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Srgio Alfredo Macore

Anlise do Impacto do Ambiente Externo na Gesto de Vantagens Competitiva:

Um Estudo de Caso da Zap Filial de Nampula 2015 a 2016

(Licenciatura em Gesto de Empresas com Habilitaes em Gesto Financeira)

Universidade pedaggica

Nampula

2017
 i

Srgio Alfredo Macore

Anlise do Impacto do Ambiente Externo na Gesto de Vantagens Competitiva: Um

Estudo de Caso da ZAP Filial de Nampula 2015 a 2016

Monografia a ser apresentada no departamento da

ESCOG, como requisito para a obteno do grau de
Licenciatura em Gesto de Empresas com
Habilitaes em Gesto Financeira.

Supervisor:
Dr. Benedito Machado

Universidade pedaggica

Nampula

2017
 ii

Nome: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Facebook: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper

Cidade: PEMBA / CABO DELGADO

Email: Sergio.macore@gmail.com / Sergio.macore@outlook.com

 iii

NDICE

LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. vi

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. vii
LISTA DE GRFICOS .......................................................................................................... viii
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................. ix
DECLARAO .........................................................................................................................x
DEDICATORIA ....................................................................................................................... xi
AGRADECIMENTO ............................................................................................................... xii
RESUMO ............................................................................................................................... xiii
CAPITULO I INTRODUO .................................................................................................1
1.1.Introduo .........................................................................................................................1
1.2.Objectivos .........................................................................................................................2
1.2.1.Objectivo geral ............................................................................................................2
1.2.2.Objectivos especficos .................................................................................................2
1.3.Justificativa........................................................................................................................2
1.4.Problematizao.................................................................................................................3
1.5.Hipteses ...........................................................................................................................3
1.6.Delimitao do tema ..........................................................................................................4
17.Estrutura do trabalho ...........................................................................................................4
CAPITULO II REVISO DE LITERATURA .........................................................................5
2.1.Introduo a Estratgia Empresarial ...................................................................................5
2.2.Estratgia empresarial, sua evoluo e conceitualizao .....................................................5
2.2.1.A origem militar da estratgia ......................................................................................5
2.2.2.Definio da Estratgia segundo vrios autores ao longo do tempo ..............................6
2.3.Caractersticas da estratgia ...............................................................................................6
2.3.1.Gerar o dinamismo ......................................................................................................6
2.3.2.Gerir incerteza .............................................................................................................6
2.3.3.Favorecer a flexibilidade .............................................................................................6
2.3.4.Misso, viso e objectivos ...........................................................................................6
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2.4.Objectivos .........................................................................................................................7
2.5.A estratgia nos negcios ...................................................................................................8
2.6.Tipos de estratgias empresariais .......................................................................................8
2.6.1.Estratgias competitivas genricas ...............................................................................8
2.6.2.Estratgia de Crescimento ...........................................................................................9
2.6.3.Formulao de estratgias ............................................................................................9
2.7.Aco de comunicao .................................................................................................... 11
2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivao ................................................................... 11
2.8.Pensamento estratgico .................................................................................................... 12
2.8.1.Estratgia e criao de valor ...................................................................................... 12
2.8.2.Estratgia de Vendas ................................................................................................. 13
2.8.3.Oportunidades e ameaas externas ............................................................................. 14
2.9.Anlise externa ................................................................................................................ 15
2.9.1.O uso da anlise swot na estratgia ............................................................................ 15
CAPITULO III METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................ 17
3.1.Introduo ....................................................................................................................... 17
3.2.Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 17
3.3.Mtodos de abordagem e procedimento ........................................................................... 17
3.4.Tcnicas de colecta de dados............................................................................................ 17
3.5.Populao ou Universo da Pesquisa ................................................................................. 18
3.5.1.Universo .................................................................................................................... 18
3.5.2.Amostra da Pesquisa ................................................................................................. 18
3.6.Instrumentos de processamento de dados ......................................................................... 19
CAPITULO IV APRESENTAO, ANALISE E INTERPRETAO DE DADOS ............. 20
4.1.Sobre ZAP ....................................................................................................................... 20
4.2.Breve Historial da ZAP .................................................................................................... 20
4.2.1.Regras de Subscrio:................................................................................................ 21
4.2.2.Localizao da Zap, filial de Nampula ....................................................................... 21
4.3.Exemplos Canais da Zap .................................................................................................. 22
4.3.1.Informaes adicionais .............................................................................................. 22
4.3.2.Servio zapadinha ..................................................................................................... 23
 v

4.4.Analise e interpretao de dados ...................................................................................... 24

4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 2016 .................................................................... 26
4.4.2.Cadeia de valor da ZAP ............................................................................................. 28
4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP Nampula ............................................ 30
4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP..................................................................... 30
4.5.1.Oportunidades e ameaas da empresa ZAP Nampula .............................................. 31
4.5.2.Roteiro de questes para o administrador executivo da ZAP - Nampula ..................... 32
4.6.Avaliao de hipteses formuladas .................................................................................. 35
CAPITULO V CONCLUSES E SUGESTES.................................................................... 36
5.1.Concluso ........................................................................................................................ 36
5.2.Sugestes ......................................................................................................................... 38
Bibliografias ............................................................................................................................. 39
APNDICES
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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Oportunidades e ameaas externas ............................................................................. 14

Tabela 2: Exemplo de servios da Zapadinha ............................................................................ 23

Tabela 3: Volume de vendas ..................................................................................................... 26

Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula ............................................................................ 28

Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula ............................................. 30

Tabela 6: Principais oportunidades e ameaas da empresa ZAP Nampula ............................... 31

 vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula ...................................................................... 22

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Gnero dos entrevistados .......................................................................................... 24

Grfico 2: Tipo de instituio .................................................................................................... 24

Grfico 3: Nmero de funcionrios ........................................................................................... 25

Grfico 4: Avaliao dos produtos e servios da ZAP ............................................................... 25

Grfico 5: Avaliao dos canais de distribuio ......................................................................... 26

Grfico 6: Avaliao das formas de actuao dos vendedores .................................................... 27

Grfico 7: Qualidade dos produtos e servios da empresa .......................................................... 27

Grfico 8: Avaliao da potencialidade dos colaboradores ........................................................ 29

Grfico 9: Avaliao da eficincia e eficcia da publicidade da regio....................................... 29

Grfico 10: Avaliao no cumprimento no pagamento dos impostos ......................................... 30

Grfico 11: Relacionamento com as outras empresas na regio ................................................. 31

Grfico 12: Avaliao do sistema de controlo de estoque .......................................................... 32

Grfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa ............................................. 32

Grfico 14: Avaliao do comprometimento em relao aos objectivos da empresa .................. 33

Grfico 15: Principais concorrentes da ZAP .............................................................................. 33

Grfico 16: Avaliao da empresa com os clientes .................................................................... 34

Grfico 17: Tendncias do mercado em relao aos produtos e servios da ZAP ....................... 34
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LISTA DE ABREVIATURAS

AE Ambiente Externo

ONG Organizao No Governamental

VC Vantagens Competitiva

SA Sociedade Annima

ESCOG Escola Superior De Contabilidade e Gesto

MZ Moambique

FOFA Forcas Oportunidades Fraquezas Ameaas

EE Estratgia Empresarial

UP Universidade Pedaggica
 x

DECLARAO

Declaro por minha honra que esta monografia cientfica resultado da minha investigao
pessoal e das orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e todas as fontes
consultadas esto devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.

Declaro ainda que esta monografia no foi apresentada em nenhuma outra instituio para
obteno de qualquer grau acadmico.

