1. 1.

EXTRACTO DE LA PRESENTACIN PREMIOS A LA CALIDAD, UNIVERSIDAD

CATLICA DE HONDURAS, ENERO, 2010
2. 2. Dar a conocer cules son los premios a la calidad otorgados a nivel mundial.
Explicar en forma breve en qu consiste cada uno de estos premios, a quin y cada
cuanto se otorgan.
3. 3. Este premio fue creado mediante el proyecto de ley 100- 107, establecido
propiamente el 20 de Agosto de 1987. Se dio gracias a Malcom Baldrige, Secretario de
Comercio de los EEUU desde 1981. El propona la filosofa de la calidad como factor
clave de la prosperidad de su pas. PREMIO MALCOLM BALDRIGE El Premio
Malcolm Baldrige es otorgado por el presidente de los EEUU a empresas de
manufactura, servicios, pequeas empresas, de salud, de educacin, as como
organizaciones sin fines de lucro que logran liderazgo prominente en calidad .
4. 4. Liderazgo Planificacin estratgica Enfoque del cliente y de mercado
Medida, anlisis, y gerencia del conocimiento Enfoque del recurso humano
Gerencia de procesos Resultados Puntos a Evaluar Premio Malcolm Baldrige:
Ganadores del 2009: Honeywell Federal Manufacturing & Technologies VA
Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center
Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categora; aplica
nicamente para empresas cuya casa matriz este en EEUU. MidwayUSA,
AtlantiCare, Heartland Health
5. 5. En 1989 se funda el Premio Nacional de Calidad como una institucin no lucrativa,
creada por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total. PREMIO NACIONAL DE
CALIDAD DE MXICO Este premio es un reconocimiento otorgado en Mxico que
se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las
mejores prcticas de direccin para la calidad total y que por ello representan un
modelo a seguir.
6. 6. La estructura del premio cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el
Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promocin de la cultura de la
calidad total en el pas. El Premio Nacional de Calidad cuenta con las categoras de
empresa pequea, mediana y grande en los sectores Comercial, Industrial y Servicios.
As como Gobierno y Educacin que se fueron incluidos recientemente. Ganadores del
2007: Grupo Bimbo Grupo Cementos de Chihuahua Hotel Royal Playacar Clnica
Vitro Gerencia de Centrales Nucleoelctricas 2. PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
DE MXICO
7. 7. El Premio Iberoamericano de la Calidad est basado en el Modelo Iberoamericano
de Excelencia en la Gestin y es administrado por FUNDIBEQ. Al Premio
Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las organizaciones iberoamericanas
tanto pblicas como privadas. Hasta el ao 2008, ms de 55 organizaciones han sido
premiadas gracias a la colaboracin de ms de 1000 evaluadores de 17 pases que
colaboran de forma altruista con la fundacin.
8. 8. Reconocer la calidad de las organizaciones premiadas Estimular el desarrollo
de las organizaciones iberoamericanas Promover la autoevaluacin y la focalizacin
Difundir las mejores prcticas de las organizaciones ganadoras Ganadores del 2009:
 Cmara de Comercio de Bogot (Colombia) Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A.
(Chile) TEYMA, S.A. (Uruguay) Central Nucleoelctrica de Laguna Verde
Comisin Federal de Electricidad (Mxico)
9. 9. En 1951, se implant en Japn el Premio Nacional a la Calidad, llamado Premio
Deming en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers). Este premio es considerado como el nmero uno en la
calidad. PREMIO DEMING El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y
no japonesas, privadas o pblicas, o a individuos que demostraran un comportamiento
ejemplar en el mejoramiento de la calidad.
10. 10. Polticas de la Calidad y gestin de Calidad Organizacin de la Calidad y su
difusin. Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad. Recogida,
transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad. Anlisis de la Calidad
Estandarizacin. Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. Aseguramiento
de la Calidad. Resultados de la implantacin. Puntos a Evaluar Premio Deming:
11. 11. The Deming Prize for Individuals The Quality Control Award for Operations
Business Units The Deming Application Prize The Deming Application Prize for
Overseas Companies The Japan Quality Medal Ganadores del 2009: Niigata
Diamond Electric Co., Ltd. (Japan) Mr. Shigeji Ikenaga, CEO and Representative
Director The Siam White Cement Company Limited (Thailand) Mr. Chatchawan
Sethaburth, Managing Director Dr. Hiroshi Osada
12. 12. El Premio Europeo a la Calidad, nace en 1991 y cuenta como organizadores a la
EOQ "European Organization for Quality", la EFQM "European Foundation for Quality"
y la Comisin Europea. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa.
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD A pesar del poco tiempo que ha pasado
desde la creacin del premio, muchas empresas del continente lo estn tomando como
herramienta bsica para la evaluacin y mejora de su gestin de calidad total. El
premio pone bastante nfasis en la importancia de la autoevaluacin, que es la base
del premio.
13. 13. La evaluacin de dicho premio se realiza repartiendo 1000 puntos entre 9
criterios diferenciados en dos grupos: Puntos a Evaluar Premio Europeo a la Calidad:
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) RESULTADOS EN LOS CLIENTES
(200 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) POLTICA Y ESTRATEGIA (80
puntos) LIDERAZGO (100 puntos) PERSONAS (90 puntos) PROCESOS (140 puntos)
RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos) RESULTADOS CLAVE (150 puntos)
AGENTES (500 puntos) RESULTADOS (500 puntos) INNOVACIN Y APRENDIZAJE
14. 14. El European Quality Award como tal. Los European Quality Prizes que premian
a un determinado nmero de empresas que demuestran la excelencia de su gestin de
calidad como proceso bsico de mejora continua. El Premio Europeo a la Calidad
para organismos pblicos, presentado en 1995. En 1996 y 1997 qued desierto. El
Premio Europeo a la Calidad para pequeas y medianas empresas, con unos criterios
semejantes a los del Premio Europeo a la Calidad, pero adaptados a la realidad de las
pymes.
 LOS PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD (I PARTE)

Ing. Manud Garca Pantigozo, Ing. Julio Yonque De Dios,

Ing. Luis Raez Guevara

RESUMEN
Tabla de contenido
Tendencias como el largo plazo, comunicaciones y TQM, demuestran que las
organizaciones que se estancan, son sobrepasadas por otras. Una forma de
estar en training y competencia a la vez, es participando en los Premios
Nacionales de la Calidad, que en su mayora son una emulacin del Premio Concepto de calidad
Malcolm Baldrige - USA. Premio a la calidad en
Japn
Premio a la calidad en
SUMMARY Europa
Direccin
Trends as the long term, communications and TQM, demonstrate that the ones
Poltica y estrategia
that can not keep up with them ate surpassed by the organizations that can. A
way to keep learning and competing at the same time is participating in the Gerencia de la gente
National Awards of Quality, that in majority is emulation of the Malcolm Baldrige Recursos
- USA. Satisfaccin del cliente
Satisfaccin de la gente
INTRODUCCIN Impacto en sociedad
Resultados del negocio
A medida que nos acercarnos al prximo siglo, se han detectado tres tendencias
Conclusiones
en el mercado que han intensificado la forma de competir tanto de las empresas
grandes como de las pequeas. Bibliografa

Primero, la tendencia de largo plazo de incrementar la dependencia con el

comercio internacional contina sin disminuir. Se reconoce universalmente el
Comercio internacional como necesario para proveer materiales especiales,
productos y servicios que se requieren para mantener una economa saludable y
una calidad de vida aceptable en cualquier nacin moderna. Esto ha llevado a
un clima internacional tanto en lo poltico como en lo econmico dentro del cual
las barreras comerciales mundiales estn cayendo sin final a la vista. Esto est
permitiendo que los fabricantes de bienes y los proveedores de servicios operen
competitivamente en muchos pases. Ejemplos importantes de la creciente
reduccin de las barreras comerciales son la Comunidad Econmica Europea, el
Nafta, y el Mercosur.

Segundo, la revolucin en las comunicaciones debido a la interaccin entre satlites,

televisin, y el Internet est permitiendo, cada vez ms, a los consumidores viajar a
travs de la carretera de la informacin y llegar a ser conocedores de la calidad de los
productos y servicios disponibles en otras regiones; para ser ms claro "en cualquier
lugar del planeta", la gente ha aumentado su nivel referente a la "cultura de la
calidad" actual a diferencia a la que tena hace cinco aos. Esto hace que sus
expectativas y sus demandas respecto al comercio local crezcan. Esta revolucin en las
comunicaciones que est haciendo crecer las expectativas de los consumidores va a
asistir a las empresas con visin de futuro para desarrollar aliados estratgicos y
distribuidores en todo el mundo mientras se expanden en esos nuevos mercados
abiertos por la tendencia hacia las economas libros. Esta carretera de la informacin
va a acelerar la difusin de una nueva tecnologa, la misma que va a incrementar la
capacidad de las empresas activas para mejorar la calidad y el desempeo de sus
productos y servicios.

Tercero, las empresas, en todo el mundo, se estn moviendo ms rpidamente para

mejorar y aumentar sus ventajas competitivas mediante la adopcin de sistemas de
gestin dedicados a la mejora continua a travs de tcnicas y programas como la
Gestin de Calidad Total (TQM), Certificados de Control de Calidad en los productos,
ISO-9000, Reingeniera, etc. Esto significa que de mantenerse al margen se volver
menos competitiva cada da debido a que sus competidores seguirn hacia adelante.
Un famoso humorista norteamericano, dijo una vez, "an estando en el camino
correcto, le pasarn por arriba si se queda quieto".

En vista de estos desarrollos, los lderes empresariales: se enfrentan con la

perspectiva de tener consumidores ms exigentes, quienes estn aprendiendo que sus
colegas de otros pases son capaces de comprar productos cuyo ndice de defectos
est en el orden de las partes por milln, productos con garanta de por vida,
productos que incorporan ltima tecnologa y capacidad, productos que son
entregados a tiempo, y productos que son vendidos a precios altamente competitivos;
se enfrentan con el hecho de que sus ms feroces competidores no se encuentran en
su propio pas pero que pueden ser empresas "world class" en cualquier pas del
mundo; que sus competidores estn incrementando su desempeo cada ao o cada
da. Se enfrentan con los resultados de estudios que muestran que el 40 por ciento de
todos los nuevos empleos en el ao 2005 requerirn capacidades que slo poseen el
22 por ciento de los empleados de hoy en da.

Qu pueden hacer las empresas, tanto grandes como pequeas, para

adoptar una posicin que les permita sobrevivir de cara a esta certeza de
demandas de competencia en aumento hacia niveles ms altos de desempeo
que se aproxima en el siglo 21?

Hay una tendencia que est creciendo rpidamente alrededor del mundo, y que ofrece
una fuente importante de asistencia que ha demostrado su utilidad muchas veces. En
el inicio de los cincuenta, Edward Deming y otros expertos en gestin de calidad, tales
como Joseph Juran, ensearon a los lderes de empresas japonesas cmo implementar
una cultura de mejora continua en sus fuerzas de trabajo.

El xito que alcanzaron estas pocas empresas, las empuj a establecer el Premio
Deming, para dar a conocer este enfoque altamente productivo a todas las empresas
del Japn. Aproximadamente cuarenta aos despus, luego de haber sufrido grandes
prdidas en la participacin en el mercado debido a los japoneses, los Estados Unidos
crearon en 1988 el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (1) para formar una
conciencia similar de la necesidad de mejorar la calidad y excelencia en el desempeo
para ser capaces de competir de cara a la competencia internacional. Las empresas de
EE.UU. ganadoras del Premio Malcolm Baldrige han demostrado que pueden recobrar
su participacin en el mercado, an en el Japn. Desde ese entonces ms de cuarenta
naciones alrededor del mundo han instituido un "premio nacional a la calidad". En
Europa, pases como Espaa, Finlandia, Francia, Inglaterra, Italia e Irlanda, entre
otros, han instituido el Premio Nacional a la Calidad, y en 1992, se entreg por
primera vez el premio de la Comunidad Econmica Europea, instrumentado a travs de
la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM). En Mxico se instituy un
premio a travs de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total. El mismo camino ha
seguido Colombia (el premio lo otorga la Corporacin Calidad), Brasil, Ecuador,
Uruguay, Argentina (ver Fig. 1) y recientemente Chile han creado el Premio Nacional
de la Calidad. El nmero crece cada ao. Hace dos aos que la pequea nacin de Sri
Lanka instituy un premio similar.

En cuanto al Per, sabemos que antes exista un "sello a la calidad" que era otorgado
por el ITINTEC (actual INDECOPI); luego, en 1991 se conforma el Comit de Gestin
de la Calidad, que es integrado por la SNI, ITINTEC, MICTI, CENIP (hasta su
desactivacin), ESAN y SENATI, el cual fue creciendo gracias a la participacin de
ADEX, AM-PER, AOTS, APEMIPE, CAPECO, CERPEP, INASSA, IPAE, SGS, TECSUP,
UNALM, PUC, UL, U. PACIFICO, URP, UPSMP y la UNMSM. El Comit de Gestin de la
Calidad ha partir de 1996 concede el Premio a la Calidad en diferentes categoras.

En este ltimo ao, la UNMSM ha participado con tres evaluadores del Premio a la
Calidad, estos han sido los ingenieros Carlos Quispe Atuncar y Luis Rez Guevara por
la Facultad de Ingeniera Industrial; y la Magster Nancy Chasquibol Silva por la
Facultad de Qumica e Ingeniera Qumica; antes del evento participaron en un curso
de evaluadores del Premio a la Calidad brindado por el Dr. Wayne Cassatt, quien fue
presidente del Premio Malcolm Baldrige USA (ver Fig. 2).

Existe la posibilidad, de acuerdo a los avances en la preparacin de los "evaluadores

del Premio a la Calidad" y a otras variables, que en 1999 o a mas tardar en el
siguiente ao, se instale el Premio Nacional a la Calidad mediante una Ley (3), como
en la Repblica Argentina.

Qu ofrecen los premios nacionales a la calidad?

Los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro formas principales
de asistencia:

Primero, la mayora de los programas de premios de calidad usan criterios para

evaluar a las organizaciones competidoras que se basan principalmente en el consenso
de los expertos en gestin de todo el mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones
participantes, ganen o no, un informe objetivo, cuidadosamente escrito que representa
el consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y reas con
oportunidad de mejoramiento en la empresa.

