La teora de control es un campo interdisciplinario de la ingeniera y las matemticas, que

trata con el comportamiento de sistemas dinmicos. A la entrada de un sistema se le

llama referencia. Cuando una o ms variables de salida de un sistema necesitan seguir cierta
referencia sobre el tiempo, un controlador manipula la entrada al sistema para obtener el
efecto deseado en la salida del sistema (retroalimentacin). La retroalimentacin puede ser
negativa (regulacin autocompensatoria) o positiva (efecto "bola de nieve" o "crculo vicioso").
Es de gran importancia en el estudio de la ecologa trfica y de poblaciones.

El concepto del lazo de control para controlar el comportamiento dinmico de la referencia: se trata de
realimentacin negativa, pues al valor sensado se le resta el valor deseado para crear la seal de error,
que es amplificada por el controlador.

Lecturas imprescindibles[editar]
William S. (1996). The Control Handbook. New York: CRC Press. ISBN 978-0-849-38570-4.

Karl J. strm and Richard M. Murray (2008). Feedback Systems: An Introduction for
Scientists and Engineers.. Princeton University Press.ISBN 0691135762.

Christopher Kilian (2005). Modern Control Technology. Thompson Delmar

Learning. ISBN 1-4018-5806-6.

Vannevar Bush (1929). Operational Circuit Analysis. John Wiley and Sons, Inc.

Robert F. Stengel (1994). Optimal Control and Estimation. Dover Publications. ISBN 978-
0-486-68200-6.

Franklin et al. (2002). Feedback Control of Dynamic Systems (4 edicin). New Jersey:
Prentice Hall. ISBN 0-13-032393-4.

Joseph L. Hellerstein, Dawn M. Tilbury, and Sujay Parekh (2004). Feedback Control of
Computing Systems. John Wiley and Sons. ISBN 978-0-471-26637-2.
 Diederich Hinrichsen and Anthony J. Pritchard (2005). Mathematical Systems Theory I
- Modelling, State Space Analysis, Stability and Robustness. Springer. ISBN 0-978-3-540-44125-
0 |isbn= incorrecto (ayuda).

Andrei, Neculai (2005). Modern Control Theory - A historical Perspective. Consultado

el 10 de octubre de 2007.

Sontag, Eduardo (1998). Mathematical Control Theory: Deterministic Finite

Dimensional Systems. Second Edition. Springer. ISBN 0-387-984895.

Goodwin, Graham (2001). Control System Design. Prentice Hall. ISBN 0-13-958653-9.
ASIGNATURA: TEORA ADMINISTRATIVA

CONTROL

La planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones

el administrador difcilmente puede delimitar si esta planeando o controlando;
incluso, para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. La
informacin obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso
de planeacin.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa

cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos. El control bien aplicado es dinmico, promueve las
potencialidades de los individuos y, mas que histrico, su carcter es pronostico,
ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos
los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir errores,
y no simplemente registrarlos. En nuestro entorno complejo organizacional la
planeacin y el control han resultado ms difciles de llevar a cabo y las ms
importantes en todo departamento de la organizacin comercial, desde finanzas
hasta mercadotecnia. El control puede considerarse como la deteccin y correccin
de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos para las actividades
planeadas.

DEFINICIN DE ALGUNOS AUTORES

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo,

valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste n verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene
como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.

Harold Koontz y Cyril ODonnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin

con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de
los objetivos de acuerdo con el plan.

Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con

los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.

Elementos del concepto

Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de
las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.

Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

Establecer medidas correctivas. El objeto de control es prever y corregir los

errores.

Con base en estos elementos, se puede definir el control como:

La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.

IMPORTANCIA

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, personas, y actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

 Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES

CONTROL DE PRODUCCION

La funcin de control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la

reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y graficas.

El control en esta rea comprende de cuatro funciones:

Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los
productos terminados; establece limites aceptables de variacin.
Control de inventarios: Su objetivo primordial es determinar el nivel ms
econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos
terminados.
Clase de inventarios: 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn
cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. 2.
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha
cambiado por resultado del proceso. 3. Productos terminados. Son los productos
terminados que estn listos para su almacenamiento. 4. Partes de la maquinaria y/o
herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el
buen funcionamiento de las maquinas.
Control de la produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Control de compras: Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta
funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:

Seleccin adecuada de los proveedores

Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento

solicitante

Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del

material

Determinacin del punto de pedido y de reorden

Comprobacin de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

 Compras innecesarias, excesivas y caras

Adquirir materiales de baja calidad

Retrasos en los programas de produccin y otras reas

CONTROL DE MERCADOTECNIA

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se

hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la
empresa en general, ya para la elaboracin de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribucin, publicidad y promocin. Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas en donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o
no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las
campaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas, proporciona
fundamentos para:

Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin

acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.

Evaluacin de la efectividad de los vendedores.

Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea
de mercadotecnia tales como:
Planeacin de produccin

Inventarios

Compras

Investigacin y desarrollo

Trfico

Innovaciones en planta y equipo

Finanzas: expansiones, fusiones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo

Necesidades de planta y de recursos humanos

Control de ventas: Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para

el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las
cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La
funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas,
tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto,
mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al
vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de
los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y
ampliar su perspectiva.
 CONTROL DE FINANZAS

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del

rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.

Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctas y
optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro
reas:
Control presupuestal: Los presupuestos se elaboran durante el proceso de
planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relacin con los presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Control contable: El objeto de este control consiste en identificar las causas de lo
ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte
las decisiones mas atinadas para futuras actuaciones.
Costos: Su objetivo es determinar el costo real de un producto con base en el
clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricacin.

A travs de esta informacin es posible no establecer el precio mas adecuado del

producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto
a prdidas, mermas, productos incosteables etc., lo que permite a la gerencia
tomar decisiones mas racionales.
Auditora: Tiene como funcin dictaminar si la informacin financiera presenta
fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los
registros contables de la negociacin.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su funcin es la de evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de

todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de
la auditora de los recursos humanos.
Auditora de recursos humanos: Es la evaluacin sistemtica y analtica de
todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La
recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de
la informacin estadstica de cada una de las reas; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y graficas.
Evaluacin de la actuacin: Mide la efectividad de los miembros de la
organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo
en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas de desperdicio, quejas
de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas
 de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de
objetivos y otros ms.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin: Evala la efectividad de los
programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos
como la efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa as como tambin los retiros y despidos.
Evaluacin de capacitacin y desarrollo: Es una de las reas cuya evaluacin
es mas difcil, pero, tambin, mas necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse
mediante el estudio de ciertos ndices como la productividad y desarrollo del
personal.
Evaluacin de la motivacin: Es uno de los aspectos menos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal: se realiza a travs
de: encuestas de actitud, estudios de ausentismo, retardos y rotacin, frecuencia de
conflictos, buzn de quejas y sugerencias, productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios: Algunas de las medidas mas usualmente
utilizadas para efectuar este tipo de control son: estudios de salarios de la empresa
en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares, estudios de
incentivos promedio en relacin con la productividad, conflictos salariales,
presupuestos de salarios y evaluacin de puestos
Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones: La medida
de la efectividad se obtiene a travs de anlisis de registros y estadsticas relativos
a; ndices de accidentes, participacin del personal en los programas de servicios y
prestaciones, anlisis de ausentismo, sugerencias y quejas, estudios de fatiga.

EL PROCESO DE CONTROL

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son

universales:

Medicin del desempeo.

Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las

diferencias, si existen.

Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas.

Principio de
control

Medicin
del
desempeo

Comparaci
n
Determinac
in de la
desviacin

Estndares

Dentro de los
limites

No

Si

Planeacin,
organizacin,
ejecucin

Continua el
trabajo en
proceso

Expresando en una forma un poco distinta, el control consiste en (1) averiguar que
es lo que se est haciendo, (2) comparar los resultados con lo esperado, lo que
conduce a (3) aprobar o desaprobar los resultados.

MEDICION DEL DESEMPEO

En el proceso de control, el primer paso para medir el desempeo principia con la

consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la
medicin es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad bien
definida. Sin la medicin el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos
empricos que pueden o no ser confiables. La medicin requiere una unidad de
medida y una cuenta de cuntas veces la entidad esta bajo consideracin. Cuando
se enfrentan problemas de medicin es til pensar en trminos de logros tangibles
e intangibles. La medicin real del desempeo se hace en muchas formas
diferentes. El estudio de algunas de las formas ms comunes ser diferido para
despus.

COMPARACION DEL DESEMPEO CON EL ESTANDAR

Cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se

necesita criterio para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida
absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio no adecuado. Las
desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el
desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una o ligera
desviacin puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben
analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. El comparar
el desempeo con la base del control, es hacia la excepcin a la que debe dirigirse
 la atencin administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones
en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados.

OBTENCION DE DATOS SOBRE EL DESEMPEO

Observaciones personales: Significa ir al rea de actividades y tomar nota de lo
que se esta haciendo. Es uno de los medios mas antiguos de averiguar lo que se esta
logrando. Los mtodos seguidos, la calidad y cantidad de trabajo, las actitudes de los
empleados y la operacin en general son los tipos de cosas que podran observarse.
El uso del mtodo de observacin personal tiene sus desventajas. La mas importante
es que no proporciona valores cuantitativos precisos, y la informacin obtenida es
amplia y en trminos generales. No se obtiene precisin. Tambin, las observaciones
personales consumen tiempo y alejan al ejecutivo de otras tareas.
Reportes verbales: Puede tomar la forma bien sea una serie de entrevistas o la
reunin de un grupo con discusiones informales. El gerente no solo se entera de lo
que sucede sino que tambin puede hacer sugerencias y ayudar en otra forma. Con
frecuencia, los reportes verbales son complementados con observaciones directas y
visitas personales a los clientes. Los reportes verbales conservan ciertos elementos
del mtodo de observacin personal porque la informacin se transmite verbalmente
y se incluye el contacto personal. Adems, pueden proporcionar una cobertura
amplia y completa, lo que no es siempre posible con el mtodo de observacin
personal.
Reportes por escrito: En todas las empresas, pero en especial en las grandes, se
usan los reportes escritos para proporcionar informacin sobre el desempeo. Estos
reportes se prestan para datos integradores y son adaptables para las estadsticas
que de alguna manera estn implicadas y detalladas. Los reportes escritos tambin
proporcionan un registro permanente para su comparacin o estudio en alguna fecha
futura. A menudo, los reportes escritos estn complementados por los reportes
verbales y la observacin directa.

Los reportes deben ser revisados peridicamente para cerciorarse que conservan
su utilidad. Con demasiada frecuencia se permite que contine la preparacin de
intiles reportes de control. Tambin es buena prctica observar las preferencias
del receptor y tener presente el uso que le d al reporte. Adems, es efectivo
requerir una corta interpretacin o resumen respecto a los datos sobre el
desempeo. Solo deben incluirse datos pertinentes; demasiados datos pueden
causar confusin.

EJECUCCION DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS

La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar
las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es
funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de
vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en
donde se encuentra la relacin mas estrecha entre la planeacin y el control.

CORRECCION DE LAS DESVIACIONES

 La accin correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeo
real, esto puede implicar la modificacin del plan. En algunos casos, puede estar
indicada una modificacin organizacional, en tanto que en otros puede bastar un
cambio en la motivacin. La reimplantacin del objetivo en la mente de los
empleados o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se
necesite.

Para una mxima efectividad, la correccin de la desviacin deber ir acompaada

por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a un individuo por su
trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado.

TIPOS Y FUENTES DE CONTROL

Davis y Donnelly et al. Han designado tres tipos de control. El control preliminar, el
concurrente y el de retroalimentacin. El control preliminar tiene lugar antes de
que principalmente las operaciones, e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase
de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se
enfoca sobre el uso de la informacin de resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Control preliminar: En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado. Representativo de esto es el efecto de aplicar polticas y procedimientos
que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las
decisiones y, en el caso de los segundos, definir que acciones especificas, en una
secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual se sigan o no se evalan
es mejor aplicando el proceso de control.
Control concurrente: Es la medula de todo sistema de control de operaciones. En
el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad
correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. El control concurrente
puede ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado
y bajo las condiciones requeridas.
Control de retroalimentacin: Puede considerarse como un sistema compuesto
de elementos; el que fija los objetivos o el gerente que define lo que se espera
entrega los requisitos a un procesador de informacin, el cual es una persona con la
informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin
adecuada. A su vez el procesador de informacin transmite la informacin requerida
al sensor de control, tambin una persona o una computadora, en donde el proceso
de control se lleva a cabo; esto es, lo que espera el fijador de objetivos se compara
con lo que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin.

TCNICAS DE CONTROL

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el
proceso de control. Tal y como se enuncio, muchas de las tcnicas de planeacin
son, a su vez de control y, en esencia, los controles no son mas que sistemas de
informacin.

SISTEMAS DE INFORMACION

Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se

allega a los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de
las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar
una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden
tcnicas tales como: contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas
computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Es
trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de
informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo
excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia.

REPORTES E INFORMES

Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Reportes de informacin que presentan datos mas extensos a fin de que la

gerencia pueda formular planes.

En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente

tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.

Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes,

puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.

Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan

confusin y desatencin por parte de quien los recibe.

FORMAS

Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro

de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento;
existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una
tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas
facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:

Aprovechamiento adecuado de los espacios.

Claridad y concisin.

Uniformidad de diseo.

Disear un diagrama de control de formas.

 Disear un catlogo de formas.

Diseas solo las necesarias (evitar papeleo excesivo).

Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren

adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.

Que el costo de su implantacin se justifique.

CONTROL INTERNO

Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la

organizacin; sus propsitos bsicos son:

La obtencin de informacin correcta y segura.

La proteccin de los activos de la empresa.

La promocin de la eficiencia en la operacin.

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente la

funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar
o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la
disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de
polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin,
establecimiento de sistemas de proteccin contra prdidas, etc.

BIBLIOGRAFA

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION, MNICH GARCIA

Introduccin de control. Pg. 171

Definiciones de algunos autores. Pg. 171 y 172

Elementos del concepto. Pg. 172

Importancia. Pg. 172 y 173

Control por reas funcionales. Pg. 185 a 193

Ejecucin de las acciones correctivas. Pg. 181

Tcnicas de control. Pg. 194 a 199

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION, TERRY & FRANKLIN

El proceso de control. Pg. 520 y 521

Medicin del desempeo. Pg. 521 y 522

Obtencin de datos sobre el desempeo. Pg. 529 a 532

Ejecucin de las acciones correctivas. Pg. 523

Tipos y fuentes de control. Pg. 523 a 526

_______________________________________X_______________________________________
TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, po
se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que haca h
de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Sim
como "teora de proceso administrativo
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, org
actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrati

El Proceso Administrativo
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por
control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman
conforman el proceso administrativo.

Planeacin
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciend
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios pa
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un proble
embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

Organizacin
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos cr
su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre
Velasco.
Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una emp
aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
Guzmn V.

DIRECCIN
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organ
Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los
de productividadmediante la motivacin y supervisin. Lerner y Baker.
EJECUCIN.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y org
medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ej
utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin, estn dirigir, desarrollar a los gerentes,
mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecuci

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.

d. Comunicar con efectividad.

e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda
los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes estab

POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la tom
repite una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de lo
lasestrategias.
 CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

ESTRATGICAS O GENERALES.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que gu

Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto

TCTICAS O DEPARTAMENTALES.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento d
conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

OPERATIVAS O ESPECFICAS.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las u
Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediat
departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr

su redaccindebe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin se

EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN

EXTERNAS.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sind
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto dec
por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

.INTERNAS

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos

de personal,accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del pe
prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los ac
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre
ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 m

IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal.

Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

FORMULACIN DE OBJETIVO

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, e
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

OBJETIVO GENERAL
Un objetivo general es la aspiracin general deseable a emprender. Esta se expresa de forma
seran:

"Hacer que toda la maquinaria y el equipo de la compaa funcionen bien".

"Adquirir, colocar, tener listos y en uso, un lugar y unas instalaciones adecuadas y

"Hacer que se distribuyan libros a los clientes que compran por correo, y a todas la

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identifican en forma ms precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecucin del proyecto.
Como rasgos que definen los objetivos especficos:

Restringen el significado de los objetivos generales.

 Slo admiten una interpretacin.

Implican tomar opciones.

Se formulan en funcin de manifestaciones observables y evaluables.

Facilitan el estructurar mejor el proyecto social.

Pueden desglosarse para su anlisis.

Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proy

Los objetivos especficos tienen como finalidad explicitar:

Comportamientos evaluables.

Identificar experiencias adecuadas.

Conceptos bsicos.

Analizar relaciones.

Aplicar metodologas.

Valoraciones crticas.

Ejemplos:

No permita que el suministro de libros falle en el pas mientras est en marcha la ca

"Mantenga un nivel elevado de comportamiento tico y d un buen ejemplo al hace

OBJETIVO ADMINISTRATIVO
Es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzo
incluye dos conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. Meta es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y pre
el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no e

2. mbito de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restriccio
 CLASIFICACIN DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMP

OBJETIVOS A CORTO PLAZO: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el o

de ventas brutas para el ao 2007.

OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo exp
pas entre los aos 2003 y 2008.

OBJETIVOS A LARGO PLAZO: se extienden ms all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecers

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1. Asentarlos por escrito.

2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administracin. Qu

4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los m

5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos

Debemos aplicarle las seis preguntas: Qu?, Quin?, Cmo?, Cundo? Dnde?, Porqu?

1. Qu. Cul es la meta que nos proponemos alcanzar?, Qu es lo que por su propia
busca en determinada organizacin, funcin, operacin, etc.?

2- Quin. Se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la funcin?, A qu

lograr el objetivo?

3- Cmo. En forma integral o parcial?, De inmediato o a largo plazo?

4 Cundo. Es una meta urgente o diferente?, en qu tiempo se debe lograr cada una de s

5 Dnde. Se trata de determinar en que lugar se realizar el 6 de los objetivos.

6- Por qu. Cul es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depe
alcanzarse?
 PLANES

Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esque
el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

TIPOS DE PLANES

ESTRATGICOS.

Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dem
por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, us
alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la emp

TCTICOS O FUNCIONALES.

Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos
Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner
planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad

OPERATIVOS.

Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin

actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa.
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMO PARTE DEL PROCESO

La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia

elmotor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran par
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesaria:

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el p
con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar su

 del sistemaen que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativa

que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios
especifico de la organizacin

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: plane
El proceso de la toma de decisiones se divide en cuatro fases:

1. Investigar la situacin: para tomar decisiones es necesario, en primer lugar, ident

partiendo de preguntas tales como qu pudo originar el problema?, para conocer as las
los objetivos organizacionales. Una vez definido el problema, lo siguiente ser decidir lo
desviarse de loe objetivos de la decisin de manera que tenga base para proponer y evalua

2. Desarrollar opciones: una vez analizado el problema se hace necesario buscar la so

preparar un conjunto de alternativas. As evitamos caer en posiciones extremas sin cubrir la

3. Evaluar opcin y seleccionar la mejor: la alternativa que se seleccione debe

camino lgico para esto, debe ser el establecer el pro y el contra de cada alternativa, venta
Para facilitar la eleccin de la mejor alternativa es necesario considerar algunos criterios tal

Riesgo: deben compararse los riesgos dentro de cada curso de accin posible con los b
probabilidades de la alternativa y la solucin que plantea.

Esfuerzo econmico: consiste en juzgar la eficiencia de la solucin, que significa el mejor resu

Limitacin de los recursos: es necesario siempre considerar los recursos, tanto de orden ma
son comnmente limitados y por otra parte existen las propias limitaciones del personal para llev

Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: esta fase es esencial pues le da valo
tomar una decisin, si la decisin no se hace efectiva mediante la accin. Poner en prctica u
ordenes correspondiente. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Los g
para las acciones. Asignar responsabilidades de las tareas especficas. Establecer proced
establecer un control y seguimiento de la decisin.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto imp
Cules son los objetivos de la organizac
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organ
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?

Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cu
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para
Cmo afectar un cambio especfico a la pro
Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que
Qu actividades en la organizacin nec
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

CONCLUSIN
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelaza
funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en u
exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como
en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, org
actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos qu
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargo
autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin em
esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cum
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se con
actividades organizacionales de la organizacin en la cual los factores trabajan y se conjugan de m
de funcionamientos corporativas y empresariales den
Uno de los factores ms importantes es el proceso de planeacin en el cual cada empresa deb
mejor participacin por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organizacin.
La toma de decisiones tambin es un aspecto importante debido a que es a travs de ella que se
se presentan y de esta manera plantear la solucin ms idnea para mejorar la problemtica
adecuada y sectorizada por prioridades.
Es importante destacar que todos estos elementos se conjugan e interrelacionan para logra que l
y programada que al azar e involuntaria.

SARC.

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL RIESGO DE

Documento de consulta emitido por

El Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria

Emitido para comentarios, hasta el 30 de noviembre de 1999

Basilea

Julio 1999

Grupo de Administracin de Riesgo

Del Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria

Co-chairmen:

Mr Roger Cole Federal Reserve Board, Washington, D.C.

Ms Christine Cumming Federal Reserve Bank of New York

Banque Nationale de Belgique, Brussels Mr Philip Lefvre

Commission Bancaire et Financire, Brussels Mr Jos Meuleman

Office of the Superintendent of Financial Institutions, Ottawa Ms Aina Liepins

Mr Leshak Tymcio

Commission Bancaire, Paris Mr Frdric Visnovsky

Deutsche Bundesbank, Frankfurt am Main Ms Magdalene Heid

Bundesaufsichtsamt fr das Kreditwesen, Berlin Mr We Neumann

Banca dItalia, Rome Mr Paolo Pasca

Bank of Japan, Tokyo Mr Atsushi Miyauchi

Mr Noriyuki Tomioka

Financial Supervisory Agency, Tokyo Mr Toshi Kurosawa

Commission de Surveillance du Secteur Financier, Luxembourg Mr Erik Osch

De Nederlandsche Bank, Amsterdam Mr Job Swank

Finansinspektionen, Stockholm Mr Jan Hedquist

Sveriges Riksbank, Stockholm Mr Johan Molin

Eidgenssiche Bankenkommission, Bern Ms Renate Lischer

Mr Martin Sprenger

Financial Services Authority, London Ms Vyv Bronk

Mr Jeremy Quick

Bank of England, London Ms Alison Emblow

Federal Deposit Insurance Corporation, Washington, D.C. Mr Mark Schmidt

Office of the Comptroller of the Currency, Washington, D.C. Mr David Gibbons

European Commission, Brussels Ms Katharine Seal

Secretariat of the Basel Committee on Banking Supervision,

Bank for International Settlements Ms Betsy Roberts

Tabla de Contenido

I. Introduccin

Principios para la Evaluacin de la Administracin Bancaria del

Riesgo de Crdito

II. Establecer un Ambiente Apropiado del Riesgo de Crdito

III. Operar bajo un Proceso Slido de Concesin de Crdito

IV. Mantener un Proceso Apropiado de Administracin, Medicin y

Monitoreo del Crdito

V. Asegurar Controles Adecuados sobre el Riesgo de Crdito

VI. El Papel de los Supervisores

Apndice: Fuentes Comunes de Grandes Problemas Crediticios

I. INTRODUCCIN

1. En tanto que las instituciones bancarias han enfrentado dificultades a travs de los aos po
serios problemas bancarios contina siendo directamente la relacionada con laxos estndares d
pobre administracin del riesgo de la cartera o una falta de atencin a los cambios en la economa
un deterioro en la calificacin de crdito de las contrapartes del banco.

Esta experiencia es comn, tanto en pases del G-10 como en los dems pases.

2. El riesgo de crdito es simplemente definido como el potencial de que un prestatario o co

acuerdo con los trminos convenidos. La meta de la administracin del riesgo es maximizar la t
travs de mantener la exposicin del riesgo de crdito dentro de parmetros aceptables. Los ba
entre el riesgo de crdito y otros riesgos. La administracin efectiva del riesgo de crdito es un c
para el manejo del mismo y es esencial para el xito a largo plazo de cualquier organizacin banca

3. Para la mayora de los bancos, los prstamos son la fuente ms grande y ms obvia del riesgo
fuentes de riesgo en todas las actividades del banco, incluyendo aquellas del libro bancario, del l
de dentro y fuera del balance.

Crecientemente, los bancos estn enfrentando el riesgo de crdito (o riesgo de contraparte)

diferentes de prstamos, incluyendo aceptaciones, transacciones interbancarias, financiamiento
cambio extranjero, futuros financieros, swaps, bonos, acciones, opciones y en la extensin de com
de transacciones.

4. Considerando que la exposicin al riesgo de crdito contina siendo la fuente lder de pro
instituciones y sus supervisores deben ser capaces de obtener valiosas lecciones de experienc
obtenido consciencia de la necesidad de identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de
capital adecuado contra esos riesgos y que son adecuadamente compensados por los riesgos
documento en orden para alentar a los supervisores bancarios para que globalmente promueva
riesgo de crdito. Aunque los principios contenidos en este documento son mayormente aplicable
aplicados a todas las actividades donde el riesgo de crdito est presente.

5. Las prcticas slidas establecidas en este documento, estn dirigidas especficamente a las
ambiente apropiado del riesgo de crdito; (II) el operar bajo un slido proceso de concesin de
apropiado de administracin, medicin y monitoreo crediticio; y (IV) de asegurarse que existen con
prcticas especficas sobre la administracin del riesgo de crdito pueden diferir entre los bancos
de sus actividades de crdito, un programa comprensivo de administracin del riesgo de crdito at
Estas prcticas tambin deben ser aplicadas conjuntamente con prcticas slidas relativas
adecuacin de provisiones y reservas y la divulgacin del riesgo de crdito, todo lo cual ha sido c
Comit de Basilea.1

6. Considerando que el enfoque exacto que elija el supervisor depender de factores locales, incl
y de gabinete y el grado en que se utilice el trabajo de los auditores externos en la funcin de s
Basilea acuerdan que los principios establecidos en este documento deben ser utilizados en la
riesgo de crdito de los bancos. Las expectativas de supervisin sobre el enfoque de adminis
bancos, deben ser conmensuradas con el alcance y sofisticacin de las actividades de los bancos
los supervisores necesitan determinar que el enfoque utilizado en la administracin del riesgo de
que han instilado una disciplina suficiente de riesgo-retorno en su proceso de administracin del ri

7. El Comit estipula en las Secciones II a la VI de este documento, principios para que las aut
cuando evalen los sistemas de administracin del riesgo de crdito de los bancos. En adicin, el
los problemas comunes que ve el supervisor.

8. Una instancia particular adicional del riesgo de crdito se relaciona con el proceso de liq
transaccin es liquidada por una de las partes que intervienen pero la otra falla, puede incurrirse e
de la transaccin. Incluso si una parte simplemente se atrasa en la liquidacin, entonces la otra p
prdida de oportunidades de inversin. El riesgo de liquidacin (por ejemplo, el riesgo de que
liquide como se esperaba) as, incluye elementos de riesgo de liquidez, mercado, operacional y d
nivel de riesgo est determinado por los convenios particulares de liquidacin. Los factores en ta
crdito incluyen: la coordinacin del valor de cambio; la finalidad del pago o liquidacin; y el p
compensacin. 2

Invitacin a comentar

El Comit de Basilea emite este documento para consulta. Los comentarios deben ser remitidos
Comit tratar de presentar una versin final del documento una vez que haya considerado to
enviarse a:

Comit de Basilea sobre Supervisin Bancaria

Atencin de: Mr. William Coen

Banco de Pagos Internacionales

CH-4002 Basilea, Suiza

Fax: +41 (61) 2809100

Principio 1: La Junta Directiva debe tener la responsabilidad de aprobar y revisar peridicam

riesgo de crdito del banco. La estrategia debe reflejar la tolerancia de banco para con el riesgo y
incurrir en varios riesgos de crdito.

Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de implementar la estrateg

junta directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar, medir, monitorear y c
procedimientos deben considerar el riesgo de crdito en todas las actividades el banco, tanto a niv

Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de crdito inherente en todos lo
cerciorarse que los riesgos de los productos y actividades que sean nuevos para ellos estn su
antes de ser introducidos o conducidos, y de que sean aprobados por anticipado por la junta direc

B. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito

Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido criterio de concesin
entendimiento completo del prestatario o contraparte, as como del propsito y estructura del crdi

Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a nivel individual de prest
contrapartes vinculadas que agreguen en una manera comparable y de mucho significado los dife
bancario como en el de negociacin de valores y dentro y fuera del balance.

Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido para la aprobacin de c
los existentes.
Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la base de una unidad de
crditos a compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados con particular cuidado y
para controlar o mitigar los riesgos de prstamos vinculados.

Principio 8: Los bancos deben tener instalado un sistema para la administracin permanente de t

Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la condici
determinacin de reservas y provisiones adecuadas.

Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de calificacin de ries
sistema de calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad de las activid

Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y tcnicas analticas que le p
crdito inherente dentro y fuera de las actividades del balance general.

Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la calidad y comp

Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales futuros en las condicio
individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus exposiciones al riesgo de crd

Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin permanente e independiente
comunicados directamente a la junta directiva y a la administracin general.

Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin de crditos estn
exposiciones de crdito estn dentro de niveles consistentes con estndares prudenciales y lm
hacer que se cumplan los controles internos y otras prcticas para asegurarse que las excepcione
reportados en una forma oportuna al nivel apropiado de administracin.

Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar los problemas crediticios

Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan instalado un sistema efectiv
el riesgo de crdito, como parte de un enfoque general de administracin de riesgo. Los s
independiente de las estrategias, polticas, prcticas y procedimientos de los bancos con
administracin permanente del portafolio. Los supervisores deben considerar el establecimien
exposiciones que tengan los bancos en un slo prestatario o en grupos de contrapartes vinculadas

9. As como con las otras reas de las actividades bancarias, la junta directiva3 tiene un papel cru
de administracin y de concesin de crditos. Cada banco debe desarrollar una estrategia o pla
objetivos que guen las actividades de concesin de crditos y de que adopten las polticas y pro
tales actividades. La estrategia del riesgo de crdito, as como las polticas significativas de
peridicamente por la junta directiva. La junta necesita reconocer que la estrategia y polticas deb
que la exposicin de crdito es un riesgo significativo.

10. La estrategia debe incluir un pronunciamiento de la voluntad del banco para conceder el crd
consumo, inmobiliario), por sector econmico, por localizacin geogrfica, por moneda, por venc
la identificacin de mercados objetivo y de caractersticas generales que el banco deseara alcanz
de tolerancias de diversificacin y concentracin).

3 El documento se refiere a una estructura compuesta por una junta directiva y una admini
de que existen diferencias significativas en los sistemas regulativos y legislativos en cada
directiva y de la administracin general. En algunos pases, la junta tiene la funcin princip
ejecutivo (administracin superior, administracin general) para asegurar que sta ltima c
pases, en contraste, la junta tiene una competencia mucho ms amplia en la que basa el si
Debido a estas diferencias, las nociones de junta directiva y administracin que se u
construcciones legales sino, en su lugar, dos funciones diferentes para la toma de decision

11. La estrategia del riesgo de crdito debe reconocer las metas de la calidad de crdito, de las
importar su tamao, es un negocio que tiene que ser rentable y, en consecuencia, debe dete
beneficio para sus actividades, como elemento en el costo de capital. La junta directiva del banc
de riesgos y maximizacin de ganancias La junta debe revisar peridicamente los resultados fin
determinar si necesita introducir cambios a la estrategia. La junta tambin debe determinar que e
los riesgos asumidos en toda la organizacin.

12. La estrategia del riesgo de crdito de cualquier banco debe proporcionar continuidad en el enf
en cuenta los aspectos cclicos de cualquier economa y de los movimientos resultantes en la
crediticia. Aunque la estrategia debe ser evaluada y corregida peridicamente, debe ser viable
econmicos.

13. La estrategia y la poltica del riesgo de crdito deben ser comunicadas efectivamente a tod
relevante debe entender claramente el enfoque del banco para la concesin de crdito y debe se
y procedimientos.

14. La junta debe asegurarse que la administracin general del banco tiene la capacidad total p
conduce el banco y que tales actividades sean hechas dentro de las estrategias, polticas y
Regularmente, la junta tambin debe (por ejemplo, anualmente) ya sea dentro de la estra
pronunciamiento de poltica de crdito, aprobar el criterio de concesin de crditos (incluyend
aprobar la manera en que el banco organizar las funciones de concesin de crdito, incluyen
crdito y la cartera en general.

15. En tanto que los miembros de la junta directiva, particularmente directores externos, pueden
para el banco, una vez que se introduzca un crdito potencial, el proceso establecido del banco
concedido el crdito. En orden para evitar conflictos de inters, es importante que los miembros de
y del monitoreo de concesin de crditos del banco.

16. La junta directiva debe asegurarse que las polticas de remuneracin del banco reflejen su es
remuneracin que recompensan conductas inaceptables, tales como la generacin de utilidades
polticas de crdito o que excedan los lmites establecidos, debilitan los procesos crediticios del ba

Principio 2: La administracin general debe tener la responsabilidad de implementar la

aprobado la junta directiva y de desarrollar polticas y procedimientos para identificar,
crdito. Tales polticas y procedimientos deben considerar el riesgo de crdito en todas la
cuenta como de toda la cartera.

17. La administracin general del banco es responsable de la implementacin de la estrategia de

la junta directiva.

Esto incluye asegurarse que las actividades de concesin de crditos sean conforme la
procedimientos escritos y sean implementados y que las responsabilidades de aprobacin y revisi
administracin general tambin debe asegurarse que haya una evaluacin independiente en form
crditos. 4

18. Una piedra angular de una banca slida y segura es el diseo e implementacin de polticas
identificacin, la medicin, el monitoreo y el control del riesgo de crdito. Las polticas de crdi
prstamos y son una gua para las actividades de concesin de crdito de los bancos. Las polt
como los mercados objetivo, la mezcla de cartera, los trminos de precio y diferentes a ste,
aprueben, las excepciones, los informes, etc. Tales polticas deben ser diseadas e implementa
externos tales como la posicin de mercado del banco, el rea de negocios, la capacidad de
procedimientos que son desarrollados e implementados adecuadamente, le permiten al banco: (i)
crditos; (ii) monitorear y controlar el riesgo de crdito; (iii) evaluar apropiadamente nuevas o
manejar problemas crediticios.

19. Como se discute ms adelante en los prrafos 30 y 37 al 41, los bancos deben desarrollar
aseguren que la cartera de crditos est adecuadamente diversificada, considerando los mer
crediticia en general. En particular, tales polticas deben establecer objetivos para la mezcla
exposicin para una sola contraparte, as como grupos de contrapartes vinculadas, para ind
regiones geogrficas y productos especficos. Los bancos deben asegurarse que Sus propios
cualquier lmite prudencial o con restricciones establecidas por los supervisores bancarios

4 Esto quiz sea difcil para bancos muy pequeos; sin embargo, deben haber verificacio
slidas de crdito.

20. En orden para ser efectivas, las polticas de crditos deben ser comunicadas a toda la organ
procedimientos adecuados y deben ser revisadas peridicamente para tomar en cuenta las c
aplicadas, cuando sea apropiado, sobre una base consolidada y a nivel individual de afiliadas. E
funciones importantes de revisin de crditos sobre una base individual y de asegurarse una diver

21. Cuando los bancos se involucran internacionalmente en la concesin de crditos, emprend

riesgos asociados con las condiciones del pas del prestatario o contraparte. El riesgo de pas
riesgos resultantes en los ambientes econmicos, polticos y sociales del pas y que pueden tene
las inversiones en deuda extranjera y en acciones.

La transferencia de riesgos centra su atencin ms especficamente en la capacidad del prestatar

para repagar su deuda externa y otras obligaciones contractuales. En todas las instancias d
necesitan entender la globalizacin de los mercados financieros y el potencial para efectos de
contagio para una entera regin.

22. Los bancos que se involucran internacionalmente en la concesin de crditos, deben te

adecuados para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de pas y el riesgo de transferen
actividades de inversin. El monitoreo de los factores del riesgo de pas deben incorporar el p
contrapartes extranjeras, resultante de factores econmicos especficos del pas. Esta funcin e
especialista familiarizado con los asuntos particulares relacionados con los riesgos de pas y de tra

Principio 3: Los bancos deben identificar y administrar el riesgo de crdito inherente e

bancos deben cerciorarse que los riesgos de los productos y actividades que sean nuevos
y controles adecuados antes de ser introducidos o conducidos, y de que sean aprobados p
comit apropiado.

23. La base para un proceso efectivo de administracin del riesgo de crdito es la identificacin de
en cualquier producto o actividad. En consecuencia, es importante que los bancos identifiquen t
productos que ofrecen y en las actividades en que se involucran. Tal identificacin deriva de una
del riesgo de crdito del producto o actividad.

24. Los bancos deben desarrollar un claro entendimiento de los riesgos de crdito involucrados e
crditos (por ejemplo, prstamos a ciertos sectores industriales, titularizacin de activos, opcion
notas ligadas con crdito). Esto es particularmente importante por el riesgo de crdito involucrad
quizs sean menos obvias y requieren ms anlisis que el riesgo de actividades tradiciona
actividades complejas pueden requerir procedimientos y controles a la medida,

los principios bsicos de administracin del riesgo de crdito tambin son aplicables.

25. Los nuevos negocios requieren de una planificacin significativa y de una vigilancia cuidado
apropiadamente identificados y administrados. Los bancos deben asegurarse que los riesgos de n
procedimientos y controles adecuados antes de ser introducidos o emprendidos, a la vez que
directiva o por un comit delegado que sea apropiado.

26. Es un punto crtico que la administracin general determine que el personal involucrado en cua
del prestatario o de una contraparte, ya sea establecido o nuevo, bsico o complejo, sea totalme
con los ms altos estndares y en cumplimiento con las polticas y procedimientos del banco.

III. Operar bajo un proceso slido de concesin del crdito

Principio 4: Los bancos deben operar bajo un slido y bien definido criterio de concesin d
entendimiento completo del prestatario o contraparte, as como del propsito y estructura d

27. Es esencial establecer criterios slidos y bien definidos para la concesin de crditos en una f
quin es elegible para crdito y por cunto, qu tipos de crdito estn disponibles y bajo qu plazo

28. Los bancos deben recibir informacin suficiente que les permita une evaluacin comprensiva
contraparte. Como mnimo, los factores a ser considerados y documentados en la aprobacin de c

El propsito del crdito y la fuente de repago;

La integridad y reputacin del prestatario o contraparte;

El perfil actual de riesgo del prestatario o contraparte y su sensibilidad a los desarrollos d

naturaleza y montos agregados de riesgo);
 La capacidad histrica y actual de repago del prestatario, que se base en tendencias financieras

Un anlisis viendo al futuro sobre la capacidad de repago, que se base en varios escenarios;

La capacidad legal del prestatario o contraparte para asumir la obligacin;

Para crditos comerciales, el conocimiento de negocios y el estado del sector econmico del pre

Los plazos propuestos y las condiciones del crdito, incluyendo contratos diseados para lim
prestatario; y

Cuando se aplicable, la adecuacin y la viabilidad de ejecucin legal de las colaterales o garanta

Una vez que el criterio de concesin de crdito ha sido establecido, es esencial para el banco
suficiente para tomar decisiones apropiadas en dicha concesin. Esta informacin tambin servir
con el sistema de calificacin interna del banco.

29. Los bancos necesitan entender a quienes estn concediendo crdito. Por lo tanto, previo a en
debe familiarizarse con el prestatario o contraparte y tener la confianza de que est tratand
reputacin y confiabilidad crediticia. En particular, deben haber estrictas polticas para evitar l
actividades fraudulentas y otros crmenes. Esto puede alcanzarse a travs de varias formas, in
conocidas, por el acceso a registros de crditos y familiarizarse con los individuos responsables
las referencias personales y condicin financiera. Sin embargo, un banco no debe otorgar el
contraparte es familiar para el banco o porque se perciba que tiene una gran reputacin.

30. Los bancos deben tener procedimientos para identificar situaciones donde, al considerar los
obligados como partes vinculadas y, de esta forma, como si fuera un solo obligado. Esto inclu
cuentas, corporativas o no corporativas, bajo una propiedad o control comn o con fuertes nex
comn, lazos familiares).5 Los bancos tambin deben tener procedimientos para agregar las exp
actividades de negocios.

31. Muchos bancos participan en prstamos sindicados u otros consorcios de prstamos. Algun
anlisis de riesgo de crdito hecho por el suscriptor lder o sobre las calificaciones de crdito sobr
un sindicato deben desarrollar su propio anlisis independiente del riesgo de crdito y revis
comprometerse en un proceso de sindicacin. Cada banco debe analizar el riesgo y rentabilida
manera que lo hace para los otros prstamos.
32. La concesin de crditos involucra el aceptar riesgos, as como producir rentabilidad. Los ban
en cualquier crdito as como la rentabilidad general de la relacin de cuenta. Los crditos deben
costos implcitos y que compensen al banco por el riesgo incurrido. En la evaluacin de conces
necesitan evaluar los riesgos contra el retorno esperado, reflejar en trminos de precio y no p
colaterales, coberturas restrictivas, etc.). Cuando evalen el riesgo, los bancos tambin deben ev
posible impacto en los prestatarios o contrapartes. Un problema comn entre los bancos es la
general, en

forma adecuada y por lo tanto, no reciben una compensacin adecuada por los riesgos en que inc

33. Al considerar los crditos potenciales, los bancos deben reconocer la necesidad de establec
mantener un capital adecuado que absorba los riesgos y prdidas inesperadas. El banco debe re
de concesin de crditos, as como en el proceso general de monitoreo de la cartera.6

34. Los bancos pueden utilizar las colaterales y garantas como ayuda para mitigarlos riesgos in
transacciones deben ser efectuadas primariamente considerando la fortaleza de la capacidad de
ser el sustituto de una evaluacin comprensiva del prestatario o contraparte, ni tampoco pue
reconocerse que cualesquiera acciones legales para hacer cumplir el crdito (por ejemplo, el proc
tpicamente el margen de rentabilidad de la transaccin. En adicin, los bancos necesitan tener to
bien puede ser reducida por los mismos factores que han conducido a la disminucin de la recup
polticas que cubran la aceptabilidad de varias formas de colateral, procedimientos de valuacin c
asegure que la colateral es, y contina siendo, ejecutable y realizable. Con relacin a las gar
cobertura que est siendo proporcionado en relacin con la calidad del crdito y la capacidad
considerar nicamente garantas explcitas para la decisin del crdito y no aquellas que pudiera
soporte anticipado del gobierno.

35. Los convenios de netear saldos son una forma importante de reducir los riesgos de crdito, e
En orden para actualmente reducir el riesgo, tales convenios necesitan ser slidos y legalmente ej

36. Cuando existan conflictos de inters actuales o potenciales dentro del banco, los convenios in
chinas) deben ser establecidos para asegurar que no hay impedimentos para que el banco obteng
Principio 5: Los bancos deben establecer lmites generales de crdito a nivel individual d
grupos de contrapartes vinculadas que agreguen en una manera comparable y de m
exposiciones, tanto en el libro bancario como en el de negociacin y dentro y fuera del bala

37. Un elemento importante de la administracin del riesgo de crdito es el establecimiento de lm

y sobre grupos de contrapartes vinculadas. Tales lmites se basan usualmente, en parte, sobre
prestatario o contraparte, con contrapartes a las cuales se les ha asignado mejores calificacion
mucho ms altos. Los lmites tambin deben ser establecidos para industrias particulares o para
productos especficos. Tales lmites son necesarios en todas las reas de las actividades del b
lmites ayudan a asegurar que las actividades de concesin de crdito del banco estn adecu
anteriormente, bastante de la exposicin del crdito que enfrentan los bancos viene de actividad
valores y de dentro y fuera del balance.

Los lmites sobre tales transacciones son particularmente efectivos para administrar el riesgo g
banco. En orden para que sean efectivos, los lmites generalmente deben ser obligatorios y no m
clientes.

38. Las medidas efectivas de exposiciones potenciales futuras son esenciales para el establec
completo, colocando un lmite superior sobre la escala general de actividad y exposicin para con
comparable de exposicin en todas las actividades del banco (tanto dentro como fuera del balance

39. Los bancos deben considerar los resultados de pruebas de tensin (stress testing) en la fijac
monitoreo. Tales pruebas deben tomar en consideracin los ciclos econmicos, la tasa de inter
condiciones de liquidez.

40. Los lmites crediticios deben reconocer y reflejar los riesgos asociados con la liquidacin a co
contraparte

incumpla.8 Cuando un banco tiene varias transacciones con una contraparte, su exposicin p
variar en forma significativa y discontinua en el vencimiento sobre el que es calculado. Las e
tanto, ser calculadas sobre horizontes mltiples de tiempo. Los lmites tambin deben reflejarse
escenario de liquidacin.

41. Los bancos deben monitorear las exposiciones actuales con los lmites establecidos, tener
monitoreo y tomar acciones apropiadas conforme tales lmites sean aproximados.

Principio 6: Los bancos deben tener un proceso claramente establecido para la aproba
extensin de los existentes.

42. Muchos individuos en el banco estn involucrados en el proceso de concesin de crdito

originacin de negocios, de la funcin de anlisis de crdito y de la funcin de aprobacin de cr
estar acercndose a varias reas del banco en diferentes formas; sin embargo, es importe que el
esfuerzos de todos los individuos diferentes, en orden para asegurar que se tomen slidas decisio

43. En orden para mantener una cartera slida de crditos, un banco debe tener establecido un
para la concesin de crditos. Las aprobaciones deben ser hechas de acuerdo con los lineamien
por el nivel apropiado de la administracin. Debe haber un claro rastro documental de auditora de
identificando aquellos individuos y/o comits que proporcionaron datos, as como los que tom
benefician comnmente del establecimiento de grupos especialistas en anlisis y aprobacin de
de productos, con tipos de crditos por sector de industria y de geografa. Los bancos deben in
decisiones, de tal forma que sean capaces de tomar slidas decisiones de crdito, consistentes c
con presiones competitivas de tiempo y de estructuracin.

44. Cada propuesta de crdito debe estar sujeta a un anlisis cuidadoso por parte de un an
conmensurado con el tamao y complejidad de la transaccin. Un proceso efectivo de evaluac
informacin sobre los que tiene que basarse el anlisis. Deben haber polticas vigentes rela
necesaria para aprobar nuevos crditos, renovar los existentes y/o cambiar los plazos y condic
informacin recibida ser la base para cualquier evaluacin interna o calificacin asignada al crd
que la administracin juzgue adecuadamente con relacin a la aceptabilidad del crdito.

45. Los bancos deben desarrollar un grupo de personal experimentado que tenga la experien
ejercer un juicio prudente para aceptar los riesgos crediticios. Un proceso de aprobacin d
responsabilidad por las decisiones tomadas y designar quienes tienen la autoridad par aproba
mismos. Tpicamente, los bancos utilizan una combinacin de firmas individuales de autoridad, a
de un grupo o de un comit, dependiendo del tamao y naturaleza del crdito. La aprobacin de l
competencia (habilidad) de los individuos involucrados.
Principio 7: Todas las extensiones de crdito deben ser hechas sobre la base de una
particular, los crditos a compaas e individuos relacionados deben ser monitoreados
darse los pasos apropiados para controlar o mitigar los riesgos de prstamos vinculados.

46. Las extensiones de crdito deben estar sujetas al criterio y a los procesos descritos anteriorm
y saldos para promover decisiones slidas de crdito. Por lo tanto, los directores, la administra
ejemplo, los accionistas) no deben buscar pasar por encima de los procesos de concesin y monit

47. Una rea potencial de abusos surge de la concesin de crditos a partes vinculadas y relacion
consecuencia, es importante que los bancos otorguen crditos a esas partes sobre la base de un
que la cantidad de crdito otorgado sea monitoreado. Tales controles son implementados fcilmen
tales crditos no sean ms favorables que los otorgados a partes no relacionadas bajo similare
estrictos sobre tales crditos. Otro mtodo de control es la divulgacin pblica de los trminos de
El criterio de concesin de crditos del banco no debe ser alterado para acomodar a individuos y c

48. Las transacciones materiales con partes relacionadas deben estar sujetas a la aprobacin de
que tengan conflictos de inters) y en ciertas circunstancias (por ejemplo, un prstamo gran
reportado a las autoridades de supervisin bancaria.

IV. Mantener un proceso apropiado de administracin, medicin y monitoreo del crdito. Pr

un sistema para la administracin permanente de todas sus carteras que conllevan riesgos

49. La administracin del crdito es un elemento crtico para mantener la seguridad y solidez de
responsabilidad de la funcin de negocios, comnmente en forma conjunta con el equipo de apo
que el crdito sea mantenido apropiadamente. Esto incluye el mantener el archivo crediticio actual
el enviar avisos de renovacin as como preparar varios documentos tales como los contratos de p

50. Dada la amplia gama de responsabilidad de la funcin de la administracin de los crditos, su

y sofisticacin del banco. En bancos grandes, las responsabilidades para los varios compo
usualmente asignadas a diferentes departamentos. En bancos pequeos, unas pocas personas pu
Cuando los individuos desarrollen tales funciones sensibles como la custodia de documentos clav
la base de datos de las computadoras, deben reportar a los gerentes que sean independientes d
de aprobacin de los crditos.

9 Las partes relacionadas pueden incluir la subsidiarias y afiliadas del banco, sus accion
administracin general, y sus intereses directos y relacionados, as como en cualquier
ejerza control sobre el banco.

51. Al desarrollar sus reas de administracin crediticia, los bancos deben asegurarse:

De la eficiencia y efectividad de las operaciones de la administracin crediticia, incluyendo

requerimientos contractuales, de coberturas legales, de colaterales, etc.;

De la exactitud y oportunidad de la informacin proporcionada a los sistemas de administracin d

De la adecuacin de controles sobre los procedimientos de las oficinas de apoyo.

Del cumplimiento con polticas y procedimientos prescritos de administracin, as como con leyes

52. Para que los varios componentes de la administracin crediticia funcionen apropiadament
demostrar que reconoce la importancia de este elemento de monitoreo y control del riesgo de crd

53. Los expedientes de crdito deben incluir toda la informacin necesaria para comprobar la
contraparte as como de informacin suficiente para seguir la pista a las decisiones tomada
expedientes de crdito deben incluir estados financieros actuales, anlisis financieros y docum
interna, cartas de referencia y valuaciones. La funcin de revisin de prstamos debe determinar
se han obtenido los documentos necesarios de aprobacin y otros necesarios.

Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la condicin
determinacin de reservas y provisiones adecuadas.

54. Los bancos necesitan desarrollar e implementar procedimientos comprensivos y sistemas de

crditos individuales y de deudores en todas las carteras del banco. Estos procedimientos nece
problemas crediticios potenciales y otras transacciones, para asegurarse que estn sujetos a un
acciones correctivas, a clasificacin y/o provisiones.10

55. Un sistema efectivo de monitoreo de crdito incluir medidas para: (i) asegurarse que el ban
prestatario o contraparte; (ii) asegurarse que todos los crditos cumplan con los contratos existent
lneas aprobadas de crdito; (iv) asegurarse que, cuando sea aplicable, las colaterales propor
condicin actual del deudor; y (vi) identificar y clasificar problemas crediticios potenciales sobre un

56. Deben haber individuos especficos que sean responsables del monitoreo de la calidad c
informacin relevante sea trasladada a aquellos responsables de asignar calificaciones intern
individuos deben ser responsables del monitoreo, sobre una base permanente, de cualquier cola
ayudar al banco para hacer los cambios necesarios a los convenios contractuales as como para
crediticias. Al asignar estas responsabilidades, la administracin del banco debe reconocer el po
para aquel personal que sea juzgado y recompensado sobre indicadores tales como el volum
rentabilidad a corto plazo.

Principio 10: Los bancos deben desarrollar y utilizar sistemas internos de calificacin de ri
El sistema de calificacin debe ser consistente con la naturaleza, tamao y complejidad de

57. Una herramienta importante en el monitoreo de la calidad de crditos individuales, as como

sistema interno de calificacin. Un sistema de esta naturaleza, bien estructurado, es un buen
crdito en las diferentes exposiciones de este del banco. Esto permitir una determinacin ms
cartera, de concentraciones, de problemas crediticios y de lo adecuado de las reservas creditic
detallados, utilizados principalmente por grandes bancos, tambin pueden ser usados para determ
de los crditos y la rentabilidad de las transacciones y relaciones.

58. Tpicamente, un sistema interno de calificacin de riesgo categoriza los crditos en varias clas
de riesgo. Los sistemas ms simples pueden estar basados en varias categoras que van de sa
sistemas con un mayor significado tendrn numerosas gradaciones para crditos considera
verdaderamente el riesgo de crdito relativo que conlleva. Al desarrollar sus sistemas, los b
prestatario o contraparte o ambos y los riesgos asociados con una transaccin especfica.
59. Las calificaciones internas de riesgos son una herramienta importante para monitorear y contr
una identificacin temprana, el sistema debe responder a los indicadores de un deterioro actual o
con calificaciones en deterioro deben estar sujetos a vigilancia y monitoreo adicional, por ejemp
oficiales de crdito y de la inclusin en una lista de alerta que sea revisada regularmente por
internas de riesgo pueden ser utilizadas por la lnea de administracin en diferentes departamento
la cartera crediticia y ayudar a determinar cambios necesarios en la estrategia crediticia del ban
junta directiva y la administracin general tambin reciban reportes peridicos de la condici
calificaciones.

60. Las calificaciones asignadas a prestatarios o contrapartes individuales al tiempo que

peridicamente y los crditos individuales deben ser asignados a nuevas calificaciones cuan
Considerando la importancia que tiene el asegurarse de que las calificaciones internas sean con
los crditos individuales, la responsabilidad del establecimiento o de la confirmacin de tales c
independiente de revisin de crdito, de aquella que haya originado el crdito en cuestin. Es tam
de la calificacin sea

examinada peridicamente por una funcin tal como la revisin crediticia por parte de un grupo in

Principio 11: Los bancos deben tener un sistema de informacin y tcnicas analticas q
riesgo de crdito inherente dentro y fuera del de las actividades del balance general.

61. Los bancos deben tener una metodologa que les permita cuantificar el riesgo involucr
contrapartes individuales. Los bancos tambin deben tener la capacidad de analizar el riesgo
identificar cualesquiera sensibilidades o concentraciones particulares. La medicin del riesgo de
especfica del crdito (prstamo, derivado, facilidad, etc.) y sus condiciones financieras y contractu
el perfil de exposicin hasta el vencimiento en relacin con potenciales movimientos de mercado;
(iv) la calificacin interna del riesgo y su potencial evolucin durante la duracin de la exposici
efectuado a una frecuencia adecuada con los resultados revisados contra los lmites relevantes. L
que sean apropiadas para la complejidad y nivel de los riesgos involucrados en sus actividade
evaluacin peridica.

62. La efectividad del proceso de medicin del riesgo crediticio de un banco es altamente
administrativos de informacin. La informacin generada de tales sistemas le permite a la
administracin cumplir a cabalidad con sus respectivos papeles de vigilancia, incluyendo la deter
el banco deba mantener. Por lo tanto, la calidad, el detalle y la oportunidad de la informacin son
de la composicin y calidad de varias carteras, incluyendo la informacin consolidada, debe perm
con precisin el nivel de riesgo de crdito que el banco ha tomado a travs de varias actividades
cumpliendo con la estrategia de riesgo crediticio.

63. Es tambin importante que los bancos tengan un sistema administrativo de informacin pa
alcanzado los lmites de riesgo sean llevadas a la atencin de la administracin general. Toda
sistema de medicin de lmite de riesgo.

El sistema de informacin del banco debe ser capaz de agregar (sumar) las exposiciones crediticia
reportar las excepciones a los lmites de riesgo crediticio, en una forma oportuna y totalmente com

64. Los bancos deben tener sistemas de informacin que permitan a la administracin identificar c
cartera crediticia. La adecuacin del alcance de la informacin debe ser revisada sobre una b
negocios, por la administracin general y por la junta directiva, para asegurarse que sea suf
Crecientemente, los bancos tambin estn diseando sistemas de informacin que les permitan
incluyendo pruebas de tensin (stress testing).

Principio 12: Los bancos deben tener instalado un sistema para el monitoreo de la calid
crdito.

65. Tradicionalmente, los bancos se han enfocado hacia la vigilancia de crditos individuales p
Mientras que esto es importante, los bancos tambin necesitan tener instalado un sistema para m
varias carteras de crdito.

66. Una fuente continua de problemas relacionados con el crdito son las concentraciones dentr
de riesgo pueden tomar muchas formas y pueden surgir cuando un nmero significativo de crd
Las concentraciones ocurren cuando, entre otras cosas, la cartera contiene un alto nivel de c
contraparte, (ii) un grupo de partes vinculadas11, (iii) una industria en particular o un sector econ
pas extranjero o un grupo de pases cuyas economas estn interrelacionadas fuertemente, (vi)
valores. Las concentraciones tambin ocurren en crditos que tienen el mismo vencimiento. Las
sutiles o ms complejos entre crditos en la cartera. La concentracin de riesgos no aplica solame
gama de actividades bancarias que, por su naturaleza, involucra el riesgo de contraparte. Un alt
cambios adversos en el rea en que los crditos estn concentrados.

67. En muchas instancias, debido al rea de negociacin de valores del banco, la localizacin ge
econmica de prestatarios o contrapartes que eviten o reduzcan las concentraciones, puede ser
quiz deseen capitalizar su habilidad o conocimiento en una industria en particular o en un sector

Un banco tambin puede determinar que est siendo adecuadamente compensado al inc
Consecuentemente, los bancos no deben necesariamente renunciar al registro de crditos slido
Tales medidas pueden incluir un precio por el riesgo adicional, sumas mayores de capital para
participaciones en prstamos en orden para reducir la dependencia en un sector de la eco
relacionados. Los bancos deben ser cuidadosos de no realizar transacciones con prestatarios o co
en actividades crediticias que no entiendan en su totalidad, simplemente por la diversificacin.

68. Los bancos tienen nuevas posibilidades de manejar las concentraciones crediticias y otros
mecanismos como venta de prstamos, derivados crediticios, programas de titularizacin y otr
embargo, los mecanismos relacionados con aspectos de concentraciones de cartera involucran
manejados. Consecuentemente, cuando los bancos deciden utilizar estos mecanismos, necesit
controles adecuados.

Principio 13: Los bancos deben tener en cuenta los cambios potenciales futuros en las co
crditos individuales, as como sus carteras de crditos y, deben evaluar sus exposicio
totales de tensin.

69. Un elemento importante de una administracin slida de riesgo crediticio involucra la discusi
crditos individuales y dentro de las carteras de crdito, y considerando esta informacin e
provisiones. Este ejercicio de qu pasara s puede revelar previamente reas no detectadas de
para el banco. Los nexos entre las diferentes categoras de riesgo que probablemente surgir
entendidos. En caso de circunstancias adversas, quiz haya una correlacin sustancial de varios
de mercado. El anlisis de escenarios y la prueba de tensin son formas muy tiles para evaluar la

70. La prueba de tensin debe involucrar la identificacin de posibles eventos o cambios futuros
tener efectos desfavorables en las exposiciones crediticias del banco y evaluar la capacidad del b
que los bancos pueden examinar cuidadosamente son: (i) cambios econmicos o de la indus
condiciones de liquidez. La prueba de tensin puede ir desde simples alteraciones de sup
estructurales o econmicas, hasta el uso de modelos financieros de gran sofisticacin. Tpicame
internacionalmente activos.

71. Cualquiera que sea el mtodo de prueba de tensin que se utilice, el producto de las prue
administracin general y deben tomarse las acciones apropiadas en casos cuando los resul
resultado tambin debe ser incorporado en el proceso de asignacin y actualizacin de polticas y

72. El banco debe intentar identificar los tipos de situaciones, tales como cambios econmico
particulares, que sean ms altos que los niveles esperados de mora e incumplimientos, o la
mercado, que pudieran producir prdidas substanciales o problemas de liquidez. Tales anlisis d
Los anlisis de las pruebas de tensin tambin deben incluir planes de contingencia con relacin
tomar dados ciertos escenarios. Estos pueden incluir tales tcnicas como las coberturas (hedg
tamao de la exposicin.

V. Asegurar Controles adecuados sobre el Riesgo de Crdito

Principio 14: Los bancos deben establecer un sistema de revisin permanente e indepen
deben ser comunicados directamente a la junta directiva y a la administracin genera

73. Considerando a los individuos que tienen autoridad en el banco para conceder crditos, el ba
revisin y de reportes, en orden para manejar efectivamente sus carteras. Este sistema d
administracin general de suficiente informacin para evaluar el rendimiento de los oficiales de cue

74. Las revisiones internas de crdito conducidas por individuos independientes de la funci
importante de los crditos individuales y de la calidad general de la cartera crediticia. Tal revisin
el proceso general de administracin crediticia, determina la precisin de las calificaciones inter
cuenta est monitoreando apropiadamente los crditos individuales. La funcin de revisin de
directiva, a un comit con responsabilidades de auditora o a la administracin general que no teng

Principio 15: Los bancos deben asegurar que las funciones de concesin de crditos est
las exposiciones de crdito estn dentro de niveles consistentes con estndares prudenc
establecer y hacer que se cumplan los controles internos y otras prcticas para asegu
procedimientos y lmites sean reportados en una forma oportuna al nivel apropiado de adm

75. La meta de la administracin del riesgo de crdito es mantener la exposicin de dicho riesgo
junta directiva y la administracin general. El establecimiento y el cumplimiento de los control
prcticas, ayudarn a asegurar que las exposiciones de riesgo de crdito no excedan los niveles a

Tal sistema le permitir a la administracin monitorear la adherencia a las polticas crediticias esta

76. Los sistemas de lmites deben asegurar que la concesin de crditos que excedan ciertos
administrativa rpidamente.

Un sistema apropiado de lmites debe permitir a la administracin controlar las exposiciones del r
las oportunidades y riesgos y de monitorear la asuncin actual de riesgos contra tolerancias prede

77. Las auditoras internas de los procesos del riesgo de crdito deben ser conducidas peridi
crediticias cumplen con las polticas y procedimientos crediticios, que los crditos sean autorizado
la junta directiva del banco y que la existencia, calidad y valor de los crditos individuales
administracin general. Tales auditoras tambin deben utilizarse para identificar reas d
procedimientos de administracin de crditos as como en cualesquiera polticas, procedimientos y

Principio 16: Los bancos deben tener instalado un sistema para manejar los problemas
trabajo.

78. Una razn para el establecimiento de un proceso sistemtico de revisin de crditos es iden
Una reduccin en la calidad crediticia debe reconocerse en una etapa temprana, cuando qu
mejoramiento del crdito.

79. Las polticas bancarias del riesgo de crdito deben establecer claramente como administrar
difieren en sus mtodos y organizacin que utilizan para manejar los problemas crediticios. La
asignada a la funcin de originacin de negocios, a una seccin especializada de resolucin de
dependiendo del tamao y naturaleza del crdito y la razn de sus problemas.
80. Los programas de resolucin de problemas son crticos para administrar el riesgo en la
significativos relacionados con crditos, es importante segregar la funcin de solucin de pro
recursos adicionales, la habilidad y un enfoque ms concentrado de una seccin especializada
mejorarn los resultados de cobro. Una seccin de resolucin de problemas puede ayudar a des
un crdito con problema o a incrementar el monto de repago que se cobre finalmente.

Una experimentada seccin de resolucin de problemas tambin puede proporcionar un valioso

organizada por la funcin de negocios.

VI. El papel de los supervisores

Principio 17: Los supervisores deben requerir que los bancos tengan instalado un sistema
y controlar el riesgo de crdito como parte de un enfoque general de administracin de ries
evaluacin independiente de las estrategias, polticas, prcticas y procedimientos de lo
crditos y a la administracin permanente del portafolio. Los supervisores deben consi
restringir las exposiciones que tengan los bancos en un solo prestatario o en grupos de co

81. Aunque la junta directiva y la administracin general tienen la responsabilidad final de un sis
crdito, los supervisores deben, como parte de sus actividades permanentes de supervisin, eva
para identificar, medir, monitorear y controlar el riesgo de crdito. Esto debe incluir una evaluaci
(tales como calificaciones internas de crditos y modelos de riesgo crediticio) utilizados por el ban
directiva supervisa efectivamente el proceso de administracin del riesgo de crdito del banco y q
de riesgo y del cumplimiento con, as como de lo apropiado de las polticas.

82. Para evaluar la calidad de los sistemas de administracin del riesgo de crdito, los superviso
elemento clave en tal evaluacin es la determinacin de los supervisores de que el banco e
evaluacin de activos. Ms tpicamente, los supervisores o los auditores externos en cuyo trabajo
de la calidad de una muestra de crditos individuales. En aquellas instancias donde los anlisis
anlisis internos conducidos por el banco, puede darse un alto grado de dependencia en el uso d
de la calidad general de la cartera crediticia y la adecuacin de provisiones y reservas. Los superv
evaluar la calidad del propio proceso de validacin del banco cuando se utilicen modelos o ca
supervisores tambin deben evaluar los resultados de cualesquiera revisiones internas indepen
funciones de administracin de crditos. Cuando sea posible, los supervisores tambin deben hac
por los auditores externos de los bancos.

83. Los supervisores deben dar particular atencin a si la administracin del banco reconoce los c
y toma las acciones apropiadas.13 Los supervisores deben monitorear las tendencias de las c
administracin general cualquier deterioro marcado. Los supervisores tambin deben evalua
provisiones y reservas, es adecuado con relacin al nivel de riesgo de crdito inherente en la
balance del banco.

84. Al revisar la adecuacin de los procesos administrativos del riesgo de crdito, los supervisores
que los procesos en las subsidiarias y en las fronteras nacionales sean efectivos en todas la
supervisores evalen el sistema de administracin del riesgo de crdito no solamente a nivel de
tambin en todo el amplio espectro de actividades y subsidiarias dentro de la organizacin bancar

85. Despus que haya sido evaluado el sistema de administracin del riesgo de crdito, los sup
cualquier debilidad detectada en el sistema, excesos de concentraciones, la clasificacin de proble
provisiones adicionales y el efecto sobre la rentabilidad del banco de cualquier suspensin de acu

En aquellas instancias donde los supervisores determinen que el sistema general de adminis
adecuado o efectivo para el perfil especfico de riesgos del banco, deben asegurarse que el banc
su sistema de administracin del riesgo de crdito.

86. Los supervisores deben considerar el establecimiento de lmites prudenciales (por ejemp
aplicaran a todos los bancos, sin importar la calidad de su proceso de administracin del riesgo de

Tales lmites incluiran la restriccin de exposiciones del banco para con un solo prestatari
supervisores quiz deseen imponer ciertos requerimientos de reporte para crditos de un tipo p
niveles establecidos. En particular, necesita dar especial atencin a los crditos concedidos a cont

APNDICE: FUENTES COMUNES DE

GRANDES PROBLEMAS CREDITICIOS

1. La mayora de grandes problemas bancarios han sido causados, explcita o indirectam

administracin del riesgo de crdito. En la experiencia de los supervisores, ciertos proble
crediticias severas en un sistema bancario, usualmente reflejan problemas simultneos en va
 de debida diligencia y un monitoreo inadecuado. Este apndice resume algunos de los pr
amplias reas de concentraciones, del procesamiento de crditos y exposiciones crediticias se

2.

Concentraciones

2. Las concentraciones son probablemente la causa individual ms importante de grandes problem

son vistas como cualesquiera exposiciones donde las prdidas potenciales son grandes con rela
cuando existen medidas adecuadas, al nivel general de riesgos del banco. Las prdidas1
solamentegrandes exposiciones, sino tambin el potencial para un alto porcentaje de prdidas

3. Adicionalmente, las concentraciones de crdito pueden agruparse en dos categoras:

Concentraciones crediticias convencionales que incluiran concentraciones de crditos a pre

de contrapartes vinculadas y sectores o industrias tales como bienes races comerciales y com
sutiles o ms especficos a la situacin y que a menudo nicamente pueden ser descubiertos a
Asia y Rusia ilustran como las estrechas interconexiones entre mercados emergentes puede
condiciones de tensin y de correlaciones no detectadas entre los riesgos de crdito y de mercad
de liquidez.

4. Ejemplos de concentraciones basados en el potencial de grandes prdidas no usuales, co

apalancamiento, la opcionalidad, la correlacin de factores de riesgo y financiamientos estructur
valores relacionados (tranches).15 Por ejemplo, un prestatario altamente apalancado con proba
cuando ocurran shocks econmicos o de precios, que aquel prestatario menos apalancado cuyo c
de cualquier prdida. Desde el principio de las devaluaciones de la tasa de cambio en Asia, al fina
la devaluacin de la tasa de cambio y la cada en la condicin financiera de contrapartes en der
pas en que ocurra la devaluacin, produciendo muchas prdidas substanciales relativas a los
riesgo en una reunin de activos puede estar concentrado en una titularizacin en ttulos va
demandas sobre vehculos de propsito especial apalancados, que en una cada sufriran prdida

5. La naturaleza corriente de los problemas de concentracin crediticia, especialmente aquellos

motivo a preguntarse del porqu los bancos permiten que las concentraciones se desarrollen. Pri
la mayora de los bancos enfrenta una compensacin inherente entre seleccionar especializarse e
una posicin de liderazgo en el mercado y, diversificar sus flujos de ingresos, especialmente cua
voltiles de mercado. Esta compensacin ha sido exacerbada debido a una intensificada compete
forma que para las actividades tradicionales bancarias, tales como el proporcionar crdito a cor
grade corporations). Las concentraciones parece que surgen con ms frecuencia debido a que lo
rpido crecimiento y utilizan supuestos excesivos de optimismo acerca de los futuros prospectos d
los activos y el potencial para ganar honorarios o mrgenes por encima del promedio. Los banco
peligros en tales situaciones cuando estn enfocados en el crecimiento de los activos o en la parti

6. Los supervisores bancarios deben tener regulaciones especficas que limiten las concentrac
prestatarios relacionados y, de hecho, tambin deben esperar que los bancos establezcan lmite
slo deudor. La mayora de los gerentes de riesgo de crdito tambin monitorean las concentra
explorando tcnicas para identificar concentraciones, basados en factores comunes de riesgo o en
los bancos pequeos pueden encontrar difcil no cumplir con los lmites o no estar cerca de ellos
reconocer que, considerando su gran base de capital, sus exposiciones para deudores individua
obstante de estar dentro de los lmites de regulacin.

Aspectos del Proceso de Crdito

7. Muchos problemas crediticios revelan debilidades bsicas en los procesos de concesin d

deficiencias en la suscripcin y en la administracin de exposiciones de crdito relacionadas con e
prdidas en los bancos, muchos problemas crediticios tendran que haber sido evitados o mitigado

8. Muchos bancos encuentran como reto substancial el llevar a cabo una completa evaluacin
Para el tradicional prstamo bancario, las presiones de competencia y el crecimiento de las
limitantes de tiempo que interfieren con la debida diligencia bsica. La globalizacin de los me
informacin financiera basada en slidos estndares de contabilidad y en datos oportunos macro
informacin no est disponible o no es confiable, los bancos pueden dispensarla con un a
decisionescrediticias con simples indicadores de calidad del crdito, especialmente si perciben la
en un mercado extranjero de rpido crecimiento. Finalmente, los bancos quiz necesiten nuevos t
riesgo e informacin financiera con ms frecuencia, para evaluar a aquellas contrapartes rel
institucionales e instituciones altamente apalancadas.

9. La ausencia de pruebas y de validacin de nuevas tcnicas de prstamos, es otro prob

prstamo que no estn probadas, en reas nuevas o innovadoras del mercado, especialmente t
debida diligencia o comparaciones tradicionales para apalancamiento, han conducido a serios
prcticas apuntan hacia la aplicacin de principios bsicos para los nuevos tipos de actividad
incertidumbre acerca de su efectividad. Esa incertidumbre debe ser reflejada en un conserva
corroboracin de la calidad de crdito. Un ejemplo del problema es el uso extendido de modelos
consumo en los Estados Unidos y en algunos otros pases. Las grandes prdidas experimen
relacionados (tranches) particulares de ciertos productos masivos de mercado indican el potencial

10. Algunos problemas crediticios surgen de la toma de decisiones subjetivas por parte de
incluye la extensin de crditos a compaas que son de su propiedad o con quien estn afi
reputacin de perspicacia financiera o para cumplir con una agenda personal, tales como el cultiva

11. Muchos bancos que han experimentado problemas de calidad de crditos en los noventa, no
crdito (y por supuesto, muchos bancos no tenan una funcin de revisin de crditos). La revisi
es un departamento compuesto d analistas independientes del personal de crditos, quienes hac
del crdito o una relacin de crdito basada en documentacin tal como estados financieros, an
de contabilidad y valuaciones colaterales. En bancos pequeos, esta funcin puede estar ms li
externos. El propsito de la revisin de crditos es proporcionar verificaciones y balances aprop
hechos de acuerdo con la poltica del banco y para proporcionar un juicio independiente de la ca
relaciones con el prestatario. Una revisin efectiva de crdito no solamente ayuda a detectar c
prevenir la concesin de crditos dbiles, considerando que el personal de crditos probableme
estar sujeto a revisin.

12. Un problema comn e importante entre bancos con problema, en los inicios de los noventa, fu
o a los valores colaterales. Muchos bancos fueron negligentes en obtener informacin fin
valuaciones de los bienes inmobiliarios, en orden para evaluar la calidad de los prstamos en su c
Como resultado, muchos bancos fracasaron en reconocer seales tempranas de que la calid
perdieron oportunidades para trabajar con sus prestatarios para detener el deterioro financiero y
de monitoreo condujo a un proceso costoso de la administracin general para determinar la
problema, lo que result en grandes prdidas.

13. En algunos casos, la falla en desarrollar adecuadamente la debida diligencia, el anlisis fin
resultar en un fracaso de los controles para detectar fraudes relacionados con crditos
prdidas relacionadas con fraudes, han sido negligentes en inspeccionar colaterales tales co
exhibicin, no han autenticado el valor financiero de los activos presentados como colaterales o n
o no los han analizado cuidadosamente. Un departamento de revisin efectiva de crditos y de va
una medida importante de proteccin, especialmente para asegurar que el personal de crditos y
los prestatarios.
14. En adicin a las deficiencias en la debida diligencia y en el anlisis de crditos, algunos p
recurrentes en las decisiones de concesin de crditos. Algunos bancos analizan los crditos y d
al precio, pero no utilizan una tasacin sensible al riesgo. Los bancos que no tienen una me
seguir consistentemente tal metodologa tendern a atraer una participacin desproporcionada d
crecientemente en desventaja con relacin a bancos que tienen herramientas superiores de tasac

15. Muchos bancos han experimentado grandes prdidas debido a la falla en utilizar una prec
apalancados. Como se indic anteriormente, el crdito extendido a prestatarios altamente apalan
por incumplimiento. En forma similar, las estructuras apalancadas, tales como algunas estrategia
estructuras que involucren opciones de suscripcin del cliente, generalmente introducen riesgos c
del banco y nicamente deben ser utilizados con clientes financieramente fuertes. Sin emba
interesantes a prestatarios dbiles considerando que el financiamiento permite una ganancia
prdidas de los prestatarios estn limitadas a su patrimonio neto.

16. Muchas de las actividades crediticias de los bancos involucran prstamos contra colater
muchos bancos han fracasado en hacer una evaluacin adecuada de la correlacin entre la condi
precio y liquidez de los mercados para los activos colaterales. Muchos negocios de prstamos ba
comercial, arrendamiento de equipo y factoraje) y prstamos sobre bienes inmobiliarios parecen
entre la confiabilidad de crdito del prestatario y los valores de los activos. Debido a que los i
repago, generalmente est unida a los activos en cuestin, el deterioro en el flujo de ingresos
problemas econmicos regionales, probablemente ser acompaado por la baja en el valor de los

Algunos prstamos de consumo basados en activos (por ejemplo, prstamos para vivienda, financ
similar, sino dbil, entre la salud financiera de los consumidores y los mercados de los activos de l

17. Un problema relacionado es que muchos bancos no toman lo suficiente en cuenta los efec
Conforme los prospectos de ingresos y los valores de activos suben en la porcin ascendente del
incorporar supuestos excesivamente optimistas. Industrias tales como las de minoreo, bienes
inversin en bienes inmobiliarios, instalaciones y los prstamos al consumo, experimentan a men
ciclo est menos relacionado a las condiciones generales de los negocios que el ciclo del producto
crecimiento, tal como el cuidado de la salud y las telecomunicaciones. Una prueba efectiva de te
de negocios o de producto es un enfoque para incorporar en las decisiones de crdito un ente
delprestatario.

18. Ms generalmente, muchos problemas de suscripcin reflejan la ausencia de una total c

adicin al ciclo de negocios, los prestatarios pueden ser vulnerables a los cambios en los factore
mercancas (commodities), cambios en el panorama competitivo y la incertidumbre de xito
administrativa. Muchos prestamistas fallan en probar la tensin o en analizar el crdito utiliza
as,fallan en detectar las vulnerabilidades.

Exposiciones de crdito sensibles al mercado y a la liquidez

19. Estas exposiciones colocan retos especiales para los procesos crediticios en los bancos. Las e
contratos de cambio extranjero y derivados financieros. Las exposiciones sensibles a la liquidez in
con llamadas peridicas de margen, lneas de respaldo de liquidez, compromisos y algunas cartas
titularizaciones. La naturaleza contingente de la exposicin en estos instrumentos requiere que el
distribucin de probabilidad del tamao de la exposicin actual en el futuro y su impacto en la liqui
como del banco.

20. Un asunto que virtualmente enfrentan todas las instituciones financieras es la necesidad de
significado que puedan ser comparadas rpidamente con prstamos y otras exposiciones cred
profundidad en el estudio de exposiciones del Comit de Basilea de enero de 1999 relativo a instit

21. Los instrumentos sensibles al mercado requieren de un anlisis cuidadoso de la voluntad d

mayora de instrumentos sensibles al mercado, tales como los derivados financieros, son vistos c
que requieren de algn esfuerzo, tanto del banco como del cliente, para asegurar que el contrato
eslabn para los cambios en los precios de los activos en los mercados financieros significa que
muy rpida y adversamente para el cliente, usualmente con una pequea probabilidad pero no
revelar el potencial para grandes prdidas, que una slida prctica sugiere que debe ser divu
prdidas significativas cuando no han tomado el suficiente cuidado de asegurarse que el cliente h
etapa de originacin y en grandes movimientos adversos de precio subsecuentes, los que dejan
al banco.

22. Los convenios o instrumentos de crdito sensibles al mercado requieren de un anlisis c

tensiones de liquidez, considerando que la exposicin crediticia financiada del banco puede
sujetos a tales tensiones. La creciente presin para tener la suficiente liquidez para cumplir co
actividades de negociacin de ventanilla (otc) o de acuerdos de compensacin y liquidacin, pu
precios de mercado. En otras instancias, las presiones de liquidez en el sistema financiero puede
una reduccin normal de la actividad crediticia, llevando a los prestatarios a utilizar lneas de respa

presiones de liquidez tambin pueden ser el resultado de una administracin inadecuada del rie
cada en su reputacin crediticia, lo que hace que una evaluacin del perfil de riesgo de liquidez d
 importante en el anlisis de crdito.

16 Vase Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente Apalancadas y Slidas Prct

Interacciones Bancarias con Instituciones Altamente Apalancadas (enero 1999).

Principios para la Administracin del Riesgo de Crdito

Pgina 33 de 33 Los instrumentos sensibles al mercado y a la liquidez cambian en su grado

subyacente de cambios en los precios y en las condiciones de mercado. Para instrumentos sensib
la volatilidad de cambios en los precios incrementan efectivamente exposiciones potencia
conducirpruebas de tensin de supuestos de volatilidad.

24. Las exposiciones sensibles al mercado y a la liquidez, debido a que son probabilsticas, pued
crdito del prestatario. Esta es una visin importante obtenida de los disturbios de mercado en
1998. Esto es, el mismo factor que cambia el valor de un instrumento sensible al mercado o a
financiera y futuros prospectos del prestatario. Los bancos necesitan analizar la relacin entre la
liquidez y el riesgo de incumplimiento del prestatario. La prueba de tensin - de shocks d
elemento clave del anlisis.

____________________________________________X__________________________________
______

1. ADMINISTRACIN GENERAL

1.1 DEFINICIONES

La administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo

de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R.
Gilberto)

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. (Harold Koontz, Heinz
Weihrich).

Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las

formas de coordinar un organismo social. (Agustn Reyes Ponce)

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros

de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las
metas establecidas. (Stoner, Freeman y Gilbert).
Es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los dems para el logro de
resultados. (Juan Gerardo Garza Gilbert).

Es el proceso a travs del cual un grupo dirige las acciones de otros haca metas
comunes. (Massie y Douglas)

implica la coordinacin de recursos humanos y materiales para el logro de objetivos (Kast y

Rosenzweig).

Es la coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planeacin,

organizacin, direccin y control a fin de alcanzar los objetivos establecidos. (Sisk).

Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el
menor esfuerzo posible. (Mch Galindo Lourdes).

Definicin propia

Puedo afirmar que la administracin es un proceso compuesto de planeacion, organizacin,

direccin y control a travs del cual se logra encaminar el esfuerzo de un grupo para el logro
de los objetivos de la organizacin.

La administracin tiene sus propios intereses en la organizacin. Todos los empleados los
tienen, paro la administracin es la responsable de la planeacion, organizacin, direccin y
control en general, responsabilidad que muchas veces requiere que maneje intereses
mltiples y con ello equilibre posiciones contrapuestas.

1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto

las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar,

dirigir y controlar ha existido durante miles de aos.

1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1980 y 1930, que
pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea,
as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.

La administracin cientfica estudiaba la administracin desde la perspectiva de cmo mejorar

la productividad del personal operario. Los tericos de la administracin general se
preocupaban por la organizacin en general, y por como hacerla ms efectiva.

Si se tuviera que sealar con precisin el ao en que naci la teora moderna de la

administracin, 1911 sera la eleccin lgica. Ese fue el ao en el que se publicaron los
principios de la administracin cientfica (Principles of Scientific Management) de Frederick
Winslow Taylor. Su contenido llegara hacer aceptado ampliamente por los gerentes en todo el
mundo

La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la

productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de
mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin
cientfica.

1.2.1.1Frederick W. Taylor

Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:

El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que

se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.

La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador

fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.

La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.

La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad
de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes deberan
poner su empeo e elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades
aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters
en elevar la productividad.

Realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas acereras Midvale y Berhlehem de

Pennsylvania. Como ingeniero mecnico, de antecedentes cuqueros y puritanos,
constantemente lo asombraban las ineficiencias de los trabajadores.

Taylor fundamento su sistema de administracin en estudios de tiempos de la lnea de

produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de
los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de
este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseo los
mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera
estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores
ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente
correcta, con lo que beneficiara tanto a la empresa como al trabajador.

1.2.1.2 HENRY L. GANTT

Henry l. Gantt (1861-1919) trabajo con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando empez a
trabajar por su cuenta dando asesoras como ingeniero industrial, Gantt empez a reanalizar
el sistema de incentivos de Taylor.

Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy
poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara
la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50
centavos. Adems, aumento otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada
uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si
todos los trabajadores lo hacan.

Gantt fue el iniciador de las graficas para calendarizar la produccin; la grafica de Gantt se
sigue usando en nuestros das.
La grafica de Gantt muestra la relacin entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el
tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su poca, la grafica de Gantt permita a la
gerencia observar cmo progresaban los planes y tomar la accin necesaria para mantener
los proyectos dentro de los lmites de tiempo.

Adems sent las bases en dos instrumentos para graficar , que fueron inventados para
ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo de Ruta
Crtica (CPM), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT), desarrollados por la armada de Estados unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es
una aplicacin creativa de la grafica de Gantt.

1.2.1.3 LOS GILBRETH

Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972) las ideas de Taylor inspiraron a otros a
estudiar y desarrollar mtodos de administracin cientfica, sus seguidores mas destacados
fueron Frank y Lillian Gilbreth.

Contribuyeron al movimiento de la administracin cientfica en equipo, formado por marido y

esposa, colaboraron en estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cmo
mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos. El fin ltimo de la administracin
cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.

Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el nmero de
movimientos en la colocacin de tabiques. Al analizar con todo cuidado el trabajo de un
albail, redujo de 18 a 4/2 horas los movimientos para colocar un tabique para exteriores.
Mediante las tcnicas de Gilbreth, el albail poda ser ms productivo y estara menos
cansado al finalizar el da.

Segn ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se
eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmara de cine, trataron de encontrar la mayor economa
de movimientos posibles para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la
fatiga. Los Gilbreth afirmaron que el estudio de los movimientos mejorara el nimo de los
trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evidentes y por que demostraba la
preocupacin de la gerencia por el trabajador.

1.2.2 ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el

trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fabricas.

Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de

la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica.

Son importantes por haber desarrollado teoras mas generales sobre lo que hacen los
gerentes y lo que constituye una buena practica gerencial.

Los mas destacados de los tericos de la administracin general fueron Henry Fayol, Max
Weber, Mary Parker Follett y Chester i. Barnard

1.1.2.2.1 Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino por
que fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas
acertadas siguen ciertos patrones, los cuales pueden identificar y analizar. A partir de esta
premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual
sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin
embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras
que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba haca la administracin, que,
en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada.

Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No
obstante Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se
podra ensear una vez que se entendiera sus principios fundamentales.

1.2.2.2 Max Weber

El socilogo alemn Max Weber (1864-1920) pensando que toda organizacin dirigida a
alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la
necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y
lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era
una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo
y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la
competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera
estar totalmente fundamentada en los meritos.

1.2.2.3 Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933), fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela
clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las
relaciones humanas y la estructura de la organizacin.

En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes

escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin

significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera.

1.2.2.4 Chester i. Barnard

Chester I. Barnard (1886-1961), como Follett introdujo elementos de la teora clsica que
seran desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell de
Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y sus bastos conocimientos de
sociologa y filosofa para formulare teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr
trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin
deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una
empresa solo puede funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin
guardan equilibrio con los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella.

Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la
organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir,
aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente.

1.2.3 ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que le enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las
personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto,
aumento el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficiencia el lado personal
de sus organizaciones. (Stoner, Freeman, Gilbert).

1.2.3.1 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

En la dcada de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethisberger condujeron los famosos estudios de
Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una nueva escuela de pensamiento
administrativo. Los estudios de Hawthorne buscaban determinar el impacto de factores en el
entorno fsico (por ejemplo la intensidad del alumbrado) sobre la productividad del trabajador.
No se encontr ninguna relacin, pero los experimentos, pero los experimentos descubrieron
que si los supervisores desarrollan habilidad efectiva en relaciones humanas al aconsejar a
los empleados y establecan su autoridad sobre una base de habilidades sociales y procuraba
la cooperacin entre los empleados, en vez de slo la experiencia tcnica y coercitiva, se
aumentaba mucho la productividad del empleado.

Los partidarios de la escuela del comportamiento consideran que el punto importante y focal
de la accin administrativa es el comportamiento del ser humano. Qu es lo que logra, cmo
se logra y por qu se logra se considera en relacin con su impacto e influencia sobre las
personas, que son el componente de verdadera importancia de la administracin. Los
partidarios de esta escuela dicen, La administracin no lo hace, hace que otros hagan.

Esta escuela se origin de la aplicacin de las ciencias del comportamiento, en especial de la

psicologa social, a la administracin. Se considera al individuo como un ser sociopsicolgico,
y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir los mejores
esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender
toda la gama del comportamiento psicolgico de los grupos que representa la totalidad de la
administracin.

Esta figura representa los conceptos pragmticos de la psicologa ampliamente utilizados en

la escuela del comportamiento.

Se dan notables e importantes contribuciones por esta escuela -por ejemplo, el nfasis en el
uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se originan de marcadas
diferencias de opinin dentro de una organizacin--. Asimismo, esta escuela reconoce la
influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a
fructferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el
trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracionales en el comportamiento de las
personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.
La escuela del comportamiento es popular; tiene muchos partidarios; tiene muchos partidarios.
Pocos cuestionan la importancia de las personas y de su comportamiento como vitales en el
estudio de la administracin. (Principios de Administracin, Terry & Franklin)

1.2.4 ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de

la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la
comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar problemas de la organizacin,
de gran escala y complejos. En segundo Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de
la administracin en Ford Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante,
aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson.)

Hoy, el enfoque de la ciencia de la administracin para resolver problemas parte del momento
en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema
y proponga un curso de accin para la administracin. El equipo formula un modelo
matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes que repercuten
en el problema y su interrelacin. Tambin, cambia los valores de las variables del modelo y
analiza las diferentes ecuaciones del modelo en una computadora, y as puede determinar las
repercusiones de cada cambio. En ltima instancia, el quipo de la ciencia de la administracin
ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin.

La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de concebir el tiempo.

Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron
que el pronstico del futuro con base en el pasado y en el presente se convirtiera en una
actividad muy popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo Que pasara
si el futuro fuera as? Que las teoras de la administracin anterior no podan manejar.

Esta escuela no presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de las organizaciones.
Los modelos tienden a pasar por alto relaciones con los datos, resaltando datos numricos
que se pueden reunir o calcular con facilidad.

1.2.5 ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un
propsito y esta compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los
gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms
amplio.

El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en

diferentes grados la actividad de todos sus segmentos.

La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente
dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su
departamento con toda la empresa.

Subsistemas: las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Adems,
cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor.

Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En trminos
organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una
organizacin cooperan o interactan, resultaran ms productivos que si cada uno de ellos
actuara en forma aislada.

Sistemas abiertos y cerrados: se dice que un sistema es un sistema abierto si interacta con
su ambiente; se dice que un sistema es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones
interactan con su ambiente, pero lo hacen diferente medida.

Lmite del sistema: cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente. En un sistema
cerrado, el lmite del sistema es rgido; en un sistema abierto es ms flexible.

Flujo: un sistema tiene flujos de informacin, materiales y energa. Estos flujos del ambiente
entran en el sistema en forma de insumos, pasan por procesos de transformacin en el
sistema y salen del sistema en forma de productos.

Retroalimentacin: es la clave para el control del sistema, conforme avanzan las operaciones
del sistema, se le van entregando informacin a las personas indicadas, quizs a una
computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su caso, corregirlo.

La teora de sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las organizaciones

y el quehacer administrativo. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales
pueden conservar, con ms facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las distintas partes
de la empresa y las necesidades y las metas de la compaa entera.

1.2.6 ESCUELA DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por
gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas
ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando mtodos que eran muy eficaces
para una situacin no funcionaban en otra, buscaban una explicacin,.. por ejemplo, Por qu
funcionaba magnficamente un programa de desarrollo organizacional una situacin y
fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una
respuesta lgica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las situaciones
difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica

que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en
circunstancias concretas y en un memento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar
a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un
nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de
crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como
el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y
responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonoma para tomar decisiones.
Empero el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara: Qu
mtodo funcionara mejor en este caso? Si los trabajadores no cuentan con la capacidad
necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del
trabajo sera la mejor solucin.

El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teora moderna de la

administracin, porque representa cada serie de relaciones de la organizacin sujeta a sus
circunstancias singulares.

1.2.7 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL

Schlaifer la comenta sobre esta teora y dice que arranca de aquellos casos en que existen
varios cursos de accin que pueden analizarse, comparndose sus ventajas y desventajas
antes de elegir uno.

El foco aqu esta en las decisiones administrativas. Esto, afirman los partidarios de esta
escuela, es el verdadero trabajo del gerente. Decidir que lograr y cmo lograrlo es el reto vital
del gerente. El que toma las decisiones limitado por la razn econmica de la utilidad marginal
y el comportamiento econmico bajo incertidumbres.

En otros casos se amplan las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la
empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma, directa o indirecta, pudiera
influir en la decisin tomada.

Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales contribuyentes a esta
escuela de pensamiento administrativo.

En trminos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos:

Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del

ambiente en el que actan, los flujos que reciben de l, de sus compaeros, etc.,
toman en cuenta los aspectos psicolgicos y sociolgicos que llevan a una decisin
para poder tomar la ms adecuada.

Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la
decisin en sus aspectos lgicos fundamentalmente, la ilacin lgica que seale los
pasos, analizando para ellos las caractersticas de las distintas proposiciones que
usan dentro de este proceso.

La decisin en si misma, esto es, el anlisis de la optimizacin de los resultados

que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico. Es la tendencia que
sigue la gran mayora de los autores de esta escuela.

El mayor nmero de seguidores de esta escuela son economistas. Lo que principalmente se

analiza es la conducta econmica, bajo incertidumbre y riesgo; de ah que se oriente -tambin
principalmentehaca el uso de modelos matemticos.

Esta escuela se funda en el siguiente argumento: si la administracin puede ser considerada

como un sistema, y la toma de decisin como un proceso en cada uno de sus pasos o
elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados.

(Tomado Agustn Reyes Ponce,Administracin moderna y de Terry & Franklin Principios de

administracin)

1.2.8 ESCUELA DEL ENFOQUE DE UN COMPROMISO DINMICO

Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y

la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, hemos llamado
el enfoque del compromiso dinmico a esta nueva corriente de la teora de la
administracin.

La palabra dinmica "lo contrario de esttica implica cambio, crecimiento y actividad

constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinters implica un involucramiento
profundo con otros.
Dentro del mbito que llamamos compromiso dinmico, estn surgiendo seis temas que
versan sobre la teora de la administracin:

1.2.8.1 Nuevos entornos organizacionales

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el entorno de una organizacin no esta
compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraa
compleja y dinmica de personas que interactan entre si.

En consecuencia, los gerentes no slo deben prestar atencin a sus propias preocupaciones,
sino tambin a entender lo que resulta importante a otros gerentes, para crear,
mancomunadamente, las condiciones en las que prosperaran o lucharan sus organizaciones.

1.2.8.2 La tica y la responsabilidad social

Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinmico prestan gran atencin
a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que
implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organizacin.

Robert Solomon ha llevado la idea un paso ms all, argumentando que los gerentes deben
ejercer su valenta moral, colocando el valor de laexcelencia en la punta de sus actividades.

1.2.8.3 la globalizacin y la administracin

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el mundo esta tocando a la puerta del
gerente en la dcada de 1990. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al
da y con los rincones ms remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada
telefnica, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del
mundo.

1.2.8.4 como inventar y reinventar organizaciones

Los gerentes buscan la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo
propio. Michael Hammer y Jemes Champy han convertido su concepto de reingeniera de la
empresa en un libro de gran venta. Ellos instan a los gerentes a reconsiderar los procesos
mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor para
reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de las organizaciones.

1.2.8.5 Culturas y pluriculturalismo

Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso dinmico reconocen que las diversas
perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a
sus organizaciones no solo son una realidad, sino tambin una fuente importante de
contribuciones.

Joanne Martin es pionera en el campo de anlisis cultural de las organizaciones y las

comunidades en las que viven.

El pluriculturalismo es un blanco mvil, pues hay cada vez ms personas que adquieren
conciencia de sus vnculos y tradiciones culturales concretas.

1.2.8.6 La calidad

La administracin de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente.
Todos los gerentes deben pensar en como dirigir cada proceso de la organizacin a efecto de
brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parmetros cada vez ms
estrictos de clientes y competencia.

La administracin de la calidad total suma una dimensin ms dinmica a la administracin,

por que la calidad tambin es siempre un blanco mvil.

1.3 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN

En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos hoy, la

administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana.

La tarea bsica de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la

participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones
de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o
en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en
conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de
quienes ejercen la funcin administrativa.

Es importante hacer notar estos puntos importantes en cuanto a la administracin, segn lo

comenta Harold Koontz:

Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas, de planeacin, organizacin, direccin y control.

La administracin se plica a todo tipo de organizaciones.

Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intencin de todos los administradores es la misma: generar supervit.
La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Meter Drucker, autor de clara tendencia neoclsica , afirma que no existen pases
desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la
tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben
hacerlo. En otros trminos existen pases administrados y pases subadministrados.

1.4 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, por que en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.

Su especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especifico y distinto a
los que lo acompaa. Se puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un
psimo administrador. Cuanto ms grande sea el organismo social, la funcin ms
importante de un jefe es la administracin, y disminuye la importancia de sus
funciones tcnicas.

Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en otro momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.

Su unidad jerrquica: Todos cuanto tiene carcter de jefes en un organismo

social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.
As en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el secretario
general hasta el ltimo mayordomo.

Otras caractersticas de la administracin son:

La administracin tiene un propsito: La administracin trata con el logro
de algo especfico, expresado como objetivo o meta. La administracin existe
debido a que es un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario.

La administracin hace que sucedan las cosas: Los gerentes centran su

atencin y sus esfuerzos para producir una accin exitosa. Saben dnde principiar,
qu hacer para mantener las cosas en movimiento y cmo seguir. Los gerentes que
triunfan tienen ansia de alcanzar logros.

La administracin es una actividad, no una persona o grupo de

personas: La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que administracin. La
administracin no se refiere a personas, es una actividad como la de caminar, leer,
nadar o correr.

La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de

otros: Para participar en la administracin se necesita renunciar a la tendencia
normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten
por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.

Por lo general la administracin esta asociada con los esfuerzos de un

grupo: Es comn asociar a la administracin con un grupo. Sin embargo, la
administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un individuo.

La administracin es intangible: Se le ha llamado la fuerza invisible, su

presencia est evidenciada por el resultado de sus esfuerzos.

La administracin se ayuda, no se reemplaza, por la computadora: La

computadora es una excelente y poderosa herramienta de administracin. Puede
ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin proporcionando ms
informacin en forma ms rpida para tomar decisiones clave.

La administracin es un medio extraordinario para producir un

verdadero impacto sobre la vida humana: Un gerente puede hacer mucho
para mejorar el entorno de trabajo, para estimular a la gente a hacer mejores
cosas y para hacer que sucedan cosas favorables.

(Citadas estas caractersticas de la administracin segn Agustn Reyes Ponce y Terry &
Franklin.

1.5 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Se puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental que proporciona
una gua para el pensamiento o la accin.

Los principios de administracin son para el gerente como una tabla de resistencia o debilidad
de materiales para un ingeniero civil.
Los principios de administracin tambin han sido formulados a partir de aos de experiencia
y pruebas, en las organizaciones pblicas y privadas, grandes o pequeas.

Los principios tratados en este texto expresan los desarrollos corrientes en la teora y prctica
de la administracin. Son bsicos pero no absolutos. Son hiptesis de trabajo que estn de un
modo razonable bien establecidas, aceptadas y utilizadas en muchas organizaciones de xito.

El uso de principios de administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo.

La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por estos principios.

Los 14 principios de la administracin son:

Divisin del trabajo. Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor

ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de
montaje moderna.

Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas.
Auque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal.
(por ejemplo la experiencia pertinente).

Disciplina. Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de
lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas,
en buen juicio, a las infracciones.

Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola

persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente,
habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo

objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno
con una poltica diferente de contratacin.

Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier

empresa, los intereses de los empleados no deben tener mas peso que los
intereses de la organizacin entera.

Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para

empleados y empleadores.

Centralizacin. Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de

decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ellas se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al
mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar
su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin
adecuado para cada caso.

Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad

representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden
de rangos, de la alta gerencia al nivel mas bajo de la empresa.
 Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos ms adecuados para ellas.

Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus

subordinados.

Estabilidad personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan

el buen funcionamiento de la organizacin.

Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.

Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr

una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar
el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la
comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.

1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO

Ferry & Franklin: Proceso administrativo: se considera a manera de ncleo esencial de la

administracin y en lo general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia
en la administracin. Proporciona el marco de trabajo para la estructuracin de la
administracin y lo constituye la planeacin, organizacin, ejecucin y control.

Mch Galindo: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta
la administracin mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Tiene 4
funciones que son: planeacion, organizacin, direccin y control.

Idalverto Chiavenato: Proceso administrativo: es la secuencia para planear, organizar, dirigir

y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a travs de medios, mtodos o manera de
ejecutar ciertas actividades.

Gloria Robles Valdez y Carlos Alcerrca Joaqun: Proceso administrativo: el proceso

administrativo indica que un administrador tiene 5 funciones principales que son: planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar.

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo.

Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir
objetivos, conforman el proceso administrativo.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas que desean.

El proceso administrativo es dinmico slo cuando el concepto de funcin se aborda desde

una perspectiva.

La siguiente figura da una idea del proceso administrativo comprendido de manera sencilla:

Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso

administrativo; cuando se toman aisladamente solo son funciones administrativas.
Estas cuatro funciones fundamentalesplaneacin, organizacin, direccin y control
constituyen el proceso administrativo. Son los medios por los cuales administra el gerente.

1.6.1 UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Significa que las funciones fundamentales
de planear, organizar, dirigir y controlar son bsica y estn desempeadas por el gerente, si
importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El
proceso administrativo representa la tela comn de los gerentes y facilita el estudio de la
administracin. Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajan juntas para
lograr objetivos comunes.

En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin slo existe
en el nivel ms alto y no en todos los niveles haca abajo, a la supervisin. Sin embargo, el
hecho es que, cuando se acta en sus respectivas capacidades administrativas no slo el
presidente de la compaa, sino tambin el supervisor de la oficina desempean las funciones
fundamentales de la administracin.

1.7 PLANEACION

La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para
cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos
futuros de accin a partir de diversas alternativas.

La planeacion fija con precisin lo que va hacerse, por lo tanto la planeacin consiste en fijar
el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
nmeros necesarios para su realizacin.

Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran las cosas que, de otro modo, no habran
ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo
consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony
afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro. (Agustn Reyes Ponce)

1.7.1 CONCEPTO

La planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas.

Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan.

La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y

requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin.
La planeacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiene un
puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.

La planeacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una

estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes
para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como
de los medios (como debe hacerse).
 Se deben definir objetivos especficos para cubrir un periodo de aos. Estos objetivos estn
por escrito y a disposicin de los miembros de la organizacin. Finalmente, existen programas
de accin especficos para el logro de estos objetivos; es decir, la gerencia define claramente
la senda que quiere seguir para ir de su posicin actual a la que desea estar.

1.7.2 IMPORTANCIA

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin razonables
los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
Prepara a la empresa para ser frente a las contingencias que se presenten con las
mayores garantas de xito.
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

1.7.3 CLASIFICACIN

Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planeacion.

1.7.2.1 Planeacion estratgica

Este tipo de planeacin es diseada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organizacin. Esta es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus
caractersticas principales son:
Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios aos
en el futuro. Suelen contemplar varios aos o incluso a futuro.
Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de l la
organizacin. Abarca a la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y
reas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
Las metas estratgicas se establecen en trminos que parecen simples y
genricas. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las
organizaciones piense en el total de las operaciones de la organizacin.
Esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dems.

1.7.2.2 Planeacin tctica

Planeacin realizada en el nivel departamental sus caractersticas principales son:

Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.

Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos; se preocupa

por alcanzar los objetivos departamentales.
Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
 1.7.2.3 Planeacion operativa

Es la planeacin realizada para cada tarea o actividad. Contiene los detalles para poner en
prctica, o implantar los planes estratgicos en las actividades diarias.

Sus principales caractersticas son:

Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. Suelen considerar un plazo de
un ao.
Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado, es decir, incluye
cada o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especficas.
Esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. Se establecen con
mayor detalle

1.7.3 PROCESO DE PLANEACIN

Los pasos prcticos que se enlistan a continuacin son de aplicacin general. En la prctica,
sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin en cada
etapa.

Atencin a las oportunidades: Consiste en un anlisis externo como interno

de la organizacin. Es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus
fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y
especificar que esperan ganar.

Establecimiento de objetivos: el segundo paso es establecer objetivos para

toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como el corto plazo. En los
objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y qu se
cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos
objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes. Los
objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los
departamentos subordinados, y as sucesivamente.
Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la
planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes
de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan ser puesto en prctica.

Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo

con las premisas. Mas an, el ms importanteprincipio de premisa de planeacin es
ste: cuanto mejor comprenda y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la
planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms
coordinadas ser la planeacin de una empresa.
 Determinacin de cursos alternativos: El cuarto paso de la planeacin es
buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

Evaluacin de cursos alternativos: Tras la bsqueda de cursos alternativos

y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las
alternativas y ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto
curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un
gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro
puede parecer menos redituable, pero implica menos riesgo, y otro mas puede
convenir mejor a los objetivos a lo largo de la compaa.

Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el que se adopta el

plan, el verdadero punto de toma de decisin. Ocasionalmente, el anlisis y
evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de
modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin, en
lugar de uno solo, el mejor.

Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisin,

la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso.
Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: despus

de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos
de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos usos de
planes, es trasladarlos a cifras convirtindolas en presupuestos. Los presupuestos
generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos,
con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas del
balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital.

El siguiente cuadro muestra los pasos a seguir para realizar la planeacin:

1.7.4 ELEMENTOS DE PLANEACIN

Los elementos de la planeacion son:

Propsitos
Premisas
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
programas
Presupuestos
1.7.4.1 Propsitos
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente a un grupo social.

En el propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una

parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe
tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema
social. Las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna.

Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems

elementos.

Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.

Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

1.7.4.2 Premisas

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras
que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden
tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas externas pueden ser:

De carcter poltico.
De carcter legal.
Econmicas.
Sociales.
Tcnicas.
Otros factores.
1.7.4.3 Objetivos

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Representan
no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especifico.

Clasificacin de los objetivos:

Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo.
 Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.

Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms

especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

1.7.4.4 Estrategias

Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de

los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.

Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que
implican la competencia, y la vida de la empresa en s.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a

factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir
sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

1.7.4.5 Polticas

Las polticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el

pensamiento en la toma de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual
habr de tomarse una decisin y se garantizara que sta sea consistente con y contribuya a
un objetivo.

Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan e problemas, vuelven
innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presentan y unifican otros
planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las
acciones de sus subordinados.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
una organizacin.

1.7.4.6 Procedimientos

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el
manejo de actividades futuras. Consisten en consecuencias cronolgicas de las acciones
requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades.

Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el
procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucra casi
indudablemente al departamento de ventas, al departamento de finanzas, el departamento de
contabilidad, el departamento reproduccin y el departamento de trfico.

1.7.4.7 Reglas

En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad

de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple. no fumar es una regla que
no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una
regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de
una accin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es
orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los
administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten
discrecionalidad alguna en su aplicacin.

1.7.4.8 Programas

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan
importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones
por un valor de 400 millones de dlares.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo.

1.7.4.9 Presupuestos

Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos

numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero
operacional se le denomina a menudo plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse
en trminos financieros; en trminos de horas-hombre, unidades de productos u horas-
maquina, o en cualquiera otros trminos numricamente medibles.

1.7.5 ANLISIS DE LOS PLANES

El plan constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de

implementacin de sta.

Todos los planes tienen un propsito en comn; la previsin, programacin y coordinacin de

una secuencia lgica de eventos que, si se aplica con xito, deberan conducir a la
consecuencia de los objetivos que lo rigen.
Un plan es un curso predeterminado de accin durante determinado periodo, que representa
una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir respuestas a las preguntas qu, cmo,
cundo y por quin.

Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con:

Los mtodos, se denominan procedimientos.

El dinero, se denomina presupuestos.
El tiempo, se denomina programas o programaciones.
Los comportamientos, se denominan normas o reglamentos.
Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales, de acuerdo
con el grado de amplitud que puedan cubrir.

Procedimientos: planes relacionados con los mtodos de trabajo o la ejecucin

de stos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. En general,
se representan por diagramas denominados flujogramas.

Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en

determinado periodo. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se
consideran estratgicos cuando incluyen la empresa como totalidad y abarca un
largo periodo, como en el caso de la planeacin financiera estratgica; tcticos,
cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano
plazo, como en el caso de los presupuestos departamentales de gastos que
abarcan el ejercicio anual o los presupuestos anuales para publicidad;
operacionales, cuando su dimensin es local y se establecen a corto plazo, como
en el caso del flujo de caja o los presupuestos de reparacin y mantenimiento, etc.

Programas o programacin: planes relacionados con el tiempo. Los mtodos de

programacin pueden variar ampliamente desde programas simples hasta
programas complejos.

El cronograma es el programa ms sencillo; consiste en un diagrama de doble entrada donde

las filas representan las tareas o actividades, y donde las columnas definen el tiempo. Los
programas ms complejos se elaboran mediante tcnicas complicadas, como el PERT.

Normas o reglamentos: Planes relacionados con el comportamiento solicitado a

las personas. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas
situaciones, y buscan sustituir el proceso decisorio individual, restringiendo el
grado de libertad de las personas en algunas situaciones previstas de antemano.

La planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones sobre qu hacer antes de

emprender la accin. Desde el punto de vista formal, planear es simular el futuro deseado y
establecer previamente los cursos de accin necesarios y los medios adecuados para
alcanzar los objetivos.

1.8 ORGANIZACIN

Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta deben
disponer de papeles que desempear, a la manera de actores de una obra de teatro, ya sea
que les corresponda en particular, sean accidentales o casuales o hayan sido definidos y
estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse de que los individuos contribuyan en
forma especfica al esfuerzo grupal.

Organizacin es la parte del proceso administrativo que supone el establecimiento de una

estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de
todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacin que deba hacerse
a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno

favorable, para el desempeo humano. Se trata, entonces de un instrumento administrativo,
no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los
papeles establecidos de esta manera tambin deben disearse tomando en cuenta las
capacidades y motivaciones del personal disponible.

1.8.1 CONCEPTO

La palabra organizacin viene del griego organon que significa instrumento.

Terry define la organizacin afirmando que es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad
asignada a las personas que tiene a cargo la ejecucin de las funciones respectivas.

Sheldon la considera como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos
deban efectuar con los elementos necesarios para su asignacin, de tal manera que las
labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica,
positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.

Beechler, Carmichael y Sarchet la definen como la estructura de relaciones entre personas,

trabajo y recursos.

Koontz y O'Donnell mencionan: Organizar es agrupar las actividades necesarias para

alcanzar ciertos objetivosy coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la
estructura de la empresa.

Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la

responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos.

Litterer seala: Es una unidad social dentro de la cual existe una relacin estable (no
necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la obtencin de una serie
de objetivos o metas.

Ponce la define as: Organizacin es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.

1.9 DIRECCIN

Constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la

organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner
a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accincomo poner en
marcha--, y tiene mucho que ver con las personas: se halla directamente ligada de modo
directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.

La direccin es el hecho de influir, en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

La funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a

travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos
los niveles de la organizacin, y de sus respetivos subordinados.

1.9.1 CONCEPTO

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; ste se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que indica
preeminencia.

Es aquel elemento de la administracin en el que se logra, la realizacin efectiva de todo lo

planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultanea que se
cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Koontz y O'Donnell la definen como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol dice: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin
de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de
los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.

1.9.2 LA COMUNICACIN

Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre

interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia
y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

1.9.2.1 Definicin de comunicacin

Agustn Reyes Ponce: La comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos,

tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

Terry Franklin: La comunicacin es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las

personas. Es el proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms
personas, y es esencial para una administracin efectiva.

Administracin II (telebachillerato): La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de

direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite
y recibe informacin en un grupo social.

Definicin de propia: La comunicacin es el proceso a travs del cual fluye la informacin, y

es a travs de la cual se puede comunicar.

1.9.2.2 Anlisis de la comunicacin

La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Su
 importancia es tal que algunos autores sostienes que es casi imposible determinar todos los
canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin.

El ejecutivo, para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicacin eficaces,
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento
del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Terry: la comunicacin es uno de los facilitadotes ms importantes de las actividades

administrativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite
ideas e informacin de su mente a otras mentes.

1.9.2.3 Proceso de la comunicacin

Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la

comunicacin, comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs de un
canal seleccionado.

La comunicacin consta de 3 elementos bsicos.

Emisor, en donde se origina la informacin. Fuente da la comunicacin (Reyes
Ponce) aquella persona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicacin
y quien dirige todo su proceso, por ello tiene la responsabilidad de preparar todos
los elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que realice eficazmente
el propsito de la misma comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Receptor de la
comunicacin (Reyes Ponce) persona o grupo a quien va dirigida dicha
comunicacin. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicacin
debe adaptarse al nivel receptor y no al de la fuente. Si el receptor no comprende
un idioma, aunque la comunicacin se hiciera con gran perfeccin, sera nula: en
forma semejante si se da en trminos demasiado elevados o enfocando motivos
que no interesen al receptor, la comunicacin sera tambin deficiente.

El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una
mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los mensajes.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Canal de comunicacin
(Reyes Ponce) toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pasar:
la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes.
Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiende a disminuir la
claridad, la precisin, la energa y fidelidad de la comunicacin. Por eso cuanto mas
largos sean los canales, suelen debilitarse o distorsionarse dicha comunicacin.

Contenido de la comunicacin: es aquello que queremos comunicar, el mensaje que

queremos trasmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese contenido vaya
integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese el fin de la comunicacin

Respuesta: es la retroalimentacin o feedbackdel proceso. Toda comunicacin implica

forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice que la comunicacin es
esencialmente bilateral: quien era la fuente se convierte en receptor, y viceversa.

Ambiente de la comunicacin: en gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin dependen

del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente y receptor. As no conviene
que determinadas comunicaciones se hagan en los momentos de la revisin de un contrato
colectivo, por que existe un ambiente de tensin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara la clasificacin ms
sencilla.

formal: aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y

fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, ordenes, etc.

informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los

canales formales aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones, etc.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia ya que por su carcter no formal pueda
llagar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las
redes informales.

Ambos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a un inferior o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.

Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares,

juntas, etc.

Verbal: se transmite oralmente

Escrita: mediante material escrito o grafico.
Requisitos de la comunicacin efectiva

claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida.

integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.

aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms

efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.

equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de

comunicacin para quienes resulten afectados.

moderacin: la comunicacin debe ser estrictamente la necesaria y la mas

concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.

difusin: de preferencia toda la comunicacin formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
 evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

1.9.2.4 Barreras y brechas de la comunicacin

Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las brechas de la
comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por ejemplo, la mala planeacin
podra ser causa de incertidumbre ante la direccin de la empresa. En el mismo sentido, una
estructura organizaciones mal diseada podra no comunicar claramente las relaciones
organizaciones. El gerente Sagaz buscara primero las causas de los problemas de
comunicacin Y no se limitara simplemente a tratar los sntomas. Es posible que haya
barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin.

Falta de planeacin

La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada frecuencia las
personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y definir el propsito del
mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo
y elegir el momento apropiado pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la
resistencia al cambio.

Distorsin semntica: Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la

Distorsin semntica que puede ser deliberada o accidental.

Mensajes mal expresados: No importa cuan clara sea la idea en la mente del emisor de la
comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones,
incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco comn de las oraciones,
trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las aplicaciones del
mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que Pueden ser costosas, puede evitarse con un
mayor cuidado al Codificar el mensaje.

Comunicacin en el medio internacional: La comunicacin en el medio internacional se

torna todava Ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y costumbres que existen en
los diferentes pases del mundo.

Perdida por la transmisin y una mala retencin: En una serie de transmisiones de una
persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de Informacin
es otro problema grave. Esto hace necesario la Repeticin del mensaje y el uso de varios
canales de comunicacin.

Falta de atencin y evaluacin prematura: Hay muchas personas que hablan pero pocas
que saben escuchar Probablemente todos hemos tenido ocasin de observar a personas Que
intervienen en una pltica con comentarios que no tienen relacin con el tema que se trata.
Una razn podra ser que estn preocupadas por sus propios problemas, en lugar de
escuchar la conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.

Desconfianza, amenazas y temor: La desconfianza, amenazas y temor socavan la

comunicacin. En Un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con
escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte
del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado
por proporcionable honestamente informacin desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la
luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms
rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s necesita es un clima de
confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta.

Periodo insuficiente de ajuste al cambio: El propsito de la comunicacin es realizar

cambios que pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y
orden del trabajo, o cambio en las estructuras Grupales o habilidades que se deben de utilizar.
Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o
arreglo de estatus. Los cambios afectan a las personas de diferentes maneras, y podra llevar
tiempo pensar en el significado total de un mensaje. Por ello, es importante para eficacia no
forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones.

Sobrecarga de informacin: Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de

Informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo
irrestricto podra producir demasiada Informacin.

Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las cuales son:

Es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que recibe

demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben
de responderse.

Si la persona esta abrumada con demasiada Informacin, las personas comete

errores al procesarla.

podran postergar el procesamiento de la informacin permanentemente o con

la intencin de ponerse al da en el futuro.

Una persona podra filtrar la informacin. La Filtracin puede ser til cuando la
informacin ms urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos
importantes reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la
sobrecarga de informacin simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En
otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una Sobrecarga de
informacin.

1.9.3 LIDERAZGO

El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales.

1.9.3.1 Concepto

Reyes Ponce: Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con
entusiasmo en el logro de determinados objetivos, as como que se coordinen eficazmente
para ello todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.

Terry Franklin: Es la relacin en la cual una persona (lder) influye en otros para trabajar
voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el
grupo.

Lourdes Mch Galindo: Se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el gerente ejerce
para dirigir a sus subordinados.

Definicin Personal: El la cualidad que tiene una persona para influir en otras personas y
lograr as la realizacin de los objetivos de la organizacin.
 Un lder influye en los subordinados con base en una o ms de cinco fuentes de poder:
Coercin

Recompensa

Legitimo

De experto

Referente

Este sistema es til para distinguir entre los factores organizacionales y personales que
contribuyan a la fuerza de la posicin de un liderazgo individual.

Las tres primeras bases, coercin, recompensa y legtimo son principalmente factores
organizacionales formalmente que legalmente agregan fuerza a la influencia del lder

El gerente sagaz debe conocer las bases formales e informales de poder y de cmo contribuir
de manera positiva a un estilo de liderazgo para alcanzar los objetivos.

Caractersticas que debe poseer un lder segn Kast:

inteligencia practica. Se trata de la capacidad de captar las situaciones y

encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del
grupo que los rodea.

Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el

triunfo lo excita para complacerse en l.

Motivacin interna. El lder acta no por influencia de los fenmenos

exteriores en forma principal, si no por su propia tensin interna. Al lograr algo, su
nivel de desear el triunfo se hace todava mayor; no es complaciente con lo que
logra.

Actitud de relaciones humanas: el lder sabe tratar a cada quien como lo

necesita; no da un trato igual a todos en lo incidental.

La capacidad del lder depende de la relacin entre estas cualidades y las que posea el grupo,
debiendo ser las cualidades del lder superiores a las de aquel.

1.9.3.2 Estilos de liderazgo:

White y Lippitt seala tres estilos principales:

estilo autoritario
toda la determinacin de polticas es realizada por el lder
las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos
posteriores queden ciertos en cuanto sea posible.

el lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar
y los compaeros con quien debe llevarla a cabo.

el lder tiende a ser personal en sus juicios y criticas sobre el trabajo de cada
miembro, al que procura mantener apartado de la participacin activa.
 estilo democrtico:
El lder procura que todas las polticas sean resultado de las discusiones y
decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el lder.

el lder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar

durante el periodo de discusin. Realizado esto, establece las bases fundamentales
que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un
asesoramiento tcnico, sugiere dos o ms por procedimientos alternativos entre
los que el grupo puede escoger.

los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que
escojan. La divisin de tarea se deja tambin al grupo, aunque sea parcialmente.

el lder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y criticas, y se

esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los dems, sin realizar el
la mayor parte del trabajo.

estilo laissez Faire (dejar hacer)

Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al lder, sino ms bien al jefe,
que procura hacer lo menos posible, pero que -a nuestro juicio- no tiene ya caracterstica
alguna de liderazgo.

Las caractersticas que los autores mencionados citan confirman esa apreciacin:

Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un

mnimo de intervencin del lder.

El presunto lder procura que todos sientan que cuando se le solicite

proporcionar informacin necesaria, pero no toma parte de la discusin del grupo.

Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de

los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar
el curso de los acontecimientos.

No existe una plena participacin del lder.

1.10 CONTROL

El control puede considerarse como un proceso que anticipa o percibe las posibles
desviaciones - de los resultados sobre los estndares- y las intenta corregir, dirigiendo las
actividades de los individuos de la organizacin para que se alcancen sus objetivos.

El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
base en metas y planes, la detencin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de estas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de
los planes. Aunque la planeacin debe preceder al control, los planes no se cumplen solos.
Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de metas
especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin para determinar si responden
a lo planeado.

En esta visin de control subyacen las siguientes cuestiones:

El control es un proceso compuesto de diversas etapas.

 Anticipa las posibles desviaciones o detecta las ya ocurridas.
Las desviaciones consisten en la diferencia entre los resultados obtenidos y los
estndares o indicadores de los objetivos de la organizacin.

Soluciona o trata de solucionar las desviaciones iniciando las medidas

oportunas.

Dirigen las actividades de los individuos con la finalidad de alcanzar los

objetivos.

1.10.1 CONCEPTO

(Freeman, Stoner): Es un proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las
actividades planeadas.

(Hnos. Mc. Hugh): Es una funcin que consiste en determinar si la organizacin avanza o no
hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.

(Reyes Ponce): Es un establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y

pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se
esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

Controlar es determinar que se esta realizando esto es evaluar el desempeo y si es

necesario aplicar medidas correctivas de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo
con los planes. El control puede considerarse como la deteccin y correccin de las
variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planeadas.

Definicin propia: Es la etapa en la cual se evala y se mide la ejecucin de los planes con
el propsito de detectar posibles fallas para corregirlos.

1.10.2 IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la administracin. De hecho los controles son a la vez medios
de previsin.

Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la

organizacin, de la direccin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o
administrarlas.

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las personas, a las cosas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

 Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

1.10.3 CLASIFICACIN

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones tanto a nivel genrico
como especifico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria.

1.10.3.1 control de produccin

La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficacia, la reduccin de los
costos y la uniformidad y la mejora de la calidad del producto. Para lograr esto se aplican
tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y
dinmica, anlisis estadstico y graficas.

El control en esta rea comprende:

Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el
producto.

Se refiere a la vigilancia que deba hacerse para comprobar una calidad especifica, tanto en
las materias primas como en los productos terminados; establece limites aceptables de
variacin en cuanto a color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros
aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto con el fin
de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.

Control de inventarios

Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a

materiales, productos en proceso y productos terminados.

Un buen sistema de control de inventarios permite:

disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente

a las necesidades de la empresa.

Evitar perdidas considerables en las ventas.

Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.

Redecir al mnimo las interrupciones de la produccin

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.

El control de inventarios se encarga de regular de forma ptima las existencias en los

almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.

Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de
existencias en el almacn.
La organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades, la
escasez o retraso de un producto por falta de material puede ser causa de prdida de un
cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.

Control de produccin:

El objetivo principal de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas
tendientes a logra un ptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo
y lugar ms idneo para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con las necesidades
del departamento de ventas.

Existen diversos sistemas de control y planeacin y que varan de acuerdo con el tamao y la
naturaleza del proceso de fabricacin.

Un sistema adecuado de produccin reporta los siguientes beneficios

disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.
En la planeacion y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas como
diagramas, graficas y estudios de tiempos, hasta la aplicacin de mtodos y modelos
matemticos.

Control de compras

Relacionada fuertemente con el control de inventario, esta funcin verifica el cumplimiento de

actividades tales como:

seleccin adecuada de los proveedores

evaluacin de la cantidad y la calidad especificada en el departamento
solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del

material.

Determinacin del punto de pedido y de reorden

Comprobacin de precios
Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:

compras innecesarias, excesivas y caras.

Adquirir materiales de baja calidad.
Retraso en los programas de produccin y otras reas.
1.10.3.2 Control de mercadotecnia
 Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar
el producto al consumidor, es de vital importancia para el control de la empresa en general y
para la elaboracin estrategias y planes de mercadotecnia.

Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y

promocin.

Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas en donde se analiza si las metas

mercadolgicas se han cumplido o no.

Cubre aspectos tales como efectividad del grupo de ventas y de las campaas publicitarias
por medio de la realizacin de encuestas.

La evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:

toma de decisiones de la organizacin en general al ofrecer informacin acerca

del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

Desarrollo de planes a corto y mediano plazo

Evaluacin de efectividad de los vendedores.
Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea
de mercadotecnia tales como:
Planeacion de produccin

Inventarios

Investigacin y desarrollo

Trfico

Innovaciones en planta y equipo

Finanzas: expansiones, funciones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo.

Necesidad de planta y recursos humanos.

Control de ventas

Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este

control, ya que permite fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las
ventas y fijar las cuatas que se deben cubrir.

La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin
con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones
significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al
cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito,
aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias,
revisar peridicamente las visitas de los proveedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas en accin y ampliar su perspectiva.

1.10.3.3 Control de finanzas

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar prdida y costos innecesarios y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo
de sus recursos financieros.

Bsicamente comprende 4 reas:

Control presupuestal

Los presupuestos se elaboran durante el proceso de la planeacin; sin embargo son tambin,
control financiero al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestad, y
proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Control contable

El objeto principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las
operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones mas atenidas para futuras
ecuaciones.

Costos

Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y

anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin.

A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms adecuado del

producto, sino contar con datos de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas,
mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms
racionales.

Auditoria

Tiene como funcin bsica dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la

situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.

1.10.3.4 Control de recursos humanos

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada

uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento;
se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos.

Auditoria de recursos humanos:

Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal con el
fin de corregir deficiencias.

La recoleccin de estos datos se efecta con base en un anlisis y en la interpretacin de la

informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los
siguientes incisos, mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y graficas.

Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se
cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos
y cada uno de los integrantes de la empresa.
 Evaluacin de actuacin

Mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de actuacin

que evala resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas
por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de
obra, etctera.

Evaluacin de rendimiento y seleccin

Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el

anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su
integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos(por causas que lo provocan)

Evaluacin de capacitacin y desarrollo

Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero tambin ms necesaria. Esta puede
efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices.

productividad
desarrollo del personal.
Evaluacin de la motivacin

Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad ya que su objetivo es medir la
moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.

Frecuencia de conflictos

Buzn de quejas y sugerencias

Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios

Responde a la pregunta: son los salarios de la empresa equitativos y justos?. Algunas de

las medidas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudio de salario de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios
de empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.

Conflictos salariales.

Presupuestos de salarios

Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones.

 La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs del anlisis de los
registros y estadsticas relativo ha:
ndices de accidentes.

Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones

Anlisis de ausentismo

Sugerencias y quejas

Estudio de fatiga.

1.10.4 ANLISIS DEL CONTROL

1.10.4.1 El control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:

Control preliminar: es aqul que se efecta antes de realizar las actividades.

Control concurrente: se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades como un proceso continuo.

Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin.

Control posterior: se aplica despus de haber realizado las actividades
planeadas.

Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos en la relacin

con lo preestablecido.

Las corrientes actuales de administracin nos hablan de la autogestin como una de esas
maneras de administracin moderna.

La autogestin es un sistema de administracin que propone la ingerencia activa de los

trabajadores no solo en los procesos productivos, sino en la toma de decisiones y
participacin de utilidades de la empresa; el trabajador deja de ser instrumento de explotacin
y manipulacin de unos cuantos privilegiados para ser el centro principal de la administracin.

Deja de ser dirigido para convertirse en codirigente, autocontrolarse, autodirigiendose y

tomando parte activa no solo en la produccin sino en la administracin de las organizaciones,
as como en los beneficios econmicos resultantes del proceso administrativo, situacin que
desemboca en un incremento en la productividad y eficacia de cada uno de los integrantes de
la empresa.

CONCLUSIN

En la elaboracin de este trabajo comprend que la administracin es fundamental para

realizar cualquier actividad.

As como que existen principios que rigen a la administracin, y que tambin existe un
proceso administrativo por medio del cual es posible realizar eficientemente las actividades.

En este trabajo se dio a conocer que existen 4 etapas en el proceso administrativo, las cuales
se deben seguir para poder lograr los objetivos de la organizacin.
 Estas 4 etapas son la planeacin, organizacin, direccin y control. A travs de la planeacin
se fijan los objetivos, se fijan las estrategias, y se disea el curso de accin que se seguir.
Por medio de la organizacin se delimita la responsabilidad y la autoridad correspondiente a
las personas que estn en la organizacin. En la direccin se gua a las personas a la
consecucin de los fines de la empresa, esta etapa es fundamentalmente la que se encarga
del trato con las personas que estn dentro de la organizacin. Y el control se encarga de
corregir los errores que pudieron haber ocurrido en la organizacin.

Por medio del uso eficiente de estas cuatro etapas es posible que se lleve a cabo una buena
administracin en cualquier organizacin.

BIBLIOGRAFA
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