Mdulo 3

Planificacin y
control de la
produccin
Unidad 4. Planificacin
y control de la
produccin

4.1. Planificacin Agregada

Se debe recordar que la planificacin agregada corresponde a

decisiones que deben tomar los niveles superiores de la
pirmide organizacional.

4.1.1. El propsito de los planes

agregados
Cuando hablamos de planificacin, identificamos a la misma en los tres
niveles de la organizacin; todos los mandos deben planificar dentro de su
sector:

mandos directivos;

mandos intermedios;

mandos operativos.

1
 Mandos
directivos
Mandos
intermedios
Mandos operativos

Fuente: elaboracin propia.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de

produccin, la mano de obra necesaria y cules son los inventarios a
utilizar y gestionar.

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de

produccin, en una empresa de tipo manufacturera, se focaliza
habitualmente en tasas de produccin y manejo de inventario. As, este
plan agregado o plan de personal se destina, en una compaa de servicios,
a la composicin del personal y a otros aspectos vinculados a la mano de
obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan
debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por
ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo.

Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan

servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo
que hay que realizar durante el ao, para lo cual se tienen en cuenta las
limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la
organizacin.

Por qu una organizacin necesita planes

agregados?

El largo NO se puede modificar, el alto SI. 2

Son tiles para que los directivos puedan imaginar una situacin
panormica a futuro de su organizacin, ya que se realizan teniendo en
cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus
metas y objetivos.

Esa planificacin debe aplicarse a un determinado perodo de tiempo; este

tiempo es el horizonte de planificacin.

Relacin con otros planes

Es comn que hablemos del plan estratgico de una organizacin, algunas
organizaciones, presas de la improvisacin, no han logrado desarrollar el
mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los distintos
planes de accin, los cuales estn unificados por el plan de negocio: los
distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una
institucin se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos
establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado
(plan de produccin o de personal) y los programas de produccin o mando
de obra.

En el plan de negocio se establecen los objetivos para el ao, a su vez este

proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir
del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de produccin.

En el plan maestro de produccin se especifican los detalles de fechas y

cantidades de produccin que corresponden a cada elemento de la familia
de productos.

El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se

necesitan.

Grficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aqu de la

siguiente manera:

3
 Programa de
la fuerza de
trabajo
Plan
agregado

Plan de
negocio

Fuente: elaboracin propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.

En estos crculos concntricos que representan a los diferentes tipos de

planes, la informacin fluye en dos direcciones: desde el centro hacia
afuera y viceversa, lo cual hace neurlgica la eficiencia del feedback
existente.

4.1.2. Importancia y objetivos de los

planes
Nos vamos a centrar en:

a) los insumos;

b) los objetivos;

c) las alternativas;

d) las estrategias de administracin.

Los gerentes de las distintas reas aportan informacin necesaria para

elaborar el plan agregado; es esta informacin lo que se denomina:
insumos administrativos.

4
 Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una
coordinacin interfuncional para as lograr sincronizar los materiales,
servicios e informacin. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de
nuestros clientes.

Operaciones: Distribucin y marketing:

Capacidad de produccin actual y Necesidades del cliente.
futura. Pronsticos de la demanda.
Capacidad de mano de obra. Comportamiento de la
competencia.

Materiales:
Contabilidad y finanzas:
Capacidad de
Costos, compras.
proveedores. Plan
Liquidez, solvencia,
Capacidad de
almacenamiento.
Agregado endeudamiento.

Ingeniera: Recursos Humanos:

Nuevos productos. Condiciones de mano de obra.
Cambio en el diseo. Capacidad de capacitacin.
Normas de maquinarias.

Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

Una organizacin cuenta con distintas reas y cada una de ellas tiene
establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser
antagnicos y terminan rivalizando entre s por el uso de los recursos; por
ello, es necesario que estn coordinados y respondan a un mismo plan,
para evitar acciones errneas.

5
A modo de anlisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis
objetivos de un plan de produccin o de personal; cada organizacin debe
dar una menor o mayor importancia a cada uno en funcin de cules son
los objetivos primarios que se han establecido.

Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr

definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso,
seguramente se debern analizar ventajas y desventajas en trminos de
costos, maximizacin del servicio y rentabilidad.

Hay dos alternativas bsicas propuestas por los autores al momento de

definir la demanda: reactivas y agresivas, sobre las cuales vamos a
profundizar ms adelante.

En el ltimo punto definido: las estrategias de administracin, Krajewski y

Ritzman (2000) enuncian tres tipos de estrategias:

Estrategia de persecucin: la estrategia se pega a la demanda y se

modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de produccin para
hacerla variar.

Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de

trabajo o la tasa de produccin.

Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas

estrategias, ya sea de persecucin o de nivel. Dicha estrategia debe
reflejar los objetivos generales de planificacin de la organizacin.

4.1.3. Alternativas reactivas y

agresivas

Alternativas reactivas
Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda
pronosticada, donde se toma el pronstico realizado de la misma y en
funcin de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulacin de pedidos.

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

ajuste de la fuerza de trabajo;

inventario de previsin;

6
 utilizacin de la fuerza de trabajo;

programacin de vacaciones;

subcontratistas;

acumulacin de pedidos, rdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas
A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se
intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.

Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

productos complementarios;

creatividad en los precios.

4.1.4. El proceso de planificacin

El proceso para elaborar la planificacin agregada es de carcter dinmico
y continuo, ya que el mismo se actualiza peridicamente.

7
 Determinar los requisitos de Preparar un plan
Identificar alternativas, prospectivo para
la demanda para el restricciones y costos.
horizonte de planificacin. el horizonte de
planificacin.

NO

Es aceptable
el plan?

Avanzar a la siguiente sesin Poner en marcha y, de

de planificacin. ser necesario,
actualizar el plan.

Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de

tiempo definido, para lo cual se usar alguno de los mtodos de
pronsticos analizados. A su vez, en funcin de esto se debe definir el plan
de personal, para lo cual se debern tener en cuenta los niveles histricos
de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario,
administracin de pedidos.

La segunda etapa consiste en determinar cules son las alternativas entre

las que se elegir y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los
costos que acarrear el plan.

Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: fsicas o poltico-

administrativas, asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la
tecnologa de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser
algunos ejemplos de restricciones fsicas. Las restricciones de polticas

8
pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratacin, tercerizacin, los niveles de inventario.

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan

agregado, tenemos:

costos del horario normal de trabajo del personal;

costos de la hora extra en caso de tener que usar;

costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

costos de manejo y gestin de inventarios;

costos por faltantes u rdenes atrasadas.

La tercera etapa es especficamente la del desarrollo del plan agregado, el

cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser
elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo
siempre los objetivos estratgicos de la empresa.

Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de

implementacin; si no es adecuado, volvemos a revisar restricciones y
limitaciones.

4.1.5. Estrategias y planificacin con

hojas de clculo
Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a travs de las
hojas de clculo; stas nos sirven para controlar y comparar los resultados
obtenidos con los objetivos de produccin definidos en la primera etapa
del proceso de elaboracin del plan.

Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la

bibliografa bsica, donde se muestran ejemplos de una
estrategia de persecucin, una de nivelacin y una mixta.

9
4.2. Programacin Maestra de la
produccin
El plan maestro de produccin no debe perder de vista la
estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado
dentro del plan de negocio de la organizacin.

El plan maestro de produccin (MPS) debe relacionar las estrategias

generales de la empresa con los planes tcticos.

Estrategias
generales

Plan maestro de
produccin

Planes tcticos

Fuente: Elaboracin propia.

Las reas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de informacin

que obtienen del MPS.

4.2.1. El proceso de programacin

Para realizar un programa maestro de produccin, se debe seguir una serie
de pasos, los cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS
provisionalque debe ser verificado para ver si es efectivo o no.

10
Proceso de Programacin Maestra de la Produccin
Primero el rea de operaciones crea un MPS provisional, por medio del
cual se determinar si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser
revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los
tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a
implementarlo.

4.2.2. Interfaces funcionales

Existen distintas reas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este
plan est expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el rea
de operaciones debe reasignar recursos, hay otras areas funcionales que
necesitan informacin de dicho plan maestro y toman decisiones respecto
del mismo. Por su parte, el rea de marketing lo utiliza para establecer la
mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y
decisiones de promociones y publicidades. El rea de finanzas utiliza el plan
para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su
vez, estas reas deben tener comunicacin entre s y tomar decisiones en
conjunto respecto de las necesidades de produccin para adecuar dichas
decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.

4.2.3. Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de produccin, seguimos un proceso
que consta de dos pasos:

1. calcular los inventarios proyectados a la mano;

2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de produccin.

Analicemos cada uno:

Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efecta una estimacin

del inventario disponible para cada semana, una vez que la demanda se ha
satisfecho.

Para este tipo de clculo, contamos con la siguiente ecuacin:

11
Inventario a la
mano al final
de la ltima
semana

Inventario
Cantidad en proyectado a
MPS pendiente la mano al
al inicio de esta
semana. final de esta
semana

Requerimientos
proyectados de
esta semana

Fuente: elaboracin propia.

Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de

este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la
mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario
programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.

12
4.2.4. Cantidades disponibles para
promesa
A su vez, a travs del MPS se aprovisiona a marketing de la informacin
necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A
partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible
para promesa (ATP), que es la cantidad de artculos finales disponibles para
alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos
ya asentados y la cantidad que se est planificando producir.

4.3. Planificacin de los

Requerimientos de Materiales (MRP)

Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren

a las reas funcionales logra generar una importante ventaja
competitiva para la organizacin.

El gerente o administrador debe asegurar que los recursos estn

disponibles en el momento oportuno para lograr prestar un servicio o
producto que se adece a las necesidades de la demanda. Con este fin, se
hace necesario diferenciar una demanda dependiente de una
independiente e identificar sus caractersticas. Para ello, distinguiremos las
ventas de la planificacin de los requerimientos de materiales (MRP),
sistema usado para gestionar inventarios provenientes de una demanda
dependiente.

4.3.1. Demanda Dependiente

La demanda final de un producto que depende ntegramente de las
condiciones de mercado se conoce como demanda independiente; la
demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda
independiente se denomina demanda dependiente. A su vez, el producto
manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el

13
nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan
componentes.

Si tomamos como ejemplo la industria automotriz, podemos afirmar que

un auto es el elemento padre y que parte de sus componentes son las
ruedas, espejos retrovisores o el volante. A partir de ello, podemos concluir
que la demanda de ruedas es dependiente de la demanda del elemento
padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la empresa pueda
vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto.
Por lo tanto, la administracin de la demanda dependiente puede ser
compleja cuando parte de sus componentes siguen a una demanda
independiente y a su vez dependiente.

4.3.2. Ventajas del MRP

La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) se cre con el
objeto de administrar la produccin y la entrega de materiales.

Es un sistema computarizado de informacin que permite gestionar

eficientemente los inventarios y los pedidos de reabastecimiento.

El xito de esta planificacin, segn Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a

tres ventajas principales que presenta:

1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de

componentes de los Programas de Produccin de sus
elementos padres, con lo cual proporcionan un pronstico
ms acertado de los requisitos de componentes2. Los
sistemas MRP proporcionan a los administradores
informacin til para planificar las capacidades y estimar los
requisitos financieros. Los programas de produccin y las
compras de materiales pueden traducirse en requerimientos
de capacidad y en montos monetarios... 3. Cada vez que se
produce un cambio en los programas de produccin de los
elementos padres, los sistemas MRP actualizan
automticamente la demanda dependiente y los programas
para el reabastecimiento del inventario de componentes.
(pp. 676-677).

14
4.3.3. Datos de Entrada
Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son
considerados datos de entrada:

la lista de materiales necesarios;

programas maestros de produccin para los distintos productos;

el registro de inventarios.

Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que
deben realizarse en cada rea. Es aqu donde se introduce el concepto de
explosin MRP, que implica que los materiales de varios productos se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se
detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias
primas necesarias para la elaboracin del producto final.

Porgrama
maestro de
produccin
definitivo.

Registro de EXPLOSIN Lista de

inventarios. MRP materiales.

Plan de
requerimientos
de materiales.

Fuente: elaboracin propia.

15
Lista de materiales
La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita
informacin detallada de la relacin que existe entre los elementos padres
y sus componentes.

El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un

artculo, las relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de
utilizacin.

Programa maestro de produccin

El segundo elemento necesario es el programa maestro de produccin
MPS, en el cual se detallan las cantidades a producir de cada producto
dentro de un perodo de tiempo especificado. Se dividen las necesidades
de acuerdo a la familia de productos.

Registro de inventarios
Los registros de inventarios son el ltimo insumo o elemento necesario
para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, prdidas,
demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la
produccin pronosticada.

4.3.4. Factores de la Planificacin

En esta etapa valoraremos la planificacin del tiempo real de entrega,
tamao de lote e inventario de seguridad.

Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para

lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP.

Planificacin del tiempo de entrega

Se puede definir a la misma como una estimacin del tiempo que
transcurre entre que se realiza el pedido y el instante en que este ingresa al
inventario de la organizacin.

16
La precisin del tiempo de entrega es importante, ya que si un artculo es
recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de
tenencia y manipulacin, y si es recibido tarde, generar faltantes.

Cuando el artculo es producido en la misma empresa, trabajamos con

estimaciones de tiempo de:

preparacin del material;

procesamiento;

manejo de materiales entre ambas;

espera.