Segundo, estos criterios estn disponibles para cualquier empresa que quiera usarlos
como una gua para establecer un sistema global de gestin para la excelencia y
mejora continua en el desempeo de la organizacin. Asimismo estos criterios
consideran todos los procesos que son necesarios para conducir una empresa desde la
creacin de una visin y una estrategia, hasta la evaluacin de la satisfaccin del
cliente. Los temas que cubren incluyen el sistema de liderazgo, el desarrollo e
involucramiento del personal, la gestin del proceso operativo, las interacciones con
proveedores y con socios estratgicos, las medidas de desempeo, los sistemas de
informacin y anlisis, y cielos de aprendizaje y servicio al cliente.

Tercero, en todos los pases que tienen estos premios, los criterios han sido
exitosamente usados por las empresas para su autoevaluacin, y medir el progreso
que alcanzan, as como para identificar las oportunidades ms importantes para su
mejora.

Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son proyectos de servicio

pblico en el que participan los expertos en calidad para evaluar los informes escritos
suministrados por las empresas que deciden postular y para conducir las visitas a las
empresas con puntuacin ms alta que podran ser ganadoras potenciales. Estos
voluntarios vienen preferentemente de empresas privadas quienes permiten que sus
voluntarios trabajen por unos pocos das, cada ao, que se requieren para el
entrenamiento y la participacin en el proceso de evaluacin. Estos voluntarios
vuelven con mucho valor agregado a la empresa: aprenden los criterios, los principios
subyacentes y practican su uso. Tambin aprenden del trabajo junto a otros expertos
en calidad quienes comparten su experiencia mientras trabajan en equipo durante el
proceso de evaluacin. Aunque ellos no pueden dar a conocer ninguna informacin
confidencial o incluso los nombres de las empresas participantes, ven las actitudes y
los mtodos generales de implementar una cultura de alto rendimiento y mejora
continua en alguna de las mejores empresas del pas. Los evaluadores regresan como
lderes y entrenadores de equipos realmente efectivos dentro de su empresa madre
debido a la utilizacin de los criterios para la autoevaluacin. Tambin participan las
Universidades comprometidas con el movimiento de la calidad; para esto se convoca a
los mejores en el campo, a docentes que desarrollan las ctedras de Ingeniera de la
Calidad, Gestin de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Control de Calidad, etc. El
trabajo conjunto de estos evaluadores es algo que tiene nombre propio y se le puede
decir desde ahora "eticalidad".

CONCEPTO DE CALIDAD

El concepto de Calidad ha evolucionado significativamente durante los ltimos aos.

De ser universalmente concebido como un valor referido a caractersticas fsicas de
bienes materiales, fue ampliando su contenido incorporando componentes que tienen
que ver con percepciones y expectativas respecto de todo tipo do prestaciones. El
concepto es ms complejo si se trata de un pas con un mayor nivel de cultura de la
calidad (2).

Hoy, la Calidad, dej de ser definida por el "prestador" para pasar a ser definida por el
"destinatario" de la prestacin, la cual debe resultar plena y consistentemente
satisfecho con la misma.

Esto es aplicable en todos los niveles en que pueda establecerse una relacin
prestatario-prestador, o, en un sentido general, cliente-proveedor. Relacin que es
claramente visible en el caso de un bien o servicio, pero que es igualmente vlida en
otros casos, como la relacin empleadorempleado o inversor-empresa.

Junto con la evolucin del concepto de calidad, evolucionaron tambin los mtodos
para su logro. De ser una funcin de control aplicada al final de los procesos que dan
lugar al bien o servicio, fue convirtindose en un instrumento preventivo aplicado a lo
largo de la cadena que forman esos procesos, llegando a ser hoy una verdadera
herramienta de gestin.

Dentro de este proceso evolutivo, hoy pueden establecerse ciertos atributos que, sin
ser excluyentes, resultan distintivos de una organizacin de calidad. Ellos son:

Resultados que satisfacen plena y. consistentemente a todos aquellos

vinculados con la organizacin: clientes, accionistas, empleados, proveedores y,
en trminos generales, a la sociedad en su con unto.

Sistema de Gestin que asegura la continuidad de esos resultados a lo largo del

tiempo.

Directivos con una clara Vocacin y un firme Compromiso de mejorar

permanentemente los resultados, a travs del perfeccionamiento constante del
sistema de gestin.

PREMIO DE CALIDAD EN JAPN

Premio Deming(4)

Se estableci en 1951 en homenaje al Dr. Edward Deming por sus servicios

distinguidos. El Premio Deming (ver Fig. 3) se concede a los individuos o grupos que
han contribuido al desarrollo y diseminacin del TQC. En cambio el Premio Deming a la
Aplicacin se concede a las compaas que han logrado resultados distinguidos por
haber efectuado el TQC. El examen y la concesin son ejecutados por el Comit de
Premio Deming. En aos recientes, hay un fuerte inters en este Premi de parte de
empresas no Japonesas. Por lo tanto, el Comit del Premio Deming ha enmendado las
bases para permitir la aceptacin de compaas en el extranjero. La ceremonia de
entrega tiene lugar en Noviembre de cada ao.

La Medalla de Control de Calidad de Japn.

Se estableci en 1970; su propsito es premiar el grado o nivel de CWQC (Control de

Calidad a lo largo y ancho de la compaa o Control Total de la Calidad) de los
receptores del Premio Deming a la Aplicacin. La compaa a la cual se le concedi el
Premio Deming de Aplicacin puede despus de 5 aos obtener esta medalla. El
examen y concesin son desempeados por el Comit Premio Deming en Noviembre
de cada ao.

Premio Ishikawa.

Se estableci en 1970, en reconocimiento a la contribucin hecha por el Sr. Kaoru

Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE, y por haber apoyado al desarrollo
de la Industria Japonesa. Los objetivos del premio son alcanzar nuevos mtodos o
nuevos sistemas para la modernizacin de gestin y logros por su aplicacin. El
examen y la entrega son ejecutados por el Comit Premio Ishikawa, en Noviembre de
cada ao.
PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA

Antecedentes.

Durante los aos ochenta, se produce una verdadera revolucin en los conceptos y
orientaciones de la calidad. En esta dcada se generan las Normas ISO 9000 de
aseguramiento de la calidad, que tienen como precedente ms cercano la BS57501979
(British Standar). Adems, en el Japn, aparece el modelo Deming y en USA el
Malcolm Baldrige, y en 1992 surge el europeo (EFQM- European Foundation for Quality
Management)(5), (6)

El Modelo Europeo (ver Fig. 4) se basa en el modelo americano Malcolm Baldrige, que
mide la gestin total de una organizacin desde el punto de vista de la calidad; la
diferencia entre ellos es el siguiente:

EFQM

- Calidad y Negocio con importancia ms equilibradas.

Poco nfasis en la fidelidad del cliente.
- Sensible importancia en la motivacin y satisfaccin del empleado,
- Tiene en cuenta el impacto social.

Malcolm Baldrige.

Mucha importancia a la calidad y poca al negocio.

nfasis en Satisfaccin y fidelidad de los clientes.

Valora con mayor nfasis los sistemas de informacin y anlisis.

Apenas contempla la motivacin y satisfaccin de los empleados.

Poca atencin a la responsabilidad ante la sociedad.

Toda empresa busca el xito duradero, pero esto no puede servir de gua para la
accin diaria, se necesita un camino bien diseado. El modelo europeo de Gestin de
la Calidad Total propone:

Una finalidad intermedia que es la satisfaccin del cliente.

Una lgica de cmo conseguirla.

El concepto de CALIDAD TOTAL, obliga a que la concepcin de la empresa sea vista

desde un punto de vista del cliente interno y cliente externo. De esta forma, se puede
evaluar la gestin y satisfaccin de: compradores, personal, proveedores, bancos, red
comercial, organismos estatales y la sociedad en su conjunto.

El modelo EFQM tiene corno base la autoevaluacin como proceso clave para el
mejoramiento continuo de una empresa, y sta se lleva a cabo respecto a nueve
criterios, divididos a su vez en varios subcriterios, que recogen los conceptos y valores
de la calidad total.

Este proceso de autoevaluacin exige que sea llevado a cabo peridicamente. Se debe
identificar cada rea, midiendo con indicadores de calidad adecuados, identificar
puntos en los cuales uno tenga fortalezas y debilidades, los factores que contribuyen a
los resultados y as poder planificar acciones de mejora.

Hay empresas que han estado llevando a cabo autoevaluaciones peridicas basadas en
el modelo y pueden demostrar una mejora en los resultados, algunas se han
presentado al premio anual de la EFQM. Este premio se celebr por primera vez en
1992 y fue ganado por XEROX,

El modelo nos dice que los resultados de: satisfaccin del cliente, de la gente
(empleado) y su impacto en la sociedad sea alcanzado con una idnea direccin de, la
poltica y la estrategia, la gerencia de la gente, y de los recursos y procesos, que
deben ser conducidos de manera excelente.

Cada uno de los nueve elementos, es un criterio; por lo tanto, se puede utilizar para
evaluar el progreso de la organizacin a lo largo del camino a la excelencia. Los
"resultados" indican lo que ha alcanzado y est alcanzando la compaa; los
"esfuerzos" indican cmo se estn logrando esos resultados.

Las explicaciones a continuacin dan una idea clara del modelo de EFQM.

DIRECCIN
Cmo el comportamiento y las acciones del equipo ejecutivo y de la inspiracin de los
otros lideres, los sirve de soporte y promueven una cultura de gestin de la calidad
total.

La evidencia necesaria de cmo se lidera:

Demostracin visible de la consolidacin de una cultura de la gestin de calidad

total.

Utilizar la mejora y el involucramiento, proporcionando recursos y asistencia

apropiados.

Estar implicado con los clientes, los proveedores y otras organizaciones

externas.

Reconocer y apreciar los esfuerzos y logros de la gente.

POLTICA Y ESTRATEGIA

Cmo la organizacin formula, despliega, revisa su poltica y estrategia, como expone

los planes y acciones.

La evidencia necesaria de cmo son la poltica y la estrategia:

Basado en la informacin que es relevante y comprensiva.

Desarrollo.

Comunicado e implementado.
 Puesto al da regularmente y mejorado.

GERENCIA DE LA GENTE

Cmo la organizacin realza la capacidad mxima de su gente.

La evidencia necesaria es:

De cmo planifica y mejora los recursos.

De cmo sostienen y desarrollan las capacidades.

De cmo se agregan y revisan continuamente el funcionamiento.

De como se implica, empodera y se reconoce a la gente.

De como la organizacin tiene un dilogo efectivo.

Y como son cuidados.

RECURSOS

Cmo la organizacin maneja recursos con eficacia y eficiencia.

La evidencia necesaria es de cmo:

 Se manejan los recursos financieros.

Se manejan los recursos de la informacin.

Se manejan los lazos y los materiales con los proveedores.

Se manejan los edificios, el equipo y otros activos.

Se manejan la tecnologa y la propiedad intelectual.

PROCESOS

Cmo la organizacin identifica, maneja, revisa y mejora sus procesos.

La evidencia necesaria es de cmo los procesos:

Claves del xito del negocio se identifican.

Se manejan sistemticamente.

Se revisan y se fijan los blancos para la mejora.

Se mejora usando la innovacin y la creatividad.

Se cambian y se evalan las ventajas.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Que la organizacin est logrando en relacin a la satisfaccin de sus clientes

externos.

La evidencia necesaria es:

La percepcin de los clientes respecto a los productos, servicios y las relaciones

con la organizacin.
 Medidas adicionales referentes a la satisfaccin de los clientes de la
organizacin.

SATISFACCIN DE LA GENTE

Como la organizacin est logrando en relacin a la satisfaccin de su gente.

La evidencia necesaria es:

- La percepcin de la gente de la organizacin.

- Medidas adicionales en relacin a la satisfaccin de la gente.

IMPACTO EN SOCIEDAD

Como la organizacin est alcanzando la satisfaccin de las necesidades y de las

expectativas de la comunidad local, nacional e internacional en general. Esto incluye la
opinin del acercamiento de la organizacin a la calidad de vida, del medio ambiente y
de la preservacin de recursos globales, y las medidas internas de la organizacin
propias de eficacia. Incluye sus relaciones con las autoridades y lo que afecta y regula
su negocio.

La evidencia necesaria es de:

Percepcin de la sociedad respecto a la organizacin.

- Mediciones adicionales del impacto de la organizacin en la sociedad,

RESULTADOS DEL NEGOCIO

Qu logra la organizacin en la rel3cin a sus objetivos planificados de negocio y en

satisfacer las necesidades y expectativas de los socios con un inters financiero en la
organizacin.

La evidencia necesaria es:

 Las medidas financieras del desempeo de la organizacin.

Las medidas adicionales del desempeo de la organizacin.

Actualmente el Sistema de Calidad EFQM esta siendo ampliado y mejorado(7), se tiene

entendido que el nmero de criterios ha aumentado de 9 a 11, a continuacin, se
mencionan los nuevos criterios:

El criterio uno - Liderazgo.

El criterio dos - Poltica y estrategia.

El criterio tres - Gente y conocimiento.

El criterio cuatro - Recursos.

El criterio cinco - Asociaciones.

El criterio seis - Proceso enfocado al cliente.

El criterio siete - Clientes.

El criterio ocho - Gente y conocimiento.

El criterio nueve - Sociedad.

El criterio diez - Socios.

El criterio once - Desempeo organizacional.

En Europa, el uso de este "Modelo mejorado del EFQM" slo es autorizado para
propsitos de prueba.

CONCLUSIONES

Como conclusin se puede decir que las empresas deben participar en los premios de
la calidad, puesto que asegura un tipo de disciplina orientado al mejoramiento
continuo de la calidad.

Es bueno destacar el alto grado de profesionalismo al llevarse a cabo un

Programa Nacional de Premio a la Calidad.
Los Premios Mundiales de Calidad comoReferencia para una Organiza
cin Ajustada
Por Juan Pablo Carvajal

A la hora de revisar el estado actual

de una organizacin queapunta a implementar exitosamente un sistema de gestinajustada, adem
s de otras importantes acciones,
la altagerencia usualmente compara sus procesos, estructuraciny resultados con aquellas firmas
que han obtenido laexcelencia y que, gracias a ello,
se han posicionado comolas mejores del mundo. Una vez hecha esta revisin, se pone
de manifiesto que la clave para construir un camino slidohacia la perfeccin Productiva, consiste e
n comprender quconcepto de calidad est vigente y qu criterios sontenidos en cuenta para la a
signacin de los principalesreconocimientos o premios de calidad y productividad en el mundo.

