Vous êtes sur la page 1sur 107

LA PLANIFICACIN DE LOS RRHH

INTRODUCCIN

Es necesaria la planificacin de RRHH para hacer frente a los mltiples cambios del entorno
(evolucin mdo, economa, poblacin activa, legislacin). Se divide en 4 pasos la GRRHH:

Estudiar los efectivos actuales de personal y realizar una previsin de las necesidades
futuras de RRHH.

Establecer objetivos y polticas de RRHH coherentes con los globales de la organizacin.

Establecer programas de catuacin

Evaluar los programas (desviaciones y medidas correctivas).

El principal inconveniente de la planificacin es la alta direccin y hay que convencerla de las


ventajas potenciales: reduccin en los costes de gestin de personal, mejora en la planificacin
general de la empresa, permite contar con un personal ms integrado y equilibrado, mejor
desarrollo de los empleados. El planificar se simplifica con la tecnologa informtica.

CONCEPTO Y DEFINICIN DE PLANIFICACIN DE RRHH

La planificacin consiste en traducir una estrategia concebida para un H/T concreto en un


programa de acciones con vistas a controlar la evolucin de una cierta situacin. Planificar
implica prever (visualizar el futuro), tambin implica hacer referencia a un futuro deseado y
establecer medidas correctoras si el real no coincide con el deseado. Existen 2 perspectivas
para definir la planificacin de RRHH:

Concepto restringido. Solo considera la satisfaccin y el logro de los objetivos y metas de


la organizacin.

Concepto ms amplio. Considera adems de los objetivos de la organizacin las


necesidades de personal.

Basndonos en esta ltima idea se distinguen 2 etapas en el proceso de planificacin:

Cuantitativa o colectiva. Aqu diferenciamos 3 partes: determinar la demanda de RRHH,


determinar la oferta y determinar las desviaciones entre ambas y sus medidas correctoras.

Nominativa, cualitativa o individualizada. Conjunto de acciones para aproximar los


objetivos de la organizacin a los individuales.

Planificacin RRHH. Proceso que se utiliza en las empresas para asegurarse de que tengan
el nmero y el tipo adecuado de personas para proporcionar un determinado nivel de bienes y
servicios en el futuro.

FACTORES INFLUYEN PLANIFICACIN RRHH

Poblacin y fuerza laboral


Poblacin activa. En los ltimos 20 aos se ha incrementado un 25%, en el caso de las
mujeres un 50%.

Tasa actividad y paro. TA decreci un 10%, TP increment un 5%.

Desempleados por sexo y edades. Ms desempleo en jvenes y en mujeres. 3


conclusiones: incremento en la poblacin activa, sobre todo femenina, altas tasas de
desempleo, sobre todo jvenes, y altas tasas de desempleo, sobre todo femeninas.

Contrato. El que ms ha aumentado en los ltimos aos es el temporal, anteriormente un


trabajador se fidelizaba un trabajador a una empresa, esto plantea 2 consecuencias: adhesin
nula a programas de formacin y ausencia de motivacin y falta de fidelidad.

Contratos a tiempo parcial permanente. Ha tenido gran xito ya que permite flexibilizar la
contratacin y programacin de las actividades.

Cambios en los valores

Valores respecto al trabajo. Ultimamente se plantea la idea de falta de tica en el trabajo,


pero se ha demostrado, de que estn dispuestos a trabajar duramente en empleos buenos
donde se le permita modificar la naturaleza del trabajo y que se adopte a su estilo de vida.

Formacin y movilidad. Como cada vez est ms formado se valoran ciertos tipos de
trabajo. La movilidad interna se acepta porque se considera una derivacin del cambio en el
sistema productivo y de los imperativos tecnolgicos. La movilidad externa no se suele aceptar
y consiste en el cambio de trabajo.

IMPORTANCIA PLANIFICACIN RRHH

A NIVEL TERICO

Hay 2 ideas fundamentales implcitas en las organizaciones: la primera es considerar el


componente humano como un capital tan importante o ms que otros recursos de la empresa y
la segunda es que ya se puede aplicar a la GRRHH tcnicas que antes estaban reservadas a
otras reas de la organizacin.

Tambin tenemos que considerar: la interdependencia que existe entre la planificacin general
y la de RRHH (la de RRHH integrada en la general), que la complejidad y cambios que se
producen en la empresa hacen necesario modificaciones de personal, y que la planificacin de
RRHH est justificada para prever la Oferta y Demanda de RRHH en el futuro, analizar
desviaciones y proponer medidas correctoras. Existen una serie de factores que invitan a
planificar los RRHH:

La inercia del componente humano. Es difcil modular este recurso con respecto a otros
factores de la empresa, esto se debe a cuestiones legislativas y a cuestiones de reduccin de
clientes en las empresas.

La inflexibilidad del componente humano. Por la dificultad de incrementar el


conocimiento del personal.

Posibilidad de incidir en los costes.


Ser un slida base para la planificacin general.

Aumenta la conciencia de la contribucin de la GRRHH a la organiza.

Ayuda a planificar el desarrollo y el uso de las personas.

Es una herramienta para evaluar las consecuencias de decisiones tomadas en las


distintas reas sobre los RRHH.

Los requisitos para la planificacin son 3: decidir la empresa sus objetivos, plantear un plan
de accin a corto, medio y largo plazo para cada una de las unidades organizativas y la
GRRHH se tiene que integrar en la organizacin como una funcin ms.

A NIVEL PRACTICO

Se intenta determinar la relevancia de la planificacin de los RRHH para los profesionales. Hay
4 razones por las que no se planifica de forma adecuada en la PYME: No tener pretensiones
econmicas claras y fiables, falta atencin a los problemas relacionados con el medio y largo
plazo, concepcin no actualizada de la GRRHH y la inexistencia de una funcin de RRHH
definida, ni esta es dirigida por especialistas.

LA PREVISIN D y O DE RRHH

Previsiones demanda o necesidades de RRHH. Evaluar las necesidades de personal


cualitativa y cuantitativamente partiendo de los objetivos y planes previstos en cada una de las
reas funcionales. Implica 3 fases:

Definir objetivos y los planes globales de la empresa.

Definir planes u objetivos de cada unidad organizativa y programas de atencin derivados


de esos objetivos. Traducir esos objetivos en planes accin.

Evaluar los impactos programas actuacin en cada departamento sobre los empleos.

Estimar necesidades RRHH a nivel agregado. La demanda agregada evoluciona segn el


perfil del ciclo de vida de un producto (puede llegar al final a ser negativo). La cuota de
mercado depender de la capacidad competitiva de la empresa, es posible estar en demanda
estancada y mejorar posicin (necesitar a ms personas) y estar en demanda en crecimiento y
perder posicin (necesitar menos personas). La cantidad de trabajo por unidad produccin
depender de la tecnologa, de los p relativos y del progreso tcnico.

La cantidad trabajo por producir unidad producto es el recproco de la productividad.

Mejora productividad. Incrementa demanda trabajo.

Decremento c.u. Incrementa demanda trabajo.

Decremento cuota mercado. Incrementa demanda trabajo.

Incremento produccin. Incrementa demanda trabajo.


Tcnicas o herramientas que pueden utilizarse: Anlisis de ratios, correlaciones simples o
mltiples, estndares de rendimiento, proyeccin de tendencias, modelos regresin,
programacin lineal, modelos econmicos.

Curva aprendizaje. Esta refleja la relacin que existe entre la curva de produccin y el tiempo
medio de trabajo que se emplea en producir una unidad ms.

La previsin de la O o disponibilidades de personal.

Anlisis Mercado trabajo interno.

Composicin cuantitativa y cualitativa. Para obtener conocimientos sobre el nmero


y la distribucin del personal cualificado que la empresa necesita.

Movimientos migratorios. Modifican la composicin y la distribucin del mercado


trabajo externo.

Demanda de los competidores.

Anlisis mercado trabajo interno. Tendremos que estudiarlo para conocer el nmero y la
cualificacin del personal de la empresa y de cada uno de los departamentos, as como sus
potencialidades, para ello se siguen 2 pasos:

Estudio situacin actual. Mediante un inventario de efectivos, da lugar a la


consecucin de informacin sobre: cuestiones referidas al historial de los trabajadores,
cualificacin de los trabajadores, analizar la evaluacin salarial de los empleados y
realizar un estudio de la gestin de carreras.

Evolucin de los efectivos. 2 factores:

Leyes supervivencia. Analizar tasas salida personal, involuntarias (no se suelen meter
estudios) y voluntarias (dependen de edad, condiciones trabajo, tcnicas direccin,
responsabilidades). Para su anlisis 2 mecanismos: I. Rotacin e I. Supervivencia.

Estudio de las reglas evolucin carrera. Tendremos que analizar la formacin,


experiencia, cualificacin que va adquiriendo y la poltica promociones empresa, para
esto utilizaremos cadenas Markov

Los recursos humanos y su gestin en la actualidad.

El talento no usado es xito desperdiciado. Annimo.

Para conocer cmo se desarrolla la gestin de RRHH en los departamentos asignados para
ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura clsica que se ha venido
utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos ms importantes se dividen en cinco:

Procesos bsicos. Antes de que un trabajador se incorpore a la organizacin hay que


saber la razn de su venida, analizando los puestos de trabajo y planteando la
planificacin de RRHH.

Procesos de afectacin. Una vez que sabemos lo que necesitamos, vamos a buscarlo
utilizando el reclutamiento, la seleccin y la integracin de trabajador.
Formacin y desarrollo. Actualmente la competitividad empresarial es posible gracias,
entre otras medidas, a la formacin que se produce en las empresas. Por un lado es
necesario que los trabajadores dominen totalmente el desempeo de su labor, pero
tambin es muy interesante prepararles para que en un futuro puedan asumir otras
responsabilidades mayores. Preparando as su carrera profesional dentro de la
empresa.

Procesos de evaluacin y compensacin. Todos los trabajadores realizar una labor que
es necesario evaluar y determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si se han
cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la organizacin determina la mejor
manera en la cual el empleado puede ser compensado por su labor.

Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo laboral no es una excepcin


en los RRHH de las empresas, por lo que es interesante controlar de una forma
adecuada a los trabajadores que deciden abandonar la organizacin, tanto de forma
voluntaria, como los que son despedidos.

Objetivos de la gestin de los recursos humanos

Si no sabes donde vas, acabars en otra parte L. Peter.

La situacin actual de los RRHH humanos en la organizacin, con una visin ms


estratgica de la empresa, nos invita a conocer de primera mano cuales pueden ser los
objetivos principales que se pueden plantear en ste departamento. Es interesante dividir estos
objetivos en tres posibles categoras, explcitos, implcitos y a largo plazo.

Los objetivos explcitos son fcilmente identificables, porque se especifican de una forma
clara y su comunicacin es sencilla. Algunos de ellos son:

Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la organizacin.

Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando fugas de personal


muy til y con mucho talento.

Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los trabajadores de


lo que pasa en la organizacin.
Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.

Los objetivos implcitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada empresa,
pudiendo destacar sobre todo tres:

Productividad: Si la productividad de una empresa no es la adecuada, seguramente no


podr continuar mucho tiempo.

El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es ms importante compaginar la vida


personal y laboral, por lo que las empresas intentarn que sus empleados cumplan sus
aspiraciones tanto personales como profesionales, aumentando as la satisfaccin al
realizar un trabajo.

La normativa: Es necesario conocer a la perfeccin la legislacin y las modificaciones


que se pueden dar en ella, con respecto a la contratacin de trabajadores, exigencias
de prevencin de riesgos laborales, etc. Es una parte de los departamentos de RRHH,
que siempre ha sido destacada.

Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha realizado
correctamente o si ha habido algn error. Hay una serie de puntos interesantes y de referencia:
La rentabilidad y la competitividad que tiene la organizacin. Si se ha producido un incremento
en el valor de la empresa. Conseguir una mejora continua en la eficacia y la eficiencia.

El departamento de recursos humanos

En la gran mayora de la empresas, que son pequeas y medianas empresas (denominadas


Pymes), encontramos que el responsable de los RRHH es una persona de nivel medio dentro
de la empresa y que se encarga de controlar los aspectos clsicos del departamento de
personal, apoyndose en agentes externos en temas como el reclutamiento, seleccin y
formacin de personal, etc.

Algunos puntos a destacar en el departamento de RRHH son los relacionados con los
servicios que ofrecen a otros departamentos de la organizacin. Aqu podemos destacar tres
factores interesantes.

Autoridad staff y de lnea: aplicado al departamento de RRHH, el papel del gerente de staff
es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de lnea para la
consecucin de los objetivos fundamentales en una compaa. El gerente de recursos
humanos es la persona encargada de asesorar a los gerentes de produccin, comercializacin,
ventas, etc., en temas como reclutamiento, seleccin, formacin, etc.

Por otra parte encontramos al gerente de lnea que es el encargado de dirigir el trabajo de
los subordinados e intentar que los objetivos de la compaa se cumplan. Normalmente se
denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando necesitamos asesora o cuando nos
pide que hagamos determinada labor. Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar
en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeo y desarrollar las
capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las
polticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra, mantener un buen clima laboral
y proteger la salud e integridad fsica de los empleados.
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos ofrecidos por el
encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado que la direccin decide que se aplique lo
indicado por dicho trabajador. La autoridad funcional se resumira en el derecho que se le
otorga al departamento de personal para tomar decisiones que, en teora, corresponden a los
gerentes en lnea.

Responsabilidad dual. Por una parte los gerentes staff y por otra la autoridad en lnea,
provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea doble. La productividad de los
empleados y la calidad del trabajo es dependiente de estos gerentes. El departamento de
personal crear un ambiente adecuado y escoger los mejores mtodos para desarrollar el
trabajo, mientras que los gerentes de lnea se centran en realizar las acciones concretas de
esas funciones.

