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Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ

Teoria e Questes comentadas


Prof. Arthur Macedo - Aula 07
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Aula 07
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Professor: Arthur Macedo

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Aula 07 Gesto de Mudanas Organizacionais. Gesto de Conflitos.

Assunto Pgina
1- Gesto de Mudanas Organizacionais 03
2- Gesto de Conflitos 10
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3- Questes comentadas 18
4- Lista de exerccios 26
5- Gabarito 31

Ol, futuros auditores e auditoras!


Vamos para a nossa Aula 07 do curso de Administrao Geral e
Pblica para o ICMS-RJ. Ser nossa ltima aula da parte de administrao
geral do programa da nossa prova. Vamos estudar nesta aula os temas
"gesto de mudanas" e "gesto de conflitos". So temas bastante intuitivos.
Ser um estudo tranquilo, desde que seja feito com muita ateno, como
sempre eu peo.
No hora de enfraquecer! Astral pra cima, dedicao, organizao e
ateno sempre. Contem comigo, qualquer dvida s entrar em contato.

Esto prontos? Simbora!!!


Abraos,
Arthur Macedo

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1- GESTO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

1.1. Conceito e Processo de Mudana


Falar de mudana falar de algo inerente condio humana. Nada
esttico, tudo est em constante evoluo. Nas organizaes que
notamos como os processos de mudana influenciam tanto o seu panorama. A
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evoluo do pensamento administrativo pautado em constantes mudanas


de paradigma, a todo momento, principalmente nas ltimas trs dcadas. A
entrada (sem volta) da tecnologia e o encurtamento das distncias
fizeram com que o ambiente adquirisse uma instabilidade incrvel. Da, a
habilidade de mudar e se adaptar ao novo cenrio tornou-se um diferencial
competitivo para as empresas.
Gesto da mudana isso: administrar e antever as mudanas nos
cenrios organizacionais, para que estas mudanas sejam preferencialmente
planejadas com o maior critrio possvel, de maneira estruturada, a fim de
evitar equvocos, perdas e descontinuidades.
Mudanas organizacionais no so apenas aquelas mudanas
bruscas, reinvenes ou reengenharias. Uma simples realocao de um
funcionrio, em um departamento qualquer, considerada uma mudana, e
dependendo do modo como for feita esta operao, pode at incorrer em
graves prejuzos para a entidade.
Segundo Lima & Bressan (2003), mudana organizacional "qualquer
alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais (pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relaes entre a organizao e seu
ambiente, que possa ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional".
Para Hayes (2002) "a gesto da mudana esta associada modificao
ou transformao da organizao, visando manter ou melhorar sua eficcia
por meio do gerenciamento, no que tange aos processos de mudana".
Outra definio importante para que possamos assimilar o contedo a
de Chiavenato (2010), que define mudana como "a passagem de um
estado para outro diferente". Esta simples (e categrica) definio nos
ajuda a ratificar o seguinte: qualquer alterao na organizao, seja em qual
nvel for, considerada uma mudana, que precisa ser gerenciada, de modo a
evitar conflitos e gerar ganhos (ou, pelo menos, evitar perdas).

Administrar e antever mudanas

Gesto de Mudanas
Gerenciar os processos de mudana
Organizacionais

Evitar equvocos, perdas e descontinuidades

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Diversos autores estabeleceram uma srie de etapas para explicar o


processo de mudana numa organizao. Seguindo o histrico do que mais
cobrado por nossa banca, vamos ver um importante esquema com os oito
passos de um processo de mudana, segundo Kotler (1997):

Estabelecer um senso de urgncia


1
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Criar uma coalizo para a liderana


2

Desenvolver viso estratgica


3

Comunicar a viso da mudana


4

Dar poder aos funcionrios (empowerment) para realizao das aes


5

Gerar vitrias de curto prazo


6

Consolidar os ganhos e produzir mais mudanas


7

Incorporar as mudanas cultura organizacional


8

Vamos fechar o entendimento dos primeiros conceitos do nosso estudo


da gesto da mudana organizacional com os trs passos que definem o
processo SIMPLIFICADO de mudana, segundo Kurt Lewin (1965):
primeiro o descongelamento, que seria a fase de conscientizar a
organizao acerca da necessidade de mudana e comunicar o
procedimento a todos; logo aps, viria a fase da mudana propriamente
dita, com a execuo do que fora planejado, modificado o status quo
(estado das coisas) para atingir o objetivo pretendido; por fim, chegaria a fase
do recongelamento, com a consolidao do procedimento, concretizando
a situao recm-modificada e adotando as novas prticas.

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Descongelamento

MUDANA
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Recongelamento

(FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) O Modelo de


Mudana elaborado por Kurt Lewin tem as seguintes etapas sequenciais:
a) solidificao e aquecimento, liquefao e nova solidificao.
b) congelamento, aquecimento e recongelamento.
c) desconstruo, interferncia e construo.
d) solidificao, descongelamento e mudana.
e) descongelamento, mudana e novo congelamento.
Resoluo: Para fixar o que aprendemos. Modelo de Lewin para a
gesto da mudana, tambm conhecido como o processo simplificado da
mudana: descongelamento, mudana, recongelamento (ou novo
congelamento). assim mesmo que nossa banca costuma cobrar, na
literalidade do conceito. Fcil? No pode errar! Nosso gabarito a alternativa
E.