El trmino calidad en
la actualidad involucra diversos lineamientos que se consideran mnimos encualquier organizacin
ajustada, y que estn relacionados con satisfacer plenamente y
de manerainmediata las necesidades y expectativas del cliente, mientras se despiertan nuevas nec
esidades,gracias al diseo, produccin y entrega de productos o servicios cero defectos, que conc
uerdan conlas normas establecidas y con los parmetros de satisfaccin total.
Para ello, es indispensable quetodas las personas que conforman la compaa apunten siempre ha
cia la excelencia de desempeo,considerando la calidad como la solucin y no como un problema.

Los organismos comisionados de la gestin de modelos de una calidad como la descrita recurren a
la entrega anual de premios a
la excelencia de gestin, organismos que, adems de comprobar quelos lineamientos anteriorment
e mencionados se cumplan, dan la oportunidad a las empresas debeneficiarse del manejo de
los criterios usados para tal fin. As, por un lado las compaas puedenaprovecharlos como una her
ramienta de autoevaluacin para detectar reas fuertes y dbiles dentrode
la organizacin y para conocer los aspectos de
la trayectoria de mejora continua que conforman elmodelo, y por el otro, los candidatos a
un premio dado pueden someterse a
un diagnstico realizadopor expertos externos que aporten mltiples ideas de mejora, aunar la
organizacin para lograr un objetivo, y una vez obtenido el reconocimiento, hacerlo pblico para
convertirse en marco de referencia y ejemplo para otras compaas del mercado.

Dentro de los reconocimientos ms destacados se encuentran:

 El Premio Malcolm Baldrige, otorgado por el presidente de los Estados Unidos a
empresas de manufactura, servicios, salud, educacin, pequeas empresas, al igual que a
organizaciones sin nimo de lucro que logran liderazgo prominente en calidad. Debe su
nombre a Malcom Baldrige, Secretario de Comercio de los Estados Unidos en 1981, quien
propona la filosofa de la calidad como factor clave de la prosperidad del pas. Fue creado
mediante el proyecto de ley 100-107, establecido el 20 de agosto de 1987.

ElPremio Deming, implantando en Japn en 1951 como Premio Nacional a la Calidad y

que debe su nombre a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE (Japanese Union of
Scientists and Engineers) y es considerado como el nmero uno en calidad. Se otorga a
empresas japonesas y no japonesas, privadas o pblicas, o a individuos que demuestren un
comportamiento ejemplar en el mejoramiento de la calidad.

El Premio Shingopara la Excelencia en Manufactura -en memoria del ingeniero industrial

japons Shigeo Shingo, considerado como uno de los principales expertos en el mundo en la
mejora de procesos de manufactura- fue establecido en 1988 para promover los conceptos de
manufactura ajustada y para reconocer a las compaas que se esfuerzan por alcanzar un
nivel de manufactura de clase mundial. Se trata de una organizacin sin nimo de lucro
ubicada en la Universidad Estatal de Utah, que en 2003 decidi diseminar el mensaje Lean,
llevarlo a nivel regional y aprobar que las organizaciones lo administraran siguiendo los
criterios del Shingo Prize en diferentes regiones y pases.

El Premio PM (TPM o Premios JIPM) fue establecido en 1964, por el Instituto Japons de
Mantenimiento de Planta (JIPM, por sus siglas en ingls), el cual es considerado como la
institucin con mayor autoridad mundial para evaluar la implantacin y evolucin de Sistemas
Manufactura de Clase Mundial. Los premios JIPM evalan la adhesin a las mejores prcticas,
as como el compromiso de continuar mejorando como productor internacional en control y
mejora de la calidad, impacto ambiental y costes de produccin.

En definitiva, tener en cuenta estos y otros reconocidos marcos de referencia y asesorarse en

cmo usar apropiadamente sus criterios para medir la mejora continua en una compaa, resultar
bastante til al momento de conducir cualquier organizacin a la excelencia en calidad y de
alinearla con los exigentes estndares mundiales de la actualidad.

PREMIOS NACIONALES
Entregan premio a la calidad y mejores
prcticas

Este jueves 28 de noviembre, la Secretara para Asuntos Estratgicos (SAE) de la Presidencia

entreg su tercera edicin del Premio Salvadoreo a la Calidad y Reconocimiento a las
Mejores Prcticas. En esta ocasin, los ganadores fueron la empresa privada Confecciones
Jiboa, S.A. de C.V., el Ministerio de Hacienda y el Hospital Nacional de Nueva Guadalupe.

Los premios a la Calidad y las Mejores Prcticas buscan reconocer los esfuerzos que las
empresas privadas e instituciones pblicas realizan con el afn de mejorar los productos y
servicios que brindan a la poblacin salvadorea. Segn Francis Hato Hasbn, secretario de la
institucin, estos galardones representan para el gobierno una de las apuestas
fundamentales que contribuyen a la modernizacin del Estado y al fortalecimiento de las
instituciones pblicas, a travs de la mejora en la prestacin de los servicios. La puesta en
marcha de esta iniciativa es para que la organizaciones puedan identificar caminos a seguir
para alcanzar niveles de excelencia en la gestin de todas sus reas de trabajo.

De acuerdo con la SAE, para seleccionar a los ganadores se realiz un proceso riguroso a lo
largo de todo el ao, en el que participaron alrededor de 60 evaluadores pertenecientes a los
sectores pblicos, privado y acadmico, quienes visitaron las empresas e instituciones
postulantes para corroborar la autenticidad de la gestin de las organizaciones o de los
proyectos presentados. Tanto el Premio a la Calidad como el Premio a las Mejores Prcticas
fueron creados por Decreto Ejecutivo en diciembre de 2010 con el objetivo de identificar a
aquellas organizaciones pblicas y privadas que poseen serios compromisos con los
ciudadanos y clientes, sus empleados y proveedores

Las instituciones ganadoras en esta ocasin fueron Confecciones Jiboa, S.A. de C.V. con el
Premio a la Calidad, mientras que el Premio a las Mejores Prcticas se entreg al Ministerio
de Hacienda, gracias a su proyecto Declaracin y Pago del Impuesto Sobre la Renta-No
Asalariado y al Hospital Nacional de Nueva Guadalupe, del Ministerio de Salud, por su
programa Fortaleciendo la calidad de vida de la madre y recin nacido a travs de la va ms
de la atencin al Parto.

Durante el acto de premiacin, ES Calidad, la oficina administradora del premio, entreg las
bases de la edicin 2014, dando apertura a la convocatoria para las empresas e instituciones
que deseen postularse. A la ceremonia de premiacin asistieron Javier Simn, Presidente de
la Asociacin Salvadorea de Industriales (ASI); Luis Cardenal, presidente de la Cmara de
Comercio de El Salvador (CAMARASAL); Pablo Durn, presidente de la Corporacin de
Exportadores de El Salvador (COEXPORT); Gabriela Bolaos, coordinadora de ES Calidad y
Mario Andino, presidente del Jurado Calificador del premio.

PREMIOS LATINOAMERICANOS

Modelos de Calidad en Latinoamrica (II): Cono Sur

En esta serie de artculos dedicada a los Modelos de Calidad en Latinoamrica se revisan los que
estn presentes en los pases del Cono Sur: Argentina, Brasil, Chile y Uruguay.

ARGENTINA: MODELO PARA UNA GESTIN DE

EXCELENCIA
Un primer modelo de calidad en Latinoamrica es el Modelo para una Gestin de Excelencia, cuyo
objetivo se define como desarrollar una competitividad-pas genuina y sustentable. El modelo, no
prescriptivo, es la base para el Premio Nacional a la Calidad, administrado por la Fundacin del
mismo nombre, instituida en 1993.

El Modelo tiene dos versiones: una dirigida a empresas y otra especfica para organizaciones sin
fines de lucro. Adems, cuenta con un Modelo de Evaluacin de la Gestin de Calidad para
Instituciones Educativas. Los dos primeros son muy similares, diferencindose el segundo en
algunos aspectos para ajustarse a las caractersticas de las organizaciones sin nimo de lucro.
 El Modelo est fundamentado en un conjunto de conceptos propios de la gestin excelente y que
se proyectan en los componentes, criterios y factores que conforman su estructura:

El enfoque en los clientes y el mercado.

La responsabilidad social de la empresa.

El liderazgo de la conduccin.

La gestin de la calidad.

La administracin de los procesos.

La creatividad y la innovacin.

El desarrollo y el compromiso de las personas.

Las relaciones con los proveedores e integrantes de las redes de comercializacin u otro
tipo de asociados.

La orientacin hacia los resultados.

Los Componentes son tres: Liderazgo, Sistema de Gestin y Resultados. Cada uno de ellos consta
de distintos criterios que, a su vez, contienen diversos factores.

Componentes, criterios y factores tienen asignado un puntaje que es la expresin del peso
proporcional de cada uno de ellos en la totalidad del Modelo (1.000 puntos).

Se presentan a continuacin los componentes y criterios. Para el primer componente (Liderazgo)

se detallan adems sus factores. El componente RESULTADOS posee un solo criterio que
encuadra a 7 factores.
Al igual que otros modelos de calidad y excelencia, el objetivo es identificar las fortalezas y, en
especial, los aspectos que deben ser mejorados para alcanzar los objetivos estratgicos y la
sostenibilidad de la organizacin y de sus resultados.

La evaluacin es llevada a cabo mediante unas tablas de asignacin de porcentajes de

cumplimiento. En este sentido, el proceso de autoevaluacin es similar a la matriz REDER del
Modelo EFQM de Excelencia contemplando, para los componentes de Liderazgo y Sistema de
Gestin, la evaluacin de: Metodologa Despliegue Integracin Evaluacin y Mejora.

Para el componente de Resultados, las tablas de evaluacin analizan los atributos de: Relevancia
Comparaciones -Tendencias.

Una exposicin completa del Modelo para una Gestin de Excelencia puede encontrase en la web
de la Fundacin Premio Nacional a la Calidad

BRASIL: MODELO DE EXCELNCIA DA

GESTO
El Modelo de Excelencia de la Gestin (MGE) es gestionado por la Fundao Nacional da
Qualidade cuya misin es difundir los Fundamentos de la Excelencia en Gestin para incrementar
la competitividad de las organizaciones y de Brasil.
Este segundo modelo de calidad en Latinoamrica (el MGE) se compone de 11 fundamentos y 8
criterios de Excelencia. Los fundamentos estn correlacionados con los criterios, que son los
parmetros que aplica el Modelo.

Los 11 fundamentos de la Excelencia son:

1. Pensamiento Sistmico.

2. Aprendizaje Organizativo.

3. Cultura de Innovacin.

4. Liderazgo y Constancia de Propsitos.

5. Orientacin por Procesos e Informaciones.

6. Visin de Futuro.

7. Generacin de Valor.

8. Valoracin de las Personas.

9. Conocimientos sobre el Cliente y el Mercado.

10. Desarrollo de Alianzas.

11. Responsabilidad Social.

Por su parte, los criterios de Excelencia constituyen un modelo sistmico que posibilita la
estimacin del nivel y madurez de la gestin organizativa:

1. Liderazgo

2. Estrategias y Planes

3. Clientes

4. Sociedad5. Informaciones y Conocimiento

5. Personas

6. Procesos

7. Resultados

La evaluacin de una organizacin, que se lleva a cabo con la colaboracin de instituciones

asociadas a la Fundacin, comprende varias etapas: planificacin, sensibilizacin, capacitacin,
diagnstico y auto-evaluacin, la identificacin del plan de mejoramiento y capacitacin.
La Fundacin Nacional de la Calidad pone a disposicin de usuarios registrados dos soluciones de
evaluacin de la gestin: software y MEG-Diagnstico y Autoevaluacin e-MEG.
La primera de ellas diagnstica la etapa de madurez de la gestin de la organizacin. La segunda
est diseada para facilitar el proceso de autoevaluacin, destacando los puntos fuertes y
oportunidades de mejora.

CHILE: MODELO CHILENO DE

GESTIN DE EXCELENCIA
Continuando con los modelos de calidad en Latinoamrica, el Modelo Chileno de Gestin de la
Excelencia es gestionado por el Centro Nacional de Productividad y Calidad ChileCalidad
(fundado en 1996). Su misin es promover la gestin de excelencia, para mejorar la calidad y la
productividad, e incrementar la competitividad en las organizaciones del pas.

Los principios sobre los que se fundamente el Modelo son los siguientes:
 Liderazgo y compromiso de la direccin superior.

Gestin orientada hacia la satisfaccin de los clientes.

Apreciacin de las personas como el principal factor estratgico.

Mejoramiento permanente de la productividad y la calidad.

Flexibilidad y capacidad de respuesta.

Perfeccionamiento permanente de los sistemas de planificacin y decisin.

Valoracin de la responsabilidad pblica, proteccin del medio ambiente y del aporte social
de la organizacin.

Orientacin de la gestin a los resultados.

Adhesin a la no-discriminacin.

Se trata de un modelo flexible y no prescriptivo. Tambin es sistmico, en el sentido de que conciba

a la organizacin como un sistema que ha de adaptarse continuamente al entorno.

El Modelo est compuesto por 8 criterios de evaluacin, donde los siete primeros se refieren a la
gestin que confluyen en el criterio Resultados.

Cada uno de los criterios contiene un nmero variable de subcriterios. Estos, a su vez, disponen de
sus propias reas de evaluacin. Criterios y subcriterios tienen asignada una ponderacin sobre el
total global de 1000 puntos.

La evaluacin se lleva a cabo mediante las Guas de Puntuacin, que responde a dos perspectivas
diferentes segn se evalen los criterios de los procesos de gestin (del 1 al 7) o el criterio de
Resultados.
 Para los 7 primeros criterios, y sus subcriterios, se aplican los factores:

Enfoque.

Despliegue.

Aprendizaje.

Integracin.

Para el criterio Resultados y sus subcriterios, los factores de evaluacin son:

Desempeo actual: Nivel actual de desempeo en comparacin con las metas definidas.

Tendencia: Comportamiento del resultado a lo largo del tiempo, en series interanuales.

Comparaciones: Desempeo relativo respecto de comparaciones relevantes y/o puntos de

referencia.

Relacin Resultado-Enfoque.

Puede apreciarse un enfoque muy similar al que utilizan los modelos Malcolm Baldrige y EFQM.

Finalmente resear que en Chile existen otros modelos especficos para la administracin pblica:
el Sistema de Mejora Continua de los Gobiernos Regionales y el Sistema de Acreditacin de los
Servicios Municipales. Ambos son tratados en otro post dedicado a los modelos de calidad en las
administraciones pblicas.