El perfil del director de recursos humanos

"Saber para prever, a fin de poder". Auguste Comte.

En las empresas actuales, los directores de RRHH se encargan de disear las estrategias
que luego los responsables funcionales se ven obligados a aplicar con acciones concretas en el
personal de la organizacin. La implantacin de la estrategia destaca la importancia clave, que
por un lado, poseen los directores de RRHH al disear la estrategia y, por otro lado, los
responsables de su implantacin, decidiendo la mejor manera de que las persona que estn
bajo su responsabilidad lo hagan lo mejor posible.

En otros tiempos la elaboracin de nminas era el trabajo ms destacado en el


departamento de personal, mientras que ahora eso forma parte de una labor mucho ms
amplia, que llega a la definicin del diseo y estrategia que la compaa va a seguir en el
futuro. La visin estratgica de los RRHH es cada vez mayor en las organizaciones y tiende a
aumentar, a medida que se relaciona personal con beneficios, y no como un coste, tal y como
se consideraba antes. Si realmente una empresa quiere triunfar, uno de los pilares en los que
se debe basar es en su personal, por lo que tendr que conocerlo lo mejor posible, para
intentar satisfacer sus necesidades y conseguir que su motivacin y productividad aumenten.
Hay que intentar personaliza la relacin entre los trabajadores y la empresa, ya que en la
actualidad factores relacionados con la comodidad en el trabajo, el buen ambiente,
posibilidades de ascenso, formacin a cargo de la empresa, ayudas para compaginar la vida
laboral y personal, etc. estn al mismo nivel que la remuneracin econmica.

Hay un punto diferencial que muchas empresas dejan escapar: se llama talento y solo
algunos trabajadores lo poseen. Estos empleados, si no se sienten valorados en un trabajo,
buscarn su satisfaccin en otro lugar, seguramente en la competencia, por lo que si se va, no
solamente se pierde un valor importante, sino que le damos a la competencia una razn para
que sea mejor que nosotros.

Anlisis de puesto en la administracin de recursos humanos


Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los


deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin


de informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de


realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas


tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin


considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca


duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las


cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la


administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien


preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo


Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor seleccin del personal

Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo


Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin


de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede
ser el gerente de recursos humanos o algn otro.

Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,


asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser
textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos,
desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del
programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de


descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos
servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del
programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos

4. Reunir y organizar la informacin obtenida

5. Revisar la informacin con los participantes

6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte


visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos
acerca del programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.
Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la preparacin
del programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de la compaa u otro
alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaracin normativa, dirigida a los
que habrn de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razn fundamental para realizar este anlisis.

La persona o grupo que se encargar de su preparacin y


ejecucin.

Las unidades de organizacin que abarca el programa.

El calendario para la puesta en vigor.

Qu se esperar de los empleados y administradores durante el


desarrollo del programa

A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin


al incio de un programa de anlisis de puesto.
Memorando

Para: Todos los gerentes y supervisores

De: Rodrigo Cseres Gerente General

Asunto: Programa de anlisis de puesto

Fecha: 20 de junio de 2015

En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de
puesto que permita establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso
de este ao.

Como primer paso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e
inicie un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin.

Los miembros de este comit son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.
La licenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, integrar el comit como
miembro coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos
necesarios, a travs del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar
todos los proyectos de descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la
gerencia general.

Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao

El Departamento de Personal se reunir con Uds. individualmente o en pequeos grupos


para familiarizarlos con los detalles del programa y los calendarios generales.

Su participacin en este programa es un componente necesario para su cumplimiento. El


comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos bajo
su competencia.

Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de este proceso de
anlisis de puesto

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de
puesto anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y


donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a
quien, y quien est a cargo de qu departamento.

3. Escoger el mtodo que se utilizar

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:

La entrevista

La observacin de puesto

Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado

Combinacin

La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms
personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que ser descrita ulteriormente) para conducir la
discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintas secciones de
la descripcin de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con una
muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diez personas,
bastar con entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces
fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista

La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participacin libre y directa de los empleados.

Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.

Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no


pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el anlisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar


informacin adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos


que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga,
en lugar de lo que en realidad hace.

La preparacin de los formularios de entrevista

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
informacin para el anlisis de puestos.(
Los rubros que contiene este
modelo son los mismos que el
analista puede utilizar para disear
formularios para los mtodos de
entrevista y cuestionarios a fin. de
obtener la informacin necesaria
para la preparacin de las
descripciones de puestos.

Si bien el entrevistador puede no


hacer todas las preguntas de este
modelo en la entrevistas o
cuestionarios, debe incluir gran
parte de ellas en el formulario para
entrevistas.

Antes de comenzar sus entrevistas,


el analista debe estudiar el
organigrama y las designaciones
presentes de los puestos. Debe
informar a los supervisores sobre la
naturaleza y duracin de las
entrevistas.

Por su parte, los supervisores


deben informar individualmente a
los empleados que sern
entrevistados sobre el objetivo de la
entrevista y la hora en que se
llevar a cabo.

Si bien una conversacin sobre el


terreno permite que el entrevistador
observe las condiciones de trabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar
distracciones e incomodidad. Es preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en
un medio neutral.

Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse visitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas

Para aliviar la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales. Debe explicar
luego el objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al
empleado cmo se utilizar la informacin reunida.

El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos. Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda
responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo.


El entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la
atencin y no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara
absolutamente toda idea.
Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o
hacer preguntas. Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar
todos sus apuntes, observaciones e informaciones.

El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya
que proporcionan presentaciones uniformes para poder comprar la informacin obtenida en
entrevistas diferentes.

La confeccin de la descripcin de puestos no necesita comenzarse hasta despus de


realizadas varias entrevistas

La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis de puesto

Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace preguntas
sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de
las descripciones de puestos.

Ventajas de la tcnica de la observacin

Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo

El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo


constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.

El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente
de trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin

Existen tambin ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con facilidad.

La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la


excepcin requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de
un supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para
poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a


todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes
Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la
confeccin de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la tcnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofrece este mtodo estn las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn
bien estructurados.

Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede


reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios
son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los
participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionario

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.

Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy


cuidadosamente.

Llenarlos lleva tiempo.

Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El


analista debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de
qu se har con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.

Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el anlisis de Puesto:

Ttulo del Puesto _____________________________________________________


Departamento ________________________________________________________
Supervisor ____________________
Puesto del Supervisor ___________________________________________________

Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

Propsito:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Tareas y responsabilidades secundarias:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique

Requisitos de Educacin:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado

Especializacin requerida _________________________________

Experiencia:
Qu experiencia se requiere para este puesto?

Habilidades Tcnicas:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?

Condiciones Fsicas:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Completado por ________________________


Fecha ________________________________
Ttulo ________________________________
Aprobado por __________________________

La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el anlisis


de puesto

Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante
un perodo determinado.

Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana
o en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas,
o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.

Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o
cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos
de supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o
creador.

Ventajas de la tcnica de la bitcora

Las ventajas de este mtodo son las siguientes:


El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.

Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.

El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.

Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.

El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de


puesto

Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin

Ejemplo de una combinacin de mtodos en un banco con sucursales en el interior del pas

Posiciones Mtodo
Entrevista
Cmo elegir Gerenciales y de supervisin Cuestionario el mejor
mtodo de anlisis de
puestos
Trabajos rutinario o manuales Bitcora
Observacin
Para determinar
la mejor tcnica de
Ubicacin Casa Matriz Entrevista
anlisis, deben
Ubicacin Sucursales en el
considerarse los
interior Cuestionario
siguientes factores:

Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas


y cuestionarios.

El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y


partes.
La entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la
casa matriz.

Preparacin previa por el analista:

La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para
el diseo y el ensayo.

Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados.

Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en


cuanto al tipo de informacin que se quiere reunir.

Aceptacin por los empleados:

El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y


responder a cada persona.

Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes si no


les precede una comunicacin eficaz a los empleados.

La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios


es el ms eficaz.

El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas.


De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo
con otro.

Descripcin de puesto

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la


tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre
el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su
frecuencia o mbito de ejecucin.

Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el


individuo que lo desempea en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse dediferentes maneras que se explican a


continuacin

Los tipos de descripciones de puestos

Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.

Descripcin genrica

Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar
sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor"
incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las
funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro
mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que
depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo..

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin

Designaciones

Planificacin organizacional

Formulacin de pautas del desempeo

Planificacin de la mano de obra

Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros
que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de
puestos especficas.
Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)

Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto, unidad organizacional y relacin de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada
puesto de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma
designacin e igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones
de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en


una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser
muy diferentes en otros sentidos.
Sntesis del puesto deberes y responsabilidades.

Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el
anlisis posterior (

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre
un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que
tienen amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas,
comercializacin y relaciones pblicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.

La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han
de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos
de quienes dependan.

En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para


cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean
el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por
ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, adems de los requisitos normales en materia
de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera
como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y


antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que estn contenidos eb una especificacin de puesto a partir de la prctica actual
de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo


Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

Educacin pertinente Experiencia pertinente

Esferas concretas de experiencia Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o


de accin recproca

Exigencias de viajes

Horas y horarios de trabajo

Condiciones ambientales peligrosas o duras

Usos de las descripciones de puesto

Una vez que las descripciones formales de puestos han obtenido aceptacin, los gerentes
encuentran otras aplicaciones prcticas de las mismas como en las siguientes reas de
recursos humanas:

El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de


obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un
anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del
empleo y sus especificaciones.

Para la seleccin de candidatosa empleo, los entrevistadores comprobarn que las


descripciones de puestos facilitarn. todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los
factores pertinentes.

El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las


tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto

Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.

El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y


perfeccionamiento de la mano de obra

Cuando una compaa se expande, experimenta la necesidad de contar con ms mano de


obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa que asumir
la organizacin futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes tcnicas, administrativas
y especializadas que se requerirn en trminos muy amplios, como aparecen por lo comn en
las descripciones genricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de la
empresa podr preparar descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades.
La comparacin de las descripciones actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa
de dnde podr hallar el personal con las condiciones requeridas.
Adems, el gerente descubrir necesidades
especficas de capacitacin y perfeccionamiento.
Entonces podr planear programas de
formacin de la fuerza de trabajo presente, a fin
de prepararla para el futuro.

La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza


de trabajo tambin tiene gran importancia para
las operaciones actuales. Por ejemplo, una
gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripcin
de puesto especfica y determinar la necesidad
de programas de capacitacin individual o de
grupos.

El empleo de las descripciones depuesto en la


evaluacin del desempeo

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la


motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal
para basar las normas de desempeo.

La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones.
La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el
empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas
aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida
del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.

El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida
para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe


producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de
puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad de
redisear puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.

Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente. programa de descripcin de puestos en el
cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de
empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la
responsabilidad de comunicar los

Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y compensacin


Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago
para trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la
informacin aportada por la descripciones de puesto.

Definicin de reclutamiento

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente


nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a


solicitantes capacitados e idneos.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin


deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual
incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la
prctica de reclutamiento.

A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutameinto y seleccin


Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba
es el surgimiento de la vacante.

Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario
de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscaruna alternativa de


seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen
temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la
vacante sea por gravidez).

Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente


contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promocin

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno
de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la


empresa.

Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se
podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las
cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.

Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede
observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.

Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El


departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est


tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su


rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin


de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la
recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,


porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el
tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les
dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no


existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
o Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones
de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
o Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta
forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de
trabajo podrn lograr un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa
antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya
que podra ocurrir el principio de Peter.
o Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente
a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de
los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen
grandes posibilidades de que sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa
que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo.
Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra
empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan enuna empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. Eno casiones, los empleados de


una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se
considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que
pudieran llenarlas Adems, es muy probable que el recomendado se desempee
mejor para corresponder a quien lo recomend.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos
cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios
deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

o Indicar el ttulo de la posicin y el rea

o No mencionar la edad o decir Preferiblemente

o Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos,


educacin o formacin)

o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar
direccin fsica de la empresa)

o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que


actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo
online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de
currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento.

Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza


(Llamados as por la traduccin del ingls manhunter) Son empresas que se dedican a
la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago
el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el


departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o Investigar si la empresa es buena

o Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda

o Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y


centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enrique cela empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con
respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o


por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de


peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera
que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos

La seleccin

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama
de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que
puede ocupar mejor la posicin vacante.

La solicitud de empleo

Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.

Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden
descubrir aspectos interesantes).

Entrevista

Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para
el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin
sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del
departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades
y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan


surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy tils
cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le
explica porque no se lo contratar.

Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en
nmeros grandes de solicitantes

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un


mtodo similar al de una conferencia de prensa

De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de


preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de
tensin.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.

La presin para contratar


El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy
malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.

Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas


estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y
aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la obligacin de


representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se
recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista
es importante y evitar interrupciones telefnicas

Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos


sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el
entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de
notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi.

Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es


necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al
respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se
descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las
preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul, Deme un
ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han
sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista.
Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que
indique que esta terminado la sesin.

Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el


entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales
sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima
entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de
aspectos importantes o peor an mezcle los resultados.

Las pruebas en el proceso de seleccin


Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de
seleccionar al mejor candidato.

El proceso de validacin de una prueba incluye:


Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba

Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas

Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal


con acceso a informacin confidencial)

Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento:

Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy confiables
ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un
abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Un ejemplo

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de


tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Pruebas de desempeo

Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones
de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento (pruebas


tcnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un


comercio

Prueba revisada de expresin documental

Mide la visualizacin espacial (diseadores)

Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan el


ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin

Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la


veracidad de la informacin suministrada.

Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las referencias
personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del
candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo
pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratar

En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de


labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.

Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
seleccin se llev a cabo en forma adecuada

DESARROLLAR CONTRATOS

Definicin de capacitacin

Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario diferenciarlo del
entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparacin que se sigue para
desempear una funcin.

Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a


incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.

En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que


van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una actividad Se puedo
sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador.

La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios
ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus recursos humanos respecto a las
funciones laborales que y deben desempear en el puesto de trabajo que ocupan.

Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se garantiza el
correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un instrumento que
ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en circunstancias de competencia a cualquier
persona. Bajo este marco, la capacitacin busca bsicamente:

Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la


organizacin.

Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de


las actividades laborales.

Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos
necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin
organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las
disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes:

Beneficios de la capacitacin para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitacin se pueden enumerar los
siguientes
Crear mejor imagen de la empresa

Mejora la relacin jefe subordinado

Eleva la moral de la fuerza de trabajo

Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.

Beneficios de la capacitacin para los trabajadores

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn:

Elimina los temores de incompetencia


Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso

Anlisis situacional de la organizacin

Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblico


usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su
correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los
recursos de que disponen

El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los
elementos y recursos con que cuentan.

De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc.,
en donde cada uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las
funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores
que afectan su que hacer, stos se refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales,
educativas y fsicas del contexto.

Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para
toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de trabajo que se
emprenda.

La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las
empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del mismo
centro de trabajo.

Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un
estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en el
centro de trabajo.

El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase del
proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las
actividades posteriores.

Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre:

Misin, objetivos y metas laborales

Proceso productivo

Estructura organizacional
Funciones y lneas de autoridad

Recursos disponibles

Clientes y proveedores

Fuerzas y debilidades

A partir delanlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr
informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen.

Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de
establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin

La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano
que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden
ser satisfechos con la misma.

Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al desempeo


laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin y desarrollo de sus
funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las acciones de capacitacin;
por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

Diagnstico de Necesidades

La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capacitador


que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos
y acciones a considerar en el plan.

Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son:

Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos

Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio.

Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.

Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de


mquinas y equipo.

La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva,
ya que proviene de hechos y dificultades presentes.

Las caractersticas del diagnstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicacin, ya que


se puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siempre la calidad
y confiabilidad de los resultados, los cuales dependern sustancialmente de la veracidad de la
informacin.

Factores que provocan necesidades de capacitacin

Expansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados


Trabajadores transferidos o ascendidos
Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo
Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios
Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a sta
se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de
prever resultados que fortalecern a la organizacin.

Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera,
los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:

Localizacin de necesidades reales a satisfacer

Determinacin de perfiles de puesto y/o actualizacin de los mismos.

Identificacin clara del universo a capacitar, nmero de trabajadores, reas y puestos.

Definicin de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar

Estructuracin de un programa de trabajo con tareas definida

Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones
que se programen

Cmo elaborar de un plan y programas de capacitacin?

Constituida y registrada la comisin mixta, se procede a la estructuracin del plan y programas


de capacitacin con base en los resultados obtenidos del diagnstico de necesidades.

Constituyen en si el conjunto de acciones sistematizadas para orientar el proceso capacitador


en un centro laboral o conjunto de ellos.

El plan permite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar, por lo que
considera:

Datos generales de la organizacin. Nombre, direccin, registro ante el MT, etc.

Puestos de trabajo que involucra.

Nmero de trabajadores que sern capacitados.

Perlado de tiempo en que ser desarrollado.

Prioridades de atencin

Eventos a realizar.

Los programas como parte sustancial del plan son la descripcin detallada de un conjunto de
actividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin
de los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos.

Elementos de un programa

Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.

Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a


modificar en los trabajadores
Contenido temtico del evento.

Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje.

Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos a los


participantes.

Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.

Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.

El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

Modalidades para impartir capacitacin

Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos a la prctica; es


decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben prever algunos aspectos antes,
durante y despus de la realizacin de los eventos.

1. Seleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada:

CURSO

Evento de capacitacin formal.

Desarrolla la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes.

Puede combinar la teora y la prctica.

Su duracin depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.

Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades ms tericas.

TALLER

Evento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica.

Es de corta duracin (menor de 12 horas)

SEMINARIO

Tiene como objetivo la investigacin o estudio de temas.

Los participantes fungen como investigadores.

Se conforman por grupos de discusin y anlisis de temas.

Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).

Se utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinados temas y/o


situaciones.
CONFERENCIA

Su finalidades proporcionar informacin, datos,. temas, etc.

El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.

Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.

Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se


dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo de ellos.

2. Los requisitos para su conformacin son::

Revisar el programa de capacitacin a fin e determinar con claridad los objetivos generales,
particulares y especficos.

Anlisis del contenido

Se revisan los temas y subtemas para establecer el manejo, orientacin y metodologa de


instruccin.

Seleccin, ordenamiento de actividades y tcnicas de instruccin

Asignacin de tiempos (del instructor y participantes).

Seleccin de recursos y materiales didcticos a emplear por evento.

Agentes capacitadores

Otro elemento importante a considerar para la operacin de las acciones se refiere al papel de
los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los resultados que se
obtengan de los eventos, son una parte a considerar en la planeacin de los mismos y en las
sesiones de instruccin as como un factor sustancial en la presentacin del plan y programas
de capacitacin.

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores de acuerdo a sus caractersticas y funciones


as como por lo establecido en los artculos que determinan su fundamentacin jurdica.

Recursos didctico

Audible

Grabacin (disco y cintas)

Video

No proyectable: Pizarrn, carteles, rota folio, franelgrafo, modelos, libros, maquinaria y


equipo.

Proyectable: Transparencias, acetatos, proyeccin de cuerpos opacos


Audiovisual

Pelculasen cine y videotape, televisin, transparencias unidas a un guin grabado.

Criterios para seleccionar los recursos didcticos

Analice los objetivos para definir el rea de dominio (cognoscitivo, afectivo, psicomotriz)
que se trabajar.

Considere la madurez, inters y aptitud del grupo para evitar el uso de recursos
infantiles, complicados y confusos.

Identifique las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos que se pretende
elegir y opte por el que proporcione mayores ventajas.

Al elegir un recurso se debe pensar en mantener un equilibrio, con ello se evitar el


abuso de uno solo, que puede provocar aburrimiento.

Considere la actividad particular de instruccin, porque a pesar de que un recurso


satisfaga los requerimientos para su utilizacin, puede no ser adecuado para un tema
especfico.

Identifique el dominio que tenga del tema y la habilidad como instructor para manejar
los recursos.

Observe las instalaciones en donde se llevar a cabo la capacitacin: la visibilidad,


acstica, iluminacin, ventilacin, amplitud y recursos con que cuenta la empresa.

Realizacin del evento

Una vez seleccionados a los agentes capacitadores a travs de los cuales se llevar a cabo el
desarrollo de los eventos, es necesario considerar las fases correspondientes a la ejecucin de
los mismos.

La realizacin de cualquier evento comprende los pasos siguientes:

Preparacin

Se refiere a la organizacin que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento,


coordinando las caractersticas de los siguientes aspectos:

De los participantes:

Area ocupacional a la que pertenecen

Nivel que ocupan

Puesto que desempean

Edad
Escolaridad

Horario de trabajo

Del evento:

Nombre del curso, taller, conferencia, seminario, etc.

Nombre del instructor

Objetivos

Fecha de realizacin

Horario

Del ambiente:

Seleccin de aulas

Condiciones materiales e higinicas

Visibilidad, acstica, ventilacin. etc.

Servicios complementarios: cafetera, materiales, servicios, etc.

Ejecucin

Es la realizacin propiamente dicha de los eventos de capacitacin, en ese momento se deben


considerar:

La intervencin y desempeo de los agentes capacitadores

Ratificacin de los coordinadores.

Asistencia de los participantes.

ptimo funcionamiento de las instalaciones.

Desarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc.

Cumplimiento permanente de los objetivos

Evaluacin del proceso de capacitacin

Proceso que permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso

Evaluacin de las acciones

Concluida la fase de operacin y con el propsito de tener conocimiento preciso de los


resultados logrados en relacin a lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de
evaluacin para obtener informacin til para analizar los cambios de conducta logrados en los
capacitados, su desempeo en el rea de trabajo, juzgar alternativas y tomar decisiones acerca
de los diferentes elementos que intervinieron en el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres
momentos:

Evaluacin diagnstica

Se efecta al inicio del proceso y parte de los resultados que arroja el diagnstico de
necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y programas, ejecucin de las
acciones, as como de los conocimientos y habilidades que posee el capacitando y los que
requiere.

Esta evaluacin permite analizar la situacin actual de la organizacin, los fines que busca
lograr y sobre todo de los compromisos y responsabilidades que competen a la funcin de
capacitacin con referencia al que hacer global del centro de trabajo.

Evaluacin intermedia

Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar deficiencias cuando an se est en


posibilidad de subsanarlas, intenta poner de manifiesto los puntos dbiles y errores cometidos
de tal forma que sean corregidos, aclarados o resueltos.

Evaluacin sumaria

Se enfoca a los logros obtenidos como resultado de las actividades efectuadas a fin de
establecer parmetros que coadyuven a retroalimentar y reiniciar el ciclo.

En este momento es cuando se analiza la efectividad y funcionalidad de las acciones


emprendidas a fin de reprogramar nuevas tareas.

Constancias de habilidades laborales

Para acreditar y avatar las acciones de capacitacin, deben expedirse constancias de


habilidades laborales que se otorgarn a los participantes una vez concluida su formacin
integral.

Tienen un carcter terminal, entendindose por ello que las actividades de enseanza -
aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el
mejor desempeo especfico dentro de la empresa o centro de trabajo en que tal documento se
expida y de conformidad con el programa que para dicho puesto se estableci en el plan.

Seguimiento del proceso

Como parte del proceso evaluador de las acciones se considera necesario llevar a cabo el
seguimiento, el cual implica conocer los resultados y su repercusin en el ambiente de la
organizacin.

El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participativo enfocado a la obtencin de


informacin para la toma de decisiones en cuanto a la planeacin de las acciones y su
retroalimentacin, la ubicacin, desempeo y desarrollo profesional del capacitando para
determinar si su formacin fue la requerida, o no y por qu.

Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen que ver con los
recursos humanos, materiales y financieros utilizados durante la realizacin de las acciones.
La obtencin de informacin significativa para una nueva planeacin y operacin de las
acciones de la capacitacin se obtiene utilizando diferentes instrumentos tales como el
cuestionario, mediante el cual el personal capacitado proporciona datos acerca de los aspectos
que intervinieron en su formacin y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la
prctica laboral cotidiana (organizacin, efectividad, evaluacin, intereses, experiencias
adquiridas durante el curso, etc.).

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

Analizar el desempeo profesional del personal capacitado.

Comparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado.

Orientar la planeacin de las acciones para su mejor operacin.

Valorar las capacidades de las entidades responsables del programa (recursos


humanos y materiales).

Identificar necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.

Determinar los objetivos y metas a cubrir en la empresa.

Modelo de planeacin estratgica de capacitacin

No se puede hablar de un slo modelo de planeacin estratgica de capacitacin que sea


aplicable y exitoso para todas las empresas, ya que es necesario elaborar un modelo en
particular a cada empresa, ya que ste depende de varios factores, como son:

Si la empresa sabe a dnde quiere llegar, cuenta con un plan global, los directivos cuentan con
autoridad e ingerencia en la empresa, la organizacin reconoce los logros de la capacitacin y
la impulsa, el tamao, estructura, presupuesto y recursos que tiene la organizacin y lo que
est dispuesto a invertir en cada unidad, etc.

Sin embargo, se plantea, a continuacin, un modelo base de la planeacin estratgica de


capacitacin que puede servir de gua para desarrollar un esquema diseado particularmente a
las necesidades y posibilidades de la organizacin.

Procedimiento

1. Anlisis del plan estratgico global

Definicin de la compaa que se quiere ser


Determinacin de situacin actual
Debilidades y oportunidades
Peligros y potencialidades
Recursos

2. Definir si la capacitacin va a ser una estrategia importante o incluso indispensable en la


planeacin estratgica global

Por qu?
Cules sern los apoyos?
Cmo la incorporan?
Quin o quines sern los responsables?

3. Analizar a los clientes de la capacitacin

Quines son?
Cmo deben ser clasificados?
Por qu sern usuarios de la capacitacin?
Mejorarn su desempeo?
Cmo?
A qu reas o segmentos de la empresa se da atencin?
Es correcto o debe cambiarse esta situacin

4. Analizar a la empresa

Sus tendencias
Estndares de calidad-productividad y estadsticas
Competencia
Requerimiento para el desarrollo de potencial humano

5. A dnde quiere llegar la capacitacin?

Cules son las oportunidades y peligros para la capacitacin?


Cules sus potencialidades?
Evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas para lograr las metas.
Desarrollo de objetivos a largo plazo.

6. Puede llegar hasta ah?

Requerimientos de personal para implantar un proceso capacitador.


Requerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc.
Relacin entre metas y estrategias con base en el inters de la alta direccin en la
capacitacin y por lo tanto del apoyo y visualizacin de la misma, as como del anlisis
situacional de la empresa y de la capacitacin.

7. Qu decisiones deben tomarse para lograr lo esperado?

Preparar planes detallados para implantar estrategias a travs de los mecanismos


adecuados: sistema integral de capacitacin.
Desarrollar planes de contingencia; traducir los planes en presupuestos.
Decisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a organizacin, personal, etc.

8. Establecer objetivos estratgicos de capacitacin

De los objetivos estratgicos de la empresa se desprenden los objetivos estratgicos


de capacitacin.

9. Elaborar las estrategias de la planeacin estratgica de capacitacin

Definir como se lograrn los objetivos estratgicos de capacitacin.