1.2. Classificao das Mudanas Organizacionais


Vamos observar um quadro com diversas classificaes importantes
para o nosso estudo da gesto da mudana. Este quadro foi adaptado do que
fora proposto por Silva (2001), e muitas destas classificaes j foram
cobradas em recentes certames de nossa banca. Olho vivo:

Critrios Classificao das Mudanas Organizacionais


Intencional (ou deliberada): O processo originado
conscientemente por uma deciso da organizao.
Quanto No intencional (ou emergente): O processo tem origem em
intencionalidade circunstncias no previstas e que acontece sem que a
organizao tenha assumido uma opo consciente para realiz-
la.

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Programada (ou planejada): O processo segue uma


sequncia de eventos projetados pela organizao.
Dirigida: Embora no haja uma sequncia rgida de eventos
Quanto ao programados, o controle do processo assumido pela direo
controle da organizao.
Espontnea: Acontece sem que a direo da organizao tenha
controle sobre o processo.
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Quanto afetao Macro: Envolve uma grande variedade de dimenses internas e


das estruturas externas da organizao.
organizacionais Micro: Acontece de modo local, interno organizao,
envolvendo um conjunto restrito de dimenses.

Quanto Evolutiva (ou incremental): Tende a ser composta por


frequncia pequenas alteraes que acontecem de modo sequencial,
frequente, mas que, em longo prazo, podem
Episdica (ou intermitente): O processo marcado por um
incio, meio e fim, geralmente em um curto espao de tempo.

Quanto Normal (ou marginal, ou contnua): Tende a provocar


profundidade das pequenas alteraes no conjunto global de dimenses da
organizao.
alteraes
Radical (ou severa, ou descontnua): Tende a provocar
grandes alteraes no conjunto global de dimenses da
organizao.

Quanto ao De natureza tcnica/econmica: Afeta mais as dimenses


contedo estruturais, processuais, tecnolgicas e econmicas.
De natureza humana/social: Afeta mais as relaes
humanas, relacionamento dos grupos e outros aspectos
sociais.

1.3. Agentes da Mudana


No fcil para um administrador estar frente de um processo de
mudana na sua organizao. preciso que haja habilidade para lidar com
as resistncias e, principalmente, esprito de liderana, para que o
convencimento dos colaboradores seja algo natural. Nem todos os gestores
possuem essas caractersticas, ento vamos diferenci-los.
Existe um grupo de administradores que no gostam de mudanas,
preferem que as coisas permaneam como se encontram, a fim de evitar
qualquer tipo de trabalho de convencimento e conscientizao dos
colaboradores. So os chamados gestores do status quo (estado das
coisas). Os prprios gestores tm medo do que possa acontecer com a
mudana proposta, e eles mesmos barram as aes e as novas ideias.
Por outro lado, existem os chamados agentes da mudana, ou
lderes das mudanas, que so incentivadores das mudanas, criadores de
novas ideias, inspiram os colaboradores a serem criativos e promovem a
participao de todos no processo de mudana. So estes os novos gestores

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das organizaes deste milnio, que precisam estar atentas a todo e qualquer
movimento no ambiente.
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Gestores do status quo Agentes da mudana


No gostam de mudanas Lderes das mudanas
Barram as novas ideias Incentivadores
Tm medo da mudana Promovem a participao
Desejam que as coisas Inspiram a criatividade dos
permaneam como esto colaboradores

1.4. Resistncia a Mudanas


O homem , por natureza, resistente a todo tipo de mudanas.
algo cultural, entranhado na sociedade. Nas organizaes, as mudanas
tambm costumam sofrer uma certa resistncia dos colaboradores,
principalmente daqueles menos esclarecidos. Por isso que planejar e divulgar
as mudanas uma tarefa to importante, pois faz com que os colaboradores
fiquem conscientes dos impactos que sofrero com as modificaes impostas
ou propostas.
Segundo Hernandez e Caldas (2001), "as organizaes poderiam ser
consideradas processos em equilbrio quase-estacionrio, ou seja, a
organizao seria um sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de
mesma intensidade que mantm o sistema em equilbrio ao longo do tempo.
Esses processos no estariam em equilbrio constante, porm mostrariam
flutuaes ao redor de um determinado nvel.
As mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em
intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a
resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de
um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para
um novo patamar de equilbrio".
Portanto, a partir da definio acima, fica claro que a resistncia s
mudanas pode ser uma ao consciente (quando, por exemplo, ocorre um
piquete realizado por um sindicato ou grupo de colaboradores) ou
inconsciente (um mecanismo de defesa pessoal contra uma ameaa de
perda no seu trabalho especfico). As fontes de resistncia a mudanas podem

