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L'audit logistique - Application une socit du secteur agricole. Cas de la


socit Buttiens Fruits.

Auteur : Dartevelle, Arnaud


Promoteur(s) : Pironet, Thierry
Facult : HEC-Ecole de gestion de l'ULg
Diplme : Master en sciences de gestion, finalit spcialise en management gnral
Anne acadmique : 2015-2016
URI/URL : http://hdl.handle.net/2268.2/1334

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LAudit Logistique Application une socit du
secteur agricole

Cas de la socit Buttiens Fruits

Promoteur : Travail de fin d'tudes prsent par


Thierry PIRONET Arnaud DARTEVELLE
Lecteurs : en vue de l'obtention du diplme de
Yasemin ARDA Master en Sciences de gestion,
Bruno BUTTIENS finalit spcialise en Management gnral
Anne acadmique 2015/2016
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REMERCIEMENTS

Je voudrais tout dabord adresser mes remerciements mon promoteur, le


Professeur Thierry Pironet, pour sa disponibilit et ses conseils pendant la
ralisation de ce travail. Ensuite, jadresse mes remerciements les plus respectueux
aux membres de la socit Buttiens Fruits, et plus particulirement, Bruno
Buttiens, Francine Wyngaert et Thomas Leroy, pour leur temps, leur disponibilit
et leur patience. Je tiens galement remercier mes parents, Evelyne et Eric
Dartevelle, ainsi que Lucie Buttiens pour leur relecture et leurs prcieux conseils.
Finalement, je tiens galement remercier mes amis et ma famille pour leur
soutien si apprciable.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 9

PARTIE I : CONTEXTE ET MISE EN PERSPECTIVE ............................................................................... 11

1. Prsentation de la socit Buttiens Fruits s.a. ..................................................................... 11

1.2. Informations gnrales ............................................................................................................ 11


1.3. Lactivit ................................................................................................................................. 11
1.4. Les clients et les fournisseurs .................................................................................................. 12
1.5. Le label FRUITNET ................................................................................................................ 14
1.6. Lorganigramme ...................................................................................................................... 15
1.7. La concurrence ........................................................................................................................ 16
1.7.1. La concurrence trangre .................................................................................................... 16
1.7.2. La concurrence belge ........................................................................................................... 17
1.8. Le positionnement marketing de la socit ............................................................................. 17
1.9. Lvolution au cours du temps ................................................................................................ 18
2. Analyse SWOT prliminaire ............................................................................................... 20

3. Description des diffrents processus ................................................................................... 21

3.1. Processus global ...................................................................................................................... 22


3.2. Processus production ............................................................................................................... 23
3.3. Processus de traitement des commandes ................................................................................. 24
3.4. Processus achat ........................................................................................................................ 24
3.5. Processus triage & emballage .................................................................................................. 25
4. Cartographie des flux physiques dans lentreprise .............................................................. 29

PARTIE II : MISE EN PLACE ET ANALYSE DE LAUDIT LOGISTIQUE ................................................... 31

1. Cadre de laudit logistique .................................................................................................. 31

1.1. Pourquoi raliser un audit logistique ....................................................................................... 31


1.2. Choix du rfrentiel ................................................................................................................. 31
1.3. Prsentation de lASLOG ........................................................................................................ 33

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1.4. Prsentation du rfrentiel ASLOG......................................................................................... 34


2. Mise en place de laudit et traitement des donnes ............................................................. 36

3. Prsentation et analyse des rsultats de laudit ................................................................... 37

3.1. Management & Stratgie ......................................................................................................... 39


3.2. Conception et projet ................................................................................................................ 41
3.3. Pilotage .................................................................................................................................... 43
3.4. Approvisionner ........................................................................................................................ 44
3.5. Produire ................................................................................................................................... 45
3.6. Dplacer................................................................................................................................... 46
3.7. Le stockage .............................................................................................................................. 47
3.8. La vente ................................................................................................................................... 49
3.9. Les retours et la maintenance .................................................................................................. 51
3.10. La dmarche de progrs permanent ..................................................................................... 52
4. Synthse des rsultats .......................................................................................................... 53

4.1. Les limites de la mthodologie utilise ................................................................................... 53


4.2. Analyse SWOT suite laudit ................................................................................................. 54
PARTIE III : PISTES DAMLIORATION ............................................................................................. 57

1. Mise en place dun processus damlioration continue tendu la logistique ................... 57

2. Mise en place des indicateurs et dfinitions des objectifs ................................................... 59

2.1. Le taux de service .................................................................................................................... 60


2.2. Le taux de non qualit et de retour client ................................................................................ 60
2.3. Les temps de production.......................................................................................................... 61
2.4. Le temps de traitement moyen dune commande .................................................................... 62
2.5. Le temps moyen de changement de produit ............................................................................ 62
3. Amlioration de la flexibilit de la ligne ............................................................................. 62

4. Gestion du personnel et motivation ..................................................................................... 63

5. Gestion des flux physiques internes .................................................................................... 64

5.1. Hypothse 1 : Pas de changement dinfrastructure ................................................................. 64


5.2. Hypothse 2 : Utilisation du frigo magasin comme espace de stockage de produit fini ......... 65
5.3. Hypothse 3 : modification du frigo du magasin .................................................................... 66

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5.4. Hypothse 4 : Utilisation du futur espace de prparation des commandes et du nouveau frigo
de transit .............................................................................................................................................. 67
5.5. Choix de la stratgie adopter ................................................................................................ 68
CONCLUSION ................................................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................... 73

ANNEXES......................................................................................................................................... 75

1. Schma des installations actuelles ....................................................................................... 75

2. Schma des installations futures prvues par Buttiens Fruits ............................................. 76

3. Rfrentiel ASLOG modifi ............................................................................................... 77

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TABLE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS

Tableau 1- Evolution du chiffre d'affaires et personnel ................................................................. 19


Figure 1 - Organigramme de la socit .......................................................................................... 16
Figure 2 - Positionnement de Buttiens Fruits ................................................................................. 18
Figure 3 - Processus global ............................................................................................................ 22
Figure 4 - Processus production ..................................................................................................... 23
Figure 5 - Processus de traitement des commandes ....................................................................... 24
Figure 6 - Processus achat .............................................................................................................. 24
Figure 7 - Processus triage et emballage ............................................................................................
Figure 8 - Cartographie des flux physiques actuels ....................................................................... 29
Figure 9 - Positionnement des rfrentiels ..................................................................................... 32
Figure 10 - Schma logistique ASLOG ......................................................................................... 35
Figure 11 - Rsultat gnral ........................................................................................................... 38
Figure 12 - Rpartition des rsultats Management & Stratgie ..................................................... 39
Figure 13 - Rpartition des rsultats Conception et projet ............................................................. 42
Figure 14 - Rpartition des rsultats Pilotage ....................................................................................
Figure 15 - Rpartition des rsultats Approvisionner .................................................................... 44
Figure 16 - Rpartition des rsultats Produire ................................................................................ 45
Figure 17 - Rpartition des rsultats Dplacer ............................................................................... 46
Figure 18 - Rpartition des rsultats Stocker ................................................................................. 48
Figure 19 - Rpartition des rsultats Vendre .................................................................................. 50
Figure 20 - Rpartition des rsultats Retours et Maintenance ....................................................... 51
Figure 21 - Rpartition des rsultats Progrs ................................................................................. 52
Figure 22 - Processus global amlior ........................................................................................... 58
Figure 23 - Roue de Deming .......................................................................................................... 58
Figure 24 - Hypothse 2 ................................................................................................................. 65
Figure 25 - Hypothse 3 ................................................................................................................. 66
Figure 26 - Hypothse 4 ................................................................................................................. 67

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INTRODUCTION GENERALE

Suite lexpansion de lespace Schengen et au renforcement des relations entre les pays du
monde entier grce notamment des moyens de transport et de communication plus performants,
les entreprises belges font face depuis quelques annes une concurrence de plus en plus
importante et de plus en plus agressive. En raison des cots de main duvre levs en Belgique,
le secteur primaire, et en particulier celui de la production sen trouve davantage affect. Dans ce
contexte, les socits belges se doivent de dvelopper des techniques et un savoir-faire, de
manire augmenter leurs performances et limiter leurs cots. Bien entendu, les techniques de
production ont toutes leur importance pour atteindre ce rsultat. Cependant, dautres lments
doivent tre pris en compte. En effet, le savoir-faire lui seul ne permet malheureusement pas
long terme de rendre prenne ce type dactivit en Europe et plus particulirement en Belgique.

De plus, la logistique et sa gestion reprsentent un cot important dans nos socits, mais
permettent pourtant dapporter un avantage concurrentiel celui qui les maitrise, ainsi quune
rentabilit accrue. Dans de nombreuses grandes entreprises, des moyens sont mis en place pour
contrler et amliorer cette logistique, dans son sens large. Au travers daudits internes et
externes, ces dernires valuent continuellement leur maturit en termes de logistique, et
dveloppent des dmarches damlioration continue, leur permettant de progresser sans cesse
vers un optimum. Celles-ci se fixent donc des objectifs prcis priodiquement et vrifient
latteinte de ces derniers. Lensemble de la chaine de production, du fournisseur au client, est
mise sous contrle, pour permettre ainsi dobtenir une gestion de la logistique intgre, rendant
les systmes dinformations de chaque intervenant compatibles, et ce, en optimisant les
communications.