Identificar y conocer a los clientes de capacitacin: reas claves, puestos, prioridad de
atencin.
Estos aspectos debern unirse y organizarse a travs de uno o varios planes
orientadores. Tambin aqu se debe establecer cmo y cundo se revisar y evaluar
la planeacin estratgica de capacitacin-
10. Revisin peridica

Puede realizarse semestral o anualmente.


Se puede llevar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera vez, siempre que
se haya decidido el tiempo para disponer de informacin y resultados a evaluar.

11. Evaluacin permanente de la planeacin estratgica de capacitacin. y de la planeacin


operativa de la capacitacin.

Auditar resultados y avances conforme a lo planeado

Definicin de evaluacin de desempeo

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin de


Desempeo. Sin embargo, nos preguntamos, Qu significa, realmente, evaluar?

Segn el Diccionario dela Lengua Espaola, el trmino evaluar significa: Determinar el valor o
importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta, etc., de una persona

El Diccionario Infopedia en Espaol seala que evaluar es: Todo proceso para estimar o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades de algn objeto o persona

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso,
etc.) o una persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).

Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el


desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes
bibliogrficas.

Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos
Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos

La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento


de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr
operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.

Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la
organizacin

Podemosindicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,


independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la
actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

Antecedentes de la evaluacin del desempeo


La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados
Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las comparaciones entre
grandes nmeros de oficiales.

El War Department de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin, principalmente,
para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistir a las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.

Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o cambios
de acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin se extendi a
la administracin de personal de la empresa privada, despus de efectuar los ajustes
respectivos en este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el rendimiento de los


trabajadores que permite:.

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Auto perfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la


retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir estimulado y creer
que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la
organizacin.

El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias, porque sabe que
se le vigila y califica su esfuerzo

Si embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la evaluacin


puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su


plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la


organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a


todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado


lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y


desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de desempeo


genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales
exponemos a continuacin:

Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en


sus funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo,


segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y


auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin con los
objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados, teniendo como


base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema
bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad para que
funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y


definir la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin


antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas


reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o
transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

o Estimular la productividad y

o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo los cuales
mencionaremos a continuacin:

1. Estndares o parmetros de desempeo

La evaluacin requiere de estndares de desempeo que permitan mediciones ms


objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis de puestos.
Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista
puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados.
Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.

2. Medicin del desempeo


La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor los
cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..

Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del


desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general,
las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda
expresarse en forma matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se basan


exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales


hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del
evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al
funcionamiento de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin,


presentamos algunos de ellas a continuacin:
Elementos subjetivos
William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin indicando
que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre
el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo
el proceso posterior 6.

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una base real o
medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un colaborador que
posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha sacrificado por l y, por lo
tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse como un
empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea presumir
ante sus compaeros pudiendo considerarse como un empleado
problemtico(prejuicionegativo). En realidad, esos juicios estn por completo fuera de
lugar.
Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su


lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo.
Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma, oculta los
problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a la vez, a los
trabajadores que han tenido un desempeo sobresaliente.
Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severa, ya
que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad
o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el proceso objetivo de la
evaluacin.
Elementos culturales y polticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia cultura


como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica como la ms
indicada..

Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de personas


provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias y roces a menos
que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar emitiendo juicios influidos
por sus pensamientos polticos o culturales.
Acciones recientes

A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones ms


recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es
probable que estas acciones, buenas o malas, estn ms presentes en la mente del
evaluador 7.

Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes de esta
tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos precisamente
antes de llevar a cabo la evaluacin formal.
El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de
lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.
Efecto del halo

El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado
empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por el calificador.
En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para observar a
un colaborador independientemente del aura que est tenga y dedicarse a estimar, de
forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en su puesto de trabajo.

La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos


Mtodos de evaluacin

La importancia de la evaluacin del desempeo


condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar
la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.

La mayor parte de estas tcnicas constituye un


esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan
en otros enfoques.

Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas


y desventajas.

A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de


versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin
embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden
saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es
necesario

Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

o Establecimiento de categoras

o Mtodo de distribucin obligatoria

o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin

Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una
evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiere que la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado.

Mtodo de seleccin forzada


El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva
del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:

1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de


grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientos notables


El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento
las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones


tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en
la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo
del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo
que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Los incidentes crticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del
desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para
discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo


Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del
departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin
que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El
resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa


Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos,
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan
en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo son:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus


empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible
que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy
inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos
o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del
mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa

En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus


empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo
global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere
que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR


A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez A. Quirs I. Cumbres
H. Villar
A. Carrera
_____________________________________________________________________

(c) Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada


empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que
cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya
un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor
en el parmetro elegido.

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero


mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones

La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el


desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que
se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los


objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones,
los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos
para asegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades
especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la
percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como
resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.

Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas
que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa,
es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y
necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que
interactan con el colaborador.

Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de


contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que
ayuden a mejorar el rendimiento.

La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes


procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones.
Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?


Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados
de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.

La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una


sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que
incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y
otras personas incluso fuera de la organizacin.

Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.

Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada
dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador

Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y


prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del
cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.

Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes


reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en
ese sentido.

Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,


autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con
el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se
sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y
estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual,
depende del contacto de esa persona con el colaborador.

Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su


conjunto para tener una idea general del desempeo.

Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran
manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su
entorno percibe de su trabajo.

En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza


forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del
desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS,
Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los
empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes
y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en
el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados


perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el
desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

La mejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est


evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al
desempeo del cajero.

Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)


rea Puntos Rango
Atencin al cliente 84 bueno
Desempeo global 88 bueno
Rapidez 79 Regular
Iniciativa 66 Apenas Regular
Solucin-Problemas 81 Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea # Veces
1. Casi siempre atiende bien a los clientes 22
2. Su desempeo es bueno 24
3. Siempre termina su asignacin a tiempo. 16
4. Toma la Iniciativa 09
5. Ofrece soluciones Propias. 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL


10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. Garca T. Rodrguez E. Castillo E. Gonzlez E. Vega
I. lvarez A. Quirs I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera
Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. I. lvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 1

2. E. Castillo 3 4 2 2 2 2 9 2

3. A. Quirs 4 3 3 3 3 9 4

4. T. Rodrguez 4 4 4 4 9 4

5. E. Gonzlez 5 8 9 10

6. I. Cumbrera 6 8 9 10

7. E. Vega 8 9 10

8. A. Carrera 9 10

9. A. Garca 9

10. H. Villar 7

9. A. Garca 9 pares
4. T. Rodrguez 9 pares
1. I. lvarez 7 pares
2. E. Castillo 5 pares
3. A. Quirs 5 pares
10. H. Villar 4 pares
8. A. Carrera 3 pares
5. E. Gonzlez 1 par.
6. I. Cumbrera 1 par.
7. E. Vega 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Si-No Puntaje


Logro disminuir a menos de 5% reclamos si 100
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo si 100
Logro aumentar el #Clientes-Da no 75
Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas no 70
Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas no 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin - Problema
Atencin a Clientes

Desempeo Global

Promedios
Iniciativa
reas

Rapidez
Evaluadores

Jerrquicos 85 94 84 76 82 84

Compaeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos

Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluacin 92 89 75 80 74 82

Promedios 85 82 73 73 74 /////////////

Escala

91 100 Excelente
81 90 Bueno
71 80 Regular
61 70 Deficiente
60 o menos Malo
Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre


que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

El plan de evaluacin

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable


en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.

Los planes de evaluacin pueden variar notablemente, desde programas sencillos, hasta
aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de
estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales.

Sin embargo, la existencia de un plan de evaluacin en una empresa requiere ciertas


condiciones para su verdadero xito los cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor
impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea
sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin.

La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la evaluacin


o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos
sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.

Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la


"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se
exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos
secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de


personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente,
supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores comolos subalternos comprendan profundamente la


funcin de evaluacin.
El supervisor al compenetrarse con los finesde la evaluacin puede desarrollar un alto grado de
cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta
aplicacin de los principios de evaluacin.

Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al
presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus
archivos de trabajo.

Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter disciplinario.


No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin
de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador.

Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la determinacin


de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya
que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados.

Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo y
objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:

1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.

La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar
sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.

Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y
hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las
evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso
rutinario y superficial.

Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters
a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil
recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima
evaluacin.

El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio.


Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no.

En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas,
con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de
aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede
establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.

Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal
en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo
criterio anterior.
3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin
del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento
encaminado, en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla la


informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el
manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar
razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado.

Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus
subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear
al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y
conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para
conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin
con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores
que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la
produccin o rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a travs de


conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de
evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc.

La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a


tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las
comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por el nmero de
personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo se llenarn


los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu informacin del


formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben
lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:


Aclarar quin atender lasquejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o
por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.:

Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el


proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios
tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los
empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la administracin de


personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y
confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el
procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin.

Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y


Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que
proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial
en el futuro.

El evaluador puede proporcionar retroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de


convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas.

En el enfoque de convencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca


antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para
que acte de cierta manera.

En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las
formas de lograr un desempeo mejor

El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.

La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de
desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de
sus esfuerzos.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es


recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse
bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el


desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privacidad y


un mnimo de interrupciones.

Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms
recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo
no satisfactorio.
Ser especfico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos


personales .

Guardar la calma. No discutir con el evaluado.

Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para
mejorar su desempeo

Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los
empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin.

La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el


desempeo.

Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en


el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su
carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que
pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu
resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el


empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es
satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que
el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los


formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es
necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los
comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.

Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos
resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal


(seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los


departamentos u otros aspectos de la empresa.
Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor


realizada por el rea de Recursos Humanos.

Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo
de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de
promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un
bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.

Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al
no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis
de puesto incompleto o errneo.

Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del
desempeo a la luz de su propia administracin.

Administracin de compensacin en los recursos humanos

Definicin de compensacin

Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensacin, pero el trmino compensacin abarca mucho ms que los pagos efectuados
en la forma de sueldos y salarios.

En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que


motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.

La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia
gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le
corresponde a cada empleado

La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho


deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad
cules son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es
obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la
legislacin laboral de su pas.

El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos


en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada.
Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea
representa uno de los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos
definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la
satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata
con las dificultades que esto representa.

Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin


Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo
a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el
desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo
diferente.

Objetivos que procura una administracin efectiva de las compensaciones:

Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva
compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente


altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en
el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones
de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo
adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas.

Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son


competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo
para prevenir este fenmeno.

Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un


objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde
relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a
igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin
una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en
otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento adecuado de


las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El
buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden
alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la


organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura
sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles
excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de


personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico
especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y
se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un
programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo
y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de
los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios.

Debemos tener claro que los objetivos de compensacin antes sealados no son reglas
propiamente dichas, sino ms bien pautas que una organizacin puede desarrollar para un
mejor efectividad.

Fases principales de la administracin de las compensaciones

Como elemento importante dentro de la administracin de compensaciones debemos conocer


e identificar sus cuatro fases principales. Tenemos la identificacin y estudio de puestos,
igualdad interna, igualdad externa y el equilibrio de valor interno y externo.

Esto lo podemos apreciar en el cuadro que se presenta a continuacin:

Puntos que debe contemplar un sistema de remuneracin:

1. Garantizar equidad
2. Reflejar la poltica empresarial
3. Contar con la participacin del trabajador.
4. Asegurar la fuente de Ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa.
5. Ser equilibrado.
6. Estar acorde con la visin de la compaa.
7. Fortalecer el trabajo en equipo
8. Ser ms justo y permanente.
9. Obedecer a una visin de largo plazo.
10. Ser adaptable al cambio.
11. La responsabilidad recae sobre al gerencia.
12. Remover la frustracin del trabajador.
13. Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir.
14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.
15. Enlazar al mtodo de remunerar con la Satisfaccin del cliente.

Un sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos
ms importantes: sus trabajadores. Los resultados potenciales de un sistema positivo de
beneficios son muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo
puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe en
la Gerencia.

El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relacin entre la


remuneracin del trabajador y su desempeo. Los sistemas actuales introducen elementos de
distorsin tales como una distribucin de los sistemas de pago en una sola dimensin,
agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas ms formales establecen relaciones
exactas entre los estndares de desempeo y el ingreso.

El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeo especfico


perfectamente cuantificable. Este resultado o desempeo puede clasificarse para cada
colaborador en:
Resultados especficos de su puesto.
El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos, lo que requiere
conocer cules son sus expectativas de calidad que debe atender, para que
cada empleado planee cmo satisfacerla y pueda evaluar objetivamente el
grado en que se cumplen.
Los resultados de su equipo de trabajo
Los resultados de la empresa como un todo.

Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los
vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relacin
adecuada proveedor-productor-cliente en el largo plazo

An en el supuesto negado de que la evidencia estadstica pudiera reflejar el nivel de


contribucin individual del trabajador, la relacin entre el desempeo real y esos indicadores se
distorsionan cuando un Sistemas de Recompensa se enlaza a dichos valores.

Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automticamente se maximiza su


valor a los ojos de la empresa, en la suposicin inconsciente de que es por esa razn que
existen los bonos o incentivos.

El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos. El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel
mnimo de desempeo, nadie se preocupar del tipo de trabajo que se esta realizando, por lo
menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los
empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no esta
relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.

La solucin no es crear un Sistema de Remuneracin donde la evaluacin del desempeo y los


estndares sean un misterio para los trabajadores. Podemos llegar a dos conclusiones:

Los trabajadores deben ser informados y debemos facilitar su toma de conciencia sobre la
bases del Sistema de Remuneracin.
Estructurar un sistema de remuneracin, no significa encontrar una solucin para la
nmina semanal o quincenal, por el contrario significa definir como cada empleado
comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador
relaciona e integra esto dos grupos de metas.

