
Aunque muchas empresas tienen la intencin de convertirse en compaas globales, slo unas cuantas lo
han conseguido hasta ahora.
Hacerlo requiere el desarrollo de productos con la mente puesta en el mundo entero, y especialmente en
los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa occidental.
SEMANA 5. PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
SEMANA 6. LA CALIDAD
La calidad es una apreciacin de que una cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y
cambia de una generacin a otra, adems vara de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad
humana.
CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencia. En ambos casos, los
trabajadores participan en la solucin de problemas laborales. Lo comn es que los problemas tratados en
los programas de sugerencias sean muy especficos; en cambio, los crculos de calidad suelen abordar
problemas ms complejos, cuya solucin implica la intervencin de varios miembros del equipo. Los
equipos se componen principalmente de trabajadores de lnea, aunque en ocasiones tambin incluyen
supervisores. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos.
Es interesante hacer notar que aunque el concepto de control de calidad surgi en Estados Unidos,
aparentemente los japoneses lo han perfeccionado. Ms recientemente, las empresas estadounidenses han
redescubierto la importancia de la calidad, como lo dejan ver, por ejemplo, los anuncios de los
automviles Chrysler y Ford. Sea como fuere, no cabe duda de que los crculos de calidad tambin son
aplicables a las compaas estadounidenses, las cuales enfrentan hoy una aguda situacin competitiva en
un mercado mundial que demanda productos de alta calidad.
Aunque los programas especficos pueden variar, por lo general requieren de un cuidadoso anlisis de las
necesidades de los clientes, una evaluacin del grado en que esas necesidades son satisfechas en un
momento dado y un plan para llenar el posible vaco entre la situacin imperante y la deseable. Para el
xito de este mtodo de mejora de la calidad suele ser necesario contar con la cooperacin de los
proveedores. Adems, la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participacin de los
administradores de alto nivel. stos deben aportar una visin, reforzar los valores que promueven la
calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos necesarios para la aplicacin del programa de
calidad. Es obvio que la ACT demanda el libre flujo de la informacin, vertical, horizontal y
diagonalmente.
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Alumno
Capacitacin y desarrollo son muy importantes para el dominio de habilidades y para el aprendizaje sobre
el uso de instrumentos y tcnicas como el control estadstico de la calidad. Este esfuerzo permanente para
la elevacin de la calidad requiere de condiciones propias de lo que podra llamarse una organizacin de
aprendizaje. Todo esfuerzo de mejora de la calidad precisa no slo del apoyo sino tambin de la
participacin de los administradores, de la cima a la base, as como de los empleados en general. Se debe
reconocer la autodeterminacin de los individuos en la promocin e instrumentacin de cambios. En las
entrelazadas organizaciones modernas, el trabajo en equipo suele ser un prerrequisito para la eficacia y
eficiencia de las operaciones.
Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a travs de la
constante recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y de la continua aplicacin de programas
de mejora. La ACT no es una accin ocasional; por el contrario, es un empeo persistente y a largo plazo
que debe ser reconocido, reforzado y premiado.
Casi todos los estudiosos estn de acuerdo con que un punto crtico de la historia de la calidad se present
en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y
haba que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigi a Japn para ayudar a
los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernas.
EDWARDS DEMING
Es reconocido por su contribucin al resurgimiento de Japn despus de la guerra. Deming fue a Japn
en 1950 y dict una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos, el cual
haba sido inventado por William Shewhart, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories.
Irnicamente, pocas empresas fabriles estadounidenses tomaron las teoras de Shewhart en serio. Los
conceptos que sustentan el control estadstico de los procesos es muy sencillo.
7. Instituir un liderazgo
Los lderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.
Planeacin consiste en determinar por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar un objetivo
especfico.
La planeacin decide cmo, cundo, dnde y quin debe realizar un
proyecto.
Incluye elaborar pronsticos, establecer metas y seleccionar los procedimientos para llevar a cabo las
decisiones.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos,
y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de cursos futuros de accin a partir
de diversas alternativas.
Toda planeacin se relaciona con las siguientes preguntas, las cuales deben considerarse a la hora de
planear:
Qu?
Define lo que quiere hacerse.
A lo que se desea dedicar esfuerzo y
dinero.
Cmo?
Define qu actividades se van a realizar para que la empresa funcione.
Cundo?
Define el tiempo de inicio de las actividades de la empresa.
Quin?
Define quin o quines van a iniciar, o llevar a cabo las actividades de la empresa.
Para qu?
Define lo que quiere obtener la
empresa.
Dnde?
Define el lugar dnde se desarrollarn las actividades.
1) PLANES ESTRATGICOS.