Tal vez el tiempo ms difcil de estimar sea el de espera, ya que se debe

coordinar con otra lnea de produccin.

Reglas referentes al tamao del lote

Si tenemos en cuenta lo enunciado por Krajewsky y Ritzman (2000),
podemos detallar tres reglas sobre el tamao del lote:

cantidad de pedido fija (FOQ);

cantidad de pedido peridica (POQ);

lote por lote (LxL).

Si se sigue la cantidad de pedido fija, FOQ, se trabaja con el supuesto de

que cada vez que se realiza un pedido, se mantiene siempre la misma
cantidad. Si en una semana en particular el pedido de dicho artculo
aumenta considerablemente, el encargado de produccin deber prever
un incremento del tamao del lote ms all de la FOQ para evitar la
escasez. Este mtodo se usa cuando los costos de preparacin son
elevados.

El mtodo de cantidad de pedido peridica, POQ permite que la cantidad

solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos; para ello, se necesita
que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean
regulares.

La ecuacin se grafica de la siguiente manera:

17
 Saldo de
inventario
Total de
proyectado a la
requerimientos
para P semanas
mano al final del POQ
intervalo de
tiempo -1.

Fuente: elaboracin propia basado en (Krajewsky & Ritzman, 2000).

La regla lote por lote, LxL, se deriva de la regla de cantidad de pedido

peridica; aqu el tamao del lote se satisface para una semana puntual. Se
trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la
demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente.

Comparacin entre las reglas sobre el tamao del

lote
La regla que adopta cada organizacin debe adaptarse a la demanda
propia, ya querecuerda esta decisin repercute directamente en el
manejo de los inventarios y los costos del mismo.

La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa

de una semana a otra y que no permite prevenir la escasez, ya que el
mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo,
la regla FOQ sirve para amortizar las prdidas de materiales que se pueden
producir a raz de cualquier causa.

Por su parte, la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya

que ajusta semana a semana los pedidos que se realizan, es decir, ajusta
los tamaos de lotes. En este caso no hay remantes.

Por ltimo, la regla LxL permite minimizar la inversin en inventarios, pero

incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo tanto,
incrementa el costo de dichos pedidos.

18
Inventario de seguridad
Segn Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de
seguridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que
origina incertidumbre sea eliminado.

La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible. Esto significa

que a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana experiencia,
debe tratar de adoptar polticas que supriman y minimicen el inventario de
seguridad.

4.3.5. Elementos resultantes

Los elementos resultantes de la planificacin de requerimientos de
materiales son informes y programas que ayudan al administrador en su
gestin.

Explosin de la planificacin de requerimientos de

materiales
La planificacin de requerimientos de materiales MRP permite
cumplimentar los distintos informes mediante los cuales se obtienen todos
los requisitos de materiales. Esto es lo que se denomina: explosin de MRP.
Mediante sta, vamos a obtener el plan de requerimientos de materiales.

A continuacin, un grfico de los resultados generados por la planificacin

de requerimientos de materiales:

19
 Explosin

MRP

Plan de requerimientos de materiales

Avisos de accin: Informes de capacidad:

Emisin de nuevos pedidos.
Ajustes de fechas de
vencimientos.
Informes de prioridad:
Listas de remisin. Planificacin de
requerimientos de
Programas del proveedor. capacidad.
Programacin de capacidad
finita.
Control de entradas y salidas.

Plan de recursos de manufactura.

Informes de rendimiento

Fuente: elaboracin propia.

Detallaremos ahora cmo debe entenderse cada concepto representado

en el grfico:

Avisos de accin
El aviso de accin es un tipo de informes que sirven para tomar decisiones
respecto de la realizacin de pedidos nuevos, es decir, proceder a ajustar
fechas del proceso productivo.

20
Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por
Krajewsky y Ritzman(2000):

emisin de nuevos pedidos;

ajuste de las fechas de vencimiento;

toma de decisiones.

En el caso puntual de la toma de decisiones, estas son tomadas por quien

tiene la responsabilidad de planificar el inventario.

Informes de capacidad
El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce lmites en
cuanto a su capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento
continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben
tomar decisiones en forma constante e inmediata para evitar prdidas.

En la bibliografa bsica se enumeran tres fuentes:

planificacin de requerimientos de capacidad;

programacin de capacidad finita;

control de insumo producto.

Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo,

como por ejemplo: incremento de materiales, personal, horas extras,
agregar tiempo de produccin, cambiar el tamao de lote, subcontratar o
dejar que los cuellos de botella se presenten.

