Las habilidades duras son todas aquellas competencias vinculadas directamente con las

tareas realizadas por el colaborador. Son los conocimientos y habilidades sobre un tema
en especfico que permiten que el trabajador desempee su puesto.
Habilidades blandas estn asociadas al comportamiento de la persona, su desempeo
social, liderazgo y manejo emocional.

Ambas habilidades son complementarias y muchos profesionales de recursos humanos

reconocen la importancia que ambas tienen para determinar si deben o no contratar a una
persona. Para ello, elaboran un perfil en donde sealan las habilidades (blandas y duras)
requeridas para el puesto. Luego, a travs de distintas pruebas, pueden detectar si el
postulante cumple o no con los requisitos previamente establecidos.

QUE HABILIDADES DURAS Y BLANDAS PUEDES BUSCAR EN TU CANDIDATO

Conocer la capacidad que tiene el postulante para realizar las labores

especficas del puesto es indispensable en un proceso de reclutamiento de
personal. Un diseador grfico debe saber usar Photoshop e Illustrator, un
camargrafo debe conocer cmo operar una cmara, un programador debe
conocer PHP (o cualquier otro lenguaje que utilice la empresa). Sin
embargo, caractersticas conductuales de la personalidad del
postulante, o habilidades blandas, tambin influyen en el
desempeo del empleado.
Las habilidades blandas son habilidades asociadas con la personalidad y
naturaleza del individuo tales como: capacidad de liderazgo, relaciones
interpersonales y actitud positiva; y estudios sugieren que cada da,
ms empleadores estn considerando estos factores en su
proceso de seleccin.
Un estudio realizado por CareerBuilder.com, encontr que de los 2,138
profesionales de recursos humanos encuestados, el 77%
considera que las habilidades blandas en un candidato son tan
importantes como las habilidades duras, habilidades especficas para
el desempeo de las funciones diarias del cargo.
Cuando las compaas evalan a candidatos para un puesto,
ellas estn buscando lo mejor de ambos mundos alguien que no
solo es proficiente en una funcin especfica, sino que tambin cuenta con
la personalidad adecuada para el cargoseala Rosemary Heather,
Vicepresidente de Recursos Humanos en CareerBuilder.
Cul es la diferencia entre estas dos habilidades?
Para poder entender la diferencia entre ambas debes tener en cuenta
ejemplos de cada una, en el caso de las duras, o tcnicas, podemos
mencionar:
El dominio de una lengua extranjera
Un ttulo o certificado
Digitado rpido
Manejo de una mquina de operacin
Uso de programas de computadoras
En el caso de las habilidades blandas, tambin conocidas como don de
gentes o habilidades interpersonales tenemos los siguientes ejemplos:
Trabajo en equipo
Liderzgo
Comunicacin
Flexibilidad
Paciencia
Persuasin
Gestin del tiempo
Motivacin
Mientras que ciertas habilidades duras son necesarias para cualquier
posicin, los empleadores estn buscando cada vez ms -entre los
solicitantes de trabajo- habilidades blandas. Esto se debe a que es ms
sencillo entrenar a un nuevo empleado en una destreza en particular
(utilizar un determinado programa de ordenador) y ms difcil prepararlos
para competencias transversales (como la paciencia).
EL SISTEMAS SAP

Los 7 elementos del Mtodo Harvard

Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan
entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de
acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas,
Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin

1. Alternativas al no acuerdo
No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo
precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos
tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de
ellos?

2. Intereses y posiciones
El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes.

Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar.

Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material

pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor
precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos
materiales

Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses.

3. Opciones
 Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y
satisfacer sus intereses.

Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones.

Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la

eleccin de REC. CREAR .

Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar

sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes.

Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente

al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios
Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar
deba ser con prudencia y justo para ambas partes.
Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado,
aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este
ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin.

5. Relacin
Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las
cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas
esenciales de la negociacin.

6. Comunicacin
La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la
negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser
mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es
posible compartir informacin vital.
Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer
personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail.
Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal
positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener
importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son
extraos el medio se convierte en critico y marca la diferencia.

La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se

conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos.

7. Compromisos
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte
har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el
curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las
promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se
conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables.

William Ury, uno de los precursores del Mtodo Harvard de

Negociacin
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden
satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando.
Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia
mutua: un resultado win-win (ganar-ganar). Este resultado slo puede darse
cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao
1962 . Kennedy consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban
enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos
consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenan
instalados en Turqua. As vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo
compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y tambin otros
objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas. Los
norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada
de los misiles en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna
concesin.
Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la
negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y
cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo
hacerlas, etc, El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo
est en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La
clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen
alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se
obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se
pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo
para realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con
poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los
clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos
clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo).