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Srgio Alfredo Macore

GESTO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIES PBLICAS

Uma anlise do Conselho Municipal da cidade Nampula (2014 2015).

(Licenciatura em Historia Politica com Habilitaes em Gesto de Unidades Territoriais)

Universidade Pedaggica
Nampula
2017
i

Srgio Alfredo Macore

GESTO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIES PBLICAS

Uma anlise do Conselho Municipal da cidade Nampula (2014 2015).

Monografia Cientfica Apresentada no


Departamento de Historia, Para a Obteno do Grau
Acadmico de Licenciatura em Historia politica e
GestoPublicacomhabilitaesem Gesto de
Unidades Territoriais

Supervisor

Msc. Jorge Muchacona

Universidade Pedaggica
Nampula
2017
Nome: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Contactos: +258846458829 ou +258826677547
Facebook: Srgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Cidade: PEMBA / CABO DELGADO
Email: Sergio.macore@gmail.com / Sergio.macore@outlook.com
ii

INDICE

LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. iv


LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................................. v
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... vi
LISTA DE ABREVIATURAS ................................................................................................. vii
DECLARAO DE AUTENTICIDADE ............................................................................... viii
DEDICATRIA ....................................................................................................................... ix
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................... x
RESUMO ................................................................................................................................. xi
1.INTRODUO ...................................................................................................................... 1
1.1.Justificativas ..................................................................................................................... 2
1.2.Definio do Problema ..................................................................................................... 2
1.3.Hipteses .......................................................................................................................... 3
1.4.Objectivos do trabalho ...................................................................................................... 3
1.4.1.Objectivo geral ........................................................................................................... 3
1.4.2.Objectivos especficos ................................................................................................ 4
1.5.Estrutura do trabalho ......................................................................................................... 4
REVISO DE LITERATURA CONFLITOS LABORAIS ..................................................... 5
2.Conceitualizacao de conflitos............................................................................................... 5
2.1. Conflitos Laborais ........................................................................................................... 6
2.2.Fontes fomentadoras de conflito ....................................................................................... 8
2.3.Estratgias de tratamento de conflitos ............................................................................... 9
CAPITULO I EVOLUO HISTRICA DA CIDADE DE NAMPULA ............................. 10
3.Localizao geogrfica da cidade de Nampula ................................................................... 10
3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula ............................... 10
CAPITULO II TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS ............................. 12
4.Tipos de Conflitos Laborais ............................................................................................... 12
4.1.Conflito Interpessoal ....................................................................................................... 12
4.2.Conflito Grupal ............................................................................................................... 12
iii

4.3.Conflito Organizacional .................................................................................................. 12


4.4.Conflito Funcional e Disfuncional .................................................................................. 13
4.5.Caracterizao de Conflitos Laborais .............................................................................. 13
4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito .................................................................... 14
4.7.Competncias do lder como gestor de conflitos .............................................................. 15
4.8.A comunicao como possvel desencadeador do conflito ............................................... 16
4.9.A gesto de conflitos e a negociao ............................................................................... 16
4.10.Liderana influenciando a gesto de conflitos ............................................................... 17
CAPITULO III FORMAS DE GESTO DE CONFLITOS LABORAIS .............................. 18
5.Gesto e resoluo de conflitos .......................................................................................... 18
5.1.Teorias de conflitos......................................................................................................... 19
5.1.1.Abordagem Clssica ................................................................................................. 19
5.1.2.Abordagem das Relaes Humanas .......................................................................... 19
5.1.3.Abordagem Interacionista ......................................................................................... 20
CAPITULO IV METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 21
6.Tipo e Natureza de pesquisa .............................................................................................. 21
6.1.Tamanho da amostra ....................................................................................................... 21
6.2.Amostra .......................................................................................................................... 21
6.3.Instrumentos de colecta de dados .................................................................................... 22
6.4.Procedimento para colecta de dados ................................................................................ 22
6.5.Procedimento para anlises dos dados ............................................................................. 23
CAPITULO V APRESENTAO, ANALISE E INTERPRETAO DE DADOS ............. 24
7.Nveis de conflitos no CMCN ............................................................................................ 31
7.1.Caracterizao sociodemogrfica das equipas no CMCN............................................. 33
7.2.Avaliao de Hipteses ............................................................................................... 35
CAPITULO VI CONCLUSES E SUGESTES ................................................................. 36
8.Concluso .......................................................................................................................... 36
8.1.Sugestes ........................................................................................................................ 37
Referncias Bibliogrficas........................................................................................................ 38
APNDICES ........................................................................................................................... 40
iv

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos .................................................................... 7

Tabela 2: Diagnstico de conflitos ........................................................................................... 18

Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionrio .................................................... 24

Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionrio ................................................... 24

Tabela 5: Habilitao acadmica dos clientes inqueridos .......................................................... 25

Tabela 6: Respostas dadas aos colaboradores do CMCN .......................................................... 30

Tabela 7: Quantidade de membros X Equipas no CMCN ......................................................... 34

Tabela 8: Gnero; Idade X Equipas .......................................................................................... 34


v

LISTA DE GRAFICOS

Grfico 1: Como o relacionamento seu com sua equipa?........................................................ 25

Grfico 2: Voc j ouviu falar das tcnicas de gesto de conflitos? ........................................... 26

Grfico 3: Atrito pessoal existe entre os membros da equipa?................................................... 26

Grfico 4: Tenso emocional h no relacionamento interpessoal entre os membros? ................ 27

Grfico 5: Desacordo pessoal evidente entre os membros da equipa? ..................................... 27

Grfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegao das tarefas? ......................... 28

Grfico 7: Discordncia sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipa? ..................... 29

Grfico 8: Desafecto h entre os membros da sua equipa de trabalho? ...................................... 29

Grfico 9: Comparativo da percepo das fontes potenciais de conflito .................................... 31

Grfico 10: Comparativo do grau de discordncia no CMCN ................................................... 32

Grfico 11: Influncia das fontes de conflito e nas metas do CMCN......................................... 32


vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Provncia de Nampula com localizao da cidade do mesmo nome ........................... 10

Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula ...................................... 11


vii

LISTA DE ABREVIATURAS

CMCN Conselho municipal da cidade de Nampula

GCL Gesto de conflitos laborais

ECIG Escala de conflitos intragrupos

IACO Instrumento de Avaliao da Cultura Organizacional

UP Universidade Pedaggica

PCM Presidente do conselho municipal

CM Conselho de Ministros

NDG Normas e decretos governamentais


viii

DECLARAO DE AUTENTICIDADE

Declaro que esta monografia cientfica foi o resultado da minha investigao pessoal e das
orientaes do meu supervisor, o seu contedo original e todas as fontes consultadas esto
devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.

Declaro ainda que esta monografia no foi apresentada em nenhuma outra instituio para
obteno de qualquer grau acadmico.

Nampula, _____ de Janeiro de 2017

Nome do Autor
______________________________________________
(Srgio Alfredo Macore)

Nome do Supervisor
_____________________________________________
(dr: Jorge Muchacona)
ix

DEDICATRIA

Dedico este Trabalho de Fim de Curso, meus irmos pela pacincia que puderam ter ao longo do
tempo da minha formao, pois que sentiram o quanto a ateno que tanto merecem lhes faltou.

Aos meus pais, pessoas de grande carcter, personalidade e sabedoria que despertaram em mim
o gosto do saber, me ensinou o longo caminho das descobertas cientficas e muito se sacrificou
para que eu pudesse chegar at aqui e transformar o sonho em realidade.

Aos meus amigos e os outros que no pode citar, meus sogros pelo apoio incondicional que me
ofereceram durante estes longos anos na academia.
x

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, os meus agradecimentos especiais vo a Deus pelo dom da vida.

Em segundo lugar ao supervisor do trabalho.

E todos meus docentes pela disponibilidade e apoio prestados durante a minha formao.

A todos vs muito obrigado e que Deus vos abenoe grandemente


xi

RESUMO

Com a finalidade de contribuir para os estudos em gesto de pessoas no sector pblico assim
como no privado, a presente monografia teve por objectivo conhecer as formas de gesto de
conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula e por fim analisar em que nveis
e como acontecem os conflitos organizacionais, quais as caractersticas que fomentam seu
aparecimento, se so benficos ou no e, quais condutas e comportamentos adoptados pelos
indivduos que vivenciam desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso
de natureza exploratria dentro de uma abordagem quantitativa. Foi aplicado questionrio com
servidores administrativos de um rgo pblico pertencente ao CMCN. Os resultados
evidenciaram que as relaes entre os funcionrios propiciam conflitos funcionais e
disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que h necessidade dos gestores buscarem
estratgias para controlar e at eliminar determinados modelos de conflitos considerados
disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e,
consequentemente, gesto eficaz do sector pblico, bem como estimular a existncia de outros
desacordos.