4.3.6. Planificacin de los recursos

El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de
generacin de informes.

Planificacin de recursos de manufactura

Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de
informacin ms que valiosa para la toma de decisiones y til para otras

21
reas de la organizacin. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse
en el plan de recursos de manufacturas (en ingls, MRP II), cuyo objetivo es
brindarle informacin especfica a todas las reas funcionales de la
empresa.

El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar

qu sucedera en distintos escenarios y, de esta forma, reducir
incertidumbre ante los posibles cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes
de las reas de marketing, finanzas, compras, contabilidad e ingeniera a
desarrollar y ejecutar el plan de negocios.

Planificacin de recursos de la empresa

Con la llegada de las nuevas tecnolgicas y el avance de los tiempos de la

informacin, se ha creado la necesidad de intercambiar informacin en
forma directa con los competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha
incorporado una nueva modalidad: la planificacin de recursos de las
empresas ERP; son sus siglas en ingls, esto mismo significa Enterprise
resource planning.

Este tipo de planificacin implica incorporar conceptos de administracin

de la calidad, y establecer una comunicacin directa con los proveedores.
Dicho en otras palabras son los sistemas de informacin gerenciales, los
cuales deben integrar las distintas reas de la empresa.

4.4. Sistemas Justo a Tiempo

El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones:
eliminar el desperdicio mediante la minimizacin de los
inventarios.

4.4.1. Caractersticas
El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se origin en Japn; Toyota
la empresa automovilstica, lo empez a utilizar a comienzos de los aos
cincuenta.

22
En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios
en el proceso de produccin de la empresa, empezando por el
departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing,
Finanzas, Contadura. Se utiliz en Toyota para reducir costos de distintas
reas y satisfacer las necesidades de la demanda.

Debemos considerar que en Japn uno de los bienes ms preciados es el

espacio, ya que hablamos de un pas muy pequeo. Por ello, el JIT se
convirti en una filosofa, cuyo pilar fundamental es el ahorro de espacio y
la disminucin de los inventarios hasta eliminarlos.

En los aos 50 el desarrollo industrial y los avances tecnolgicos estaban

marcados por el claro liderazgo de EEUU, pero alrededor de los 80 esta
tendencia se revirti y Japn empez a ganar espacio. La innovacin fue el
aspecto que cobr vital importancia.

Inmediatamente empezaron a surgir un gran nmero de empresas y la

competencia se torn feroz; la pelea por una cuota de mercado marc esta
poca. Al coexistir muchas empresas que producan lo mismo, se redujeron
los beneficios y se hizo indispensable la estrategia de reduccin de costos.

Las empresas japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos

objetivos a la vez:

resolver la falta de espacio fsico;

obtener el mximo beneficio.

Debido a esta implementacin, Toyota rpidamente se convirti en lder

mundial de la industria.

Parte del xito del JIT en Japn tiene que ver con la cultura de trabajo que
tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafos de la
organizacin como propios y trata de resolver los problemas o conflictos
para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una
filosofa que debe ser aprendida, es decir, que no se puede implantar; es
un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa.

Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos

que a travs de los sistemas justo a tiempo se pretende la reduccin de la
ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de produccin. Esto
se realiza generalmente, con el objetivo de optimizar los mencionados
procesos y la calidad del producto o el servicio determinado.

En las operaciones JIT, la participacin del empleado y la reduccin del

inventario son factores vitales.

23
Mtodo de arrastre del flujo de materiales

En el mtodo de arrastre de materiales, la demanda del cliente que

necesita el producto o servicio pone en marcha el proceso productivo. A
ste es ms fcil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos
repetitivos y flujos de materiales definidos.

Calidad consistentemente alta

Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios

auditores e inspectores de la calidad del producto. Esto implica que los
trabajadores asumen una gran responsabilidad. Por ello, como
administradores, debemos preparar y capacitar a nuestro personal.

Lotes de tamao pequeo

Otra caracterstica es seleccionar el tamao de lote ms pequeo posible

para que se reduzcan al mnimo los inventarios.

Los lotes de tamao pequeo presentan algunas ventajas, como por

ejemplo:

reducen el inventario de ciclo, por lo que se reducen los costos de

tiempo y de manejo del mismo;

ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el

inventario en trnsito;

permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del

sistema.

Cargas uniformes en la estacin de trabajo.

El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada

estacin de trabajo son uniformes. Esto se da cuando se produce todos los
das lo mismo. Cada estacin de trabajo debe seguir un estndar en cuanto
a cantidades.

