Unid 2

Unidade II
Unidade II
3 SISTEMAS DE GESTO
Ce-Borg: Nesta unidade, vou facilitar seu entendimento sobre o que pesquisei de sistemas de
gesto; apresentarei a denio e a tipologia; e mostrarei como usar sistemas para se obter a vantagem
competitiva nas organizaes, e a evoluo dos SI. Vamos a mais um passeio acadmico sobre esse
fantstico mundo dos sistemas de informao. Para isso, iniciarei pelo ERP.
3.1 ERP: Denio e histrico
Denio
ERP um sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o
objetivo de tratar ou processar os dados, transformando-os em informaes decorrentes.
Ce-Borg: Tais mdulos so divididos em subsistemas que executam uma ou mais tarefas dentro de
um determinado departamento da empresa. Cada subsistema composto de um ou mais programas
de computador escritos numa linguagem prpria de computador. Os programas interagem com os
usurios do sistema recebendo, processando e devolvendo os dados sobre fatos que ocorrem na empresa.
Os princpios bsicos de funcionamento de um software de gesto empresarial so a integrao e a
parametrizao. Ambos se aplicam ao escopo de atividades empresariais contemplado pelo software e
a sua abrangncia.
O software de gesto empresarial mais conhecido pela sigla ERP Planejamento dos Recursos
Empresariais deve ser uma fonte de informao segura e eciente gesto de seus negcios, atendendo
aos requisitos de agilidade e segurana do processamento da comunicao corporativa, exigidos pela
competitividade econmica atual. , ento, uma ferramenta de trabalho.
Ao contrrio do que muita vezes difundido no mercado, a soluo de um ERP no uma exclusividade
das grandes corporaes; ela acessvel tambm s empresas de mdio e pequeno porte. O segredo
consiste apenas em saber escolher o software indicado as suas necessidades e ao seu ramo de atividades,
e optar por um fornecedor com solidez no mercado, preparado para garantir uma implantao sem
traumas e a manuteno contnua do sistema.
Integrao a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrncias.

Suas vantagens: reduo de trabalho, velocidade e segurana, entre outras. Conforme Contador:
Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem

planejados e desenvolvidos considerando, desde o incio, as necessidades
66
GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO
de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes

a atividades cotidianas e rotineiras no estejam interligados aos sistemas
de gesto, por exemplo, ou em que as diversas tecnologias no trabalham
integradas e cooperativamente, pode-se armar que no est sendo utilizada
a maior contribuio da TI (CONTADOR 1997:104).
Como as decorrncias de um fato novo sero diferentes para cada empresa, dever informar ao
software como so as suas polticas, normas, processos etc. Fazer isso fazer parametrizao.
Suas vantagens: adequar o software s necessidades atuais da empresa e permitir a sua evoluo
futura.
Ce-Borg: Note que a abrangncia do software o universo de funcionalidades que ele pode tratar.
Exemplos: controle de rebanhos, gesto hospitalar, escala de professores, fabricao de autopeas etc.
Sua importncia: pesquisar detalhadamente se a abrangncia atende a todos os processos da empresa.
Isso vital para fazer a compra certa. A ferramenta software de gesto empresarial estimula a qualidade
da alimentao dos fatos novos.
Consequentemente, elimina retrabalhos, poupa tempo e dinheiro sem burocracia, por meio da
automao de processos. Portanto, o software de gesto vem atender a uma condio bsica da
administrao da empresa moderna: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises
imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de processos.
Com o ERP, as mdias empresas podem automatizar, por exemplo, os seguintes procedimentos:
A transmisso de dados por parte da produo e do nanceiro para a equipe de vendas, antes que
esta preencha um pedido de um cliente, quando dever estabelecer prazo e local de entrega de
produtos e demais condies comerciais.
Ressuprimento de materiais (produtos, matrias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos

de venda e de produo ou de polticas de estoques reguladores.
Informaes sobre as projees da gerncia comercial e nanceira para a rea industrial, para que
esta tenha condies de planejar as suas metas.
Enm, o software de gesto automatiza as operaes dirias de uma empresa e o planejamento

de suas metas e resultados, oferecendo base atualizada e convel para a tomada de deciso nos
nveis operacionais e estratgicos:
controle de capital de giro, produo, estoques, qualidade, quadro de funcionrios e terceirizao

de servios;
simulaes de custos e margens de lucros;
67
Unidade II
denio e acompanhamento de tabelas de preos;
emisso de notas scais; cumprimento de obrigaes trabalhistas tributrias;
desempenho de vendas;
controle de prazos de entrega de produtos e servios de fornecedores;
anlise de clientes;
controle de custos x faturamento, entre outros.
Portanto, hoje, o sistema de ERP para o empresrio ou executivo o que o Word e o Excel so h
alguns anos para a secretria e para a rea de contabilidade, respectivamente. Ou seja, recurso vital para
a rotina de trabalho em companhias de diferentes segmentos e portes.
3.1.1 Importncia do ERP para as organizaes
Porter (1991:60) arma que a informao desempenha grande papel no processo de inovao da
informao que no buscada pelos competidores ou no est ao seu alcance, informao disposio
de outros que interpretada de novas maneiras. Por vezes, ela resulta de simples investimento na
pesquisa de mercado ou pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Nolan e Croson (1996:227) tambm concordam que a tecnologia da informao possibilitou, tanto
de forma direta quanto de forma indireta, a transformao das empresas. De incio, seu papel no era
bvio, mas foi descoberto, aperfeioado e estudado ao longo de trs dcadas.
Em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com
a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG.
Metodologias facilitam a anlise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e

fornecedores de ERP esto investindo no desenvolvimento de metodologias que avaliam o retorno do
investimento (ROI) dos pacotes de gesto empresarial, uma das grandes preocupaes dos prossionais
de TI na hora de justicar a aquisio de produto. Essa mtrica tem entrado nos custos de pr-venda das
empresas fornecedoras como forma de diminuir o tempo de avaliao do produto e incentivar a compra.
Ce-Borg: Observe este microcaso: A Datasul, (hoje, aps a compra pela Microsiga
chama-se: TOTVS) por exemplo, criou o Canal ROI para atender a futuros clientes, j a
SAP est desenvolvendo uma metodologia chamada ValueSAP. Por sua vez, a Symnetics
Benchmarking Partners faz pesquisa continuada (atualizada trimestralmente) sobre qual
o retorno obtido pelas empresas brasileiras com o investimento em ERP.
Pode-se, desta forma, acreditar que o uso do sistema de ERP eleva o grau de excelncia de
um conjunto de armas da competio que, por sua vez, torna a empresa mais competitiva.
68
3.2 A evoluo dos sistemas integrados de gesto
A recente histria dos Sistemas Integrados de Gesto corporativa SIG parece repetir mais uma
vez o ciclo dos modismos gerenciais. Seus atributos despertam devaneios futuristas. Os executivos lhe
dedicam horas e horas de reunies; as revistas e os jornais de negcios lhe destinam capas e matrias
especiais. Usurios declaram suas virtudes e mostram os milhes economizados com sua implementao.
Eles parecem ter conquistado coraes e mentes e se tornando ideia xa a gerentes e empresrios.
A descentralizao na rea da tecnologia da informao comeou a acontecer no nal da dcada

de 70. A vanguarda tecnolgica, nessa poca, incluiu minicomputadores com pacotes de aplicaes
dedicados a mecanizar funes empresariais especializadas. Experincias bem sucedidas com informtica
entre os gerentes das empresas, adicionados com um senso mais claro do impacto de tecnologia nas
suas operaes empresariais, ocasionou um controle mais direto em cima de atividades de sistemas.
Tecnologias emergentes como automatizao de escritrio, robtica e CAD/CAM tambm contriburam
no processo. A computao pessoal e caseira apressou a tendncia, assim como a espera por telefones
inteligentes.
Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem

agora nas funes de trabalho de cada vez mais empregados, a aprendizagem organizacional continua
acontecendo, variando muito de uma parte da organizao para outra e o uso de fases de crescimento
da tecnologia da informao reaparece como uma base proativa de planejamento.
Ajustes foram necessrios em ambas as metodologias para reetir as mudanas da tecnologia e

dos caminhos de desdobramento e administrao. Foram acrescentadas mais fases e uma nova curva
de aprendizagem deu lugar viso original. O planejamento de sistemas empresariais tambm mudou
substancialmente e o planejamento de dados foi substitudo pela noo mais larga de administrao
de recurso de informao. A administrao de recurso de informao foca informaes no processo
de planejamento e da administrao de mudana organizacional. Combinando a orientao de dados
com a perspectiva de administrao dos melhores aspectos de fases de crescimento e planejamento
(SULLIVAN, 1985).
No obstante, como a informtica cresce no s em tamanho e importncia mas tambm incrementa a

descentralizao, nenhuma dessas perspectivas de planejamento provou ser completamente satisfatria,
at mesmo com atualizaes. Hoje, uma pergunta caracterstica que os gerentes fazem aos prossionais
de sistemas de informao : Onde est aquilo que eu necessito?.
Em um mundo de mltiplos sistemas e bancos de dados, o apoio deciso se tornou uma tarefa
complexa de ir buscar, revisando, condensando, ajuntando, interpretando e apresentando informao
de muitas fontes para numerosos destinos.
No nal de 1997, o mercado dos sistemas integrados estava estimado em 10 bilhes de dlares.
Estimava-se, ainda, negcios de 20 bilhes de dlares em consultoria e fornecimento de softwares
complementares, e at 10 bilhes em negcios com equipamentos e acessrios (BUSINESS WEEK,
1998).
69
Unidade II
Ce-Borg: Veja esta constatao:
Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial.

Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer empresa. O ganho
de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues desenvolvidas, especialmente
s necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so (teoricamente) capazes de integrar toda a
gesto da empresa, agilizando o processo de tomada de deciso. Permitem tambm que o desempenho
da empresa seja monitorado em tempo real. As expectativas sobre seu impacto nas empresas so
enormes e os investimentos envolvidos, gigantescos. O oramento de algumas empresas brasileiras,
para a implantao, chega a duas dezenas de milhes de dlares e algumas transnacionais j divulgaram
investimentos na casa de centenas de milhes de dlares.
Ce-Borg: E olhe s o problema encontrado:
As decises sobre a implementao de tais sistemas tm sido tomadas em uma atmosfera de

urgncia, alimentada pelas mquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas polticas
dos executivos. A implementao desses sistemas tem carter estratgico e provocam impactos sobre
o modelo de gesto, a arquitetura organizacional e os processos de negcios. Porm, muitas empresas
ainda no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas na escolha e implantao
de um sistema integrado. Muito do que declarado e escrito no passa, na melhor das hipteses, de
wishfull thinking bobagens ou boatos.
Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a unanimidade pouco

esclarecedora, formada em torno do assunto. Alguns j fazem prognsticos sombrios sobre o futuro
desses sistemas. Exageros a parte, a questo que o assunto est na agenda do dia e os investimentos
envolvidos so astronmicos.
Infelizmente, muitas empresas tm tomado decises precipitadas sobre a implantao de tais

sistemas. As opes acabam se limitando aos lderes de mercado (SAP, BAAN e outros poucos) e
s grandes empresas de consultorias (Andersen Consulting, Price Waterhouse Coopers e outras
similares).
Muitas empresas esto colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem
avaliar cuidadosamente a estratgia e a viso de futuro da empresa e identicar as necessidades de
informao.
Mas as diculdades no terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa

mais complexa a prpria implantao: um amplo processo de transformao organizacional, com
impactos sobre o modelo de gesto; a estrutura organizacional; o estilo gerencial; e, principalmente, as
pessoas. A implantao de um sistema integrado pode durar de 12 a 18 meses e deve envolver equipes
multidisciplinares compostas por especialistas em tecnologia da informao, analistas de negcios
e consultores com capacitao em redesenho de processos. Quem chega com sucesso ao nal dessa
maratona costuma comemorar, e com boas razes.
70
Ce-Borg: Ter valido a pena? Talvez.
McGee e Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informao um fator de

competitividade. De fato, empresas como American Airlines e Federal Express devem parte de seu
sucesso ao uso inteligente da informao. Mas nem todos os exemplos so claros e parece difcil
esclarecer a relao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva.
Segundo os dois especialistas, investimentos macios em tecnologia da informao no tm
tido como contrapartida a realizao de seu potencial transformador e a gerao de lucros
adicionais.
Como se sabe, muito pouco disso foi concretizado. A verdade que muito pouco se sabe sobre
a correlao entre tecnologia de informao, competitividade e vantagem competitiva. No cerne
da questo, parece estar uma crena quase irracional que a tecnologia, em geral, e a tecnologia
da informao, em especial, provm solues para todos os males. A ideia de que problemas
complexos possam ser rapidamente solucionados por investimentos em equipamentos sofisticados
sedutora.
Contador (1996:101) arma que a informtica competitiva aquela que se inspira na tecnologia e
transpira negcios. Todos os recursos da tecnologia esto afeitos aos negcios da empresa. A empresa
ou negcio que deseja possuir uma informtica competitiva tem um plano estratgico vinculado ao
planejamento estratgico de informao. Nenhuma ao de negcio est isolada do suporte que algum
recurso de tecnologia possa oferecer.
3.2.1 Caractersticas de um SIG
Atualmente, os Sistemas de Informao Gerencial SIG so representados pelos ERP, no qual a

gesto do negcio informatizada e parametrizada para que se tenham as atividades e os processos
automatizados e controlados com mxima ecincia e eccia.
Lembrete
O sistema de informao gerencial produz um conjunto de relatrios de

informaes para apoio gerencial que amparam muitas das necessidades
rotineiras de deciso da organizao.
Os quatro principais tipos de relatrios incluem:
SIG Relatrios peridicos: esta forma tradicional de fornecer informao aos gerentes utiliza um
formato pr-estabelecido e projetado para fornecer regularmente informaes aos gerentes. Exemplos
tpicos so o relatrio semanal de vendas e os demonstrativos nanceiros, que so programados
mensalmente, quinzenalmente ou semanalmente para subsidiarem as reunies peridicas das equipes
de trabalho.
71
Unidade II
SIG Relatrios de exceo: so gerados para atender um determinado conjunto de condies.

Relatrios de exceo podem ser necessrios quando algum processo supera determinados
parmetros e requer ao administrativa. Relatrios de exceo reduzem a sobrecarga de informao
por promoverem a administrao por exceo intervenes apenas quando for necessrio tomar
decises.
SIG Relatrios por demanda: fornecem informaes sempre que so solicitadas pelos gerentes
para acompanharem o andamento dos processos administrativos, produtivos ou nanceiros. Por
exemplo, as linguagens de consulta e os geradores de relatrios dos Sistemas de Gerenciamento de
Bancos de Dados DBMS permitem a um gerente, numa estao de trabalho on-line, obter respostas
ou relatrios imediatos sobre as vendas, horas extras, grau de endividamento de determinado cliente
etc.
SIG Relatrios em pilha: as empresas esto utilizando software de transmisso em rede para
enviar seletivamente relatrios e outras informaes para os PCs em rede de gerentes e especialistas ao
longo de suas intranets. Desta maneira, entram numa sequncia (la ou pilha) na estao de trabalho
da rede de computadores do gerente.
Sistemas de informaes gerencias na web
Com a popularizao da intranet (servio de internet montado exclusivamente para uso da corporao
e hospedado em provedores que podem ser internos ou externos), as organizaes esto, cada vez
mais, disponibilizando os dados de seus Sistemas de Informaes Gerenciais SIGs aos usurios pela
internet. Os gerentes, os diretores e os demais interessados podem acessar os dados usando a intranet
de sua empresa e o navegador (browser) dos computadores pessoais. Os dados so disponibilizados e
acessados da mesma forma como se acessa um site comum na internet, incluindo os mesmos utilitrios
de pesquisa, links em HTML, exibio de imagens estticas ou dinmicas e vdeos.
Apoio que os sistemas podem dar s empresas:
Apoio s
estratgias
para a
vantagem
competitiva
Apoio tomada de deciso

empresarial
Apoio operaes e aos processos
Figura 8
72
3.3 Sistema de informao como vantagem competitiva
Este tpico se refere como a informao se relaciona com vantagem competitiva. E para atender aos
requisitos atualmente impostos pela cultura da informao relativa velocidade da informao, acuracidade,
certeza e disponibilidade desta, temos (apud Gilbert) a necessidade de classic-la e entend-la.
Gilbert (1997:9), professor de administrao do IMD, aborda os sistemas de informao,

classicando-os em dois tipos:
Informao operativa: que ajuda as diversas funes a executar algumas tarefas especializadas.
Informao competitiva: necessria para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva
sobre a concorrncia.
O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pontos:
1. Na vantagem competitiva que requer certos:
2. Fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um:
3. Grupo de informao, composto por base de dados, que contm a informao necessria
para alcanar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos destinados a distribuir
a informao.
A aplicao de um sistema de informao competitiva deve se iniciar a partir da frmula competitiva

(vantagem competitiva). Esta ltima depende no da grande fora de uma ou outra funo, mas das
relaes efetivas entre funes diversas. Sem essas relaes, a frmula competitiva no d resultado.
Essas relaes so fatores-chave de sucesso da frmula, ou seja, a aplicao de um sistema de informao
competitiva deve estar associada vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar
ou manter, e, mais especicamente, aos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto , as causas da
vantagem competitiva.
3.3.1 Vantagem competitiva
Ce-Borg: Caro leitor, este o item de maior interesse e busca pelas organizaes atualmente, no qual
se procura qualquer caracterstica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve a evidncia
em relao as outras empresas, aos concorrentes (principalmente) e aos clientes.
E o que uma vantagem competitiva?
Para alcanarmos e mantermos esse nvel de vantagem competitiva precisamos atuar frente dos
demais players no mercado, e isso nos obriga a utilizar as mais modernas ferramentas de TI. Quer dizer,
isto que o sistema de informao, especialmente o sistema de informaes estratgicas, deve derivar da
vantagem competitiva. Ele deve propiciar todas as informaes para que estejamos sempre atualizados
73
Unidade II
e com elevado grau de acuracidade em relao s informaes para montar a base para a tomada de
deciso, por exemplo. Vejamos os conceitos:
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com preciso por Zaccarelli (1996:67):
qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um

diferenciador positivo em relao a outras empresas e, por isso, so atrados para comprar da empresa.
Foram destacadas trs palavras, dada a importncia que possuem para o conceito.
A palavra qualquer pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica vantagem

competitiva d um acrscimo de valor ao cliente. O acrscimo de valor sempre desejvel, porm, no
obrigatrio.
A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente

como da mxima importncia. O exemplo mais chocante o custo baixo de produo com preo de venda
alto. Ter custo de produo baixo, por no ser reconhecvel pelos clientes, no vantagem competitiva.
De uma forma geral, no d vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que no
reitam no relacionamento com os clientes.
A ltima condio atrair ainda mais os clientes tambm pode parecer dispensvel, mas existem
situaes em que a diferenciao percebida e reconhecida, porm, o cliente no est disposto a pagar
por ela.
A vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e

uma vantagem competitiva rme e duradoura suciente para garantir o sucesso da empresa. Por seu
turno, uma desvantagem competitiva tambm suciente para o fracasso.
Toda a estratgia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em funo da vantagem competitiva
de hoje e do futuro. A lgica da competio tem coisas estranhas: estamos habituados lgica com
valores absolutos, e a lgica da competio eminentemente do comparativo. O que impacta ter ou
no uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.
3.3.1.1 Tipos de vantagens competitivas
Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que

os clientes reconhecem, a vantagem competitiva s pode residir no produto ou no servio. Ou seja, o
locus da vantagem competitiva o produto ou o servio. Dessa forma, so errneas as expresses do
tipo: a empresa tem vantagem competitiva, porque est localizada perto das fontes de suprimento;
ou a empresa tem grande vantagem competitiva, porque possui tecnologia de produo inovadora.
Fontes de suprimento prximas e tecnologia de produo inovadora, j que no surgem no produto e
que no podem ser reconhecidas pelos consumidores, no so vantagens competitivas. So no mximo
fontes de vantagens competitivas.
74
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo,

sapatos), a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a tica de um ou
mais critrios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferncia desse consumidor, obteve
vantagem competitiva. evidente que o local da fbrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a
tecnologia de produo (inovadora ou no) no entram no julgamento do consumidor.
Ce-Borg: Que critrios podem ser relevantes para um consumidor ao comparar e escolher produtos?
Obviamente, critrios de interesse imediato do consumidor e presentes, direta ou indiretamente, no
produto. Que critrios podem ser esses?
D a esses critrios o nome de campos da competio, que nada mais do que o locus, no qual a
empresa busca vantagem competitiva; possvel critrio para comparao e escolha dos produtos pelos
consumidores. Estes critrios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os
macrocampos, nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, so competio
em preo; em produto; em prazo; em assistncia; em imagem.
Pela tica das empresas, os macrocampos da competio podem ser desdobrados em 16 campos da
competio, a saber:
Competio em preo:
1. em menor preo;
2. em guerra de preo;
3. em promoo;
4. maior prazo de pagamento;
Competio em produto:
5. em projeto do produto;
6. em qualidade do produto;
7. em variedade de modelos;
8. em novos produtos;
Competio em prazo:
9. menor prazo de cotao e negociao;
10. menor prazo de entrega;