Palavras-chave: Gesto. Conflito Laborais e Sector Pblico.


1

1.INTRODUO

A presente monografia que ora se apresenta, versa pelo tema: Gesto de conflitos laborais nas
instituies pblicas, uma anlise do Conselho Municipal da cidade Nampula (2014 2015).
Na verdade, constata-se uma srie de obstculos que ocorrem no mbito pessoal, social, familiar
e profissional, devido necessidade de saber lidar e gerir situaes conflituosas, uma vez que as
pessoas geralmente no tm os objectivos e interesses semelhantes. Compreender que os
conflitos fazem parte da vida das pessoas e das organizaes proporciona a oportunidade de usar
a criatividade, a inovao e a reflexo, criando espao para o crescimento individual e colectivo
das partes envolvidas.

Segundo a viso tradicional, os conflitos podem trazer consequncias a partir de comportamentos


indesejveis individuais ou colectivos, que mesclam sentimentos e comportamentos
essencialmente negativos que podem gerar resultados prejudiciais ao grupo e organizao.
Porm, actualmente reconhecida a importncia de gerir os conflitos que surgem entre as
pessoas de um grupo para encontrar as melhores solues ou decises.

O papel do gestor equilibrar todos os factores utilizando-se de tcnicas e habilidades para


mensurar a eficcia da soluo e verificar a origem dos novos conflitos que dela decorrem. Para
que as prximas decises possam ser programadas e rapidamente solucionadas, pois
determinadas situaes surgem e se repetem com frequncia no ambiente organizacional.
Contudo, gerir conflitos significa compreender profundamente a sua natureza, a dinmica e as
variveis existentes para optimizar o seu resultado atravs de um diagnstico das situaes
conflituosas para ser possvel enfrent-las adequadamente. Neste trabalho monogrfico pretende-
se abordar o tema gesto de conflitos, especialmente no que se refere ao contexto das instituies
pblicas. Com foco na definio de conflito, nas atitudes que os gestores e funcionrios tm
diante das situaes conflituosas, as fontes de conflito e nos factores condicionantes com nfase
nas melhores estratgias para lidar com o conflito e seus impactos no resultado organizacional.
2

1.1.Justificativas

Observa-se que no sector pblico sempre existiu e at agora existe a necessidade de gerir os
conflitos que surgem naturalmente no ambiente do trabalho. Uma vez que estes conflitos afectam
directamente o seu desempenho ocasionando efeitos que se reflectem no contexto do
relacionamento entre as pessoas e no resultado das instituies. Sobre esse aspecto, deve se
destacar a importncia de desenvolver a habilidade de se tomar as decises mais adequadas para
reduzir ou eliminar os conflitos de forma eficaz tendo como finalidade minimizar os riscos de
uma organizao sofrer prejuzos. Diante dessas ponderaes iniciais, observou-se a grande
importncia da preparao do presidente do CMCN em actuar no processo de gesto ou
administrao dos conflitos existentes entre seu prprio pessoal. Dai que o presidente do CMCN
assume sua funo de administrador de conflitos podendo melhorar as condies para que sua
unidade administrativa minimize as situaes de competio, actuando com aqueles funcionrios
que se apresentam em situaes de conflitos.

Contudo, considerando os pressupostos sobre os conflitos no CMCN, a presente monografia


investigou como o presidente do CMCN administra os conflitos interpessoais em suas equipes de
trabalho e como os subordinados percebem a forma de interveno adoptada pelo presidente do
CMCN. Na verdade, a escolha do tema centra no facto de que o conflito constitui um fenmeno
presente ao desenvolvimento das organizaes, visto estas ser constitudas por pessoas, sujeitas a
relaes interpessoais. Deste modo, no relao sem conflito, dai a importncia de analisar e
caracterizar as vrias facetas apresentadas pelos conflitos laborais.

1.2.Definio do Problema

A investigao dos conflitos no campo organizacional se faz necessrio devido s mudanas


econmicas e de mercado, viabilizando a reduo de custos concomitantemente satisfao do
trabalhador. A descoberta dos motivos desencadeadores, assim como os que mantm os conflitos
de suma importncia para que as lideranas possam trabalhar as relaes conflituosas,
optimizando as actividades realizadas.

conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser conservados em nveis


aceitveis, j que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. J, o CMCN deve
buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois se referem a conflitos de relacionamento, que
3

so prejudiciais ao desenvolvimento da prpria instituio, representando o maior motivo


desencadeador dos conflitos. O CMCN deve preparar os servidores e os seus superiores para
enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessrio, tambm utilizar o relanamento dentro da
instituio para os casos de conflitos de relacionamento que no forem sanveis, objectivando
procurar formar grupos que trabalhem com maior afinidade.

Face ao exposto acima, o pesquisador levanta a seguinte questo:


municipal da cidade de
Que estratgias so usados pelos gestores do conselho
Nampula para garantir um bom ambiente de trabalho?

1.3.Hipteses

[...] uma resposta possvel de ser testada e fundamentada para uma pergunta feita relativa ao
fenmeno escolhido. O pesquisador examina a literatura sobre o fenmeno, obtm a maior
quantidade de conhecimento possvel, para responder ao problema formulado. Essa tentativa de
resposta a hiptese.

Como principais hipteses levantadas, so possveis destacar:

H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituies pblicas burocrticas e
inflexveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traados.

H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho visto
que o dilogo permanece.

1.4.Objectivos do trabalho

A presente pesquisa procura alcanar os objectivos traados, isto , geral e os especficos de


modo que se materialize a questo acima colocada acerca da Gesto de conflitos laborais nas
instituies pblicas, uma anlise do Conselho Municipal da cidade Nampula (2014 2015).

1.4.1.Objectivo geral

A presente pesquisa tem como o objectivo geral:


Conhecer
as formas de gesto de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de
Nampula.
4

1.4.2.Objectivos especficos

Descrever a evoluo histrica do conselho municipal da cidade de Nampula;

Definir os principais tipos de conflitos e suas causas em particular no CMC Nampula;


Analisar as formas de gesto de conflitos usados pelosgestores do conselho municipal
da cidade de Nampula para gerir o ambiente de trabalho.

1.5.Estrutura do trabalho

Para uma melhor percepo e anlise, o trabalho est estruturado em cinco captulos. Sendo que
a parte pr-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a
declarao, dedicatria, agradecimentos e resumo do trabalho.

No captulo introdutrio apresentada a introduo, os objectivos do estudo: geral e especfico


que se esperam alcanar e a justificativa. Depois, apresentada a definio do problema de
pesquisa, a hiptese de estudo e a delimitao do estudo.

No primeiro captulo desta pesquisa temos evoluo histrica da cidade de Nampula.

No segundo captulo apresentada os tipos de conflitos laborais e suas causas. O terceiro


captulo ir se apresentar as formas de gesto de conflitos usadas pelos gestores do CMCN para
gerir o ambiente do trabalho.

No quarto captulo temos as metodologias usadas para a consecuo deste trabalho e no ltimo
captulo apresentada concluses recomendaes, referencia bibliogrfica utilizada para a
elaborao do trabalho e os apndices.
5

REVISO DE LITERATURA CONFLITOS LABORAIS

2.Conceitualizacao de conflitos

Na Escola das Relaes Humanas, particularmente atravs dos estudos realizados por Elton
Mayo nas dcadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma forma negativa. Ao contrrio da
Administrao Cientfica do Trabalho, fundada por Taylor, que procurou reduzir o conflito
atravs da mudana do sistema tcnico da organizao, Mayo tentou faz-lo por meio da
alterao do seu sistema social (Rahim, 2001, citado por Frana & Loureno, 2010).

Os proponentes da Escola das Relaes Humanas acharam que a presena de conflito no era
desejvel e que a sua existncia apenas provava que a organizao no estava sendo bem gerida
ou que havia ausncia de determinadas competncias sociais. Os adeptos dessa escola
defenderam que a ausncia ou a eliminao de conflito seria fundamental para aumentar a
eficcia de qualquer organizao. No entanto, nem todos os seguidores viam o conflito como
assunto negativo. Outros membros consideravam o conflito como sendo algo natural e inevitvel,
nem sempre negativo, e que poderia favorecer o grupo (Salgado Velo, s/d). Estes membros
passaram a influenciar outras teorias organizacionais e psicolgicas para interpretar o conflito,
como o behaviorismo, o enfoque sistmico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992).

Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimares, 2007) aparecem na literatura especializada como
os primeiros autores a descrever e classificar especificamente o conflito intragrupal no trabalho,
objecto de estudo desta pesquisa. Ao falar sobre equipas e processos decisrios, os autores
destacaram dois tipos de conflito possveis de emergir, nomeando-os como conflito substantivo e
conflito afectivo. Para estes autores, o conflito substantivo constatado principalmente em
equipas de trabalho orientadas para a tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam, em seu
processo decisrio, a discusso das tarefas e demonstram empenho em execut-las
adequadamente. O conflito afectivo estaria presente naqueles grupos compostos por membros
que aproveitam os processos grupais para satisfazer suas necessidades pessoais, como por
exemplo, o desejo por dominao ou status.
6

2.1. Conflitos Laborais

O conflito adopta uma definio denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o
dicionrio Priberam (2008) da lngua portuguesa, est ligado altercao, desordem, pendncia,
choque, embate, luta, oposio e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser
humano.

Dessa maneira encontram-se vrias definies de conflito apesar dos diferentes sentidos que o
termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito gerado a partir do momento da interaco social
e, que aps a primeira frustrao o conflito desencadeado, assim tomando corpo.

Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforo
propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforos de B para alcanaram
determinado objectivo, atravs de alguma forma de bloqueio que resulta na frustrao de B.

O autor tambm apresenta uma caracterizao da maneira como os conflitos dentro das
organizaes eram e so abordados, para tanto feita uma apresentao sob trs vises:

a) Viso Racional: uma das vises mais antigas, na qual os seus princpios defendem que o
conflito algo lesivo organizao, sendo assim necessrio evit-lo;

b) Viso de Relaes Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma consequncia
natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial
de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo;

c) Viso Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a
mudana e inovao, ou seja, existe a necessidade que os lderes mantenham o nvel de conflito
gerencivel, mantendo tambm o grupo de trabalho vivel, autocrtico e criativo, no
necessitando evit-los.

Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a viso interacionista como sendo a mais
adequada, principalmente confrontando com a afirmao de Braga (1998, apud FERREIRA et.
al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizaes pblicas como um estmulo para
aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. O conflito laboral existe
sempre que surgem actividades incompatveis. Duas aces so incompatveis quando a presena
7

de uma aco inibe, obstru, interfere ou de algum modo torna a outra aco menos eficaz.
Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral uma divergncia de interesses
percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crena de que as
aspiraes actuais das partes no podem ser alcanadas em simultneo.

Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos

Efeitos positivos Efeitos negativos



Conflitos podem estimular inovao, Conflitos podem causar stress e
criatividade e crescimento; insatisfao no trabalho;

O processo decisrio organizacional Comunicao entre indivduos e grupos
pode ser melhorado; pode ser reduzida;

Solues alternativas para os problemas Um clima de falta de confiana pode
podem ser encontradas; ser desenvolvido no trabalho;

Conflitos levam a sinergia em solues Relacionamentos profissionais podem
para problemas comuns; sofrer desgastes;
Performance individual e grupal pode A performance no trabalho pode ser
ser melhoradas; reduzida;

Indivduos e grupos podem ser forados A resistncia mudana pode ser
a encontrar novas abordagens para os reforada;

problemas; O comprometimento e lealdade

Indivduos e grupos podem ser organizacionais podem ser afectados.
requeridos a articular e esclarecer suas
posies e pontos de vistas.

Fonte: Rahim 2001, apud ARAJO et. al., (2005, p. 6).


8

2.2.Fontes fomentadoras de conflito

Conforme Daft (2002, p. 410), algumas caractersticas organizacionais peculiares podem gerar
conflitos, essas sendo definidas pelos factores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia,
estratgia, metas e estrutura organizacional da empresa.

Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expem algumas potenciais fontes geradoras de
conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional fomentado principalmente pelas
seguintes variveis:

a) Diferenas/Incompatibilidade de metas;
b) Competio por recursos limitados;
c) Interdependncia de tarefas;
d) Falha na comunicao e m interpretao de informaes;
e) Diferenciao/Incongruncia da estrutura organizacional;
f) Mudana Organizacional;
g) Factores externos.

Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicao, acaba por
fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua
mensagem, passando pelo rudo externo, e at no receptor ao codificar a mensagem de forma no
correcta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicao ruim no a fonte da maioria
dos conflitos, e sim as diferenas entre as pessoas e as diferenas entre os nveis organizacionais,
algo que praticamente impossvel dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicaes
intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estaro presentes.

Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior causador de conflitos
organizacionais a estrutura de diviso do trabalho, seguida de processo de comunicao e
divergncias pessoais. Verificando tambm que o volume de conflitos gerados est intimamente
relacionado ao sexo masculino.
9

2.3.Estratgias de tratamento de conflitos

Para Robbins (2002) o perfil do indivduo quanto sua conduta e tomada de decises a partir do
momento que est inserido em um conflito chamada de intenes, essas ficam entre as
percepes e emoes e, o comportamento explcito das pessoas. De acordo com o autor existem
cinco intenes e/ou perfis de conduta distintos:

a) Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus prprios interesses, independentemente do


impacto sobre a outra parte em conflito;
b) Colaborar: situao em que as partes conflituantes pretendem satisfazer os interesses de
todos os envolvidos;
c) Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimi-lo;
d) Acomodar-se: disposio de uma das partes em conflito de colocar os interesses do
oponente antes dos seus prprios;
e) Conceder: situao na qual cada uma das partes de um conflito est disposta a abrir mo
de alguma coisa.
10

CAPITULO I EVOLUO HISTRICA DA CIDADE DE NAMPULA

3.Localizao geogrfica da cidade de Nampula

Nampula a cidade capital da provncia do mesmo nome, em Moambique, pas em que se


localiza a provncia, conhecida como a Capital do Norte. Administrativamente, a Cidade de
Nampula um municpio, tendo um governo local eleito. O Municpio de Nampula, Possui uma
Superfcie total de 404 km, com 6 Postos Administrativos Municipais e 18 Bairros e Tem
471.717 Habitante (Censo 2007).

Figura 1: Provncia de Nampula com localizao da cidade do mesmo nome

Fonte: Adaptada pelo autor, 2916

3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula

O Municpio de Nampula localiza-se geograficamente no Centro da Provncia com o mesmo


nome, estende-se numa superfcie territorial de 404 Km e divide-se administrativamente em 06
Postos Administrativos Municipais com um total de 18 Bairros e uma populao estimada em
477.900 habitantes, (censo de 2007). A 19 de Dezembro de 1934, Nampula ascendeu a categoria
de Vila, e a 22 de Agosto de 1956 foi elevada a categoria de Cidade, tendo sido aprovado o seu
primeiro Cdigo de Posturas em 19 de Novembro de 1959.

O Municpio de Nampula, gerido actualmente pelo seu Edil Mahamudo Amurane desde
Fevereiro de 2014, fica a 200km da costa do Oceano ndico, cujo clima temperado, rodeado
11

por uma paisagem linda de montanhas. A sua estrutura de urbanizao se apresenta em duas
zonas diferentes a zona de cimento, a urbanizada com poucas infra-estruturas de saneamento,
electricidade e gua e a outra zona no urbanizada da periferia, a maior, que constituda de
bairros desordenados, construes de casas desordenadas e nesses bairros que constituem o
grande desafio do Conselho Municipal e sobre qual a edilidade procura de parcerias no s em
termo de conhecimento mas tambm em investimentos de projectos para requalificar esses
bairros.

Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula

Fonte: Foto tirada pelo autor, 2016

O CMCN uma instituio pblica com personalidade jurdica e goza de autonomia


administrativa financeira e patrimonial. Foi criado pelo decreto nr 2/97 de 18 de Fevereiro que
cria as autarquias locais, quanto a natureza uma empresa pblica dotada de rgos
representativos prprios que visam a prossecuo dos interesses das populaes respectivas sem
prejuzo dos interesses nacionais e da participao do estado.

Exerce sua actividade na subordinao do ministrio da administrao estatal. Desenvolve a sua


actividade no quadro da unidade do estado e organizam-se com pleno respeito da unidade do
poder poltico e do ordenamento jurdico nacional lei r 11/97 de 31 de Maio que estabelece o
regime jurdico-legal das finanas e patrimnio das autarquias.
12

CAPITULO II TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS

4.Tipos de Conflitos Laborais

Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organizao os conflitos podem ser interpessoais,
grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais.

4.1.Conflito Interpessoal

O conflito interpessoal ocorre quando existem divergncias entre duas ou mais pessoas. Pode
surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenas
individuais, limitao de recursos e diferenciao de papis. As diferenas de personalidade,
presentes nos valores, crenas, atitudes, idades e experincias podem causar situaes inevitveis
de conflito.

4.2.Conflito Grupal

Conflito Grupal envolve situaes de tenso que ocorrem entre os membros de um determinado
grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenas entre sistemas de valores e atitudes ou
por divergncias de opinio relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando
as opinies entre os grupos da organizao so diferentes. Por exemplo, divergncias entre a
equipa de marketing e a equipa de comunicao. Este tipo de conflito surge devido competio
por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessrios para a eficcia de cada
departamento.

4.3.Conflito Organizacional

Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizaes, devido a problemas de


concorrncia ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir com
o objectivo de alcanar o lucro. Existe uma competio entre as organizaes que gera o conflito.

Quando as pessoas trabalham na mesma organizao diariamente comum que surjam


diferentes pontos de vista sobre diversas questes laborais. comuns as pessoas discordarem
sobre as polticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuio de tarefas.
13

4.4.Conflito Funcional e Disfuncional

A viso interacionista no prope que todos os conflitos sejam positivos. Alis, existem conflitos
positivos e negativos. Os conflitos positivos so denominados de funcionais e os negativos de
disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos
do grupo e melhorando o seu desempenho. J os disfuncionais atrapalham o desempenho do
grupo, podendo at destruir a organizao.

4.5.Caracterizao de Conflitos Laborais

Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existncia de
dependncia mtua na realizao nas tarefas. Quando duas unidades ou indivduos dependem
uns dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependncia assimtrica pode levar ao
conflito, visto que uma parte possui mais condies que a outra para conseguir os mesmos
resultados.

Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores no se sentem satisfeitos com os
superiores pode gerar conflito. O incio do processo conflitual pode ter inmeros e infinitos
antecedentes. Alguns intelectuais debruaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos
organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicolgicas bsicas que, quando
violadas, geram automaticamente um conflito:

Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivduo: todos desejam que os outros
reconheam o seu valor e as suas contribuies. Assim, o reconhecimento torna-se o maior
incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade
de ser valorizada violada, estimulando a sua resposta de raiva;

Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito


inseguras. O sentimento de segurana diminui a necessidade de controlar os outros;

Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima uma base para lidar adequadamente com todos
os tipos de situao, a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;
14

Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas tm dificuldade em admitir


o erro. A necessidade de coerncia contribui para que a preservao da aparncia seja um factor
relevante na maioria dos conflitos.

4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito

De acordo com Dunha (2000), identificar as vantagens e as desvantagens de um determinado


conflito pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para a destruio da
organizao. So efeitos positivos dos conflitos:

Fortalece as relaes e solidifica sentimentos de coeso e de identidade dentro do grupo;


As pessoas aprendem atravs do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade
das decises;


Desenvolve a criatividade e aumenta a motivao, a energia e a produtividade na
execuo das tarefas;

mecanismo de correco dos problemas existentes e evitar
O conflito pode servir como
problemas mais graves;

Facilita
a inovao, a mudana e a adaptao, evitando a entropia; Permite libertar
tenses.

So efeitos negativos de conflitos:


Cria ambiente de trabalho desagradvel. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode
criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas;

Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar
com o conflito o trabalho passa para segundo plano;

Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperao entre pessoas e grupos. A
cooperao entre as pessoas passa a ser substituda por comportamentos de tenso que
acabam por prejudicar o bom funcionamento da organizao e influenciar negativamente

a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;

Os conflitos podem provocar stress, desgasteemocional, sentimentos de dor,
antagonismo, hostilidade e insatisfao no trabalho.
15

4.7.Competncias do lder como gestor de conflitos

Actualmente, com a crescente competitividade, as competncias necessrias referente ao capital


humano devem ser descobertas. Para isso, os objectivos de cada rea assim como as metas
devem estar bem definidos, tendo os indicadores para medir se os processos esto atingindo
essas metas. Se determinadas metas no forem atingidas deve se identificar determinados pontos
de fraqueza e as competncias que precisam ser melhoradas.

O lder sabe identificar essas competncias e quais sero trabalhadas em cada colaborador da
equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo as competncias a
ser melhoradas para os objectivos serem atingidos. Apresentando funes bem definidas,
descobrindo quais so bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, um
gestor que parabeniza, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos pessoais em
direco aos objectivos organizacionais, tem viso sistmica, v a frente, aproveita a criatividade
de todos, assume riscos e aumenta a produtividade. Os lideres bem sucedidos sero aqueles que
colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo. (POSNER, 2003).

Segundo Goleman (2001), pontua a gesto emocional como sendo identificado atravs da
competncia emocional que significa gerir as prprias emoes e as da equipe. Determinadas
habilidades pessoais contribuem para um desempenho excelente e esto divididas em trs
aspectos: as habilidades tcnicas, como exemplo tm a contabilidade ou o planeamento
empresarial; as cognitivas que so o raciocnio lgico e as habilidades que demonstram traos de
inteligncia emocional e de liderar processos de mudana.

A inteligncia emocional se destaca mais pelas conquistas de nveis hierrquicos na empresa.


Essas competncias podem ser divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma profunda
percepo das prprias emoes, conscincia das suas foras e fraquezas, das suas necessidades,
controle dos impulsos, ou seja, fazer uma avaliao precisa e realista das prprias capacidades.

Autocontrole consiste em conseguir equilibrar as emoes para facilitar as tarefas,


redireccionando os estados de emoo negativas que se apresentam; auto motivao usar as
nossas preferncias pessoais para nos impulsionar na direco de nossas metas, ter iniciativa e
ser altamente eficaz, perseverantes diante de reveses e das frustraes; empatia envolve
16

compreender o que os seres esto sentindo, sendo hbil em gerir reaces emocionais;
sociabilidade que corresponde em ter competncia para interagir nos relacionamentos e criar
redes, um aspecto essencial.

4.8.A comunicao como possvel desencadeador do conflito

O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa tornar comum,
partilhar, interaco, troca de mensagens, emisso ou recebimento de informaes novas
(Weiszflog, 2007). Logo, comunicao um processo que exige uma troca de informao, como
uma via de mo dupla que envolve, alm das palavras, emoo, compreenso, aceitao e aco.
Comunicao, segundo Griffin e Moorhead (2006), o processo social no qual duas ou mais
partes trocam informaes e compartilham significados. Comunicar transferir informao com
a finalidade de influenciar comportamentos, mas apesar dos vrios meios e formas de informar e
transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efectivar a comunicao.

No contexto organizacional, a comunicao de suma importncia para direccionar aces


coordenadas, transmitir informaes e a maneira como realizada influncia sobremaneira os
comportamentos e atitudes organizacionais (Griffin & Moorhead, 2006). Por esse motivo faz-se
necessrio destacar o papel que a comunicao desempenha nas organizaes e seus
componentes, dando nfase na perspectiva dos problemas na comunicao gerando conflitos.

4.9.A gesto de conflitos e a negociao

Cunha (2003), inicialmente para definir a negociao a ser desenvolvida e obter um resultado de
sucesso, um acordo importante. Negociar com indivduos que possuam objectivos afins ou
divergentes, consiste na reconciliao das diferenas. Entretanto, no significa conseguir apenas
uma resposta positiva, nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informao
para tomar decises, a negociao vai alm, pois busca a optimizao de interesses mtuos. Por
fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser possvel escolher
mais que um para gerir conflitos durante as negociaes.

Embora no parea haver relao entre a personalidade da pessoa com o estilo de negociao, a
histrico-cultural precisa ser levado em considerao, pois variam consideravelmente das
culturas de diferentes pases. Nesse contexto, diferenas culturais influenciam de forma
17

significativa a elaborao e preparao na hora da barganha, o enfoque dado para tarefas, as


reaces de carcter interpessoal, quais sero as tcticas utilizadas e por fim, o local adequado
para a negociao ocorrer (ROBBINS, 2010).

Uma negociao considerada positiva quando esta produz o resultado atravs do acordo
sensato, na medida do possvel, sendo legtimos os interesses dos negociantes. A negociao
positiva quando ela eficiente e no mnimo, no prejudica a interaco dos interessados.

4.10.Liderana influenciando a gesto de conflitos

Quem ir ajudar na gesto do conflito? Quem tem o poder e a influncia necessrios para criar
uma situao em que o conflito se constitua positivo e no um fardo? A resposta mais bvia
que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles tm ou deveriam ter a formao adequada e o
poder, bem como mais possibilidades de gerir o conflito no ambiente laboral.

O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poder condicionar o estilo escolhido
para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos subordinados que estes s
dizem o que aceitvel (ou o que acham aceitvel) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a
verdade. Essa posio ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo mais
autoritrio, num esforo de deterem o controlo comportamental dos seus subordinados (Phillips
& Cheston, 1979 citado por McIntyre, 2007).

