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CONTINUAO

16) Na estrutura organizacional temos crescimento vertical e horizontal. Conceitue e


explique quando a organizao possui uma ou outra.

R: Uma organizao vertical aquela em que no topo esta o presidente, e ento cada
diviso composta de uma srie de quadros mdios e supervisores que so responsveis
por vrios departamentos. A estrutura horizontal um sem gerncia mdia em que os
funcionrios so amplamente autorizados a fazer os seus prprios dia-a-dia de decises
operacionais.

As estruturas verticais e horizontais tm maneiras muito diferentes de tomada de decises.


Em uma organizao vertical, as decises vm atravs da hierarquia para os funcionrios.
Os funcionrios recebem um conjunto de diretrizes a serem seguidas e devem consultar o
superior para fazer qualquer alterao nas funes de trabalho. Organizaes horizontais
capacitam os funcionrios para fazerem diariamente decises operacionais.

A estrutura rgida de uma organizao vertical tende a retardar a comunicao entre


departamentos de gesto para os funcionrios. Comunicao numa organizao horizontal
tende a ser mais orgnica e flui de um grupo de trabalho para o seguinte.

Explicao: A estrutura organizacional deve estar sendo analisada e redesenhada


continuamente, para que os recursos sejam controlados eficientemente e os objetivos sejam
atingidos.

A questo do que determina a forma da hierarquia organizacional - o nmero de nveis de


autoridade - e a extenso do controle em cada nvel influi na efetividade das tomadas de
deciso e no sistema de comunicao da empresa.

Quando a organizao cresce e necessita de diviso, especializao e diferenciao do


trabalho, surgem problemas de coordenao e motivao dos empregados, e avaliar o
desempenho e a contribuio individual fica mais difcil. Para melhorar a habilidade de
controle, o nmero de gerentes ou o nmero de nveis gerenciais na hierarquia podem
aumentar. Ambas as opes aumentam a diferenciao vertical, dando organizao um
maior controle sobre seus empregados. Uma empresa chamada de alta quando sua
hierarquia tem muitos nveis se comparada ao seu tamanho, e chamada de plana quando
tem poucos nveis hierrquicos. A organizao alta usa muito mais gerentes para controlar
pessoalmente as atividades de seus empregados.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos maior o custo associado operao da
empresa. Em perodos de recesso, comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos
e demitam empregados excedentes para diminurem o custo burocrtico. Algumas vezes as
demisses causadas por uma inovao tecnolgica ou crise econmica so inevitveis, mas
na maioria grandes alteraes de estrutura e empregados acontecem em virtude de falha de
administrao.
Quando a organizao vai bem, uma situao nova no provoca mudana em sua
hierarquia, mas se ela cresce e os nveis se multiplicam sem planejamento, sua estrutura
precisar ser simplificada, provavelmente com fuso de algumas posies
gerenciais. Estruturao e downsizing so termos que descrevem esse processo de
simplificao, com demisso de gerentes e empregados.
Diz a lei de Parkinsons que o trabalho se expande para preencher o tempo disponvel. Quer
dizer, se os gerentes medem seu status pela hierarquia, quanto menor o nmero de
gerentes em seus nveis hierrquicos e maior o de gerentes em nveis inferiores, maior seu
status. Por isso, os gerentes procuram aumentar a quantidade de seus subordinados que
por sua vez tentam aumentar seus subordinados e assim por diante, causando um aumento
vertical sem controle na estrutura hierrquica.
Em empresas bem gerenciadas, novas contrataes ou criao de nvel hierrquico so
avaliadas por gerentes de mais alto nvel quanto sua real necessidade. De acordo com o
princpio da cadeia mnima de comando, uma organizao deveria escolher o nmero
mnimo de nveis hierrquicos consistente com seus objetivos e com o ambiente no qual ela
existe, ou seja, a organizao deveria ser mantida o mais achatada possvel. Dessa forma,
os problemas de comunicao, motivao e custos seriam reduzidos. Uma organizao s
deveria optar por uma estrutura maior por necessidade de controle rigoroso sobre os
subordinados.
Uma organizao, para evitar ficar to alta, pode aumentar a extenso de controle dos
gerentes, isto , o nmero de seus subordinados. Se esse nmero aumentar, mas a
quantidade de nveis hierrquicos permanecer inalterada, cada gerente ir coordenar o
trabalho de mais subordinados. A extenso de controle do gerente determinada por sua
habilidade para supervisionar uma quantidade maior de subordinados; ela no pode ser
muito ampla, pois sem controle, os subordinados tm oportunidade de seguir seus prprios
objetivos e fugir de suas responsabilidades.