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ser individuais ou organizacionais. Vamos ver dois esquemas com alguns


exemplos das fontes de resistncias:

Medo do
Desconhecido
Hbito Segurana
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Falta de
Auto-interesse entendmento e
confiana

Processamento
seletivo de Incerteza
informaes

Avaliaes e Resistncia Fatores


metas
diferentes Individual econmicos

Inrcia Foco limitado


estrutural de mudana

Ameaa s
Inrcia de
distribuies de
grupo
recursos

Resistncia Ameaa s
Ameaa
relaes de
especializao Organizacional poder

Diante da resistncia aparente, os administradores precisam


tomar providncias buscando eliminar ou diminuir os efeitos da resistncia
nas mudanas a serem implementadas. Os estudiosos da administrao
enumeram diversas "tticas" para convencer os colaboradores da importncia

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daquela mudana pretendida. Vamos ver um esquema com oito dessas tticas
para encarar a resistncia s mudanas, propostas por Robbins (2010):

Comunicar o processo de mudana

Fazer com que o colaborador participe do processo de mudana


resistentes a mudanas
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Convencendo os

Buscar sempre o apoio dos colaboradores

Desenvolver relaes positivas entre gestores e funcionrios

Implementar as mudanas com justia e transparncia

Selecionar pessoas que aceitam mudanas

Se for preciso, usar de manipulao e cooptao

Em caso extremo, uso da coero para implementar as mudanas

(FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Perante


resistncias mudana em um rgo pblico, naturais em grupos que passam
pela reorganizao da estrutura interna, cumpre inicialmente aos gestores
utilizar-se de:
a) meios de presso, de forma a fazer valer o plano em detrimento de outras
posies, combinado intensa comunicao do produto do processo de
mudana.
b) criao de atmosfera de confiana na mudana, a disponibilidade de apoio
e a mostra de urgncia para a mudana.
c) conciliaes, de forma a trocar interesses, oferecendo abertura para
negociaes ou premiando mostras de alinhamento das pessoas em relao ao
plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir dentro dos
novos moldes, e premiao de melhores prticas.
e) capacidade poltica, de forma a articular apoios que gerem presso para o
convencimento de grupos e indiquem penalidades pela no adeso.
Resoluo: O enunciado pede para que achamos uma resposta
coerente ao cenrio de resistncia a mudanas em um rgo pblico, que,
naturalmente, um local difcil para implementar mudanas. Vamos de cara
para o nosso gabarito, que a letra B. A melhor maneira criar essa

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atmosfera para gerar confiana nas mudanas necessrias, e dar todo o apoio
para as pessoas. Vamos ver os erros das demais alternativas.
A alternativa A est incorreta, pois no so adequados os meios de
presso neste procedimento. A alternativa C est incorreta, pois "troca de
interesses" no retrata o que o enunciado pede. A alternativa D tambm est
incorreta, pois, apesar de ser uma alternativa coerente para as organizaes
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privadas, no se adequa muito bem s organizaes pblicas. Por fim, a


alternativa E est incorreta, tambm usando o termo "presso".

2- GESTO DE CONFLITOS

2.1. Conceito e Causa dos Conflitos


Vamos iniciar o nosso segundo tema desta aula: a gesto de
conflitos. Sempre que houver relao de convivncia entre um determinado
grupo de pessoas, natural que ocorram os conflitos. As pessoas podem
divergir nas ideias, nos objetivos, sobre o passado, o presente e o futuro.
Normalmente, quando escutamos a palavra "conflito", j associamos a algo
ruim, que pode trazer efeitos danosos. Mas na verdade nem sempre assim.
Conflito, na etimologia da palavra, significa choque entre duas
coisas, embate de pessoas ou de grupos opostos que lutam entre si.
Portanto, conflito um antagonismo de ideias, com situaes e opinies
divergentes. Segundo Chiavenato (2004) "o conflito muito mais do que um
simples acordo ou divergncia: constitui uma interferncia ativa ou passiva,
mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de
alcanar os seus objetivos.
Os conflitos podem ocasionar diversos problemas para as organizaes,
e da surge a necessidade de gerencia-los. No entanto, administrar conflitos
no significa eliminar conflitos. Os conflitos so situaes naturais,
inerentes ao ser-humano, e no so passveis de eliminao, e sim de correto
gerenciamento. Se bem administrado, pode trazer consequncias boas para a
organizao. Ateno nisso!