Robbins (2005) atribui liderana duas distines apenas, diferentemente de diversos outros
autores. Esto so: liderana carismtica e liderana transformacional. A liderana carismtica
afirma que os seguidores do lder atribuem a ele capacidades hericas ou extraordinrias de
liderana quando observam determinados comportamentos. Este lder comea articulando uma
viso atraente. Esta viso passa um sentimento de continuidade expressa confiana de que seus
liderados podero alcanar seus objectivos, despertando auto-estima e autoconfiana nos
mesmos. Posteriormente, este lder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a
sacrifcios e se engaja em comportamentos no-convencionais para demonstrar coragem e
convico.
18

CAPITULO III FORMAS DE GESTO DE CONFLITOS LABORAIS

5.Gesto e resoluo de conflitos

Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001, p. 148), o diagnstico da situao


de conflito ajudar a enfrent-lo adequadamente. Robbins (2002, p. 383) denota que [...] as
evidncias sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisrio por permitir
que todos os pontos sejam avaliados nas decises importantes, especialmente aqueles pouco
usuais ou difundidos por minorias. Ainda de acordo com Schmidt e Tannenbaum (1972, apud
MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, trs conjuntos de variveis precisam ser levadas
em considerao, conforme Tabela 2.

Tabela 2: Diagnostico de conflitos

Natureza das diferenas Factores subjacentes Estgio de evoluo

Relaciona-se aos fatos, Abrangem as informaes, as Geralmente composto por


objectivos e valores que cada cinco etapas:
percepes e o papel social,
indivduo considera.
onde informaes diferentes Antecipao;
produzem pontos de vista Conscientizao;
incomuns, o mesmo podendo Discusso;
acontecer com as percepes. Disputa e
Conflito.

Fonte: Adaptado pelo autor 2016, a partir de Moscovici (2001).

Na tica de Moscovici (2001) no existe uma maneira apropriada para a resoluo de conflitos.
Argumenta que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, importante e
conveniente procurar compreender a dinmica do conflito e suas variveis, para alcanar um
diagnstico razovel e econmico da situao, o qual servir de base para qualquer plano e tipo
de aco. J Robbins (2002) embaado nas propriedades interacionistas sugere tcnicas para
administrar os conflitos. Aps delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos conflitos, o
19

autor recomenda o emprego de tcnicas na resoluo e, no estmulo a novos conflitos, com fito
de manter nveis aceitveis de desenvolvimento organizacional.

5.1.Teorias de conflitos

5.1.1.Abordagem Clssica

Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito
no era priorizado enquanto fenmeno que deva ser estudado. Abordagem tradicional
preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de mtodos
adequados para a execuo de cada tarefa. Os operrios desempenhavam as suas funes de
acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto.

O conflito era sinnimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violncia e destruio. Reduzia a


qualidade das relaes organizacionais, a satisfao no trabalho e os nveis de produtividade.
Atravs de regras especficas, da criao de hierarquias e de cadeias de comando definidas se
eliminaria o conflito. A eficcia organizacional seria alcanada atravs da harmonia, da
cooperao e da ausncia de conflito (Chalvin & Eyssette, 1989).

5.1.2.Abordagem das Relaes Humanas

Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do sculo XX devido s
consequncias geradas pela Revoluo Industrial, que se manifestou no crescimento acelerado
das organizaes e na necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes
surgiu uma nova ideia de conflito. A emergncia de conflitos natural e inevitvel. No entanto, a
sua presena continua a no ser desejada e a sua ausncia prova que a organizao est a ser bem
gerida.

Investigadores da Escola das Relaes Humanas, como Elton Mayo (1880-1949), procuravam as
condies necessrias para a eliminao do conflito e consequentemente para a sua regulao de
forma pacfica e consensual, tendo em vista o aumento da eficcia organizacional (Chiavenato,
2009).
20

5.1.3.Abordagem Interacionista

A ltima metade do sculo XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos,
motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenmeno adquiriu no contexto
organizacional. As organizaes hierrquicas e burocrticas deram progressivamente lugar a
estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependncia e autonomia dos seus
trabalhadores (Chiavenato, 2009).

Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho tornaram-se um dos principais sistemas
de organizao, aumentando a necessidade de interaco, de cooperao e de colaborao entre
os indivduos, com vista execuo das tarefas. Estas transformaes estruturais associadas a
uma maior diversidade da fora de trabalho contriburam para a emergncia de mais conflitos nas
organizaes. A existncia de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimento
organizacional. Em qualquer organizao a existncia do conflito com baixos nveis deixa a
organizao vulnervel estagnao.
21

CAPITULO IV METODOLOGIA DA PESQUISA

6.Tipo e Natureza de pesquisa

Este estudo do tipo exploratrio e descritiva, pois buscou-se analisar as relaes entre a Cultura
Organizacional da instituio e os tipos de Conflito Intragrupais que podem existir em cada
equipa. Alm disso, este estudo de campo constitui-se numa pesquisa de corte transversal, uma
vez que a colecta de dados foi realizada em um nico momento.

6.1.Tamanho da amostra

Amostra constitui o nmero de sujeitos extrados de um universo para representar esse universo e
esta pode ser probabilstica, quando os sujeitos so seleccionados de tal modo que a
probabilidade de seleco de cada membro conhecida.

Tambm pode ser disponvel, quando os sujeitos so seleccionados por serem acessveis,
prximo do pesquisador. Para a efectivao deste trabalho utilizou-se uma amostra disponvel e
probabilstica, pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para
pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se a todos
funcionrios do CMCN.

6.2.Amostra

Participaram desse estudo funcionrios do CMCN. A condio de incluso/excluso da amostra


foi a caracterstica de interdependncia do trabalho. Ao longo da prospeco do campo,
percebeu-se que a instituio pesquisado no era constitudo por apenas uma equipa de trabalho,
mas sim por algumas equipas, que tinham suas actividades peculiares e especficas e no
necessariamente outros sectores compartilhavam dessa vivncia ou tarefa. No sector onde foi
realizado o estudo, quando da colecta de dados, existiam 25 pessoas disponveis, sendo que 19
pessoas aceitaram participar.

Antes de caracterizar cada equipa de trabalho que compunha, havia a necessidade de caracterizar
a organizao concedente, uma vez que suas especificidades so imprescindveis para discutir as
possveis diferenas e semelhanas encontradas nas equipes de trabalho.
22

6.3.Instrumentos de colecta de dados

Foi utilizado um roteiro de questionrio e de entrevista semi-estruturado com questes objectivas


e subjectivas com o intuito de obter dados scio demogrficos, verificar aspectos laborais, a
percepo do ambiente organizacional de cada equipa, a comunicao organizacional, a
existncia ou no de conflitos e como estes so solucionados.

A inteno da entrevista foi identificar se o conflito ocorre na organizao entrevistada, quais


factores o desencadeiam e mantm e a influncia de aspectos da cultura organizacional
(comunicao, diviso do trabalho, cooperao/ competio) na configurao dos possveis
conflitos.

Foi utilizada tambm a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), desenvolvida e validada por
Silva e Puente-Palacios (2010) a nvel do CMCN. Esta escala baseou-se nos trabalhos de Jenh
(1994) e Martins, Oliveira e Guimares (2005) para ser construda e passou por testes a fim de
definir os itens componentes (Silva, 2009). Como a proposta da escala bidimensional.

Com o intuito de conhecer a cultura organizacional da instituio na percepo dos participantes,


utilizou-se o IACO (Instrumento de Avaliao da Cultura Organizacional) em sua verso
reduzida, que possui 30 itens em uma escala de 3 pontos, respostas distribudas da seguinte
forma: 1-Sim; 2-Nao; 3-No sabe.

Este instrumento dividido conceitualmente em dois parmetros (Valores e Prticas) e este so


compostos por 3 factores cada um. O parmetro Valores composto pelos factores
Profissionalismo Cooperativo; Profissionalismo Competitivo e Satisfao e Bem-estar dos
funcionrios. O parmetro Prticas composto por Integrao Externa; Recompensa e
Treinamento e; Promoo do relacionamento interpessoal.

6.4.Procedimento para colecta de dados

Para a colecta de dados, foi necessria a autorizao da instituio mediante apresentao dos
objectivos e instrumentos a serem utilizados na pesquisa, a fim de dar incio insero no campo
de pesquisa. A partir dessa autorizao, a colecta de dados se estendeu por aproximadamente 20
dias.
23

A aplicao do ECIG e do IACO acontecia no momento da abordagem do participante ou ele


ficava com os instrumentos e devolvia respondido em uma data determinada. O roteiro de
entrevista era obrigatoriamente respondido presencialmente. Erros de interpretao eram sanados
no momento da entrevista. O ECIG e o IACO eram respondidos entre 5 e 10 minutos e o roteiro
de entrevista durou entre 5 e 25 minutos. Para no atrapalhar as actividades de trabalho dos
participantes, as entrevistas eram agendadas a menos que o participante estivesse disponvel
quando do 1 contacto com o pesquisador. Foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido, a fim de autorizar a utilizao dos dados na referida pesquisa.