Quant la gestion des flux, elle est tudie avec soin par ces grandes entreprises en utilisant
des techniques telles que le Lean Manufacturing par exemple. Celles-ci permettent effectivement
de rduire les temps dattente entre les diffrentes tapes de production, et de rendre les lignes le
plus flexible possible. Les audits externes raliss par des socits spcialises se basent sur des
rfrentiels dfinis par des professionnels du milieu. Ces rfrentiels offrent la possibilit
dvaluer le niveau de maturit de la logistique dune entreprise, de manire objective, et de

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comparer le niveau obtenu celui des autres entreprises audites du mme secteur. En pratique,
ceux-ci se prsentent sous la forme dune srie de questions, rdiges dans loptique dattribuer
des points chaque catgorie concerne par la logistique.

Cependant, le cot que reprsentent ces audits ne permet pas aux petites entreprises den
profiter rgulirement. Or, ce sont principalement ces dernires qui souffrent de la nouvelle
concurrence et parfois dun manque de rentabilit d une organisation interne insuffisante. En
effet, les grandes entreprises ont souvent la possibilit, et la capacit, dinvestir rapidement dans
des projets de grandes dimensions. Avec comme consquence une diminution de leurs cots de
production en automatisant les lignes de production par exemple, voire mme en sous-traitant
certaines parties juges moins rentables dans des pays moindres cots. De plus, la plupart de
ces rfrentiels daudit ne semblent pas adapts aux petites socits, ne possdant effectivement
que rarement les ressources financires et humaines pour atteindre lexcellence logistique
rclame par les rfrentiels habituels. Bien entendu, certains rfrentiels adapts existent, mais,
ils reprsentent toujours un cot non ngligeable et ne se focalisent gnralement que sur une
partie des aspects logistiques intressants.

Le prsent rapport a donc pour objectif de vrifier la possibilit dadapter un rfrentiel


complet et disponible moindre cot dans le traitement de lensemble des sujets logistiques dun
cas concret dune petite socit. Pour ce faire, nous tudierons le cas de la socit Buttiens Fruits
s.a., principalement active dans la production, le triage, lemballage et la vente de pommes et de
poires.

Pour atteindre cet objectif, ce travail sera articul de la manire suivante. Ltude
commencera par une brve prsentation de lentreprise et du march. Cela nous permettra
dobtenir une bonne comprhension des phnomnes en prsence. Nous prsenterons ensuite
lensemble des processus rgissant la vie quotidienne de la socit. Une fois ces bases poses,
nous nous attarderons sur le choix du rfrentiel et ladaptation mener au pralable sur celui-ci,
afin dtablir un audit cohrent et adapt la socit tudie et permettre ainsi lobtention dun
rsultat exploitable. Une fois ces explications donnes, nous dcrirons le rsultat de laudit, pour
ensuite nous pencher sur les pistes de solutions envisageables en vue dune amlioration du
niveau de maturit de lentreprise, tout en tenant compte bien sr des contraintes du secteur, et de
la petite taille de lentreprise.

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PARTIE I : CONTEXTE ET MISE EN PERSPECTIVE

1. Prsentation de la socit Buttiens Fruits s.a.

1.2. Informations gnrales

Lentreprise Buttiens Fruits s.a. est une petite entreprise voluant dans le secteur fruitier.
Cette entreprise familiale est maintenant tablie depuis 3 gnrations et cultive plus de 80
hectares de plantations fruitires. La socit anonyme a t cre en 1993 et est aujourdhui gre
par deux frres, Bruno et Benot Buttiens.

Cette socit emploie actuellement 32 travailleurs plein-temps et a un chiffre daffaires


annuel de 10 millions deuro. Le total du bilan tant de 3.3 millions, la socit Buttiens Fruits est
une petite socit au regard de la loi (art 15 C. Soc.), puisquelle emploie moins de 50 travailleurs
et a un chiffre daffaire nexcdant pas 7.3 millions deuros, tandis que le total du bilan nexcde
pas les 3.65 millions (Banque Nationale de Belgique, s.d.). Il est noter que les seuils dfinis par
cette loi sont en cours de modifications. De cette manire, elle nest pas soumise aux impositions
applicables aux grandes entreprises, comme la cration dun conseil dentreprise, une
comptabilit complte impose et lappel annuel un rviseur dentreprise pour la vrification de
ses comptes.

1.3. Lactivit

Lactivit principale de lentreprise est la culture et le commerce de fruits, plus


particulirement de pommes et de poires. En effet, Buttiens Fruits cultive neuf varits de
pommes, ce qui reprsente une production de plus ou moins 2.200 tonnes par an. Quant la
production de poires, celle-ci quivaut presque 1.600 tonnes par an. Toute lentreprise est donc
organise autour de la production de ces fruits, mais aussi de leur commercialisation. Durant
toute lanne, les diffrents acteurs sattlent aux diverses tches ncessaires lactivit : taille

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des arbres, pulvrisation, grainage, cueillette, tri, emballage et stockage. Celles-ci seront dcrites
et mises en perspective dans la suite de ce travail, plus particulirement dans ltude des
processus.
Les pommes et poires de Buttiens Fruits peuvent tre soit vendues en vrac (dans des caisses
ou palox), soit prsentes dans des caisses, des barquettes ou encore des sachets. Il existe donc
diffrents types demballage, qui demandent plus ou moins de travail aux quipes et qui
complexifient fortement les processus de production. Il est cependant noter que ces emballages
sont des emballages standards, imposs par les clients.

La seconde activit de Buttiens Fruits concerne le transport poids lourds. Cette dernire
dispose en effet de 7 camions, lui permettant ainsi de prendre en charge le transport de ses fruits
vers ses diffrents clients et dacheminer les matires premires en provenance de fournisseurs de
manire autonome. Les camions sont galement utiliss dautres fins commerciales que le
propre transport des fruits de lentreprise. En effet, Buttiens Fruits propose un service de
transport dautres socits, mais cette partie de lactivit sort du cadre du prsent travail et ne
fera donc pas lobjet dune tude plus approfondie.

1.4. Les clients et les fournisseurs

1.4.1. Les clients

Il existe quatre types de clients avec lesquels la socit traite rgulirement :


- Les super- et hypermarchs belges
- Les grossistes fruitiers
- Lindustrie agroalimentaire
- Les particuliers
Ces quatre types peuvent leur tour tre regroups dans deux catgories dactivits : la vente en
gros et la vente au dtail.

Les super- et hypermarchs constituent la catgorie de clients la plus importante pour la


socit, puisquelle reprsente 38% du chiffre daffaire annuel. Parmi cette catgorie, nous

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retrouvons des chanes belges bien connues du grand public comme Delhaize, Cora, Match et
Intermarch. Quotidiennement, les camions de la socit quittent les entrepts pour livrer les
commandes de ces magasins.
En plus de vendre ses fruits en Belgique, Buttiens Fruits exporte une partie de sa production ;
majoritairement vers la France. Lun de ses principaux acheteurs y est notamment bas, 3 4
camions de fruits y sont envoys chaque semaine. Ce grossiste, Atlanpom, est spcialis dans
lemballage de fruits destination des supermarchs Aldi. Bien entendu, Atlanpom ne constitue
pas lunique grossiste dans cette catgorie de clients.
Ensuite, la socit vend une partie de sa production des entreprises du secteur
agroalimentaire, et principalement aux entreprises de transformation. Nous pouvons par exemple
citer les fabricants de cidre comme Stassen ou de compote comme Materne.
Enfin, les particuliers constituent le dernier groupe de clients importants. En effet, Buttiens
Fruits vend une partie de sa production dans son propre magasin. Nous y retrouvons galement
dautres fruits et lgumes de saison que la socit se procure auprs dun marchand et grossiste
local.

1.4.2. Les fournisseurs

Passons maintenant aux fournisseurs principaux de cette socit. Nous pouvons en distinguer
trois types :
- Les fournisseurs du matriel demballage
- Dautres producteurs de fruits
- Les grossistes du magasin

Comme nous venons de le voir ci-dessus, les fruits peuvent tre commercialiss sous
diffrentes formes : caisses, barquettes, sachets, etc. Buttiens Fruits travaille donc troitement
avec diffrents fournisseurs pour lensemble de ce matriel.
Buttiens Fruits achte galement des pommes et/ou des poires dautres producteurs si la
demande de ses clients le requiert. De plus, certains petits producteurs ne disposent pas dune
chaine de production aussi complte que celle de la socit tudie. Buttiens Fruits leur achte
donc les varits de fruits qui lintresse (lorsquelle manque dune varit, ou dun calibre dune

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varit par exemple) un moindre cot puisque ces fruits ne seront pas encore prts tre
commercialiss.
Enfin, la dernire catgorie de fournisseurs que nous pouvons citer comprend les grossistes
du magasin destin aux particuliers. Il sagit ici du maracher en fruits et lgumes.

1.5. Le label FRUITNET

Un point primordial mettre avant dans la prsentation de cette entreprise concerne lun de
ses avantages concurrentiels. Celui-ci rside dans la manire dont elle cultive ses pommes et
poires. Attardons-nous-y quelques instants.

