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ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
88 ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 24 No. 109 Octubre - Diciembre de 2008
INTRODUCCIN que se constituyen en esenciales y que
En la lgica actual de globalizacin e son transversales al tipo de empresa
intensa competencia, as como en el y, por consiguiente, trascienden al
contexto de las tendencias organiza- tipo de directivo. En este artculo
cionales que se perciben en el mundo se pondr especial atencin a cinco
entero, la mayora de los estudios competencias que, en opinin de los
en temas de liderazgo y gerencia autores, resumen de alguna forma la
coinciden en que las competencias relevancia de los comportamientos
de los individuos responsables de la observables y habituales que justi-
conduccin organizacional al ms can el xito de una persona en su
alto nivel, tienen que ser revisadas funcin directiva, stas son: orien-
con el propsito de que el inventario tados al conocimiento; lideraz-
de capacidades de dichas personas go; habilidad de comunicacin;
guarde correspondencia con las valores ticos y habilidad para
exigencias que el entorno global trabajar en equipo.
actual est requiriendo de las orga-
Desde esta perspectiva, y entendien-
nizaciones. Las viejas maneras de
do que las competencias directivas en
conceptuar y operar los negocios,
escenarios globales constituyen el eje
que an son de uso frecuente en la
o centro de estas cinco competencias,
mayora de administradores de ma-
se desarrollarn en los siguientes
yor jerarqua de las organizaciones
apartados el signicado y los alcances
sociales de distintos tipo y naciona-
de cada uno de los atributos gerencia-
lidad, necesitan ser reemplazadas
les sealados (o habilidades blandas),
por formas ms vanguardistas,
entendiendo que cada competencia
autnticas, agresivas, estratgicas y
forma parte y contribuye a desarro-
responsables. Las decisiones que to-
llar las competencias directivas
man los directivos de nivel superior
necesarias para escenarios globales
impactan el funcionamiento total
que se presentan en un modelo con-
de las organizaciones que dirigen y
ceptual que permitir comprender la
guardan estrecha conexin con los
conocimientos y creencias que ellos totalidad del conjunto de anlisis con
han cultivado. Conocer y compren- un enfoque ms sistmico.
der las competencias que los nuevos
1. LAS COMPETENCIAS
escenarios turbulentos y cambiantes
DIRECTIVAS REQUERIDAS
estn exigiendo a los directivos,
les permitir emprender acciones 1.1. Orientado al conocimiento
de capacitacin y/o actualizacin Al cambiar los criterios de desem-
para contar con los conocimientos, peo empresarial sustentados en la
habilidades y rasgos personales que
cantidad y en los activos jos hacia
guarden correspondencia con las
criterios basados en la calidad y los
nuevas realidades.
activos intangibles, las competencias
Las competencias que necesitan del directivo han tenido igualmente
poseer hoy los altos directivos para que adaptarse a estas nuevas exigen-
estar en armona con los requerimien- cias. En los nuevos tiempos, el xito
tos del mundo empresarial actual son de una organizacin depende ms de
muchas; sin embargo, hay algunas sus fortalezas intelectuales que de
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ministrador. Ellos proponen un grupo basado en estndares de operacin
de nueve competencias que debe de- fue apropiado cuando los cambios
sarrollar el ejecutivo dentro de estos eran moderados pero cuando estos
nuevos escenarios, localizndose en- cambios se suscitan con mayor velo-
tre ellos la capacidad para construir cidad, el xito pasado no es predictivo
un medio ambiente (u organizacional) de un xito futuro y, en tal caso, el
de aprendizaje, a partir del cual la aprendizaje necesita incluir el cono-
organizacin desarrolle las capacida- cimiento de cualquier actividad que
des necesarias para responder a los pueda dar forma a la organizacin de
continuos cambios del mercado y a hoy o del futuro (Baldwin, Danielson
las condiciones generales del entorno y Wiggenhorn, 1997).
a partir del conocimiento.