75
Unidade II
Competio em assistncia:
11. assistncia antes da venda;
12. durante a venda;
13. aps a venda;
Competio em imagem:
14. imagem do produto, da marca e da empresa;
15. imagem preservacionista;
16. imagem cvica.
Ce-Borg: Analisando e pesquisando, descobri que Contador vai mais longe em sua obra: ele arma
que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo, por exemplo, menor preo, ele
precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa no pode competir em menor preo se ela
no se constituir em uma mquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal, a
empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preo. So
as fontes da vantagem competitiva; so os fatores crticos de sucesso para a vantagem competitiva,
segundo suas palavras as armas da competio.
Se uma empresa pretende competir no campo da competio em menor preo, deve possuir um
conjunto especco de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto
de armas.
Ce-Borg: Conclui que o sistema de informaes no , nem nunca ser, s empresas, uma
vantagem competitiva, mas sim fonte e origem de vantagem competitiva, porm, se contribuir
para aprimorar as caractersticas desta. A empresa compete ou pretende contribuir em menor
preo?
O sistema de informaes deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende
competir em menor prazo de entrega? O sistema de informaes deve ajudar a reduzir prazos.
3.3.1.2 Fontes de vantagens competitivas
Ce-Borg: Dada uma determinada vantagem competitiva a alcanar como, por exemplo, menor
preo, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.
Em sua obra, Contador enumera centenas de armas da competio que foram sintetizadas, por ns, para
54 apenas. Para uma empresa de produto fortemente tangvel, as 54 armas so mostradas na gura 9.
76
Contador (1996) arma que cada arma da competio tem uma relevncia maior ou menor na busca
da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da competio, de
acordo com a importncia da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas guras 10 e 11. Observe
a arma 39 sistema de informaes ecientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da
competio.
A seguir, um rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangvel. Esta lista foi apontada
como as principais armas para empresas de produtos tangveis. Contador, porm, considera esta lista
passvel de ser ampliada pelas organizaes. Mais importante do que o rol de armas o conceito
apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter, considerando a vantagem
competitiva a alcanar:
Rol das 54 armas (para produtos tangveis)

1 Estudo de movimentos 28 Empowerment
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decises em grupo
3 Automao industrial 30 Pagamento do salrio acima do mercado
4 Estudos para reduo tempos de espera 31 CCQ - Crculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contnuo do processo 32 Tecnologistas adequadas no processo produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricao 33 Tecnologistas adequadas no proc. tcnico-administrativo
7 Tempo reduzido espera lote em processo 34 Parcerias tecnolgicas para processo produtivo
8 Clula de manufatura 35 Parceiras tecnolgicas para produto
9 Operao just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rpidas de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logstica interna gil 39 Sistemas de inovao ecientes
13 Agilidade na reprogramao de produo 40 SAC - Servio de Atendimento ao Cliente
14 Mquinas exveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e gil
16 CEP-Controle Estatstico do Processo 43 Engenharia concimitante ou simultnea
17 Matrias-primas/componentes com qualidade 44 Agilidade na preparao modelos/prot./ferram.
18 Controle de qualidade total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilizao de materiais/componentes inovados
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuio
21 Relacionamento cooperativo com fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade na mo de obra 49 Pesquisa concorrencial: preo, qualidade, prazo
23 Treinamento da mo de obra fabril 50 Vendas publicitrias elevadas
24 Treinamento de pessoal tcnico-administrativo 51 Telemarketing
25 Treinamento para desenvolver esprito participativo 52 Controle de combate poluio ambiental
26 Distribuio ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intesiva de resduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realizao de projetos comunitrios
Figura 9
77
Unidade II
Armas da competio e sua relao com os campos da competio: se uma empresa deseja competir
em menor preo, deve possuir excelncia nas armas relacionadas:
Competio Competio em
Armas e campos: relao otimizante Preo Prazo Assistncia
em profuto imagem
Do produto, marca e empresa

Em variedade de modelos
Menor prazo de entrega

Em novos produtos
Nmero Macroarmas e Armas da competio
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
1 Produtividade de fabril
1 1.1 Estudo de movimentos . . . .
2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra . . . .
tcnica)
3 1.3 Automao indutrial . . . . . . .
4 1.4 Estudos para reduo do tempo de espera do . .
homem e da mquina
5 1.5 Melhoramento contnuo no processo . . . . . . . .
2 Rapidez de manufatura
6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricao . .
7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em .
processamento
8 2.3 Clula de manufatura . . .
9 2.4 Operao just-in-time . . . .
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban . . . .
3 Flexibilidade
11 3.1 Troca rpida de ferramentas . . . . .
12 3.2 Logstica interna gil . . . . .
13 3.3 Agilidade na reprogramao da produo . . . .
14 3.4 Mquinas exveis . . . . .
4 Qualidade no processo
15 4.1 Kaizen . . . .
16 4.2 CEP - Controle estatstico do processo . . . . .
17 4.3 Matrias-primas e componentes com qualidade . . . . .
18 4.4 Controle de qualidade total . . . .
5 Parceria com fornecedores
19 5.1 Fornecimento no prazo . .
20 5.2 Desenvolvimento cooperativo com fornecedores . . . . . . .
21 5.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores . . . . . .
Figura 10
78
Algumas armas da competio so comuns maioria dos campos da competio. Na gura a

seguir, observe-se que Empowerment (28) uma arma necessria a qualquer campo. Observe, por
outro lado, que Crculos de Controle da Qualidade (31) uma arma importante para as empresas que
competem em menor preo, em qualidade do produto, em variedade de modelos de produto e em novos
produtos. Dos 16 campos de competio estudados anteriormente, apenas os dez mais importantes
esto selecionados:
Competio Competio em
em profuto imagem


Em novos produtos
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
6 Pessoal capacitado e participativo
22 6.1 Multi-habilidade da mo de obra . . . . .
23 6.2 Treinamento da mo de obra fabril . . . . . .
24 6.3 Treinamento de pessoal tecno-administrativo . . . . . . . .
25 6.4 Treinamento para desenvolver esprito . . . . . . .
participativo no pessoal
26 6.5 Distribuio dos ganhos de produtividade ou . . . . .
de lucros
27 6.6 Estabilidade no emprego . . . . . . . .
28 6.7 Empowerment . . . . . . . . . .
29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisrio em . . . . .
grupo
30 6.9 Pagamento de salrio acima do mercado . . . . . . . .
31 6.10 CCQ - Crculos de Controle de Qualidade . . . .
7 Tecnologias
32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo . . . . . . .
33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos tecnico- . . . . . . .
administrativos
34 7.3 Parceiras tecnolgicas para processo produtivo . . . . . . .
35 7.4 Parcerias tecnolgicas para produto . . . . . .
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo . . . . . . .
Figura 11
A arma da competio sistemas de informao ecientes (39) importante para a maioria dos
campos da competio:
79
Unidade II
Competio em Competio em
profuto imagem


Em novos produtos
Durante a venda
Preservacionista
da arma
Em qualidade
Menor preo
Em projeto
Cvica
8 Produtividade administrativa
37 8.1 Organograma achatado . . . .
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas . .
39 8.3 Sistemas de informao ecientes . . . . . . . .
9 Foco no cliente
40 9.1 SAC - Servio de Atendimento ao Cliente . . . .
41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia . . . .
10 Denio do produto e P & D
42 10.1 Engenharia de produto atualizada e gil . . . . .
43 10.2 Engenharia concomitante ou simultnea . . . . .
44 10.3 Agilidade na preparao de modelos, . . .
prottipos e de ferramental
45 10.4 Projeto de embalagem do produto . . . . .
46 10.5 Utilizao de materiais e componentes . . . . . .
inovadores
11 Agressividade de vendas
47 11.1 Ampla rede de distribuio . . . .
48 11.2 Equipe de vendas agressiva . .
49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preo, . . . . . . .
.
qualidade e prazo
12 Marketing
50 12.1 Verbas publicitrias elevadas . . . . . . . . . .
51 12.2 Telemarketing . . . .
13 Sensibilidade ambiental
52 13.1 Controle e combate poluio ambiental . .
53 13.2 Reciclagem intensiva de resduos . .
14 Sensibilidade de civica
54 14.1 Realizao de projetos comunitrios . .
Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 35 40 4 8
Figura 12
80
ERP como fonte de Vantagem Competitiva VC
Um sistema de gesto tipo ERP deve prover tanto a informao de cunho estratgico quanto a
de cunho operacional. Sistemas desse tipo, que coletam, armazenam, processam e disponibilizam
informaes para todos os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes
Gerenciais SIG; a base da estrutura de um sistema de gesto integrada, que com os mdulos de
planejamento, ferramentas de BI e BSC formam os sistemas de ERP sistemas de Planejamento de
Recursos Empresariais.
O sistema de processamento de dados, conhecidos tambm como sistemas transacionais,

a parte mais bsica do SIG o agrupamento e a organizao de dados sobre transaes bsicas
de negcios; esse componente do SIG no envolve a tomada de deciso. Para decises rotineiras
que se repetem dentro da organizao, um Sistema de Relatrios Gerenciais SRG criado.
Para decises no rotineiras, um Sistema de Apoio a Decises SAD utilizado. Existe, ainda,
os ST Sistemas Transacionais, SE Sistemas Especialistas e/ou SAE Sistema de Apoio aos
Executivos.
Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama

empresarial. Sistemas integrados podem ser aplicados, com pequenas adaptaes, a qualquer
empresa. O ganho de escala traz uma vantagem de custo importante sobre as solues
desenvolvidas especialmente para as necessidades de cada empresa. Sistemas integrados so
(teoricamente) capazes de integrar toda a gesto da empresa, agilizando o processo de tomada
de deciso.
O software de gesto empresarial, mais conhecido como ERP, uma ferramenta de trabalho. Trata-se
de sistema de computador (software) composto de vrios mdulos que se integram com o objetivo de
tratar ou processar os dados, transformando-os em informaes decorrentes.
Um sistema de ERP pode ser visto como um reforo para a concentrao de esforos nas armas
adequadas aos campos da competio. Por hiptese, permite a elevao do grau de excelncia das
armas usadas pela empresa, dentre aquelas armas que o ERP pode contemplar.
Partindo do planejamento estratgico da empresa (especialmente da viso de longo prazo) os

analistas fazem o planejamento estratgico de informao, enfocando a anlise das reas de negcios
inicialmente e integrando todas elas depois. Os analistas de sistemas comeam a elaborar o projeto
do sistema e partem, a seguir, para a construo do sistema fazendo uso de ferramentas CASE.
Depois o sistema implantado, passando a servir aos usurios, entretanto, requer uma contnua
manuteno.
Ce-Borg: Reparem que com a retaguarda de um ERP, a organizao tem plenas condies
de alcanar mais fcil e rapidamente o sucesso, da a contribuio destes na vantagem
competitiva.
81
Unidade II
Observao
A vantagem competitiva advm do reconhecimento do cliente, percebendo a vantagem dos produtos

e servios.
3.4 Macrouxo do sistema e seus mdulos
Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evoluo desde o MRP:
Vendas/
DRP previso
Faturamento
ERP
Gesto de
transportes SOP
Workow
Contabilidade RCCP MPS
geral MRP II
Gesto de
ativos
Custos
CRP MRP
Folha de
pagamento
Recursos
humanos
PUR SFC Gesto
nanceira
Contas a
pagar
Manuteno
Contas a Recebimento
receber scal
Figura 13
Fonte: OBRIEN (2007)
Ce-Borg: A anlise da gura anterior nos mostra a importncia da viso macro da organizao e
dos relacionamentos das reas e departamentos da empresa. Observe tambm que a base deste ERP o
MRP, como explicarei mais adiante.
Ce-Borg: Para entendermos como um software de ERP pode ser usado como item estratgico
para o alcance de vantagem competitiva e contribuir para o aumento do sucesso de uma empresa,
podemos nos basear nas armas que o PNQ elenca e que podem ser positivamente inuenciadas pelo
ERP.
82
As armas da competio podem ser positivamente inuenciadas pelo ERP. Com isto, a empresa obtm maior
funcionalidade interna e melhores fontes das vantagens competitivas, como veremos na tabela a seguir:
Armas que podem ser positivamente inuenciadas pelo ERP (destacadas)