2) PLANES OPERACIONALES:
A. Planes de un solo uso:
a. Programas
b. Proyectos
c. Presupuestos
B. Planes permanentes:
a. Polticas
b. Procedimientos estndar
c. Reglas
1. PLANES ESTRATGICOS
Diseados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios para lograr las metas generales
de la administracin.
2. PLANES OPERACIONALES
Indican cmo sern implantados los planes estratgicos mediante las actividades
diarias. Hay dos clases de planes operacionales:
A. Planes de un solo uso.
B. Planes permanentes.
a) PROGRAMAS
Muestran los puntos principales necesarios para llegar al objetivo, la unidad o miembro de la
organizacin encargado de cada paso y el orden y la sincronizacin de cada uno de ellos.
b) PROYECTOS
Son las partes ms pequeas e independientes de los programas.
Cada proyecto posee una extensin limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y
tiempo.
c) PRESUPUESTOS
Estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un perodo determinado
de tiempo.
B. PLANES PERMANENTES
Cuando las actividades de una organizacin se repiten varias veces, una sola decisin o
conjunto de decisiones puede guiarlas en forma adecuada.
Los planes permanentes ahorran a los gerentes el tiempo usado en la planeacin y toma de
decisiones porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y previamente
establecido.
Por ejemplo:
Tipos de evaluaciones que un banco utiliza para otorgar prstamos a sus clientes.
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Los planes permanentes son: Alumno
a) Polticas
b) Procedimientos estndar
c) Reglas
a) POLTICAS
Ejemplo:
Condiciones sanitarias en donde se manipulan alimentos.
Forma de vestir de los empleados.
b) PROCEDIMIENTOS ESTNDAR
Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms desarrolladas llamadas procedimientos estndar o
mtodos estndar.
El procedimiento ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren a menudo o peridicamente.
Por ejemplo:
La seccin de reembolsos de una empresa puede tener la poltica de hacer los reembolsos con una
sonrisa, en toda la mercadera devuelta en un plazo de siete das contados a partir de la compra
c) REGLAS
Por ejemplo:
Si la regla de una empresa exige que todos los empleados trabajen hasta las 5:00 p.m., el gerente puede
decidir suspenderla a fin que su personal se marche ms temprano en un da caluroso si se corta el agua.
ANLISIS ESTRATGICO DE LA SITUACIN
ANLISIS FODA (DAFO)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
ANLISIS EXTERNO
El aqul que mira hacia afuera, es decir, al mercado y est dividido a su vez en:
a. Oportunidades
b. Amenazas a. OPORTUNIDADES
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el
desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna o adecuada.
b. AMENAZAS
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo operativo.
1. Factores Econmicos.
2. Factores Poltico Legales.
3. Factores Tecnolgicos.
4. Factores Internacionales.
5. Factores Sociales.
6. Factores Geogrficos.
ANLISIS INTERNO
El aqul que mira hacia adentro, es decir, a la misma empresa y su entorno y est dividido a su vez en:
a. Fortalezas
b. Debilidades
a. FORTALEZAS
Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan en el logro de los
objetivos de una institucin.
b. DEBILIDADES
Actividades y atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
FACTORES ECONMICOS
Tasa de cambio.
Tasa de inflacin (ndice de precio al consumidor).
Ingreso per cpita.
PBI
Tasa de impuestos.
Tasa de inters activa (Tasa de inters que el banco cobra).
Tendencia de la Bolsa de Valores (es el ojo de un pas).
Dficit del presupuesto nacional.
Situacin econmica de pases vecinos.
Precio del petrleo.
FACTORES
POLTICO - LEGALES
Poltica laboral (despidos, sindicatos, contrataciones del personal).
Marco legal que afecta al sector industrial de inters.
Estabilidad / Crisis poltica.
Clima democrtico.
Recaudacin fiscal.
FACTORES TECNOLGICOS
El impacto de la tecnologa es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales
y servicios.
Entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse mayor productividad, ms altos niveles de vida,
mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos.
Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros.
Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa: electricidad, energa
nuclear, lser.
Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que
satisfagan mejor nuestras necesidades: aleaciones de acero, fibras sintticas, plsticos y nuevas
medicinas.
FACTORES SOCIALES
Tasa de natalidad.
Tasa de mortalidad infantil.
Crecimiento del sector informal (ambulantes).
Accin del terrorismo.
Incremento de la delincuencia.
Incremento del desempleo.
Tasa de analfabetismo.
Tasa de desnutricin.
Condiciones de salubridad.
FACTORES GEOGRFICOS
Cambios climticos.
Fenmeno del Nio.
Inundaciones, sequas, huaycos, terremotos, etc.
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FACTOR PRODUCCIN
Acceso a materia prima.
Equipo y maquinaria de produccin.