Pero, el conocimiento que cada miem-
En un estudio sobre veinte grandes bro de la organizacin adquiere de
organizaciones de Europa, USA y manera aislada es insuciente para
Asia, Barlett y Ghoshal (1997) con- su propio crecimiento y el de la orga-
cluyeron que los administradores nizacin de la que forma parte; para
de primer nivel, involucrados en la que el conocimiento arroje resultados
adopcin de modernos esquemas de satisfactorios requiere ser atendido
organizacin, tuvieron que redenir en tres niveles: el individual, el gru-
su rol principal para evolucionar pal y el organizacional. Para Ahmed,
desde controladores administrativos Loh y Zairi (1999) la estructura del
a capacitadores para el desarrollo de aprendizaje sugiere que el indivi-
los empleados. O sea, la principal duo, el grupo y las caractersticas
responsabilidad del gerente mo- organizacionales impactan el proceso
derno consiste en contribuir en el de aprendizaje y el mejoramiento
desarrollo del elemento humano continuos; es decir, de poco sirve el
a efecto de proporcionar a las conocimiento individual si no existen
personas, aquellas herramientas condiciones grupales propicias para
cognoscitivas que les permitan aplicarlo, como tampoco es til el
mantenerse viables y aadir aprendizaje grupal si la organizacin
valor a la organizacin de la que en su conjunto no se ha comprometido
son miembros. Esto es mayormente con el crecimiento personal y laboral
vlido ahora que los paradigmas de de todos los grupos e individuos que
una profesin, los contenidos de los la integran.
puestos y las premisas en que se basa
el desempeo, cambian de manera Siguiendo a estos mismos autores,
intempestiva. en el nivel ms general, el inters del
administrador por el conocimiento
Esta evolucin del administrador requiere incluir acciones orientadas
hacia el conocimiento tambin es hacia la construccin de una cultura
producto de la incapacidad de la organizacional del aprendizaje conti-
experiencia alguna vez la exclusiva nuo por parte de todos los miembros
alternativa de aprendizaje para pro- de la compaa; es decir, para llegar
veer de toda la gama de actitudes y a ser una empresa centrada en el
aptitudes que los presentes entornos aprendizaje y el mejoramiento con-
voltiles demandan. El aprendizaje tinuos, se requiere una cultura orga-
Orientado al COMPETENCIAS
conocimiento DIRECTIVAS
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cualidades de lder a efecto de poder Teniendo como soporte teoras esta-
ofrecer buenos resultados. blecidas, enfoques sobre la excelencia
en los negocios y dimensiones co-
En principio, importa mencionar que
mnmente usadas en calidad, Kanji
el estilo de liderazgo sustentado en
(1998) establece un modelo para la
la autoridad formal y el control de
excelencia en los negocios compuesto
arriba hacia abajo, ha perdido de-
por cuatro principios, entre ellos una
nitivamente su vigencia y nuevas
administracin basada en la gente,
concepciones de la autoridad y las
concepto que parece haber alcanzado
jerarquas se han venido gestando.
estatus de paradigma o principio b-
El elemento humano se ha convertido
sico del desempeo en las empresas
rpidamente en el activo principal
modernas, de clase mundial o de
de los negocios y nuevas maneras de
excelencia.
vinculacin con los empleados se han
venido conformando. El gerente ha Asimismo, Snape, Redman y Bam-
dejado de fungir como controlador y ber (1994) sealan que la funcin
ha asumido funciones de facilitador y de los administradores ha rebasado
capacitador. Segn Marchington, Go- el contenido tcnico del puesto y
odman, Wilkinson y Ackers (1992), el que ellos estn adoptando una ms
administrador est evolucionando de amplia perspectiva de los negocios,
polica a capacitador, de supervisor a al acentuar la adquisicin de habili-
facilitador y de experto tcnico a exper- dades en el trato con consumidores y
to en gente. Los tipos de liderazgo que empleados.
estn emergiendo se construyen con la En un estudio sobre innovacin y
premisa bsica de situar al elemento competitividad, Clark y Guy (1998),
humano en primer plano. El liderazgo concluyen, entre otras cosas, que
centrado en la gente est sustituyendo las compaas lderes mostraron un
al tpico liderazgo centrado en los pro- mayor nfasis en el desarrollo del
cesos o el control de las operaciones y recurso humano. De igual forma, re-
los activos. Por ejemplo, las empresas eren que, a partir de 1996, el Foro
mejor operadas en los Estados Unidos Econmico Mundial incluy la inver-
siempre han logrado el mejoramiento sin en capital humano dentro de sus
de la productividad y la calidad a factores para medir la competitividad
travs de la gente (Dahlgaard y Dahl- de las naciones.
gaard, 1999).