1 Estudo de movimentos 28 Empowerment
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decises em grupo
3 Automao industrial 30 Pagamento do salrio acima do mercado
4 Estudos para reduo tempos de espera 31 CCQ - Crculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contnuo do processo 32 Tecnologistas adequadas no processo produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricao 33 Tecnologistas adequadas no proc. tcnico-
administrativo
7 Tempo reduzido espera lote em processo 34 Parcerias tecnolgicas para processo produtivo
8 Clula de manufatura 35 Parceiras tecnolgicas para produto
9 Operao just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rpidas de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logstica interna gil 39 Sistemas de inovao ecientes
13 Agilidade na reprogramao de produo 40 SAC - Servio de Atendimento ao Cliente
14 Mquinas exveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e gil
16 CEP-Controle Estatstico do Processo 43 Engenharia concimitante ou simultnea
17 Matrias-primas/componentes com qualidade 44 Agilidade na preparao modelos/prot./ferram.
18 Controle de qualidade total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilizao de materiais/componentes inovados
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuio
21 Relacionamento cooperativo com fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade na mo de obra 49 Pesquisa concorrencial: preo, qualidade, prazo
23 Treinamento da mo de obra fabril 50 Vendas publicitrias elevadas
24 Treinamento de pessoal tcnico-administrativo 51 Telemarketing
25 Treinamento para desenvolver esprito participativo 52 Controle de combate poluio ambiental
26 Distribuio ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intesiva de resduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realizao de projetos comunitrios
Figura 14
O ERP Enterprise Resource Planning (planejamento de recursos empresariais) um nome derivado

do MRP Material Resource Planning (planejamento de recursos de materiais) que, como veremos
adiante, foi um dos sistemas originais do planejamento e controle da produo industrial.
Ce-Borg: O MRP, com base em um pedido do departamento de vendas, gerava automaticamente a

ordem de fabricao. Esse processo integrado se denominava exploso do pedido.
A exploso era a vericao da necessidade de todos os fatores de produo, imprescindveis

para o atendimento do pedido, isto , matrias-primas, componentes, horas-mquina, horas-homem,
83
Unidade II
energia eltrica, combustveis etc. Ainda, o MRP consistia nas necessidades requeridas dos estoques
(matria-prima, componentes, combustveis etc.), no planejamento de uso dos equipamentos (linhas de
fabricao/produo) e na disponibilidade de mo de obra.
Finalmente, o MRP gerava as ordens de fabricao, a compra de materiais que no havia no estoque
e a previso do atendimento completo do pedido de venda.
O ERP nada mais do que o MRP integrando toda a empresa. Entretanto, o ERP pode gerenciar
outros processos alm daqueles ligados produo. No ERP, o gerenciamento de contas a pagar pode
estar integrado ao controle de contas bancrias e aplicaes nanceiras. Pode-se ainda controlar
recebimentos de aluguis, depreciao de veculos e equipamentos etc.
um dos mdulos mais importantes para uma gesto empresarial, e, por consequncia,
para o e-business . O ERP um dos pilares, juntamente com o CRM Customer Relationship
Management (gerenciamento de relacionamento com o cliente), e ajuda na dinmica dos
negcios e gerencia operaes como manuteno e inventrios, interao com fornecedores,
planejamento de produo, compras, servios de atendimento ao consumidor e a trajetria de
pedidos.
Assim uma estrutura (sistema estruturado) para otimizar a cadeia interna de valores de uma
empresa. Mantida por um software multifuncional, est ligada s operaes fragmentadas e divididas
em banco de dados por intermdio de mdulos de aplicaes. Seu papel organizar, codicar e criar um
padro para os processos internos da empresa.
Por conseguinte, far a ligao desse sistema interno com os fornecedores, os clientes e os parceiros,
no fornecendo somente as informaes por relatrios e telas, mas disponibilizando-as para aumentar e
integrar os sistemas externos empresa por meio de protocolos como o EDI Eletronic Data Interchange
(Intercmbio ou troca eletrnica de dados).
Observao
CRM Customer Relationship Management administrao do

relacionamento dos clientes.
Lembrete
O CRM possibilita controles mais ecientes, consistentes e rpidos de

todos os processos e dados realizados entre empresa e clientes, visando
aumentar a satisfao e a lealdade de seus clientes e aprimorando o alcance
do mercado e a ecincia de sua equipe de vendas.
84
O CRM trabalha em trs nichos de relacionamento com os clientes e no clientes desenvolvendo

diferentes estratgias em cada um destes grupos:
Primeira estratgia: gerencia o relacionamento com o grupo dos no clientes, objetivando a

conquista de novos clientes no universo da internet.
Segunda estratgia: busca maximizar a qualidade e a satisfao dos clientes atuais.
Terceira estratgia: busca encantar aquele grupo que j cliente, no entanto, est com um nvel
mais baixo de atividade. Busca adicionalmente encontrar os principais fatores que esto fazendo esse
grupo de clientes diminuir suas atividades.
Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos nas questes de sistemas de gesto,

assista ao lme Fbrica de loucuras.
GUNG Ho; Dir. Ron Howard, EUA. 108 minutos, 1986.
4 APLICAES NA GESTO INDUSTRIAL (PRODUO) E COMERCIAL (VAREJO)
As tecnologias de informao no ocorrem independentes das necessidades pr-existentes. Os

sistemas de informao computadorizados no se criam, no se mantm ou evoluem sozinhos; eles
devem ser criados, instalados e mantidos na busca por metas estratgicas. Desenvolver sistemas de
informao computadorizados que meam e controlem a produtividade um elemento-chave para
a maioria das organizaes. A produtividade a medida do resultado alcanado dividido pela entrada
exigida.
Um nvel mais alto de sada para um determinado nvel de entrada significa maior
produtividade; um nvel menor de sada para um determinado nvel de entrada significa menor
produtividade.
Ce-Borg: A produtividade pode estar relacionada a insumos como quantidade de matria-prima

usada, qualidade alcanada ou tempo de execuo de produtos ou servios. Em qualquer caso, o
importante no um ndice isolado da produtividade mas como ele se compara com outros perodos de
tempo, cenrios e organizaes. Assim, uma frmula geralmente aceita :
Produtividade = Sada/Entrada) x 100%
Diante de uma intensa concorrncia internacional, a necessidade de se aumentar a produtividade

fundamental para o bem-estar de qualquer empreendimento ou nao. Se uma empresa no tirar
85
Unidade II
vantagem das inovaes tecnolgicas e gerenciais para obter maior produtividade, seus concorrentes
o faro. A capacidade de aplicar a tecnologia de informao para ganhar em produtividade separa
os empreendimentos bem sucedidos dos fracassados especialmente aqueles que se voltaram para o
comrcio eletrnico por criarem uma estrutura de e-business.
Aplicaes empresariais globalizadas no deveriam ser apenas coerentes com as estratgias de TI,
deveriam levar em conta tambm os requisitos provocados pela natureza do setor, por suas foras
competitivas e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negcios incluem as caractersticas e os
atributos de cliente de cada regio na qual ela deseja atuar.
Ce-Borg: Note que so necessrias pessoas bem gerenciadas, adequadamente treinadas e motivadas
com ou sem tecnologia de informao para produzir ganhos mensurveis. Acredita-se que as reais
melhorias em produtividade vm de uma sinergia da tecnologia de informao e das mudanas na
estrutura gerencial e organizacional que redenem o modo como o trabalho feito.
Em outras palavras, primariamente, faz-se necessria uma reviso dos processos (procedimentos
operacionais e gerenciais), como so executados e depois que se deve automatizar os processos
otimizados, isto , conhecido como reengenharia.
Uma vez que o trabalho tenha sido redenido, a tecnologia da informao pode ser usada para
movimentar a informao para a linha de frente, de forma a dar aos empregados da produo ou de
vendas, o conhecimento de que eles necessitam para agir rapidamente. Essa a frmula para uma
exploso de produtividade, na qual conduz ao aumento do padro de vida do mundo.
Obviamente, o desempenho eciente de um sistema de informao requer o envolvimento de

gerentes e de usurios na governana dos sistemas de informao. A administrao deve fazer mais
do que simplesmente avalizar o projeto do SI e patrocinar sua implementao; ela deve assumir um
papel ativo na manuteno e no controle da funo empresarial dos SI em todos os nveis da estrutura
hierrquica da organizao.
Entretanto, o envolvimento da administrao apenas o primeiro passo nas empresas que criam
estruturas de e-business. H a necessidade da reestrutura organizacional, seus papis e tambm seus
processos empresariais como meio de focalizarem no cliente.
Segundo OBrien, a nova organizao de e-business difere das organizaes tradicionais em sete
dimenses. As caractersticas-chave do e-business interconectado abrangem:
Estrutura horizontal de organizao: novos negcios dependem de sua capacidade de reagir

rapidamente s mudanas de mercado. A lenta estrutura de comunicao de cima para baixo das
organizaes hierrquicas torna isso difcil.
Liderana descentralizada: em uma organizao focalizada no cliente, a autoridade delegada

mais real e eciente que o controle centralizado.
86
Trabalho colaborativo em equipe: os esforos colaborativos so vistos com mais apreo que os
esforos individuais.
Foco no cliente: o foco est completamente voltado obteno e reteno de clientes valiosos.
Conhecimento compartilhado: o conhecimento da empresa est disponvel a todos da organizao

e no apenas a alguns.
Cooperao: para atender s demandas de mercado so utilizadas alianas estratgicas com

concorrentes e fornecedores.
A abordagem de e-business administrao da tecnologia de informao na empresa de e-business

interconectada possui trs componentes principais:
1. Administrar o desenvolvimento e a implementao em comum de estratgias de e-business e de