URUGUAY: MODELO DE MEJORA

CONTINUA
El Modelo de Mejora Continua es el instrumento que se utiliza para evaluar las candidaturas a los
premios, menciones y reconocimientos que concede el Instituto Nacional de Calidad (INACAL).
El Modelo tiene dos versiones, aplicables a Organizaciones Grandes o a Pequeas y Medianas
Organizaciones. Puede ser utilizado tanto por organizaciones privadas como pblicas.
La versin para organizaciones grandes consta de 8 reas que a su vez constan de distintos
Temas de evaluacin.

Las reas tienen asignada una ponderacin, siendo 1.000 la puntuacin mxima que se puede
alcanzar en el total del Modelo.
1. Liderazgo de la alta direccin (90).

2. Planeamiento (80).

3. Desarrollo de las personas (120).

4. Enfoque en el cliente externo (110)

5. Informacin y anlisis (60).

6. Gestin de procesos (120).

7. Impacto en la sociedad y el medio ambiente (70).

8. Resultados (350).

La versin para pequeas y medianas organizaciones cuenta con un nmero menor de reas,
siendo stas las siguientes:

1. Liderazgo (120).

2. Desarrollo de las Personas (160).

3. Inters por el cliente externo (170).

4. Administracin y mejora de procesos (250).

5. Resultados (300).

La evaluacin se efecta mediante las Tablas Gua de Evaluacin, que consideran tres
dimensiones: Enfoque Implantacin Resultados.

El Modelo de Mejora Continua de Uruguay no es prescriptivo. Las organizaciones pueden utilizarlo