Deve-se gerenciar o antagonismo de ideias

Conflitos no so eliminados, e sim, administrados


Gesto de
Conflitos
Conflitos so situaes inerentes ao homem

Quando necessrio, preciso tomar medidas


extremas

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Chiavenato (2004) divide em quatro os efeitos causadores de


conflitos nas organizaes: ambiguidade de papeis, quando as expectativas
so pouco claras ou confusas; objetivos concorrentes, com a complexidade
e a especializao do trabalho, podem surgir interesses divergentes entre as
pessoas e as reas da organizao; recursos compartilhados, uma vez que
os recursos organizacionais so limitados e escassos, e isso pode gerar disputa
pelos recursos; e interdependncia de atividades, quando as pessoas
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dependem um dos outros para realizar as suas atividades, e nem sempre


existe uma sinergia entre eles.
Ainda segundo Chiavenato, o conflito inevitvel, e o administrador
precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A
soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que
o provocaram.
J para Berg (2012), so trs as principais causas para que os conflitos
ocorram: mudanas, que ocorrem, normalmente, por presso do mercado, e
podem ocasionar demisses ou reestruturaes ; recursos limitados, devido
a enxugamentos peridicos, as organizaes podem gerar conflitos ao limitar
os recursos; e choque entre metas e objetivos: quando acontecem
impasses entre departamentos ou diretorias por falta de comunicao ou
sintonia, devido a um planejamento deficiente.
Vamos ver um esquema com um resumo de todas as possveis causas
dos conflitos, segundo os autores que estudamos.

Mudanas

Recursos compartilhados

Recursos limitados

Causas dos
Choque entre metas e objetivos
Conflitos

Interdependncia de atividades

Objetivos concorrentes

Ambiguidade de papeis

(FCC - Analista Judicirio - TRF 4 - 2010) O processo


resultante de uma pessoa (ou grupo de pessoas) perceber que outra pessoa
ou grupo est impedindo, ou se encontra em vias de impedir, que uma ao
importante ou meta seja concretizada adequadamente, denominado
a) chantagem funcional.

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b) competio.
c) dissonncia cognitiva.
d) coao.
e) conflito.
Resoluo: O conceito apresentado no enunciado resume o que
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acabamos de estudar na parte terica. Conflito acontece quando existe um


embate de ideias ou divergncia de sentidos entre pessoas ou grupo de
pessoas. Portanto, nosso gabarito a letra E. Sempre lembrando que
conflito no se elimina, e sim, administra-se. Fixar esse entendimento
fundamental, e cai muito nas provas.

2.2. Tipos de Conflitos


Para entender como se gerenciam os conflitos numa organizao, torna-
se fundamental o aprendizado dos tipos de conflitos e as formas como eles
podem ocorrer. So vrias as abordagens tericas sobre os tipos de conflitos.
Atravs dos prximos esquemas, vamos focar o nosso estudo em trs
importantes teorias, que foram escolhidas, claro, levando em conta a
chance de que possam aparecer na nossa prova.
A primeira abordagem sobre a tipologia dos conflitos vem de Chiavenato
(2004), que divide os conflitos em intrapessoais e externos.

Conflitos Intrapessoais Conflitos Externos

Envolve vrios nveis, como o


Envolve dilemas de ordem interpessoal, intragrupal,
pessoal. intergrupal, intraorganizacional e
interorganizacional.

J a abordagem adotada por Berg (2012) adota trs tipos de conflitos:


pessoais, interpessoais e organizacionais.

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Como a pessoa lida com si mesma.


Conflitos pessoais Inquietaes e dissonncias pessoais do
indivduo.

Conflitos Ocorre entre indivduos, podendo ser


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interpessoais intergrupal ou intragrupal.

Conflitos Resulta das dinmicas organizacionais


em constante mudana, podendo sofrer
organizacionais influncia do ambiente externo.

Por fim, a terceira teoria sobre tipos de conflitos vem dos autores
Burbridge e Burbridge (2012), que dividiram os conflitos em internos e
externos.

Conflitos Pode ocorrer entre departamentos e unidades de


internos negcio, tendo como raiz o conflito entre pessoas.

Conflitos Ocorre entre a empresa e outras empresas ou


externos governo, ou at com um indivduo.

Oriento que vocs leiam os conceitos sem se preocupar em decorar


cada teoria e seus autores. So conceitos parecidos. O importante
conhecer a existncia das abordagens diferentes e saber o que significa cada
tipo de conflito. Nas provas, a banca poder indicar uma situao concreta e
pedir para o candidato apontar qual tipo de conflito se adequa situao.

2.3. Administrando Conflitos


Como j foi dito, os conflitos, uma vez identificados, no sero
eliminados sumariamente, e sim, administrados. Segundo Neto (2005), de
suma importncia que antes de tomar qualquer deciso investiguem-se os
fatos ocorridos, assim como as pessoas envolvidas, suas condutas,

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desempenho, entre outros. Tudo para que injustias no sejam cometidas e o


conflito tenha um final satisfatrio para todos.
So duas as principais teorias quando o assunto administrao de
conflitos. A primeira corrente diz respeito s abordagens para administrar
conflitos segundo Chiavenato (2004), quais sejam:
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ABORDAGENS

Estrutural de Processo Mista

O gestor age em cima O gestor procura reduzir


Envolve aspectos
de elementos conflitos atravs da
estruturais e de
estruturais modificao de
processo, e feita
conflitantes (recursos processos, desativando
atravs de adoo de
limitados, diferenciao o conflito, acariao
regras para solucionar
e interdependncia) entre as partes ou
conflitos ou criao de
para controlar a colaborando para se
painis integradores.
situao. chegar a um acordo.