Capacidad de produccin.
Acceso a tecnologa nueva.
Posesin de patentes o licencias.
Calidad del empaque.
Costos de produccin.
Almacenamiento.
Control de calidad.
Subcontratacin.
FACTOR PERSONAL
Experiencia y conocimiento de la gerencia.
Claridad de los planes y estrategia.
Sistemas de incentivos.
Sistemas de informacin.
Experiencia y conocimiento de mano de obra.
Relaciones laborales.
Capacitacin.
Delegacin.
Costo de mano de obra.
FACTOR MARKETING
Conocimiento sobre el mercado.
La imagen de la empresa.
Incentivos de ventas.
Material promocional.
Mtodos de promocin.
Canales de distribucin.
Apoyo a los distribuidores.
Marca del producto.
Calidad del producto.
Imagen del producto.
Servicio a los clientes:
Puntualidad.
Rapidez.
Sistema de crditos.
Conocimiento sobre los competidores:
Nmero
Segmento
Publicidad
Distribucin
Conocimiento sobre el producto de la competencia:
Calidad
Precio
Imagen
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Manual del
Alumno
SEMANA 8. LA ORGANIZACIN
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con
el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto
obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas,
sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o
menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente
mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a
colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos
quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma
se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orde n de rango,
grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
-Es racional
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del
trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora
clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs
de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta
la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad
de la organizacin lineal.
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Manual del Alumno
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin
lineal impide la especializacin).
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante
que la calidad del mismo.
Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Mxima especializacin.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su
enfoque.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin
mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que
reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea -
staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
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Manual del
Las principales funciones del staff son: Alumno
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms
alto.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico
rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la
decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de
asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce
una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes
que presenta.
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Manual del
Alumno
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce
a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y
dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos
son:
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con el.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte
del superior.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes
se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de
acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como
su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el
ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de
girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin
para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms
conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de
ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una
disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes,
y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La
usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente
slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las
habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la
naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor
de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad
y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta
ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es
como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su
magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla
obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano
de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin
embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino
en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear
las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y
empleados, etc.
SEMANA 9. EMPOWERMENT Y DELEGACIN DE AUTORIDAD
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores.
La idea en la que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con
una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen
las aptitudes requeridas para ello.
En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados.
La delegacin est estrechamente relacionada con el empowerment.
Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son
responsables.
Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de
responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce
una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
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Manual del
Alumno
CMO SE DELEGA AUTORIDAD
Para delegar efectivamente, se deben asignar deberes especficos a los individuos y concederles
autoridad.
Una parte esencial de la delegacin es la responsabilidad por los resultados. Al aceptar
responsabilidad y autoridad los miembros de una organizacin tambin aceptan el crdito o la culpa
por la forma con que llevan a cabo la misin.
Para que la delegacin d bueno resultados, los miembros de la organizacin debern saber el lugar
que ocupan en la cadena de mando.
Esta lnea de autoridad facilitar que el personal sepa:
Receptividad
Disposicin a ceder
Disposicin a permitir que los dems cometan errores
Disposicin a confiar en los subordinados
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios
RECEPTIVIDAD
Uno de los atributos bsicos que deben poseer los administradores que habrn de delegar autoridad
es
la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.
De modo que es probable que la decisin de un subordinado no sea exactamente igual a la que habra
tomado su superior.
El administrador que sabe delegar debe ser capaz no slo de aceptar de buen grado las ideas de los
dems sino tambin de colaborar con ellos y de elogiar su inventiva.
DISPOSICIN A CEDER
Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados
el derecho a tomar decisiones.
Uno de los errores ms graves de los administradores que ascienden en la jerarqua ejecutiva es la
mana de seguir tomando decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les
pertenecen.
Los presidentes y vicepresidentes de empresas que insisten en verificar cada compra o aprobar el
nombramiento de cada empleado o secretaria no se dan cuenta de que al proceder de esa forma restan
tiempo y atencin a decisiones mucho ms importantes.
Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carcter monetario, el otorgamiento de mayor
discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un ascenso a un puesto ms alto)
es a menudo un incentivo ms apreciable.
SEMANA 10. EXAMEN PARCIAL
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos,
la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir
un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo
contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a
travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos,
etc.
Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.
La Administracin de Recursos Humanos es una funcin de staff. Los gerentes de ARH asesoran a los
gerentes de lnea de toda la organizacin. Es ms, de tiempo en tiempo, la compaa puede necesitar ms
o menos empleados y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende
mantener a la organizacin provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia la
reduccin del tamao de las empresas.