En 1988, le concept de production intgre et la certification FRUITNET furent cres par un


groupement de quatre fruiticulteurs, dont la famille Buttiens. Ces fruiticulteurs ont ainsi pris la
dcision de changer rsolument leur mode de production. En abandonnant la culture classique, ils
ont ensemble dcid de relever un nouveau challenge et de se consacrer une technique de
production plus respectueuse de lenvironnement et de la sant humaine. En effet, ce mode de
production a pour but de protger lenvironnement en faisant appel des mthodes naturelles qui
repoussent lutilisation de pesticides et liminent donc les effets secondaires indsirables que
peuvent avoir ces derniers sur lenvironnement et la sant des consommateurs.
Prenons un exemple concret afin de mieux comprendre ce concept de production intgre : le
cas des coccinelles utilises pour nuire aux pucerons. Dans la culture classique, les producteurs
fruitiers recourent des pesticides pour liminer ces nuisibles. Dans le cas de la production
intgre, ou encore appele lutte intgre, les fruiticulteurs font appel aux coccinelles bien
connues pour se nourrir de pucerons pour diminuer la prsence de ces derniers dans les
plantations. Ils contrlent donc le nombre de coccinelles prsentes dans les diffrents vergers
pour combattre ce phnomne et viter de recourir des mthodes chimiques.

En dautres termes, le label FRUITNET garantit la production de fruits sains et de qualit,


grce des techniques de production plus respectueuses de lenvironnement et de la sant
humaine. Pour pouvoir prtendre cet colabel, les fruiticulteurs doivent imprativement se

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soumettre au cahier des charges qui rgule la production intgre. La certification FRUITNET est
dlivre annuellement au terme dun long processus de contrles mens par des organismes
indpendants. Il va de soi que lensemble de ces contrles portent sur la totalit du processus de
production : vergers, units de stockage, de triage, demballage, traitements utiliss et leurs
justifications, rsidus de pesticides, et traabilit (FruitNet, s.d.).

En plus dtre respectueuse de lenvironnement et de la sant, la production intgre permet


aux producteurs dobtenir un revenu dcent, tout en offrant un prix abordable aux consommateurs
finaux. Cest lavantage majeur retenu par ces fruiticulteurs pour recourir la production intgre
plutt qu la production purement bio.

En conclusion, grce ce choix de production, Buttiens Fruits se positionne aujourdhui


comme une socit responsable, prenant soin de lenvironnement comme de la sant humaine, et
ce, tout en restant comptitif.

1.6. Lorganigramme

Passons maintenant lorganigramme de la socit. Celui-ci nous permettra davoir une vue
globale de la structure et de mieux comprendre comment les diffrents acteurs sarticulent entre
eux.

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Propritaires &
gestionnaires -
Bruno et Benot
Buttiens

Responsable
comptabilit et
ressources
humaines

Responsable
Assistant Responsable des
emballage et Chef mecanicien
comptabilit et RH plantations
traabilit

+/- 20 ouvriers
5 ouvriers temps Ouvriers
8 chauffeurs (temps plein +
plein saisonniers
saisonniers)

Figure 1 - Organigramme de la socit

Comme nous pouvons le voir sur la figure ci-dessus, les deux propritaires sont la tte de
toutes les dcisions prises. Ensuite, lensemble de la chaine de valeur de lentreprise a t
regroupe sous quatre catgories/activits principales (comptabilit ; gestion des plantations ;
emballage et traabilit ; mcanique), chacune dentre elles tant supervise par un responsable.

1.7. La concurrence

Intressons-nous maintenant brivement la concurrence laquelle Buttiens Fruits doit faire


face. Nous obtiendrons ainsi une meilleure vision de la situation actuelle du march.

1.7.1. La concurrence trangre

Si nous regardons le march dune manire gnrale et donc dans son ensemble, nous
remarquons que le secteur de la production des pommes et des poires est un secteur forte
concurrence. En effet, dans ltat actuel nous pouvons parler dune surproduction de pommes

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travers le monde. La concurrence laquelle Buttiens Fruits doit faire face provient
essentiellement de Pologne, de France, dEspagne, dItalie mais aussi dAfrique du Sud. Ces pays
sont bien connus pour tre de grands producteurs de pommes. Parmi ces derniers, la Pologne
constitue la menace la plus forte. La production fruitire est un secteur qui requiert une main
duvre importante. Puisque celle-ci est moins chre en Pologne, leur cot de production lest
galement, ce qui leur permet de vendre leurs fruits un moindre cot, et de constituer ainsi une
menace pour les fruiticulteurs belges.

1.7.2. La concurrence belge

Si nous nous penchons prsent sur la concurrence belge, nous pouvons remarquer que
celle-ci est galement forte, la Belgique tant galement un pays forte production fruitire.
Cependant, Buttiens Fruits se situe ici en meilleur position que face la concurrence trangre.
Comme expliqu, la socit lavantage davoir une chaine de valeur assez bien dveloppe, ce
qui lui permet de ne pas uniquement produire ses fruits mais aussi doffrir des services comme
lemballage et la livraison. Lentreprise pouvant alors ne plus tre uniquement qualifie
dentreprise production fruitire mais aussi dentreprise de services.
Nanmoins, il est tout de mme important de noter que la concurrence belge se fait
principalement sentir au niveau des clients du type super- et hypermarchs. Ces magasins ont
effectivement de grands moyens de pression sur les fruiticulteurs puisque loffre est bien plus
grande que la demande. Cest donc celui qui remettra le prix le plus bas que reviendront les
nombreuses commandes quotidiennes.

1.8. Le positionnement marketing de la socit

Dans le graphique ci-dessous, nous avons voulu nous intresser au positionnement marketing
de la socit. Nous avons donc positionn les acteurs du secteur de la production et de la vente de
fruits en fonction de la valeur ajoute gnre et de la composante production et distribution de
leurs apports. Nous pouvons ainsi observer que Buttiens Fruits occupe une position centrale entre
ses fournisseurs et ses clients. La stratgie de Buttiens Fruits repose actuellement sur

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laugmentation de la valeur ajoute de ses actions. Un premier lment est la cration de la


socit Jus dici , qui fabrique du jus de pommes. La socit souhaite galement dvelopper sa
part de distribution, tout en prenant soin de continuer lactivit de production.

Figure 2 - Positionnement de Buttiens Fruits

1.9. Lvolution au cours du temps

Maintenant que nous avons parcouru les diffrents aspects de la socit et de son march,
nous pouvons nous attarder quelque peu son volution dans le temps.

Buttiens Fruits a connu une croissance trs importante au cours de ces 20 dernires annes.
Entre 1998 et aujourdhui, le nombre total de travailleurs, y compris les saisonniers, est presque

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10 fois plus lev. Quant au chiffre daffaires actuel il est environ 13 fois plus lev que celui de
1998 comme le montre le tableau ci-dessous.

Date Chiffre daffaires Ouvriers Employs

29.902.350 BEF 0
30/12/1998 3
= 741.259,97

47.551.256 BEF
31/12/1999 5 0
= 1.178.764,97

55.156.111 BEF
31/12/2000 5 0
= 1.367.284,43

30/06/2011 13.063.142 20 5

30/06/2012 11.019.469 20 4

30/06/2013 14.557.512 25 4

30/06/2014 11.077.517,47 26 4

30/06/2015 9.489.244,53 26 4
Tableau 1- Evolution du chiffre d'affaires et personnel

Cette forte croissance est videmment due laugmentation de la production de la socit, et


la volont dexpansion de celle-ci. Or, les infrastructures nont pu voluer aussi vite que la
quantit produire. Bien entendu, une partie de la ligne de production a t automatise, mais les
systmes dinformation, les mthodes de travail et lagencement spatial de la production et du
stockage nont pas eu le temps dtre tudis en dtail, et donc proprement adapts.
Ce seront dailleurs ces lments que nous tudierons dans le prsent rapport. Nous tenterons
en effet de raliser un tat des lieux de la maturit de ces aspects, et proposerons finalement
quelques pistes damlioration.

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20

Enfin, malgr la forte croissance de ces dix dernires annes, nous observons une baisse du
chiffre daffaires sur ces deux dernires annes. Celle-ci est principalement due la forte
diminution du prix des pommes et poires suite lembargo Russe.

2. Analyse SWOT prliminaire

Lentreprise et son environnement ayant maintenant t brivement prsents, il semble


ncessaire de rsumer lensemble des lments constituants les forces et les faiblesses de
lentreprise, pour nous permettre de mettre en lumire les opportunits et menaces qui
lentourent. Il est donc naturel de prsenter cela sous la forme dune analyse SWOT. Cette
analyse a t ralise en collaboration avec les propritaires, ainsi que certains travailleurs. Elle
prsente donc un certain caractre subjectif.