J a segunda teoria explicita os cinco estilos para administrar


conflitos, criada atravs do estudo dos autores Thomas e Kilmann. So estes
os estilos:

Atitude assertiva e no cooperativa,


Competio
Estilos para administrar conflitos

prevalece o uso do poder.

Atitude inassertiva, cooperativa e


Acomodao autossacrificante. Renncia dos
interesses para satisfazer a outra parte.

Atitude inassertiva e no
Afastamento cooperativa, se colocando margem
do conflito.

Posio intermediria entre assertividade


Acordo e cooperao, procurando solues
mutuamente aceitveis.

Atitude assertiva e cooperativa,


Colaborao trabalha com o outro em busca de uma
soluo equilibrada.

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O que podemos ressaltar que, conforme preceituam todos os


estudiosos da administrao, no existe estilo certo ou errado para
administrar um conflito. Tudo vai depender da situao concreta, do
assunto e das pessoas envolvidas. O gestor precisa adaptar o estilo situao,
para abordar o conflito da melhor maneira.
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(FCC - Analista - SERGAS - 2010) Atitudes que


contribuem positivamente para administrar conflitos so:
a) aprender a ouvir e impor sua opinio.
b) colocar-se no lugar do outro e esclarecer as dvidas.
c) nunca dizer no e evitar fazer julgamentos.
d) deduzir o que o outro quis dizer e comunicar-se adequadamente.
e) demonstrar interesse pelo outro e subjetividade.
Resoluo: Vamos analisar cada alternativa para achar a que melhor
se adapta ao conceito de administrao de conflitos. A alternativa A est
incorreta, pois no existe a imposio de opinio. A alternativa B o nosso
gabarito, pois uma das formas de administrar conflitos colocar-se na
posio do outro e observar a situao com outros olhos (empatia).
J a alternativa C est incorreta, pois preciso dizer no, s vezes, para
solucionar conflitos. A alternativa D est tambm incorreta, pois deduzir o que
o outro quis dizer no uma forma de administrar conflitos. Por fim, a
alternativa E est incorreta ao citar a subjetividade. Ao contrrio, preciso ser
muito objetivo para administrar e solucionar os conflitos dentro de uma
organizao.

2.4. Efeitos dos Conflitos


Intuitivamente, quando ouvimos falar em conflito, j pensamos se tratar
de algo negativo e malfico organizao. Porm, precisamos saber que o
conflito pode gerar tanto um efeito negativo, como tambm um efeito
positivo para as empresas.
Os conflitos acabam por ajudar no processo de mudanas
necessrias e no crescimento das organizaes. No entanto, podem gerar
custos inesperados e no percebidos.
Segundo McIntyre (2007), o que vai determinar se o conflito
construtivo ou negativo ser a motivao das pessoas envolvidas, sendo
que, em qualquer organizao, de responsabilidade do gerente facilitar a
gesto desse conflito.
Vamos ver um quadro comparativo com efeitos positivos e negativos
dos conflitos em uma organizao:

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EFEITOS POSITIVOS
- Desperta
sentimentos e - Pode provocar
energia no grupo; consequncias
indesejveis;
- Busca meios mais
eficazes de realizar as - Sentimentos de

EFEITOS NEGATIVOS
tarefas; frustrao,
hostilidade e tenso
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- Gera criatividade nas pessoas;


para buscar a soluo;
- Desperdcio de
- Estimula a coeso energia;
grupal;
- Prejudica a
- A soluo dos cooperao e o
conflitos evita relacionamento entre as
problemas parecidos pessoas do grupo.
no futuro.

(FCC - ATARH - SERGAS - 2013) Tericos contemporneos


da Administrao admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre
ruim, pois os conflitos podem:
a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao longo do tempo,
desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos.
b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao progresso rumo
s metas almejadas.
c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e centralizao de
poder na estruturao da empresa.
d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo de
mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.
e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da explicitao de
demandas conflitantes.
Resoluo: Vamos analisar cada alternativa. A alternativa A est
incorreta no tocante a "dificultar acordos". A alternativa B est incorreta, pois
se trata de um efeito negativo dos conflitos. A alternativa C tambm est
incorreta, e tambm considerado um efeito negativo dos conflitos.
A alternativa D est incorreta, pois no existe imposio em mudanas
adaptativas. Por fim, nosso gabarito a alternativa E, com um bom
exemplo de efeito positivo dos conflitos em organizaes.

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3- QUESTES COMENTADAS

01. (FCC - Analista - BACEN - 2006) O modelo cientfico de administrao


harmoniza-se mais com o estilo de mudana
a) do conhecimento.
b) participativa.
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c) diretiva.
d) atitudinal.
e) grupal.
Resoluo: O modelo cientfico da administrao, capitaneado por Taylor,
propunha que o poder estaria concentrado nas mos dos dirigentes. Portanto,
o estilo de mudana mais adequado ao modelo cientfico seria a mudana
diretiva. Na classificao das mudanas, a ttulo informativo, estaria
enquadrado numa mudana dirigida, ou seja, mais controlada e
programada, sob o comando dos dirigentes. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA C.