Nampula ao ______ / ____________________ / 2017

Nome do Autor
_________________________________________________
(Srgio Alfredo Macore)

Nome do Supervisor
__________________________________________________
(Dr. Benedito Machado)
 xi

DEDICATORIA

Dedico este trabalho a minha famlia, concretamente a Minha Me, Meu Pai. Minha Mulher que
tanto amo.

O meu muito obrigado!

 xii

AGRADECIMENTO

Primeiro agradeo a Deus pelo dom da vida desde a minha nascena ate agora;

Em segundo agradeo ao meu supervisor Dr. Benedito Machado pelo acompanhamento, dicas,
ensinamentos e roubando-lhe ate os raros momentos de repouso;

Agradeo tambm aos meus colegas da faculdades pela experiencias. Aos meus colegas de
turmas em especial;

O meu muito obrigado

 xiii

RESUMO

Neste trabalho objectivou-se identificar e analisar o ambiente externo. O ambiente externo tudo
o que circunda uma organizao, sociedade, governo, concorrncia, ou seja, o que acontece fora
dela, mas que pode de alguma forma afecta-la. A anlise desses factores externos de suma
importncia para seu correcto funcionamento, uma vez que o mercado est sempre passando por
perodos de mudanas e encontra-se cada vez mais competitivo. Atravs dos factores externos a
organizao pode identificar oportunidades e ameaas, para assim se prevenir dos riscos do
negcio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da organizao. O
empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negcio e do mercado onde actua,
de forma que consiga analisar todas as variveis que se relacionam com o ambiente. A pesquisa
foi realizada na empresa ZAP, filial de Nampula atravs de entrevista ao director, fornecedores e
clientes. Para obteno da anlise utilizou-se o mtodo comparativo. Os resultados, nas variveis
analisadas, comprovaram o que se v na teoria e afirma que a empresa deve realmente
preocupar-se com o ambiente externo, pois ela sofre grande influncia do mesmo.

Palavras-chaves: Analise, Impacto, Ambiente Externo, Gesto, Vantagem Competitiva.

 1

CAPITULO I INTRODUO

1.1.Introduo

Uma empresa precisa estar sempre a buscar inovaes, estar actualizada, acompanhando as
mudanas do mercado porque a sua sobrevivncia depende da capacidade de interaco com
ambiente de negcios em que opera. A permanente evoluo dos mercados gera mltiplas
oportunidades e ameaas potenciais a que as empresas tm que saber dar resposta e os
concorrentes que forem menos rpidos e eficazes a adequar-se s tendncias do ambiente correm
o risco de perder clientes, e em ltima anlise, de sair do negcio.

Muitas empresas em especial as de pequena e mdia dimenso limitam-se a produzir e a vender

bons produtos ou servios aos seus clientes sem contudo ter uma estratgia formulada, estando
assim vulnerveis aos efeitos da mudana no ambiente de negcio onde esto inseridas. ponto
assente que o objectivo de qualquer empresa de vender produtos e/ou servios que os clientes
atribuam valor, pois, s assim estes estaro dispostos a pagar para os adquirir. Porm,
proporcionar valor ao cliente no suficiente, necessrio faz-lo melhor que a concorrncia,
que pode ser ao nvel do preo, qualidade, rapidez ou outro factor de distino.

Sabe-se que no ambiente esto inseridos diversos factores: os concorrentes, os clientes, os

fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao ambiente
para conseguir estruturar, pensando nas suas estratgias, sua organizao, seus processos de
gesto e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura tica para com o seu
ambiente, pois atravs deste ambiente que ela alcana seus objectivos.

Analisando o mundo, v-se que, a cada dia, os efeitos da globalizao so mais evidentes. As
tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rpida, para que todo o ambiente se integre
com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar
o novo a chave para a sobrevivncia e se tornar um empreendedor de sucesso.

No presente trabalho procurar-se- mostrar a importncia do processo da anlise externa da Zap

filial de Nampula, no sucesso ou insucesso do seu funcionamento com enfoque na anlise dos
factores ambientais que podem contribuir para minar o seu desempenho.
 2

1.2.Objectivos

Os objectivos, Geral e especficos, almejados a partir da realizao deste trabalho, so

apresentados abaixo:

1.2.1.Objectivo geral

Analisar o impacto do ambiente externo na gesto de vantagens competitiva em particular

a Zap Filial de Nampula.

1.2.2.Objectivos especficos

Identificar com clareza a misso e os objectivos estratgicos da empresa Zap filial de

Nampula;
Descrever o conjunto de variveis do ambiente externo que afectam a estratgia de
negcios da Zap filial de Nampula no mbito do sector de revenda de produtos e servios.

Conhecer as aces e decises tomadas pela gesto da Zap filial de Nampula para que a
empresa tenha sucesso em relao concorrncia; e

Propor aces futuras para tornar a Zap filial de Nampula, mais competitiva no mercado.

1.3.Justificativa

O interesse em aprofundar este tema devido o gosto a cadeira de gesto e estratgia como
sendo disciplinas muito importante na rea empresarial. Mas por outro lado, a escolha do tema
deve portanto na parte das organizaes que operam no ambiente externo para obter as
informaes e os recursos indispensveis as suas actividades e para comercializar seus produtos
e servios. Na verdade, hoje em dia, percebe-se que a estratgia uma necessidade para qualquer
empresa, no importa o seu tamanho, pois o nico modo de sobreviver se diferenciar dos
concorrentes, e na ausncia de estratgia, no haver regras para orientar a busca de novas
oportunidades, tanto dentro como fora da empresa. Contudo, a estratgia de negcios consiste no
ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mudana, quase sempre com a
empresa alterando as suas prprias formas de actuao nos mercados, tendo em vista os
ajustamentos necessrios e atempados.
 3

Contudo, com este estudo importante para o autor porque o vai ajudar melhor o estudo do
ambiente da empresa em estudo, por um lado, a perceber melhor como as variveis ambientais
podem minar o desempenho da empresa, e por outro, poder mostrar a importncia da gesto
estratgica no sucesso das empresas com impacto positivo no seu crescimento e na
competitividade.

1.4.Problematizao

O presente trabalho tem como tema, Anlise do impacto do ambiente externo na gesto de
vantagens competitiva e pretende fazer uma anlise da actuao da empresa em estudo no
sector de revenda de produtos e servios em Moambique, no perodo de 2015 a 2016, atravs de
um diagnstico estratgico. Este estudo visa a empresa Zap mas concretamente a filial de
Nampula, no entanto, o principal enfoque na zona Norte que representam cerca de 87.21% do
volume de negcios da empresa.

O presente trabalho pretende encontrar uma resposta seguinte pergunta:

De que forma a Zap tem de se posicionar e actuar no mercado para que seja mais
competitiva que a concorrncia?

1.5.Hipteses

A formulao de hipteses numa pesquisa pertinente e inevitvel, ela permite propor uma
resposta suposta, por isso, a directriz de todo processo de investigao procurando prov-las
como soluo do problema.

Para o problema que se prope estudar, levantam-se as seguintes hipteses:

A primeira hiptese que se coloca nessa pesquisa : Ser que o baixo desempenho da
empresa se deve a uma deficiente formulao das estratgias? Dai que, sero
considerados os factores que concorrem para uma boa implementao das estratgias.
A segunda hiptese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte
impacto as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as
suas metas.
A Zap deve adoptar a estratgia de liderana de custos para tornar o produto de baixo
custo em seu segmento.
 4

1.6.Delimitao do tema

O presente trabalho de pesquisa realizou-se na Zap filial de Nampula, concretamente o perodo

compreendido entre 2015 a 2016. Na verdade, com este trabalho ir debruar a cerca do Anlise
do impacto do ambiente externo na gesto de vantagens competitiva.