El reto no es disear un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice
las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de s aun cuando falten
incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistmico cuando en un esquema de remuneracin se toman


en consideracin los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y
profesional. Este aspecto sistmico tambin requiere que la Gerencia examine los objetivos de
la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La Gerencia debe esperar que los trabajadores:

1. Acepten las metas de la empresa como las suyas.


2. Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
3. Comprendan que su bienestar est unido al de la empresa, creando una relacin de
ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos
evalan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se
pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son
una recompensa individual que pueden afectar negativamente la motivacin del trabajador.
Generalmente, los que reciben comisiones sienten que estn siendo manipulados por la
empresa a travs del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones
pueden pensar que su contribucin es menos importante que la percibida por los empleados
que estn sujetos a esta prctica. Los sistemas corporativos de participacin en la utilidades,
por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la
motivacin del grupo y promueve el trabajo en equipo.

Los errores tpicos asociados a compensacin, claramente percibidos por los integrantes de
una compaa, incluyen:

Inequidad de compensacin interna: Esto implica no reconocer adecuadamente en la


remuneracin diferencia en el alcance y la responsabilidad de distintos puestos, la
experiencia y la competencia necesaria para el desempeo efectivo de cada puesto, as
como el efecto de los resultados producidos por la actuacin y las contribuciones
realizadas por los empleados para la organizacin; el peor ejemplo de inequidad interna es
que exista diferencias de pago entre puestos con relativamente las mismas
responsabilidades, y no se diga pagar ms a posiciones que contribuyen menos que otras
con menor compensacin.
Falta de competitividad de compensacin: No tener en cuenta el mercado de
compensacin. Existen varios mercados, como el llamado mercado representativo que
incorpora a un nmero significativo de empresas y mercados lderes los cuales se integran
con un nmero reducido de compaas que se distinguen por pagar muy bien a sus
empleados. Son referencias muy relevantes que deben considerarse para definir la
estrategia de compensacin que la empresa desea seguir. No mantener competitividad de
compensacin da lugar a que haya mayor rotacin de personal y/ o a tener empleados
deficientes, malos, mediocres, quienes son dados a decir Hago como que trabajo porque
la empresa hace como que me paga .
Pagar por nombre de puestos: Consistira en pagar la misma remuneracin a quienes
tienen puestos con el mismo nombre ( como el de director o de gerente), pero con
responsabilidades, funciones y alcances notoriamente distintos.
Otorgar aumentos generales a todo el personal: Independientemente de niveles
jerrquicos, del desempeo individual y de las aportaciones que realice cada empleado.
Sobre pagar a unos puestos y sub pagar a otros:
Remunerar slo compensaciones fijas: Quiere decir no incorporar pagos variables
segn se logren objetivos predeterminados.

Recompensas Intrnsecas:

Este tipo de recompensas son en las que la persona siente directamente. Algunos ejemplos
seran el sentimiento de realizacin, el aumento de amor propio y la satisfaccin por desarrollar
habilidades nuevas. Por otra parte, un agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de
trabajo, es el que ofrece las recompensas extrnsecas, como bonos, alabanzas o accensos. Un
mismo grado de desempeo puede estar ligado a una serie de resultados intrnsecos y
extrnsecos, y cada uno tendr su propia valencia. Si me desempeo mejor, obtendr una
remuneracin ms alta, me notar mi supervisor, me amara ms mi cnyuge y me sentir mejor
conmigo misma.

Algunos de estos resultados podran tener valencia debido a que la persona espera que la lleve
a otros resultados. Si mi supervisor nota la calidad de mi trabajo, quizs se me conceda un
accenso.

La teora de la expectativas entraa un clculo ms complicado que la teora de las


necesidades y la teora de la equidad, porque las expectativas del desempeo resultados, la
valencia y las expectativas del esfuerzo desempeo estn ligadas en una cadena
multiplicadora.

La teora de las expectativas tambin permite la inclusin de ciertas caractersticas dinmicas


debido a la composicin de las personas. Las expectativas pueden pasar de positivas a
negativas con el tiempo. Si Usted se siente frustrado por las recompensas que ha obtenido su
conducta en el pasado, quiz pierda confianza de poder pronosticar el resultado de sus
esfuerzos y de que stos sern recompensados. Si su supervisor siempre rehace sus
informes, de tal manera que su sello personal desaparece, y despus l se queda con el
crdito de los informes, sus expectativas positivas se podran volver negativas. Por otra parte la
valencia tambin se podra volver negativa si Usted empieza a pensar est tipo de
recompensa ya no tendr tanta importancia para m como antes.

Los gerentes deben prestar atencin a una serie de factores relacionados con las recompensas
cuando tratan con sus empleados, como:

Determinar las recompensas que valora cada empleado: Para que las recompensas
sean motivadas deben ser pertinentes para las personas afectadas. Los gerentes
pueden determinar qu recompensas buscan sus empleados observando sus reacciones
en diferentes situaciones y preguntndoles qu recompensas quieren.
Determinar el desempeo que usted desea: Los gerentes deben determinar qu nivel
de resultados o conducta quieren, de tal manera que puedan indicarle a los empleados
qu deben hacer para ser recompensados.
Establecer un nivel alcanzable de desempeo: Si los empleados sienten que la meta
que se les pide que persigan es demasiado difcil o imposible, su motivacin ser
escasa.
Ligar las recompensas al desempeo: A efectos de conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar ligada, con toda claridad y en poco tiempo a un
desempeo exitoso.
Analizar qu factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa: Los
conflictos entre los sistemas de recompensas de los gerentes y otras influencias de la
situacin laboral podran requerir que el gerente hiciera ciertos ajustes en la recompensa.
Por ejemplo, si el grupo de trabajo del empleado es partidario de la productividad baja,
quiz se requiera una recompensa superior a la media para motivar al empleado a una
alta productividad. Por ejemplo, las prestaciones por antigedad recompensan el tiempo
que uno lleva empleado en la organizacin, y no la calidad de su desempeo.
Asegurarse de que la recompensa es adecuada: Las recompensas menores sern
motivadores menores.

Las reglas de Hamner al usar las tcnicas de modificacin de la conducta:

Lasreglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por los gerentes inteligentes y
hbiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas
trazadas.
Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan
como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el
mundo por igual refuerza en realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen
desempeo.

Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los
gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por
ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona
acte deficientemente la siguiente ocasin.

Regla 3: Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener
reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que las personas sepan qu
deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia.

Regla 4: Asegrese de decirle a las personas qu es lo que estn haciendo mal: Si un


gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qu no lo
recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el
gerente considera indeseable. El subordinado puede tambin sentir que est siendo
manipulado.

Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regaar a un subordinado puede ser


una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en
pblico humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se
sientan agraviados por el administrador.

Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los
subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los
subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen
se reducir el efecto del esfuerzo de las recompensas.
Otorgamiento de las recompensas:

Los gerentes se enfrentan a la decisin de cmo otorgar las recompensas. Tres de los
principales enfoques tericos para el otorgamiento de recompensas son:

Reforzamiento positivo: El fundamento bsico para el otorgamiento de recompensas por


medio del reforzamiento positivo, es la relacin entre la conducta y sus consecuencias.
Las consecuencias se ven como resultados en el ambiente de un empleado, relacionadas
con la demostracin de ciertas conductas. Si la consecuencia aumenta la ocurrencia de
una conducta, se llama reforzadora. Por ejemplo, el ser reconocido por un superior a quien
se respeta puede aumentar el nmero de unidades producidas por una persona. Se
supone que reforzamiento positivos tales como remuneracin, elogio o reconocimiento,
pueden ser eficaces para conformar las conductas deseadas en el puesto si estn
estrechamente ligados al desempeo que pretenden influir.

Emulacin e imitacin social: La imitacin habilita a una persona para repetir o


reproducir una respuesta, pero el que en realidad la imite, depende de si la persona
imitada fue recompensada o castigada por la conducta particular. Se ha de motivar a una
persona, sta debe observar modelos valiosos de recepcin de reforzamiento. Por
ejemplo, si se elogia a un lder informal, pero respetado, por hacer un excelente trabajo al
lado de su jefe, otros miembros del grupo podran observar esta aplicacin de un
reforzamiento positivo. Si el elogio es una recompensa valiosa, los otros miembros del
grupo podran observar esta aplicacin de un reforzamiento positivo. Si el elogio es una
recompensa valiosa, los otros miembros pueden intentar la imitacin de la conducta que
mereci el elogio. Con la emulacin, los empleados pueden aprender actitudes,
emociones y estilos, as como ansiedades, frustraciones y malos hbitos de trabajo, como
el tortuguismo, la resistencia a los programas iniciados por la gerencia, y el ausentismo.
A fin de usar la emulacin para otorgar recompensas, los gerentes necesitarn determinar
quines respondern a este mtodo. Adems la seleccin del modelo apropiado sera un
paso necesario. Tambin se debe considerar el contexto en el cual ocurre la emulacin. Es
decir, si el objetivo es un alto rendimiento y es casi imposible alcanzar por la limitacin de
recursos, el gerente debe llegar a la conclusin de que la emulacin no es apropiada.

Teora dela Expectativa: Este mtodo al igual que los otros dos mtodos para
otorgamiento de recompensas, exige accin por parte de la gerencia. Los gerentes deben
determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por
distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que est disponible en forma de
recompensas. En algunas situaciones, no es posible otorgar las recompensas valiosas y
preferidas. Por tanto, los gerentes a menudo necesitan aumentar la deseabilidad de otras
recompensas disponibles.

Un gerente puede y, a menudo utilizar los principios de cada uno de los tres mtodos de
otorgamiento de recompensas: reforzamientos positivo, emulacin y expectativa. Cada uno de
estos mtodos indica que el desempeo de puesto por los empleados es un resultado de la
aplicacin del esfuerzo.

El extremo contrario sera un Sistema de Remuneracin que los salarios son fijos,
independientemente del desempeo. La nica va de escape de este sistema es botar a los
empleados improductivos.

El Trabajador se da cuenta que mientras l o ella cubra el nivel mnimo de desempeo, nadie
se preocupar del tipo de trabajo que se est realizando, por lo menos no para cambiar los
sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible.

Los empleados dejan de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no


est relacionado con su desempeo en la empresa o los logros de est.

Formas tangibles de Recompensar al Personal:

Existen muchas formas diversas de recompensas a los empleados y llenar sus expectativas.
Entre estas formas tenemos:

1. Recompensas Informales:

Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Carta del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del
director de la empresa.
Llamadas telefnicas personales del jefe de departamento, del subdirector
o del director de la empresa.
Da libre, medio da libre, viernes libre.
Suscripcin a una revista.
Mencin honorfica mensual con el nombre en la placa.
Comida con el personal directivo, el vicepresidente o el presidente.
Reconocimiento va correo electrnico.
Regalo promocional, recuerdo especial.
Tarjeta de cumpleaos, regalo.
Comida o paseo para el grupo.
Actuacin del personal en pelculas de entrenamiento.
Premio para el vendedor del mes / del trimestre o del ao.
Asistencia a conferencias.
Entradas para espectculos.
Botella de vino o champaa.
Premio de capacitacin o asistencia a un curso.
Viaje con un ejecutivo de cuenta.
Viajes de fin de semanas.
Elogios pblicos.
Cartas de felicitacin.
Almuerzos de agradecimiento.
Publicacin del reconocimiento.
Aumento de territorio.
Afiliacin a un club durante un mes.
Viaje de capacitacin en el extranjero.
Ronda del golf.
Computador personal.
Paseo en limosina.
Certificado de regalo.
Dinero en efectivo.
Juguetes para los nios

2. Recompensas por acciones y logros especficos:

Algunos ejemplos prcticos que podemos ver son:

Establezca una recompensa especial para premiar grandes logros especficos


y pngale un nombre adecuado.
Haga que los empleados voten por el mejor gerente, supervisor, empleado y
novato del ao.
Asista a la primera reunin del equipo que realizar un proyecto especial y
exprese su satisfaccin por el compromiso que han adquirido sus integrantes.
Cuando un grupo presente una idea o una sugerencia, agradezca su iniciativa.
Envi a cada uno de los miembros del equipo, cuando concluyan el proyecto,
una carta de agradecimiento por su contribucin.
Cree smbolos del trabajo en equipo, como camisetas o jarros para caf con
lema o un logotipo.
Pida a su jefe que asista a una reunin con sus empleados, durante la cual
usted les d las gracias, a cada uno, individualmente y al grupo, en conjunto,
por sus contribuciones especficas.
Invite a almorzar o a desayunar a los grupos que tengan mejor desempeo.
Concdale al empleado un da libre remunerado por haber evitado accidentes

LA REMUNERACION EN LA LEY
La remuneracin es un requisito esencial del contrato de trabajo.

Art. 4 de la LPCL "En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se


presume la existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado"

Contraprestativo: recibido a cambio de los servicios prestados en relacin de dependencia.

Slo si hay trabajo hay remuneracin

Excepciones:

Cuando la Ley indica el pago: Vacaciones

Cuando convenio, costumbre o contrato establecen una remuneracin

Cuando hay un permiso remunerado

Libre disposicin: libertad de uso y libertad de no rendir cuentas a nadie de sus


gastos.

LA REMUNERACION

DEFINICION: Percepcin de un trabajador o retribucin monetaria que se da en pago por un


servicio prestado o actividad desarrollada.

Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una
determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su
familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los
colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin
puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en
forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin
beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las
vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc.

Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los


servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un
colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las
condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.