02. (FCC - Analista de Controle - TCE/PR - 2011) A mudana acontece,


sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,
processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:
1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.
Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a:
a) transformaes acionrias.
b) alteraes do comando maior.
c) criao de novas estratgias.
d) reviso das operaes no mercado.
e) opo de novas tecnologias.
Resoluo: Os gerentes de linha que so incumbidos de administrar uma
situao de mudana precisam estar atentos s presses vindas tanto do
grupo de administrados, quanto dos administradores da organizao. Ele

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precisa ser o que chamamos de agente de mudanas, que incentive as


mudanas, mas que esteja atento a todos os cenrios.
O enunciado cita quatro metas sob responsabilidade do gerente de
linha, e na quarta meta, aponta para que achemos nas alternativas alguma
situao que poder ocorrer durante o processo de mudana e que o gerente
precisar por em prtica. Dentre as alternativas, a nica que podemos
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considerar como correta a criao de novas estratgias.


Mesmo com o estabelecimento de novas estratgias, que pode acarretar
em mudanas em todos os departamentos de uma organizao, o agente de
mudanas precisa impor sua liderana para que este procedimento ocorra com
naturalidade e sem perdas significativas para a organizao. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA C.

03. (FCC - Auditor de Controle Externo - TCE/PR - 2012) Em relao a


mudana organizacional, considere:
I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma
organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar
a mudana e implement-la.
II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as
pessoas se mostram insatisfeitas; no se contentam por terem progredido
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da
mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e
recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa
desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente
colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
Resoluo: Vamos analisar cada assertiva da questo para chegar ao nosso
gabarito. A primeira assertiva est incorreta, pois no so trs campos de
fora, e sim, dois campos de fora que agem num processo de mudana: as
foras positivas e as negativas. A segunda assertiva est correta, pois as
pessoas ficam insatisfeitas com os avanos adquiridos por pensarem que
poderiam ir mais longe.

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A assertiva III est incorreta, pois errou a ordem do processo de


mudana proposto por Lewin. O correto seria descongelamento, mudana e
recongelamento. Por fim, a quarta assertiva est correta, pois verdadeiro
que os indivduos possuem uma perene tendncia a resistir s mudanas.
GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.
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04. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2013) Os trs passos do Modelo


Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas
organizaes so:
a) identificao, internalizao e aceitao.
b) coleta, anlise e implantao.
c) descongelamento, mudana e recongelamento.
d) conflito, adaptao e novo conflito.
e) tcito, explcito e varivel.
Resoluo: Questo que no pode errar de jeito nenhum! Processo de
mudana simplificado, ou processo de Lewin, descreve os trs passos para a
mudana, que em sequncia so: descongelamento, mudana e
recongelamento. Ponto certo para voc! GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA C.

05. (ESAF - Auditor Fiscal - Receita Federal - 2012) Analise as


afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o
conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
Resoluo: Vamos analisar cada assertiva para responder ao que se pede no
enunciado. A assertiva I est correta, com uma boa definio para as
mudanas planejadas e a influncia na atuao dos indivduos na organizao.

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A assertiva II est correta, e traz os quatro aspectos que o agente de


mudanas deve concentrar os seus esforos e sua ateno. Os agentes de
mudana so incentivadores das mudanas, criadores de novas ideias,
inspiram os colaboradores a serem criativos e promovem a participao de
todos no processo de mudana.
Por fim, a assertiva III est errada, pois a resistncia s mudanas
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podem ser tanto individuais ou grupais/organizacionais. GABARITO DA


QUESTO: ALTERNATIVA A.

06. (ESAF - Analista - Ministrio da Fazenda - 2013) Kurt Lewin definiu o


processo de mudana em trs fases: Descongelamento, Mudana e
Recongelamento. Identifique as fases e as caractersticas das aes do
administrador como agente de mudanas, relacionando os dois grupos de
informaes abaixo. A seguir, assinale a opo correta.
Grupo I
1. Descongelamento do padro atual de comportamento.
2. Mudana.
3. Recongelamento.
Grupo II
( ) Minimizar resistncias a mudanas.
( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
( ) Agir no sentido de colocar as mudanas em ao.
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais so
ineficazes.
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessrios s pessoas.
( ) Criar aceitao e continuidade dos novos comportamentos.
a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3
b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1
c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3
d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1
e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 - 3
Resoluo: Achei essa questo da ESAF bem interessante para amarrar o
nosso estudo sobre mudana organizacional. Ela traz o processo de mudana
de Lewin no grupo I e procedimentos que so realizados nas organizaes no
grupo II, e pede para que associemos os dois grupos. Vamos analisar cada
situao do grupo II para descobrir onde se encaixa: descongelamento,
mudana ou recongelamento.

