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Vincent GUIBERT
avec la collaboration de
Claude RJON et Henri DUMONT
Comment manager
40 situations quotidiennes
Un beau challenge
Suite un changement dactionnaires, Charles vient de prendre la
direction dune agence rgionale dun distributeur de matriel lectro-
nique. Ladministration financire et comptable de lagence fonctionne
sans problme, la production et la livraison donnent quelques petits
soucis mais rien en ce domaine ne demande une attention urgente. En
revanche le bt blesse ct commercial et service aprs-vente.
Au four et au moulin
la faveur dentretiens pralables prise de fonction, Charles a
rencontr plusieurs commerciaux et a pris bonne note de leurs
observations et de leurs dolances :
Nous avons du mal tenir nos objectifs car nous ne consacrons
pas suffisamment de temps la recherche de nouveaux clients.
Nous passerions volontiers plus de temps en prospection,
mais le service aprs-vente ntant pas la hauteur, nous
sommes obligs de passer du temps rassurer les clients ou
faire avancer leurs rclamations en interne.
Il y a bien un service qualit, mais les clients se plaignent de
son manque de ractivit.
Assez rapidement Charles sest forg une ide de ce quil fallait
mettre en place et sen est entretenu avec ses dirigeants. Aussi, ds
le surlendemain de son arrive, annonce-t-il quelques changements
dans lorganisation :
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Comment manager
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Apprcier le contexte
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Comment manager
?
Quel accompagnement Charles aurait-il d dispenser ?
Comment Julien pouvait-il se dmarquer de ses anciens
collgues afin de les diriger ?
J Dcryptage
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Apprcier le contexte
La dlgation progressive
Auparavant, Julien avait pour suprieur un manager au style
radicalement diffrent, et ntait pas mr pour disposer ais-
ment de lautonomie que lui laissait son nouveau responsable.
Pig pas ses autres tches, Charles a sous-estim ce phno-
mne et na pas pris le temps dinstaller Julien graduellement
dans son nouveau rle. La confiance ne dispense pas de suivi,
ni daccompagnement. La dlgation dune mission suppose
une dfinition claire des tches et responsabilits confies. Elle
doit seffectuer progressivement, partir du contexte de mana-
gement dans lequel oprait Julien prcdemment et ainsi
scuriser le nouveau manager.
Les runions de cadrage ou de bilan hebdomadaire, bimen-
suel ou mensuel fourniront loccasion dchanges permettant
au nouveau manager dexprimer ses domaines dinconfort,
et son suprieur danticiper une drive et dassurer ainsi la
continuit des oprations.
Ce nest quau bout de cette priode de transition de
plusieurs semaines que le nouveau style de management
sinstallera et simposera peu peu.
La dlgation et le contrle
Un pige classique et frquent : donner des galons de
manager un jeune prometteur, simplement au vu de ses
russites passes et de ses qualits intellectuelles, voire de ses
diplmes. Cela ne suffit pas pour obtenir un management effi-
cace. Il convient auparavant dvaluer les qualits dintelli-
gence motionnelle, dcoute, de leadership du futur promu,
et si ncessaire de lui permettre dacqurir des comptences
complmentaires.
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Comment manager
Sortir du rang
Prendre la direction de lquipe dont on merge exige que de
nouvelles rgles de fonctionnement soient tout de suite insti-
tues. La proximit et la cordialit vont demeurer et facili-
teront dautant les changes.
Des entretiens entre Julien et son suprieur auraient permis
dvaluer les risques inhrents la prise de fonction, et de
prparer des interventions visant pauler le nouveau promu.
Lanimation conjointe de runion par le manager et par son
suprieur hirarchique fournit dintressantes opportunits
dasseoir cette nouvelle autorit. Le suprieur pourra par
exemple ostensiblement souligner les tches confies son
adjoint, ou faire remarquer que la rponse tel problme est
clairement de la responsabilit du nouveau manager. En
opinant dun geste ou dun regard une proposition du
manager, ou en lui passant systmatiquement la parole, le
suprieur le lgitimise et le crdibilise aux yeux de lquipe.
Lois retenir
Pour tre efficace, la dlgation doit tre progressive
et contrle.
La prise dautorit exige lappui des niveaux hirarchiques
suprieurs.
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Rsum
Apprcier le contexte
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