Mdulo 5

Gesto de projetos e exerccios.

Seis Sigma X Projetos Tradicionais
Seleo tradicional do projeto:

Selecionado para otimizar o desempenho de uma parte do negcio;

Execuo de uma soluo pr-determinada;

Controle das excees X padro;

Falta de clareza para expectativas do projeto;

Exemplos:
Aumentar o volume de vendas;
Reduzir o tempo de trabalho em um departamento;
Reduzir o custo de uma operao;
Melhorar a pontualidade da entrega;
Reduzir o tempo de ciclo em um sub-processo;
Criar um novo sistema de relatrios;
Reduzir o nmero de despesas indiretas pagas;
Aumentar o rendimento total;
Instalar equipamento novo, hardware/software.
Seis Sigma X Projetos Tradicionais
Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum
impacto nos negcios:

Otimiza parte do negcio em detrimento de outra parte:

Tempo de ciclo decrescente em um processo sem gargalo;
Reduz o custo em uma rea, aumentando o custo em outra;

No aponta as causas chave dos problemas existentes:

Automatizando um processo ruim, produzindo defeitos mais
rapidamente;

Cria mais custos adicionais do que economias:

Aumentando o nmero de produtos vendidos sem gerar lucro
adicional;
Reduzindo o total pago em despesas, mas criando um
processo de auditoria mais caro do que as despesas pagas
anteriormente.

Tem um escopo muito amplo:

Muitas coisas insignificantes tirando a ateno do time;
No dada a ateno suficiente nas coisas que tem maior
impacto.
Seis Sigma X Projetos Tradicionais
Seleo de projeto Seis Sigma:

Estabelecemos um estudo de caso de

negcio para o projeto:
O que evita selecionar projetos com
pequeno ou nenhum impacto no
negcio;

Estreitamos o foco do projeto baseado em

um exemplo do negcio:
O que evita problemas de escopo e
Identifica as reas mais significativas
para o estudo de caso impactar;

Definimos objetivos para o projeto:

O que quantifica o problema e as metas
e esboa a mtrica a ser usada para
determinar o sucesso do projeto.
Seleo de Projeto Fase 1
Estabelecendo um exemplo do negcio
Objetivos:

Compreender a importncia da seleo do projeto para o sucesso do 6 Sigma;

Compreender a diferena entre seleo de projetos tradicionais e a seleo do projeto 6
Sigma;

Estabelecer um exemplo do negcio.

Importncia de Projetos 6 sigma:

A disseminao da cultura 6 Sigma depende de notcias de projetos bem sucedidos que

tm impacto significativo no negcio.

Seleo pobre de projeto a causa raiz mais comum de atrasos em uma concluso de
projeto 6 Sigma.
Estabelecendo um Exemplo de Negcio
Caso do negcio:
O exemplo do negcio deve estabelecer a importncia do projeto para o negcio em
termos de objetivos da organizao

Componentes:
A unidade de sada (produto/servio) para o cliente externo;
A medida preliminar do negcio da unidade de sada para o projeto;
O desempenho da linha de base da medida preliminar do negcio;
Uma abertura no desempenho base da medida preliminar do negcio advindo do
objetivo do negcio.

Um exemplo de negcio estabelece a necessidade para um projeto em termos de

objetivos de negcio

Objetivos de negcio do 6 Sigma:

Reduzir o custo/unidade de um produto;
Diminuir defeitos de um produto;
Aumentar o rendimento do produto;
Diminuir o tempo do ciclo total de um produto.
Seleo de Projeto Fase 2
Estreitando o Foco do Projeto
Objetivos:

Saber identificar um foco estreito de projeto que v proporcionar o maior impacto no
problema destacado no caso de negcio;

Ser capaz de avaliar alguns potenciais projetos objetivamente, usando matrizes que
mostrem o quanto cada projeto desejvel.

Comentrios sobre estreitamento de foco do projeto:

Ao selecionar um projeto de treinamento inicial importante que ns procuremos os
projetos de elevada influncia onde o retorno justifica o investimento em tempo e
esforo e onde a necessidade para a melhoria substancial;

Devemos manter em mente que as decises baseadas em dados factuais so sempre
melhores do que aquelas baseadas na intuio, nas opinies pessoais ou no folclore.

O estreitamento do foco deve ser consistente com a medida preliminar do negcio.