DIFERENCIA ENTRE REMUNERACIN EN DINERO Y EN ESPECIE

REMUNERACIN EN DINERO: modalidad remunerativa otorgada en metlico o signo


que lo represente; efectivo, cheque, abono en cuenta.
REMUNERACIN EN ESPECIE: modalidad remunerativa otorgada mediante la
entrega o el pago de bienes o servicios. Aquello que no constituye entrega de metlico
directamente al trabajador.

CONCEPTOS NO REMUNERATIVOS POR EXCLUSIN LEGAL EXPRESA (ARTCULOS 19


Y 20 DE LA LEY DE CTS)

Gratificaciones extraordinarias

Cualquier forma de participacin en las utilidades

Costo o valor de las condiciones de trabajo


Canasta de navidad o similares

Valor del transporte

Asignacin o bonificacin por educacin

Asignaciones o bonificaciones por hechos significativos o das festivos

Bienes que la empresa otorgue a sus trabajadores

Montos para el cabal desempeo de sus funciones

Refrigerio que no constituya alimentacin principal.

REMUNERACIONES POR DISPOSICIN LEGAL EXPRESA

NOMBRE

1 ASIGNACION FAMILIAR

vacaciones
descanso semanal obligatorio
2 DESCANSOS REMUNERADOS
das feriados
compensacin por reduccin de vacaciones

20 das de descanso por incapacidad temporal


Hora de lactancia
Licencia por adopcin
Permisos y licencias sindicales
Cierre temporal del establecimiento por infracciones
OTRAS REMUNERACIONES POR tributarias
3
DISPOSICIONES LEGALES Reincorporacin del trabajador debido a un despido nulo
Das no laborables debido a situaciones de caso fortuito o
fuerza mayor alegadas por el empleador no comprobado
por la AAT
Paralizacin de labores impuesta por el inspector de
Seguridad y Salud en el Trabajo

INGRESOS CONSIDERADOS REMUNERACIN

NOMBRE
Gratificaciones por Fiestas
1
Patrias y Navidad
Bonificacin de 30 aos
2 Bonificacin por tiempo de servicios
Bonificacin de 25 aos
incrementos por afiliacin al Sistema
Privado de Pensiones
3 Incrementos de remuneracin incremento a los asegurados
obligatorios del Sistema Nacional de
Pensiones
Trabajo en sobretiempo u horas
4 Otras remuneraciones extras
Incremento por trabajo nocturno
OBJETIVO DE LA REMUNERACION

El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de


recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u
organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est
motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma
resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que
stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las
personas. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin
racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de
trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores
estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de
los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales
vigentes en el pas.

Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos:

Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del


cargo o puesto que ocupa

Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser


suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes.

Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son


competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta
generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de
rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin


econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o
cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de
otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de


los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo
adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la


organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones


mnimas.

Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo


colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar


las siguientes:
Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado
como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral.

Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al


colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin
necesidad de consultar o informar a su empleador.

Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas


preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en
especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del
colaborador.

Es intangible.- La remuneracin no puede ser "tocada" por nadie, ni siquiera por el


empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por
su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.

Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden


originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin
alimenticia autorizada con orden judicial.

Tiene carcter preferencial o prevalencia .- En caso de quiebra o liquidacin de la


empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen
preferencia frente a otros deudas del empleador

FORMA DE PAGO

La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos


legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen
efectivas en dinero y/o especie. Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda
nacional o extranjera. En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se
acuerde, por ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente,
cuando las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los
indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.

Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y


en los perodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para
ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago

FORMAS DE DETERMINACION

Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los


colaboradores, veamos:

POR TIEMPO.- La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado,


pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneracin,
tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure
la relacin laboral.

POR RENDIMIENTO O RESULTADO.- Para su determinacin se tiene en cuenta la


produccin o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser
remuneracin por obra, destajo, o comisin.

POR CLASE DE COLABORADOR.- Aunque la legislacin laboral actual ya no


distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la
doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados)
y salarios.
PRINCIPALES REMUNERACIONES: Entre las ms comunes y principales remuneraciones
tenemos:

REMUNERACION BASICA: Constituye la remuneracin mnima que se otorga por


desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica
porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta
remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se
identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de
disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las
gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as
como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los
anticipos de los aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida la
poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la
Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica

BONIFICACIONES: Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador


para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son
establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan
peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser
clasificadas en la forma siguiente:

Por el alza del costo de vida


Por tiempo de servicios
Por el trabajo nocturno
Por riesgo y altura
Por eficiencia y puntualidad en el trabajo
Por productividad
Por la naturaleza del trabajo

ASIGNACIONES: Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los


servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que
puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de
estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que
perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones
no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su
cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender
hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn
por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad
del pago

VACACIONES: Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho


laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin
Poltica dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso
semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley
y por convenio. Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general
en cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al
colaborador de origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo
aplicarse al convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la
ley correspondiente.

CONCEPTO: Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,
adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la
prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la
remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones
personales o a la distraccin.

Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos
requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao,
sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a
ocupaciones personales o la distraccin.

Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios,


siempre que logre acumular el rcord vacacional

REQUISITOS: Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la


actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas,
adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada
cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das.

AO CONTINUO DE LABOR: Para tener derecho a las vacaciones, segn la


legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria
mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste
contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260
das, y/o 210 das

DIAS EFECTIVOS DE TRABAJO: Dentro del ao de servicios el colaborador debe


cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos
lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se
labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En
forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de
servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de
labor, segn los das que labore semanalmente.

Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor
efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo.

Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva,
como mnimo 210 das en cada ao de servicios.

Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra
paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho
a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de
servicios

DAS CONSIDERADOS COMO EFECTIVAMENTE LABORADOS: Para efectos del


rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes:

a) La jornada ordinaria mnima de 4 horas.


b) La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas
laborado.
c) Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad
profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao
de servicios.
d) El descanso previo y posterior al parto.
e) El descanso sindical.
f) Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o
decisin del empleador.
g) El perodo vacacional correspondiente al ao anterior.
h) Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal

REDUCCION: El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva


compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por
escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no
siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir
el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).
La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el
colaborador debe realizar. La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es
la percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser
abonada al colaborador antes del inicio del descanso.

REMUNERACIN VACACIONAL: La remuneracin vacacional es equivalente a la que


el colaborador hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar
laborando. Se considera remuneracin para este efecto la computable para la
compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de las remuneraciones
peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la Ley de
Compensacin por Tiempo de Servicios (remuneraciones por periodicidad superior del
mes).

En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se establece en base al


promedio de las comisiones percibidas por el colaborador en el semestre precedente. Para
establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores destajeros o que perciben
remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario promedio
durante las cuatro semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la del
descanso vacacional.

En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no procede el


descanso fsico, sino el pago al colaborador de un doceavo de la remuneracin vacacional por
cada mes completo de labor efectiva, toda fraccin se considera por treintavos.

El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el equivalente al


8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante el ao cronolgico anterior
de servicios prestados al empleador.

Este beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que corresponde al ao
cronolgico de servicios cumplidos.

Oportunidad de pago

La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. Este
pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las aportaciones a
Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El
colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los incrementos de
remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.

Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie ste,
adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la compensacin
extraordinaria por laborar en esos das.

Formalizacin en planillas

El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del descanso
vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin vacacional debe
figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso

TRIPLE REMUNERACION VACACIONAL: En caso que el colaborador cumpla con el


rcord vacacional pero no disfrute del descanso fsico en el perodo actual en que le
corresponde, percibir triple remuneracin que se computar de la siguiente manera:

Una por el trabajo realizado.

Otra indemnizacin por el descanso vacacional adquirido y no gozado; y,


Una indemnizacin por no haber disfrutado del descanso (este monto por tener
carcter indemnizatorio no est sujeto a pago o retencin de ninguna aportacin,
contribucin o tributo). Esta no alcanza a los gerentes o representantes de la
empresa que hayan decidido no hacer uso del descanso vacacional.

El monto de las remuneraciones indicadas ser el que se encuentre percibiendo el colaborador


en la oportunidad en que se efecte el pago. En ningn caso la indemnizacin incluye a la
bonificacin por tiempo de servicios

GRATIFICACIONES: Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o


habitualmente en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar
como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador
adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus ingresos. El
empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias, las
ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y Navidad; en
cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas
de acuerdo a la situacin econmica y/o polticas remunerativas de incentivo o
premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos del
colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son otorgadas por dos aos
consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y por lo tanto obligatorias
Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la
actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se encuentren
efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce de haber, o que
estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud.

La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales; vigentes en la


oportunidad del pago.

El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en
caso de no haberse laborado el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de
gratificacin, como meses completos se haya laborado.

HORAS EXTRAS: Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado


en forma extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de
trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad
suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. El sobre-tiempo
puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida establecidas, Toda
labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada
extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se establezca,
siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a partir de la
remuneracin ordinaria. El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el
colaborador y el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede
exigir al empleador otorgarlas ni laborarlas). No tiene la calidad de sobretiempo, pero s
de prestacin obligatoria la labor extraordinaria que resulte indispensable por razones
de accidentes o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la
seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin
las que se dediquen oportunamente a la confeccin de balances trimestrales,
semestrales y anuales.

Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada


extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca, siendo su
monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se
trabaja en da domingo o feriado.

No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el empleador puede


compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o
perodos de descanso de igual extensin al sobretiempo realizado.
LOS DESCANSOS REMUNERADOS: La Constitucin Poltica del Estado en su
artculo 25 consagra el derecho de los colaboradores: al descanso semanal
remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales pagadas, con la
necesidad de preservar la salud del colaborador mediante el descanso fsico, de los
colaboradores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, sin prdida de la
remuneracin habitual a fin de recuperar las energas gastadas durante el tiempo de
prestacin de servicios a la empresa.

DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO

Regla general: El colaborador tiene derecho a 24 horas de descanso continuo semanalmente.

Oportunidad para el Goce: La norma seala que puede ser cualquier da de la semana y de
"preferencia" el domingo, siendo la remuneracin de ese da equivalente a una jornada
ordinaria y en el caso de los colaboradores a destajo, se calcular el salario del da no laborado
en base a un promedio del salario semanal o quincenal entre los das efectivamente laborados.

Excepciones: Para efectos del pago del descanso semanal se computan los das
"efectivamente laborados" de donde se infiere que quin no realiza un trabajo efectivo no
genera su derecho a un da de descanso remunerado.

Hay das no laborados que por excepcin y slo para el pago del da de descanso semanal se
computan como das efectivamente trabajados, estos son:

a. Las inasistencias motivadas por accidente de trabajo o enfermedad profesional, o por


enfermedades debidamente comprobadas hasta que la seguridad social asuma la
cobertura de tales contingencias.
b. Los das de suspensin de la relacin laboral con pago de remuneraciones por el
empleador.
c. Los das de huelga siempre que no haya sido declarada improcedente o ilegal.
d. Los das que devengan remuneraciones en los procedimientos de impugnacin del
despido.

REMUNERACION POR EL DE DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Y DEL DIA FERIADO

A. La remuneracin por el da de descanso semanal y del da feriado ser equivalente al de


una jornada ordinaria y se abonar en forma proporcional al nmero de das efectivamente
trabajados (anteriormente, por la Ley N 10908 el obrero perda su dominical por inasistencia o
por tardanza, y el empleado no tena que cumplir con ningn requisito). Para tal efecto, se
consideran tambin como das efectivamente laborados:

Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional o por


enfermedad comn o debidamente comprobadas.

Los das de suspensin con goce de remuneracin.

Los das de huelga no declarada ilegal o improcedente.

Los das que devenguen remuneracin en los procedimientos de impugnacin de


despido nulo.
B. Por otro lado, debemos hacer una diferencia a partir de la periodicidad de los pagos:

La remuneracin de los colaboradores remunerados semanalmente (obreros), es


equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonar en forma directamente
proporcional al nmero de das efectivamente laborados en dicho perodo. De tal
manera que si el obrero falta un da durante la semana perder un sexto de la
remuneracin por el da de descanso o por el da feriado (con excepcin del da de
trabajo).

La remuneracin de los colaboradores remunerados mensualmente (empleados), en


caso de inasistencia de los colaboradores, el descuento proporcional del da de
descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en el mes
entre 30 das. El resultado es el valor del da. El descuento proporcional es igual a un
treintavo de dicho valor da, es decir, perder un treintavo de la remuneracin mensual
(con excepcin del da del trabajo).

C. Remuneracin por el da de trabajo, en este caso debemos atender a lo siguiente:

La remuneracin por ese da se percibir sin condicin alguna, es decir, sin importar el
nmero de das efectivamente laborados.

Si el 1 de Mayo coincide con el da de descanso semanal obligatorio se debe pagar al


colaborador un da por citado feriado independientemente de la remuneracin por el
da de descanso semanal (este doble pago slo se efectuar cuando el feriado que
coincide con el descanso semanal obligatorio sea por el da del trabajo).

TRABAJO EN DIA DE DESCANSO SEMANAL OBLIGATORIO Y EN DIA FERIADO

A. En caso que los colaboradores laboren en su da de descanso semanal obligatorio o


durante un da feriado sin sustituirlo por otro da en la misma semana tendrn derecho a:

La remuneracin correspondiente al da de descanso.

La retribucin correspondiente a la labor efectuada con una sobretasa del 100%. La


retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o
convencional de trabajo

B. Por excepcin, ni el descanso sustitutorio ni el pago por descanso semanal obligatorio


no gozado son exigibles en los casos realizados por:

Los miembros de una misma familia

Los colaboradores que intervienen en labores exclusivamente de direccin o


inspeccin.

Los colaboradores que laboren sin fiscalizacin o control superior inmediato.