18) O que estrutura Organizacional?

R: Estrutura organizacional o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade


que controla como as pessoas coordenam suas aes e usam os recursos para atingir os
objetivos organizacionais; controla tambm a coordenao e as formas de motivao. Para
qualquer organizao, uma estrutura apropriada aquela que facilita respostas eficazes aos
problemas de coordenao e motivao, evolui medida que a organizao cresce e se
diferencia e pode ser gerenciada e modificada atravs do processo de desenho
organizacional.

19) Qual o melhor ambiente para estrutura organizacional alta?

R: Uma empresa chamada de alta quando sua hierarquia tem muitos nveis.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos maior o custo associado operao da
empresa. Em perodos de recesso, comum que empresas reduzam os nveis hierrquicos
e demitam empregados excedentes para diminurem o custo burocrtico.

Quando existe uma necessidade maior de centralizao de informaes.

20) O QUE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL?


R: A estrutura funcional um tipo de estrutura organizacional em que o critrio utilizado
na departamentalizao o da diviso por funes ou reas do conhecimento como sejam
(funo financeira, aprovisionamentos, comercial e marketing, recursos humanos, produo,
etc.). Esta forma de estrutura apresenta como principais vantagens o fato de proporcionar a
especializao dos trabalhadores por reas do conhecimento, alm de permitir a fixao de
padres de desempenho e facilitar o recrutamento, a seleco e a formao de novos
trabalhadores. Quanto s desvantagens, este tipo de estrutura continua, tal como
na estrutura hierrquica simples, a apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva
dependncia do topo da hierarquia.
21) Quando trabalhamos com projetos podemos utilizar a estrutura matricial?

R: SIM. A Departamentalizao Matricial ou Organizao Matricial, um tipo hbrido


de Departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas
especialidades, tem como objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias.

22) FICAR POR LTIMO

23) O QUE PODEMOS VISUALIZAR ATRAVS DO FLUXOGRAMA?

R: uma ferramenta grfica que ajuda voc a visualizar o seu processo.

24) O QUE UM PROCESSO DE VENDAS?

R: O processo de vendas formado por um conjunto de etapas, que devem ser seguidas e
muito bem estudadas para que possamos alcanar o sucesso. Dentre as etapas do
processo de vendas, esto: a prospeco, abordagem de clientes, sondagem ou
identificao do perfil da demanda, elaborao de propostas, argumentao e o
fechamento.

25) O QUE NECESSRIO PARA COMPREENDER A CADEIA DE VALOR DE UMA


EMPRESA?

R: identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organizao. O modelo


essencialmente um fluxograma de processos especficos de alto nvel, interligados para
mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas
atividades de apoio.

26) O QUE LIDERENA EM CUSTO, SEGUNDO PORTER?