Os seguintes dados devem ser usados para estreitar o foco do projeto:
 Custo da Baixa Qualidade (retrabalho, sucata, etc.):
Estreita os projetos focalizados em reduzir o custo por unidade de produto.
 Contagem de defeitos (defeitos reais, RTY, FTY):
Estreita os projetos focalizados na qualidade ou no rendimento crescente.
 Tempo sem valor adicionado (retrabalho, atrasos, inspeo):
Estreita os projetos focalizados em diminuio de tempo de ciclo.
Estreitando o Foco do Projeto
Reduzindo Custos

SUB SUB SUB

ENTRADAS SADA
PROCESSO PROCESSO PROCESSO

Etapa 1:
Anlise do mapa do processo, do Custo da Baixa Qualidade includo no custo para
produzir:
Identificar o retrabalho e sucata durante todo o processo;
Unir ao negcio o custo para cada ponto de retrabalho e sucata no processo.

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O SETOR FINANCEIRO

Estreitando o Foco do Projeto
Reduzindo Custos
Etapa 2:
Anlise de Pareto do Custo da Baixa Qualidade CBQ:
CBQ de retrabalho X custos de sucata;
CBQ para cada sub-processo;
CBQ para cada retrabalho e processo de descarte.
Todos os defeitos por categoria,
xx/xx/07 xx/xx/08
100
n=1298

Porcentagem
Contagem

1000 80

60

500 40

20

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
ri a ri a ri a ri a ri a ri a ri a ria utros
te go te go te go te go te go te go te go te go O
Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca (12
)

Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59

Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

Defeito
Estreitando o Foco do Projeto
Melhorando a Qualidade

SUB SUB SUB

ENTRADAS SADA
PROCESSO PROCESSO PROCESSO

Etapa 1:
Um mapa de alto nvel do processo determina onde os defeitos ocorrem durante todo o
processo:
O volume de unidades retrabalhadas dentro do processo secundrio, rejeitadas no
comeo do processo seguinte;
O volume de unidades desfeitas dentro do processo secundrio, rejeitadas no
comeo do processo seguinte.
Estreitando o Foco do Projeto
Melhorando a Qualidade

Etapa 2:
Anlise de Pareto dos defeitos:

Todos os defeitos por categoria,

Defeitos para cada modelo;
xx/xx/07 xx/xx/08

Tipo de defeito; 100
n=1298

Porcentagem

Defeitos por mquina;

Contagem
1000 80

Defeitos por trocas; 60

Defeitos por linha de produo; 500 40

Defeitos por fbrica. 20

0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
ri a ri a ri a ri a ri a ri a ri a ria utros
te go te go te go te go te go te go te go te go O )
Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca Ca (12
Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59
Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

Defeito
Estreitando o Foco do Projeto
Melhorando a Qualidade
Etapa 3:
Avaliar Custos da Baixa Qualidade para os defeitos na rea foco estreitada do projeto:

Quanta matria-prima desperdiada devido aos defeitos? Retrabalhada? Reciclada?

Qual o custo do tempo de trabalho, maquinaria, e matria-prima para os materiais
descartados devido aos defeitos?

Qual o custo do tempo e do trabalho gastos retrabalhando defeitos?

Qual o custo do tempo e do trabalho perdidos em defeitos reparados? Como os
materiais reparados impactam o produto final?

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O FINANCEIRO.

Estreitando o Foco do Projeto
Reduzindo o Tempo do Ciclo

SUB SUB SUB

ENTRADAS SADA
PROCESSO PROCESSO PROCESSO

Etapa 1:
Uma anlise de um mapa de alto nvel do processo deve ser realizada para identificar o
tempo sem valor que adicionado durante todo o processo:

Taxas de entrada e de sada de sub-processos;

Tempo gasto em atrasos;

Tempo gasto em retrabalhar sub-processos;

Tempo gasto em teste/inspeo de processos secundrios.
Estreitando o foco do projeto
Reduzindo o tempo do ciclo
Todos os defeitos por categoria,
Etapa 2: xx/xx/07 xx/xx/08
Anlise de Pareto do tempo sem valor n=1298
100

Porcentagem
adicionado:

Contagem
1000 80

60
O volume da reserva em cada
500 40
etapa do atraso;
20
Tempo gasto em atrasos para
cada etapa; 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8
O total de tempo sem valor Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ri a
Ca
te go
ria utros
O )
(12

adicionado aps o ltimo gargalo; Contagem 800 200 75 60 55 20 15 14 59

Porcentagem61.6 15.4 5.8 4.6 4.2 1.5 1.2 1.1 4.5
Tempo gasto em cada etapa de Acum % 61.6 77.0 82.8 87.4 91.7 93.2 94.4 95.5 100.0

retrabalho; Defeito
Tempo gasto em cada etapa de
inspeo / teste.
Estreitando o Foco do Projeto
Reduzindo o Tempo do Ciclo

Etapa 3:
Avaliar o Custo da Baixa Qualidade para tempo
sem valor adicionado a ser eliminado pela rea
foco do projeto :

Qual o custo do inventrio do tempo em

atraso?
Quanto custa as etapas de retrabalho em
termos de trabalho e de equipamentos?
Quanto custa em termos de trabalho as
etapas de teste / inspeo e de
equipamentos?
Qual ser o impacto nas unidades vendidas
em conseqncia do tempo de ciclo mais
baixo?

VALIDAR ESTES CUSTOS COM O

FINANCEIRO
Estreitando o Foco do Projeto
Consideraes Adicionais

Alm do impacto com relao ao foco do projeto pode haver limitaes para
investimento de recursos humanos e materiais no projeto.
Seleo do Projeto Fase 3
Definio do Projeto - Indicao do Problema

O que uma indicao do problema?
Uma indicao do problema descreve em termos especficos, concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situao indesejvel atual com clareza e objetividade
evitando solues escondidas;

Quais so as finalidades de uma indicao do problema?

Para focar a equipe em uma deficincia do processo;
Para comunicar a significncia a outros.

Critrios requeridos para uma boa indicao do problema

Indica o efeito:
Indica o que est errado, no porque est errado. Evita indicaes do tipo falta de e
devido a. Estes sempre implicam em solues.
 mensurvel:
Indica qual a freqncia, quanto, e quando;
 especfica:
Evita categorias largas e ambguas tais como moral, produtividade, comunicao
e treinamento.
Definio do Projeto - Indicao do Problema
Critrios adicionais para uma boa indicao do problema:
 focada na diferena entre o que e o que deveria ser:
A diferena pode ser uma mudana ou um desvio da norma, padro, ou a exigncia
vlida ou expectativa do cliente;
Indica-se em uma maneira objetiva:
No se indica como uma pergunta, que possa tender a implicar em uma soluo. No
implica em culpa para nenhuma pessoa ou departamento;
 focada na dor, explicitamente ou implicitamente:
A indicao do problema destaca como os clientes so afetados e as reas de
desconforto, dano, ou de aborrecimento.
Como as indicaes do problema so desenvolvidas?
Voc deve analisar e discutir todos os dados coletados com o estreitamento do foco
do projeto;
Uma indicao do problema deve ser concisa e responder a estas perguntas:
Quem impactado por este problema?
Qual o impacto deste problema?
Quando o problema ocorreu?
Como voc sabe que o problema ocorre?
Quantas vezes o problema ocorre?
Definio do Projeto - Indicao do Problema

Indique :
Indique:

AAfalha
falhaclaramente
claramente


Quando
Quandoaafalha
falhaacontece
acontece


As
Asentradas
entradaseesa das do
sadas doprocesso
processoou ousub -processo onde
sub-processo ondeaafalha
falha
acontece
acontece


AAperda
perdadededesempenho
desempenhodo doprocesso
processodevido
devidoaafalha
falha


Objetivo
Objetivododoneg cio
negcio


Impacto
Impactoao aoneg cio em
negcio emvalores
valoresdevido
devidoaafalha
falha


Impacto
Impactoesperado
esperadoem emvalores
valoresdo
doprojeto
projetono
nodesempenho
desempenhodo doneg cio
negcio


MMtrica
trica espec fica do
especfica doneg cio que
negcio queme a ooresultado
mea resultadododoprocesso
processoeepossa
possa
indicar
indicaroodesempenho
desempenhodo doprojeto
projeto


Data
Dataesperada
esperadaparaparafinaliza o do
finalizao doprojeto
projeto
Definio do Projeto
Objetivo do Projeto
O objetivo do projeto define a meta do projeto.
O objetivo deve:

Apontar o tema na indicao do problema

Quantificar a melhoria de desempenho prevista
Identificar o sincronismo previsto.