como un referencial si bien el proceso de evaluacin se lleva a cabo en el marco de las
postulaciones a las categoras del Premio Nacional a la Calidad.
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2.1 Objetivo General Propuesta del
Manual de Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) en la Universidad
Tecnolgica de El Salvador 2.2 Objetivos Especficos - Detallar el metodologa
enfoque metodolgico para que la determinacin de la situacin actual del SGC
en la UTEC - Describir los enfoques histricos de la calidad y enfoque terico de
las SGC normas ISO 9001:2000 para aplicarse en el SGC en la UTEC. - Por
medio de las encuestas y observaciones encontradas en el SGC actual de la
UTEC, proponer un manual terico del SGC para la UTEC. - Confirmar la
viabilidad del manual terico propuesto del SGC en la UTEC. 3. JUSTIFICACIN
DE LA INVESTIGACIN Las exigencias de un mundo globalizado, y cada vez
ms interdependiente, obliga a las naciones y sus actores, en todos los
mbitos, a mantenerse en un alto nivel competitivo y de respuesta. La
propuesta de esta investigacin es comparar la situacin actual de la
Universidad Tecnolgica en sus procesos claves de satisfaccin de los
requerimientos del cliente, entre estos figuran: las empresas industriales, el
MINED y los padres de familia, con el sistema gestin de la calidad ISO
9001:2000. El MINED otorg a la Universidad Tecnolgica la acreditacin que le
confiere la calidad acadmica en estudios superiores. En este caso la
universidad debe realizar autoevaluacioenes, con la finalidad de mejorar la
calidad de la educacin superior. En lectura realizada en el Development
Discusin Papers Central America Project Series Evaluacin de la Ecuacin
superior en Amrica Latina: Tres rdenes de Magnitud de Lewis A. Tyler and
Bernasconi, Mayo 1999 del Harvard Institute for Internacional, Harvard
University; en el cual menciona en uno de sus prrafos: Numeral 2.6
Perspectiva de largo plazo: Tener un sistema de evaluacin de la calidad no es
Garanta de Tener Calidad, menciona, Debe tenerse presente, no obstante,
que el aumento en la calidad es un fenmeno de largo plazo, que depende de
la voluntad y capacidad de las instituciones de mejorar, no del sistema de
evaluacin. En el mejor de los casos, ste crea las condiciones para que las
universidades alcancen excelencia, las estimula, orienta, presiona, recompensa
o castiga, para que no retrocedan en su esfuerzo, pero el sistema no puede
mejorar a las instituciones sin su colaboracin. Este punto es de mayor
importancia para le diseo de la evaluacin: los mecanismos de evaluacin que
ignoran que la calidad de la educacin superior del pas depende de la calidad
de cada una Pgina 2/59 de las instituciones estn destinados al fracaso. Por el
contrario, los mecanismos que se centran en fortalecer la voluntad y la
capacidad de mejorar de las instituciones son los nicos que tienen algn
chance de alcanzar ese objetivo. Entonces, a lo antes mencionado, se realiz la
investigacin en la Universidad Tecnolgica, porque se encuentran debilidades
como las siguientes dimensiones: Mayor capacidad de la universidad para la
autoevaluacin, el anlisis institucional y la recoleccin y uso de datos para la
gestin; Cambios en la docencia, tales como reforma curricular, estndares
ms alto de evaluacin de alumnos y capacitacin docente; Incremento en la
participacin de los acadmicos en el gobierno de la institucin; Mayor
inversin en bibliotecas. Utilizando la encuesta sobre la percepcin del
personal y del estado actual de la gestin de la calidad y los fundamentos de
las normas ISO 9000 al personal de los procesos Servicio de Instructoras;
Servicios de laboratorios; Planificacin curricular; Planificacin del proceso de
enseanza aprendizaje; Servicio de proyeccin social; Orientacin vocacional;
Nuevo ingreso y la Seleccin y Contratacin de docente, en la Universidad
Tecnolgica de El Salvador. En consecuencia, el alcance de la investigacin es:
Propuesta terica de un manual del sistema de gestin de la calidad en la
UTEC. Durante la realizacin del diagnstico se encontr cierta resistencia a la
realizacin de las encuestas, porque se observ temor de amonestacin.
Entonces se les aclar que la investigacin es para determinar debilidades en
los procesos y proponer cambios a los mismos, sin perjudicar a los empleados,
como toda organizacin siempre debe existir la mejora continua, en busca de
la excelencia con procesos simples y que generan valor agregado. Esta
situacin delimit la investigacin a proponer un Manual terico de SGC en la
UTEC. 4. ENFOQUE METODOLGICO La calidad educativa se puede resumir en
una serie de elementos con los cuales es preciso cuenten las Instituciones de
Educacin Superior (IES) como ente particular y como parte importante de un
sistema educativo nacional. Es el conjunto de los procesos que de manera
natural interactan y que stos repercuten en los resultados de los alumnos,
tangibles a travs de sus evaluaciones acadmicas, as como el hecho de una
accesible incorporacin al siguiente ciclo acadmico o a la sociedad
profesional. Estos elementos son de carcter solamente administrativos,
considerando que los procesos acadmicos son apoyados por esta, desde una
perspectiva de organizacin acadmica. La implantacin de un Sistema de
Gestin de Calidad es un buen comienzo para reorganizar la tarea educativa,
pues marca los elementos clave, para ordenar desde el proceso de seleccin
de alumnos hasta un seguimiento de egresados, que parte de ocho principios
de gestin de la calidad: Pgina 3/59 1. Enfoque al cliente, 2. Liderazgo, 3.
Involucramiento del personal. 4. Enfoque del proceso, 5. Gestin enfocada a
sistemas, 6. Mejora continua, 7. Toma de decisiones basadas en hechos y 8.
Relaciones mutuamente benficas con proveedores. A la fecha no existe una
receta nica para el desarrollo de la calidad en las IES, ese trabajo toca
desarrollar a quienes tienen fuerte compromiso de estar da a da en las tareas
educativas, frente a un escritorio o directamente en el aula, a quienes ven en
las IES un medio para el desarrollo integral humano, abarcando el concepto
integral al desarrollo cognitivo, afectivo y social de cada uno de los
estudiantes, el medio para una educacin permanente, como un proceso
natural del ser humano: el de aprender de manera cotidiana de las diferentes
situaciones a las que la vida se enfrentan o a las distintas circunstancias que el
mismo ser humano provoca. El anlisis utilizado en la UTEC fueron los
cuestionarios sobre la percepcin del personal y del estado actual de la gestin
de la calidad y los fundamentos de las normas ISO 9000 a los procesos
siguientes: Servicio de Instructoras; Servicios de laboratorios;
Planificacin curricular; Planificacin del proceso de enseanza aprendizaje;
Servicio de proyeccin social; Orientacin vocacional; Nuevo ingreso; y
Seleccin y Contratacin de docente, Adems, se realiz la observacin de
campo, donde se levantaron los diferentes procesos y sus procedimientos con
los respectivos indicadores de los mismos, con la finalidad de llevar a cabo las
actividades antes mencionadas con la gestin de la calidad que, satisfaga al
cliente. Esta metodologa est basado en el modelo de gestin de la calidad
bajo el enfoque de procesos (ISO 9000:2000) siguiente: Pgina 4/59 Adems, la
metodologa de la estructuracin de la documentacin se estableci bajo el
criterio siguiente: ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIN Que se hace
Descripcin del sistema, Poltica, objetivos, respuestas a requisitos aplicables
Qu, Cmo, Cuando Dnde, Quin y Por qu efectuar las actividades
Proporcionan detalles Tcnicos de cmo realizar el trabajo Evidencia Objetiva
que todo esto se realiza. MANUAL DE CALIDAD Mapa de procesos Planes de
Calidad Instrucciones de trabajo Listas de verificacin Instrucciones de
inspeccin y ensayo Formularios, Registros C L I E N T E C L I E N T E R E Q U I S
I T O S MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Entrada
Salida Responsabilidad de la Direccin Gestin de los Recursos Medicin,
Anlisis y Mejora Realizacin delproducto Producto/ Servicio S A T I S F A C C I O
N Simbologa Actividades que aportan valor Flujo de informacin Pgina 5/59 5.
MARCO DE REFERENCIA O TERICO 5.1 Introduccin a la Gestin de la Calidad.
Historia 5.1.1 Resea Histrica de los Sistemas Gestin de la Calidad Cuntas
empresas salvadoreas expresan lo siguiente: Los costos de desperdicio y
reproceso son cada vez ms elevados que nuestras ganancias. Debido que
hemos tenido que incrementar el precio de venta y en consecuencia perdimos
participacin en el mercado, porque consideran a la calidad como una
caracterstica tcnica y realmente debe ser una caracterstica del negocio. En
las universidades sera: Los costos de Procesos de enseanza aprendizaje que
no han obtenido, en su mayora, profesionales competentes y competitivos,
debido a la debilidad del sistema de gestin de la calidad acadmica de la
misma. Lo antes mencionado se encuentra escrito en Cuentos Chinos de
Andres Oppenheimer, que dice las peores universidades del mundo?, en la
cual destaca lo siguiente temas relevantes: Profesores sin sueldo; Aulas sin
computadoras; Hay que subsidiar a los ricos?; En china comunista, los
estudiantes pagan; y Entran casi todos, pero terminan pocos. Recalcndose
que, el sistema universitario latinoamericano padece de baja calidad, con
universidades sobrepobladas, edificios deteriorados, carencia de equipos,
materiales de instruccin obsoletos e insuficiente capacitacin y dedicacin de
los profesores. En la propuesta de Cuentos Chinos de Andres Oppenheimer,
menciona: Mientras en gran bretaa 40% de los profesores universitarios
tiene doctorados, en Brasil la cifra es de 30%, en Argentina y Chile de 12%, en
Venezuela de 6%, en Mxico de 3% y en Colombia de 2%. Esto confirma una
incidencia de la calidad en la educacin universitaria. A continuacin se
propone una serie de enfoques de calidad en la historia y un ejemplo de ello
aplicado a la educacin universitaria: Como se observa en estas empresas
pierden su reputacin de calidad marginal en el mercado. Los clientes la
clasifican como la que ofrece la mejor calidad. Considerado antiguamente
como un enfoque de inspeccin y emprender un nuevo enfoque, hasta que la
calidad satisface al cliente. Los antecesores estaban concientes de que la
calidad es fundamental como: Metrologa, especificaciones, control de los
procesos, en fin todo viene de siglos tras siglos. Lleg el siglo veinte: se debe
sealar que el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y
arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a constituirse en una
potencia industrial se debe a su alto compromiso con la calidad. En el Congreso
de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo:
nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Mientras el
occidente no podrn evitarlo, porque son portadores de una enfermedad
mortal: tienen empresas tayloristas y, por tanto, tambin sus mentes lo son.
Satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a
los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos..... . Es decir, las
empresas se manifiestan por su crecimiento, dejando de lado al que hace
producir el producto, trabajando sin recurso y sin incentivo alguno. Pgina 6/59
Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro
estereotipo, al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser,
resistir la tentacin de imitar. Para conocer mas de los inicios del concepto y
aplicaciones de Calidad Total, adems del porque del crecimiento japons,
debemos conocer que a comienzos del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 -
1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que
hacia referencias el presidente Matsushita en su discurso, desarrollo una
variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los
que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de
pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias,
tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. En 1931,
Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba
publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad
de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. Economic
Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un hito en la
historia de la calidad mundial. Confirmando la teora de que, por desgracia, las
guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico
y la investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el
control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de
producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad. La llegada a
Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W.
G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP (Seccin de Comunicaciones Civiles)
deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de
calidad. Dos aos despus la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros),
consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as
como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide
fundar un comit de investigacin, el Q. C. Rercarch Group, cuyo fruto
inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949. Tambin en
1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward
Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como
invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21
personas de la alta direccin de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese
mismo ao en Tokio, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de
cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952
constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en
la calidad est el secreto del xito de su pas. Ms an: la clave de la verdadera
victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con
la derrota militar de 1945. En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran,
entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos
nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces,
impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el
caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran,
estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin. Pgina 7/59
En suma, en este siglo veinte, se aceler el paso con una innovacin e ideas
con nombre cautivadores sobre la calidad, como: control de calidad, planeacin
de la calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevencin de defectos,
control estadstico de procesos, ingeniera de confiabilidad, anlisis de costos
de la calidad, cero defectos, control total de la calidad, certificacin del
proveedor, crculos de calidad, auditoria de la calidad, aseguramiento de la
calidad, funcin despliegue de calidad, mtodos de Taguchi, Comparacin
competitiva (contramarcas o benchmarking). 5.1.2 Visin actual y filosofa de la
calidad En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las puertas de par
en par en las fronteras de los pases comunitarios. Los productos las atraviesan
libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz
competencia en la cual sobrevivirn slo los ms preparados. Las empresas
orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los
departamentos, porque sta es la nica manera de lograr excelencia en la
organizacin ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que
ofrezcan garantas. Hoy ya no se trata de vender, es cuestin de hacer clientes,
ganar mercado, contar con un slido nmero de compradores vinculados a la
empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad
del trato humano. La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado
de pertenecer a la organizacin empresarial para trasformarse en una
preocupacin social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una
cuestin de Estado, como sucedi hace ya algunos aos en otros pases de la
comunidad. Hoy las tcnicas de organizacin japonesa son implantadas en
todo el mundo y copiadas en Europa y USA; sus dos ms grandes
competidores. Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organizacin es
posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo ms
importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los
trabajadores. La solucin radica primero en comprender por parte de
empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual
las necesidades son comunes: asegurar la supervivencia. Luego tomar medidas
concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales
algunas empresas ya han demostrado su xito y vocacin de triunfadores. Todo
lo anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el
enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con
los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del
trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la
primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata,
indiferencia o manipulacin, comprender el enfoque preventivo sobre el
correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo
lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de
contar con un sistema slido que permita Pgina 8/59 aterrizar y mantener la
motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la
revalorizacin y dignificacin del trabajo. 5.1.3 Evolucin del concepto de
calidad Es por esto, que el trmino de calidad ha cambiado durante la historia,
lo cual es importante sealar: Etapa Concepto Finalidad Artesanal Hacer las
cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear
un producto nico. Revolucin Industrial Hacer muchas cosas no importando
que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Satisfacer una
gran demanda de bienes. Obtener beneficios. Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms
rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Garantizar la disponibilidad de
un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Posguerra (Japn)
Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costes mediante la Calidad
Satisfacer al cliente Ser competitivo Posguerra (Resto del mundo) Producir,
cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la
guerra. Control de Calidad Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la
salida de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades tcnicas del
producto. Aseguramiento de la Calidad Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al
cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Calidad Total
Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin
de las expectativas del cliente. Satisfacer tanto al cliente externo como
interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua Esta evolucin
ayudar a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a
la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en
la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno
de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratgico clave del que dependen la mayor parte de Pgina 9/59 las
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso
para asegurar su supervivencia. 5.2 Definicin de la calidad La calidad es un
concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de
formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de
las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas
del cliente y algunas ms. Cumplir nuevas necesidades del cliente. Lograr
productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la
primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar
respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. - Sonrer a pesar de las
adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no
es un problema, es una solucin. El concepto de Calidad segn: Edwards
Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento
hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el
uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa: define a la
calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor". Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La
calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro,
descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como
en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede
concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo,
en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo
de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando
con ello mayor productividad". Pgina 10/59 5.3 Autores de la gestin de la
calidad y su filosofa 5.3.1 Introduccin La calidad es un tema de reciente
desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener
un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio.
Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea
en que s este trabajando. Anteriormente se crea que la calidad era
demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la
empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los
costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la
definicin de calidad, pero los pensadores que ms han sobresalido en el tema
son los que presentaremos a continuacin. Joseph M. Juran Para Juran la calidad
puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la
empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia
empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es
adecuarse al uso. Triloga de Juran 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la
calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s.
Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener
productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Pgina 11/59
Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. Pasos para la
Planificacin de la Calidad. En la planificacin de la calidad se desarrollan los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los
clientes. La planificacin de la calidad se explica en el siguiente diagrama de
flujo. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en
las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.
Edward Deming En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta
qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban
abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming
llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el
concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se
dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a
Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas
americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual
es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de
la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En
Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los
administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos
treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los
Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico. Los americanos
se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al
contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una
compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder
identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho
proceso. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los
siguientes: 1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad 2. Adoptar la
nueva filosofa 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva 4.
Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de
produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir
mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo 7. Instituir supervisin con
modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo 9.
Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar
metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar mtodos. Pgina 12/59 11. Eliminar estndares
de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que
impiden al trabajador hacer un buen trabajo 13. Instituir un vigoroso programa
de educacin y entrenamiento 14. Crear una estructura en la alta
administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. 15. Los Siete
Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento,
calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin
principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6.
Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesiva. Los logros de
Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al
utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los
costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes
obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al
lograr esto la economa crece. Philip B. Crosby Crosby es un pensador que
desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se
enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces
que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la
fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en
consultaras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad
puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto
se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada
vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es
suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos
Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los
desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la
produccin. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1. Compromiso de la direccin 2. Equipo para la mejora de la calidad 3.
Medicin del nivel de calidad 4. Evaluacin del costo de la calidad 5. Conciencia
de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comit del
Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisin 9. Establecer el da
"Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar
reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo
Pgina 13/59 Kaoru Ishikawa La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar
los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos
y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto
para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa,
diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los
diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de
trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta
es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de
calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel
empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse
no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de
administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este
enfoque son: 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los
defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el
costo. 4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin
y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el
reprocesar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos
de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre
vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las
relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la informacin y reportes
falsos. 12. Las discusiones son ms libres y democrticas. 13. Las juntas son
ms eficientes. 14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas
15. Se mejoran las relaciones humanas. La filosofa de Ishikawa se resume en:
o La calidad empieza y termina con educacin. o El primer paso en calidad es
conocer las necesidades de los clientes. o El estado ideal del Control de Calidad
es cuando la inspeccin ya no es necesaria. o Es necesario remover las races y
no los sntomas de los problemas. o El control de calidad es responsabilidad de
toda la organizacin. o No se deben confundir los medios con los objetivos. o
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn
como consecuencia. o La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad o La
Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados. Pgina 14/59 o El 95% de los problemas de
la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la
calidad. o Los datos sin dispersin son falsos. Practicar el Control de Calidad es
desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea
el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.
William Ouchi William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas
hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las
causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas
norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de
aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes
de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda
aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, "la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es
considerado la base de su teora. La teora Z proporciona medios para dirigir a
las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las
lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo
armnico de las organizaciones son: - Confianza en la gente y de sta para la
organizacin - Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas -
Relaciones sociales ms estrechas La conclusin principal de Ouchi es que la
elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la
cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones
japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin
de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales
influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los
principios de su teora. 5.4 Gestin de la Calidad en la Educacin o Formacin,
Normas ISO 9000 En Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001, durante la
reunin del Comit Tcnico 176, un grupo de organizaciones mexicanas
tomaron la iniciativa de proponer un proyecto hacia la elaboracin de una gua
de uso voluntario que facilite la aplicacin de la norma ISO 9000 en las
organizaciones del sector educativo de todos los niveles y modalidades. La
posterior adhesin de varios pases ocasion la aprobacin, por el Consejo
Tcnico de ISO, del proyecto IWA-2 Aplicacin de ISO 9001:2000 en educacin
coordinado por Mxico. El mecanismo para llegar a un consenso internacional
es un acuerdo derivado de un taller internacional (Internacional Workshop
Agreement IWA) establecido por ISO. La gua IWA 2 tiene el propsito de ayudar
a Mxico y los dems pases, en sus programas de mejoramiento de la calidad
educativa. Pgina 15/59 5.4.1 Guas ISO 9001:2000 en la formacin Las guas
para la aplicacin de ISO 9001:2000 en la educacin contribuyen al desarrollo y
mejoramiento del sistema de gestin de la calidad en las instituciones y
planteles que ofrecen servicios escolares. Son tiles para su mejora continua,
particularmente para prevenir errores, desviaciones, simulaciones y para
reducir las grandes prdidas econmicas y desperdicios que se causan en el
sector educativo por su falta de calidad. A las llamadas escuelas que las
autoridades les llaman escuelas de calidad, para que verdaderamente
merezcan ese calificativo es necesario implementar, mantener y mejorar
continuamente en ellas, sistemas de gestin de la calidad, como el ISO
9000:2000. En los programas de las escuelas de calidad se requiere empezar
por difundir en ellas los principios de la calidad ISO 9000, para luego promover
que busquen su certificacin de acuerdo con la norma ISO 9001:2000. Aspectos
metodolgicos Una organizacin de formacin que desee implementar un
sistema de gestin de la calidad para conducirla hacia una mejora permanente
de su desempeo, deber aplicar los siguientes ocho principios de gestin de la
calidad de las normas de la familia ISO 9000: El principio Uno es el de la
organizacin centrada en el alumno. Comprender sus necesidades actuales y
futuras, satisfacer sus requisitos y expectativas de los clientes. El principio Dos
es el de liderazgo. Unidad de propsitos y orientacin de la organizacin,
compromiso. LIDERAZGO: Directivos con clara vocacin y firme compromiso de
mejorar permanentemente los resultados a travs del perfeccionamiento
constante del sistema de gestin. Orientacin estratgica Compromiso
Responsabilidad social El principio Tres es el de involucrar a todo el personal y
comprometerlo en hacer todo bien. Su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. El principio
Cuatro es el de enfoque a procesos. Gestin de las actividades y recursos como
procesos conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados El
principio Cinco es el de enfoque a sistemas. Contribuye a la eficacia y la
eficiencia en el logro de los objetivos. SISTEMA DE GESTIN: El sistema de
Gestin debe asegurar la continuidad a travs del tiempo de los resultados
obtenidos Planeamiento estratgico Enfoque en estudiantes e interesados
Pgina 16/59 Informacin y Comunicacin Enfoque en el cuerpo docente y
el personal Gestin de los procesos educativos y de apoyo El principio Seis
es el de la mejora continua. Como objetivo permanente de la organizacin. El
principio Siete es el de la toma de decisiones acertadas. Decisiones basadas en
el anlisis de datos de informacin. INDICADORES: Es la medicin de una
caracterstica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para:
Analizar la situacin actual del proceso en base a hechos y datos. Establecer
objetivos y planes de futuro consistentes. Evaluar y reconocer, con
objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el
proceso. Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Los indicadores en una organizacin deben ser fiables, es decir, en idnticas
situaciones deben proporcionar el mismo resultado, y vlidos. En consecuencia,
medir aquello que se quiere medir. Adems, deben ser pocos para facilitar el
seguimiento. Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de eficacia. Miden
la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos: Nivel de
satisfaccin de los egresados, % de aumento de aprobados, conocimiento de la
universidad. 2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que
necesita el proceso para conseguir un determinado nivel de eficacia. Ejemplos:
Minutos de llegadas tardas de los docentes y/o estudiantes, Nmeros de
docentes en una asignatura. Para definir un indicador, es necesario tener en
consideracin los campos siguientes: 1. Nombre del indicador: descripcin del
indicador. 2. Formula: modo en que se realizar la medicin concreta del
mismo. 3. Responsable de la recoleccin: quin se encargar de recolectar los
datos para el clculo del indicador. 4. Periodicidad de la recoleccin: Cada
cunto tiempo se llevar a cabo la medicin del indicador. 5. Responsable de
actuacin: Es la persona que se encarga de tomar medidas en funcin de los
valores que presente el indicador. 6. Valor objetivo: Es el valor que se pretende
que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de
actuacin debe llevar a cabo acciones de mejora. RESULTADOS: Estos deben
satisfacer plena y consistentemente a todos los vinculados con la organizacin:
estudiantes, graduados, docentes y personal, empleadores y a la sociedad en
su conjunto. A continuacin algunos ejemplos de los resultados de indicadores
que las universidades deben satisfacer en los diferentes procesos:
Resultados del desempeo de estudiantes y graduados. Pgina 17/59
Resultados de la satisfaccin de estudiantes e interesados. Resultados del
cuerpo docente y del personal. Resultados operativos, econmico financieros
e intangibles. Resultados relativos a proveedores. Resultados de las
acciones relativas a la responsabilidad Social El principio Ocho es el de
relaciones de mutuo beneficio con los proveedores de formacin educativa
como los proveedores de recursos educativos. Aumentan la capacidad de
ambos parea crear valor. En las guas para la aplicacin de las normas ISO
9000:2000 en las Instituciones Educativas se combinan adecuadamente la
norma ISO 9001:2000 y la norma 9004:2000. Estas dos normas forman lo que
se llama el par coherente. En la norma 9001 se establecen los requisitos
auditables para certificar la calidad y en la 9004 se ofrecen las directrices para
la mejora del desempeo del sistema de gestin de la calidad. En la educacin,
como en la poltica o en cualquier organizacin social, para organizar
Instituciones Educativas de calidad uno de los principios fundamentales es el
liderazgo. Los lderes establecen unidad de propsitos, de direccin y el
ambiente interno adecuado en la escuela para su mejora continua. Crean las
condiciones apropiadas para involucrar a todos en los propsitos de asegurar la
calidad de los servicios que se ofrecen a la sociedad. 5.4.2 Generalidades en
las organizaciones educativas La siguiente gua general es proporcionada para
auxiliar a las organizaciones educativas a relacionar los conceptos sobre
sistemas de gestin de la calidad de las normas ISO con la prctica educativa.
Un plan de estudios puede especificar lo que se espera de las competencias
que, sea aprendido por los educandos y cmo su aprendizaje ser evaluado.
Sin embargo, el plan de estudios por s mismo no asegura que las necesidades
y expectativas sern cubiertas si existen procesos deficientes en las
organizaciones educativas. La necesidad de evitar estas deficiencias ha llevado
a la elaboracin de este Acuerdo de un Taller Internacional para auxiliar a las
organizaciones educativas en la implantacin de un sistema de gestin de la
calidad que se sepa que es efectivo. La evaluacin continua del plan de
estudios y de los procesos educativos en los cuales se sustenta la educacin
puede asegurar la efectividad del proceso de aprendizaje. Las auditorias de
calidad internas proporcionan la verificacin del cumplimiento de requisitos,
como por ejemplo, las quejas o reclamaciones del cliente. Todo sistema de
gestin de la calidad es influenciado por los diferentes objetivos educativos,
por los diferentes mtodos de enseanza, y por prcticas administrativas
diferentes especficas en la organizacin. Por consiguiente, puede esperarse
que los sistemas de gestin de la calidad varen de una institucin a otra. El
sistema de gestin de la calidad debera ser el ms sencillo que trabaje bien.
Necesita ser slo lo suficientemente comprensivo para alcanzar los objetivos
de calidad de la organizacin educativa. El control de la calidad es un proceso
esencial en un sistema de gestin de la Pgina 18/59 calidad. La medicin
exacta no es fcil cuando se valora el desempeo humano y la evaluacin se
realiza normalmente durante el proceso de enseanza-aprendizaje. 5.4..3
Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas Las
organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseanza deberan
definir sus procesos. Estos procesos, que son generalmente multidisciplinarios,
incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, as como aquellos
concernientes con la evaluacin, tales como: a) Los procesos estratgicos para
determinar el papel de la organizacin educativa en el entorno socio-
econmico; b) La provisin de la capacidad pedaggica de los educadores; c) El
mantenimiento del ambiente de trabajo; d) El desarrollo, revisin y
actualizacin de planes y programas de estudio; e) La admisin y seleccin de
candidatos; f) El seguimiento y evaluacin del proceso de enseanza-
aprendizaje del educando; g) La evaluacin final aplicada para otorgar al
educando un grado acadmico, un grado que ser respaldado por un diploma,
un reconocimiento, un ttulo de licenciatura o un certificado de competencias;
h) Los servicios de apoyo para el proceso de enseanza aprendizaje realizados
para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al
educando hasta que pueda obtener con xito su grado o certificado acadmico;
i) La comunicacin interna y externa; j) La medicin de los procesos
educativos. k) Responsabilidad de la direccin 5.4.3 Compromiso de la
direccin en las organizaciones educativas La alta direccin, una persona o un
grupo de personas que dirigen y controlan al nivel ms alto una organizacin
educativa, debera identificar cules son los factores que satisfacen las
necesidades y expectativas del cliente. El requisito principal de esta clusula es
que la alta direccin identifique y muestre su compromiso para lograr el
desarrollo y la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. Algunas
estrategias que podran utilizarse en organizaciones educativas son: Polticas
de calidad de la organizacin; Difusin del sistema de gestin de la calidad;
Revisin y seguimiento del plan de difusin. La organizacin educativa
debera establecer un plan de difusin que facilite visualizar el compromiso y
los valores de la alta direccin, que crean el ambiente propicio para:
Establecer una poltica de calidad que permita que todos los miembros de la
organizacin conozcan la visin y la misin con la cual la alta direccin ha
decidido gestionar los procesos relativos a la calidad; Establecer objetivos de
calidad para convertir los objetivos e intenciones expresados en la poltica de
calidad, en acciones operativas; Pgina 19/59 Asegurar la disponibilidad,
hasta donde sea posible, de los recursos materiales y humanos, necesarios
para el logro de los objetivos; Comunicar a toda la organizacin educativa, a
travs de su estructura formal, la importancia de cumplir con los requisitos de
los educandos/clientes, as como con los requisitos legales y reglamentarios
para el servicio educativo proporcionado; La publicacin de boletines de la
organizacin para comunicar los asuntos importantes relativos a la calidad
como es el comportamiento de los objetivos de calidad, proporcionando
retroalimentacin a los educandos/clientes; La medicin del desempeo de
la organizacin para dar seguimiento al cumplimiento de las polticas y