17.Estrutura do trabalho

O presente trabalho est estruturado da seguinte forma:

O primeiro captulo da introduo estabelece o objecto do trabalho, definindo o tema e

enquadrando-o no espao e no tempo, para alm de apresentar o problema de pesquisa, a
formulao das hipteses, clarifica os objectivos da pesquisa.

O segundo captulo reservado reviso de literatura, onde so apresentados os conceitos da

estratgia, da tipologia de estratgias genricas, do processo da gesto estratgica, da anlise
estratgica, e dos principais aspectos relacionados com o ambiente interno, ambiente externo das
organizaes. O terceiro captulo apresenta em detalhe a metodologia usada, sendo descrito ao
pormenor como foi efectuado o processo da recolha e anlise dos dados.

O quarto captulo apresenta e discute os resultados obtidos durante a pesquisa realizada. A

finalidade deste captulo o de responder aos objectivos previamente apresentados, bem como
verificar a veracidade das hipteses apresentadas no inicio do trabalho. Finalmente, no quinto
captulo so apresentadas as principais concluses da pesquisa, tendo como base a confrontao
da literatura e do processo de gesto estratgica na empresa Zap filial de Nampula bem como, a
apresentao de algumas recomendaes que podem ser de grande utilidade para as futuras
escolhas estratgicas da empresa.
 5

CAPITULO II REVISO DE LITERATURA

2.1.Introduo a Estratgia Empresarial

A presente monografia oferece uma viso bsica sobre anlise do ambiente externo das empresas
como um factor competitivo e sua importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos
de autores clssicos e de autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da
estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios e o conceito
moderno de estratgia

2.2.Estratgia empresarial, sua evoluo e conceitualizao

2.2.1.A origem militar da estratgia

H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra.
Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar.

Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e
combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no
precisa temer o resultado de uma centena de combates.

As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as
espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de directoria e na luta diria pela
sobrevivncia, que todos enfrentamos.

Negcios no so guerra. Negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como
fenmenos totais permanecero distintos para sempre pela natureza diversa e inconcilivel das
foras que lhes do origem e dos resultados que engendram. impossvel conceber actividades
empresariais sem a criao de valor para benefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de
nela se engajar produtivamente. Hoje, isso mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente
dominado por grandes empresas, o mundo dos negcios se tornou o palco prioritrio da
criatividade de cidados que buscam a independncia econmica e a vibrao do mercado. Nada
disso se encontra na guerra. (ANSOFF, 1990).
 6

2.2.2.Definio da Estratgia segundo vrios autores ao longo do tempo

Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento

parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema"
Ansoff (1965)

Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir
esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo
de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)

Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas

com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da
empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980)

2.3.Caractersticas da estratgia

Segundo Gil Fivet, a estratgia da empresa deve apresentar as seguintes caractersticas:

2.3.1.Gerar o dinamismo

Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderveis
reactividade; Um dinamismo que no pode assentar em verdades definitivas, devendo projectar
a sua reflexo num futuro por descobrir prospectiva.

2.3.2.Gerir incerteza

Devido alterao do contexto em que se situa a aco.

2.3.3.Favorecer a flexibilidade

Para permitir aco que realize num universo de mudana adaptabilidade

2.3.4.Misso, viso e objectivos

A formulao da estratgia de uma empresa tem origem na conjugao das anlises do meio
evolvente e das competncias internas da organizao. A partir da viso do seu interno
estratgico futuro so ento definidas a misso, os objectivos e a estratgia da empresa.
 7

Misso consiste numa declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da empresa.
(FREIRE 1997:170)

De acordo com (LUPETTI 2007: 33) Misso a razo pela qual a organizao existe.

Exemplos de misso:

Misso da Volvo:

Criar valor para os nossos clientes, criando assim tambm valor para os nossos
accionistas;
Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver solues de transporte para
clientes exigentes em sectores seleccionados, com nveis superiores de qualidade,
segurana e respeito pelo meio ambiente;
Trabalhamos com energia, paixo e respeito pelas pessoas.

A viso de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenes e

aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE 1997:170). Desta
maneira, a viso te um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao para os
membros da organizao tirarem o mximo partido das suas capacidades e alcanar aos nveis
mais elevados e excelncia profissional.

Segundo (LUPETTI 2007:33), viso retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar.

2.4.Objectivos

Em sintonia com a misso definida, a organizao deve estabelecer um conjunto de objectivos

concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas
caractersticas-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo. (FREIRE 1997)

Quantificao: um objectivo deve ser quantificado e medido, seno, no passa de uma mera
expresso de boas vontades.

Dimenso temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se no nunca se pode verificar
se foi ou no alcanado.
 8

Parnell (2000:77), Os objectivos estratgicos promovem o reforo das competncias centrais da

empresa nos factores crticos de sucesso do negcio. Neste sentido, os objectivos estratgicos
devem ser devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou no. Por exemplo,
um dos objectivos estratgicos da empresa de bebidas Handling reestruturar a rede de
distribuio, por forma de aumentar as suas vendas nas zonas.

2.5.A estratgia nos negcios

Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965. A estratgia
intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e
servios do que passou a denominar-se planeamento estratgico. Mais recentemente passou-se
para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planeamento, ficando s a palavra
estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo.

Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da

estratgia no resulta em qualquer aco imediata.

Em vez disso, estabelece as direces gerais nas quais a posio da empresa crescer e se
desenvolver. Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos estratgicos
atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a
ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades no
identificadas que sejam incompatveis com a estratgia.

2.6.Tipos de estratgias empresariais

2.6.1.Estratgias competitivas genricas

ANSOFF (977:127), Estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na
busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos
com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no
preo um dos principais atractivos para o consumidor.

Estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem,
tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
 9

Estratgia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos
especficos.

"Estratgia competitiva aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel
numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento. (ANSOFF 1990)

2.6.2.Estratgia de Crescimento

Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratgia de crescimento que
resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de vrias
maneiras:

O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de

produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para
o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de outras empresas. O
crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao
de novos negcios, seja em direco horizontal ou vertical.

A integrao vertical usada para obter maior controlo sobre uma linha de negcios e aumentar
os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas.

A Integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes

numa mesma linha de negcios. adoptada num esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros
e participao potencial no mercado de uma organizao.

2.6.3.Formulao de estratgias

A formulao estratgica devera levar em conta factores como disponibilidade de recursos

financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organizao e o relacionamento com os
parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89)
 10

A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar no apenas estimativas de custos

relativas as execuo de aces, mas tambm eventuais retaliaes do mercado, que podem ser
concorrentes, momentos comunitrios, organizaes no governamentais, etc.

1. Ao prever as retaliaes, presume-se que a organizao esteja assumindo a possibilidade

de riscos. Nesse caso, recomendvel que ele determine o grau de risco - mnimo, mdio
ou mximo e tenha um plano B para dar continuidade as estratgias.
2. As capacidades de uma organizao vai muito alem da boa vontade. Algumas estratgias
podem exigir capacidades alm das quais a empresa detm. Por exemplo, uma
organizao que conta com vasta experincia na montagem de quiosques para exposio
de seus produtos e ponto de venda e nenhuma experiencia em montagens de eventos que
exija som e iluminao certamente comprometera o sucesso da estratgia. Por isso,
recomendada a contratao de empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento
de certas aces.
3. Estratgias que exigem o desenvolvimento de aces com parceiros devem considerar a
disponibilidade destes em trabalhos com a organizao. Algumas estratgias so
abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior interesse do parceiro que
sua organizao.