Por que os objetivos so teis?

Os objetivos so ajustados para dar a equipe, assim como aos outros, uma medida da
eficcia do desempenho;

Para ver se os esforos de melhoria so bem sucedidos em se dirigir ao problema e,
conseqentemente, em ter um impacto no problema indicado no exemplo do negcio.
Como definir objetivos:

Os objetivos devem ser ajustados para ser desafiantes mas alcanveis em um perodo
de tempo razovel;

Devem ser baseados na lgica, e no tirados do nada.
Definio do projeto
Mtricas Primria e Secundria

O padro de medida que ser usado para medir seu sucesso:

Deve ser consistente com a indicao e o objetivo do problema

Deve ser traado em um grfico de srie de tempo com as seguintes linhas:
- Desempenho da linha de base (mdia sobre os 12 meses passados, se possvel)
- Desempenho real
- Desempenho do alvo

Retorno do Produto
Retorno $ como uma porc. das vendas $

7% Uma mtrica
secundria deve
6%
ser utilizada para
5% confirmar os
4% resultados
indicados pela
3%
Linha base mtrica primria
2% Atual
1% Alvo
0%
Out96
Ago96

Out97
Abr97
Dec96
Nov96

Ago97
Mar97

Jun97

Dec97
Jan97

Nov97
Jul97
Fev97

Mai97
Set96

Set97
Sumrio da seleo do projeto

A seleo cuidadosa do projeto crtica ao sucesso da iniciativa da qualidade do 6
Sigma;

Quanto mais projetos desejveis voc tem, maior o impacto no negcio, menor
esforo necessrio, e voc ter uma probabilidade mais elevada de sucesso do que
outro;

Boas indicaes de problema e objetivos, comunicam claramente o escopo, o
significado, e as metas de um projeto;

Mtricas primrias e secundrias sero usadas para medir o sucesso de um projeto.
Exemplo de Escopo de Projeto 6 Sigma

Nome do candidato: Nome do patrocinador: Setor onde ser Localidade:

Renato Pasqual Mrcia Guerra realizado o projeto: So Paulo
Industrial - 123
Indicao do problema:
No ano de 2006, a taxa da rejeio da vlvula XYZ era 125.500 PPM. Esse nvel de PPM igual
a R$ 105.000,00 ao ms em custo identificado sem adio de valor. Esta a maior atividade que
gera custo sem adio de valor e necessita de mais de 6.000 horas de retrabalho por ano. Alm
disso, o descarte gerado neste nvel de rejeio superior a R$ 15.000,00.

Perodo de tempo para coleta de dados: Mtrica primria do projeto:

O ano de 2006 e de janeiro a agosto de 2007 Rejeio em PPM

Situao inicial: Situao final desejada meta: Mtrica secundria do projeto:

125.500PPM 75.000PPM Retrabalho em PPM

O projeto vai abranger o processo:

a partir da atividade de montagem do tubo at a atividade de teste de rudo

Objetivo do projeto: reduzir em 60%, isto 50.000PPM, a taxa de Economia:

rejeio no teste de rudo da vlvula XYZ at dezembro de 2007. R$ 63.000,00 ao ano
Seleo de candidato
Critrio de seleo Black Belt / Green Belt

Desejo de dirigir a mudana:
algum que no est receoso de obter
dados que podero dizer as pessoas o
que elas podem no querer ouvir;

Habilidades eficazes de comunicao:
Algum que pode se comunicar
atravs dos limites funcionais e
hierrquicos;

Habilidades de liderana demonstradas:
Algum que pode motivar outros para
participar no trabalho por vir.
Exerccio

A empresa DKY Informtica, situada em Guarulhos SP detectou em suas avaliaes de
desempenho, que no ltimo ano (2006) teve um gasto de 1 milho de reais com retrabalhos
e refugos no seu processo de montagem de DVDs e deseja reduzir em 20% este custo para
o prximo ano comercial de 2008.

Foi decidido que seria realizado um projeto Black Belt com prazo para trmino em
dezembro de 2007.

A principal falha identificada que leva ao custo apontado travamento nos aparelhos de
DVD (65% do total de falhas), o que significa 12.000 ppm.