TI.
2. Administrar o desenvolvimento de aplicaes de e-business e a pesquisa e a implementao de

novas tecnologias de informao.
3. Administrar os processos, os prossionais e as subunidades dentro da organizao de TI e da

funo de SI de uma empresa.
Ce-Borg: Entenda tambm que o papel do Chief Information Ofcer CIO, o diretor-geral de
informao, direcionar os equipamentos e os prossionais da rea de informtica para auxiliar a
organizao a alcanar suas metas. O CIO , geralmente, um gerente no nvel de vice-presidncia
preocupado com as necessidades gerais de infraestrutura que do suporte aos negcios da empresa.
o responsvel pela poltica corporativa de planejamento, gerenciamento e aquisio de sistemas de
informao.
Algumas das principais reas de atuao do CIO incluem integrao das operaes dos sistemas
de informao com as estratgias corporativas, acompanhamento do rpido ritmo da tecnologia e
denio e avaliao do valor dos projetos de desenvolvimento de sistemas em termos de performance,
custo, controle e complexidade. O alto nvel hierrquico do CIO consistente com as ideias de que a
informao um dos mais importantes recursos da organizao, sendo tratada pelos especialistas como
um fator crtico de sucesso de alguns negcios.
A chave para usufruir o potencial de qualquer computador o software aplicativo. Uma empresa
pode desenvolver um programa nico no gnero voltado para uma aplicao especca (conhecido com
software proprietrio) ou comprar e implantar um software j existente. Tambm possvel modicar
programas padronizados num processo conhecido como customizao.
As organizaes no podem mais responder s mudanas de mercado usando sistemas de informao

no integrados, baseados em processamento em lote, modelos de dados conitantes e tecnologia
87
Unidade II
obsoleta. Como resultado, muitas empresas esto optando pelo software de planejamento de recursos
corporativos ou empresariais (Enterprise Resource Planning ERP).
Trata-se de um conjunto de programas integrados que gerencia as operaes vitais de uma empresa,
uma corporao nacional ou multinacional. Embora o escopo de um sistema ERP possa variar de
fornecedor para fornecedor, a maioria fornece software integrado que prov suporte produo e
s nanas. Alm de atender a esses processos centrais, alguns sistemas ERP tambm podem oferecer
solues para funes corporativas vitais, tais como recursos humanos, produo, vendas, nanas e
logstica.
Ce-Borg: Assim, surge o dilema: Comprar ou fazer?. Essa uma deciso difcil para qualquer
CIO adquirir um sistema (pacote de software que atende a organizao inteira) pronto no mercado
ou desenvolver com a prpria equipe de trabalho e, em alguns casos, pode-se usar uma mistura de
desenvolvimento externo e interno. Vamos, a seguir, entender as questes:
Segundo Nanini (2001), a iniciativa de implantar sistemas de informao em uma empresa, utilizando
os pacotes de software, j no to revolucionria fenmenos como reengenharia, qualidade total e
terceirizao lanaram a base para a atual revoluo da tecnologia da informao, simplicando, assim,
a interao do leigo em informtica e rmando, com isso, um dos sustentculos para o sucesso das
empresas.
Se de um lado a grande quantidade de opes em termos de produtos positiva, pois atende mltiplas
necessidades, de outro pode confundir o usurio. No discurso, todos os provedores de solues so muito
parecidos, vendendo a ideia de que seus produtos se ajustam a qualquer empresa, independentemente
do tamanho, da natureza do negcio e da disponibilidade de recursos para investir.
Isso, porm, no verdade. Algumas empresas desistiram de implantar um sistema de ERP devido
ao complexo processo de customizao a que deveriam se submeter sem, contudo, enxergarem as
vantagens competitivas que tal tecnologia lhes traria. Implementar um sistema ERP no to simples
quanto instalar um programa aplicativo, do tipo processador de texto ou planilha eletrnica, por
exemplo. necessrio fazer uma anlise das reais necessidades da empresa e avaliar, entre as solues
disponveis no mercado, a que mais se adequar ao seu perl. A aderncia do produto ao modus operandi
das organizaes, portanto, um item fundamental a ser considerado. nesse ponto que as indstrias
de sistema de ERP brasileiras acreditam bater as estrangeiras, cujos produtos so mais rgidos e, na
prtica, obrigam os clientes a ajustar sua cultura empresarial soluo, e no o contrrio.
Um software destinado a resolver um problema nico e especco chamado de software aplicativo

proprietrio. Ele, geralmente, criado internamente, mas tambm pode ser adquirido de outra empresa.
Se a organizao possui tempo e equipe competente em SI, ela pode optar por um desenvolvimento interno
de um ou de todos os mdulos.
Alternativamente, uma organizao pode adquirir um software personalizado de fornecedores

externos. Por exemplo, uma rma terceirizada pode desenvolver ou modicar um aplicativo para atender
s necessidades de uma empresa qualquer.
88
Ce-Borg: Note que outro fator importante o desenvolvimento de aplicaes com segurana
adequada e controles de qualidade para promover o desempenho correto e resguardar a integridade
das redes de departamentos e dos bancos de dados da empresa. A maioria das organizaes estabelece
e executa polticas para a aquisio de hardware e de software pelos usurios nais e unidades da
empresa. O objetivo assegurar sua compatibilidade com os padres de hardware, de software e de
conectividade de rede de computadores corporativa.
Conforme Nanini:
A deciso de adquirir um sistema de ERP precisa do apoio de todos os lderes

de rea e usurios-chave. Deve haver um claro comprometimento com a
deciso, de modo que o projeto seja de todos, e no de um pequeno grupo
de heris que tentar cumprir as metas geralmente apertadas, tanto em
sentido de prazo quanto nanceiro.
A postura da alta administrao em relao ao processo de aquisio

fundamental: entendimento do processo, comprometimento e viso so
caractersticas que devem ser facilmente percebidas pela equipe de avaliao
e por todos os que tiverem algum contato com o processo (NANINI, 2001).
Com a globalizao da economia, a estrutura de organizao da TI sofreu alteraes radicais nos

ltimos anos, ora centralizadas, ora descentralizadas. A nova ou ltima tendncia est no retorno
ao controle e administrao centralizada dos recursos de SI. Isso resultou no desenvolvimento de
estruturas de organizao hbridas, com caractersticas centralizadas e descentralizadas que atendam a
matriz que deseja ter o controle de tudo aquilo que ocorre nanceiramente nas liais.
Algumas centralizaram as principais aplicaes em data centers prprios para que sejam acessados
pela web. Outras partiram para a terceirizao das funes de SI, seja a provedores de acesso a aplicaes
ASP, seja a integradores de sistemas.
Servio Provedor de Aplicao SPA ou Application Service Provider, tambm conhecido pela sigla
ASP a denominao dada s empresas que disponibilizam servios ou aplicaes informticas com
base na web. A respeito dessas mudanas organizacionais, a funo de organizao de SI ainda envolve
trs componentes principais:
1. Gesto de desenvolvimento de aplicaes: envolve a administrao de atividades como a

anlise e o projeto de sistemas, a administrao de projeto, a programao de aplicaes e a
manuteno de sistemas para todos os principais projetos de desenvolvimento de e-business /TI.
2. Gesto de operaes de TI: envolve a administrao de hardware e software e de recursos

de rede. As atividades operacionais que devem ser administradas incluem as operaes de
sistemas de computador, administrao de rede, controle de produo e suporte produo.
Muitas dessas atividades de administrao so automatizadas. Por exemplo, monitores de
89
Unidade II
desempenho do sistema monitoram o processamento de tarefas do computador e, em alguns

casos, controlam de fato as operaes de grandes centros de dados. A maioria dos monitores
de desempenho do sistema fornece a informao necessria aos sistemas de cobrana. Esses
so sistemas que alocam custos para os usurios com base nos servios de informao
prestados.
3. Gesto de recursos humanos: envolve recrutamento, treinamento e reteno de pessoal

qualicado de TI. Este pode incluir pessoal de apoio gerencial, tcnico e de escritrio.
Com o avano do e-commerce, as empresas entram num mercado globalizado e os sistemas

de informao tambm precisam atender a gesto centralizada das unidades globais que esto
descentralizadas. Trata-se de uma estratgia corporativa que visa enviar e receber dados para
serem lidos e entendidos por todos os executivos, em todas as suas unidades. Uma vez que
essa estratgia seja adotada, o usurio final e a administrao de SI desenvolvem o portflio
de aplicaes e a plataforma de tecnologia necessria para apoiar essa demanda da corporao.
Tudo isso independentemente dos desafios culturais, polticos e geoeconmicos existentes na
comunidade dos negcios internacionais.
Para OBrien, as aplicaes empresariais globalizadas no deveriam ser apenas coerentes com as
estratgias de TI, deveriam levar em conta tambm os requisitos provocados pela natureza do setor, suas
foras competitivas e ambientais. Esses direcionadores globalizados de negcios incluem:
Atributos de cliente: alguns setores atendem clientes mundiais clientes que viajam bastante ou
que realizam operaes globalizadas. Em tais casos, o processamento de transaes on-line pode se
tornar uma aplicao crtica do e-business.
Operaes e produo globalizados: quando o desenvolvimento do produto atribudo a

subsidirias em todo o mundo, o processo de produo e o controle de qualidade daquele processo
podem ser administrados ecazmente apenas por meio de uma TI globalizada. A TI globalizada apoia
a exibilidade geogrca, permitindo que a produo seja atribuda a uma subsidiria estabelecida
em condies ambientais variveis. Ela tambm pode apoiar um marketing mundial de produtos e
servios.
Economias de escala: uma companhia globalizada e suas subsidirias podem compartilhar o uso
de equipamento comum, instalaes e pessoal, tornando os processos de negcios mais ecientes em
relao a seus custos.
Colaborao globalizada: de forma similar, quando o conhecimento e as habilidades de uma

empresa esto espalhados por todo o mundo, a TI globalizada necessria para apoiar a colaborao
em projetos.
As organizaes usam um ou mais tipos de sistemas de informao baseados em computador.

Porm, para serem competitivas e lucrativas, as organizaes precisam usar adequadamente todos esses
recursos e evitar os desperdcios e erros.
90
A competitividade exige de uma empresa, que quer sobreviver no longo prazo, o desenvolvimento
de estratgias para enfrentar cinco foras competitivas comuns ao ambiente de atuao da empresa,
segundo Porter (1991):
Ameaas de novos concorrentes: muitas ameaas sobrevivncia no longo prazo vm de companhias

que ainda no esto presentes num determinado mercado ou setor de atividade. A ameaa de novos
concorrentes fora a alta administrao a monitorar as tendncias, especialmente em tecnologia, que
possam propiciar o crescimento de novos concorrentes.
Poder de barganha dos fornecedores: fornecedores com acesso a recursos essenciais ou limitados,
ou que dominam seus setores, podem exercer uma inuncia indevida sobre a empresa. Muitas empresas
buscam reduzir sua dependncia de um nico fornecedor, a m de limitar o poder de barganha de um
fornecedor.
Rivalidades entre empresas existentes: em setores de atividades tradicionais, os concorrentes

existentes no constituem toda a ameaa: geralmente, cada empresa foca no seu segmento de mercado
ou nicho. Entretanto, mudanas na administrao, na propriedade ou nas regras do negcio podem
dar lugar a ameaas srias sobrevivncia de longo prazo das empresas.
Poder de barganha de clientes: os clientes podem crescer e se tornar poderosos como resultado
de sua participao no mercado. Por exemplo, o Wal-Mart o maior cliente de bens de consumo e
frequentemente impe suas condies de compra aos fornecedores de tais produtos mesmo para uma
gigante como a Procter & Gamble.
Ameaas de produtos/servios substitutos: essas ameaas existem quando os clientes descobrem