1. La planificacin de los recursos humanos sirve para garantizar que, en forma constante y adecuada,
se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a travs del anlisis de: (a) factores internos,
como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes, y expansiones y
reducciones departamentales, y (b) factores del entorno, como el mercado de trabajo. El empleo de
computadoras para construir y mantener informacin acerca de todos los empleados ha hecho posible que
las organizaciones sean mucho ms eficientes en la planificacin de los recursos humanos.
2. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los
recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en peridicos y
publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendacin de amigos y visitas a universidades o
centros de enseanza superior.
4. La induccin (orientacin) sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la
organizacin, sin dificultad. Los recin llegados son presentados a sus compaeros, enterados de sus
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Manual del
Alumno
responsabilidades e informados de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus expectativas en cuanto
a la conducta de los empleados.
6. La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de la persona con los parmetros o los
objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeo deficiente puede ameritar medidas
correctivas, como mayor capacitacin, la degradacin o el despido, mientras que el buen desempeo
puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o un ascenso. Aunque el supervisor
inmediato del empleado realiza la evaluacin, el departamento de ARH es el encargado de trabajar con
los directivos para establecer las polticas que guan la evaluacin del desempeo.
7. Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos reflejan el valor del empleado para la
organizacin. Las personas que tienen buen desempeo pueden ser objeto de ascensos o transferencias
que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no tienen un buen desempeo
pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto menos importante, o incluso, de un
despido. Cualquiera de estas opciones, a su vez, afectar la planificacin de los recursos humanos.
En la actualidad, las organizaciones no eligen a sus miembros slo por sus conocimientos o
entrenamiento laboral. Si bien, uno de los requisitos bsicos es la capacitacin continua revalidando el
ttulo de grado por postgrados o cursos de especializacin, los empleadores pretenden actitudes y
caractersticas que permitan que su personal se adapte a los cambios cada vez ms veloces.
Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse cuenta de
parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente
objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. E st en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como
factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin
sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la
orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como
separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos
humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que
ha de persuadir al grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso
inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
Integracin. Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtencin de los
candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se
les ambientar; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente
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Manual del
Alumno
SEMANA 13. LIDERAZGO
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres
u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y
tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para
lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados
para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen
lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que
permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el
lxico comn.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.
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Manual del
Alumno
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en
otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco
edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolecencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar
nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como
se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones , sobre todo en este siglo ,
ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la
forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
La necesidad de un lder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto ,el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en
las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que
consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo
que el grupo le otorga.
Como el liderazgo esta en funcin del grupo , es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del
grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin , los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis , " el lder es un producto no de sus caractersticas ,sino de sus relaciones funcionales con
individuos especficos en una situacin especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos , partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se
fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo
necesarias para una organizacin o situacin especifica.
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o
necesitan para satisfacer alguna necesidad.
Cules son estos medios? Son de los ms diversos , van desde la posicin o , incluso, monop olio de
recursos econmicos hasta algn conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos
(castigar) , o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individ uos para que
los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus
objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin , siempre y cuando sientan que este les esta dando ms
de lo que ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales , debe ser til a sus seguidores, o no ser
CARACTERSTICAS DE UN LDER
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por
tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos
47
Manual del
( individuos superespecializados). Alumno
Aunque no todas las lites poseen tcnicos, entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura
alta o baja , aspecto , voz, etc.)
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa , o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
D) En cuarto lugar . El lder debe organizar, vigilar , dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
Los gerentes resuelven el problema o toman la decisin ellos mismos usando la informacin que
tienen a su disposicin en ese momento.
Los gerentes obtienen de sus subordinados la informacin que necesitan y despus deciden ellos
mismos cul es la solucin del problema. Cuando solicitan la informacin, pueden informar al
subalterno o no cul es el problema. El papel que desempean los subordinados para tomar la
decisin, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la informacin necesaria, y no el de generar o
evaluar soluciones alternativas.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados pertinentes, en lo particular, obteniendo
sus ideas y sugerencias sin reunirlos en forma de grupo. Los gerentes toman la decisin, que puede
reflejar la influencia de los subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias, en forma colectiva. Despus, toman la decisin que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no.
Los gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los gerentes y los
subordinados, juntos, generan y evalan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo (consenso)
para la solucin. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solucin preferida y
aceptan y aplican aquella solucin que cuente con el apoyo del grupo entero.
SEMANA 14. MOTIVACIN
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso
para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.
Tcnicas de la motivacin
A continuacin se menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un
grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para
establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada
uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeos.
49
Manual del
Alumno
Importancia del gerente en la Motivacin:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga
bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un
lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de
stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de
reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los
trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede
ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar.
La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene
un efecto negativo en su rendimiento.