Los colaboradores que perciban el treinta por ciento o ms del importe de la tarifa de
los servicios que cobra el establecimiento o negocio de su empleador

C. En el caso de laborar en da feriado sin da de descanso sustitutorio se debe tomar en


cuenta que: No se considera que se ha trabajado en feriado no laborable cuando el turno
de trabajo se incide en da laborable y concluya en el feriado no laborable.

Si se labora un 1 de Mayo que coincida con el descanso semanal obligatorio, el trabajador


deber recibir.
La remuneracin correspondiente al da de descanso semanal obligatorio.

La remuneracin correspondiente al 1 de Mayo.

La retribucin correspondiente al trabajo realizado con un sobretasa del 100%. La


retribucin ser proporcional a las horas trabajadas respecto a la jornada ordinaria o
convencional del trabajo.

PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y


criterios que no faltan a la hora de establecer una poltica salarial, siendo estos: la valoracin
del puesto, la capacidad econmica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta y
demanda de mano de obra, las remuneraciones mnimas vitales, etc. Veamos a continuacin
cada uno de estos factores.

Valoracin del puesto.- Tcnicamente es el factor ms importante para asignar un


valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y
responsabilidad que desarrollar el colaborador en dicho puesto o cargo; la tcnica del
anlisis de puestos nos brindar saber ms exactamente cunto debe corresponderle
econmicamente por ese puesto de trabajo.
La capacidad econmica de las empresas.- Es decir estar determinada por la
situacin econmica en que se encuentra la empresa, lgicamente segn su nivel de
productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel importante, debido a
que, conforme stas aumenten, los colaboradores deben de recibir beneficios
adicionales, indudablemente si la empresa est en buenas condiciones econmicas
establecer remuneraciones dignas y decorosas y romper la tradicin que siguen
muchas empresas de otorgar solamente sueldos mnimos
La productividad.- Es un factor trascendental para establecer incentivos econmicos
por el logro de mayores niveles de produccin, por cuanto ms produce ms debe
ganar ya sea en forma individual y/o grupal.
El costo de vida.- Indudablemente es un factor que siempre estar presente al
contemplar remuneraciones, ya que la inflacin econmica siempre influir en este
mundo globalizado. Por lo tanto servir para otorgar incrementos teniendo en cuenta el
salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los
trabajadores un nivel de vida razonable, pero stos deben ser lo suficientemente
adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no slo sus necesidades
bsicas, sino tambin las de educacin, ahorro y esparcimiento
La negociacin colectiva.- Es un factor importante para lograr mejores
reivindicaciones salariales, en las empresas en que los colaboradores estn agrupados
en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociacin
entre colaboradores y empleadores.
La oferta y demanda de mano de obra.- Muchas empresas toman este criterio, para
establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercanca,
ya que actualmente la oferta supera con exceso a la demanda de mano de obra.
Sinceramente las direcciones profesionales de direccin de recursos humanos, no
deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo
desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos,
habilidades y capacitacin de quienes prestan sus servicios.
La remuneracin mnima vital.- El estado es el que regula la remuneracin mnima
vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada,
por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base
legal

DISEO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES: Poner en prctica un sistema de


remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y adoptar las decisiones
concernientes a la estructuracin de los cuatro componentes de la remuneracin, esto es:
Remuneracin Bsica.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el
puesto que ocupa, la determinacin se basa ms bien en la medicin de diversos
factores inherentes a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia,
habilidades y las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo;
se obtiene aplicando la tcnica de recursos humanos denominada Evaluacin de
Puestos y el diseo de la estructura salarial.

Compensacin por Mritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento


de las personas que ocupan dichos puestos. La compensacin de los mritos
naturalmente posibilita que an los ocupantes de puestos idnticos perciban ingresos
diferentes por la incidencia de este componente adicional de la remuneracin, este
monto salarial se obtienen aplicando la tcnica tambin conocida como calificacin de
mritos o evaluacin de personal.

Compensacin de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones lneas


arriba indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos
en funcin de la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la
concepcin de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados
tangibles y mensurables del trabajo.

Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,


dispositivos legales, o decisiones especficas como la antigedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.
CASOS SOBRE GRATIFICACIONES
Gestin integrada de recursos humanas basadas en competencias
Sin embargo, al momento de introducir la variable competencia cambia la visin de los
procesos de reclutamiento y seleccin, ya que la direccin no slo es la de buscar a una
persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan
a la organizacin sino el captar a la persona ms adecuada que se ajuste a las necesidades
del cargo, pero tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto. Por ello, han pasado
a un segundo plano factores tradicionales tales como la edad y el sexo.

Formacin y desarrollo

Tradicionalmente se ha considerado que su funcin bsica es planear y ejecutar programas


de capacitacin, muchas veces divorciados del potencial del colaborador o no relacionados
con los planes estratgicos del negocio.

Sin embargo, desde la perspectiva de la gestin por competencias cambia esta visin, ya
que la empresa:

Determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los
colaboradores en funciones entre lo ideal y lo real.

Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempeo.

Disea planes de capacitacin individuales de acuerdo con las necesidades reales


del colaborador.

Define planes de capacitacin para desarrollo de las Core Competencies


(Competencias Potenciales).

En todo momento lo que se procura es que los miembros de la organizacin adquieran y


mejoren las competencias necesarias para desempear su puesto de trabajo con xito.

Es importante sealar, por ltimo, que la capacitacin sobre la base del modelo de gestin
por competencias conlleva tres aspectos importantes: Control eficaz, una parte de laboratorio
donde se entregan herramientas tericas para desarrollar las competencias necesarias y una
evaluacin en el puesto de trabajo, donde se medir la efectividad de lo aprendido.

Evaluacin del desempeo

Algunas empresas en el pasado realizaban este proceso enfocndose en el hecho de


evaluar si los colaboradores cumplan con las polticas vigentes y era de una sola va jefe-
subalterno.

La evaluacin del desempeo por competencia introduce el elemento retroalimentacin, ya


que utiliza la evaluacin de 360 grados. Este mtodo consiste en la aplicacin de un
cuestionario confidencial a todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean
internas (superiores, compaeros, subordinados, etc.) o externas (proveedores, clientes,
etc.)..

Dicho cuestionario procura obtener informacin acerca del desarrollo de las competencias
para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
En este proceso de evaluacin del desempeo por competencias tambin se utiliza
parmetros de calidad, rendimiento de productividad y eficiencia establecidos por la empresa
en relacin a las competencias establecidas.

Todo ello contribuye a elevar el nivel de productividad planteado por la organizacin.


Adems, el elemento competencias tiene la ventaja de detectar aspectos que pueden ser
corregidos rpidamente y de manera precoz, ya que existe una comunicacin abierta para
ello.

Es importante resaltar que los parmetros establecidos en esta evaluacin por competencia
deben ser medibles y observables para que sean objetiva.

Compensacin

Tradicionalmente se le retribuye al personal por el puesto de trabajo que ocupan y en funcin


de aspectos como la antigedad.

Sin embargo, actualmente la gestin por competencias ha introducido un nuevo concepto en


este proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en funcin de las
competencias y habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos
organizacionales.

Esta diferencia entre la compensacin tradicional y aquellas por competencias se puede


apreciar en el siguiente cuadro.

Modelo clsico Nuevo modelo

Flexibilidad
Rigidez

Retribucin por mrito/desempeo


Retribucin por estatus y permanencia

Incrementos salariales
Incrementos salariales garantizados
personalizados.

Crecimiento vegetativo de la masa


Establecimiento de la masa salarial
salarial.
en funcin de la rentabilidad de la empresa.

Evaluacin subjetiva de la actuacin


Desarrollo de sistemas de evaluacin
individual.
participativos.

La compensacin por competencias cada vez es ms tomada en cuenta debido a:

La tendencia hacia unas organizaciones ms planas y con menos niveles jerrquicos


que fomentan la iniciativa y capacidad individual.

El papel que desempean las competencias para posibilitar e impulsar el cambio en


la organizacin.

La creciente importancia de los trabajadores con conocimiento para lograr el xito


presente y futuro de las organizaciones.

Para que la organizacin pueda implementar este proceso de competencia, es imprescindible


que elabore un programa de incentivos y recompensas premiando el nivel de competencias
que el trabajador posee.

Plan de carrera

Desde la ptica de la gestin por competencias, el plan de carrera permite a la persona


ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la
organizacin la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.

El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una


organizacin incluye:

Una descripcin de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que
ocupan los candidatos.

Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.

Una descripcin de comportamientos para competencia del modelo.

Unos indicadores de desempeo que proporcionen el material de soporte para un


programa de evaluacin basado en competencias y para una base de datos.

Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la seleccin y contratacin,


tanto interna como externa.

Un mapa de carrera dentro de la organizacin que identifique puestos precedentes


para los puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado

Un anlisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales


competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar
a los ms altos.

Recomendaciones de formacin y de seleccin, para cada competencia del plan de carrera.

A continuacin se puede apreciar un plan de carrera para los puestos profesionales clave en
una empresa de telecomunicacin espacial.

Planes de sucesin

Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relacin muy directa con los procesos de
sucesin, pues se conoce cuando una persona tiene las caractersticas necesarias para
cubrir un puesto y cuando otra carece de ella, permitiendo definir el momento de la sucesin.

Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en base a competencias son los
siguientes:
Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir

Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y para los puestos de
entrada; es decir, las competencias necesarias en cada peldao de la escalera de la familia
de puestos.

Evaluar a las personas comparndolas con el mdulo de competencias del puesto


utilizando los mtodos ms apropiados de evaluacin: assessment center, preseleccin,
entrevistas.

Tomar decisiones:

Persona promocionable:
Persona no promocionable:
Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o
desarrollable, en este momento).

Proporcionar datos al Sistema de Informacin para Gestin de Recursos Humanos


(SIGRH) para hacer un seguimiento de niveles de direccin.

Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus competencias

Las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestin

Desarrollar hiptesis de plan de sucesin

El conflicto laboral y resultados del conflicto

Conflicto Laboral

Las personas nunca tienen intereses y


objetivos comunes. Las diferencias personales en
cuanto a intereses y objetivos siempre conducen a
una especie de conflicto. En general, los conflictos
personales generan la mayor parte de los conflictos
de las organizaciones. Un aspecto crtico de la
Administracin de Recursos Humanos es resolver
conflictos dentro de un marco global y a largo plazo.
Cuando stos son solucionados y resueltos
debidamente siempre conducen a cambios en la
organizacin que propician la innovacin. No
obstante, cuando son resueltos indebidamente, o slo
en parte, producen un enfrentamiento entre la
organizacin, sus miembros y el sindicato
representativo, el cual puede afectar de forma
negativa el desempeo organizacional.

Nocin de conflicto

El conflicto y la cooperacin son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones.
Las teoras recientes de la organizacin han prestado atencin a los dos y hoy se considera
que la cooperacin y el conflicto son aspectos de la actividad social o, ms bien, que son dos
caras de la misma moneda. En la prctica estn ineludiblemente ligados, de modo que la
resolucin de conflicto se entiende, ms bien, como una fase del esquema conflicto-
cooperacin y no como una resolucin final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha
ocupado a fondo de los problemas de cmo lograr la cooperacin y sanar los conflictos. El
conflicto no es casual ni accidental, sino algo inherente a la vida de la organizacin o, en otras
palabras, algo inherente al ejercicio del poder.

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos o


encontrados que pueden chocar. Siempre se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin,
resolucin, unidad, consentimiento, consistencia y armona se debe recordar que esas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobacin,
disensin, infraccin, incongruencia, disenso, inconsistencia, , oposicin, y ello significa
conflicto.

Uno de los propsitos de la administracin debera ser crear condiciones o situaciones en las
cuales el conflicto, como parte integral de la vida industrial y organizacional, pudiera ser
controlado o dirigido hacia canales tiles y productivos. En situaciones de conflicto, las
respuestas de un grupo o individuo se pueden tipificar en una escala que van desde los
mtodos de supresin total hasta los mtodos de negociacin y resolucin de problemas,
dentro de un continuum.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo o una
organizacin) percibe que la otra (sea un individuo, grupo o una organizacin) entorpece o
pretende entorpecer uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se
alteran, asimismo la cantidad y calidad de los conflictos tiende a aumentar y diversificarse.

El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos y


organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general, una de
las partes (sea un individuo, un grupo o una organizacin) procura alcanzar sus objetivos e
intereses mediante sus relaciones con las otras partes. El conflicto adquiere vida cuando una
parte sufre una interferencia deliberada por de alguna de las otras partes. Esta interferencia es
condicin necesaria para el conflicto y puede ser activa (cuando la interferencia se realiza por
medio de una accin) o pasiva (cuando se hace por omisin). De este modo, el conflicto es
algo ms que un desacuerdo o choque de intereses, es una interferencia deliberada en el
intento de alcanzar sus objetivos de la otra parte.

Condiciones que predisponen al conflicto

Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizacin y que suelen generar


conflictos, son tres:

1. Diferenciacin de actividades. A medida que la organizacin crece, no slo se vuelve ms


grande, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de
esa especializacin, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente,
los grupos empiezan a desarrollar maneras especficas de pensar, sentir y actuar; es decir,
empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado
de la especializacin, se llama diferenciacin. Los objetivos e intereses diferentes, o incluso
antagnicos, suelen provocar conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y
se distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos de la organizacin. As,
un rea o grupo pretende aumentar su porcin de recursos, otra rea o grupo tendr que
perder o liberar una parte de los suyos. De ah la percepcin de que algunas reas o grupos
tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagnicos e incompatibles.