e passam a utilizar produtos diferentes para satisfazer a mesma necessidade.
Uma vantagem competitiva criada ou mantida por uma companhia que tem sucesso em
agregar valor para os clientes significativamente melhor que seus concorrentes. De acordo com
Michael Porter, a vantagem competitiva pode ser criada, adotando-se uma ou mais das seguintes
estratgias:
Estratgias de custo: tornando-se uma empresa que consegue baixos custos de produo, poder
reduzir seus preos nais para cativar os clientes. Os concorrentes com custos mais altos no podero
competir com a lder em custos mais baixos e, consequentemente, preos nais mais baixos.
Estratgias de diferenciao: algumas empresas criam vantagem competitiva ao distinguir seus

produtos com uma ou mais caractersticas importantes aos seus clientes. Caractersticas ou vantagens
exclusivas podem justicar diferenas de preo, qualidade, imagem e garantia para estimular ou manter
a demanda.
Estratgias de inovao: produtos ou servios exclusivos, conseguidos com mudanas nos processos
empresariais, podem provocar mudanas fundamentais na forma de um setor atuar.
91
Unidade II
Estratgias de crescimento: expandir signicativamente a capacidade de produo, entrar em novos

mercados mundiais, conquistar novas reas ou associar produtos ou servios relacionados pode provocar
um salto no crescimento de uma empresa.
Estratgias de aliana: o estabelecimento de novas conexes empresariais e de alianas com

clientes, fornecedores, antigos concorrentes, consultores e outras concentraes de empresas (cluster)
podem criar vantagem competitiva.
Devem-se fazer importantes investimentos em aplicaes avanadas de tecnologia de informao

que erguem barreiras (virtuais) entrada de concorrentes internos ou externos ao setor. Desenvolver
sistemas de informao interempresariais cuja comodidade e ecincia geram facilidades para clientes
ou fornecedores, por exemplo, incluir componentes de TI em produtos e servios para tornar a sua
substituio por concorrentes mais difceis, ou investir em pessoal, hardware, software, bancos de
dados e redes de telecomunicaes que permitam acesso tanto aos sistemas transacionais quanto s
aplicaes estratgicas.
Segundo Nanini,
O dilema de qualquer diretor responsvel pela rea da tecnologia da

informao saber conciliar a real necessidade da empresa, a presso dos
fornecedores (que querem vender suas solues) e a alta administrao
(que busca aumentar a lucratividade a custos baixos). Ao mesmo tempo,
no desperceber o avano tecnolgico que pode auxiliar a empresa a ter
maior competitividade, servindo, ainda, em alguns casos, como instrumento
de marketing. A constante evoluo que sofre a tecnologia faz com que
haja um rpido sucateamento do parque tecnolgico instalado. O apelo
usado, inclusive pelos concorrentes, no domnio e utilizao de determinada
tecnologia da informao, obriga a constante preocupao com o tema por
parte dos dirigentes das empresas (NANINI).
O conceito de cadeia de valor desenvolvido por Michael Porter (1991) entende uma empresa como uma
srie de atividades bsicas (a cadeia) que adiciona valor a seus produtos e servios, os quais contm uma
margem para a empresa e seus clientes reconhecem seu diferencial (valor). No conceito de cadeia de
valor, algumas atividades de negcios so processos primrios (rea-m da empresa), enquanto outros,
processos de apoio (rea-meio da empresa).
Para cada atividade, o papel dos sistemas de informao estratgico ou Strategic Information
Systems SIS pode favorecer signicativamente a contribuio do processo cadeia de valor:
Processos de apoio: as atividades de apoio criam a infraestrutura necessria que propicia direo e
apoio ao trabalho especializado de atividades primrias.
Servios administrativos: o papel-chave dos SIS aqui nos sistemas automatizados de escritrio
que criam a colaborao ou troca ecaz das informaes.
92
Administrao de recursos humanos: papel dos SIS bancos de dados das habilidades dos
funcionrios de carreira e terceirizados.
Desenvolvimento de tecnologia: papel dos SIS: projeto-assistido-por-computador (CAD e CAM)

simula as condies de fabricao, ou seja, as ferramentas usadas no desenho so as mesmas disponveis no
cho de fbrica (estes sistemas so geralmente chamados programas CAM).
Compra de recursos (material de consumo ou spare parts): papel dos SIS intercmbio eletrnico
para troca de dados com fornecedores para gesto de estoque via intranet.
Cadeias de valor: utilizadas para posicionar estrategicamente as aplicaes que se apoiam em

internet de uma organizao para ganhar ou manter uma vantagem competitiva.
Esse modelo de cadeia de valor dene diversas formas pelas quais as conexes de internet de uma
empresa com seus clientes podem propiciar vantagens e oportunidades empresariais para criar/manter
vantagem competitiva. Exemplos: grupos de notcias controlados pela companhia na internet (news
letter), salas de bate-papo e website de e-commerce so ferramentas potentes para pesquisa de mercado
e desenvolvimento de produtos, vendas diretas e para apoio e feedback do cliente.
As conexes de internet de uma companhia podem ser utilizadas para criar/manter a vantagem
competitiva. Exemplo: leiles e compras on-line em websites de e-commerce de fornecedores e
informao on-line sobre a situao da programao e do embarque de empresa area num portal de
e-commerce que d acesso imediato aos funcionrios e clientes. Isso pode reduzir substancialmente os
custos, reduzir os tempos de espera, e melhorar a qualidade de produtos e servios.
Ce-Borg: Veja que conhecer o conceito de cadeia de valor pode ajudar o gestor a decidir onde e
como aplicar as potencialidades estratgicas da tecnologia da informao que, nesses casos, uma
ferramenta ou fator crtico para o sucesso do negcio.
A cadeia de valor mostra os diversos tipos de tecnologias da informao que poderiam ser aplicados
a processos de negcios especcos para ajudar uma empresa a obter vantagens competitivas no
mercado.
Para as tecnologias de internet serem utilizadas estrategicamente, as aplicaes ou sistemas

aplicativos devem ser corretamente posicionados. A matriz de posicionamento estratgico pode ser
utilizada para ajudar uma companhia a otimizar a inuncia estratgica das tecnologias de internet
para fortalecer o negcio. A matriz reconhece duas determinantes fundamentais:
Determinantes internas: ampla conectividade disponvel, a colaborao e o uso de tecnologia da

informao dentro de uma empresa.
Determinantes externas: ampla conectividade disponvel, a colaborao e o uso de tecnologia da

informao por clientes, fornecedores, parceiros empresariais e concorrentes.
93
Unidade II
Melhorias de custo e ecincia
Quando h pouca conectividade, colaborao e utilizao de tecnologia da informao entre a

empresa e os clientes e fornecedores, deve-se reconhecer a diculdade que ser reduzir os custos sem
a utilizao dessas tecnologias de internet que permitem ampliar as comunicaes entre a empresa e
seus clientes e fornecedores.
Melhoria do desempenho na eccia empresarial
Quando h alta conectividade interna, mas h pouca ou nenhuma conectividade com clientes e
fornecedores, a empresa deve se concentrar no emprego de tecnologias da internet como intranets
e extranets para ampliar seus negcios tanto no mercado atual quanto naquele potencial que a web
proporciona.
Penetrao no mercado mundial
Quando h um alto grau de conectividade de clientes e fornecedores e baixa conectividade interna,

uma empresa deve se concentrar no desenvolvimento de aplicaes baseadas na internet, alm de
ferramentas de colaborao (software colaborativo) para equipar melhor seus funcionrios visando
aumentar a ecincia de seu trabalho.
Transformao de produtos e servios
Quando uma empresa e seus clientes, fornecedores e concorrentes so amplamente conectados,

as tecnologias de internet (aplicaes web) devem ser utilizadas para desenvolver e utilizar produtos e
servios que reposicionem estrategicamente a companhia no mercado atual, mas tambm que lhe permita
prospectar novos mercados.
Outra estratgia-chave para se tornar uma e-business bem sucedida maximizar o valor para
o cliente oferecendo alguma vantagem competitiva: menor preo, menor prazo de entrega, maior
qualidade ou maior garantia e assistncia tcnica. Uma estrutura de e-business criada pela empresa
para focar no seu pblico-alvo aquela que utiliza as tecnologias de internet para delizar o cliente,
antecipando suas necessidades, reagindo s preocupaes e oferecendo um atendimento de alta
qualidade ao cliente.
Tecnologias como as utilizadas nos websites de intranets, da internet e de extranet criam novos canais
para comunicaes interativas dentro de uma companhia, com clientes com fornecedores, parceiros
de negcios e outros agentes do ambiente externo de negcios. Da o encorajamento colaborao
interfuncional com clientes em desenvolvimento de produto, marketing, entrega, atendimento e
suporte tcnico.
A empresa que monta uma estrutura de e-business bem-sucedida, focalizada no cliente, tenta
controlar a experincia total que o cliente tem da companhia, por meio de abordagens como:
94
Permitir ao cliente fazer pedidos diretamente no seu website e por intermedio de parceiros de
distribuio.
Construo de um banco de dados que capta as preferncias e a capacidade de compra dos

clientes permite aos funcionrios terem uma viso completa de cada cliente; a base de um
Customer Relationship Management CRM.
Uma das mais importantes estratgias competitivas da atualidade a reengenharia de processos de

negcios BPR Business Process Reengineering; so melhorias que visam a uma aproximao da gerncia
por meio do aumento da ecincia e da eccia dos processos que existem dentro das organizaes.
Trata-se de um reexame fundamental e um redesenho completo de processos de negcios para alcanar
melhorias dramticas no custo, na qualidade, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia BPR promove a inovao empresarial estratgica visando a melhorias nos processos
empresariais, de forma que uma empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte, de maior
sucesso no mercado e mais competitiva.
Ce-Borg: Identiquei tambm uma tendncia importante nessa rea, conhecida por gesto
da qualidade total ou TQM, a qual enfatiza a melhoria da qualidade focada nas exigncias e nas
expectativas do cliente de produtos e servios. Isso pode envolver muitas caractersticas e atributos,
tais como o desempenho, a conabilidade, a durabilidade, a pronta-entrega, a ampla rede de assistncia
tcnica etc.
A TQM utiliza diversas ferramentas e mtodos para propiciar esse diferencial:
Qualidade dos produtos ou servios que os tornam mais atraentes.
Prazos mais curtos e menos variveis entre o projeto, a produo e a distribuio.
Maior exibilidade para atender as exigncias e os hbitos do cliente.
Custos menores por meio da reduo de retrabalho e da eliminao de desperdcio.
Agilidade no desempenho competitivo para reagir diante da concorrncia.
A agilidade a capacidade de uma empresa de prosperar em mercados mundiais em rpida