objetivos establecidos. La alta direccin debera asegurar que el programa y los
procesos educativos cumplan con los requisitos legales y reglamentarios, para
su certificacin o acreditacin. 5.4.4 Recursos humanos en las organizaciones
educativas Las organizaciones educativas deberan establecer un sistema de
personal para mantener y mejorar la competencia del personal docente y de
apoyo. La competencia puede incluir algunos elementos como: Adecuacin
del currculo para integrar los avances cientficos y tecnolgicos; Evaluacin
del desempeo del educando y de la efectividad de la institucin basada en el
logro de los objetivos educativos; Asegurar la competencia del personal para
la adecuada realizacin de sus funciones. Las partes interesadas necesitan
asegurarse que la organizacin educativa cuenta con el personal docente
calificado para cubrir los requisitos de educacin para los estudiantes. La
calificacin puede incluir los grados acadmicos alcanzados por los docentes,
su experiencia profesional, cursos especiales o certificados, y capacitacin para
el servicio, que deben formar parte de los registros de calidad. 5.4.6 Gestin de
Procesos para asegurar la calidad Otro enfoque de la calidad, por ahora no
desarrollado, se aplica a los productos de la formacin y su reflejo en el
desempeo laboral de la persona formada. Para una mejor comprensin
desarticulamos algunas caractersticas de los dos enfoques: a) CALIDAD
centrada en el proceso de formacin Se refiere fundamentalmente a los
aspectos institucionales y de procesos que de hecho estn definidos en el
contenido de la norma ISO 9000. Los grandes temas a los que apunta la
bsqueda de conformidad de est norma son: Responsabilidad de la
direccin Enfoque al cliente en las organizaciones educativas La poltica
de calidad en las organizaciones educativas Planificacin: Definir los
objetivos de calidad y las actividades y recursos necesarios para alcanzar los
objetivos Responsabilidad, autoridad y comunicacin Pgina 20/59
Provisin y gestin de los recursos Recursos humanos competentes
Infraestructura y ambiente de trabajo de conformidad con los requisitos del
proceso educativo Planificacin y realizacin del producto Diseo y
desarrollo Proceso de compras Control de los dispositivos de seguimiento
y medicin Satisfaccin del cliente Auditoria Interna ISO Revisin y
disposicin de las no conformidades Anlisis de datos Proceso de mejora
continua Este enfoque apunta al mejoramiento continuo de la institucin y de
su servicio de formacin. Al aplicar la norma ISO 9001 se estaran aplicando
criterios muy tiles para determinar la calidad de los procesos y permitira
responder positivamente las siguientes cuestiones: Esta el currculo
atendiendo las necesidades del mercado objetivo? Los docentes y personal
administrativo y tcnico, son competentes? Se trabaja en estrecha
relacin con los empleadores para definir las necesidades de formacin?
Las aulas y talleres son adecuadas para impartir formacin? Son
satisfactorios los procesos de ingreso, evaluacin y certificacin? Una vez
formados los participantes pueden trabajar en el mercado objetivo? b) CALIDAD
centrada en los productos de la formacin En este caso se hace referencia a las
competencias demostradas por los participantes una vez han transitado por el
proceso formativo. Esta basada entonces en la evaluacin de las competencias
laborales efectivamente desarrolladas por la formacin. En las experiencias de
algunos pases, por ejemplo, se ha llegado a diferenciar la evaluacin de
acuerdo con las diferentes formas en que se obtuvieron las competencias
aceptando que estas tambin pueden provenir de la experiencia o de una
mezcla de formacin y experiencia. Este enfoque se podra delinear con mayor
certeza si se analizara, entre otros, a la luz de temas como: La evaluacin se
desarrolla garantizando la imparcialidad y transparencia Los evaluadores son
competentes El desempeo laboral esperado est definido en trminos de
competencias La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo
en una situacin real o simulada El trabajo en el cual la persona demuestra
su competencia est relacionado con las competencias incluidas en el proceso
formativo Pgina 21/59 A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de
impacto de la formacin o las normas sobre calidad de organismos
certificadores. En el mbito educativo muchos pases aplican pruebas en
diferentes grados de escolaridad que miden las competencias de los evaluados
en relacin con el estndar de conocimientos y capacidades que se espera
deban tener de acuerdo con el ao de estudio que cursan. En este enfoque no
analiza el proceso, ms bien las caractersticas del resultado que conduce el
proceso formativo y estas se miden verificando si la persona posee las
competencias que el proceso formativo ofreci desarrollar. 5.5 Conceptos
bsicos El escenario que conforman Amrica Latina y el Caribe ha sido
profundamente modificado en los ltimos aos. Ms all de las reformas
econmicas, polticas y sociales que fueron puestas en marcha; la creciente
exposicin de las economas nacionales ante la competencia internacional ha
derivado en mayores exigencias para quienes disean y quienes ejecutan las
polticas de formacin profesional. Las caractersticas de la actividad
econmica y las nuevas necesidades sociales ponen a la formacin en una
sede de primer orden en cuanto a su capacidad como motor de inclusin,
constituir conocimiento, generador de mejores condiciones para la
empleabilidad y facilitador de opciones de dilogo social. Pero la mayor
complejidad del entorno actual, tambin, requiere de las instituciones de
formacin mayores esfuerzos para mantenerse actualizadas y prestar servicios
acordes a las demandas. Los ltimos aos del milenio, asimismo, son testigos
de los frecuentes esfuerzos de modernizacin emprendidos por, y demandados
a las instituciones Educativas o de Formacin. La entrada progresiva de nuevos
actores en la oferta formativa, la disposicin de una mezcla de fuentes
financieras y la necesaria pertinencia reclamada a los programas formativos
son entre otros, factores que han incidido en la gnesis de los procesos de
modernizacin y transformacin de las instituciones. Actualmente los procesos
de transformacin y adaptacin al cambio son temas prioritarios en la agenda
de las instituciones de Educacin Superior del pas. Por otra parte, los usuarios
de la formacin requieren conocer las mejores ofertas, las que ms garantas
de eficiencia les brindan. Tanto empresarios como trabajadores buscan seales
de eficiencia. Los proveedores de recursos de financiamiento tambin se
interesan en la mejor utilizacin de los fondos invertidos en formacin.
Instituciones gestionadas con calidad representan una garanta social a la
eficiencia del gasto pblico en formacin. El mismo razonamiento puede
aplicarse a los fondos provenientes del sector privado, deben llegar a
organismos que puedan dar cuenta de procesos formativos pertinentes,
eficaces y eficientes. De ah que las instituciones de formacin profesional se
interesen por mejorar la eficiencia y pertinencia de sus actividades lo cual se
refleja recientemente en la adopcin de mecanismos de gestin para el
aseguramiento de la calidad. Pgina 22/59 Esta tendencia viene siendo
expresada mediante la adopcin de acciones de direccin y participacin en las
cuales se adoptan herramientas y se ejecutan acciones institucionales
encaminadas a desarrollar una cultura de calidad. Tales acciones, usualmente
inmersas en la filosofa del mejoramiento continuo o en procesos de
modernizacin institucional implican actividades de capacitacin a los
funcionarios, bsqueda de factores crticos, aclaracin de la misin y objetivos
que conllevan, por si mismas, mejoras cualitativas institucionales. 5.6 Calidad
en los organismos de Educacin Progresivamente los clientes y los usuarios de
la formacin, en un mercado diverso y de mltiples ofertas requieren conocer
las mejores, las que ms garantas de calidad les brindan. Tanto empresarios
como trabajadores buscan seales de eficiencia. Algunas Instituciones de
formacin participan en las polticas nacionales de calidad y trabajan en asocio
con los organismos nacionales de normalizacin y acreditacin. Estos trabajos
conjuntos se evidencian en la acreditacin de sus Centros de Desarrollo
Tecnolgico (ISO 17025). Tambin se desarrollan acciones de formacin y
asesora a las empresas para la implementacin de sistemas de aseguramiento
de calidad; un servicio cada vez ms frecuente en la oferta de las instituciones.
En conclusin, podemos mencionar lo siguiente: Caractersticas de una
Organizacin de Excelencia: Resultados que satisfacen plena y
consistentemente a todos los vinculados con la organizacin. Un Sistema de
Gestin que asegura la continuidad de los mismos en el tiempo. Liderazgo
ejercido por directivos con una clara vocacin y compromiso para mejorar
permanentemente los Resultados a travs del perfeccionamiento constante del
Sistema de Gestin. Enfoque para Educacin: Definir metodologas para
mejorar los procesos de enseanza atendiendo a las necesidades de los
estudiantes e interesados gestionar las instituciones con la mxima eficiencia
en el uso de los recursos promover Buenas Prcticas de Enseanza y su mejora
continua. Cul es la Misin?: Agregar valor a los alumnos: Capacidades
Creatividad Razonamiento Formar personas ntegras y con
responsabilidad ciudadana. Formar tcnicos/profesionales para industrias de
alta tecnologa. Prestar servicios educacionales, tecnolgicos etc. Pgina
23/59 Desarrollar investigacin bsica y aplicada. Promover el desarrollo
del pensamiento en un marco de libertad y creatividad coherentes con los
valores de la institucin. Quin es el Cliente? Hay Clientes: Externos:
Estudiantes Padres Otras organizaciones educativas Futuros
empleadores La Comunidad Gobierno Internos: Profesores Rectores y
Directores Cul es el Producto? Producto: Resultado de un proceso (ISO)
(Integra el concepto de servicio). El Producto es la Educacin, entendiendo
como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hbitos y
conductas del educando. Enseanza: conjunto de procesos que una institucin
educativa administra para proveer educacin. Por lo tanto, las Instituciones de
formacin profesional deberan centrarse en la mejora continua de la Calidad
de la Enseanza. A continuacin se enlistan las categoras con los indicadores
correspondientes: Eficacia: Tasa de titulacin, Egresados incorporados al
mercado laboral, Satisfaccin de empleadores, Satisfaccin de egresados,
Estudiantes que presentan en pasanta, Egresados que continen estudios
superiores de postgrados, Presupuesto ejercido. Eficiencia: Costo por alumno,
Utilizacin de espacios, Certificacin serie ISO 9001:2000 Pertinencia:
Programas educativos con evaluacin diagnstica, Programas educativos
acreditados, Programas educativos centrados en el aprendizaje, Programas
educativos pertinentes, Planta acadmica, Servicios bibliotecarios. Vinculacin:
Organismos vinculados (Servicios y estudios tecnolgicos de la universidad y
organismos vinculados), Ingresos propios por servicios y estudios tecnolgicos,
Egresados que asisten a cursos de educacin continua (Egresados y Cursos).
Equidad: Cobertura, Alumno atendido, Becas otorgadas, Servicios de Tutora.
Pgina 24/59 Un programa educativo de buena calidad cuenta con una amplia
aceptacin social por la slida formacin de sus egresados; altas tasas de
titulacin o graduacin; profesores competentes en la generacin, aplicacin y
transmisin del conocimiento, organizados en cuerpos acadmicos; currculo
actualizado y pertinente; procesos e instrumentos apropiados y confiables para
la evaluacin de los aprendizajes; servicios oportunos para la atencin
individual y en grupo de los estudiantes; infraestructura moderna y suficiente
para apoyar el trabajo acadmico de profesores y alumnos; sistemas eficientes
de gestin y administracin; y un servicio social articulado con los objetivos del
programa educativo. Adems, se sustenta en los siguientes cuestionamientos:
Qu evaluar?, contenido de la evaluacin Cundo evaluar?, perodo de
la evaluacin (anual) Quin habr de evaluar?, sujeto de evaluacin (las
propias universidades) Cmo evaluar?, categoras e indicadores definidos
Con lo anterior expuesto su alcance es que: la evaluacin no ser un fin en s
misma, sino que adquirir su sentido en la medida que apoye el desarrollo de
las universidades, debiendo ser parte integral de la planeacin estratgica y
entenderse como un proceso de mejora continua. Conclusiones: As como en
muchos pases hoy en da, el pas tambin se encuentra enfrascado en
discusiones sobre la calidad educativa, su mantenimiento, aseguramiento y
evaluacin constante. Uno de los aspectos ms exigentes en el camino hacia el
aseguramiento de la calidad es la definicin y especificacin de los procesos,
sobre todo si se tiene en cuenta que estamos hablando de Instituciones
Educativas de Nivel Superior. As, tambin revisamos que el sistema de
certificacin ISO 9001:2000 es un instrumento utilizado para evaluar la calidad
de una Institucin de Enseanza Superior y que enfoca sus propsitos, solo en
adaptar los procedimientos administrativos de dicha Institucin a la norma
internacional para asegurar una gestin educativa de calidad. De esta manera
establece, como propsito esencial de la Institucin, lograr que los alumnos
aprendan lo que deben de aprender y se confiere especial cuidado al grado de
satisfaccin del estudiante con respecto a los servicios que recibe en las IES, es
decir, siempre se ver al estudiante como cliente. Las observaciones se
derivan de que el actual proceso de certificacin y recertificacin por empresas
privadas a Instituciones de Educacin de Nivel Superior basado en la Norma
ISO 9001:2000, no incide directamente en la formacin acadmica de los
estudiantes y la reflexin es que esto se debe a que las auditorias se han
enfocado a los procesos administrativos ms que a la evaluacin de los
programas de estudio, as como a las tcnicas de enseanza- aprendizaje.
Certificar un proceso dentro de una institucin superior, no debe confundirse
con la implantacin de un sistema motivacional o de posicionamiento de
imagen de una empresa o institucin, no es una moda, es una tendencia de
mejora continua en donde se propone Pgina 25/59 involucrar las actividades
de los diferentes departamentos para lograr la satisfaccin de nuestros
clientes, pero de una manera integral, cubriendo los procesos administrativos y
las tcnicas de enseanza aprendizaje Un verdadero trabajo de evaluacin en
una institucin no debe circunscribirse al anlisis de su trabajo interno, sino a
investigar en qu medida sta favorece y responde a las necesidades
presentes y futuras de la economa y de la sociedad; y cmo puede ayudar en
la bsqueda del avance econmico y del progreso social. Durante la dcada de
los setentas, iniciaron las primeras inquietudes acerca de evaluar la calidad de
las Instituciones de Educacin Superior en nuestro pas; de ah se desprenden
una serie de ejercicios realizados por diversas organizaciones con el objeto de
incrementar la calidad educativa de la enseanza superior. La intencin de este
trabajo es que el proceso de Evaluacin Educativa dentro de la Universidad
Tecnolgica de El Salvador, sea acorde a los lineamientos que establece el
MINED: La evaluacin de la Educacin Superior es un proceso continuo,
integral y participativo que permite identificar una problemtica, analizarla y
explicarla mediante informacin relevante. Como resultado, proporciona juicios
de valor que sustentan la consecuente toma de decisiones. Reflexiones Un
Modelo de Autoevaluacin Institucional deber centrarse en los tres ejes
fundamentales del proceso de enseanza-aprendizaje como son el ingreso, la
permanencia y el egreso de los estudiantes. Este proceso deber contemplar
todos los programas, proyectos y procesos de la institucin, sus diferentes
reas, la interrelacin entre stas y su relacin hacia el exterior, garantizando
su mxima eficiencia mediante mecanismos de auto correccin oportunos. Es
por ello que en el presente trabajo, puntualmente aseveramos, que toda
institucin educativa en la actualidad debe de considerar como parte de su
desarrollo gerencial y de planeacin, la implementacin de un proceso de auto-
evaluacin; sin duda, traducida como una evaluacin detallada y cuidadosa,
llevada a cabo de manera peridica por la propia direccin de la organizacin.
Aunado a esto, deber contar con un sistema de gestin de la calidad maduro,
el cual pueda ser utilizado para comparar los resultados de su desempeo al de
organizaciones de carcter externo, por ejemplo, un grupo colegiado de
expertos en educacin, administracin y evaluacin de la calidad, adems de
un marco de referencia mundial (benchmarking). La evaluacin de las IES
deber atender a un sinnmero de elementos que son todos importantes en la
pretendida obtencin de la calidad educativa; de esta manera, el proceso
evaluativo de la calidad en una IES tendr que ser un proceso muy amplio que
deber abarcar evaluaciones tanto de carcter interno como externo. As, como
conclusin, la mejor forma de evaluacin de las IES ser tanto de carcter
interno realizando un proceso de Autoevaluacin Institucional que mejor se
adapte a sus propsitos y al mismo tiempo de carcter externo por un grupo
colegiado de expertos en educacin, administracin y evaluacin de la calidad.
Pgina 26/59 Si tomamos como base la premisa de que dependiendo del tipo
de organizacin o institucin educativa, de sus objetivos y de sus polticas, se
deber planificar tanto la amplitud como la profundidad del proceso de auto-
evaluacin. En este contexto, dentro de la Universidad Tecnolgica de El
Salvador, habra que dar seguimiento a los procesos utilizados para alcanzar
los productos educativos, de manera peridica y sistemtica, teniendo como
base la misin y visin, con marcos de referencia de pares. 6. HALLAZGOS DE
LA INVESTIGACIN Los de procesos de toda organizacin son una compleja red
de elementos que realizan actividades que permiten interrelacionarse para
alcanzar los fines (misin) del conjunto. Segn las definiciones anteriores, los
procesos operativos considerados en la investigacin fueron: 1. Servicio de
Instructoras 2. Servicios de laboratorios 3. Planificacin curricular 4.
Planificacin del proceso de enseanza aprendizaje 5. Servicio de proyeccin
social 6. Orientacin vocacional 7. Nuevo ingreso 8. Contratacin de personal
Entre tanto, considerando los procesos estratgicos, que estn en relacin muy
directa con la misin/visin de la organizacin. Donde est involucrado el
personal del primer nivel de la universidad. Afectan a la organizacin en su
totalidad. Se lleg a la siguiente conclusin: 1. Comunicacin interna/externa.
El personal 95% de los encuestados mencion que conoce la misin y la visin
de la universidad, pero el 5% dice conocer la misin y la MAPA DEL PROCESO
Re quisitos del cliente Procesos estratgicos Procesos destinados a definir y
controlar las metas de la organizacin, sus metas y estrategias. Procesos
operativos Procesos que permiten generar el servicio que se entrega al cliente.
Aportan valor al cliente. Procesos de soporte o de apoyo Procesos que abarcan
las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos
operativos. Expectativas
l cliente Pgina 27/59 visin, pero desconoce las polticas, metas y estrategias.
Por tanto, se concluye que no se tiene nada escrito para expresar el rumbo de
la universidad. 2. Planificacin. Un 90% de los encuestados percibe que existen
planes de desarrollo, pero un 5% mencion desconocer estos y en conclusin,
son sorprendidos para realizarlos y muchas veces a corto plazo o solo el jefe de
la unidad lo sabe. Y el resto confunde planificacin estratgica con planificacin
tctica o de operacin, mientras la primera es de largo plazo y conlleva el
estudio del ambiente externo e interno como el estudio del foda, entre otros
anlisis de indicadores econmicos, sociales y polticos. Todo lo anterior para
establecer el enfoque estratgico que deber implementarse, con el objetivo
de llegar a ser la institucin la ms excelente que la primera. En cambio con la
segunda tipo de planificacin operativa, es la desarrollada a mediano y corto
plazo por el personal de segundo nivel de la universidad como la planificacin
curricular, la programacin de actividades de los contenidos programticos de
las diferentes asignaturas, entre otros. Por tanto, se analiz lo siguiente: 3.
Formulacin estratgica. No existen enfoques profundos de formulaciones
estratgicas y se encontr lo siguiente: 1. Hay deficiencias en los enfoque a los
estudiantes e interesados, porque solo se piensa en trminos financieros. pero