Elabore um escopo para apresentao de um projeto 6sigma utilizando o formulrio abaixo,
use a imaginao e crie as informaes que forem necessrias :

Nome do candidato: Nome do patrocinador: Setor onde ser Localidade:

realizado o projeto:
Indicao do problema:

Perodo de tempo para coleta de dados: Mtrica primria do projeto:

Situao inicial: Situao final desejada meta: Mtrica secundria do projeto:

O projeto vai abranger o processo:

Objetivo do projeto: Economia:

Resposta
Nome do candidato: Nome do patrocinador: Setor onde ser Localidade:
Mrcia Guerra Pessoa da alta direo realizado o projeto: Guarulhos
que vai estar engajado no Montagem de DVD
projeto

Indicao do problema:
No ltimo ano (2006) a empresa DKY teve um gasto de 1 milho de reais com retrabalhos e
refugos no seu processo de montagem de DVDs. A principal falha identificada que leva ao custo
apontado o travamento nos aparelhos de DVD (65% do total de falhas), provocando retrabalho
e sucata dos materiais o que significa 12.000 ppm somente com este tipo de no conformidade.

Perodo de tempo para coleta de dados: Mtrica primria do projeto:

Ano de 2006 e de janeiro a setembro de 2007 Nmero de falhas por travamento nos
aparelhos de DVD por nmero total de
aparelhos fabricados.
Situao inicial: Situao final desejada meta: Mtrica secundria do projeto:
12.000 ppm 9.600 ppm Falhas por travamento por nmero de
falhas total.
O projeto vai abranger o processo:
Montagem e testes dos aparelhos de DVD
Objetivo do projeto: reduzir em 20% do custo de retrabalhos (1 Economia:
milho de reais) para o prximo ano comercial de 2008. R$ 200.000,00
Mudana na Gesto do Projeto
Mudana na Gesto do Projeto
Objetivos:

Entender como um lder pode obter sucesso no esforo de mudana;

Conhecer os elementos para fazer os esforos de mudana da equipe do projeto para a
equipe que conduzir as atividades no dia a dia, serem bem sucedidos na organizao.

Em um projeto BLACKBELT de sucesso:

100%
ENVOLVIMENTO

BELTS 6
Sigma PESSOAL DO
PROCESSO

MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR

TEMPO
Elementos para Mudanas de Sucesso
Identificando o lder da Mudana

As iniciativas bem sucedidas de mudana requerem liderana fortemente
comprometida durante todo o ciclo de vida do projeto. A liderana oferece:

Compromisso e suporte visveis, ativos e pblicos;

Uma voluntariedade para iniciativas pessoais e desafiar o status quo;
Um alto nvel de ateno ao projeto:
Dando o tempo equipe;
Falando sobre o projeto aos outros;
Estabelecendo prioridades para o projeto contra outras demandas da
organizao.
Construindo Necessidades Mtuas

Criar uma necessidade compartilhada envolve moldar a necessidade apelando
ao interesse de todos aqueles que sero impactados pela mudana:
Um reconhecimento compartilhado pela equipe e pelas partes
interessadas para a necessidade e lgica da mudana;
Apelando aos insatisfeitos com a situao atual;
A habilidade de perceber ameaas da mudana e de torn-las
oportunidades para o futuro.
Elementos de mudanas de sucesso
Formando uma Viso
Construir uma viso fornece a uma organizao o sentido e a motivao para
implementar a mudana:
Uma viso de que o futuro parecer com esta mudana;
Apelaes lgica e intuio ao explicar porque a mudana necessria;
Pode ajudar a estabelecer marcos para apontar o progresso da mudana.
Mobilizando para o Comprometimento
Mobilizar o compromisso posiciona a equipe para o suporte quando so enfrentados
obstculos.
Criar uma aliana dos envolvidos no suporte;
Identificar as fontes potenciais de resistncia;
Converter todas as influncias chaves.
Mantendo a Mudana
As iniciativas de mudana devem ser compostas mais de compromissos do que de
atribuies :
 preciso ter um reforo consistente, visvel, e tangvel do comportamento mudado;
 necessrio integrar a mudana em comportamentos de trabalho;
Alinhar sistemas e estrutura ajuda fazer da mudana uma parte do comportamento
do indivduo e da equipe.
Elementos de mudanas de sucesso
Monitorando a Mudana:

Bons sistemas de medio precisam ser implementados no comeo do projeto:
Quais so as mtricas que sero utilizadas para determinar o sucesso do time em
realizar uma mudana sustentada?
Seguindo essas mtricas e compartilhando-as por todos os impactados pelo time;
Ganhando apoio dos que esto em dvida atravs de resultados.
Alinhando Estruturas e Sistemas:

Avaliar o sistema existente de medidas e recompensas destacar as prticas existentes
que so inconsistentes ou improdutivas:
Identificando as reas crticas do sistema e da estrutura que devem ser dirigidas;
Avaliando o risco de voltar atrs em velhos hbitos;
Alinhando sistemas e estruturas com comportamentos desejados.
Elementos de Mudanas de Sucesso
Alinhando estruturas e Sistemas:

Avaliar recompensas e reconhecimento:

1. Liste as mudanas comportamentais.

2. Avalie a provvel reao da organizao ao serem mostrados os comportamentos
que so desejados e os comportamentos que devem ser evitados:

A= Recompensa ou aprovao
B= Punio ou desaprovao
C= Nenhuma reao
D= Impossvel predizer
3. Liste as recompensas existentes disponveis aos empregados;
4. Avalie as recompensas existentes usando a lista de verificao de medio;

5. Desenvolva um plano de ao para recompensar os comportamentos desejados no

includos na mtrica do desempenho ou no includos nos que so provveis de receber
recompensa ou aprovao;

6. Desenvolva um plano de ao para eliminar os comportamentos recompensados que

no so desejados.
Consideraes Finais
Caractersticas de um Bom Projeto 6 Sigma

O projeto claramente conectado com as prioridade do negcio.

ligado a planos operacionais estratgicos e anuais.
O problema de grande importncia para a organizao.
Representa uma melhoria importante no desempenho do processo (maior que 50% por
exemplo).
Representa uma melhoria financeira importante (maior que R$ 250 mil por ano, por
exemplo).
O projeto tem um escopo razovel (realizvel de 3 6 meses - um escopo de projeto que
muito grande um problema comum e o suporte para um projeto normalmente cai
depois de 6 meses).
O projeto define claras medidas quantitativas de sucesso.
As metas esto bem definidas.
A importncia do projeto est clara para a organizao.
As pessoas do apoio ao projeto porque elas o entendem e o consideram importante.
O projeto tem o apoio e a aprovao da diretoria.
H apoio necessrio para conseguir recursos, remover barreiras e manter o projeto ao
longo do tempo.
Critrios para Seleo do Projeto
reas a serem melhoradas:
Reduo de desperdcios
Melhoria da capacidade
Reduo de prazo
Consumo de recursos (trabalho e matria-prima)
Efeitos na satisfao do cliente:
Entrega no prazo
Nveis de defeitos
Efeitos na organizao
Mais de R$ 250 mil de economia por projeto
Realizvel em um perodo de 4 a 6 meses
Benefcio realizado em menos de um ano
Fontes de Oportunidade de Grande Impacto
Fbrica oculta todo processo tem uma.

Fontes de desperdcio, como horas extras e atendimento a reclamaes de

garantia.
Produtos com grande demanda precisando de mais capacidade.

Produtos volumosos, pequenas melhorias produzem grande impacto financeiro.

Problemas que devem ser solucionados para atingir o plano operacional anual.

Problemas principais, relacionados a clientes ou ambientais, com grande impacto

financeiro.
Itens de alto custo no oramento. Para onde o dinheiro est indo?
Caractersticas de Projetos a Serem Evitados ou
Melhor Refinados
Objetivos mal definidos