Forces : Faiblesses :
- Socit familiale contrle total des
budgets pas dactionnaire rmunrer
- Forte dpendance envers les clients
- Label FRUITNET avantage
- Forte concurrence locale et internationale
concurrentiel par rapport aux autres
- Installation en place non modifiable a
groupements et coopratives
priori
- Business diversifi : production de
- Gestion des flux mise en place par
pommes et de poires, transport, fabrication
lexprience et le temps
de jus, magasin de fruits et lgumes, vente
en gros et au dtail

Opportunits : Menaces :
- Situation gopolitique complexe : blocage
- Amlioration de la gestion des flux et des de certains marchs importants
performances globales possibles - Concurrence des pays bas cots de plus en
- Intrt grandissant des consommateurs et plus importante (principalement la
grandes surfaces pour les produits locaux Pologne, o la main duvre est trs peu
et respectueux de lenvironnement coteuse)
- Dpendance des rcoltes vis vis du
climat

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21

Cette analyse nous montre limportance dune meilleure maitrise de la logistique au sein de
la socit. En effet, les menaces mises en lumire sont importantes, et pourraient termes nuire
la rentabilit de lactivit. Cette socit tant dtenue entirement par une famille, celle-ci peut
dcider tout moment des investissements majeurs. Or, au vu des menaces que reprsentent les
pays bas cot tels que la Pologne, les blocages gopolitiques des marchs et les non-rgularits
des rcoltes, il est important de dvelopper la performance de lensemble des processus. Cet audit
logistique est donc particulirement important pour permettre la socit de cibler correctement
les actions entreprendre en priorit de manire diminuer les cots de production, augmenter la
qualit des produits mais galement des services proposs (livraison on-time, dlais de livraison
amliors, service aprs-vente plus ractif) pour aboutir une augmentation de la comptitivit et
de la rentabilit.

3. Description des diffrents processus

En logistique, il est important de reprsenter la ralit selon des processus, pour donner une
vision claire des diffrents flux en prsence. Ces diffrents flux sont ici au nombre de trois :
- Le flux physique, reprsent par les flches bleues dans le graphe ci-dessous. Dans
notre cas, il sagit du flux que parcourent les fruits, mais aussi lensemble du matriel
et des accessoires ncessaires la production (caisse, emballage, tiquettes, etc.) ;
- Le flux dinformation, reprsent par les flches orange ;
- Le flux financier, reprsent par le symbole $ vert quand il sagit dune rentre
dargent, et le symbole $ rouge lorsquil sagit dune sortie dargent.

Dans cette partie, les diffrents processus seront tudis et reprsents sous la forme de
schmas prenant en compte les flux dcrits ci-dessus. Commenons tout dabord par le processus
global, pour ensuite analyser chacun des processus sy rapportant.

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3.1. Processus global

Figure 3 - Processus global

Le processus global est le processus gnral de lentreprise et reprend lentiret du


fonctionnement de celle-ci. Il met en relation les diffrents processus qui composent lactivit.
Dans le cas de Buttiens Fruits, celui-ci est relativement simple. Linput de ce processus est bien
entendu situ dans le processus de Traitement des commandes, lors de la rception dune
commande. Cest cet vnement qui lance la production de produits finis et emballs. Il est
noter ici que le processus de Production de fruits est un processus long de plusieurs annes, celui-
ci doit donc tre lanc en avance de phase pour permettre de combler les demandes. Au fil du
temps, la production est par contre guide par lvolution des commandes, de manire adapter
au mieux loffre la demande. Cette production est aussi guide par le processus de R&D, qui
permet damliorer les rendements et de dvelopper de nouvelles varits de fruits. Cest ensuite
le processus de Triage & dEmballage qui est lanc lors de la rception dune commande. Celui-
ci ncessite lexcution du processus Achat, et exige de sortir certains fruits du stock.
Linformation circule donc du traitement de la commande vers le stock, mais aussi vers les
fournisseurs travers le processus Achat.

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23

3.2. Processus production

Figure 4 - Processus production

Le processus de production est un des processus les plus importants pour la socit Buttiens
Fruits. En effet, il sagit du processus qui reprsente le mtier historique de la famille, et cest ce
dernier qui a permis lentreprise de se dvelopper. Des amliorations sont effectues chaque
anne au niveau des techniques de production, et ce, grce des tests effectus avec laide de
certains consultants dans de petites parcelles de fruits. Ce processus semble ds lors peu propice
une investigation plus profonde.

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3.3. Processus de traitement des commandes

Figure 5 - Processus de traitement des commandes

Le processus de traitement des commandes est assez simple. Cest celui-ci qui rgit
lensemble des commandes clients, et permet lentreprise de gnrer un bnfice. Ce processus
dmarre avec la rception dune commande, gnre ensuite le lancement du processus de triage et
demballage. Enfin, le produit est livr et le processus aboutit au paiement de la commande.

3.4. Processus achat

Figure 6 - Processus achat

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25

Le processus achat est un processus important : en effet, cest lui qui comble les besoins en
matriel et en fruits des autres processus. Sa structure est elle aussi assez simple visualiser.
Selon quil sagisse de fruits ou de matriel devant tre commands un fournisseur, la
commande est passe linterlocuteur adquat. Une fois la marchandise livre, le paiement est
effectu selon les termes du contrat en vigueur avec le fournisseur. Linput est ici le besoin du
triage ou de la production, et loutput est une rponse ce besoin.

3.5. Processus triage & emballage

Ce processus est le processus central de la socit : cest lui que sont adresses les
commandes, et cest celui-ci qui lance les achats de matriels et qui entranera louverture ou non
dun frigo. Cest aussi ce processus qui reprsente la plus grosse masse salariale, et le temps de
travail le plus consquent. Ce processus est donc le plus important dun point de vue logistique.
Il se droule de la manire suivante. A la suite de lacceptation dune commande (linput), la
premire tape consiste vrifier si les fruits commands sont disponibles dans les diffrents
espaces et dans lordre suivant :

- Dans lespace de stockage court terme pour les produits emballs


- Dans lespace de stockage court terme des fruits avant triage
- Dans lespace de stockage long terme
- Chez les fournisseurs

Ds que la quantit commande est disponible dans lun de ces quatre endroits, la suite du
processus est lance. Les fruits dj emballs seront directement livrs, les fruits disponibles dans
le stockage CT sont sortis du frigo et amens lespace de triage, ou une machine les nettoiera,
ils seront tris et ensuite calibrs, avant dtre mis en caisse en bois ou en plastique, emballs
dans les barquettes ou ensachs, selon la demande du client. Ceux-ci seront ensuite tiquets.
Lorsque les fruits ne sont pas disponibles dans les espaces de stockage CT, on vrifie leur
disponibilit dans les frigos LT (= frigos sans oxygne). Ds lors quun frigo LT est ouvert, celui-
ci ne peut tre referm quau prix dapproximativement 500. Si les fruits ne sont pas disponibles

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ou que la commande nest pas suffisante pour justifier louverture dun frigo LT, on achtera les
fruits un fournisseur, avant de les trier, de les emballer, et de les tiqueter. Une fois ces
oprations effectues, la commande est prte tre transporte et livre (loutput).

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27

Figure 7 - Processus triage et emballage

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4. Cartographie des flux physiques dans lentreprise

Lensemble des processus ayant t dcrits, passons maintenant la cartographie des flux
lintrieur de lentreprise. La gestion des flux est une composante majeure de la logistique,
puisquelle influence directement lefficacit de la ligne. En annexe 1, un plan gnral de
linfrastructure reprenant les frigos et les stockages longs termes est prsent.

Figure 8 - Cartographie des flux physiques actuels

Ce schma nous apprend que les flux se croisent de nombreuses fois durant le processus de
triage et demballage, et que les flux de fruits sentrecroisent avec les flux de composants tels
que les caisses. Les emplacements des stocks intermdiaires ne sont pas dfinis, de mme que les
chemins prendre pour viter dentremler les flux. On note cependant quau vu de
linfrastructure disponible, les machines de production ne peuvent tre dplaces.

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31

PARTIE II : MISE EN PLACE ET ANALYSE DE LAUDIT LOGISTIQUE

1. Cadre de laudit logistique

1.1. Pourquoi raliser un audit logistique

Comme dcrit prcdemment, lentreprise volue pour linstant dans un environnement de


plus en plus hostile. Laugmentation de la concurrence en provenance des pays bas cots ,
linstabilit des marchs et des rcoltes pourraient rendre lentreprise non rentable. De manire
lutter contre ces phnomnes, il est trs important de maitriser toutes les composantes de
lentreprise, y compris la composante logistique (ROUX, & LIU, 2010). Lobjectif de cet audit
est donc de mettre en lumire les faiblesses et pistes damlioration possibles de la logistique au
sein de lentreprise, afin daugmenter la comptitivit et la rentabilit de celle-ci.

1.2. Choix du rfrentiel

Il existe de nombreux rfrentiels permettant de raliser un audit logistique. La plupart


dentre eux ont t dvelopps pour de grandes entreprises. Parmi ceux-ci, on peut citer, par
exemple (ROQUES, 2015) :

- Le Rfrentiel dexcellence de lASLOG (Association Franaise de la Supply Chain et de


la Logistique) (BONNINGUE, JOURNET, LAURENTIE, LE DENN, & EYMERY,
2005)
- Le Rfrentiel EVALOG global (fusion du rfrentiel EVALOG d'Odette et le rfrentiel
MMOG) (GALIA, s.d.)
- Le Rfrentiel AFNOR (association franaise de normalisation)
- Le Rfrentiel SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model)

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Certains rfrentiels ont cependant t crs et tudis de manire sappliquer la ralit des
entreprises de type PME. Parmi ceux-ci on retrouve :

- Le Rfrentiel de SCM (Supply Chain Master) (SCM, s.d.)