Do mesmo modo como os objectivos, as estratgias desmembram-se em tantas outras quantas

forem necessrias, dependendo do nvel da organizao. Na gesto de comunicao as estratgias
subdividem-se em estratgias da comunicao interna, administrativa, institucional e
metodolgica.

Scholes e Wittington (2008:13), Para o desenvolvimento das estratgias de comunicao

metodolgica preciso acrescentar outro componente: os objectivos de marketing. As estratgias
traadas na comunicao metodolgica devem estar alinhadas aos objectivos de marketing, que,
por sua vez, devem ser coerentes com os objectivos estratgicos da organizao, para obteno
dos resultados pretendidos.

Partindo da premissa de que as estratgias so aces que devem ser planeadas, ento ser
necessrio desenvolver planos de aco para cada pblico envolvido, ou seja, para a fora de
 11

vendas, para os intermedirios, para os influenciadores, para os consumidores finais e para os

consumidores empresrias.

2.7.Aco de comunicao

2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivao

A fora de vendas de uma empresa a fora motriz de todo sistema organizacional e, como tal,
deve ser tratada com programas de motivao treinamento. O treinamento tcnico pressupe uma
assimilao das novas tecnologias por parte da fora de vendas, sejam vendedores da
organizao ou vendedores dos intermedirios. (LUPETTI 2007:90).

Alem do treinamento tcnico, possvel motivar a forca de vendas por meio de treinamentos
especficos, como aprimoramento das tcnicas de vendas, como marcar reunies com o
comprador, quando e como fechar um negocio, etc. Tanto no treinamento tcnico quanto no
especifico preciso desenvolver um programa de motivao para envolver toda a fora de
vendas.

David (1989:4), um programa de motivao deve ser bem claro em seus objectivos, pois a
simples meno das expresses treinamento ou curso podem sugerir aos vendedores da empresa
uma associao a ganho financeiro a mais ou ainda a promoo no nvel hierrquico na
organizao. Por isso, preciso deixar claro que qualquer programa de motivao no se
relaciona a uma promoo profissional ou a um salrio ou uma comisso que a fora de vendas
recebe, mas que apenas um cumprimento de um acordo entre a empresa e o vendedor.

A organizao promove um programa de motivao para a equipe de vendas para aumentar a

produtividade de seus vendedores e dos vendedores dos intermedirios, em determinados
perodos do ano, se for necessrio.
 12

2.8.Pensamento estratgico

2.8.1.Estratgia e criao de valor

O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos econmicos do passado para
reconhecer que:

As sociedades modernas no so economias de mercado, so economias empresariais em

que as empresas so os protagonistas da criao de valor e do progresso econmico.
O crescimento das empresas e das economias depende basicamente da qualidade de sua
gerncia.
O alicerce da actividade de uma empresa um novo contrato moral com os
funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao paternalista e a apropriao de
valor pela empregabilidade e a criao de valor em uma relao em que os destinos so
compartilhados.

FREIRE (2003), a evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios, pois guiada
por ideias e prticas que se originam de vrias fontes qualitativamente diferentes. Observamos
quatro:

Novos tipos de estratgia surgem de contactos de colaborao entre as empresas. As

empresas no podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e
trabalham juntas.
A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e pelo confronto. Na
estratgia, como em outras reas, a necessidade a me da inveno e, como em outros
lugares, as novas ideias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou
reagir ao ataque de concorrentes poderosos.
Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas. Em um certo sentido,
as antigas ideias estratgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam
clandestinas e se infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um vinho
antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque antigo com novo.
Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos administradores,
porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.
 13

2.8.2.Estratgia de Vendas

As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram concluso que a venda aos
pequenos clientes mais rentvel do que a venda aos grandes clientes.

CHANDLER (1962:13), O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter
poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a
dilatao no pagamento dos bens ou servios obriga a que a empresa tenha um acrscimo nas
necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado
aquele que compra volumes elevados) tambm superior quando comparamos o tempo
dispendido na negociao. Em termos de tempo dispendido em cobranas, apenas aplicvel aos
clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.

Segundo LUPPETTI (2000.P23), Quando as empresas categorizam os clientes pela dimenso

percebem logo a diferena no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada
vez mais o lucro em funo da quantidade (sinnimo de volume). Para que a estratgia de vendas
resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de
associar a um canal de distribuio automtico ou semi-automtico, onde muitas das operaes
rotineiras so remetidas para as novas tecnologias, assim possvel aumentar o nmero de
operaes com a mesma estrutura de vendas. As empresas esto a apostar cada vez mais em
associar a estratgia de vendas internet por diversas razes: ter uma pgina na internet capaz de
obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hiptese de um segundo
contacto de Marketing, mostrar a panplia de produtos e solues que a empresa tem, reduz o
tempo necessrio e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes no usem
este canal para efectivarem a compra.

O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possvel enviar publicidade
direccionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou servios novos, promoes
ou outro tipo de campanhas de marketing possveis, e com custos muito reduzidos. O custo deste
tipo de campanhas relativo, depende da quantidade do pblico-alvo, quanto maior menor o
custo. Este sistema de divulgao tem ainda associado a divulgao em cadeia de cada um dos
visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo, pode garantir a
 14

evoluo na estratgia da empresa bem como na concepo de novos produtos, mas sempre
associado estratgia de vendas.

2.8.3.Oportunidades e ameaas externas

Tabela 1: Oportunidades e ameaas externas

OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAAS EXTERNAS

Crescimento do mercado Entradas de novos concorrentes

Organizaes rivais estrangeiros

Necessidades dos consumidores/gestos Introduo de produtos substitutos

Revs da empresa rival Ciclo de vida do produto em declnio

Descobertas de produtos Mudana nas necessidades

Desregulamento governamental Confiana do consumidor

Mudanas demogrficas Empresas rivais adoptam novas

Grande alterao de marca estratgias

Mudana nos mtodos de distribuio. Mudana na poltica do banco

Nova poltica do banco central

Barreiras no comrcio exterior

Fraco desempenho da empresa aliada.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador

 15

2.9.Anlise externa

Segundo Porter (1997:49), Diz que nem todas as indstrias so igualmente atractivas. O volume
e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. A
rentabilidade mdia de uma indstria sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco
foras estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco foras estruturais
da sua indstria de trs formas:

Adaptao: aceitar a estrutura da indstria e adequar a empresa s suas caractersticas.

Interveno: no aceitar a estrutura da indstria e procurar alterar o balano das foras em
proveito prprio.
Antecipao: prever mudanas nas cinco foras e posicionar a empresa para beneficiar da
futura estrutura da indstria.

Johnson (2008:12), a empresa deve tambm identificar correctamente os factores crticos de

sucesso do seu negcio, as variveis de gesto ou actividades da empresa que so decisivas para
o sucesso competitivo na sua indstria. Os factores crticos de sucesso resultam da combinao
das variveis de valor para o cliente (factores-chave de compra: razes porque os consumidores
adquirem os produtos) e das variveis de competio (motores competitivos: factores que
distinguem os diversos concorrente)

2.9.1.O uso da anlise swot na estratgia

`Segundo (FERRELL, at all 2000:62) a anlise SWOT um modelo simples e directo que
fornece direco e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing
viveis.

Wright, Kroll e Parnell (2000:37), a anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o
diagnstico estratgico da empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os
pontos fortes e fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na
envolvente global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da
conjuntura econmica, das imposies legais, etc. O modelo SWOT tambm conhecido como o
modelo de Harvard, j que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.
 16

SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise estratgica.
A saber:

Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas

concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas
concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer
crescer a vantagem competitiva da empresa
Threats - ameaa: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa.