La capacidad para manejar el in-
De acuerdo con estos autores, la telecto humano y transformarlo en
excelencia en los negocios se obtiene productos y servicios de utilidad, est
y se dene a travs de cuatro Ps, llegando a ser la habilidad crtica
siendo el origen de las mismas la del ejecutivo de los tiempos actuales
gente ((people). As, gente excelente (Quinn, Anderson y Finkelstein,
establece vnculos o relaciones exce- 1996). Como nunca, el xito de una
lentes ((partnerships) con proveedo- gran organizacin se sustenta en la
res, consumidores, sociedad y otros, calidad de su capital intelectual, en
a n de obtener excelentes procesos vez de sus activos fsicos o capital
(
(processes ) que permiten ofrecer ex- nanciero. Si una organizacin no
celentes productos (products
( ). evoluciona desde una administra-
COMPETENCIAS
Liderazgo
DIRECTIVAS
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aparece entre las principales habili- no ha de reducirse al papel de emisor;
dades requeridas. el saber ser buen receptor tambin es
parte de dicha habilidad. Adems,
Dados los cambios que diversos facto-
el buen comunicador entiende el
res introducen continuamente en los
signicado y la importancia de los
contenidos de los cargos, Gore (1996)
mensajes implcitos, as como de las
plantea que, en lo sucesivo, los traba-
formas o mecanismos informales de
jadores necesitarn desarrollar tres
comunicacin. De esta forma, el Gr-
tipos de competencias: competencias
co 3 muestra la tercera competencia
para una tarea o funcin especca,
requerida para los ejecutivos y que
competencias generales para el tra-
tiene relacin con las habilidades
bajo y competencias para adquirir
de comunicacin.
nuevos conocimientos. Gran cantidad
de las competencias incluidas en el 1.4. Valores ticos
segundo tipo se reeren a habilidades
relacionadas directa o indirectamente Aunque puede tener distintos signi-
con la habilidad de comunicacin (oral cados y dimensiones, para los nes
y/o escrita), tales como preparar un de este artculo la tica de los ne-
gocios se reere a los sustentos
currculum, mantener entrevistas,
morales de las relaciones que
ofrecer servicios, dar indicaciones a
las empresas establecen con los
otras personas, hacer una explicacin
diversos pblicos con que se vin-
verbal o escrita de algn trabajo rea-
culan, sean empleados, proveedo-
lizado o a realizar, entre otras.
res, clientes, competidores o con
En el caso del administrador, la ha- la administracin pblica (Navas
bilidad de comunicacin se proyecta y Guerra, 2002). El desempeo tico
como un tipo de supra habilidad. Por de directivos y empresas no se limita
ser el elemento humano el recurso a la observancia de leyes o disposi-
principal que hace posible los produc- ciones gubernamentales, involucra
tos nales, cualquier gerente requiere tambin el compromiso de conducirse
ser hbil para establecer y mantener solidaria, recta y humanamente. El
una comunicacin adecuada y uida directivo tico se compromete con
con superiores, compaeros y subordi- su comunidad, evita engaar al con-
nados y con todo sujeto o entidad con sumidor en relacin con la calidad o
quien se vincule de cualquier modo. atributos de sus productos, respeta
Pero, la habilidad de comunicacin ha y valora a sus empleados, informa
de ser interpretada en su totalidad y oportunamente a los accionistas, se
Habilidades de COMPETENCIAS
comunicacin DIRECTIVAS
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sin importar que no forme parte de personales, a su modo de conducir-
un programa acadmico especco se cotidianamente y su manera de
o de un entrenamiento laboral. Sin interpretar el mundo que les rodea.