Mtrica ruim

Desligado das finanas

Escopo muito amplo

Desconectado do plano estratgico ou anual

Com soluo j identificada

Com muitos objetivos

Barreiras para o Sucesso da Equipe
Equipe no apoiada pela diretoria
Sem um campeo
Campeo sem Black Belt
Poucas ou fracas revises
Escopo do projeto muito amplo
Black Belt e equipe no possuem tempo para trabalhar no projeto
Objetivos do projeto no so importantes para a organizao
Nenhuma medida clara de sucesso
Equipe muito grande
O ideal de 4 a 6 pessoas por equipe
Equipe destreinada ou no envolvida
Treinamentos Complementares para Formao
Green Belt e Black Belt
GREEN BELT
7 Ferramentas da qualidade: histograma, pareto, carta de controle, diagrama de disperso,
fluxograma, espinha de peixe, folha de verificao
Estatstica bsica e descritiva, coleta de dados, anlise de capabilidade, anlise de
varincia, anlise multi vari, intervalo de confiana, teste de hiptese, correlao e
regresso
MSA Anlise do Sistema de Medio
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Anlise do Modo e Efeito de Falha)
BLACK BELT
DOE - Design Of Experiments (Delineamento de Experimentos)
CEP Controle Estatstico de Processo
Poka Yoke - dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em
processos de fabricao e(ou) na utilizao de produtos
QFD Quality Function Deployment
DFSS Design For Six Sigma
Lean Manufacturing
TPM - Manuteno Produtiva Total
Certificao ASQ Green e Black Belt
Voc pode realizar a certificao atravs da ASQ American Society for Quality:

http://www.asq.org/certification/

Green Belt U$ 305

Black Belt U$ 390

necessrio o conhecimento dos temas da transparncia anterior, ter realizado

um projeto utilizando o 6 sigma e ter conhecimento de ingls.

Vamos elaborar e publicar um treinamento ao ms nos prximos meses para que

voc possa se preparar para a certificao Green Belt caso deseje.

O mercado tem exigido para os melhores cargos a formao Black e Green Belt.
Exerccio
Indique se Verdadeiro ou Falso:
1. ( ) So elementos importantes para que uma mudana obtenha o sucesso: haver um
lder da mudana, haver necessidades mtuas, ter-se formado uma viso
compartilhada, obter comprometimento, garantir a manuteno da mudana, monitorar
a mudana e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as mtricas forem ruins, o escopo for
muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( ) A fbrica oculta uma oportunidade de melhoria de baixo impacto.
4. ( ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando.
5. ( ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, reduo de custo
e ciclo de tempo para operao / entrega.
6. ( ) Um profissional ser um bom candidato para o treinamento de Black Belt se estiver
motivado a realizar mudanas, for comunicativo e tiver habilidades de liderana.
7. ( ) Uma indicao do problema descreve em termos especficos, concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situao indesejvel atual com clareza e objetividade.
8. ( ) Construir uma viso fornece a uma organizao o sentido e a motivao para
implementar a mudana.
9. ( ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negcios e
muitas vezes otimizam parte do negcio em detrimento de outra parte.
10. ( ) No processo de seleo de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negcio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definio de objetivos.
Resposta do exerccio
Indique se Verdadeiro ou Falso:
1. ( V ) So elementos importantes para que uma mudana obtenha o sucesso: haver um
lder da mudana, haver necessidades mtuas, ter-se formado uma viso
compartilhada, obter-se comprometimento, garantir a manuteno da mudana,
monitorar a mudana e alinhar estruturas e sistemas.
2. ( V ) O projeto deve ser revisado ou redefinido se as mtricas forem ruins, o escopo for
muito amplo ou estreito, os objetivos forem mal definidos etc.
3. ( F ) A fbrica oculta uma oportunidade de melhoria de baixo (alto) impacto.
4. ( F ) Podemos realizar um projeto de 6 sigma mesmo sem que a diretoria o esteja
apoiando. (impossvel)
5. ( V ) Para focar o projeto podemos analisar aspectos como qualidade, reduo de custo
e ciclo de tempo para operao / entrega.
6. ( V ) Um profissional ser um bom candidato para o treinamento de Black Belt se
estiver motivado a realizar mudanas, for comunicativo e tiver habilidades de liderana.
7. ( V ) Uma indicao do problema descreve em termos especficos e concretos o que os
dados revelaram. Descreve a situao indesejvel atual com clareza e objetividade.
8. ( V ) Construir uma viso fornece a uma organizao o sentido e a motivao para
implementar a mudana.
9. ( V ) Tradicionalmente os projetos apresentam pouco ou nenhum impacto nos negcios
e muitas vezes otimizam parte do negcio em detrimento de outra parte.
10. ( V ) No processo de seleo de um projeto 6 sigma deve ser trabalhado: um estudo de
caso de negcio para o projeto, o estreitamento do projeto e a definio de objetivos.
Fim do mdulo 5