- Le Rfrentiel fondamental de lASLOG
- Le Rfrentiel SCALE (Supply Chain Advisor Level Evaluation dvelopp par
lInstitut Suprieur de Logistique Industrielle) (SCALE, s.d)

Lensemble de ces rfrentiels peut tre positionn sur le graphe suivant (CAT-Logistique, s.d.),
dun part en situant la focalisation principale vers linternational ou vers le local, et ensuite en les
situant entre les axes de production et de distribution.

Figure 9 - Positionnement des rfrentiels

Il en ressort donc que les deux rfrentiels les mieux adapts la socit Buttiens Fruits sont
les rfrentiels de lASLOG et le SCM ; puisque celle-ci se positionne mi-chemin entre la

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33

distribution et la production et que celle-ci travaille principalement localement, quelques


exceptions prs.
Pour rappel, un des objectifs cls de ce travail est dtudier la faisabilit de la transposition
des bonnes pratiques logistiques des grandes entreprises dans une socit telle que Buttiens
Fruits, afin de tirer profit au maximum de celles-ci. Le rfrentiel choisi sera donc le rfrentiel
de lASLOG, disponible dans louvrage : Evaluation de laptitude la performance logistique
le rfrentiel de lASLOG (BONNINGUE, JOURNET, LAURENTIE, LE DENN, & EYMERY,
2005). Cependant, les techniques de traitement de linformation recueillie ne sont pas
disponibles. Une mthodologie de traitement devra donc tre mise en place.

1.3. Prsentation de lASLOG

Cre en 1972, lASLOG, lAssosciation Franaise de la Supply Chain et de la LOGistique a


pour but dencourager les entreprises dans limplication de la logistique dans les stratgies de ces
dernires, den promouvoir les enjeux, les principes et les mtiers, et ce, dans lensemble des
milieux conomiques. Lassociation se veut galement tre un reprsentant des mtiers de la
logistique dans les institutions politiques, au niveau rgional, national et international. Cette
association se veut neutre et indpendante. Elle est aussi multisectorielle et tente de couvrir
lensemble des activits existant au sein de la chane logistique. Elle reprsente un rseau
professionnel de plus de 1.500 membres en France et plus de 135.000 en Europe travers lELA
(European Logistics Association). LASLOG est aujourd'hui le plus grand rseau franais de
professionnels de la Supply Chain.

Sur le terrain, les actions de lASLOG sont principalement les suivantes (ASLOG, s.d.) :

- Multiplier les changes entre les diffrents acteurs de terrain, au travers dvnements ;

- Permettre aux socits dvaluer leur performance logistique et offrir celles-ci les outils
ncessaires la mise en place dune dmarche de progrs ;

- Favoriser le transfert des connaissances et le benchmarking en matire de logistique ;

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34

- Reprsenter les mtiers de la logistique en tant quinterlocuteur privilgi des


administrations et des pouvoirs politiques.

1.4. Prsentation du rfrentiel ASLOG

Laudit de lASLOG se caractrise principalement par sa finalit et son contenu. Lobjectif


de celui-ci rside dans le fait damliorer les performances de lentreprise sur lensemble des
lments logistiques : service aux clients, fiabilit des livraisons, dlais de livraison amliors,
ractivit, optimisation des stocks, diminution des cots logistiques. Son contenu se prsente
sous la forme de questions ouvertes, labores et exprimentes par des logisticiens
professionnels de lASLOG, et constitue une vritable check-list en matire de performance
logistique. Ces questions permettent ds lors didentifier de manire rationnelle la situation
actuelle des pratiques logistiques dans lentreprise, et de mettre en lumire les points
damlioration possibles. Il est noter que les questions reprises ne sont pas toujours applicables
la situation relle de lentreprise. Il en revient donc lauditeur de vrifier la pertinence de
chacune des questions dans le cas particulier de lentreprise, et dadapter celles-ci si ncessaire.

Le rfrentiel de base comporte 136 questions, se rapportant 10 sections


distinctes (BONNINGUE, JOURNET, LAURENTIE, LE DENN, & EYMERY, 2005):
- Le management et la stratgie
- La conception et la gestion par projet
- Le pilotage
- Lapprovisionnement
- La production
- Les transports et dplacements
- Le stockage
- La vente
- Les retours et la maintenance
- La dmarche de progrs permanent

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35

Ces 10 sections, dont lintrt sera dcrit en dtail dans lanalyse des rsultats de laudit, sont
reprsentatives du schma de la logistique global prsent par lASLOG :

Figure 10 - Schma logistique ASLOG

Chacune des 136 questions du rfrentiel permet dobtenir des points en fonction du
niveau atteint par lentreprise tudie. Le systme de cotation comporte quatre niveaux : zro
point sont obtenu en l'absence du minimum ncessaire l'obtention d'un point. Pour chaque
question, on obtiendra donc entre zro trois points, trois points tant la meilleure cotation
possible. A chaque question, mention est faite du minimum exig pour l'obtention d'un, deux ou
trois points. Une exigence non satisfaite entrane l'impossibilit d'obtenir le nombre de points
correspondants. Pour atteindre un niveau donn, toutes les exigences du ou des niveaux
infrieurs doivent tre satisfaites. Ces quatre niveaux correspondent un certain niveau de
maturit du management de la logistique dans la socit.

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2. Mise en place de laudit et traitement des donnes

Comme mentionn prcdemment, le rfrentiel ASLOG a t conu pour les grandes


entreprises. De plus, il a t tabli de manire prendre en compte lensemble des oprations
logistiques de ces entreprises.
Un premier travail a donc t de trier les questions du rfrentiel de base de faon liminer
les questions nayant pas de sens concret dans lapplication traite, savoir Buttiens Fruits. En
effet, certaines questions portent par exemple sur la gestion des outillages de production, qui
nexistent pas dans notre cas. Les questions sur la gestion de projet ne sont pas non plus
dapplication, celles-ci tant principalement destines aux grandes entreprises de production,
lorsque de nouveaux produits doivent tre intgrs rgulirement et rapidement dans la chaine de
production. Une fois tri, le rfrentiel utilis dans laudit comporte 109 questions, en annexe de
ce travail.

Laudit a eu lieu au sein de lentreprise, aprs une priode dobservation pour permettre
davoir une vision claire des processus, ainsi que de la ralit du terrain. Nous avons ralis cet
audit en deux phases afin dobtenir des rponses prcises chaque question et viter une
disparit trop importante dans la qualit et la prcision des rponses.

Le traitement des rsultats a t ralis comme suit. Chaque question est rattache sa
catgorie. Pour chacune des catgories, on calcule le nombre de point maximum, et le nombre de
point obtenu, le rapport nous indique le degr global de maitrise des processus inclus dans cette
section. Ensuite, pour chaque section un graphique expose le nombre de questions ayant obtenu
zro, un, deux, ou trois points pour nous permettre de mettre en vidence la maitrise de chacun
des processus sparment. Ceci permet une analyse plus fine des rsultats. En effet, de cette
manire, on peut vrifier que les processus composant une section prcise sont globalement
maitriss un niveau donn, ou si certains sont parfaitement maitriss lorsque dautres ne le sont
pas. Une fois les faiblesses identifies, les rponses aux questions permettent dtablir les
manquements et permettront ensuite de proposer des pistes damlioration.

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37

En supply chain, on peut considrer quil existe 5 niveaux de maturit (ROQUES, 2005 ;
N4C, s.d.) :
- Le premier correspond une entreprise qui se limite des activits dexcution, dans
laquelle aucune rflexion logistique nest initie.
- Le second niveau correspond la recherche dune optimisation fonctionnelle et locale.
Chaque fonction est optimise sparment.
- Le troisime niveau correspond, linverse du prcdent, une optimisation et une tude
interfonctionnelle, dans laquelle les fonctions sont considres de manire plus large et
values sur la performance globale de lentreprise.
- Le quatrime niveau correspond celui dans lequel loptimisation est effectue et
tendue aux fournisseurs et distributeurs. La chaine logistique est donc optimise dans le
cadre dune organisation collaborative.
- Le cinquime niveau, le plus avanc, se prsente comme une optimisation collaborative
de lensemble de la supply chain, du premier fournisseur, jusquau client final.

Laudit ASLOG ne prsente que 4 niveaux. Ceux-ci correspondent en ralit aux 4 premiers
niveaux, les deux derniers niveaux tant confondus dans le rfrentiel.

3. Prsentation et analyse des rsultats de laudit

Une fois laudit effectu, il est important de post-traiter correctement les informations
recueillies, de manire pouvoir en tirer un maximum dinformations, et tablir un plan
daction le plus clair et le plus prcis possible.