6.5.Procedimento para anlises dos dados

A anlise dos dados quantitativos foi realizada a partir da utilizao do Programa Statistical
Package for the Social Sciences SPSS, verso 14.0, atravs de anlises descritivas e
inferenciais, como frequncias, mdias, desvios-padro, Teste T e correlao de Pearson. As
anlises foram feitas por equipa de trabalho, identificadas pelos seus respectivos nmeros, e
tambm pela amostra total, uma vez que as anlises paramtricas s podiam ser realizadas com n
30 participantes e considerando que o nmero de membros de cada equipa foi de no mximo
15 pessoas.

Alm disso, foi utilizada a tcnica de Anlise de Contedo para os dados qualitativos da
pesquisa, pois, para a anlise de cada equipe, buscou-se entender a partir de discursos manifestos
durante as entrevistas, as impresses dos participantes quanto ao que acontece em suas equipes
de trabalho, assim como as impresses e interpretaes do pesquisador quanto ao que ocorreu no
momento da colecta de dados, como recurso para organizar e interpretar os dados.
24

CAPITULO V APRESENTAO, ANALISE E INTERPRETAO DE DADOS

Este captulo reservado a apresentao, anlise e interpretao de dados colectados a partir dos
instrumentos supracitados na metodologia. A anlise e interpretao de dados constituem dois
processos distintos mas estreitamente relacionados.

Assim, a anlise e interpretao dos dados desta monografia procura dar respostas aos objectivos
bsicos que guiam a sua linha de pesquisa, sistematizando os dados recolhidos durante a
pesquisa, de forma a permitir uma anlise profunda sobre o fenmeno. Na perspectiva de analisar
sobre a Gesto de conflitos laborais nas instituies pblicas, uma anlise do Conselho
Municipal da cidade Nampula (2014 2015).

Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionrio


Sexo %
Masculino 60,0
Feminino 40,0
Total 100,0
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Como se pode ver pela tabela, podemos constatar que num total de 19 colaboradores que
responderam ao inqurito por questionrio, 60% so de sexo masculino. E dai, pode-se afirmar
que existem mais clientes do sexo masculino em relao ao sexo feminino. Entretanto, no
significa que as mulheres no so consumidores.

Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionrio


Idade %
<20 Anos 10,0
25 - 30 35,0
31 - 40 15,0
41 - 45 15,0
46 - 65 25,0
25

Total 100,0
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

A tabela diz nos que, a idade dos inqueridos varia entre 20 e 65 anos, tambm foi verificado que
15% situa-se do intervalo de 41 65., dai que 25% dos colaboradores variam entre 46 a 65 anos
de idade.

Tabela 5: Habilitao acadmica dos clientes inqueridos

Habilitao %
Mestrado 10%
Licenciatura 15,0
12 Classe 35,0
10 Classe 20,0
At 7 Classe 10,0
At 5 Classe 10,0
Total 100,00
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Os colaboradores submetidos ao questionrio na sua maioria 35% tm habilitaes acadmicas


da 12 Classe de escolaridade. Se termos em conta com a idade da maioria dos colaboradores
podemos verificar que as pessoas nesta faixa etria no tem muitas oportunidades de formao,
pelo menos para ensino superior, dai a razo do baixo nvel de formao. Tendo em conta que,
na provncia de Nampula tem muitos centros de formao e universidades existentes.

Grfico 1: Como o relacionamento seu com sua equipa?

80%
60%
60%
40% 4. Como o
15% 15%
20% 10% relacionamento seu
0% com sua equipa?
Muito Bom Razoavel Mau
bom
26

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Como se pode pelo grfico onde 60% dos funcionrios que foram submetidos ao questionrio
reapoderam que muito bom no que tange ao relacionamento entre as equipas contra o
colaborador, mas em contra partida 15% reapoderam que muito mau e 10% disseram que
Razovel visto que difcil haver paz no seio de muitas pessoas, responderam assim aos
funcionrios.

Grfico 2: Voc j ouviu falar das tcnicas de gesto de conflitos?

80% 70%

60%

40% 30% Conhecimento de


tecnicas de conflitos
20%
0%
Sim Nao

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Diante deste grfico fica evidente no que concerne ao conhecimento da gesto de conflitos os
funcionrios conhecem perfeitamente e sabem lidar com isso, e foi provado com uma
percentagem de 70% dos inqueridos e 30% deles alegaram que nunca ouviram falar e se esto a
praticar tambm no sabem. Dai que precisa-se de uma pequena formao a cerca do assunto.

Grfico 3: Atrito pessoal existe entre os membros da equipa?

60%
50%
50%
40%
30%
20% Atrito pessoal existe entre
20%
10% 10% os membros da equipe?
10%
0%
Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a) (a)

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016


27

Quanto aos atritos existente numa certa entidade, constatou-se mediante ao grfico que a
percentagem elevado onde os funcionrios que responderam que os questionrios disseram que
sempre existiu e existe at agora, comeando pelo nvel mais alto. Mas existiram aqueles que
responderam que no h atritos entre eles na percentagem de 20% e 10% confirmaram que
sempre h atrito mas com muita moderao. E sempre tem havido soluo para um andamento
das suas actividades.

Grfico 4: Tenso emocional h no relacionamento interpessoal entre os membros?

10%

40% Nenhum (a)


25%
Pouco (a)

25% Moderado (a)


Muito (a)

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Como se pode ver pelo grfico os nmeros falam por si, dai que, no que tange a tenso
emocional sobre a relao interpessoal com os membros 40% mostra que muito e muitssimo
elevado porque sempre acontece na medida em que o funcionrio tende opor-se nos momentos
em que no consegue se controlar. Dito isso, 25% responderam que a tenso tem sido muito
pouco e os inqueridos disseram que h essa tenso mas com pouco frequncia e moderado.

Grfico 5: Desacordo pessoal evidente entre os membros da equipa?

50%
40%
40%
30%
30% 20%
20% 15% Desacordo pessoal evidente
entre os membros da equipe?
10%
0%
Nenhum (a) Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a)

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016


28

40% Responderam Pouco quanto aos desacordos que acontecem no CMCN e 30% disseram que
muito porque alguns agentes tendem-se comportar de maneira diferente com os membros das
equipas o que pode concorrer grande fracasso no andamento dos objectivos traados sendo que o
Gestor Amurane tem se destacado no seio deles para provar e tentar amenizar os conflitos
existentes naquela instituio.

Grfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegao das tarefas?

Nenhum (a) Pouco (a) Moderado (a) Muito (a)


5%

35%

50%

10%

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Quando se fala delegao de tarefas tem se notados muitos constrangimentos entre os colegas,
mas segundos eles desde que o Gestor Amurane subiu ao poder baixaram muito onde ilustra-se
50% que responderam que os conflitos tm sido pouco nessa vertente. Mas tem aqueles com uma
percentagem de 35% que disseram que tem sido muito grande por essa parte, alegando que tem
aqueles que no gostam de ser mandado e que gostariam que tivessem uma tarefa muito boa e
muito promissor.
29

Grfico 7: Discordncia sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipa?

60% 50%
50%
40%
Discordncia sobre a
30% 20% 15% 15% maneira de executar as
20%
tarefas existe na
10% equipe?
0%
Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a)
(a) (a)

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Quanto as discordncias existentes no CMCN 50% dos inqueridos disseram que acontecem
muitas vezes na execuo de tarefas, mas existem mecanismos traados na instituio para
amenizar e tem estatutos apropriados aprovados pelo decreto de ministro. E em contra partida
15% essas discordncias so moderadas e 15% so poucas, como se diz anteriormente que o
Gestor Amurane tem trabalhado nisso para no haver conflitos da maneira como se executa e so
divididas as tarefas na equipa.

Grfico 8: Desafecto h entre os membros da sua equipa de trabalho?

15% 20% Nenhum (a)


25% Pouco (a)
40% Moderado (a)
Muito (a)

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

No que tange a esse grfico, 40% responderam Pouco aos desafectos contra aos membros das
equipas de trabalhos e 25% dos colaboradores responderam que so moderados e possvel
soluciona-la, visto que 20% dos que responderam os questionrios disseram que no h.
30

Tabela 6: Respostas dadas aos colaboradores do CMCN

Ordem Questo Resposta Peso %


Conflito um processo que tem
incio quando uma das partes
1.1 O que entendes por conflito? percebe que a outra parte afecta, 80%
ou pode afectar, negativamente,
alguma coisa que a primeira
considera importante.
Criando uma atmosfera
afectiva;
Como voc estimula sua equipa na Esclarecendo as
1.2 obteno das metas da empresa? percepes; 100%
Focalizando em
necessidades individuais e
compartilhadas.