R: Michael Porter (1986) afirma que a estratgia de liderana pelo custo total consiste em
atingir a liderana total em um setor, atravs de uma srie de polticas orientadas para
atingir este objetivo bsico.
Esta estratgia exige a construo agressiva de novas instalaes com equipamentos
eficientes, uma grande perseguio na reduo dos custos atravs de funcionrios
qualificados, um controle rgido nas despesas gerais e administrativas, e a minimizao nos
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
O custo baixo o tema central desta estratgia, embora qualidade e atendimento ao
consumidor no possam ser ignoradas. Uma posio de baixo custo permite que a empresa
obtenha retornos acima da mdia, mesmo se houver um alto ndice de competitividade
(PORTER, 1986).
27) O QUE ESTRATGIA DE DIFERENCIAO SEGUNDO PORTER?
R: A segunda estratgia genrica segundo Porter (1986) consiste em diferenciar o produto
ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico, no mbito de
toda a indstria. Quando utiliza o termo indstria, refere-se ao conjunto de empresas de
determinado setor da economia.
Os mtodos para obter a diferenciao so vrios, sendo alguns deles: projeto ou imagem
da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para se obter retornos acima da
mdia em um setor, pois ela cria uma posio de defesa para evitar as cinco foras
competitivas, mas de forma diferena que na liderana de custos (PORTER, 1986).
A diferenciao pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido lealdade dos
consumidores com relao marca, como tambm menor sensibilidade a preo. A
lealdade resultante dos consumidores j serve tambm como um barreira entrada de
novos entrantes. A diferenciao tambm permite margens maiores, com as quais se pode
lidar com o poder dos fornecedores, e tambm ameniza o poder dos compradores, devido
falta de alternativas comparveis. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade
estar mais bem posicionada em relao aos substitutos, at por que fica mais difcil
substituir o que diferenciado (PORTER, 1986

28) O QUE ESTRATGIA DE FOCO SEGUNDO PORTER?

R: Para Michael Porter (1986), a estratgia de foco (ou enfoque, como na traduo oficial)
significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um
mercado geogrfico.
Assim como na diferenciao, o foco assume vrias formas. A estratgia de foco visa
atender muito bem ao mercado determinado. A estratgia basea-se na condio de que a
empresa capaz de atender ao segmento especfico mais efetivamente e tambm
eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER,
1986).
A estratgia de foco tem a caracterstica de poder atender a diferenciao satisfazendo
melhor as necessidades dos clientes do segmento especfico, ou com custos mais baixos
que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
Porter (1986) diz que a organizao que desenvolver com sucesso a estratgia de foco pode
obter potencialmente retornos acima da mdia para seu setor. A estratgia de foco significa
que a empresa possui ou uma estratgia de baixo custo, ou de alta diferenciao, ou ambas.
Assim como as duas outras estratgias genricas, a estratgia de foco proporciona defesas
contra cada uma das cinco foras competitivas, mas o enfoque pode ser usado para
selecionar metas menos vulnerveis a bens substitutos, ou produtos em que os
concorrentes so mais fracos.
A maior tendncia que se percebe hoje so as empresas que utilizam da estratgia de
enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espao no pas so os supermercados
especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabticas.
Estes supermercados possuem um arranjo fsico semelhante a um supermercado
tradicional, mas todos os produtos so diet, sem acar. Os preos praticados so mais
altos do que qualquer outro supermercado, mas o pblico-alvo diabtico encontra produtos
com grande variedade, por exemplo, macarro com diversos sabores e temperos diferentes,
todos sem adio de acar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opo apenas os
supermercados tradicionais, e com apenas um nico tempero diet, podem agora optar por
macarro com molho de carne, frango ou ervas finas.
As cinco foras de Porter so:
Rivalidade entre os Concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do
mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo
do produto, como tambm a inovao, marketing, etc
Poder de Negociao dos Clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm
competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes
uns contra os outros.[2]
Poder de Negociao dos Fornecedores[
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas,
componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem
recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente
elevados para recursos nicos.
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um
setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam
dificultar a sua insero, fica mais difcil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada
pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de
empresa. Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os
melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente
vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo
mercado.[4]
Ameaa de Produtos Substitutos
A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que
pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros
em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria
pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se
obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos,
produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas
mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode
adquirir parte do mercado da empresa analisada..