no se tiene enfoques de educacin estratgicos que logren satisfacer las
expectativas de los estudiantes e interesados, tal es el caso de aulas
sobrepobladas, carencia de equipos, entre otros. 2. Enfoques estratgicos
como Mantenimiento productivo total, las 5S, entre otras; con la finalidad de
aumentar el rendimiento el enfoque explicado en el numeral 1. 3. No hay
enfoques de integracin cientfica y tecnolgica, por ejemplo, promulgar el ao
sabtico para realizar esta integracin. 4. Proceso de calidad total. No se estn
aplicando los principios de gestin de la calidad, como: liderazgo, participacin
del personal y mejora continua, debido que se encontraron contradicciones en
las opiniones. Esto determina que, por la falta de liderazgo, entonces, el
personal no es tomada en cuenta para tomar decisiones y esto conlleva tomar
rumbos diferentes. En conclusin: El personal observado, tiene la capacidad de
involucrarse en la embarcacin de la universidad, por su grado de sensibilidad
social y acadmica, pero le falta el apoyo del liderazgo que, tambin
promulgue los aspectos sociales y acadmicos, para aumentar la rentabilidad
formacin profesional de los egresados, porque este es el producto de la
universidad. Por tanto, se recomienda simplemente que se describa un manual
de gestin de la calidad para que se cumplan los principios de las normas ISO
9000:2000, a saber: 1. Principio o enfoque al cliente; 2. Principio o enfoque de
liderazgo; 3. Principio o enfoque de participacin del personal; 4. Principio o
enfoque de procesos; 5. Principio o enfoque de sistemas. 6. Principio o enfoque
de mejora continua; Pgina 28/59 7. Principio o enfoque de anlisis y medicin
para la toma de decisiones; y 8. Principio o enfoque de mutua relacin con los
proveedores. 6.1 Propuesta terica de Manual del sistema de gestin de la
calidad (SGC) en la Universidad Tecnolgica de El Salvador. 6.1.1 Antecedentes
de ISO ISO significa Organizacin Internacional para la Estandarizacin Es una
organizacin que nace en 1946 con el fin de facilitar el comercio mundial. Esta
organizacin crea y emite normas de estndares reconocidos a nivel
internacional. Estos estndares son una serie de requisitos establecidos por las
normas ISO 9000 que corresponden a una serie de elementos que al acudir a
ellos y su cumplimiento asegura la consistencia en el desarrollo de las
actividades de cualquier entidad. El objetivo o fin fundamental de estas normas
es establecer los criterios que aseguran la calidad en los procesos
desarrollados. La Norma ISO 9001:2000 para su cumplimiento establece los
siguientes criterios: 1.- Documentar lo que se hace 2.- Hacer lo que est
documentado 3.- Verificar que se hace de acuerdo a lo documentado 4.- Tomar
accin sobre los resultados 6.1.2 La Universidad Tecnolgica de El Salvador y
las Normas de Calidad ISO 9001:2000. La Universidad Tecnolgica conforme a
los requerimientos de su entorno local, nacional e internacional y teniendo
como expectativa institucional ser una institucin de educacin superior de
Calidad, ha enfocado todos sus esfuerzos a ser una institucin no solo
reconocida, sino Certificada en Calidad en base a los estndares de la norma
ISO9001:2000. La Universidad Tecnolgica de El considera de gran relevancia
la calidad en el desempeo de su funcin principal que es brindar un servicio
educativo, incorporando la calidad en el proceso de formacin acadmica de
recursos humanos altamente calificados que incidan e impacten en el
desarrollo econmico y social de su comunidad. El Sistema de Gestin de
Calidad de la Universidad Tecnolgica de Hermosillo, est integrado por la
siguiente estructura documental: Nivel 1 Poltica de Calidad Nivel 2 Objetivos
de Calidad Nivel 3 Manual de Calidad Nivel 4 Procedimientos Nivel 5 Registros
de Calidad Pgina 29/59 El alcance del Sistema de Gestin de Calidad est
definido como: El Proceso de Formacin Acadmica de Profesionales y Tcnicos
Superiores Universitarios. El enfoque del Sistema de Gestin de Calidad de la
Universidad Tecnolgica de El Salvador est dirigido a la prestacin del Servicio
Educativo con Calidad y a la satisfaccin de los Estudiantes quienes son los que
reciben dicho servicio. Debido que la Instituciones de Educacin Superior (IES),
son los garantes de la Ciencia y Tecnologa de la sociedad en general, con el
objetivo de aumentar el desarrollo sustentable de la misma. Se hace necesario
que, la IES cumpla con los requisitos que la sociedad exige, sin en tomar la
rentabilidad econmica sino, la rentabilidad social, poltico y econmico del
cliente. Efectivamente, es necesario documentar un manual del sistema de
gestin de la calidad en forma sencillo, explcito y oportuno para que el
personal de la universidad y los clientes externos los conozcan y comprendan
el excelente grado acadmico que, persiguen las IES. En seguida, se propone
un DISEO DEL MANUAL DE SGC EN LA UTEC. Pgina 30/59 7. CONCLUSIONES
1. Beneficios del Sistema de Gestin de Calidad de la Universidad Tecnolgica
de El Salvador: a) Asegurar la calidad en la prestacin del Servicio educativo a
los estudiantes. b) La calidad se ver incorporada al proceso de formacin
acadmica de los Profesionales Titulados y los Tcnicos Superiores
Universitarios. c) Satisfaccin de los Estudiantes por la prestacin de un
servicio educativo de calidad. d) Satisfaccin de los padres de familia al
incorporar a sus hijos a una institucin educativa de calidad que, en un futuro
certifica. e) Satisfaccin de las diferentes reas de autoridad que rigen a la
Universidad al asegurarse su operacin en base a Normas de Calidad
reconocidas internacionalmente. f) Reconocimiento del sector productivo por la
formacin de Profesionales Titulados y de Tcnicos Superiores Universitarios a
travs de un proceso acadmico basado en normas de calidad con
reconocimiento internacional. g) Reconocimiento y logro de una imagen
institucional por parte de la Sociedad en general al tener sus procesos en base
a normas de calidad. h) Distintivo de calidad al personal que forma la
comunidad universitaria al pertenecer a una institucin de calidad. i) Incorporar
en el personal de la Universidad el concepto de calidad como una forma de ser
en su desempeo personal y profesional. 2. Formar un comit de calidad
temporal para determinar el estudio de los procedimientos siguientes: - 3.2.3
Control de documentos - 3.2.4 Control de registros - 4.2 Enfoque al cliente, con
respecto a sus requerimientos y expectativas - 4.6 Revisin de la Rectora -
5.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin - 6.2.1 Determinacin de
los requisitos relacionados con el servicio educativo - 6.2.3 Comunicacin con
los clientes - 6.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo, procedimiento para la
estimacin y planificacin, el cual considera las etapas del diseo y desarrollo,
revisin, verificacin y validacin del diseo y define las responsabilidades y
autoridades. - 6.3.4 Revisin del Diseo y Desarrollo. Procedimiento de
seguimiento de y control del diseo instruccional. Adems de ejecutarse el
proceso de seguimiento y control de diseos instruccionales para tales efectos,
este complementado con las revisiones Q7 y M7 - 6.3.5 Verificacin del Diseo
y Desarrollo. Diseo y desarrollo cumplen los requisitos establecidos en los
elementos de entrada, mediante la aplicacin de las pautas descritas en el
procedimiento, en el que se indica, adems, que se debe generar el registro
Acta de revisin de competencias, como evidencia de que esta actividad se
ha cumplido satisfactoriamente. Pgina 31/59 - 6.3.7 Control de los cambios del
Diseo y Desarrollo. controla stos cambios a travs de las desviaciones o
cambios que se pueden generar en cada uno de los requerimientos. - 7.2.2
Auditoria interna - 7.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos - 7.4.1 Mejora
continua. Las acciones correctivas y preventivas 8. RECOMENDACIONES -
Implementar y mantener el manual SGC en la UTEC, para que al final de este
ao se complete el SGC en la UTEC. Porque, actualmente se puede estimar que
tiene un 75% de los SGC documentados, lo que se tiene que proponer es un
comit de la calidad UTEC temporal para ordenarlo. - Este comit de la calidad
UTEC, se propone, debe estar formado por la direccin de Desarrollo
Organizacional, Direccin Planeamiento Curricular y la direccin de apoyo
acadmico; porque estas direcciones tienen los procedimientos de los procesos
que se requieren para el SGC y la responsabilidad de auditar la calidad
acadmica. 9. FUENTES DE INFORMACIN - Sangesa, Marta; Mateo, Marco y
Ilzarbe, Laura. Teora y Prctica de la Calidad. Primera edicin. Editorial
Thomson. Espaa, 2006. - ISO. NSR. ISO 9000:2000; ISO 9001:2000. CONACYT -
Tyler, Lewis A. y Bernasconi. Evaluacin de la Educacin Superior en Amrica
Latina: Tres rdenes de Magnitud. Harvard Institute For International
Development. May, 1999 - Ley de Educacin Superior. MINED Pgina 32/59 10.
ANEXOS Anexo 1. Cuestionarios ENCUESTA DE SENSIBILIZACIN SOBRE LA
PERCEPCIN DEL PERSONAL Y EL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DE CALIDAD
EN ___________________________ NOMBRE: REA A LA QUE PERTENECE: CARGO
QUE OCUPA: DESDE CUANDO: TIEMPO DE LABORAR EN LA INSTITUCIN:
GENERALES: CUANTAS PERSONAS DEPENDEN DE SU PUESTO DE TRABAJO:
EXISTE UN BUEN SISTEMA DE COMUNICACIN INTERNA (Entre su propio
personal): EXISTE UN BUEN SISTEMA DE COMUNICACIN EXTERNA (Clientes):
CUAL ES EL NIVEL DE SATISFACCIN DE SU PERSONAL A CARGO: ESTRATEGIA Y
ORGANIZACIN 1. La Organizacin cuenta con un Plan Estratgico Presupuestal
que revela los objetivos globales y el posicionamiento de la ORGANIZACIN en
relacin a los recursos a necesitar para operar en perodos ya establecidos por
la ley? 2. Existe una Misin y Visin, si existe la conoce usted y todo su
personal? 3. La unidad a la que Usted pertenece, trabaja con lineamientos y
objetivos para alcanzar los resultados esperados por la ORGANIZACIN en
general? 4. El diseo y el funcionamiento de la estructura organizativa de la
ORGANIZACIN, es funcional y proyecta un desempeo adecuado de todos los
niveles de la organizacin. 5. El enfoque de la Organizacin hacia el Usuario, es
un elemento ubicado dentro de la gestin estratgica de la organizacin?
Pgina 33/59 GESTIN DE LOS RECURSOS EN LA ORGANIZACIN 6. Percibe Ud.
que la Alta Direccin, da el apoyo necesario para implantar proyectos
importantes dentro de la organizacin, mediante la provisin de los recursos
necesarios para su desarrollo? 7. Respecto del recurso humano de la
ORGANIZACIN, que opina sobre este: 8. Respecto de la Infraestructura de La
Organizacin (Edificios, equipos, instalaciones, vehculos, software, hardware,
puestos de trabajo, etc) REALIZACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS PROCESOS 9.
Cuando necesitamos la obtencin de una serie de recursos tales cmo
equipos(hardware y software), materiales e insumos, papelera, equipos de
comunicacin y transporte, servicios asociados, etc son estos de la calidad o
satisfaccin esperada y provienen de proveedores confiables que evaluamos
constantemente. 10. Contamos con especificaciones, estndares y requisitos
de calidad que permiten planificar y realizar la adquisicin adecuada de
recursos. 11. Mantenemos un adecuado nivel de comunicacin con nuestros
usuarios respecto de la calidad del servicio que prestamos: 12. Contamos con
Procedimientos documentados o instrucciones de trabajo escritas que facilitan
el trabajo de nuestra operacin diaria. MEDICIN Y CONTROL DE LA CALIDAD
13. Nuestros servicios y procesos se someten a mediciones de control y
aseguramiento de la calidad, de forma efectiva. 14. Tenemos control sobre la
medicin de la satisfaccin de nuestros usuarios. 15. Los resultados de las
mediciones que hacemos o de las reclamaciones de los usuarios, cuando
resultan en situaciones no deseables se someten a un adecuado nivel de
correccin o prevencin. 16. Que opiniones, mensajes, problemas o situaciones
importantes de la ORGANIZACIN le interesa comentar. Pgina 34/59
FUNDAMENTOS DE LAS NORMAS ISO 9000 A continuacin se presentan una
serie de preguntas, relativas a la calidad dentro de una organizacin, que
deben analizarse por el grupo y contestarlas, analizando la causa, justificacin
u observacin que genera la situacin planteada como respuesta. No. Pregunta
Respuesta Si No Posible Causa, justificacin u observaciones principales. 1 La
organizacin cuenta con un Plan Estratgico que puede ser base del Sistema
de Gestin de Calidad. 2 La organizacin actual responde a un enfoque a
procesos o una organizacin departamentalizada. 3 El nivel promedio de
satisfaccin de los clientes es relativamente bajo pues tenemos muchos
reclamos por nuestros productos o servicios. 4 La infraestructura de nuestra
organizacin presenta deficiencias en su mantenimiento y en su adecuacin
para ofrecer la calidad que esperan los clientes. (edificios, equipos
informticos, mobiliario, etc.) 5 El ambiente laboral, relaciones personales, jefe-
subalternos, entre compaeros, etc. requiere de mejoras sustanciales. 6
Nuestros productos o servicios tienen un porcentaje considerable de aspectos
no conformes o defectos que debemos resolver para satisfacer a nuestros
clientes. 7 Contamos con un departamento o funciones que miden la calidad de
nuestros productos o procesos. 8 El personal de nuestra organizacin tiene
comportamientos que no se ajustan a un Sistema de Calidad: Indisciplina,
impuntualidad, malas relaciones, falta de capacidad, etc. 9 Contamos con
programas o planes de capacitacin ajustados a las necesidades de calidad de
la organizacin. 10 Los recursos de la organizacin destinados a los procesos,
se gestionan con eficiencia y se hace un buen uso de ellos por parte del
personal. 11 Los niveles gerenciales de la organizacin, estn conscientes de la
necesidad de mejorar y se perfilan como los lderes del SGC. 12 La
organizacin cuenta con un sistema adecuado de planificacin de sus procesos
clave, que permita establecer con claridad los objetivos y resultados
esperados. Anexo 2. Ejemplos de medicin de datos para la mejora contina
CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS EMPLEADORES, QUE
CUENTAN CON *PTS Y **TSUS LABORANDO EN SUS INSTALACIONES NOMBRE
DE LA EMPRESA: ____________________________________________ Pgina 35/59 Con
el propsito de conocer el nivel de satisfaccin de los servicios que los
egresados de la Universidad Tecnolgica prestan en su empresa y de esta
manera poder retroalimentar a la institucin e implementar medidas
conectivas en el proceso de enseanza - aprendizaje de los alumnos. Le
agradecemos proporcione la informacin solicitada en este cuestionario, que
ser de carcter estrictamente confidencial. Favor de marcar con una X el nivel
de satisfaccin, de acuerdo a la siguiente escala de valores: MB Muy Bien; B
Bien; R Regular, P Poco y N Nada. Los PTS Y TSUS que laboran en su empresa
estudiaron la carrera de:
________________________________________________________________________________
__ MB B R P N 1. Los conocimientos con los que cuenta el PTS Y TSUS para
proponer alternativas de solucin a los problemas que se le consultan de
acuerdo a la carrera que curs, funcin que desempea y/o al puesto, los
considera que estn? 2. La capacidad y disposicin con que cuenta el TSU (s)
para trabajar en equipo, considera que est? 3. El conocimiento y habilidad
por parte del TSU (s), en el manejo del equipo, maquinaria y herramientas de
trabajo para desempear sus actividades la considera? 4. Cmo considera la
capacidad de creatividad e innovacin para proponer mejoras a los procesos de
la empresa por parte del TSU (s)? 5. Cmo considera usted en general el nivel
de responsabilidad del TSU (s), para poder alcanzar un mejor status en su
empresa? *PTS: Profesionales titulados; **TSUS: Tcnicos superiores
universitarios CUESTIONARIO PARA MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS
EGRESADOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLGICA Con el propsito de conocer la
opinin de los egresados de la Universidad Tecnolgica acerca de la atencin,
servicios y preparacin acadmica que recibieron a 10 largo de su permanencia
en la institucin. Pgina 36/59 Le agradecemos proporcione la informacin
solicitada en este cuestionario, que ser de carcter estrictamente
confidencial. Favor de marcar con una X el nivel de satisfaccin, de acuerdo a
la siguiente escala de valores: MB Muy Bien; B Bien; R Regular, P Poco y N
Nada. MB B R P N 1. El nivel de conocimiento y dominio de los temas
mostrado por sus profesores al momento de impartirle la ctedra le pareci? 2.
El nivel de conocimiento y dominio por parte de los profesores en el manejo,
de los equipos que se encuentran en los laboratorios y talleres al momento de
realizar las . prcticas que su carrera requiere, lo considera? 3. La
infraestructura fsica con que fue dotada la universidad tecnolgica, le pareci?
4. El equipamiento de los laboratorios y talleres le pareci? 5. La experiencia
adquirida por parte suya, derivado de las prcticas, estadas y visitas en las
empresas, la considera? 6. Cmo considera usted la preparacin acadmica
adquirida como PTS Y TSUS, en su desempeo, laboral en la empresa? 7. Los
servicios prestados (tutora, servicio mdico, bolsa de trabajo, curso de
induccin, actividades culturales y deportivas, entre otros) por la universidad a
lo largo de su estancia ' en la misma, los considera que estuvieron? 8.
Considera que el Modelo Educativo de PTS Y TSUS, est? CUESTIONARIO
PARA MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS DE LA
BIBLIOTECA Le agradecemos proporcione la info11nacin solicitada en este
cuestionario, que ser de carcter estrictamente confidencial. Pgina 37/59
Favor de marcar con una X el nivel de satisfaccin, de acuerdo a la siguiente
escala de valores: MB Muy Bien; B Bien; R Regular, P Poco y N Nada. MB B R P
N 1. Cmo fue el servicio y la actitud del personal que lo atendi? 2. El
nmero de ttulos de libros y ejemplares disponibles para la comunidad
universitaria esta? 3. Cmo considera usted la distribuci6n, ordenamiento y
clasificaci6n de los ttulos de libros y ejemplares de la biblioteca? 4. El
material de consulta (peri6dicos, revistas, enciclopedias, manuales, etc.)
disponible en la biblioteca respondi a sus necesidades? 5. El material
electromagntico (CD Roms, Videos, DVD's, etc.) disponible en la biblioteca
para consulta, respondi a sus necesidades? 6. El horario de atencin de la
biblioteca responde a sus necesidades de consulta? 7. Los servicios tales
como: prstamo de libros, fotocopiado y otros que ofrezca la biblioteca,
atienden a sus necesidades? 8. El nmero de computadoras conectadas a
Internet disponibles en la biblioteca atiende a sus necesidades? CUESTIONARIO
PARA MEDIR LA SATISFACCIN DE LOS ALUMNOS QUE RECIBIERON TUTORA Le
agradecemos proporcione la informacin solicitada en este cuestionario, que
ser de carcter estrictamente confidencial. Favor de marcar con una X el nivel
de satisfaccin, de acuerdo a la siguiente escala de valores: ME Muy Bien; B
Bien; R Regular; P Poco y N Nada. MB B R P N 1. Cmo considera la cordialidad
y capacidad del tutor para lograr crear un clima de confianza para que usted
pueda exponer su problemtica? 2. En los problemas acadmicos y personales
que afectan su rendimiento que inters muestra el tutor? 3. La capacidad que
tiene el tutor para resolver dudas acadmicas, la considera? 4. La capacidad
que tiene el tutor para orientarlo en metodologa y tcnicas de estudio, la
considera? 5. La capacidad del tutor para diagnosticar las dificultades y
realizar las acciones pertinentes para resolverlas, considera que esta? 6. El
dominio que tiene el tutor de mtodos pedaggicos para la atencin
individualizada o grupal, lo considera que est? 7. Cmo ha mejorado la
participacin en el programa de tutora en su desempeo acadmico? 8. El
programa de tutora, lo considera que est? Pgina 38/59 ANEXO 3. PROPUESTA
FORMATO PROCEDIMIENTO UTEC.doc Salto de pgina ANEXO 4. Tcnicas de
calidad para la resolucin de problemas Salto de seccin (Pgina siguiente) M7:
- Diagrama de afinidad (DA). - Diagrama de relaciones (DR). - Diagrama de
rbol (DAR). - Diagrama matricial (DM). - Diagrama portfolio (DP). - Diagrama
de flechas (DF). - Diagrama de proceso de decisin (DPD). Enfoque preventivo
Ideas Q7: - Diagrama de flujo. - Hoja de recogida de datos. - Histograma. -
Cartas de control de calidad. - Diagrama de Pareto. - Diagrama causa-efecto. -
Diagrama de correlacin. Enfoque correctivo Datos

http://www.aiteco.com/calidad-en-latinoamerica-cono-sur/

http://premiocalidad.presidencia.gob.sv/

http://es.slideshare.net/arsaesal/premios-a-la-calidad-14736982