Conflitos Interpessoais
Diferenas Individuais
1.3 Quais so os maiores conflitos no Limitaes de Recursos 100%
CMCN? Diferenciao de papis
Conflito Funcional e
Conflito Disfuncional


Encontro entre as partes
conflitantes, para
identificar o problema e
revelo por meio de
discusso aberta.
1.4 Como voc resolve este conflito? Criar uma meta 50%
compartilhada que no
31

possa ser atingida sem a


cooperao entre as partes
conflitantes.
Na resoluo de problemas
encontros entre as partes
conflitantes, com o propsito de
identificar os problemas e
1.5 Quais so os maiores obstculos resolv-los por meio de discusso 80%
enfrentado por voc no momento de aberta.
gesto dos conflitos inerente ao dia a Na expanso de recursos
dia? quando o conflito causado pela
escassez de um recurso (,
promoo, espao de trabalho).

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

7.Nveis de conflitos no CMCN

Grfico 9: Comparativo da percepo das fontes potenciais de conflito

80%
60%
Funcionarios
40%
Lideres
20%
Supervisores
0%
A B C D

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

As opes A, B, C e D foram consideradas com baixo potencial de conflito. As opes que


merecem maior cuidado so as que possuem uma percepo diferente por parte dos nveis
hierrquicos do sector, as afirmaes D, A e C, por no serem tratadas com a mesma prioridade
32

pelo supervisor, podem gerar insatisfaes dentro do sector e consequentemente, aumentar os


nveis de conflito.

Quanto s questes ligadas ao nvel de discordncia dentro das diferentes equipas da empresa
verificou-se que os resultados esto dentro do esperado, quanto mais distante a pessoa estiver das
actividades desempenhadas pela outra, maior o nvel de discordncia.

Grfico 10: Comparativo do grau de discordncia no CMCN

80%
70%
60%
50% Funcionarios
40%
Lideres
30%
Supervisor
20%
10%
0%
Gerencia Direcao Colegas Colaboradores

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

A nica ressalva que precisa ser feita diz respeito ao nvel de discordncia entre os lderes e sua
gerncia, nesse caso o supervisor da rea que est bem elevado. Isto pode ser um indcio de
fonte geradora de conflitos.

Grfico 11: Influncia das fontes de conflito e nas metas do CMCN

60%
50%
40%
40%
Influncia das fontes de
20% conflito e nas metas
10%
0%
Funcionarios Lideres Supervisores

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016


33

Pode-se identificar que os trs grupos pesquisados consideram que para atingir as metas da rea
administrativa so influenciadas directamente pelas fontes potenciais de conflitos que, por isto,
precisam ser tratadas.

7.1.Caracterizao sociodemogrfica das equipas no CMCN

Como o intuito deste estudo avaliar os possveis conflitos existentes em equipas de trabalho, se
faz necessrio analis-las separadamente. As equipas sero nomeadas por algarismos de 1 (um) a
6 (seis). Antes dos resultados, faz-se necessrio esclarecer superficialmente algumas funes e
actividades de cada equipa. A equipa 1 realiza entrevistas com o pblico externo, alm de emitir
laudos e relatrios. Toda a equipa trabalha no mesmo espao fsico, possuindo salas reservadas
para entrevistas.

A equipa 2 possui uma nica sala para os membros, alm de uma para o chefe da equipa, com
duas turmas que trabalham em turnos diferentes. Os horrios coincidem em 1h (entre 12h e 13h).
Trabalham essencialmente com o pblico externo, s vezes necessitando de reforo policial a fim
de cumprir suas obrigaes, e emitem requerimentos administrativos. A equipa 3 responsvel
pelo atendimento ao pblico externo em relao a certides e registo civil.

A equipa 4 responsvel por despachos e o correcto encaminhamento dos processos, e possui 2


salas como rea de trabalho, uma designada chefia. A equipa 5 responsvel pelo andamento
dos processos, assim como a equipa 4, no entanto, possuindo outras responsabilidades. Possui 3
salas. A equipa 6 responsvel pelo atendimento ao pblico externo, sendo responsvel por
direccionar este pblico aos seus devidos encaminhamentos.

Quanto ao nmero de membros que compe cada equipa, este valor vria de 3 a 15 membros,
sendo que as equipas 1,2 e 4 possuem maior quantidade de membros que as outras 3 equipas.
Importante ressaltar que 2 participantes no foram includos em nenhuma equipa, pois os
mesmos trabalhavam intersectorialmente, ou seja, trabalhavam em mais de uma equipa e no
possuam uma equipa especfica.
34

Tabela 7: Quantidade de membros X Equipas no CMCN

Equipa n %
1 15 31,2
2 11 23,0
3 3 6,2
4 10 20,9
5 5 10,4
6 4 8,3
Total 48 100
Fonte: Adaptado pelo autor, 2016

Em relao composio das equipas por sexo e idade, h um grande predomnio do sexo
feminino na equipa 1, com 93,3%, e predomnio do sexo masculino na equipa 2, com 72,7%.
Quanto s idades, os valores podem ser observados na Tabela abaixo.

Tabela 8: Gnero; Idade X Equipas

Sexo Idade
Equipa Masculino % Feminino % Variao M DP
(ano)
1 6,7 93,3 21 a 54 32,4 10,1
2 72,7 27,3 38 a 60 4,8 6,0
3 66,7 33,3 41 a 54 47,0 6,5
4 50,0 50,0 17 a 50 32,5 10,8
5 40,0 60,0 21 a 46 31,4 9,6
6 25,0 75,0 16 a 43 33,7 12,0

Fonte: Adaptado pelo autor, 2016


35

7.2. Avaliao de Hipteses

As hipteses formuladas so avaliadas com o propsito de valid-las ou rejeit-las, segundo os


resultados das questes arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho far uso do mtodo
comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador estiver abaixo de 50%,
reprova-se a hiptese. Mas, se a percentagem do indicador estiver acima de 50%, aprova-se a
hiptese.

H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituies pblicas burocrticas e
inflexveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traados. Reprovada luz
dos resultados sucessivamente das questes respondidas negativamente, conjugado com os
resultados de 30% onde mostra os estudos feitos que os conflitos de relacionamento so quase
sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e
reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para
que o conflito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre
quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de cada um,
aumentando o tempo de realizao das tarefas, dai que deve-se usar normas e estatutos para
poder propiciar e encarar os conflitos de maneira S e saudvel.

H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho
visto que o dilogo permanece. Aprovada luz dos resultados sucessivamente das questes
respondidas positivamente, conjugado com os resultados de 70% onde ilustram que o CMCN
tem vindo a traar estratgias e mtodo para elaborar uma lista dos pontos serem negociados,
de onde so extrados os pontos todos concordam e os pontos em desacordo onde necessrio
negociao. So levantadas possveis solues para os pontos em desacordo, e ento so listados
os pontos onde ambas as partes aceitam a soluo proposta diminuindo a lista de pontos em
desacordo. E por fim adopta-se a mediao e conciliao, porque tem muitos pontos em comum,
sendo que os dois processos se combinam durante a resoluo do conflito.
36

CAPITULO VI CONCLUSES E SUGESTES

8.Concluso

Chegando o fim desta pesquisa, fica evidente que a investigao dos conflitos laborais no campo
organizacional se faz necessrio devido s mudanas econmicas e de mercado, viabilizando a
reduo de custos concomitantemente satisfao do trabalhador. A descoberta dos motivos
desencadeadores, assim como os que mantm os conflitos de suma importncia para que as
lideranas possam trabalhar as relaes conflituosas, optimizando as actividades realizadas.

Dai que, alguns discursos no puderam ser includos neste trabalho devido a possvel
identificao de participantes, visto que os mesmos demonstraram medo de retaliao. Alm
disso, a temtica dos conflitos nas equipas no facilmente trabalhada, pois os participantes
devem ter o mnimo de confiana para se implicarem com a pesquisa. Esta confiana pode no
ser alcanada pelo receio de retaliao por superiores e tambm dos prprios colegas de trabalho.
Contudo, no foi encontrada relao estatisticamente significativa entre os factores de cultura
organizacional e as dimenses de conflitos nas equipas, mostrando que a cultura organizacional
no melhor varivel que explique a estruturao dos conflitos em equipas de trabalho. A
comunicao ou a liderana podem ser variveis que influenciem em maior grau a estruturao e
funcionamento dos conflitos.