transformao, o que aumenta seu desempenho congurado para conquistar o cliente. Uma empresa
gil depende, em grande medida, da tecnologia da informao para controlar processos empresariais. As
quatro estratgias fundamentais para criar a competio gil so:
1. Recompensar os clientes: empresas geis recompensam os clientes com solues aos seus
problemas ou necessidades. Produtos ou servios de valor agregado so preferidos quando
solucionam problemas com base nas necessidades do cliente.
95
Unidade II
2. Cooperar: empresas geis cooperam para ampliar a competitividade, formando, s vezes, aquilo que
se conhece como cluster. Isto signica cooperao interna e, quando necessrio, cooperao com
concorrentes (nesses casos, parceiros), a m de trazer produtos e servios mais rapidamente ao mercado.
3. Organizar: empresas geis se organizam para controlar ou antecipar possveis mudanas e

incertezas. Esse um componente-chave que eventuais concorrentes geis utilizam para fornecer
respostas rpidas ou alterar condies numa tentativa de sufocar a mudana nela mesma.
4. Alavancagem pessoal e informao: empresas geis utilizam a capacidade de pessoas e

informaes estimulando um esprito empreendedor e oferecendo incentivos aos funcionrios
para exercerem a responsabilidade, a adaptabilidade e a inovao. O modelo empresarial grtis,
perfeito, agora desenvolvido pela AVNET Marshall, ilustra esses princpios num modelo sucinto
para atender seus clientes de forma mais gil e responsvel:
- dimenso grtis: enfatiza que a maioria dos clientes deseja o menor custo por valor recebido,
mas esto dispostos a pagar mais por um servio de valor agregado;
- dimenso perfeita: enfatiza que produtos e servios devem, alm de ser livres de defeitos,
possuir alta qualidade e personalizao com caractersticas adicionadas, antecipando eventuais
necessidades do cliente;
- dimenso agora: enfatiza que os clientes desejam acesso em tempo total a produtos e servios,
prazos curtos de entrega e conhecimento do prazo de vida dos produtos oferecidos.
Segundo OBrien:
Uma empresa virtual (tambm conhecida como corporao virtual ou

organizao virtual) uma organizao que utiliza tecnologia da informao
hardware, software e telecomunicaes para conectar pessoas, recursos
e ideias. Pessoas e sociedades jurdicas esto constituindo empresas virtuais,
a m de tirar vantagem de oportunidades estratgicas que podem no
existir dentro de uma empresa convencional. Fazendo alianas estratgicas
com outras empresas e formando rapidamente uma empresa virtual com
parceiros de primeira linha, a empresa virtual est mais bem aparelhada para
reunir os componentes necessrios para fornecer uma soluo de classe
mundial os clientes e abraar oportunidades mercado global (0BRIEN).
Para obter e manter sucesso, a empresa virtual deve possuir seis caractersticas:
1. Adaptabilidade: ser capaz de se adaptar a um ambiente empresarial variado e em rpida mudana.
2. Oportunismo: criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negcios que aparecem
e desaparecem. Precisam acessar novos mercados e compartilhar o mercado ou a lealdade do
cliente, enquanto amplia as instalaes e a cobertura do mercado.
96
3. Excelncia: precisa desenvolver excelncia e, se possvel, reconhecimento mundial se desejar

conquistar esse mercado. Obviamente, indispensvel se conectar de forma consistente por meio
de tecnologias de internet.
4. Tecnologia: se utiliza de tecnologia da informao e outras tecnologias necessrias para oferecer

todas as solues aos clientes. Elas devem oferecer mais do que produtos ou servios, devem
proporcionar o conceito de solues completas.
5. Sem fronteiras: congrega todas as competncias e recursos de parceiros empresariais em solues

integradas para atender o cliente.
6. Baseada na conana: H o conceito de parceira e, por isso, so conveis e demonstram

conana mtua em seus relacionamentos de negcios. Eles precisam demonstrar disposio de
compartilhar infraestruturas e riscos.
Gesto do conhecimento vem se tornando um dos principais usos estratgicos da tecnologia da

informao. Sistemas de gesto do conhecimento (Knowledge Management System KMS) so sistemas
utilizados para administrar a aprendizagem organizacional e o know-how da empresa. So sistemas de
TI que apoiam a gesto organizacional e que procuram dar uma perspectiva transversal do processo de
gesto da organizao.
Ce-Borg: Atualmente, o desao e o objetivo ajudar os trabalhadores do conhecimento a criar, a

organizar e a tornar disponveis conhecimentos importantes de negcios sempre e onde for necessrio. Isto ,
todos os funcionrios passam a ter conhecimento dos procedimentos da organizao, como, por exemplo, na
disseminao do know-how empresarial imprescindvel no desenvolvimento de um novo produto.
A amplitude desses conhecimentos pode englobar o conhecimento explcito como trabalhos de

referncia, frmulas e processos, ou o conhecimento tcito como as melhores prticas e demais
recursos internos que formam os fatores crticos de sucesso.
As tecnologias da internet e de intranet, juntamente com outras tecnologias como o software

colaborativo (groupware software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente se trata de um
sistema baseado em computador que auxilia grupos de pessoas envolvidas em tarefas comuns ou
objetivos e que prov interface para um ambiente compartilhado), ou o data mining (a minerao
de dados formada por um conjunto de ferramentas e tcnicas que, por meio do uso de algoritmos
de aprendizagem ou classicao baseados em redes neurais e em estatstica, so capazes de explorar
um conjunto de dados, extraindo ou ajudando a evidenciar padres nesses dados e auxiliando na
descoberta de conhecimento), e os grupos de discusso on-line so utilizados pelos sistemas de gesto
do conhecimento para coletar, editar, avaliar e disseminar conhecimento dentro da organizao.
Os sistemas de gesto do conhecimento podem criar ciclos de aprendizagem organizacionais, tambm

chamados de laos de aprendizagem adaptativa, que permitem construir e integrar o conhecimento em
processos, produtos e servios empresariais. Com isso, a empresa pode se tornar uma fornecedora de
bens e servios inovadores que a ajudaro a criar ou manter sua vantagem competitiva.
97
Unidade II
Executive Information System EIS
Executive Information System EIS signica sistema de informao ao executivo, no qual as

informaes sobre a empresa ou organizao esto disponveis em formato grco e proporcionam
anlises e projees para a tomada de deciso. Conhecido como painel de controle por se assemelhar
com o painel de um avio de grande porte, extrai dados por perl, diversos ltros e anlises baseadas nos
bancos de dados corporativos com extrema agilidade e preciso. Por exemplo: anlise de investimentos,
reduo de custos e disponibilidade de caixa para uma deciso sobre investir ou produzir ou comprar
matria-prima. Outra aplicao baseada a impresso de boletos bancrios apoiados em banco de
dados para cobrana eletrnica ou manual como a Sabesp na emisso da conta de gua etc.
4.1 Principais fornecedores da tecnologia
Ce-Borg: Dentre os diversos fornecedores de tecnologia em sistemas e principalmente em sistemas

integrados, escolhi estes a seguir, pois so os mais famosos e antigos no mercado, mas nem por isso os
no relacionados so menos importantes.
Enterprise Resorce Planning ERP (plano de recursos empresariais) um sistema de gesto corporativa
integrado, normalmente baseado em produo, mas atende a todos os departamentos e unidades de
uma empresa de grande porte, ou uma multinacional.
Atualmente, existem sistemas de ERP para grandes e mdias empresas, normalmente so projetos de
mdio a longo perodo de implantao e exigem recursos nanceiros respeitveis. Como exemplo, temos:
Para empresas de grande porte e multinacionais:
R/3 da empresa SAP.
GLOVIA da Fujitsu.
Para pequenas e mdias empresas:
Advanced Protheus 10 da TOTVS, fuso da Microsiga com Datasul.
BRINFO da Brasil Informtica.
ERP da GR Sistemas.
ERP Analysis da Bohm Tecnologia.

Para microempresas:
Empresrio, do Sebrae.
Gestor, do Sebrae.
98
Ce-Borg: Uma sugesto que se realize tambm uma pesquisa sobre fornecedores dessas tecnologias,
utilizando a internet, e aprimore seus conhecimentos.
4.2 A viso da gesto sistmica
A gesto sistmica requer que se olhe a empresa como um todo. Neste sentido, aspectos muitas
vezes considerados como no relevantes e sabidamente tidos como importantes, como relacionamento
com a comunidade, imagem cvica e outros, so considerados.
Analise a gura a seguir e entenda os recursos formadores de uma empresa e sua conexo com os
recursos computacionais. Estes recursos interligados naturalmente ou por intermdio de um sistema
computacional formam a viso sistmica de uma empresa e so integrantes fundamentais da gesto
sistmica da organizao:
SI Pro Rec
o s s em gra ur
n t a
m a lis
a ma sos
s hu eci s e de
rso e esp pro so
ce ftw
c u is dim are
Re na en
i o s Controle do tos
r
s u desempenho do sistema
U
Banco
Entrada de Processamento Sada de

recursos de de dados em produtos de
s de d
dados informaes informao

inas e dware
Recu e bases d
s
ados
mdia
Mquos de har
rsos
Armazenamento de
de dae conhecim
recursos de dados
rs
dos
Recu
ent
Recursos de rede
o
Meios de comunicao e suporte e rede
Figura 15
Fonte: CHIAVENATO (2004)

4.3 A organizao como um sistema
Ce-Borg: Como j estudado anteriormente, o princpio de sistemas estabelece a entrada, o

processamento, a sada e a retroalimentao. Uma organizao participando da cadeia de suprimentos,
inserida no mercado nacional ou internacional, atendendo seus clientes com produtos ou prestando
servios se congura como um sistema participante da atividade econmica e social, assim sendo,
tambm um subsistema da economia nacional.
99
Unidade II
Todos os departamentos interagem entre si e a informao segue seu caminho levando a concluso dos
produtos ou servios de maneira organizada, por meio de processos denidos com mtricas de desempenho
estabelecidas e aferidas, fazendo com que a organizao trabalhe como um sistema. Saliento aqui, que este
conceito no necessariamente requer um computador e um software, mas que atualmente seria impossvel
pensar em uma organizao no informatizada, interligada a outras sem uma rede de comunicao.
Ce-Borg: Viso sistmica, isto , ver a empresa como um todo e do mesmo modo, integrada. Observe
por intermdio tambm do modelo de excelncia da gesto, que este dene os pilares e a boa gesto do
negcio, baseado nos 11 fundamentos e 8 critrios.
Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e

constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao
de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.
Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas;

processos e resultados.
Modelo de excelncia da gesto uma viso sistmica da gesto organizacional:

s e co n h e ci m e n
r m a e to
Inf o
Clientes
Pessoas
Estratgias Resultados
Liderana e planos
Processos
Sociedade
Inf o
rma
es e co n h e ci m e nt o
Figura 16
4.4 Estruturao sistmica da organizao
Ce-Borg: O uxo da informao, independente da entrada na organizao, deve seguir os parmetros