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38

Matrise logisitque par section [%]


100,00%
90,00% Moyenne
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

Figure 11 - Rsultat gnral

La premire information importante est le score moyen obtenu par Buttiens Fruits sur
lensemble des questions. On obtient un score de 45,17%, ce qui reprsente un degr de maturit
de la logistique globale situ entre le second et le troisime niveau dcrits ci-dessus.
Cependant, avant de nous plonger dans chaque section, il est intressant dobserver que la
logistique ne prsente pas le mme niveau de maturit selon le thme abord. En effet, pour
certains aspects, tels que la conception et les projets, la vente, les transports et
lapprovisionnement, le niveau de maitrise est relativement lev, surtout pour une entreprise de
cette taille. Ceci est principalement d au secteur, qui impose toute une srie de rgle dhygine
et de traabilit et qui prsente une concurrence assez forte.
Ensuite, viennent les catgories Management & Stratgie, le stockage et le traitement des
retours clients. Celles-ci se situent un niveau acceptable, bien que des amliorations parfois
importantes devraient tre mises en place. Les points les plus critiques se situent au niveau du
pilotage, de la gestion de production et de la dmarche de progrs permanent. En effet, comme il
sera prsent plus loin, aucun indicateur nexiste chez Buttiens Fruits. Ceci a pour consquence
principale de ne pas pouvoir mesurer un cart, quil sagisse dune amlioration on dun
dysfonctionnement dans la chaine de production. Enfin, comme nous lavons vu dans la premire

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39

partie de ce mmoire, linfrastructure na pas t rflchie pour de diminuer un maximum les


temps de dplacement et les croisements de flux. De plus, aucun emplacement prcis nest dfini
pour les stocks et les produits semi-finis.

Passons maintenant en revue chacune des 10 sections du rfrentiel, pour lesquelles la


rpartition des points sera chaque fois mise en vidence et discute.

3.1. Management & Stratgie

Selon lASLOG : La logistique doit tre une composante majeure de la stratgie d'une
entreprise 1. Celle-ci doit donc tre structure de manire cohrente par rapport cette stratgie.
Des objectifs doivent tre dfinis en accord avec lensemble des fonctions prsentes pour
permettre cette cohrence. Lobjectif global dune entreprise devrait tre la satisfaction du client,
dfinie au travers de diffrents sous-objectifs tels que la disponibilit des produits, le respect des
dlais, la fiabilit des livraisons Ceux-ci peuvent ds lors tre contrls en temps rels laide
dindicateurs. Lamlioration des cots quant elle, peut tre ralise grce une maitrise des
stocks amliore, une optimisation des flux et un souci de recherche damlioration pour
lensemble des processus. Les systmes dinformations reprsentent aussi un point cl du
management logistique. En effet, ceux-ci permettent lautomatisation de certains mcanismes,
limitant de cette manire les saisies et reprises dinformations manuelles souvent gnratrices
derreur.
10
Nombre de question

8
6 0
4 1
2 3
0
Points obtenus par question

Figure 12 - Rpartition des rsultats Management & Stratgie

1
http://www.aslog.fr

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40

Par rapport aux normes dexcellence proposes par lASLOG, Buttiens Fruits obtient un
rsultat de 49%. Ceci signifie que dans ce domaine, la socit se situe globalement entre le
deuxime et le troisime niveau de maturit. Le graphique ci-dessus nous indique cependant que
lensemble des processus lis au management et la stratgie natteignent pas un niveau de
maturit homogne. Ceci signifie la prsence de forts carts entre ces diffrents processus. Il est
donc intressant danalyser quelles sont les sous-catgories maitrises et surtout celles qui ne le
sont pas. Nous allons donc passer en revue chacune de ces sous-catgories.

3.1.1. Les objectifs de la performance logistique

Dans lentreprise, les objectifs de la performance logistique ne sont pas dfinis, et aucun
indicateur nest pour linstant mis en place pour maitriser celle-ci. Des rgles de priorit existent
intrinsquement mais il nexiste pas dautomatisme permettant lune ou lautre commande de
devenir directement prioritaire. En ce qui concerne la planification, les commandes rcurrentes
sont planifies lavance, mais il nexiste cependant pas de tableau de planification ni
dordonnancement. Cest donc le manager qui devra lancer les commandes selon sa propre
planification, qui nest pas partage. Les risques semblent par contre tre maitriss, sans pour
autant quune analyse de risques concrte nait t ralise. Ceux-ci sont donc maitriss suite
lexprience, mais aussi lutilisation intensive du benchmarking dans le secteur.

3.1.2. Les flux dinformations

Les flux dinformations sont relativement bien maitriss. En effet, le secteur impose une
traabilit prcise des produits. Un nouveau logiciel ERP est en outre en cours dinstallation.
Cependant, comme expliqu prcdemment, il nexiste pas de systme dinformation permettant
une communication claire et prcise des ordres de fabrication vers les oprateurs. Ceux-ci
travailleront suite aux demandes directes des managers.

3.1.3. Les flux financiers

De nouveau, il nexiste pas dindicateur permettant dvaluer la performance au niveau


financier de la socit. Les investissements logistiques sont bien entendu rflchis et calculs en

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41

termes de retour sur investissement, mais aucun indicateur ne permet de connaitre les cots
logistiques par exemple. La valeur des stocks immobiliss et leurs volutions ne sont que trs
peu connues, il est donc difficile den chiffrer les amliorations.

3.1.4. La gestion des ressources humaines et le respect de la


scurit/environnement

En matire de gestion des ressources humaines et de scurit, il nexiste pas dindicateur


formel. Cependant, les rgles sont trs strictes et les oprateurs sont forms en interne de manire
viter toutes blessures graves dues lactivit. Aucun processus nest pour linstant mis en
place pour permettre une motivation accrue des oprateurs et employs. En matire
denvironnement et de qualit du processus de fabrication, la socit est certifie GlobalGap,
certification internationale regroupant lensemble des exigences imposes aux entreprises
agricoles et horticoles en matire de scurit alimentaire, de durabilit et de qualit
(GLOBALGAP, s.d. ; REO, s.d.).

3.2. Conception et projet

La conception et lorganisation de nouveaux projets sont un lment capital pour la


performance logistique. En effet, si les lments logistiques sont pris en compte avant mme
linstallation dun nouveau produit (capacit et capabilit des machines, situation des machines,
etc.), les chances dviter une remise en question coteuse posteriori sont plus faibles. De la
mme manire, il est important de tenir compte des possibilits de standardisation des
emballages, ainsi que des produits de substitution, pour viter un maximum la dispersion des
processus logistiques. La prise en compte de lensemble des lments logistiques ds le
lancement dun nouveau produit donnera directement lentreprise un avantage concurrentiel,
grce une meilleure gestion des flux mais aussi grce une rduction des cots annexes.

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42

Nombre de question
4
3 1

2 2

1 3

0
Points obtenus par question

Figure 13 - Rpartition des rsultats Conception et projet

Il ressort de laudit que Buttiens Fruits maitrise correctement les processus de conception et
dinstallation des nouveaux produits. Elle obtient un score de 83%, et on observe sur le
graphique ci-dessus que les rsultats sont assez homognes. En effet, aucune question na obtenu
un score de 0. Il est noter que certaines questions ont d tre limines du rfrentiel
puisquelles portaient sur la gestion des outillages, inexistants dans ce cas. On peut donc dire que
dans ce domaine, la maturit logistique est relativement leve.

La capacit des moyens de production est systmatiquement vrifie ds quune nouvelle


commande est introduite, ou quune nouvelle sorte de fruit apparait sur le march. Chacun des
processus peut par ailleurs tre sous-trait en fonction de la capacit rsiduelle linstant de la
nouvelle commande. Les emballages sont imposs par les clients mais sont trs standardiss,
puisque ceux-ci sont majoritairement actifs dans le domaine de la grande distribution. La socit
se garantit de projets dinnovation, notamment auprs de luniversit de Gembloux. Il existe
aussi des projets dinnovation sur les emballages, et ltat du produit livr (possibilit de vendre
directement des quartiers de pomme par exemple), pour lesquels lquilibre innovation-
standardisation devra tre rtudi pour viter de trop tendre les diffrents processus. Ces
projets dinnovation sont ltude et bnficieront donc de lclairage du prsent audit.

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43

3.3. Pilotage

Le taux de service reprsente un indicateur capital en termes de performance logistique. Il


permet de juger de la pertinence des actions entreprises prcdemment et reprsente, sil est bien
construit, une image de la satisfaction client. Pour permettre la comprhension de lvolution de
ce taux de service, il est important de disposer dindicateurs synthtiques et dtaills au travers
de lensemble de la chaine logistique.

4
Nombre de

3
question

2 0

1 2

0
Points obtenus par question

Figure 14 - Rpartition des rsultats Pilotage

Le degr de maturit de lentreprise en termes de pilotage est faible. En effet, comme dj


voqu prcdemment, lentreprise nutilise que peu, voire pas, dindicateurs. La qualit des
produits et services en provenance du flux amont est garantie sur des bases de confiance et de
connaissance des fournisseurs, mais nest pas suivie de manire rigoureuse. De la mme manire,
les flux internes sont connus et semblent maitriss, mais aucun indicateur ne permet de dceler
un ventuel glissement ou dysfonctionnement dans la chaine. Il en va de mme pour les
livraisons, ces dernires sont gres sans indicateurs. En cas de problme, aucune procdure
nest mise en place en vue dviter le dysfonctionnement survenu. Une amlioration de la chaine
ne pourra pas non plus tre quantifie, puisquaucune mesure nexiste actuellement. Un point
dattention important est donc mettre dans cette section.

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44

3.4. Approvisionner

Cette section concerne les approvisionnements dans leur globalit, quil sagisse dune
prestation ou de lapprovisionnement de matire premire. Les questions de laudit se rapportent
dans un premier temps aux fournisseurs et la gestion de ceux-ci, pour ensuite se diriger vers la
planification des rapports avec les fournisseurs et les prestataires de services.