24
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.

Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad, se realiza

una tarea con cierta frecuencia y permite que se aprenda mejor el mtodo
de trabajo.

Vnculos estrechos con los proveedores.

Hay una estrecha colaboracin entre las organizaciones y sus proveedores:

en esta relacin todos ganan.

Fuerza de trabajo flexible

Se habla de un empleado polivalente, que ha sido capacitado y, por ende,

posee conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores.

Estrategia de flujo de lnea

Cada lnea de produccin debe tener un ritmo nico y constante, desde

que ingresa el insumo o materia prima hasta que se obtiene el producto
final.Una de las tcnicas que se utilizan es un operario por lnea.

Produccin automatizada

Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y

gran parte del proceso productivo se encuentra automatizado, no hay
elaboracin manual.

Mantenimiento Preventivo

Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los hechos. La

cultura organizacional se basa en cero errores, cero defectos, cero
accidentes. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar
importante en las empresas que optan por esta filosofa.

4.4.2. Mejoramiento Continuo con

sistemas justo a tiempo
El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y
productividad:

25
Fuente: Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh

Es necesario detectar las reas en las cuales se deben introducir las

mejoras; lo que se intenta es destruir las denominadas rocas o problemas.
Las tres rocas que se identifican en el JIT son:

desperdicios;

proveedores no fiables;

desequilibrio en la capacidad.

4.4.3. El sistema kanban

Uno de los sistemas ms conocidos del JIT es el modelo kanban, que en
japons significa tarjeta o tambin se lo traduce como registro visible. Este
modelo trabaja con recipientes, en cada uno de los cuales se coloca una
tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que luego se
introducir all. Cuando dicha tarjeta vuelve al rea de almacenamiento,
significa que hay que volver a producir determinado material o elemento
para volver a llenar el contenedor o recipiente.

Las reglas generales de operacin para un sistema como este son:

1. en cada recipiente debe haber una tarjeta;

26
 2. la lnea de produccin o ensamble es la que retira los materiales
cuando se produce la necesidad;

3. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin

haberse colocado primero la tarjeta en recepcin;

4. el recipiente siempre debe contener el mismo nmero de partes y

debe estar en buen estado;

5. se enva a ensamble el producto en buen estado;

6. la produccin no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta.

Imgenes de modelo kanban:

Fuente: Coudletech, 2012, http://goo.gl/8Kvqjc

27
Fuente: Coudltech, 2012,http://goo.gl/S6vkpm

Implicaciones estratgicas del JIT

El sistema JIT es parte de las estrategias de la empresa. Por ello, se torna
necesario conocer a fondo el plan estratgico de la empresa y cmo estn
conformadas las estrategias principales, para as definir si dentro de las
polticas que lleva a delante es viable aplicar un JIT. Adems, es necesario
analizar cules son las prioridades consideradas competitivas de la
empresa, cul es la estrategia de flujo que lleva adelante y conocer en
detalle todas las ventajas que tiene un sistema como este.

4.5. Programacin en manufacturas

La correcta programacin del proceso productivo es la base para el xito de
las operaciones.

El objetivo principal de la programacin es asignar los recursos necesarios

en un perodo de tiempo determinado para realizar las tareas planificadas.

Es viable realizar la programacin tanto en empresas productivas como en

empresas de servicios. En el primer caso estamos hablando de

28
programacin de operaciones y en el segundo caso de programacin de la
fuerza de trabajo.

Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a corto

plazo, cuyo objetivo es poner en prctica el plan maestro de produccin.

Con la programacin de operaciones se pretende lograr un ptimo uso de

la capacidad de produccin existente. Por ejemplo, a veces hay que
procesar varios pedidos al mismo tiempo, por lo que se realizan varias
tareas en una misma estacin de trabajo.

Una herramienta muy utilizada para realizar los programas mencionados

son los grficos de Gantt.

4.5.1. Grficas de Gantt

La grfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una
herramienta visual que establece la secuencia de los trabajo en un
determinado perodo de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de
lo realizado con respecto a lo planificado.

A continuacin, un ejemplo de una grfica en la que se indica la tarea a

realizar y el perodo de tiempo en el que se piensa ejecutar:

Fuente: Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I

29
Fuente: Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm

4.5.2. Medidas de rendimiento

Un problema comn suele ser programar cuatro trabajos en dos mquinas
o en tres mquinas al mismo tiempo, con lo que se deben coordinar tareas
para no superponer las mismas.

Cmo podemos elegir qu programa producir

primero?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para darNO
El largo respuesta
se puedeamodificar,
dicha pregunta es importante conocer cules son las
el alto SI.
medidas de rendimiento que utilizaremos.

Si nos basamos en lo aportado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos

tomar como base la estadstica y calcular la distribucin de dichas medidas,
su media y varianza. Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores
nombran las siguientes:

tiempo del flujo de trabajo;

30
 lapso de fabricacin;

retraso;

inventario del trabajo en proceso;

inventario total;

utilizacin.

Es comn que estas medidas estn relacionadas entre s o que una sirva de
soporte o complemento a otra.

4.5.3. Procedimiento de despacho en

planta intermitente
Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de
prioridades.

Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cules son las que se
deben realizar primero. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia
en que se realizarn las tareas.

En la prctica, es comn usar alguna de estas reglas para establecer las

actividades primarias:

vencimiento ms prximo;

razn crtica;

a quien llega primero, en dicho orden se lo atiende;

el tiempo de procesamiento ms breve;

holgura frente a las operaciones restantes.

Recordemos que estas alternativas se analizan dentro de una planta

intermitente, es decir que no aplican cuando es continua.

31
4.5.4. Secuencia de operaciones para
una mquina
La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos
en una sola mquina, para lo cual existen dos reglas a aplicar: reglas para
una sola dimensin y reglas para dimensiones mltiples.

Reglas para una sola dimensin: se basan en un slo parmetro, ya

sea tiempo de llegada, fecha de vencimiento o tiempo de
procesamiento.

Reglas para dimensiones mltiples: se aplican a ms de un aspecto

de trabajo.

4.5.5. Programacin de estaciones de

trabajo mltiple
Cada operacin es considerada en forma independiente. Cuando una
estacin queda ociosa, la prioridad se aplica a los trabajos que estn en
cola de espera.

Programacin en servicios
La desventaja que se nos presenta al analizar la programacin de servicios
es que, a diferencia de la programacin de operaciones, no es posible crear
inventarios. A su vez, la demanda suele ser ms incierta o ms difcil de
pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el
cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u
organizacin.

Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la

capacidad que tenemos. Estas son: la programacin de la demanda de los
clientes y la programacin de la fuerza de trabajo.

32
4.6. Programacin de Proyectos

Antes de avanzar en esta parte del mdulo, se torna necesario responder:

A qu llamamos proyecto?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Se puede decir que cuando hay un conjunto de actividades relacionadas
entre ellas, que tienen un punto de inicio y fin, se est ante un proyecto.

Fuente: Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw

El resultado final de un proyecto, aplicado a este mdulo puntualmente, es

la elaboracin de un producto o prestacin de servicio.

33
Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseo, el cual debe ser
ejecutado y controlado.

Fuente: Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z

Cada proyecto que se realiza es nico, a pesar de que pueda constar de

tareas repetitivas. Son actividades temporales que combinan materiales,
recursos y personal.

4.6.1. Elementos
Para lograr una eficiente administracin de proyectos, debemos coordinar
las actividades de tareas, personas y otros recursos.

34
Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos
tenemos:

Gerente del proyecto

El gerente debe atravesar exitosamente las etapas del proceso de
administracin, planeamiento, organizacin, direccin y control. Tal vez la
etapa ms crtica sea la direccin, donde la capacidad de liderazgo que
posea el gerente se torna decisiva al momento de coordinar esfuerzos.

Equipo del proyecto

Es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de quienes
depende la concrecin del mismo. Este grupo suele variar en tamao e
integrantes, por lo que quien tiene la funcin de conduccin asume un gran
desafo.

Sistema de administracin del proyecto

Hablamos de un sistema compuesto por una estructura organizacional y un
sistema de informacin. Los mandos directivos son los que definen la
estructura formal de la organizacin.

Por un lado tenemos el proyecto que se planifica y, en la otra punta,

tenemos lo que realmente sucede; por lo tanto, la funcin del gerente es
coordinar las actividades que aparecen en el medio para que esa brecha
sea lo ms chica posible.

Este sistema debe proporcionar una planificacin integradora, que permita

un eficiente control del proyecto.

Uso apropiado del enfoque

Este enfoque se puede aplicar cuando:

se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se

encuentran disponibles en el rea;

existe una necesidad imperante de coordinar distintas reas

funcionales;

35
 hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;

la empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios;

cada rea se ocupa slo de sus injerencias.

Gerente
del
Proyecto

Equipo
del
proyecto
Sistemas
administrativos
del proyecto

Fuente: elaboracin propia a base de Krajewski & Ritzman, 2000.