Elton Mayo
Elton mayo naci en 1880 y muri en 1949, australiano fue cientfico social, profesor y director de
Investigaciones sociales de la Harvard School of Business Administration. Todos sus estudios se hayan
relacionados con el experimento de Hawthorne hechos en la Western Electric empresa dedicada a la
produccin de aparatos telefnicos. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se
desarrollaron en cuatro etapas, estas fueron:
1. El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se
encontraban realizando las mismas tareas.
2. La sala de montaje de rieles.
3. El programa de entrevistas.
4. La sala de observacin del montaje de terminales.
Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, mas mayo produjo las siguientes
conclusiones:
Resultado de la integracin social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no est
sujeto por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, como lo verificaban las teoras clsicas,
sino tambin por normas informales sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir,
cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo mayor es la disposicin para producir,
de lo contrario aunque el empleado rena las condiciones fsicas y fisiolgicas y no se encuentra
integrado su eficiencia bajar notablemente.
El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no
reaccionan aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvo de las
normas grupales, implicaba castigos sociales y morales por parte de sus compaeros.
La recompensas y sanciones sociales: debido al concepto de Taylor del hombre econmico se
las reglas formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los canales de informacin se
vuelven centralizados. Es as como la influencia del grupo lleva a que se obtengan premios o
castigos no econmicos.
Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las organizaciones se mantienen en
constante interaccin social, es decir, por los contactos y las relaciones entre personas y grupos.
Cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las
aptitudes y normas informales.
51
Manual del
Alumno
Importancia del Contenido del Cargo: La forma ms eficiente no es la divisin o especializacin
del trabajo, sino que tambin es necesario cambiar de actividad ya que los trabajos repetitivos
tienden a volverse montonos y mortificantes, afectando las actitudes del trabajador conllevando
a la disminucin de la eficiencia.
Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran importancia para el estudio de las
emociones en relacin con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas ciencias como
la psicologa social y la sociologa organizacional.
Los cdigos sociales: Estos son cdigos informales que regulan las relaciones entre las personas
y sus actitudes, entonces:
No debes producir a un nivel ms alto de lo acordado
No debes producir muy poco trabajo
No debes acusar a tus compaeros
Debes comportarte como una persona comn
No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas grandes deseos de ser
lder.
Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y
destreza para la solucin de problemas dentro y fuera del grupo. La experiencia de los
acompaantes de Mayo, dedujo que los que tienen posiciones privilegiadas son consultados por
los dems. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad sobre ello.
Abraham Maslow
Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970, propuso su teora la
motivacin humana en la dcada de los cincuentas, su principal obra escrita fue:
El supuesto clave, que todo los autores (Chavenato, Koontz, Weihrich...) toman es el de "La teora de la
jerarqua del las necesidades", la cual se explica en la "pirmide de la jerarqua de las necesidade
Necesidades fisiolgicas: Estas son las necesidades humanas, como el sueo, la alimentacin.
Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades de librarse de riesgo fsico y del temor a
perder su trabajo.
Necesidades de asociacin o aceptacin: Esta es la necesidad de ser aceptados por los dems.
Necesidades de estimacin: Esta es la necesidad de sentir estimacin propia, como de los
dems. Necesidad de autorrealizacin: Esta es la necesidad, de llegar a ser, lo que uno es capaz
de ser.
Douglas Mcgregor
Douglas McGregor, considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento
humano en las organizaciones, naci en 1906 y muri en 1964 , fue profesor y asesor en asuntos de
Administracin Industrial de Massachussets Institute of Technology.
Teora De la Higiene
Motivacin
La compaa,
Sus polticas y su administracin,
La clase de supervisin que pueblan recibe mientras que en el trabajo,
Condiciones de trabajo
Relaciones interpersonales
Sueldo
Estatus
Seguridad.
Estos factores no conducen a las motivaciones pero sin ellas hay descontento. La segunda parte de la
teora de la motivacin implica lo que hace la gente realmente en el trabajo. Los motivadores son:
o Logro,
o Reconocimiento,
o Crecimiento / adelanto
o Inters en el trabajo
Estos factores resultan de los generadores internos en los empleados. Estos acercamientos (higiene y
motivacin) se deben hacer simultneamente. Si trata a la gente lo mejor posible, usted, as, logra que
tenga un mnimo de descontento. La gente as consiguen, reconocimiento por los logros, inters, y la
responsabilidad. Creciendo y avanzando en su trabajo en su trabajo. Por lo tanto, la higiene y los factores
de la motivacin pueden ser enumerados como sigue:
Higiene
Motivadores
o Logro
o Reconocimiento para el logro
o Inters en la tarea
o Responsabilidad de la tarea agrandada
o Crecimiento y adelanto a las tareas de un nivel ms alto
"la teora de las relaciones humanas le abri la puerta a las ciencias humeas como la psicologa, la
ciencias polticas, la antropologa.... y un punto de vista humanizado, como social, del rea de la
produccin, trajo la idea de un inters comn de la organizacin y de todas sus partes; en busca del
beneficio social, mas no econmico, como se pensaba Taylor, introdujo el bienestar y la preocupacin d e
la organizacin, por la calidad de vida de sus trabajadores.