6
Nombre de
question

4 0

2 1
3
0
Points obtenus par question

Figure 15 - Rpartition des rsultats Approvisionner

Le rfrentiel est ici peu pertinent. En effet, les relations commerciales entre la socit
Buttiens Fruits et ses fournisseurs ne sont quasiment jamais ralises au travers de contrats
long terme. La quantit de fournisseurs disponible tant assez importante, il nest pas ncessaire
de se garantir une exclusivit avec lun ou lautre fournisseur. Le matriel demballage est quant
lui impos par le client, ce qui empche toute possibilit damlioration. Pour les activits
dapprovisionnement, Buttiens Fruits vrifiera chaque commande la disponibilit de chaque
lment ncessaire, au travers dun modle semblable un MRP. En cas dinsuffisance, les
dlais de livraison des fournisseurs dans le domaine tant trs court, il leur suffira de passer une
commande pour obtenir les composants ncessaires. Lorsque les produits manquants sont des
fruits, il est vident quil est impossible de relancer une commande ds lors que le stock initial
interne et externe est puis.

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45

3.5. Produire

Comme vu prcdemment, une entreprise peut tre industrielle et concentre sur la


production, ou tre de distribution. Dans certains cas, elle peut aussi tre la fois de distribution
et industrielle. La prsente section sattarde sur les points spcifiques au flux interne, pouvant
aussi bien sadapter aux activits de distribution qu celles de production. La performance
logistique est aussi dans ce domaine une composante de la comptitivit et de lefficacit de
lentreprise. Il est ds lors primordial de travailler sur lamlioration des flux internes autour
dobjectifs. Ces objectifs doivent tre clairement dfinis, dans la ligne de lamlioration des
taux de services, dlais de fabrication et cots logistiques. La planification en production a bien
entendu aussi un rle important en matire de production. De mme, les risques de ruptures
doivent tre pris en compte, et des mesures prventives doivent tre mises en place. Il est noter
ici que cest loptimisation de lensemble des processus, dans leur globalit, qui sera importante,
et non loptimisation des processus spars.

6
Nombre de
question

4 0
2
2
3
0
Points obtenus par question

Figure 16 - Rpartition des rsultats Produire

Dans cette section lentreprise nobtient que 24%, le niveau de maturit logistique est donc
jug faible, et ce de manire assez homogne comme le montre le graphique ci-dessus. Le
premier lment est bien entendu le manque dindicateur permettant un contrle et une
valuation des taux de service, ce qui empche laboutissement des dmarches damlioration,
quelles soient ponctuelles ou continues. Ensuite, le manque de visibilit sur lordonnancement
de la production pour lensemble du personnel ne permet pas de contrler celui-ci, et de suivre la
production de manire rapproche. La flexibilit industrielle nest pas garantie et aucune

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46

dmarche damlioration na t mise en place ce jour. Un arrt total de la production est


ncessaire pour permettre la production de changer de produit.
Dun point de vue gestion des flux internes, aucune donne nest actuellement disponible
pour permettre un contrle de lefficacit de la chaine. Etant donn lhistorique de la socit, et
lexpansion trs rapide quelle a connue en termes de volume, loptimisation des installations na
pas t ralise car juge non pertinente lpoque, ce qui signifie que les flux physiques ne sont
pas toujours cohrents par rapport aux diffrents processus. On note tout de mme que les
aspects concernant la flexibilit de la force de travail et la maintenance sont, quant eux, bien
maitriss.

3.6. Dplacer

Lobjectif de cette section est de vrifier que les dplacements et transports sont bien
organiss et programms selon lordonnancement, les commandes enregistres et les intentions
de commandes pour les jours venir. De nouveau, il est important de sassurer de la capacit des
ressources critiques, de manire viter tout problme de surcharge. Le niveau de formalisation
a, lui aussi, son importance. En effet, tous les intervenants doivent bnficier de la mme
information, les procdures sont donc ici utilises comme un moyen de prvention, mais aussi de
communication.

5
Nombre de question

4
3
1
2
2
1
0
Points obtenus par question

Figure 17 - Rpartition des rsultats Dplacer

Dans le domaine des dplacements et transports, Buttiens Fruits obtient une note de 66%, ce
qui montre que le niveau de maturit logistique est relativement lev dans ce domaine. Le

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47

graphique ci-dessus nous montre par ailleurs que lensemble des processus et lments de cette
catgorie possdent plus ou moins le mme niveau de maturit. Le point fort se situe dans le
contrle quasi-total des transports, et ce, par le biais de la socit de transport annexe la socit
Buttiens Fruits. La plupart est donc prise en charge par la socit elle-mme, ce qui permet
dobtenir de trs bons rsultats. La communication avec le transporteur en est de ce fait
amliore, et celui-ci ne prsente jamais de problme de charge li un manque de rservation
de capacit puisque les besoins sont partags par les deux parties, en direct. Cependant, aucun
indicateur nexiste, ce qui rend difficile lvaluation du service. Le choix de la maitrise nest
donc pas dmontr de manire objective, bien quil semble tout fait judicieux.

3.7. Le stockage

La gestion des stocks reprsente un lment cl de la supply chain. En effet, celle-ci est
associe des cots importants de gestion, de possession et de rupture. La maitrise de ces cots
est dune importance capitale. Au-del de la volont dobtenir une logistique performante, et de
porter le taux de service son optimum, il est primordial de tenter de diminuer le capital
immobilis que reprsente le stock de produits finis, afin daugmenter la rentabilit de
lentreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux, tout en restant raliste pour garantir le
service aux clients. Lvaluation de ce paramtre porte sur les mthodes mises en uvre par
lentreprise pour garantir le dlai de livraison, tout en minimisant le stock. Pour cela, on vrifie
quil existe une mthode rationnelle base sur le taux de service objectif pour la cration, le
maintien et la gestion du stock de produits finis. Lintgration entre les systmes de gestion des
fournisseurs et de lentreprise reprsente un atout majeur pour la gestion de ce stock. En effet,
elle assure une continuit dans lapprovisionnement qui ne peut tre maitrise parfaitement sans
ce type de fonctionnement.
Le prsent audit vrifiera sil existe une mthode de rapprovisionnement, et si celle-ci est
base sur une mthode indpendante, telle que les seuils de commande, les commandes
priodiques ou sur une mthode dite dpendante, telle que le Time phase Order Point System, ou
des outils tels que le DRP (quivalent du MRP dans le cas dun approvisionnement). Ce type
de systme permet de rendre dpendant le dclenchement de lapprovisionnement par rapport

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aux commandes, ou aux prvisions de commande, ce qui garantit un niveau faible de capital
immobilis, tout en garantissant le taux de service, si celui-ci est bien dfini. Lorsque lutilisation
dune mthode indpendante est justifie, il est impratif de vrifier que la formule applique est
adapte pour viter tout risque de rupture, ou de sur-approvisionnement. Une meilleure gestion
des stocks peut de mme garantir un dlai de fabrication plus court, et donc une meilleure
flexibilit, ce qui donne lentreprise un avantage comptitif non ngligeable. Il est vident que
ces mthodes peuvent tre transposes lensemble des composants et matires premires.

8
Nombre de question

6 0
4 1

2 2
3
0
Points obtenus par question

Figure 18 - Rpartition des rsultats Stocker

Pour la gestion des stocks et les mthodes de stockage, Buttiens Fruits obtient la note de
37%. Le graphe ci-dessus nous indique par ailleurs que certains aspects sont trs bien maitriss
tandis que dautres ne le sont pas du tout.

De nouveau, labsence totale dindicateurs diminue fortement le rsultat obtenu. En effet,


ceux-ci donneraient la possibilit dobserver lvolution et lamlioration de la gestion des stocks
et de leurs quantits, mais aussi de se comparer la concurrence. Cela permettrait donc
galement de vrifier que les concurrents ne russissent pas diminuer leur cot de stockage
plus efficacement que notre socit.

Les matires premires tant principalement des fruits, les stocks prsentent un caractre
fini, cest--dire quil nest pas possible de trier et demballer plus que la rcolte dune anne.
Certaines varits ne seront dailleurs en vente que durant une courte priode aprs la cueillette.
Les plus connues sont bien entendu produites en plus grandes quantits pour permettre de couvrir
lensemble de lanne. Il est noter ici que la diminution des stocks de produits finis est

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49

inhrente au secteur. En effet, les pommes emballes ne peuvent tre conserves que 3-4 jours
dans les frigos. De ce fait, le stock de scurit permettant de grer les alas de commande reste
relativement faible et semble ne pas pouvoir tre optimis plus que cela, au vu des nombreux
changements et commandes urgentes apparaissant dans le secteur.

Dun point de vue spatial, les espaces de stockage sont bien dfinis pour ce qui est du
stockage de matire premire et des composants demballage. Cependant, les espaces de
stockage intermdiaires et finaux sont mal dfinis, ce qui perturbe fortement le flux dans
latelier. En effet, des palettes vides et des produits finis se mlent aux palettes de caisses et
demballages sur la ligne de production. Les aires de stockage intermdiaires ne sont quant
elles pas dlimites.