29 O que planejamento?
R: Planejamento estratgico um conceito comum no mbito da administrao,
que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratgica. uma
rea do planejamento empresarial, que facilita a gesto de uma empresa.

30 - O que administrar?
R: Administrao o ato de administrar ou gerenciar negcios, pessoas ou
recursos, com o objetivo de alcanar metas definidas. uma palavra com origem no
latim administratione, que significa direo, gerncia.
A administrao um ramo das cincias humanas que se caracteriza pela aplicao
prtica de um conjunto de princpios, normas e funes dentro das organizaes.
praticada especialmente nas empresas, sejam elas pblicas, privadas, mistas ou
outras.

Os administradores de empresas so aqueles profissionais ao quais cabe o


planejamento, a organizao, gesto, e a orientao do uso dos recursos
tecnolgicos, fsicos, humanos e financeiros das pessoas jurdicas, a fim de
encontrar solues para toda espcie de problemas administrativos.

31- Qual a diferena entre planejamento estratgico e planejamento


operacional?
R: Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico o comeo de tudo, a viso do futuro da organizao,
que se estrutura nos fatores ambientais externos, e nos fatores internos, onde
definimos os valores, vises e misso da organizao.
As decises tomadas no planejamento estratgico so de responsabilidade da alta
administrao da empresa. Na sua maioria pela Alta Direo, proprietrio, CEO,
presidente ou diretoria, isso depende de como a empresa distingue o nvel hierrquico
dos seus processos.

As aes so criadas pensando em longo prazo, normalmente feitas para o perodo de


5 a 10 anos, que buscam uma viso ampla da organizao sem aes muitos detalhadas,
pois seria difcil acertar tantos detalhes para um perodo to longo.
importante lembrar que devido as aes de longo prazo, o planejamento deve ser
revisado e atualizado continuamente, para que as informaes sejam mais reais e
sirvam como fatos e dados para tomadas de deciso. Este passo essencial para que
no haja grandes variaes entre o que foi planejado e o que foi executado.

Planejamento Ttico
Enquanto o planejamento estratgico se desdobra para toda a organizao, o
planejamento ttico tem um envolvimento mais limitado, a nvel departamental,
envolvendo s vezes apenas um processo de ponta a ponta.

O planejamento ttico o responsvel por criar metas e condies para que as aes
estabelecidas no planejamento estratgico sejam atingidas.
Por se tratar de um planejamento mais especfico, as decises podem ser tomadas por
pessoas que ocupam os cargos entre a alta direo e o operacional, como executivos
da diretoria e gerentes.

Outra caracterstica que diferencia o planejamento ttico o tempo que as aes so


aplicadas, geralmente no perodo de 1 a 3 anos mensurando aes para um futuro
mais prximo do que o visado no planejamento estratgico, ou seja, mdio prazo.

Aqui os planos comeam a ser mais detalhados, e podemos dizer que o planejamento ttico
a decomposio do planejamento estratgico, ele traduz e interpreta o plano estratgico
para transform-lo em planos concretos, onde vamos desenvolver o plano de
marketing, produo, pessoal, ou seja, financeiro empresarial.

Planejamento Operacional
O planejamento operacional de onde saem as aes e metas traadas pelo nvel
ttico para atingir os objetivos das decises estratgicas.

Neste planejamento os envolvidos so aqueles que executam as aes que so


aplicadas em curto prazo, geralmente no perodo de 3 a 6 meses.
Aqui, todos os nveis da organizao esto envolvidos e cuidam do acompanhamento
da rotina, garantindo que todas as tarefas e operaes sejam executadas, de acordo com os
procedimentos estabelecidos, preocupando-se em alcanar os resultados especficos.
importante entender que um planejamento estratgico no vai sair do papel se os
planos do nvel ttico e operacional no forem bem estabelecidos, pois um processo
integrado e interdependente. Todos os nveis so necessrios: o estratgico para o
orientar a viso, o ttico para desdobrar essa viso em planos de ao menores, e o
operacional para levar os planos a execuo. Por isso, os planejamentos devem
envolver todos da empresa e um incentivo para que as pessoas se comprometam
com os resultados.

