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FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS

G P - DELEGAO, CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

1- DELEGAO

Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe


para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da
tarefa delegada.

A delegao familiar a qualquer pessoa que ocupe posio de superviso.


Significa simplesmente confiar parte do trabalho operacional ou administrativo a
outros. Todas as vezes que um supervisor delega trabalho a um subordinado, trs
aes esto expressas ou implcitas, so eles:

Deveres
Os deveres podem ser descritos de duas maneiras. Primeiramente, podemos
pensar neles em termos de uma atividade, assim a delegao ser um processo
pelo qual atribumos atividades a indivduos.

Em segundo lugar, podemos descrever os deveres em termos dos resultados


que queremos conseguir, ou seja, objetivos, assim os deveres sero no apenas em
termos de cumprir o estabelecido, mas tambm em termos de resultados.

Por causa das diferenas das atividades, podemos fixar metas tanto a longo
quanto a curto prazo, assim o subordinado provavelmente ter satisfaes
psicolgicas com seu trabalho e saber os critrios de avaliao do mesmo.

Deveres e autoridade claramente definidos no implicam que cada um deva


trabalhar isolado em seu prprio canto, pelo contrrio deve haver consultas de forma
que todos se informem. Algumas empresas enfatizam sua preocupao com a
cooperao, dizendo que uma pessoa responsvel tanto pelo seu trabalho como
pelo trabalho do grupo. A cooperao definitivamente parte de qualquer atividade
e deve ser to clara quanto os demais deveres.

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Autoridade
Ao atribumos a uma pessoa deveres a cumprir, devemos dar a ela a
autoridade necessria para que o trabalho seja efetuado, mas isso no fcil, pois
devemos saber que tipo de autoridade est implcita no poder de um administrador
para conced-las.

Autoridade e responsabilidade devem sempre estar equiparadas. Por trs


desta afirmao est a convico de que se atribumos responsabilidades a uma
pessoa, devemos fornecer a ela autoridade bastante nem mais nem menos para
que se possa cumpri-los. E se damos a essa pessoa autoridade, certamente
esperaremos dela a correspondente obrigao de us-la sabiamente.

A autoridade administrativa consiste em certos direitos ou permisses: o direito


de agir para a companhia em reas especficas, o direito de ser porta-voz e requerer
que outros empregados desempenhem atividades de vrios tipos; o direito de impor
sanes e disciplina se um subordinado desobedecer a suas instrues. Estes
direitos esto consolidados em uma empresa pela lei e pelo costume, e so
baseados na aprovao moral da sociedade.

A autoridade um elemento essencial a qualquer empresa moderna, mas


precisamos no confundi-la com poder ilimitado. Os direitos que os administradores
podem transferir esto mais prximos da autorizao que do poder.

Ao lado das limitaes inerentes autoridade que um executivo pode delegar,


toda a companhia virtualmente impe suas prprias limitaes. Tipicamente
permitido a um executivo agir estritamente dentro das polticas da empresa e de
acordo com os procedimentos estabelecidos. Um administrador pode teoricamente
Ter uma autoridade formal de promoo e eliminao sobre o pessoal de sua diviso
mas, na realidade, ele tem que seguir uma srie de procedimentos restritos que
requerem dele, por exemplo, a apresentao da descrio de tarefas ao
departamento de planejamento antes de preencher uma nova posio.

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Obrigao
O terceiro aspecto inevitvel da delegao a obrigao entendermos a
compulso moral sentida por um subordinado para cumprir os deveres que lhe so
atribudos.
Tendo assumido uma tarefa, ele se compromete moralmente a tentar complet-
la e pode-se considerar responsvel pelo seus resultados. O senso de obrigao ,
portanto, fundamentalmente uma atitude da pessoas a quem os deveres so
delegados. A confiana se apia no senso de obrigao e sem confiana nossas
empresas iriam ao colapso.

1.1 ALGUMAS CONSIDERAES IMPORTANTES SOBRE DELEGAO SO:

A autoridade deve ser delegada at o ponto, e na medida necessria,


para a realizao dos resultados esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade
alocada no cargo e/ou funo;
A responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o
subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando outros
para realiza-las.
A clareza na delegao fundamental, com designao precisa,
entendida e aceita.

1.2 QUAL A IMPORTNCIA DA DELEGAO?

Permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangncia maior;


Permite maio produtividade da equipe de trabalho, por meio de maior
motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, e melhor
interao;
Exige melhor planejamento e programao de atividades e d
condies para isso, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar suas
tarefas prioritrias;

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Permite maio aproveitamento de recursos.