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- Minimizar resistncias a mudanas: DESCONGELAMETO (1)


- Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos: MUDANA (2)
- Agir no sentido de colocar as mudanas em ao: MUDANA (2)
- Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais so
ineficazes: DESCONGELAMENTO (1)
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- Proporcionar todos os recursos de apoio necessrios s pessoas:


RECONGELAMENTO (3)
- Criar aceitao e continuidade dos novos comportamentos:
RECONGELAMENTO (3)
Portanto, nossa sequncia 1-2-2-1-3-3. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA E.

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao s condies


para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere:
I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade
de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes
grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a
diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase
sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so
interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou
prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro
grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao,
desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatveis.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Resoluo: Como sempre fazemos, vamos analisar as assertivas para achar a
nossa resposta. A assertiva I est correta, e fala sobre uma das causas dos

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conflitos organizacionais: a ambiguidade de papeis. A assertiva II est


incorreta, pois em todo tipo de estrutura organizacional leva a conflitos, e isto
no considerado um mero gerador de conflitos.
A assertiva III est correta, e trata de mais uma causa dos conflitos,
que a interdependncia das atividades. A assertiva IV est correta, com
outra causa de gerao de conflitos, os recursos compartilhados. Por fim, a
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assertiva V est incorreta, pois, apesar de tratar de uma causa de conflitos


organizacionais, os objetivos concorrentes, a assertiva erra em afirmar que
so inevitavelmente incompatveis. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA
B.

08. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A respeito da Gesto de Conflitos nas


organizaes, considere:
I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a dependncia mtua,
a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de membros
de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um incremento na
comunicao intergrupal.
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocao de
recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do grupo.
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a
negociao mediada, entre as partes em litgio, tm pouca importncia.
Est correto o que consta APENAS em:
a) II e V.
b) I, III e IV.
c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.
Resoluo: Vamos novamente analisar as assertivas para chegar ao nosso
gabarito. A assertiva I considerada correta e descreve trs causas
principais para a ocorrncia de um conflito, segundo conceito adotado por
Moscovici (1975).
A assertiva II est incorreta, com o erro no uso da palavra incremento,
ao invs de reduo. A assertiva III est correta, pois os recursos
compartilhados so uma das causas da ocorrncia dos conflitos. A assertiva
IV est tambm correta, trazendo um efeito positivo dos conflitos. Por fim,
a assertiva V est incorreta, pois a barganha e a negociao mediata possuem

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importncia significativa na resoluo dos conflitos. GABARITO DA QUESTO:


ALTERNATIVA B.

09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A tcnica de gerenciamento de conflito


que tem como caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia
a de:
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a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.
Resoluo: Quando se fala em imposio de soluo pela alta gerncia,
estamos falando da tcnica da dominao para administrar um conflito. As
demais alternativas apresentam outras tcnicas para administrar um conflito
segundo Moscovici (2008).
GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

10. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) a tcnica de administrar


conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os
contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeio de sua
importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.
Resoluo: Outra questo que cita as tcnicas de administrar conflitos
segundo Moscovici. O enunciado fala em alcanar harmonia, tratamento
superficial do problema e diminuio da sua importncia, nos leva a chegar
alternativa B, o abrandamento. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.

11. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A estratgia para a administrao dos


conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos
procedimentos de resoluo das divergncias, denominada
a) Competio.
b) Acomodao.

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c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.
Resoluo: Mais uma questo sobre administrao de conflitos, e desta vez
adotando a abordagem terica dos estilos para solucionar um conflito. O
enunciado fala em recusa em assumir um papel ativo na resoluo das
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divergncias. Ficou fcil achar a nossa resposta: absteno. GABARITO DA


QUESTO: ALTERNATIVA C.

12. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao s tcnicas de


soluo de conflitos, considere:
I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e
geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou
desistir.
II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto.
Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e
geralmente proporciona uma soluo duradoura.
III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o
acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se
que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso,
solues definitivas para situaes de conflito.
IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os
participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O
confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em
ltima anlise, resolve o problema em questo.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer
menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma
decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Resoluo: Vamos analisar as assertivas para chegar ao nosso gabarito?
Vamos l, ltima questo da nossa bateria de exerccios, mais uma sobre
administrao de conflitos. A assertiva I est correta, tratando da evaso,

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ou retirada estratgica, como tcnica de solucionar conflitos atravs da fuga


do problema.
A assertiva II est incorreta, pois a tcnica de apaziguamento uma
soluo temporria, e no duradoura. A assertiva III est correta, com
uma boa definio da tcnica de negociao. A assertiva IV tambm est
correta, tratando sobre a tcnica da colaborao. Por fim, a assertiva V est
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incorreta, pois a tcnica do poder pode gerar um conflito ainda maior, e no


resolver definitivamente o conflito. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA
B.

4- LISTA DE EXERCCIOS

01. (FCC - Analista - BACEN - 2006) O modelo cientfico de administrao


harmoniza-se mais com o estilo de mudana
a) do conhecimento.
b) participativa.
c) diretiva.
d) atitudinal.
e) grupal.