A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar todos os
gestores de topo da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser necessrio reunir uma
srie de informaes:

Internas, para os pontos fortes e fracos

Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e bom senso).
 17

CAPITULO III METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1.Introduo

O termo monografia designa um tipo especial de trabalho cientfico. Considera-se monografia

aquele trabalho que reduz sua abordagem a um nico assunto, a um nico problema, com um
tratamento especificado. A pesquisa cientfica pode ser feita na prpria realidade ou em
documentos escritos.

3.2.Tipo de Pesquisa

Quanto aos objectivos a presente pesquisa configura-se como descritiva que permite ao
investigador ampliar seu conhecimento em torno de um determinado problema.

Quanto a natureza uma pesquisa aplicada com leitura, anlise crtica e interpretao da
bibliografia seleccionada e necessria para a indagao do assunto.

3.3.Mtodos de abordagem e procedimento

A abordagem do problema qualitativa reunindo e organizando um conjunto comprobatrio de

informaes comprovando a importncia da qualidade da informao para a gesto.

Quanto aos procedimentos adoptados neste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso.

A entrevista no estruturada, tambm denominada por alguns autores de entrevista em

profundidade, possibilita ao entrevistado a liberdade de desenvolver cada situao na direco
que considera mais adequada. Isso significa uma forma de explorar mais amplamente as questes
levantadas. Vale ressaltar ento, que este tipo de entrevista faz com que o entrevistado
proporcione ao pesquisador uma gama maior de conhecimento.

3.4.Tcnicas de colecta de dados

A entrevista como uma forma de interaco social. Mais especificamente, uma forma de
dilogo assimtrico, em que uma das partes busca colectar dados e a outra se apresenta como
fonte de informao

Segundo a ideia apresentada pelo autor, o pesquisador se apoiar na entrevista como tcnica de
colecta de dados. Ter tambm o questionrio e a observao que so definidos como:
 18

Questionrio uma tcnica de investigao composta por um nmero grande ou pequeno

de questes apresentadas por escrito que tem por objectivo propiciar determinado
conhecimento ao pesquisador; e
Observao segundo uma soluo para o estudo de fenmenos complexos e
institucionalizados, quando se pretende realizar anlises descritivas e exploratrias ou
quando se tem o objectivo de inferir sobre um fenmeno que remeta a certas
regularidades, passveis de generalizaes.
A entrevista e a observao so tcnicas interactivas visto que a entrevista conduz o
pesquisador para a observao, enquanto as observaes podem sugerir os
aprofundamentos necessrios para as entrevistas.

Para alm dessas tcnicas o pesquisador apoiara-se pela consulta documental, que realizada a
partir de documentos contemporneos ou retrospectivos, considerados cientificamente
autnticos.

3.5.Populao ou Universo da Pesquisa

O universo ou Populao conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo

menos uma caracterstica em comum. Por outras palavras, o universo o conjunto de elementos
ou fenmenos que possuem determinadas caractersticas comuns. No que concerne na pesquisa,
a populao ser constituda por 20 elementos de ambos sexos.

3.5.1.Universo

Na verdade, este estudo no abrange toda empresa mas sim uma parte dela onde passo a
destacar: Departamento financeiro, Marketing, Comercial, Administrao e tcnica.

3.5.2.Amostra da Pesquisa

Reconhecendo que Amostra uma parte da populao em estudo ou constitui parte

representativa da populao, onde a partir dela se insere os resultados desta populao, para este
projecto apresenta-se a seguinte amostra: 5 do departamento Financeiro, 5 da administrao da
empresa, 5 de Marketing, 3 do departamento Comercial e 2 tcnica.
 19

3.6.Instrumentos de processamento de dados

O Software (SPSS), um programa apropriado para a elaborao de anlises estatsticas de

matrizes de dados. O seu uso permite gerar relatrios tabulados, grficos e disperses de
distribuies utilizados na realizao de anlises descritivas e de correlao entre variveis.
 20

CAPITULO IV APRESENTAO, ANALISE E INTERPRETAO DE DADOS

4.1.Sobre ZAP

ZAP uma distribuidora de TV por satlite. Na verdade a zap est no mercado Moambicano
desde o primeiro semestre de 2011 e lder na disponibilizao de contedos e canais em
portugus. Basicamente apostam na alta definio (HD-High Definition), com recurso
tecnologia digital de ltima gerao.

Disponibilizam mais de 100 canais com a melhor qualidade de imagem e contedos. Uma oferta
de excelncia de contedos em portugus e em alta definio, com programas e preos para
todos os segmentos de clientes. A zap chegou aos clientes atravs de uma crescente rede de lojas
e agentes e temos o compromisso de prestar aos nossos subscritores o melhor servio do
mercado.

4.2.Breve Historial da ZAP

A ZAP iniciou a sua actividade no mercado angolano em Abril de 2010 e actualmente o maior
operador de TV por Satlite em Angola, mantendo sempre o compromisso de prestar aos seus
clientes o melhor servio de TV do mercado.

No 1 semestre de 2011 entra no mercado Moambicano e torna-se rapidamente lder na

disponibilizao de contedos e canais em portugus e em alta definio.

Desde a sua criao, a ZAP apostou na qualidade de imagem e de contedos, definindo um

posicionamento que a distingue e aproxima cada vez mais dos seus clientes, disponibilizando
produtos e servios que proporcionam mais entretenimento.

O reconhecimento geral da populao de norte a sul do pas, faz com que a misso da empresa se
estenda a outras reas, como a vertente social. Vidas ZAP um projecto implementado em 2013
que selecciona anualmente vrios orfanatos onde so montados parques infantis e oferecidas
televises com sinal aberto vitalcio. Em Maro de 2014 surgiu uma nova oportunidade de
crescimento para a empresa com a inaugurao da produtora ZAP Studios. Um estdio de
produo de televiso que veio preencher a necessidade de mais programas e contedos
nacionais, que so emitidos exclusivamente no canal ZAP Viva.
 21

No mesmo ano, a ZAP prepara o lanamento da sua primeira oferta de Dual Play com o servio
ZAP Fibra, que vem materializar o novo posicionamento da empresa e dar continuidade a uma
estratgia de inovao que, desde h muito tempo, tem vindo a caracterizar a actividade da ZAP.
Este um servio que oferece Pacotes de Televiso + Internet, com funcionalidades inditas em
Angola, como o Restart TV, Timewarp e Videoclube e com as velocidades de internet mais
rpidas do mercado

4.2.1.Regras de Subscrio

A validade atribuda pelos carregamentos acumulvel, pelo que aconselha-se que se

carregue o pacote de canais antes de terminar a validade, garantindo assim que no perde
os seus programas preferidos.
No servio da ZAP, as recargas no correspondem a pacotes de canais. As recargas so
sempre activadas no pacote que estiver activo, e atribuir validade em conformidade com
o seu valor (detalhe no quadro em cima).
Em caso de nova activao, alterao de pacote, ou reactivao da subscrio,
necessrio ter validade suficiente para visualizar 30 dias do pacote que quer activar.
As alteraes de pacote devem ser solicitadas pelos clientes atravs do Centro de Apoio
95 500, ou nas Lojas ZAP.
Os carregamentos de 7 e 15 dias so aplicveis apenas para prolongar validade, e no
reactivam subscries que tenham expirado.