La bsqueda de la satisfaccin del empleado no se haya totalmente ligado a la satisfaccin ordenada de
sus necesidades de basa en el bienestar que se nota en su entorno, en todo el sistema al que pertenezca y
no solo a su rea de trabajo"
SEMANA 15. PRCTICA CALIFICADA N 2
Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que estn avanzando,
satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin. El
control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y
direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se
requieren
Toda organizacin es perfectible es decir siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los
objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe
estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correo control
administrativo. Ese control sol es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como
punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traer como consecuencia el
incremento del valor de la empresa.
Errnea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo
solo es til para diagnosticar fallas, tambin muestra los ciertos de la administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una superacin
constante. Se alcanzara esta superacin en la medida en que se posea un sistema de informacin que
permita ejercer un buen control administrativo.
Tipos de Control
Control selectivo
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se
encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de produccin.
Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de la
administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de
ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control
administrativo como un medio de prever, mas que de corregir apresuradamente bajo presiona . La accin
preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que
integran la organizacin. Esto se logran informado los resultados de las diversas actividades que se lleven
a cabo dentro de la empresa.
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos
de planificacin, para disear sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as
como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa
se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que
estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la
cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
Los sistemas de informacin permiten a los gerentes controlar la forma en que realizan sus actividades.
Si usted viera un Toyota nuevo en una sala de exhibicin, encontrara que el auto tiene una etiqueta
pegada a la ventana, producida por una computadora, la cual exhibe el precio y la informacin de la
Agencia de Proteccin del Ambiente (EPA, por sus siglas en ingls). El distribuidor de Toyota
probablemente cuenta con un sistema computarizado de inventarios que le indicar si hay autos
disponibles con las opciones que usted quiere, incluso quiz el color con el que ha soado. En caso de
que usted necesite financiamiento, la computadora del banco puede ayudar al vendedor a revisar su
crdito rpidamente y a cerrar la venta. Desde la empresa ms grande hasta el distribuidor de autos local
ms modesto, la computadora desempea una parte vital para el control de las operaciones del negocio.
Los gerentes de todos los niveles estn encontrando que los sistemas de informacin computarizada
ofrecen la informacin necesaria para una operacin eficaz. Estos sistemas de informacin
administrativa (MIS, por sus siglas en ingls) estn volvindose indispensables, a gran velocidad, para la
planificacin, la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes
pueden recibir informacin sobre lo que est funcionando bien o lo que est funcionando mal
determinarn, en gran medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control. Dado que los sistemas de
informacin desempean un papel tan importante en la administracin de organizaciones, ahora es
fundamental que los administradores entiendan cmo se deben disear, aplicar y manejar tales sistemas.
INFORMACIN Y CONTROL
Para apreciar el papel fundamental que la informacin desempea para un control eficaz, piense en un
fabricante de refacciones para automviles, ms bien pequeo, con ventas anuales de 10 millones de
dlares. Cada ao, los 350 empleados atienden 20,000 pedidos de los clientes. Estos pedidos deben
procesar, facturar, reunir, empacar y enviar, lo cual suma alrededor de 400,000 transacciones que se
deben controlar.
Y se slo es el principio. La empresa gira alrededor de 25,000 cheques al ao. La mitad de ellos cubren
salarios. La mayor parte del resto cubren las 5,000 rdenes de compras realizadas cada ao. Los costos
renen a partir de 17,000 tarjetas de tiempo, 6,000 rdenes de trabajo y 20,000 requisiciones de
materiales. Cada ao, la pequea empresa de 10 millones de dlares procesa alrededor de un milln de
piezas de informacin relacionadas con inventarios o control de calidad. Tampoco incluye anlisis de
mercado y dems informacin que rene el personal de la organizacin como parte de su planificacin
estratgica. La informacin es vista, cada vez con ms frecuencia, como un factor medular que ayuda a
los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.
As pues, no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la informacin es
un activo valioso, uno que se debe administrar y proteger con gran cuidado. Para entender esta posicin,
es preciso analizar ms de cerca la esencia de la informacin y los diferentes tipos de informacin.