32- O QUE BPM?


BPM a abreviao de Business Process Management, que traduzido para o
portugus significa Gerenciamento de Processos de Negcio.BPM uma abordagem
de gerenciamento adaptvel, desenvolvido com a finalidade de sistematizar e facilitar
processos organizacionais individuais complexos, dentro e fora das empresas.

33- Qual a diferena entre gesto de processos e gesto de processos?


R: A Gesto de Processos a forma mais comum de aplicao atualmente nas
organizaes. Em geral, ela revela uma iniciativa de adoo da filosofia BPM,
representando uma tendncia na mudana de gesto que comea pelos processos e
se expande para a organizao.
Temos a Gesto de Processos quando um ou mais processos da organizao so
gerenciados, o que implica que eles sejam identificados, modelados, executados
conforme a modelagem, monitorados na sua execuo e submetidos a melhorias.
Uma organizao que possui processos gerenciados , portanto, uma empresa que
aplica a Gesto de Processos.
A Gesto de Processos, premissa para a aplicao da filosofia BPM em uma
organizao na sua abordagem completa, atravs da Gesto por Processos.
A adoo da Gesto por Processos implica em garantir que a empresa de fato
gerenciada atravs de seus processos: ou seja, a Gesto de Processos aplicada a
todos os seus processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa
como uma articulao de processos, na qual a organizao estruturada, gerenciada,
avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus processos.
Como resultado, a prpria estrutura funcional da empresa modificada. A
organizao vertical hierrquica e funcional d lugar a uma estrutura horizontal (em
que a superviso no atribuda a cargos, mas aos responsveis de cada processo),
ou em muitos casos, por uma estrutura matricial, onde h a combinao da
verticalidade funcional e horizontalidade requerida pelos processos.

34- O QUE MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS?


R: O Mapeamento de Processo uma atividade do Ciclo de Gerenciamento do
Processo de Negcio, que composto por Mapeamento, Modelagem, Anlise,
Melhoria e Monitoramento de Processos.
O Mapeamento de Processo uma ferramenta gerencial e de comunicao que tem a
finalidade de fazer a descoberta das informaes, partes interessadas, capacidades,
recursos que so necessrios para entender os processos de negcio.
Esse entendimento imprescindvel para promoo de melhorias dos processos
existentes ou para implantar uma nova estrutura voltada processos.
Objetivo do Mapeamento de Processos:
Identificar, entender e conhecer os processos de negcios existentes e dos futuros
para melhorar o nvel de satisfao do cliente, e melhorar a qualidade dos produtos
ou servios, reduzir custos e aumentar desempenho do negcio.

35) O QUE EFICINCIA, EFICACIA E EFETIVIDADE?


R: Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, apesar de serem usados
indistintamente, no tm o mesmo significado.
A eficincia a obteno de resultados atravs da nfase nos meios, da resoluo dos
problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponveis com o cumprimento
das tarefas e obrigaes. Significa fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir
as perdas e o desperdcio. um conceito que tem um cunho analgico, o que significa
que pode haver mais, ou menos eficincia.
A eficcia a obteno de resultados atravs da nfase nos prprios resultados e nos
objetivos a serem alcanados, com a explorao mxima do potencial dos processos.
Significa a otimizao das tarefas com a agilizao de recursos para alcanar o
resultado esperado. um conceito que tem um cunho digital, o que significa que h, ou
no h eficcia.
J a efetividade a obteno de resultados atravs da nfase na percepo do cliente.
Significa que h preenchimento das expectativas do cliente, atravs de uma ao
programada e planejada para satisfazer os seus desejos. um conceito que tem um
cunho sensitivo, o que significa que h comprovao, pelo cliente, dos resultados
alcanados.