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1.3 OBSTCULOS PARA A DELEGAO


Do ponto de vista do chefe:
Medo de perder poder/ lugar;
Falta de tempo de treinar os subordinados;
Falta de subordinados capacitados e habilitados;
Falta de habilidade de dirigir e coordenar;
Mania de perfeio (julga que faz qualquer tarefa melhor que os
subordinados);
Ausncia de controles, o que torna o chefe cauteloso quanto a
delegao;

Do ponto de vista do subordinado


Medo de assumir responsabilidade/ medo de crticas e falta de
confiana;
No se julga capacitado para a tarefa / falta de conhecimento, de
informao e recursos;
Falta de tempo disponvel para as novas tarefas;
Preguia pois mais fcil perguntar para o chefe;
Falta de reconhecimento e incentivos.

1.4 ALGUMAS REGRAS PRTICAS PARA TORNAR A DELEGAO MAIS EFETIVA E ADEQUADA

Selecionar o subordinado adequado;


Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades
exercidas pelo subordinado;
Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados;
Criar condies adequadas de motivao e participao;
Treinar e ajudar o subordinado em suas atividades;
Criar condies para forar o subordinado a tomar decises, dando-
lhes, ao mesmo tempo, o apoio que se faz necessrio;
Promover incentivos e recompensar de alguma forma, um bom
resultado apresentado pelo subordinado;

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Na atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a


continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas.

No processo de delegao, deve ser considerada a capacidade real e


percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o fator dominante da
deciso da delegao, porm, deve ser a determinao da maneira como se pode
melhor conseguir o desempenho total de empresa.

necessrio fazer uma reviso e crticas contnuas dos deveres e tarefas


atribudos no apenas ao subordinado, mas tambm a si prprio, bem como saber o
que exatamente delegar aos subordinados; para tanto, deve-se, entre outros
aspectos:
Testar as prprias tarefas e os objetivos que se quer alcanar;
Comparar as tarefas com os objetivos;
Separar as que mais contribuem para os objetivos (esta guarda para
si);
As demais se transfere para os subordinados; e
Concentrar os esforos nas prprias tarefas.

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2- CENTRALIZAO

A centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta direo de


uma empresa, diferentemente da descentralizao que a menor concentrao do
poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
pelos seus diversos nveis hierrquicos.

Tanto a centralizao, quanto a descentralizao apresentam vantagens e


desvantagens, mas que, apesar de suas desvantagens, a descentralizao uma
tendncia importante nas organizaes. Com a globalizao da economia e as
facilidades oferecidas pela moderna tecnologia das comunicaes e dos transportes,
o acesso informao a distncia facilita a descentralizao da autoridade. A
descentralizao, entretanto, no deve ser utilizada indiscriminadamente para que
no haja duplicao de esforos, perda de controle, coordenao e poder.

Com o aumento da competio, as empresas comeam repensar a sua forma


de gesto com a unificao das atividades afins. Quando estamos vivendo em uma
Era do Conhecimento, onde o virtual est cada vez mais presente, as distncias
encurtam cada vez mais e a informao no mede esforos para chegar at as
pessoas.

Neste ambiente global, onde o local e o virtual se confundem no h mais


espao para duplicao de atividade. Os recursos que a tecnologia proporciona,
onde possvel a operao de uma nave espacial a partir do planeta Terra, ou a
compra de livros de uma livraria cujo endereo fsico desnecessrio, nada mais
normal que o processo de expanso e retrao das organizaes funcione mais uma
vez na busca permanente de um equilbrio.

2.1 EXEMPLO:

Cerca de 80 pessoas dividem metade do oitavo andar do Centro empresarial


na sede da Alcoa Alumnio, em So Paulo Em cada mesa, grficos com medidas de
performance e, na parede, um radar de excelncia com as metas propostas,

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rodeado de planilhas que controlam, diariamente, o volume de crdito e cobrana,


contas a pagar e a receber e administrao de ativos. A complexidade do trabalho e
o monitoramento no seriam to expressivos se os dados contbeis, ali
consolidados, fossem apenas da unidade administrativa. A equipe concentra a rea
financeira de todas as 26 unidades da empresa, entre fbricas e filiais de
distribuio, espalhadas por todo o Pas.

Os resultados prticos da centralizao: reduo de custos de


aproximadamente 30% na rea financeira e a maior agilidade no processo. O
balano contbil, que demorava entre quatro a cinco dias para ser consolidado, est
sendo fechado no segundo dia til do ms.