NATURALEZA DE LA INFORMACIN
Aunque solemos usar los trminos datos e informacin indistintamente, existe una diferencia entre los
dos conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar, sobre circunstancias como la
cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la
tienda local de material para oficina. La informacin, por otra parte, es el resultado de haber organizado
o analizado los datos de alguna manera y con un propsito. Por tanto, el gerente de operaciones del
fabricante de discos podra comparar la produccin de una semana con la de la semana anterior o con las
cuotas de produccin, como una forma para vigilar y controlar resultados. De igual manera, los
gerentes de la tienda de material para oficina podran comparar la cantidad de discos de su inventario con
las normas de la industria, como una forma para evaluar su actuacin. Por ejemplo, en una universidad,
la cantidad de estudiantes de historia es un punto de los datos. El patrn de los cursos que han elegido
en el transcurso de cuatro aos es una pieza de informacin.
CALIDAD DE LA INFORMACIN
Cuanto ms exacta la informacin, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los
gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener informacin aumenta
conforme la calidad deseada se eleva. Si una informacin de mejor calidad no suma nada a la capacidad
del gerente para tomar la decisin, entonces no vale el costo extra. El jefe de admisiones enfrenta este
canje entre costos y beneficios cuando analiza el valor de saber, no slo de dnde recibi ofertas de
admisin, sino tambin que universidades visit un postulante cuando estaba por tomar su decisin de
asistir a una.
OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIN
Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviacin del plan o
la norma sea demasiado grande. Por tanto, la informacin ofrecida por un sistema de informacin debe
estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas
adecuadas. Los profesores que son asesores no pueden realizar su tarea si los registros de sus cursos
llevan dos semestres de retraso, sin reflejar los que el alumno realmente ha terminado.
CANTIDAD DE LA INFORMACIN
Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente informacin.
No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada informacin irrelevante o intil. Si reciben
ms informacin de la que pueden usar en forma productiva, quiz pasen por alto la informacin sobre
problemas graves. Los registros de asistencia a clase de cada estudiante seguramente seran una carga
excesiva para la oficina de la rectora y no tienen ningn sentido para ella.
RELEVANCIA DE LA INFORMACIN
Asimismo, la informacin que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores. El
gerente de personal seguramente no necesita saber cules son los niveles de los inventarios, y el gerente a
cargo de reordenar los inventarios no necesita saber nada de la condicin del personal de otros
departamentos.
SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA
Se entender por MIS un mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin
exacta y oportuna que necesitan para un proceso de toma de decisiones ms fcil, as como para efectuar
con eficacia las funciones de planificacin, control y operaciones de la organizacin. El sistema ofrece
informacin sobre el pasado, el presente y el futuro proyectado, as como hechos relevantes ocurridos
dentro y fuera de la organizacin.
Las organizaciones siempre han tenido algn tipo de sistema de informacin administrativa, aun cuando
no fuera reconocido como tal. Antes, estos sistemas tenan una composicin y un uso sumamente
informales. Cuando el personal de la oficina de inscripciones llevaba transcripciones sobre grficas
manuscritas, estaba usando un sistema de informacin. no fue sino hasta el advenimiento de las
computadoras, con su capacidad para procesar y condensar grandes cantidades de datos, que el diseo de
los sistemas de informacin administrativa se convirti en un proceso formal, as como en un campo de
estudio.
Cuando las organizaciones empezaron a usar las computadoras se usaban primordialmente para procesar
datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organizacin, por regla general, contabilidad y facturacin.
Esto tambin ocurre en colegios y universidades. Dadas las habilidades especializadas que se requeran
para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamental, las computadoras estaban
localizadas en departamentos para el procesamiento de datos (EPD, por sus siglas en ingls). Conforme
fue aumentando la velocidad y exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de
informacin administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los
departamentos de EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de
operaciones.
El sistema de apoyo para las decisiones (DSS) es un sistema interactivo de computadora, de fcil acceso
y operacin, a manos de personas que no son especialistas en computadoras y que usan el DSS para que
les ayude a planificar y tomar decisiones. El uso del DSS est extendindose, conforme los avances
recientes en mquinas y programas de computadora permiten que los gerentes y otros empleados
designados tengan acceso en lnea o de tiempo real a bases de datos de MIS. El uso generalizado de
las microcomputadoras ha permitido a los gerentes crear sus propias bases de datos y manejar
informacin, en forma electrnica, conforme la necesitan, en lugar de tener que esperar los informes
emitidos por el departamento de EDP/MIS. Aunque los informes del MIS siguen siendo necesarios para
vigilar las operaciones corrientes, el DSS permite un uso menos estructurado de bases de datos, conforme
se presentan necesidades para decisiones especiales. Un decano podra usar un sistema de DSS para
analizar las tendencias de las calificaciones en ciertos cursos, sin tener que comisionar un estudio formal
del asunto a la oficina de servicios estudiantiles.