4.2.2.Localizao da Zap, filial de Nampula

Loja Nampula
Estrada Nacional n 1
Avenida de trabalho - Faina
Cidade de Nampula
Telefone: 824110028
E-mail: mz.loja.nampula@zap.co.ao
Horrio: 2 a 6 entre as 8h30 e as 18h00
Sbado das 9h00 s 14h00
 22

Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula

Fonte: Foto tirada pelo pesquisador

4.3.Exemplos Canais da Zap

Zap viva CM TV
TVM STV NOTICIAS
STV RAI Itlia
TIM Abola
TVM2 Extreme Sports
RTP frica Panda
RTP 3 Sick
TVI 24 Entre outros.

4.3.1.Informaes adicionais

1. Os filmes do servio ZAP Filmes esto disponveis apenas no horrio anunciado.

2. Depois de escolhido o filme s pode v-lo na hora em que transmitido.
3. Apenas o crdito resultante do processo de carregamento do servio ZAP Filmes poder
ser utilizado para o efeito.
 23

4.3.2.Servio zapadinha

Tabela 2: Exemplo de servios da Zapadinha

Pontos ZAP PREO ZAP MINI ZAP MAX ZAP PREMIUM

150 ZAPs 650 MT 30 dias 15 dias 7 dias

300 ZAPs 1.300 MT 60 dias 30 dias 15 dias

600 ZAPs 2.600 MT 120 dias 60 dias 30 dias

1200 ZAPs 5.200 MT 240 dias 120 dias 60 dias

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

As Zapadinhas so uma maneira fcil e rpida de recarregar a sua conta, disponvel em todas as
lojas e agentes ZAP.

1. Antes de iniciar o carregamento, certifique-se que sabe o nmero do carto ZAPi

2. Raspe a rea coberta para verificar o cdigo da zapadinha
3. Para validar a Zapadinha, ligue para o N. de Servio de Carregamento 95 100 ou para 95
102.
4. Siga as instrues, introduza o nmero ZAPi que pretende carregar e o cdigo da
zapadinha
5. Em caso de dvida, contacte o Centro de Apoio ao Cliente 95 500.
 24

4.4.Analise e interpretao de dados

Grfico 1: Gnero dos entrevistados

Genero dos colaboradores da ZAP

100%

0%
Masculino Feminino

Genero dos colaboradores da ZAP

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Como se pode ver pelo grfico a maioria dos colaboradores da ZAP so do sexo Masculino com
uma percentagem de 70% em relao o sexo feminino. Onde foi tirada as concluses no local de
estudo.

Grfico 2: Tipo de instituio

Tipo de instituio
100%

0%
Publica Privada

Tipo de instituio

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Como se pode ver pelo grfico, a ZAP uma empresa privada de capital estrangeira. Na verdade
esta empresa esta aqui em Moambique como subsidiaria desde no primeiro semestre de 2011
em Maputo e dai, expandiu seus servios para todo o pais. Onde a sede principal encontra-se em
Angola.
 25

Grfico 3: Nmero de funcionrios

Numero de Funcionarios
100%
50%
0%
Menos de 10 15 a 30 31 a 45 Mais de 50

Numero de Funcionarios

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto ao nmero de funcionrios conclui-se que variam de quinze (15) a trinta (30)
colaboradores divididos em vrios departamentos diferenciados daquela empresa por exemplo:
Departamento de marketing, comercial, contabilidade, gerncia, administrao, capital humano,
retalho entre outras reas.

Grfico 4: Avaliao dos produtos e servios da ZAP

Avaliao dos produtos e servios da empresa

60%
40%
20%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliao dos produtos e servios da empresa

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Em relao aos produtos e servios da ZAP sabido que os produtos atendem as especificaes
de mercado dai que o cliente ao comprar e usufruir dos produtos da empresa ele se sente
satisfeito, assim como no atendimento ao cliente, entre outras formas de marketing que a ZAP
proporciona para com os seus clientes.
 26

Grfico 5: Avaliao dos canais de distribuio

Avaliacao dos canais de distribuicao

100%
50%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliacao dos canais de distribuicao

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto a avaliao de canais de distribuio como podemos ver o grfico, dizer que muito boa
comparativamente os de 2011, 2012 e 2013. Dai que, para os anos de 2015 e 2016 as
expectativas foram alcanadas com vista tornar tudo estratgico e o cliente se sinta bem com
uma televiso de alta resoluo, cheio de programas e animaes.

4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 2016

Tabela 3: Volume de vendas

Vendas em % Margem em %

Perodo / Ano Recargas Decoderes Antenas Recargas Decoderes Antenas

ZAP ZAP

Ano de 2015 62.11 16.80 3.21 1.63 14.58 100

Ano de 2016 69.08 16.19 6.81 2.73 12.34 100

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Como se pode ver pela tabela, que a empresa ZAP praticamente os seus esforos esto virados
nas vendas de recargas e decoderes porque oferecem uma margem considervel em relao s as
antenas.
 27

Dai que, a Empresa deve aproximar aos agentes que costumam especular preos de produtos no
sentido de aumentar a margem de vendas para poder explorar parcerias junto com grandes
compradores de recargas falo da GOtv, Startime e DSTV.

Na verdade a margem de crdito tende cada vez mais a diminuir a sua margem bruta
comparativamente no decoder que esto a descer porque custam muito barato ultimamente.
Contudo na ZAP o volume de vendas para as recargas cada vez mais esto a crescer junto com a
GOtv.

Grfico 6: Avaliao das formas de actuao dos vendedores

Avaliacao das formas de actucao dos vendedores

100%
50%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliacao das formas de actucao dos vendedores

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

As formas de actuao dos vendedores no se diferencia como as outras concorrentes (GOtv,

Startime e DSTV) que esto inseridas no nosso pais. Mas pelas respostas dadas pelos
funcionrios foram satisfatrias e actuao tem sido muito boa e excelente porque ate agora no
tem havidos grandes queixas da parte da empresa do rovuma ao Maputo e do zumbo ao indico.

Grfico 7: Qualidade dos produtos e servios da empresa

Qualidade dos produtos e servios da empresa

50%

0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Qualidade dos produtos e servios da empresa

 28

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

No que tange a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela ZAP, dizer que nada mal pode
se dizer porque os problemas ate agora a ZAP esta a enfrentar. Mas segundo a explicao da
gerncia, dizendo que a ZAP esta a trabalhar mais com vista e com objectivo de oferecer
produtos de qualidades aos clientes. Dai que verificou-se que os produtos so e as vezes no so
de qualidades como mostra o grfico.

4.4.2.Cadeia de valor da ZAP

Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula

VARIVEIS CHAVES DESCRIO

Fornecedores peritos GOtv

Startimes

Clientes chaves Praticamente todo populao em geral e os colaboradores da

ZAP que so subscritores de contratos

Concorrentes chaves DSTV

GOtv

Startimes

Segmento de venda Venda de recargas e decoder e produtos e servios

Vendas de derivados

Suporte Organizao de fornecedores e compra e venda, capital

humano, servios financeiros, comunicao e distribuio.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

 29

Grfico 8: Avaliao da potencialidade dos colaboradores

Avaliao da potencialidade dos colaboradores

100%

0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliao da potencialidade dos colaboradores

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto as potencialidades dos colaboradores dizer que so inmeras comeando pelo

desempenho de cada funcionrios onde as careiras deles so muito boas e sempre mostram
grandes inovaes com vista a tornar a imagem da empresa muito boa e para ser visto como uma
empresa numero 1 a nvel nacional.