estabelecidos para atender aos processos produtivos, e a organizao estruturada a m de servir
produo, controle e despacho do produto ou servio. Essa organizao das unidades produtivas se
100
relaciona de forma a deferir a execuo das atividades de uma maneira sistmica, na qual cada etapa
concluda a prxima entrada de uma etapa seguinte, cujo controle a retroalimentao. Assim, a
empresa organizada pensando em atender tanto ao uxo como ao layout de produo em uma
sequncia lgica, estruturada e consistente para a produo ou prestao do servio.
Verica-se aqui a importncia de se entender uma organizao de uma maneira integrada, formada
por diversas partes que esto intimamente interligadas e se comunicam entre si para a execuo de
suas atividades e processos, produzindo os bens ou prestando servios, observados mediante o uxo da
informao. Este fenmeno caracteriza a estruturao sistmica da organizao, pois essas unidades e
os esforos demandados de sua operao geram resultados.
Esses resultados so objeto de acompanhamento, controle e, se for o caso, possveis modicaes,

buscando acertos e maximizao de esforos.
Uma organizao pode ser vista como um sistema e, neste caso, descrita pelas suas caractersticas
que so idnticas, pois os sistemas existem para automatizar a empresa, baseado em:
Objetivo: conforme o nvel de responsabilidade, possvel denir objetivos estratgicos, tticos

e operacionais. Para o alcance desses objetivos, necessria uma determinada quantidade de
informao.
Componentes: as organizaes envolvem um conjunto de pessoas agrupadas por funes. Os

departamentos contribuem para a prpria organizao e cada um destes exige informao a diferentes
nveis de responsabilidade.
Estrutura: numa organizao, a estrutura denida pela forma como a autoridade e a

responsabilidade so distribudas pelos seus colaboradores. A estrutura dene as fronteiras do sistema.
Certas relaes existentes e no visveis na estrutura condicionam a organizao e determinam a sua
aparncia externa.
Ce-Borg: Observe que o grau de complexidade das organizaes em detrimento do porte e rea de
atuao variam e impactam nas decises de informatizao, e na estruturao dos sistemas que devem
representar no mundo virtual a realidade do mundo real, no qual a empresa realiza sua operaes de
produo, vendas etc.
Comportamento: determinado pelos procedimentos da organizao. Os procedimentos se entendem

por sequncias especcas de atividades para alcanar os objetivos. Os procedimentos constituem um
patrimnio de uma organizao, visto que so especcos a esta.
Ciclo de vida: a organizao passa por vrios estgios ao longo da sua vida til, o que imediatamente
exige a reviso de objetivos. Uma soluo so os objetivos com prazo objetivos iogurte (devido ao
curto prazo de validade) ou de reviso peridica, outros dependem de aes de mdio prazo e outros de
longo prazo. Estes objetivos derivam o planejamento estratgico da organizao.
101
Unidade II
Ce-Borg: Numa organizao existe um componente que suporta o uxo de informao entre o
sistema tanto internamente como com o exterior.
O sistema de informao existe numa organizao no como um departamento isolado, mas como
uma rede espalhada pelos diversos componentes do sistema ou nas reas e departamentos desta e
obedece aos mesmos requisitos (objetivo, componentes, estrutura, comportamento dos envolvidos e
ciclo de vida).
Pela sua importncia, os sistemas de informao so tomados como um subsistema principal sobre
o qual recai bastante ateno por parte dos agentes decisores.
O sistema de informao pode constituir por si s um sistema autnomo, mas a sua principal utilidade
a de dar suporte a outros sistemas, assim como cada unidade de uma organizao ou empresa.
O SI o principal objeto de estudo para os prossionais de anlise de sistemas e razo das tecnologias
de informao par atender s reas das empresas que sero automatizadas por intermdio dos processos,
que sero monitorados e controlados pelo hardware e software.
Pelo conveniente estudo da teoria dos SI, possvel obter a informao necessria para poder
realizar a anlise, conceber um desenho e proceder implementao da soluo que melhor se adaptar
ao negcio, da a similaridade das vises.
Ce-Borg: Olhe que curioso a teoria de sistemas de informao, que a base de trabalho para os
analistas de sistemas e um bom suporte para a compreenso de uma rea de negcio para auditores,
consultores e os prprios agentes decisores, que nasce das teorias de administrao, estruturalista,
(modernamente de mtodos de gesto) e direciona a informatizao das atividades.
Um breve comparativo entre um sistema de informao e uma empresa, em vista aos objetivos e a
tomada de deciso tem, como objetivo, orientar a tomada de deciso nos trs nveis de responsabilidade
descritos: operacional, ttico e estratgico. Modelagem est baseada em como uma empresa funciona
na tomada de deciso com base nas polticas e interesses dos dirigentes da empresa.
Alm das qualidades necessrias (precisa, concisa, simples e oportuna), a informao tem de ser
obtida mediante um custo razovel. Igualmente, o SI deve assegurar a segurana e futura disponibilidade
da informao; premissas que ocorrem na estrutura formal de qualquer empresa.
Observao
Um sistema de informao SI com o banco de dados, com o Sistema

Gerenciador de Banco de Dados SGBD e com os Sistemas Transacionais
ST torna-se um Sistema de Informao Gerencial SIG quando ocorre a
tomada de deciso, que a sua principal caracterstica.
102
Saiba mais
Para aprofundar os conceitos denidos em critrios utilizados para anlise

das empresas referentes aos ndices e s mtricas, acesse:
FNQ Fundao Nacional da Qualidade. Modelo de excelncia da gesto.

Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em 10
jan. 2011.
Resumo
Nessa unidade, voc aprendeu os conceitos e denies utilizados em

sistemas de gesto, sua importncia e os mais diversos tipos; dos mais
simples aos mais complexos, visando atender s diversas necessidades das
organizaes, dos processos e das pessoas.
Detalhamos o ERP buscando entender sua denio, histrico, elementos

que o compem e suas aplicaes na sistematizao das organizaes apoiadas
em processos produtivos, e nas demais reas que formam uma organizao.
Estudamos o sistema de informao como vantagem competitiva,

as variveis que nos levam a obter a vantagem e como devemos nos
preocupar para alcanar a real vantagem competitiva, seu reconhecimento,
e os instrumentos para a avaliao e aferio da vantagem, baseados
nos processos e a misso de manuteno dessa vantagem, estudando as
estratgias empresariais mais contemporneas utilizadas.
Na evoluo dos sistemas integrados de gesto conhecemos os mais

diversos modelos, e por meio do macrouxo do sistema e seus mdulos,
visualizamos como e o que podemos informatizar com os sistemas e, ainda,
o uso dado a cada aplicao.
Nas aplicaes na gesto industrial (produo) e comercial (varejo)

percorremos esta importante rea das empresas e as suas ligaes com o
meio externo (clientes), os mdulos que podemos utilizar na informatizao,
bem como a importncia e os detalhes, visando prepar-los para a escolha
e o uso de sistemas integrados de gesto.
Comentamos alguns dos principais fornecedores da tecnologia,

enfatizando os pontos fortes e analisando as facilidades na escolha e
implantao dos sistemas.
103
Unidade II
Ao nal da unidade, trabalhamos a viso da gesto sistmica, na qual

demonstra a importncia de se ver a organizao como um todo, e com
isso a integrao das unidades de negcio e os processos encontrados em
cada posto de trabalho, a contribuio de todos para o atingimento dos
objetivos especcos de cada rea e a somatria destes pelas reas. Vimos
tambm o cumprimento dos objetivos da organizao que so relatados
no planejamento estratgico representados na viso corporativa e a busca
pela vantagem competitiva entendida pelos concorrentes e clientes,
satisfazendo a alta direo da organizao, os acionistas e os empregados
envolvidos no processo.
104

Unid 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unid 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unidade II

3.1 ERP: Denio e histrico

Integrao a capacidade do software de derivar, a partir de um fato novo, todas as decorrncias.

Pouco efeito se obtm na implantao de novos sistema se no forem

de integrao. Numa empresa em que as informaes e sistemas referentes

Ressuprimento de materiais (produtos, matrias-primas ou materiais auxiliares) a partir de planos

Enm, o software de gesto automatiza as operaes dirias de uma empresa e o planejamento

controle de capital de giro, produo, estoques, qualidade, quadro de funcionrios e terceirizao

simulaes de custos e margens de lucros;

denio e acompanhamento de tabelas de preos;

emisso de notas scais; cumprimento de obrigaes trabalhistas tributrias;

controle de prazos de entrega de produtos e servios de fornecedores;

controle de custos x faturamento, entre outros.

3.1.1 Importncia do ERP para as organizaes

Metodologias facilitam a anlise de retorno do investimento em ERP. Grandes consultorias e

3.2 A evoluo dos sistemas integrados de gesto

A descentralizao na rea da tecnologia da informao comeou a acontecer no nal da dcada

Como os minis e micros saturaram as companhias, e como responsabilidades de sistemas aparecem

Ajustes foram necessrios em ambas as metodologias para reetir as mudanas da tecnologia e

No obstante, como a informtica cresce no s em tamanho e importncia mas tambm incrementa a

Ce-Borg: Veja esta constatao:

Os sistemas integrados compem um fenmeno razoavelmente recente no panorama empresarial.

Ce-Borg: E olhe s o problema encontrado:

As decises sobre a implementao de tais sistemas tm sido tomadas em uma atmosfera de

Porm, muitos consultores e professores de administrao j procuram romper a unanimidade pouco

Infelizmente, muitas empresas tm tomado decises precipitadas sobre a implantao de tais

Mas as diculdades no terminam com a escolha do software e do implementador. A etapa

Ce-Borg: Ter valido a pena? Talvez.

McGee e Pruzak (1997) reconhecem que hoje o gerenciamento da informao um fator de

3.2.1 Caractersticas de um SIG

Atualmente, os Sistemas de Informao Gerencial SIG so representados pelos ERP, no qual a

O sistema de informao gerencial produz um conjunto de relatrios de

Os quatro principais tipos de relatrios incluem:

SIG Relatrios de exceo: so gerados para atender um determinado conjunto de condies.

Sistemas de informaes gerencias na web

Apoio que os sistemas podem dar s empresas:

Apoio tomada de deciso

Apoio operaes e aos processos

3.3 Sistema de informao como vantagem competitiva

Gilbert (1997:9), professor de administrao do IMD, aborda os sistemas de informao,

O sistema de informao competitiva concentra-se em trs pontos:

1. Na vantagem competitiva que requer certos:

A aplicao de um sistema de informao competitiva deve se iniciar a partir da frmula competitiva

3.3.1 Vantagem competitiva

E o que uma vantagem competitiva?

qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que os clientes reconhecem como um

A palavra qualquer pretende salientar que no indispensvel que a caracterstica vantagem

A condio de reconhecimento pelos clientes exclui da estratgia aspectos considerados usualmente

A vantagem competitiva um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e

3.3.1.1 Tipos de vantagens competitivas

Mas, se a vantagem competitiva qualquer caracterstica do produto ou servio da empresa que

Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo,

4. maior prazo de pagamento;

9. menor prazo de cotao e negociao;

10. menor prazo de entrega;

11. assistncia antes da venda;

12. durante a venda;

13. aps a venda;

14. imagem do produto, da marca e da empresa;

15. imagem preservacionista;

16. imagem cvica.

3.3.1.2 Fontes de vantagens competitivas

Rol das 54 armas (para produtos tangveis)