SEMANA 18. REINGENIERA
Introduccin
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar la eficiencia de los negocios de
hoy en da. Una de stas, es la reingeniera, que se basa en el "rediseo radical de los procesos para
efectuar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de las oficinas y
fbricas de muchos pases.
No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es
necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el
mundo cambiante de los negocios de hoy da nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo
la vida til de su establecimiento. Sera errneo hacerlo, ya que los dems negocios pertenecientes a su
competencia podran tomar ventaja de esta gran oportunidad. Los administradores de hoy da deben
conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para tratar de
evitar problemas operacionales que afecten a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas
internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa.
Las empresas deben plantearse la necesidad de cambio constante para as atraer a la mayor cantidad de
pblico posible y maximizar el beneficio.
La siguiente investigacin consta de informacin encontrada en internet sobre los aspectos bsicos de la
reingeniera, as como los diferentes campos de aplicacin de este proceso.
Marco Terico
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniera, y fundador del
correspondiente movimiento. Escribi un trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review
con el ttulo "Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and
Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado por Business Week como uno
de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90; acta como conferencista y asesor
de administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus seminarios de
reingeniera asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del
movimiento que conocemos como reingeniera.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and Company, una firma de
consultora en administracin situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y
reingeniera, y autores del libro: "Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese concepto, llevan ms de 20 aos de
experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Segn ellos: "Hoy es el momento
de la reingeniera. En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de oficinas y
fabricas en muchos pases" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus actividades de consultora han
incluido reingeniera operacional, planeacin estratgica y tctica, evaluacin operacional, administracin
de proyectos y elaboracin de polticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito
numerosos artculos de gran trascendencia sobre el tema de reingeniera. Sus colaboraciones anteriores
incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development (McGraw-Hill) en donde
presentan un mtodo para relacionar el apoyo de la tecnologa de la informacin con la operacin de
negocios.
Reingeniera
Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr
mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las
organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es
decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su
ambiente.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el
cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas
hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada
verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado,
entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a
travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin.
La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se
trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere
destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la
vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz
trmino:
a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia.
b. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven
afectadas.
c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.
Las 3 Rs de la Reingeniera:
Rediseo.... para tener una visin interfuncional.
Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes,
procedimientos, etc).
Reorquestar... factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la
reingeniera.
Quin hace Reingeniera?
La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en
da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora "la
mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no
necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse:
a. Empresas en grandes problemas.
b. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y
c. Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.
Qu se necesita?
a. Autoridad delegada.
b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.
c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).
d. Confianza.
a. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la dependencia para
asegurar suficiente nimo.
b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo
dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la
etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular
verifique el avance.
c. Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las caractersticas
econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de
competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.
d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin.
e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.
f. Esta prueba debe probar el impacto general del diseo, as como proceso de implantacin.
Las cuatro formas de fracasar :
a. Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepcin errnea de que si se asigna
persona "indispensables" se vern seriamente afectadas las actividades operativas de la
dependencia. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado
repercutir en la calidad de los resultados.
b. Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan. Se debe verificar
aspectos de resultados especficos y desempeo de los empleados.
c. Dejarse llevar por lo establecido se deben de romper los paradigmas, la mayora de las
dependencias tienen problemas para ir mas all de su nivel de habilidades. Estructuras
organizacionales o restricciones de sistemas las polticas establecidas.
d. Pasar por alto la comunicacin. Las dependencias por lo general de desestiman el nivel
de comunicacin que debe ocurrir durante la etapa de implantacin. Se tiende a usar un
solo mtodo para esto como: memorndums u oficios. Dejando de utilizar aquellos que
"consume ms tiempo" pero que permiten la retroalimentacin de los empleados.
a. Chrysler Company.
b. Departamento de terapia fsica.
c. June Wesbury.
d. First Fidelity Bancorporation (FFB).
e. Citicorp.
f. Banco Regional Frances.
Beneficios
La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes
beneficios:
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al
pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las
empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta,
ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la
reingeniera para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas
en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de
negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados
del actual proceso de negocios.
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Manual del
Alumno
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el
proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado
presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente.
Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos.
Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la
relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el
mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.
Aplicaciones Encontradas
Primer Campo Sustancial: Estructura
Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen lentitud,
centralizacin, inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro sta, debemos
de estructurar en forma ms vertical; descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin.
Se debe eliminar el concepto de jefe, y cambiarlo por el facilitador.
Segundo Campo Sustancial: Procesos
El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y sub procesos; tenemos
por ejemplo los sistemas bsicos:
a. Tcnico
b. Tctico
c. Estratgico
d. Administrativo