Grfico 9: Avaliao da eficincia e eficcia da publicidade da regio

Avaliao da eficincia e eficcia da publicidade da regio

100%

0%
Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliao da eficincia e eficcia da publicidade da regio

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto a avaliao da eficincia e eficcia nada a comentar, portanto de salientar que a

publicidade de cada regio boa e excelente. Tem se notado grandes eventos publicitrios nas
escolas, distritos e aldeias para tornar a imagem da empresa muito boa.
 30

4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP Nampula

Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

Grande verificao de velocidade de um Grandes habilidades profissionais de

grande nmero de clientela vendedores

Maior qualidade no que se refere a cobertura Grau de liquidez da ZAP

em todos pais

Verificao de entrada da nova empresas por Grande qualidade de produtos e servios

exemplo: GOtv e Startime

Poder dos fornecedores Distribuio de produtos

Inovaes tecnolgicas Grandes parceiros comerciais com os grupos

de empresas.

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP

Grfico 10: Avaliao no cumprimento no pagamento dos impostos

Avaliacao o cumprimento no pagamento dos impostos

60%
Ttulo do Eixo

40%
20%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Avaliacao o cumprimento no
10% 40% 25% 25%
pagamento dos impostos

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

 31

Dadas as fontes conclui-se que a ZAP no honra com os seus compromissos no pagamento de
imposto. Isso deve-se pelo facto de a empresa passar por situaes constantes nesses dois anos
em anlise onde a carteira de cliente esta cada vez mais a descer e o nmero de fornecedores
tende a diminuir, dai o incumprimento no pagamento de imposto que muito pssimo.

Grfico 11: Relacionamento com as outras empresas na regio

Relacionamento com as outras operadoras na regio

60%
Ttulo do Eixo

40%
20%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Relacionamento com as outras
50% 15% 10% 25%
operadoras na regio

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto ao relacionamento com as outras operadoras existente em Moambique dizer que muito
boa e excelente. Na verdade a ZAP tem se aproximado com essas empresas com objectivos de
arrecadar mais experiencia seja na venda, arrecadao de clientes, nova estratgias de inovao
para o futuro da empresa entre outras particularidades.

4.5.1.Oportunidades e ameaas da empresa ZAP Nampula

Tabela 5: Principais oportunidades e ameaas da empresa ZAP Nampula

OPORTUNIDADES DA ZAP AMEAAS DA ZAP

Grandes inovaes tecnologias Grandes sensibilidades de clientes com os

preos dos produtos

Grande expanso da TV em todo pais Mudana de imagem

Maior compra de recargas, decoder e antenas Grande poder dos fornecedores

 32

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Grfico 12: Avaliao do sistema de controlo de estoque

Avaliacao do sistema de controlo de estoque

50%
Ttulo do Eixo

40%
30%
20%
10%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Avaliacao do sistema de
30% 40% 20% 10%
controlo de estoque

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Na avaliao do sistema de estoque dizer que muito pssimo, isso foi verificado pelos gerentes
das lojas que no conseguem controlar o que entre e o que sai. Praticamente dados publicados
recentemente apontam que cerca de 2 agencias quase que estariam em colapso por falta de
mecanismos com vista a tornar o sistema de stock muito eficaz.

4.5.2.Roteiro de questes para o administrador executivo da ZAP - Nampula

Grfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa

Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa

60%
Ttulo do Eixo

40%
20%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Grau do cumprimento dos
50% 10% 5% 35%
procedimentos da empresa

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Dizer que quanto aos procedimentos da empresa, todos os colaboradores esto cientes porque
no faz sentido, uma vez sabido que cada funcionrio tem suas atitudes, normas, mitos e crenas
 33

quando se esta na empresa o objectivo tem sido nico e nada de disparidades entre o colaborador
com a empresa.

Grfico 14: Avaliao do comprometimento em relao aos objectivos da empresa

Avaliacao do comprometimento dos colaboradores em relacao aos

objectivos da empresa
50%
0%
Ttulo do Eixo

Bom Mau Pessimo Excelente

Avaliacao do comprometimento
dos colaboradores em relacao 45% 5% 20% 30%
aos objectivos da empresa

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto aos objectivos dos funcionrios muito boa para com a empresa, porque nada se faz
naquela instituio que no so os objectivos traados da empresa.

Grfico 15: Principais concorrentes da ZAP

Principais concorrentes da ZAP

100%
50%
0%
DSTV Gotv STARTIME TvCabo

Principais concorrentes da ZAP

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Como se pode ver pelo grfico, que no resta dvida afirmar que o grande concorrente da lista
a DSTV com uma percentagem de 50% e em segundo lugar esta a GOtv com 25% onde pode
notar grandes projectos da GOtv com vista a expandir a rede da televiso para todo o pais a
qualquer hora e qualquer momento em que a ZAP, nesses ltimos dias apenas esta virada para as
provncias e distritos.
 34

Grfico 16: Avaliao da empresa com os clientes

Avaliacao da empresa com os clientes

40%
Ttulo do Eixo

20%
0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Avaliacao da empresa com os
20% 35% 35% 10%
clientes

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

A avaliao da empresa em relao aos clientes pssima. Isso foi verificado nesse estudo, onde
a empresa ZAP no consegue gerir os seus clientes e assim como honrar com os seus
compromissos. Mas por outro lado a ZAP tem se mostrado promissor com vista a tornar a
relao do cliente com a empresa muito boa.

Grfico 17: Tendncias do mercado em relao aos produtos e servios da ZAP

Tendencias do mercado em relacao aos produtos e servicos da

ZAP
100%
50%
Ttulo do Eixo

0%
Bom Mau Pessimo Excelente
Tendencias do mercado em
relacao aos produtos e servicos 60% 5% 10% 25%
da Mcel

Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017

Quanto as tendncias do mercado em relao aos produtos e servios muito boa onde os
funcionrios mostraram com nmeros muito inspiradoras, mas por outro lado nota-se que
pssima. Dai que a ZAP recomendada a trabalhar cada vez mais com objectivo de tornar tudo
claro.
 35

4.6.Avaliao de hipteses formuladas

Nesta parte, so avaliadas as hipteses formuladas, para aprovao ou rejeio, de acordo com as
respostas das questes arroladas no questionrio. Foi adoptado o critrio segundo o qual, de
acordo as respostas dadas pelos inquiridos, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%,
rejeita-se a hiptese, caso contrrio, a hiptese fica aprovada.

Hiptese 1

A primeira hiptese que se coloca nessa pesquisa : Ser que o baixo desempenho da empresa se
deve a uma deficiente formulao das estratgias? Dai que, sero considerados os factores que
concorrem para uma boa implementao das estratgias. Fica aprovada, de acordo com os
resultados do questionrio. Na verdade, com esse tipo de estratgia o objectivo central ser em
busca de vantagens ou ento na oferta de produtos e servios a baixo custo ou pela diferenciao
deles, porem em um segmento de mercado muito restrito e localizado.

Hiptese 2

A segunda hiptese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte impacto
as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as suas metas.
Fica aprovada, de acordo com os resultados da entrevista onde segundo esta estratgia ira buscar
vantagens para introduo de uma ou mais elementos nos produtos e servios para poder
justificar assim os preos mais altos da empresa.

Hiptese 3

A ZAP deve adoptar a estratgia de liderana de custos para tornar o produto de baixo custo em
seu segmento. Fica aprovada, de acordo com os resultados dadas pelos colaboradores onde com
essa estratgia a empresa ZAP ira obter novas vantagens competitivas em relao a oferta de
produtos e servios, praticamente a um preo mais baixo do mercado em relao aos dos seus
concorrentes.
 36

CAPITULO V CONCLUSES E SUGESTES

5.1.Concluso

O objectivo geral do trabalho era Analisar o impacto do ambiente externo na gesto de vantagens
competitiva em particular a Zap Filial de Nampula, numa posio competitiva favorvel no
mercado. As hipteses que eram equacionadas neste trabalho baseiam-se no fraco desempenho
da empresa Zap, que teve cerca de 70% de incumprimento no estabelecimento das lojas, sendo a
primeira a de que o baixo desempenho da empresa se deve a uma deficiente formulao das
estratgias, e a segunda, a de que existem factores ambientais externos Zap com forte impacto
sobre as actividades da empresa que condicionam o bom desempenho de acordo com as suas
metas.