2.2 VANTAGENS:
- As decises so tomadas por administradores que tm uma
viso global da organizao;
- Os tomadores de deciso esto situados no topo e geralmente
so mais bem treinados e preparados do que os que esto em nveis mais
baixos;
- A duplicao de esforos reduzida e a eliminao de esforos
duplicados reduz os custos operacionais;
- Certas funes, como compras, quando centralizadas, provocam
maior especializao e aumento de habilidades;
- As decises so mais consistentes com os objetivos
organizacionais;
- Os gerentes tm acesso rpido informao e podem cuidar
dos problemas medida que ocorrem, pois a centralizao produz
uniformidade e facilita o controle.

2.3 DESVANTAGENS:

- Os tomadores de deciso situados no topo raramente tem


contato com os vendedores e com as situaes que a venda envolve;

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- As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras


prolongadas;
- Administradores nos nveis mais baixos so frustrados porque
esto fora do processo decisrio;
- Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicaes, h
mais possibilidades de erro e de distores pessoais;
- A avaliao de desempenho sempre depende de critrios
estabelecidos pela hierarquia superior;
- A busca de uniformidade impede a competio;
- Tende a inibir a iniciativa e, com isto, desestimular a criatividade
e o comprometimento.

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3- DESCENTRALIZAO

Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta


administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos
nveis hierrquicos.

A descentralizao, normalmente, ocorre nas seguintes situaes bsicas:


A carga de trabalho da alta administrao est volumosa e/ou
demasiadamente complexa;
A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio;
Pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto-mercado;
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados
na mdia e baixa administrao; e
Para proporcionar maior participao e motivao.

As principais consideraes a se considerar:


Grau de confiana dos chefes sobre os subordinados;
Capacidade de subordinado de lidar com suas responsabilidades;
Nvel de treinamento e preparo da chefia; e
Forma de atuao das unidades organizacionais de assessoria.

3.1 AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO SEGUNDO RONCHI:

Rapidez nas decises pela proximidade do lugar em que surgem os


problemas;
Eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais, os quais,
de outra forma, poderiam atribuir-se competncia do problema;
Identificao dos bons e maus resultados da atuao dos dirigentes
perifricos;
Aumento do moral e da experincia dos dirigentes locais,
principalmente se jovens e em perodo de treinamento;
Diminuio da esfera de controle do dirigente central

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3.2 AS PRINCIPAIS DESVANTAGENS SEGUNDO O MESMO RONCHI:

Inadequado aproveitamento dos especialistas centrais;


Possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos;
Aumento do custo das comunicaes;
Possvel divergncia de ao por parte dos dirigentes perifricos;
Pouca elasticidade da organizao frente a casos excepcionais;
Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para
a descentralizao

3.3 DIFERENAS ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO:

Descentralizao Delegao
1. Ligada ao cargo 1. Ligada pessoas
2. Geralmente, atinge vrios nveis 2. Atinge um nvel hierrquico
hierrquicos
3. Carter mais formal 3. Carter mais informal
4. Menos pessoal 4. Mais pessoal
5. Mais estvel no tempo 5. Menos estvel no tempo

Alguns princpios que devem ser seguidos no processo de descentralizao


(Cordiner, 1956 40):
A descentralizao coloca a autoridade de decidir nos pontos o mais
prximo possvel de ocorrncia das aes;
A descentralizao funciona se h delegao real da autoridade sem a
preocupao com seu relato minucioso ou, o que seria pior, com sua verificao
prvia;
A descentralizao exige a confiana de que os que esto em posio
descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente a maioria dos
casos e tal confiana comea no nvel executivo. Os executivos da alta
administrao devem dar o exemplo na arte da delegao;

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A descentralizao requer a percepo de que o melhor para empresa


e para o pblico o agregado de muitas decises, individualmente corretas.
A descentralizao se apia na percepo de que a definio das
estratgias no significa, necessariamente, uniformidade de mtodos de
execuo de tais estratgicas em operaes descentralizadas.
A descentralizao requer estratgias pessoais apoiadas em medida
de desempenho, padres estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e
remoo de incapacidade por desempenho insuficiente.

Deve-se saber que a descentralizao pode levar a um aumento de


produtividade, pois:
A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidades;
As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para
aprender por meio dos enganos cometidos; e
As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades dos
empregados e dos clientes.

Fazendo uma relao de determinados fatores de descentralizao inerentes


aos condicionantes da estrutura, temos a situao apresentada no Quadro a seguir.
Essa situao deve ser analisada em cada situao bsica da empresa, a fim de
propiciar maior veracidade ao processo.