3. Actividades interdependientes. Los individuos y los grupos de una organizacin dependen


unos de otros para desempear sus actividades. La interdependencia existe en la medida que
un grupo no puede desempear su trabajo sin que otro grupo desempee el suyo. Todas las
personas y los grupos de una organizacin son interdependientes de alguna manera. Cuando
los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces surgen oportunidades para que
un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

Estas tres condiciones diferentes (diferenciacin de actividades, recursos compartidos e


interdependencia), crean las condiciones que predisponen al conflicto.
Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:
1. Percepcin de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de una posible interferencia.
Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto.

As, las condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los conflictos.
Una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de
objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener
sentimientos de conflicto respecto a la otra. Por consecuencia surge el comportamiento
conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tcticas
durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del
trabajo de la otra parte.

La resolucin representa el fin del episodio del conflicto. Resolucin no significa que el conflicto
haya quedado solucionado o administrado, sino tan slo significa que, de alguna forma, se ha
puesto fin al episodio del conflicto. Por lo general, la
resolucin se presenta cuando una parte gana y la
otra pierde, cuando hay negociacin, cuando se llega
a un compromiso o por otros medios que permitan
que ambas partes salgan ganando algo.

A partir del comportamiento que las partes observen


durante el conflicto y del tipo de resolucin quedarn
percepciones y sentimientos residuales, que se
llaman secuelas del conflicto. stas generarn las
percepciones y los sentimientos que tendrn las
partes cuando se presente un nuevo episodio de
conflicto. En realidad, el episodio del conflicto es un
ciclo de hechos que se repiten, en el cual la
resolucin y la secuela de un episodio determina la
naturaleza y las caractersticas del prximo.

Resultados del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas,
sean personas, grupos u organizaciones. As, el desafo reside en administrar el conflicto de
modo que permita maximizar los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos.
Resultados constructivos del conflicto

El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos, a saber:

El conflicto despierta sentimientos y estimula energas. Un conflicto hace que las


personas estn ms atentas ay abiertas y que se esfuercen ms. Esta estimulacin de
las energas despierta su curiosidad e inters por descubrir mejores medios para
desempear tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas.

El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo entra en conflicto, se


vuelve ms unido y cohesionado, adems que se identifica ms con sus objetivos e
intereses. La cohesin generalmente aumenta la moivacin por el desempeo de la
tarea del grupo. SI el grupo gana, sus miembros se sentirn ms moivados para
trabajar en equipo.

El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. El conflicto puede llevar a que se


apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolucin y equilibra
as la diferencia de poder entre las partes implicadas.

Resultados destructivos
El conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables, a
saber:

El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. Como una


de las partes implicadas ve que sus esfuerzos son bloqueados por las otras, hace
presin por ganar y el ambiente que se crea genera un clima estresante de frustracin
y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempear las
tareas, as como afectar el bienestar de las personas involucradas.

El conflicto aumenta la cohesin del grupo. Con el aumento de la cohesin se eleva la


presin social para que las personas se conformen a los objetivos del grupo o de la
parte implicada. Esto disminuye la libertad individual y hace que el grupo pierda
eficacia en su desempeo.

El conflicto desva energas hacia s mismo. Gran parte de la energa generada por el
conflicto es dirigida y gastada en l mismo, a diferencia de la energa que se podra
aplicar para el desempeo de un trabajo productivo. As, ganar un conflicto pasa a ser
un objetivo ms importante que trabajar con eficacia.

El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra. Un


comportamiento caracterstico del episodio del conflicto entre las partes es entorpecer
las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella. Esto lleva a una
desaceleracin del desempeo del sistema entero.

El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucradas. El
conflicto influye en la naturaleza de las relaciones que existen entre las partes,
perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos.
Cada parte, a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra parte y a
verla como enemiga, le atribuye motivos e intenciones negativos. En consecuencia,
se fortalecen las percepciones y sentimientos de que los objetivos y los intereses de la
otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con la otra
parte. As, el conflicto se realimenta solo: las comunicaciones y las distorsiones de la
percepcin tienden a ampliar el conflicto y ello, a su vez, maximiza sus efectos
negativos y destructivos.

Administracin del conflicto

La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o destructivos, que


puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros del conflicto.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber:

Resolucin ganar-perder: al utilizar varios mtodos, una de las partes consigue vencer
en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su
tentativa de logro. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.

Resolucin perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio
de alguna de las formas de compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
deseaba, ambas dejan ir algo, esto es ambas pierden.

Resolucin ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus
problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El xito,
tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que ambas partes ganen o que
ambas venzan.
Los dos primeros patrones de resolucin: ganar-perder y perder-perder, tienden a provocar que
contine el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el
conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio de conflicto en el cual
quiz pueden ganar. En el tercer patrn de resolucin, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del
conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes
dejan de perder.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

Los conflictos laborales son diferencias que surgen


entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos,
en torno a intereses individuales o abstractos,
generales, de grupos de profesionales o econmicos.
Se trata de conflictos colectivos de trabajo o
simplemente disensiones colectivas y retratan un
antagonismo entre los intereses de una categora
profesional (grupo de trabajadores) y de una categora
econmica (grupo de organizaciones). Cuando se
involucran intereses individuales de las partes, es decir,
de los empleados y de una organizacin, pero no de las
categoras de profesionales o econmicas a las que
pertenecen, se conocen como conflictos laborales
individuales o simplemente disensiones individuales.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones, a saber:

1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como la
jornada semanal, los horarios de trabajo, los intervalos de descanso y para comer, el descanso
semanal remunerado (los domingos y das feriados), las condiciones de trabajo de la mujer y
del menor, el contrato a prueba, las condiciones de despido y del aviso previo.

2. Condiciones econmicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la


remuneracin, como el salario profesional (el salario normativo o el salario por categora), el
ndice de reajuste salarial, el ndice de aumento real o el ndice de productividad de la
categora, las primas por peligrosidad o insolubridad, las primas por trabajo extraordinario
(horas extra) en das regulares o los domingos y das feriados, la homologacin salarial, los
aumentos por mritos o ascenso, las comisiones.

3. Condiciones fsicas de trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los
empleados mientras trabajan, como la exposicin a ruidos, las temperaturas extremas, los
gases txicos, los agentes qumicos, la mala o excesiva iluminacin, la exposicin a la
intemperie, las descargas elctricas, las alturas, as como los equipos de proteccin individual,
vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organizacin.

4. Condiciones generales de trabajo: son las condiciones que promueven servicios y


prestaciones, previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentacin
subsidiada o gratuita, transporte subsidiad o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo,
asistencia mdico-hospitalaria, seguridad social, asistencia odontolgica, asistencia por
embarazo, guarderas, estacionamiento gratis, seguro de vida de grupo, complemento de
ayuda por enfermedad, entre otros.

5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los


empleados alguna forma de participacin en el proceso de decisin o su representacin en ese
proceso, como comisiones de fbrica, comisiones de empresa o consejos de empresa.
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

QU ES UNA ORGANIZACIN:

Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina
recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que
implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica.

Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad
no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra
situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan
por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no
son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo.

QU ES CONFLICTO:

Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este trmino puede utilizarse referido
a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms
miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o
realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores
o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de
las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La
consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la
misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.

En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los


resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la
vida organizativa).

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro
dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la vida
de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de
los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo
que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el primero
realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas
de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta


necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un
exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede
perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula
es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores
soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de
innovacin, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la
organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organizacin.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos
los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin
solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad


organizativa segn la forma de gestionarlos.

Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional ),


distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita:

Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona
persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe
realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con
frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros
tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe
a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona
con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone
su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que
persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio,
esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su
configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de
competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y
servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.

CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:

CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGN LA NATURALEZA DE LA


COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTN VINCULADOS:

CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:

Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos
individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizacin.

Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.

CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:

Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos


se integran a la fuerza, lo que supone una situacin de alienacin del individuo, dado
que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su
constitucin.
Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los
individuos se integran en funcin de la remuneracin que reciben por la prestacin de
un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters
o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribucin.
Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos
se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha
organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este
tipo de organizaciones.

La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos,


constituye una fuente habitual de fricciones.

LA FORMA JURDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:

La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurdicas generales


(sociedad annima, cooperativa, sociedad annima laboral, fundacin, etc.). Una empresa que
persiga un beneficio tendr una forma institucional de carcter lucrativo (sociedad annima),
mientras que otra benfica seguir un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia
(fundacin).

El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la normativa
general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de sociedades annimas, ley de
sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo trmino, por normas y acuerdos particulares
(estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la
naturaleza jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior
de la empresa.

Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua - el capital necesita a la
gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relacin se
establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia
ms palpable, los conflictos laborales.

CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Puestos organizativos conflictivos:

Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los
puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto
cuando hay que interpretar las normas.

En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que


suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos.

Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos
departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto
de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los
objetivos contrapuestos de ambos departamentos.

La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como


conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por circunstancias
objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte,
el conflicto, tarde o temprano, surgir.

EL flujo de trabajo como causa de conflicto:

Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en


que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de
trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad
es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos
de situaciones conflictivas.

Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas,
con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las
personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias,
imprevisibilidad e informacin insuficiente.

Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin:

La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.

En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la


burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves.

Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalizacin, la


reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el
complimiento de los objetivos, la falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez
de la organizacin, aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intra
grupales e intergrupales.

Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos,


siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos.

La competencia por los recursos escasos:

Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de
conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer
todas las necesidades.

Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes
de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por
tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y perdedores. En una empresa
matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores
personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con
recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.

Autoridad jerrquica y autoridad personal:

El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las


organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que
ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin,
denominadas de autoridad jerrquica o en lnea.

Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto
de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en
una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura
jerrquica.

Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona
ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que
la ostente.

Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado
-capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de
sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una
autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente,
dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad
jerrquica se hace cargo de ella.

Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La


legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad
jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le
estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn
dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de


autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de
sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:

Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al


directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta
situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin
demandada.

Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el


mando intermedio inmediato.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo),
pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando,
que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir
autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas,
estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.

Autoridad funcional:

Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de
autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado
recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes
diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el
responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia
jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que
con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a
aquellos asuntos relacionados con los procesos.

Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo
desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.

Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden
destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.

CONFLICTOS EN LA DIMENSIN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES:

La direccin puede disear la dimensin formal de la organizacin pero existen modelos


informales de comunicacin, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las
necesidades sociales de los miembros de la organizacin, cuya influencia es decisiva para
explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organizacin.

Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las decisiones siguen
procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizacin en un
determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado
grupo. En este caso, no son las variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las
que entran en juego, y en conflicto.

Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no


con el planeado desde la organizacin. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones
ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias recprocas.

Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin informal destacamos
los siguientes:
Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores
psicosociolgicos tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e
incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos
interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les
gusta el conflicto, el debate y la discusin, no importndoles que degeneren en un
principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas
cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeas discrepancias.
Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los
departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la
conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas
internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas
sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros
ejerciendo una presin que puede desencadenar un conflicto intra grupal.

Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de
cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros
(personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la
conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de
desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para
producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin -en sentido amplio:
administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la
cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara
una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por
participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin.
Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta extensible
a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-
administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).

La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en
caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.

Los cauces de comunicacin informales. En el organigrama se establecen unos cauces


de comunicacin que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen
mltiples posibilidades de comunicacin en todas las direcciones que pueden ser
causa de mltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensin
formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vas previstas. Los
rumores va de informacin sesgada por determinados intereses son en muchas
ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos.

A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organizacin, se recurre al


extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una situacin de
incertidumbre en el personal que provoca tensin, descontento y, surgen conflictos.

Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede
cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:

Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de


que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca.

No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de
una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre.

ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:

La seleccin y formacin de personal:

La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las


personas.

La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la


naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa.

La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a


situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas
en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una
mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos.

Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:

La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin


interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones
conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del
trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor
claridad.

Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no


cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin.

En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero
no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una
excesiva formalizacin.

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:


El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y
soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de
suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin
aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de
la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su
opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la
otra parte).

Evitarlo o la negociacin, del conflicto:

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil de
hacer frente al conflicto.

Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado


que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que
lo contrario.

No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no son
importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de
continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria.

Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms
serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro
lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia
de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para
la organizacin.

Clases de estrategias de evitacin de conflictos:

Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de


suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando
de convencer a las partes de que cedan.
Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden
poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la
consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan
soluciones.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al
conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez
de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para
distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el
conflicto rebrota, tal vez an peor.

Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontacin:

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo
y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este
comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que
corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.

La denominacin o el acuerdo a la fuerza:

En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un
acuerdo.

Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa
supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la
obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean
negativas para la organizacin).

Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es
preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).

La solucin del conflicto por compromiso:

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que
sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del
compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo
que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser
simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

La negociacin y cooperacin:

La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en


conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan
las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega a una
solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que
sienten todos los interesados.

La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una


muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando utilizar las diferentes estrategias de solucin de conflictos

Evitar el conflicto

Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes.


Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del
conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin
inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas.

Imponer la solucin

Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de


urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reduccin de costes o imposicin de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de
informacin suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.

Condescender

Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una
mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de
satisfacer a los dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde.
Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.

Llegar a un compromiso

Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible


desaparicin de modos ms asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una
solucin al conflicto.

Negociacin

Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.

DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:

Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.

Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de
lado sus antiguos desacuerdos.
Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se vuelven ms
importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general
se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando
las de los otros.
Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a
su juicio, no cedern ante la presin del otro.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales
para entender e interpretar sus posturas respectivas.

Conflictos en la organizacin.

Conductas de manejo del conflicto


Competencia
Colaboracin
Compromiso
Evitacin
Adecuacin.

Condiciones previas
Comunicacin
Estructura
Variables personales