Na formulao da estratgia a Zap definiu para o perodo de 2012 a 2016, como viso, tornar-se
lder na distribuio de produtos e servios de comunicao mvel, tendo para tal, definido como
seu principal objectivo, a cobertura das principias regies de Moambique atravs da abertura de
cerca de 40 lojas em 3 anos. Destas, foram abertas apenas 31 lojas das quais, passados 2 anos a
empresa conta com apenas 12 lojas concentradas na zona sul, sendo que 9 lojas j foram
encerradas por fraco desempenho, pelo que somente 30% do seu objectivo foi cumprido.
Portanto, houve falha por parte dos gestores desta empresa por um lado na escolha de algumas
regies para abertura das lojas, e por outro na aplicao da mesma estratgia tanto nas grandes
cidades como nas zonas rurais, validando assim a hiptese de que o fraco desempenho da Zap
deveu-se a deficiente formulao da estratgia.

A rentabilidade mdia da ZAP sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco foras
estruturais do meio envolvente. Na verdade, uma empresa pode lidar com as cinco foras
estruturais da sua indstria de trs formas: 1. Adaptao: aceitar a estrutura da indstria e
adequar a empresa s suas caractersticas. 2. Interveno: no aceitar a estrutura da indstria e
procurar alterar o balano das foras em proveito prprio. 3. Antecipao: prever mudanas nas
cinco foras e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indstria.

A ZAP deve tambm identificar correctamente os factores crticos de sucesso do seu negcio, as
variveis de gesto ou actividades da empresa que so decisivas para o sucesso competitivo na
sua indstria. Os factores crticos de sucesso resultam da combinao das variveis de valor para
 37

o cliente (factores-chave de compra: razes porque os consumidores adquirem os produtos) e das

variveis de competio (motores competitivos: factores que distinguem os diversos
concorrente).
 38

5.2.Sugestes

Tendo atingido os objectivos propostos e chegado s concluses, sugere-se o seguinte:

Traar vrias estratgias no que tange no negcio conforme as especificaes de cada

regio.
Apontar as grandes forcas de aces com vista a aumentar o volume de vendas dos
produtos e servios oferecidos pela empresa ZAP para obter grande margem de lucros
no s para empresa mas tambm para os accionistas.
Deve se melhorar a ferramenta de controlo da gesto de estoque nas lojas que esto um
pouco longe, pedindo ajudas dos gerentes, gestores das lojas para cada regio onde
estejam a representar.
A empresa ZAP no podia competir com a DSTV e nem com a GOtv, na verdade poderia
traar mecanismos para procurar parceiros onde podia comprar seus produtos e servios e
ai poderia aplicar preos competitivos.
 39

Bibliografias

ANDRADE, Rui Octvio Bernardes de; AMBONI, Nrio. Teoria geral da administrao. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.

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HITT, Michael A. IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica:

competitividade e globalizao. 2. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciao administrativa.

Petrpolis: Vozes, 1973.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas.Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e

prtica. So Paulo: Atlas, 1988.

STONER, James A. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.

THOMPSON, James David. Dinmica Organizacional: fundamentos sociolgicos da teoria

administrativa. So Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976.

VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planeamento estratgico: formulao,

implantao e controle. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1982.

VASCONCELLOS FILHO, P. Planeamento estratgico para a retomada do

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FREIRE, Adriano. Estrategia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa. 1997

KLUYVER, Cornelis A., PEARCE II, John A. Estratgia uma viso executiva.2 aed. So Paulo

ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990

LUPETTI, Marclia. Gesto Estratgica da Comunicao Metodolgica. Thomson Learning

editora. 3a ed. So Paulo 2007.
 40

ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

FERRELL, O. C et all, Estratgia de Marketing. Editora Atlas. So Paulo 2000

 41

APNDICES
 42

QUESTIONRIO

1.DADOS DO COLABORADORES

Nome do funcionrio:____________________________________________________________

Funo na empresa:______________________________________________________________

Tempo de servio:_______________________________________________________________

rea de afectacao:_______________________________________________________________

Gnero: Masculino [ ] Feminino [ ]

2.DADOS DA EMPRESA

2.1.Nome da Empresa:___________________________________________________________

2.2.Tipo de Instituicao:___________________________________________________________

2.3.Nmero de funcionrios:

[ ] Menos de 10 Funcionrios;

[ ] 15 a 30 Funcionrios;

[ ] 31 a 45 Funcionrios;

[ ] Mais de 50 Funcionrios.

3.QUESTIONRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES DA ZAP NAMPULA.

O presente questionrio tem como objectivo apontar os principais pontos fortes assim como
fracos da empresa Zap filial de Nampula, avaliando as vendas, promoes, marketing assim
como oportunidades e ameaas decorrentes no ambiente.

Para responder as perguntas que segue, coloque ( X ) para cada opo que achar certa. A opo
N/A No se aplica neste estudo.
 43

PERGUNTAS CLASSIFICAO
1 2 3 4
Avaliao dos produtos e servios da empresa
Avaliao da qualidade dos canais de distribuio
Avaliao das formas de actuao dos vendedores
Diz a sua opinio sobre a qualidade dos produtos e servios da ZAP
Como atribui a forca da concorrncia?
Avaliao da potencialidade dos colaboradores da ZAP
Diz o nvel de formao dos colaboradores da ZAP
Avaliao da eficincia e eficcia da publicidade da regio

ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA O GERENTE DA ZAP NAMPULA

Responda o questionrio que se segue dando a sua opinio para cada questo colocada.

VEDE A LEGENDA: 1 Bom; 2 Fraco; 3 Razovel e 4 Excelente

PERGUNTAS CLASSIFICAO
1 2 3 4
Avaliao do cumprimento no pagamento dos impostos
Qualificao das contas auditadas
Relacionamento com os outros canais
Avaliao do sistema do controlo de estoque da Zap

ROTEIRO DE QUESTIONRIO DIRIGIDO AO ADMINISTRADOR EXECUTIVO DA

EMPRESA ZAP NAMPULA

PERGUNTAS CLASSIFICAO
1 2 3 4
Avaliao do grau do cumprimento dos procedimentos da ZAP
Avaliao do comprometimento dos colaboradores em relao aos
 44

objectivos da ZAP
Avaliao da situao dos concorrentes
Consideraes dos principais correntes da empresa Zap
Avaliao da empresa com os clientes
Avaliao das competncias profissionais dos colaboradores
Avaliao das tendncias do mercado em relao aos produtos e
servios da Zap

Obrigado por participar nesta pesquisa

Nampula ao ______ / ____________________ / 2017

__________________________________________

/ Assinatura /
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ENTREVISTA AOS CLIENTES DA ZAP FILIAL DE NAMPULA

1. Quais so os factores que influenciam na escolha dos fornecedores?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2. Como voc avalia as questes referentes qualidade dos servios prestados da ZAP?
Tem alguma sugesto, crtica ou reclamao sobre estes servios? Qual (is)?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

3. Voc acha que a empresa est atenta s mudanas no mercado, se preocupando e

atendendo s suas exigncias? Por qu?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

4. As aces realizadas pelo governo interferem no seu processo de compra? Como?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

5. No ambiente externo ocorre riscos, a Zap d suporte ao cliente para que estes riscos se
transformem em oportunidades de negcio? Como e de que forma so realizadas estas
aces?

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______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________