O roteiro de questionrio e entrevista se mostrou eficiente no intuito de explorar os possveis


conflitos existentes no CMCN, sendo um importante complemento para a discusso dos
resultados encontrados na escala padronizada. A questo sobre a estruturao de cada equipe
quanto forma como o trabalho distribudo no se fez necessria, pois o pesquisador poderia
analisar essa varivel observando as actividades. Na verdade, estudos em outras organizaes so
necessrios para haver comparao entre os dados encontrados neste estudo, a fim de conhecer
melhor quais factores desencadeiam e mantm os conflitos no CMCN. Vale ressaltar que o
intuito de identificar os antecedentes e consequentes de um conflito so fundamentais para a
melhor resoluo dos mesmos, sendo este resoluo importante para tornar o ambiente mais
sadio e agradvel para trabalhar, reduzindo os ndices de comportamentos contraproducentes,
afastamentos por estresse, depresso e outras doenas ocupacionais, alm de manter a motivao
e possivelmente aumentar a satisfao com relao s actividades realizadas.
37

8.1.Sugestes

Para que o conselho municipal da cidade de Nampula, tenha capacidade de solucionar as


divergncias ocorridos com seus trabalhadores e de maneira a gerir os conflitos so indicadas as
sugestes seguintes:


Dialogo: O dilogo com qualidade pode originar um campo frtil para a explorao e
novas formas de gesto em toda a organizao.

Identificao do conflito: A identificao de um conflito, nem sempre est visvel,
portanto, necessrio
estar atento s mudanas de comportamento, atitudes e clima no
ambiente de trabalho;

Monitoramento do ambiente: Esse monitoramento dar um alerta prvio, tornando mais
fcil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;

Investigao da situao: Tendo tempo disponvel para verificar a verdadeira situao,
quem so os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, importante demonstrar empatia,
facilita nas decises;

Planear as abordagens: Incentivando ambas as partes a examinar os interesses por trs de
suas posies e criando um clima agradvel e de dilogo. Os gestores devem traar seus
objectivos e decidir sobre o resultado da sua investigao, lembrando que, medida que
surgem novas evidncias, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre

agradvel;

Administrar o problema: Podendo gerar emoes extremas, porm, mesmo sendo um
acto difcil um processo necessrio. A pressa nesse momento deve ser evitada; no
reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permanea;

manter linguagem e expresso corporal alinhada.
38

Referncias Bibliogrficas

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Negociao: Ferramentas e Gesto. So Paulo, Atlas, 2004.
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III. Bastos, A. V. B. & Seidel, T. T. (1992). O conflito nas organizaes: Trajectria de sua
abordagem pelas teorias organizacionais. Revista de Administrao. 27 (3), So Paulo.
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IV. BATEMAN, T.S. Administrao: Novo Cenrio Competitivo 2 ed. So Paulo: Atlas,
2010.
V. Batterman, T. S. & Snell, S.A. (2009). Administrao: Novo cenrio competitivo. (2 ed.)
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VI. BERG, Ernesto Arthur. Administrao de Conflitos Abordagens Prticas para o Dia a
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X. Bowditch, J. L., & Buono, A. F. (2004). Elementos do comportamento organizacional (J.
H. Lamendorf, trad). So Paulo: Pioneira Thomson Learning.
XI. Brando, L. C. (s/d). Trabalho em equipe. Texto apresentado para aprovao em
disciplina de graduao.
XII. BUONO, A. F. (2000). Fundamentos de Comportamento Organizacional, LTC Editora XIII.
BURBRIDGE, Anna; Burbridge, Marc Gesto de Conflitos - Desafio do Mundo
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39

XV. Castor, B. V. J. & Jos, H. A. A. (1998). Reforma e contra-reforma: a perversa dinmica


da administrao pblica brasileira. Revista de Administrao Pblica. 32 (6). Rio de
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Campus
XVIII. CHIAVENATO, I. (2009). Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso
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XIX. Comisso de Reviso Curricular Central da U. P. Normas para produo e publicao de
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XXI. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4 ed. So Paulo, editora
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XXII. LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4
Ed., Atlas, So Paulo, 2002
XXIII. MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
Metodologias Cientificas, Atlas, 7 Edio, So Paulo, 2010
XXIV. MARTINELLI, D. at al. (1998). Negociao e soluo de conflitos, So Paulo: Atlas.
XXV. VERGARA, S. C. Mtodos de Pesquisa em Administrao 11 ed. So Paulo: Atlas,
2013.
40

APNDICES
41

QUESTIONRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES DO CMCN

1- Dados Pessoais

Descrio Resposta
Carreira/Funo que ocupa
Tempo de Servio
Idade
rea de Afectao
Sexo

2. Percepo de conflitos laborais por parte dos funcionrios do CMCN.

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

3. Como voc estimula sua equipe na obteno das metas da empresa?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

4. Como o relacionamento seu com sua equipa?

[ ] Muito bom
[ ] Bom
[ ] Razovel
[ ] Mau
[ ] Pssimo

5. Quais so os maiores conflitos no CMCN?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
42

6. Como voc resolve este conflito?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

7. Quais so os maiores obstculos enfrentado por voc no momento de gesto dos conflitos
inerente ao dia a dia?

______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

8. Os conflitos enfrentados por voc no dia-a-dia em via de regra geral se transforma em um


conflito saudvel onde se tira proveito daquele problema e atravs dele se busca o
crescimento, ou geralmente malfico trazendo para a equipe um sentimento de rancor e
competitividade.

[ ] Geralmente a equipe cresce com os conflitos propiciando o crescimento do grupo

[ ] No, os conflitos gerados no dia a dia remete a problemas maiores criando as vezes um
clima hostil estimulando a competitividade desleal.

9. Voc j ouviu falar das tcnicas de gesto de conflitos?

[ ] Sim

[ ] No

10. Atravs das ferramentas de gesto de conflitos voc acredita que se podem transformar os
conflitos inerentes do dia-a-dia em conflitos saudvel

[ ] Sim

[ ] No
43

Questionrio: Escala de conflitos laborais em equipa

Por favor, pense em que medida o enunciado reflecte o que ocorre na sua actual equipa de
trabalho.

Para responder as questes que lhe so colocadas temos os respectivos classificadores bastando
para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada
Tabela).

LEGENDA (Marque com X):

1 Nenhum (a) 2 Pouco (a) 3 Moderado (a) e 4 Muito (a)

Ordem Questes Classificador


1 2 3 4
0.1 Quanto (a)
1.1 Desacordo sobre as decises de trabalho o grupo tm que
enfrentar?
1.2 Atrito pessoal existe entre os membros da equipe?
1.3 Tenso emocional h no relacionamento interpessoal entre
os membros?
1.4 Desacordo pessoal evidente entre os membros da equipe?
1.5 Conflito ocorre entre os membros durante a delegao das
tarefas?
1.6 Discordncia sobre a maneira de executar as tarefas existe na
equipe?
1.7 Desafecto h entre os membros da sua equipe de trabalho?
44

Questionrio para Funcionrios (Auto Avaliao)

Objectivo: Identificar factores de conflitos que possam influenciar negativamente. Marcar a


alternativa de acordo com a sua opinio.

Quanto maior o nmero maior a sua identificao com a afirmao, dai que para responder as
questes que lhe so colocadas temos os respectivos classificadores bastando para o efeito
marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada Tabela).

LEGENDA (Marque com X): 1 SIM, 2 NO e 3 AS VEZES.

Ordem Questes Classificador


1 2 3
2.1 Quando dou menos ateno as contrariedades existentes na equipa
minha produo melhora.
2.2 Quando ocorre um apaziguamento aps uma desavena o ambiente de
trabalho melhora e os trabalhadores ficam mais calmos.
2.3 Observando as insatisfaes nas tarefas e quando permanecem muito
tempo sem soluo, a vontade de vir ao trabalho diminui.
2.4 Quando as metas dos setores so definidos em conjunto com a equipa,
mostrando os resultados atingidos, sinto que a equipa trabalha mais
satisfeita.
2.5 Quando vejo ideias de colegas sendo reconhecidas e realizadas na
fbrica, me sinto mais disposto para participar e trabalhar em equipa
para atingir as metas para o sector.
2.6 Minhas actividades so desempenhadas melhor quando percebo que
os lideres da empresa esto buscando solues para reconhecer os
funcionrios e ao planejar as carreiras.
2.7 Reduz a vontade de desempenhar as actividades quando os recursos
disponveis so escassos e no h um comprometimento por parte da
empresa em captar estes recursos.
45

2.8 Quando ocorrem divergncias entre os colegas e no so resolvidas


por falta de comunicao e vontade dos lderes, sinto o meu
rendimento cair

Obrigado por participar nessa pesquisa

Nampula _____ Novembro de 2017

___________________________________________

/Assinatura/