Consultora de Operaciones

La Consultora de Operaciones es una herramienta que ayuda a establecer

parmetros para el mejoramiento de los procesos. La Consultora de Operaciones
se realiza por pedido de autoridades de la empresa, quienes han identificado
algn problema y desean darle una solucin.

La consultora de operaciones: implica ayudar a los clientes a desarrollar

estrategias de operaciones y a mejorar los procesos de produccin. Al desarrollar
estrategias, el enfoque se centra en analizar las capacidades de operaciones a la luz de
la estrategia de competitividad de la empresa.
El proceso de la consultora de operaciones sirve de base para una perfecta
actividad de consultora administrativa que beneficie a la empresa o permita
conocer sus debilidades, las discrepancias que surjan con el tiempo y que puedan
ser analizadas y mejoradas a travs de los diversos mtodos analticos que se
pueden emplear.

A Frederick A. Taylor, el padre de la administracin cientfica, tambin se le conoce como

El padre de la consultora de Administracin. La industria de la consultora de
administracin puede satisfacer de tres maneras: por tamao, por especializacin y por
consultores internos y externos. La mayora de las empresas de consultora son
pequeas, puesto que generan menos de 500 mil dlares en factura al ao. La mayora
de las grandes compaa de consultora surgieron de la tecnologa de la informacin (TI) y
de trabajos de contabilidad, la tercera base para la segmentacin, consultores internos
versus externos, implica disyuntiva de si una compaa debe mantener su propia
organizacin de consultora o bien tienen que adquirir los servicios de consultora de una
empresa externa.

La jerarqua de la empresa de consultora tpica puede verse como una pirmide, en la

parte superior se encuentran los Descubridores, que son los socios o ejecutivos, cuya
funcin principal son las ventas y las relaciones con los clientes. A la mitad estn los
Administradores, que son los gerentes de una empresa de consultora, cuya funcin
principal es dirigir los proyectos de consultora o compromisos. En la parte inferior estn
los Realizadores que son los consultores junior, cuya funcin primordial es desempear el
trabajo de consultora como parte de un equipo.

La industria de la consultara se clasifican en 3:

Por tamao: La mayora son pequeas, con poca facturacin.
 Por especializacin: por funcin (Ej. Administracin de operaciones), o por
industria.
Por consultores internos y externos: Si la empresa tiene su propia
consultara o requiere de servicios externos.

Tambin en algunos casos, se puede clasificar en: Utilizacin de estrategias o en

proyectos tcnicos y de implantacin.

Las siguientes son algunas de las principales reas tcticas y estratgicas en la que las
compaas por lo comn buscan la consultora de operaciones. Si observamos primero
las reas de consultora del sector manufacturero (agrupadas bajo lo que podramos
llamar los 5 p de la produccin), tenemos.
Planta: aadir y ubicar nuevas plantas; ampliacin, reduccin o reenfoque de las
instalaciones existentes.
Personal: mejoramiento de la calidad, establecimiento o revisin de estndares
de trabajo y anlisis de la curva de aprendizaje.
Partes: decidir entre comprar o hacer, decidir sobre la seleccin de vendedores.
Procesos: Evaluacin de la tecnologa, mejoramiento de procesos y reingeniera.
Sistemas de planeacin y control: Administracin de la cadena de suministro,
PRM, control del taller, almacenamiento y distribucin.

La cartera comn de consultora de especialidades en servicios incluye los

siguientes:
Servicios financieros (dotacin de personal, automatizacin y estudios de
calidad).
Cuidado de la salud (dotacin de personal, facturacin, procedimientos de
oficina, recepcin de llamadas y distribucin de planta).
Transportacin (programacin de rutas y logstica del envo para los
transportadores de bienes, sistemas de reservaciones y manejo de equipaje
para las aerolneas).
Hospitalidad (reservaciones, dotacin de personal, contencin del costo y
programas de calidad). Y
Servicios jurdicos (dotacin de personal y procedimientos jurdicos).

Cundo son necesarios los consultores de operaciones?

Por lo general las compaas buscan a consultores de operaciones cuando se enfrentan
a importantes decisiones de inversin o cuando sienten que no estn logrando la mxima
efectividad de su capacidad productiva.

El proceso de la consultora de operaciones

Los pasos generales en el proceso de la consultora de operaciones. Son
aproximadamente los mismos que para cualquier tipo de consultora de administracin.
Las principales diferencias radican en la naturaleza del problema que va a analizarse y en
las clases de mtodos analticos que van a emplearse. Como ocurre con la consultora
general de administracin, la consultora de operaciones puede enfocarse en el nivel
estratgico o en el nivel tctico, y el proceso mismo por lo general requiere largas
entrevistas con los empleados, los administradores y con frecuencia, los clientes. Si hay
una diferencia importante esta consiste en que la consultora de operaciones conduce a
cambios en los procesos fsicos o de informacin cuyos resultados son inmediatamente
mensurables.
Estuche de herramientas de la consultora
Las herramientas de la consultora de operaciones pueden caracterizarse como
herramientas para la definicin de problemas, la recopilacin de datos, el anlisis de datos
y desarrolla de soluciones, el impacto del costo y el anlisis, la mercadotecnia y los
sistemas de informacin que se usan comnmente en la consultora de la AO, las
utilidades y la implementacin.

Las principales fuentes que contribuyen a conseguir una buena Consultora de

Operaciones son:
Herramientas de la consultora;
Herramientas para la definicin de problemas;
Evaluacin rpida de una planta;
Anlisis de datos y,
Desarrollo de soluciones.
Para realizar una consultora de operaciones y poner en prctica el proceso
que, radica bsicamente en encontrar la naturaleza del problema y verificar los
mtodos analticos que se debern emplear, para mejorar o solucionar los
mismos.
El Proceso de la consultora de Operaciones:
Los pasos son los mismos que para una consultara de administracin.
Las principales diferencias radican en: La naturaleza del problema que va
analizarse y en las clases de mtodos analticos a emplear.
Se concentra en entrevistas tediosas con empleados, administradores y clientes,
se producen cambios en los procesos fsicos o de incorporacin cuyos resultados
son mensurables e inmediatamente.

Herramientas en la definicin de problemas:

rboles de aspectos: Se trazan mapas de los problemas a investigar.
Encuestas al cliente: Se pueden lograr ideas del desempeo del
proceso. El concepto de lealtad: mide el desempeo de la organizacin.
 Anlisis de la brecha: Evala el desempeo de los clientes en relacin con
las expectativas de sus consumidores
Encuestas a los empleados: Desde encuestas de satisfaccin hasta
encuestas de sugerencias.
Modelo de las 5 fuerzas: Evala la posicin competitiva de la empresa.
Otra herramienta es el anlisis FODA.

Recopilacin de datos
Recorridos/verificacin de la planta: Son auditorias tendientes a la
medicin de todos los aspectos del proceso, instalaciones de produccin y
actividades de apoyo. Se realiza en un recorrido simple y rpido de planta
con un cuestionario de 20 preguntas y una hoja de calificacin de 20
categoras, se busca evidencias de mejores prcticas, por ejemplo la forma
de hacer mejor un proceso. Las puntuaciones ms bajas se obtienen en
programacin, espacio y flujo de materiales.
Muestreo del trabajo: Observaciones de muestras al azar, de las
actividades de trabajo, para saber si el trabajador aprovecha el tiempo y el
uso del equipo.
Graficas de flujo: Para hacer seguimiento de materiales, informacin y los
flujos de personas. Proporciona capacidades para definir un proceso.
Grficas de la organizacin: Estn sujetas a cambios, de manera que
sebe tenerse cuidado al revisar quin se reporta realmente a quin.

Reingeniera del proceso de negocios

La Reingeniera es el reajuste radical de los procesos de una organizacin,

especialmente sus procesos de negocios.
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez.

Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de

una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por
qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de
los procesos de trabajo.
Es un proceso que se ha venido instalando en las organizaciones desde hace dos
dcadas, su principal finalidad es el rediseo de los procesos para lograr mejorar
en diseo, costo, calidad. Hay que conocer Qu es la reingeniera? Los principios
de reingeniera; Las pautas para su implementacin.

El Argumento Pro Accin

Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn fundamental del porqu
queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa, no vamos a
hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que
cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y
contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de
hacer el cambio.

El Argumento Pro Visin

Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin que nos atrae, es decir
el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras ms clara sea
la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y lo
lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "a tractor" y un impulsor
auto organizado, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin
hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas
circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.

Principios de Reingeniera de Procesos

La reingeniera logra una mejora importante en los procesos de manera que los
requerimientos contemporneos de los clientes sobre calidad, rapidez,
innovacin, fabricacin por encargo y servicio se cumplan. La reingeniera costa
de unas reglas o principios para realizar el trabajo, que se refiere a quin hace
el trabajo, dnde y cundo se hace, y tambin a la recopilacin e integracin de
la informacin
Regla No. 1: Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.
Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes
personas deben combinarse en un slo trabajo.
Regla No. 2: Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso, ellos
mismos lo ejecuten. El trabajo debe hacerse en donde tiene ms sentido
llevarlo a cabo.
Regla No. 3: Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el
trabajo real que produce la informacin. Las personas que recopilan la
informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento.
Regla No. 4: Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si
estuvieran centralizados. La tecnologa de la informacin hace que el
concepto de las operaciones hbridas centralizadas/descentralizadas sea una
realidad.
Regla No. 5: Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las
actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa
principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras
en el resultado final del proceso total.
Regla No. 6: Colocar el punto de decisin en lugar en donde se ejecuta el
trabajo y crear un control para el proceso. La toma de decisiones debe ser
parte del trabajo desempeado, esto es posible con una fuerza de trabajo
ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar
decisiones, los controles son parte del proceso.
Regla No. 7: La captura de la informacin se hace slo una vez y en la
fuente. La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de
informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se
cre.
Caractersticas de Reingeniera de Procesos
Unificacin de tareas.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto
(clientizacin)
Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la
estructura organizativa).

Aplicacin de la Reingeniera de Procesos

Su aplicacin no consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio
radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de
actividades que crean valor para los clientes. Esto es posible de 3 formas distintas,
las 3C son:
Clientes
Competencia
Cambio

Las partes o etapas de la Reingeniera de Procesos son las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o
necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de
los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora contina.

Ventajas de la Reingeniera de Procesos

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas de la Reingeniera de Procesos
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy
largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.