embargo, hay muchas otras maneras PEPSICO ha diseado un perl de
de estimular el compromiso de la competencia del ejecutivo del futuro
persona hacia los valores ticos, como con base en tres factores clave: la
por ejemplo, a travs del desarrollo manera en que los individuos ven el
de la sensibilidad humana, de la in- mundo, su manera de pensar y su
teraccin con personas ntegras, del manera de actuar (Barlett y Ghoshal,
desarrollo personal, del medio laboral 1997). Uno de los mayores errores
apropiado, de la conducta tica de cometidos en los procesos de selec-
superiores y de cualquier actividad cin es la importancia desmedida
que se encamine a despertar en el que se concede a antecedentes como
sujeto un respeto autntico hacia sus experiencia y nivel acadmico, mien-
semejantes y el medio que le rodea. tras que atributos como honestidad,
creatividad, imaginacin, actitud
Evidentemente, cada cual debe com-
positiva y valores morales son, en el
prometerse con un actuar responsable
mejor de los casos, accesorios de los
y humano, pero una buena manera de
dems, cuando deberan ser parte
estimular el desempeo tico de la
fundamental de la evaluacin del
gente consiste en la observancia de
candidato.
valores ticos por parte de los res-
ponsables de conducir los esfuerzos Con base en una revisin de los cri-
colectivos. De manera natural, las terios seguidos en el Premio Austra-
personas tienden a comportarse en liano de Calidad, el Premio Nacional
consideracin a los comportamien- de Calidad Malcolm Baldrige, el
tos observados en los superiores y, Premio Europeo de Calidad, el Pre-
dentro de cierto rango, validan como mio Deming de Calidad de Japn y el
convenientes o correctas las acciones Premio de Calidad de Nueva Zelanda;
por ellos ejecutadas, cuando stas Edgeman y Dalghaard (1998) encon-
armonizan con lo observado en los traron cuatro reas bsicas a partir
lderes. Para el cumplimiento de estos de las cuales los lderes y la funcin
valores ticos es clave que el equipo de liderazgo son evaluados, siendo
directivo mantenga esa actitud, ya una de ellas un liderazgo responsable
que suele ser el punto de referencia hacia la sociedad.
para el comportamiento del resto de
Esta responsabilidad para con la
los integrantes de la organizacin
sociedad atae a diferentes compor-
(Navas y Guerra, 2002).
tamientos o aspectos; puede consistir
Una manera de evitar que individuos en el cumplimiento oportuno de las
con conductas no ticas hereden sus obligaciones scales, la participacin
malos hbitos o valores negativos a la en actividades comunitarias, el respe-
organizacin, consiste en seleccionar to a los valores o cultura de la gente,
a los administradores tanto con base el cuidado del medio ambiente, la
en sus competencias vinculadas al promocin de actividades culturales y
contenido prctico del cargo, como cualquiera medida orientada hacia el
con atencin a sus caractersticas mejoramiento intelectual o material
Valores COMPETENCIAS
ticos DIRECTIVAS
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un equipo. Esta incapacidad de los de los ejecutivos en cuanto a su des-
directivos investigados signic un inters en la construccin y direccin
comportamiento individualista y de un equipo constituye el taln de
sustentado en la sobreconanza del Aquiles de muchas organizaciones
gerente en s mismo, en detrimento que an no perciben la ventaja del
de la conanza hacia un equipo de trabajo colectivo.
trabajo. En lugar de ejercer un lide-
En opinin de Dean y Evans (1994)
razgo participativo, se opt por un
hay cuatro atributos que requieren
estilo autocrtico de conduccin que,
poseer los programas de administra-
nalmente, se convirti en obstculo
cin de la calidad, dentro de los cuales
para un buen desempeo gerencial y
se encuentra la asignacin de poder
un ptimo trabajo en equipo.
al empleado y el trabajo en equipo. Si
Con el surgimiento de nuevos con- se renuncia a la vieja tutela de los je-
ceptos y herramientas de negocios, fes y se permite que colectivamente
como los equipos autodirigidos y los colaboradores encuentren por s
el empowerment, as como con el mismos la mejor manera de realizar
reconocimiento real de la primaca el trabajo, esta independencia les
del elemento humano, los supuestos permitir crecer como individuos y
tradicionales en que se fundaba el aportar ideas autnticas en benecio
ejercicio del liderazgo han sufrido mo- de la organizacin.
dicaciones y los equipos de trabajo
Kanji (1998) establece un modelo
como un todo han asumido el rol que
para la excelencia en los negocios
antao perteneca al lder omnipoten-
basado en cuatro principios, entre los
te. Las lealtades de los individuos hoy
que se encuentra una administracin
ya no pueden ser enfocadas hacia un
basada en la gente, mismo que es
individuo sino hacia una colectividad;
dividido en dos conceptos claves: el
los paradigmas respecto a la autori-
trabajo en equipo y la gente hacen
dad y la responsabilidad han sufrido
la calidad.