4.6.2. Mtodos de planificacin en red

Existen diversos mtodos de programacin en red. Tal vez los ms
conocidos sean:

PERT, tcnica de evaluacin y revisin de programas;

CPM, mtodo de la ruta crtica o camino crtico.

36
Estas tcnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las
distintas actividades del mismo.

Las primeras versiones de ambos mtodos tenan diferencias

considerables, pero hoy en da dichas diferencias son nfimas.

Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos;

entre ellas podemos mencionar:

permiten identificar con precisin elementos, actividades y sus

relaciones;

facilitan estimar los tiempos exactos de realizacin de las distintas

actividades;

delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras

actividades;

hacen posible la medicin de las consecuencias de cambiar tiempos

y recursos.

La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red

abarca cuatro pasos:

1) Descripcin del proyecto.

2) Elaboracin del diagrama de red.

3) Estimacin del tiempo de terminacin y

4) Observacin o vigilancia de los procesos del proyecto (Krajewsky &

Ritzman, 2000, p. 799).

Descripcin del proyecto

El gerente debe comunicar claramente cul es el objeto final o punto de
terminacin de este proyecto; debe detallar minuciosamente todas las
actividades que se deben realizar, y cunto tiempo e insumos necesita cada
actividad. Luego existe lo que se llama una relacin de precedencia, donde
una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la precede, no se
ha terminado.

Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican, ya

que insumen recursos y tiempo.

37
 Elaboracin del diagrama de RED
Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener
definidas todas las actividades y saber cules son las precedentes.

Segn Krajewski & Ritzman (2000), hay dos mtodos diferentes para
graficar una red:

AOA, red de actividades en arcos;

AON, red de actividades en nodos.

El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para

representar eventos. El segundo procede a la inversa: los nodos
representan las actividades y los arcos indican las relaciones de
precedencias entre ellas.

Para la exposicin de este mdulo se utilizar el mtodo AON.

Grficamente, un modelo PERT con el enfoque AON se visualiza de la

siguiente manera:

Fuente: Administracin de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf

38
Estimacin de tiempo de terminacin
A continuacin los gerentes debern estimar los tiempos que demanda
cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera
vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se
ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones deterministas.

Si tomamos el ejemplo del grfico anterior, cada secuencia de actividad

entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a aquella secuencia que lleva ms
tiempo en realizarse se la denomina ruta crtica.

Vigilancia del progreso del proyecto

Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecucin del
proyecto.

4.6.3. Estimaciones probabilsticas de

tiempo
Para completar el anlisis de pronsticos y planificaciones, es necesario
que, dentro de las estimaciones probables de proyectos, el gerente se
preparare para distintos escenarios.

Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se

debe pensar en:

escenarios optimistas;

escenarios pesimistas;

escenarios probables.

Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de:

tiempo optimista (a): tiempo ms corto en que puede realizarse la

actividad;

tiempo ms probable (m): tiempo real;

tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado ms largo.

39
La idea de poder realizar estos clculos y conocer las distintas alternativas
es contar con la informacin necesaria para realizar una toma de
decisiones acertada y, en funcin a esto, tratar de reducir la incertidumbre
que pueden generar los hechos futuros.

4.6.4. Consideraciones sobre costos

El uso de los mtodos PERT y CPM permite manejar tiempos y cumplir con
las fechas estipuladas y, a su vez, permite mantener los costos en niveles
aceptables.

Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo

establecido. Ante esto, lo que hay que analizar es cul es el costo de
reducir ese tiempo y cul es el beneficio que agrega dicha opcin.

Hay ciertos costos indirectos de fabricacin que se relacionan directamente

con el perodo de tiempo: a menos tiempo, menos costos indirectos.A su
vez, a veces el gerente se enfrenta a decisiones donde la terminacin del
proyecto fuera tiempo previsto le genera multas econmicas. Frente a los
distintos casos, el administrador debe decidir qu camino tomar.

El objetivo del anlisis de costos es definir el tiempo del camino del

proyecto que minimice el costo total del mismo.

A modo de conclusin, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un

costo normal y en tiempo intensivo tenemos costos intensivos. La decisin
entre una opcin o la otra consiste en saber qu beneficios y rentabilidad
ofrecen cada uno de esos caminos.

40
Referencias

Administracin de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf

Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z

Cuddltech, 2012, http://goo.gl/S6vkpm

Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm

Krajewski, L., & Ritzman, L. (2000). Administracin de Operaciones.

Estrategia y Anlisis. Mexico: Prentice Hall.

Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw

Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh

Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I

www.uesiglo21.edu.ar

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