02. (FCC - Analista de Controle - TCE/PR - 2011) A mudana acontece,


sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,
processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:
1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.
2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.
3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.
4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.
Em relao 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a:
a) transformaes acionrias.
b) alteraes do comando maior.
c) criao de novas estratgias.
d) reviso das operaes no mercado.
e) opo de novas tecnologias.

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03. (FCC - Auditor de Controle Externo - TCE/PR - 2012) Em relao a


mudana organizacional, considere:
I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma
organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a mudana, evitar
a mudana e implement-la.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as


pessoas se mostram insatisfeitas; no se contentam por terem progredido
tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da
mudana, identificado-os sequencialmente como mudana, descongelamento e
recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa
desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora possam inicialmente
colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

04. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2013) Os trs passos do Modelo


Sequencial, criado por Kurt Lewin, para a introduo das mudanas nas
organizaes so:
a) identificao, internalizao e aceitao.
b) coleta, anlise e implantao.
c) descongelamento, mudana e recongelamento.
d) conflito, adaptao e novo conflito.
e) tcito, explcito e varivel.

05. (ESAF - Auditor Fiscal - Receita Federal - 2012) Analise as


afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o
conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

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II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro


aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
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c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
06. (ESAF - Analista - Ministrio da Fazenda - 2013) Kurt Lewin definiu o
processo de mudana em trs fases: Descongelamento, Mudana e
Recongelamento. Identifique as fases e as caractersticas das aes do
administrador como agente de mudanas, relacionando os dois grupos de
informaes abaixo. A seguir, assinale a opo correta.
Grupo I
1. Descongelamento do padro atual de comportamento.
2. Mudana.
3. Recongelamento.
Grupo II
( ) Minimizar resistncias a mudanas.
( ) Identificar novos e mais eficazes meios de comportamentos.
( ) Agir no sentido de colocar as mudanas em ao.
( ) Ajudar as pessoas a perceberem que os comportamentos atuais so
ineficazes.
( ) Proporcionar todos os recursos de apoio necessrios s pessoas.
( ) Criar aceitao e continuidade dos novos comportamentos.
a) 1 - 2 - 1 - 2 - 3 - 3
b) 2 - 1 - 2 - 2 - 3 - 1
c) 3 - 3 - 1 - 2 - 2 - 3
d) 2 - 3 - 3 - 1 - 2 - 1
e) 1 - 2 - 2 - 1 - 3 - 3

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao s condies


para emergncia de conflitos dentro de uma organizao, considere:

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I. Quando os papis dentro de uma organizao so ambguos, a probabilidade


de que as pessoas sintam que esto trabalhando para objetivos incongruentes
grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalizao funcional leva a
diferenciaes internas s organizaes que geram tenses e resultam quase
sempre em conflitos.
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III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organizao so


interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou
prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organizao so sempre
limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro
grupo ter de perder ou abrir mo de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por fora da especializao,
desenvolve-se a percepo de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatveis.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.

08. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A respeito da Gesto de Conflitos nas


organizaes, considere:
I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a dependncia mtua,
a indeterminao de poder e a divergncia.
II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de membros
de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um incremento na
comunicao intergrupal.
III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocao de
recursos, so uma fonte comum de conflitos.
IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do grupo.
V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a
negociao mediada, entre as partes em litgio, tm pouca importncia.
Est correto o que consta APENAS em:
a) II e V.
b) I, III e IV.

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c) III e V.
d) II, III e IV.
e) I, II e IV.

09. (FCC - Analista - BACEN - 2006) A tcnica de gerenciamento de conflito


Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

que tem como caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia
a de:
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.

10. (FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) a tcnica de administrar


conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os
contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeio de sua
importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.

11. (FCC - ATARH - SERGAS - 2013) A estratgia para a administrao dos


conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes
litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos
procedimentos de resoluo das divergncias, denominada
a) Competio.
b) Acomodao.
c) Absteno.
d) Transigncia.
e) Colaborao.

12. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao s tcnicas de


soluo de conflitos, considere:

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I. A retirada estratgica uma maneira passiva de tratar do conflito e


geralmente no consegue resolv-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou
desistir.
II. A tcnica de apaziguamento pretende evitar situaes de conflito aberto.
Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e
geralmente proporciona uma soluo duradoura.
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III. O objetivo da negociao atingir um acordo aceitvel. Mesmo quando o


acordo est aqum da soluo ideal para cada uma das partes, presume-se
que representa o melhor entendimento possvel, proporcionando, neste caso,
solues definitivas para situaes de conflito.
IV. O mtodo de colaborao ou confronto requer dilogo aberto entre os
participantes, que devem ser competentes tcnica e administrativamente. O
confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em
ltima anlise, resolve o problema em questo.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A fora, normalmente, requer
menos tempo do que o confronto e a negociao, e, se aplicada de forma
decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.

5- GABARITO

1 C 7 B
2 C 8 B
3 D 9 A
4 C 10 B
5 A 11 C
6 E 12 B

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