CONDICIONANTE DA SITUAO QUE FAVORECE A


ESTRUTURA DESCENTRALIZAO
- Clareza dos objetivos
- Aceitao dos objetivos

OBJETIVOS E ESTRATGIAS - Facilidade de medir os resultados


- Facilidade de estabelecer as aes para alcance
dos resultados
NATUREZA DAS ATIVIDADES - Maior diversificao das atividades
E DA TECNOLOGIA - Menor interdependncia das atividades

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- Menor flutuao da demanda


- Maior volume de demanda de servios
AMBIENTE EMPRESARIAL - Maior turbulncia
- Maior disperso geogrfica
- Maior dificuldade de comunicao
- Maior capacidade tcnica
- Mario capacidade de coordenao
FATOR HUMANO
- Maior grau de informalidade na estrutura
- Melhor clima organizacional

No existem regras ntidas na determinao do grau de centralizao e de


descentralizao nas empresas. Contudo, Dale (1955:11) apresenta uma srie de
critrios que podem ser usados para determinar a natureza e a extenso da
centralizao e descentralizao nas empresas, a saber:
Quanto maior o nmero de decises a serem tomadas nos
escales mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de
descentralizao;
Quanto mais importantes as decises a serem tomadas nos
escales mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de
descentralizao nesse campo;
H maior descentralizao onde h maior nmero de funes
afetadas por decises tomadas em nveis mais baixos;
Quanto menos verificaes se exigir nas decises, maior a
descentralizao. A descentralizao mxima quando no se exige
nenhuma verificao; menor quando os superiores tiverem de ser
informados da deciso tomada; ainda menor se os superiores tiverem de
ser consultados antes da tomada de deciso; e
Quanto menor o nmero de pessoas a ser consultadas e quanto
mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de
descentralizao.

Finalmente, como em todo e qualquer processo de mudana, para a plena


eficcia da descentralizao, inegvel a importncia de um programa integrado de

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treinamento gerencial, envolvendo todos os escales da empresa, possibilitando,


assim, uma adaptao progressiva a problemas gerenciais e a tcnicas de tomada
de decises, de complexidade e de conseqncias sucessivamente maiores,
permitindo, inclusive, a escolha de futuros executivos, para os nveis mais elevados.

Alm de descentralizao de autoridade tambm podem existir na empresa


outros dois tipos de descentralizao:
Geogrfica: baseada na disperso geogrfica ou territorial de
determinadas unidades; e
Funcional: baseada no princpio da autoridade funcional, est
intimamente associada idia de se alterar o regimento interno da
organizao e os documentos decorrentes, para que a deciso relativa aos
assuntos descentralizados passe a ser da competncia dos nveis inferiores.
Ela sistemtica e organizacional.

Convm ressaltar que, no processo de descentralizao, deve haver uma


dosagem adequada, pois no podemos ter uma empresa totalmente centralizada
nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o ponto
de equilbrio na definio e implementao da poltica organizacional, segundo as
presses dos ambientes interno e externo empresa.

3.4 EXEMPLO:

O expoente mximo do esforo na adoo da poltica de descentralizao foi


Alfred Sloan Jt, da General Motors Company. A GMC absorvera uma srie de
pequenas empresas de diferentes produtos, no conseguindo unidade nem eficcia
na sua gesto. Sloan, com o apoio de uma equipe em que figurava James d.
Mooney, reorganizou a GMC, agrupando servios comuns, descentralizando
competncias gerenciais aos administradores divisionais, coordenando os sus
esforos, graas tarefa das comisses, e instaurando um controle sistemtico de
resultados.

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BIBLIOGRAFIA

Livros:
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas Sistemas, organizao & mtodos-
uma abordagem gerencial, Editora Atlas, 11 Edio, So Paulo, 2000

Cury, Antnio, Organizao e mtodos Uma perspectiva comportamental,


Editora Atlas SA, 3 Edio, So Paulo, 1986.

Newman, Willian M & Warrem, E. Kirby, Administrao Avanada


Conceitos, comportamentos e prticas no processo administrativo, Editora
Atlas AS, 1 Edio, 1980.

Bibliografia complementar

Chiavenato , Idalberto, Introduo Teria Geral da Administrao,


Editora Macron Books, 4 Edio

Collins, James C & Porras, Jerry I., Feitas para Durar, Editora Rocco, 4
Edio, Rio de Janeiro, 1997

Ribeiro, Lair, O sucesso no ocorre por acaso, Editora Rosa dos Tempos,
14 Edio, Rio de Janeiro, 1992

Greiner, Larry E. Evolution and Revolution as Organizations Grow,


Harvard Business Review, July-August 1972

Revistas Especializadas:

Revista Exame, Exemplar 665, Ano 31, n 14, 1 Julho/98, Editora Abril.

Revista Exame Maiores e Melhores, Ano 25, n 25, Julho/98, Editora Abril.

WebSites:

www.manager.com.br
www.milenio.com.br

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