modicaciones sustanciales y ya es
imprescindible que las personas se Dentro de las caractersticas que
comprometan con equipos de trabajo tendrn las carreras directivas del
y con ellas mismas, antes que con siglo XXI, Allred, Snow y Miles (1996)
el superior formal. Un ejecutivo in- consideran que los administradores
vestigado por Velsor y Leslie (1995), requerirn contar con competencias
manifest que uno de sus gerentes, en un tipo de liderazgo colaborativo
que antao haba sido exitoso, fall sustentado en el trabajo de equipo.
a la larga por no saber transitar de De acuerdo con dichos autores, la ha-
un liderazgo personal a un lideraz- bilidad para relacionarse, establecer
go participativo que involucrara al vnculos fraternales y otras compe-
grupo en su conjunto en la toma de tencias colaborativas, sern crticas
decisiones. para llevar a cabo una administracin
efectiva.
Pero no todas las empresas del mun-
do han implementado estos nuevos Los administradores de los tiempos
esquemas basados en el esfuerzo y actuales y futuros sern evaluados,
el benecio colectivo. Los desaciertos no tanto por su rendimiento indivi-
Trabajo en COMPETENCIAS
equipo DIRECTIVAS
dual como por su capacidad para in- para afrontar los retos que plantean
tegrar equipos de trabajo. El directivo los escenarios globales.
autcrata, centralista y autoritario,
Estas caractersticas, asimismo, no
requiere ser reemplazado por otro
tienen una connotacin de privada o
demcrata, constructor de equipos
y con habilidades de liderazgo ema- pblica, es decir, un administrador o
nadas de su autoridad profesional y un alto directivo, tiene responsabili-
sensibilidad hacia los dems. De esta dades inherentes a su posicin y con
forma, y en funcin de lo expuesto, en base en ella responden. De esta for-
el Grco 5 se observa que la quinta ma, el tipo de organizacin contribuye
competencia requerida para los direc- en esencia a desarrollar o potenciar
tivos es el trabajo en equipo. estas competencias. Los esfuerzos de
las organizaciones pblicas y priva-
2. COMENTARIOS FINALES das para diagnosticar y desarrollar
Recapitulando, las cinco habilidades competencias directivas son una
mnimas que requieren poseer los buena seal de la importancia que
gerentes o directivos de los nuevos reviste este tema.
tiempos son: orientado al conoci- Es importante comprender que estas
miento, liderazgo, habilidad para competencias son absolutamente
comunicar, valores ticos y capa- complementarias y se retroalimentan
cidad para construir equipos de para contribuir de esta forma a la
trabajo. integralidad del directivo en cuanto a
Es innegable que estas caractersti- las competencias mnimas requeridas
cas, dado su carcter genrico, no son para alcanzar el desarrollo de una
exhaustivas ni las nicas vlidas o herramienta esencial, que permita
necesarias; hay muchas competencias asegurar la competitividad de las or-
adicionales que se pueden necesitar, ganizaciones en escenarios globales.
principalmente segn el contexto en El Grco 6 muestra las diferentes
que desarrolle su trabajo o las pecu- interrelaciones que se generan en
liaridades de su cargo. Sin embargo, torno a las competencias directivas,
este resumen o revisin ha permitido donde cada una de las competencias
visualizar un panorama global de las requeridas y enunciadas en este ar-
competencias necesarias y que, segn tculo aporta desde su dimensin a
se ha sealado, constituyen la base la totalidad del sistema, permitiendo
de un comportamiento observable crear condiciones favorables para su
y habitual de un directivo superior desarrollo y consolidacin.
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Grco 6. Esquema de competencias directivas
ESCENARIOS GLOBALES
Sistem a em presa
Orientado al
conocimiento
Habilidad para
Liderazgo
trabajar en equipo
C O M P E T E N C IA S
D IR E C T IV A S
Habilidad de
Valores ticos
comunicacin
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GERENCIALES Vol. 24 No. 109 Octubre - Diciembre de 2008
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