Les systmes dinformations sont quant eux maitriss et efficaces. Les stocks sont grs
informatiquement, grce lutilisation de codes-barres pour chaque commande. Une particularit
est cependant noter ici.
Quatre cents kilos de pommes dune mme varit non tries ne donneront pas un nombre
constant de pommes tries, et ce en raison des diffrentes parcelles utilises pour la rcolte, des
diffrents calibres demands, de la qualit de la cueillette et de trs nombreux facteurs
influenant la taille et la qualit des fruits. Il est bien vident quune mthode statistique
permettrait de connaitre cette valeur en moyenne pour chaque varit, mais ceci ne peut
empcher lobligation dun recomptage en sortie de triage pour permettre un suivi correct de
ltat des stocks.

3.8. La vente

Cette section traite principalement des relations avec le client, et abordera lensemble des
sujets concerns. Tout dabord, afin dassurer une prestation correcte du point de vue du client, il
est ncessaire de connaitre celui-ci et ses attentes, et de faire correspondre loffre la demande.
Les responsabilits de chacun doivent tre dfinies au mieux afin dviter dventuels conflits.
Les acteurs se doivent donc de se poser les questions suivantes : La mthode de validation dune

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commande est-elle aussi importante, les dlais de livraison attendus sont-ils connus, le crdit
client est-il contrl ? Les informations concernant le client sont-elles connues ?
La prsente section sattardera donc sur la disponibilit des produits et des informations
concernant les clients. Il est en effet capital de pouvoir informer le client sur ltat davancement
de sa commande en temps rel. Cette information est aussi capitale en cas de changement de
dernire minute, ou dannulation de la commande.

12
Nombre de question

10
8 0
6 1
4 2
2 3
0
Points obtenus par question

Figure 19 - Rpartition des rsultats Vendre

En matire de vente et de connaissance du client, Buttiens Fruits dmontre de trs bons


rsultats, et laudit lui attribue un score de 59%, ce qui montre un degr de maturit assez lev
ce niveau. La connaissance des clients est un atout majeur de la socit. En effet, les relations
commerciales sont nombreuses et la communication est permanente entre les diffrents
intervenants. Les attentes des clients sont souvent discutes, ce qui permet lentreprise
dadapter sa production et ses produits celles-ci. Les dlais de production et de livraison
peuvent tre annoncs prcisment. Les commandes urgentes sont mises en priorit tandis que
les commandes rcurrentes sont prpares selon un planning dfini en fonction des commandes
fermes dj reues. Lorsquune promotion en magasin est envisage, le client est tenu de
prvenir en avance de phase, pour vrifier que la capacit de triage sera suffisante et que les
dlais pourront tre tenus. Les dlais semblent ne pas pouvoir tre dpasss, ce qui pousse les
dirigeants garder une flexibilit importante du personnel. Lorsquune commande nest pas
prte, les oprateurs effectuent des heures supplmentaires jusqu ce que la commande soit
ralise. Dans ce domaine, le retard nest jamais acceptable tant donn la nature prissable des
produits, mais aussi de la forte concurrence.

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51

Comme pour chacune des sections prcdentes, le point faible rside dans le manque
dindicateurs. La satisfaction du client nest pas mesure et les dysfonctionnements ventuels ne
pourront pas tre mise en lumire de cette manire.

3.9. Les retours et la maintenance

Dans cette section, laudit aborde tous les aspects logistiques de la maintenance, de laprs-
vente et des retours client. Un bon service logistique ncessite une bonne maitrise de ces aspects.
En effet, les retours clients dans leur ensemble doivent tre grs de manire aussi efficace que le
service de livraison et la mise disposition des produits. Emanent gnralement dun client
mcontent, ils conditionnent eux-aussi la perception de ce dernier vis--vis de lentreprise. Ces
vnements perturbent de plus fortement les flux internes, et ils reprsentent un cot non
ngligeable pour lentreprise. Il est donc important de dfinir le cadre stratgique,
organisationnel et financier dans lequel cette activit se droule. Il sagit ds lors de vrifier en
dtail la faon dont ces oprations se droulent en prenant compte des directives gnrales
lorsquelles existent.

1,2
Nombre de question

1
0,8
1
0,6
2
0,4
3
0,2
0
Points obtenus par question

Figure 20 - Rpartition des rsultats Retours et Maintenance

Les retours aprs-vente semblent suivant les rsultats de laudit assez bien maitriss,
puisquon obtient un rsultat de 66,7%. Chez Buttiens Fruits, la qualit revt une importance
capitale, et chaque retour client est trait et analys avec soin. Lorsquune commande prsente un
dfaut, elle est de suite remplace si ceci est demand par le client, et des actions correctives sont

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52

mises en place afin dempcher la rapparition du dysfonctionnement. Les procdures de rappel


existent, et sont par ailleurs imposes par le secteur. Elles nont cependant jamais d tre mises
en uvre

3.10. La dmarche de progrs permanent

La perspective de progrs est primordiale dans une dmarche logistique. Les actions menes
doivent tre coordonnes et mesures. Elles ncessitent lintervention de lensemble des
dpartements et personnes, de manire prendre en compte les besoins et contraintes de chacun.
La logistique doit aussi tre mene en parallle avec une dmarche de qualit, qui permet de
prendre en compte la globalit du service fourni. Un plan damlioration permet un pilotage et
un suivi rapproch de cette dmarche. Lensemble des dysfonctionnements observs devrait par
exemple voir apparaitre une srie dactions correctives, permettant lentreprise dviter ceux-ci
dans le futur. Lvolution des normes environnementales doit sans cesse tre prise en compte et
ce, sans diminuer la performance. De la mme manire, ladaptation de loffre la demande
passe par le biais dune maitrise et dune bonne conception du plan damlioration. Il est donc
trs important de dfinir une dmarche damlioration continue, pour sadapter rapidement et
continuellement la demande et au march. Cette dmarche ncessite elle aussi la dfinition
dobjectifs en termes dindicateurs, pour permettre de vrifier lobtention ou non des rsultats
escompts. Enfin, cette dmarche peut permettre dimpliquer le personnel dans sa ralisation, et
den augmenter la motivation. La mthode de travail sinspire dune mthode de conduite de
projet, et le management a pour rle le contrle de sa ralisation.

6
Nombre de
question

4 0

2 2
3
0
Points obtenus par question

Figure 21 - Rpartition des rsultats Progrs

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53

Dans le domaine de lamlioration continue, Buttiens Fruits prsente de fortes lacunes.


Effectivement, cette dmarche nest entreprise quau niveau des plantations et des techniques de
culture et non dans la logistique. Aucun indicateur ne permet de mesurer les performances, et
encore moins les volutions de celles-ci. Aucun plan de progrs na t mis sur pied jusqu ce
jour. Le prsent rapport en pose donc les prmices.

4. Synthse des rsultats

Maintenant que nous avons parcouru lensemble des sections du rfrentiel de lASLOG,
nous tudierons les limites de la mthodologie et prsenterons lensemble des rsultats de laudit
sous forme dune analyse SWOT.

4.1. Les limites de la mthodologie utilise

Comme dj voqu prcdemment, la mthodologie prsente un certain nombre de limites,


quil est important de garder en mmoire lors de lanalyse des rsultats et surtout de la mise en
place de pistes damlioration.

- Le rfrentiel :
o Le rfrentiel a t cr dans loptique dauditer rapidement et efficacement de
grandes socits du domaine industriel et de proposer directement une srie de
mesures et de mthodes mettre en place dans celles-ci, sur base des bonnes
pratiques connues et dveloppes dans ce secteur. Certaines questions sont donc
dans certains cas inadaptes. Dans le monde industriel par exemple, peu de
matire premire prsente un caractre prissable, tandis que la quasi-totalit des
produits utiliss dans ce cas prsente cette caractristique.
o Les propositions de rponses sont parfois inadaptes une activit telle que celle
de Buttiens Fruits. Il est donc par moment difficile dvaluer le nombre de points
attribuer pour une question. Par exemple, en ce qui concerne la gestion des

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54

transports, les rponses ne correspondent pas la situation relle puisque Buttiens


Fruits est responsable du transport de ses produits dans la majorit des cas.

- La pondration :
o De manire viter toute subjectivit, aucune pondration na t mise en place
durant laudit. Toutes les questions ont donc un mme effet sur le rsultat final,
alors quil est vident que certaines mriteraient plus de poids que dautres.
Cependant, il est trs difficile de mettre en place un systme de pondration
consistant, sans risquer dapporter une vision trop personnelle dans ltude.

- La complexit de certaines procdures :


o Certaines propositions de rponses mettent dj des pistes damlioration en
avant. De nouveau celles-ci ont t tudies sur base des bonnes pratiques de
grandes entreprises industrielles, et le niveau de complexit de mise en place de
certaines propositions semble en dehors de la ralit du terrain, bien quelles
soient intressantes pour donner une vision dun optimum atteindre.

- La norme ISO :
o Dans une petite entreprise, il nest pas courant dtre certifi aux normes
internationales ISO, pour des raisons videntes de cot et de disponibilit, mme
si lensemble des processus respecte la norme. Les questions de laudit demandent
cependant certaines de ces qualifications, et un certain nombre de points en
dpendent.

4.2. Analyse SWOT suite laudit

Pour permettre une meilleure lisibilit des rsultats, ceux-ci seront prsents sous la forme
dune analyse SWOT. Cette analyse met en lumire les menaces et opportunits releves par
laudit qui seront la base des propositions damlioration.

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55

Forces : Faiblesses :

- Flexibilit du personnel - Aucun indicateur disponible


- Contrle des transports grce la socit - Pas de flexibilit du moyen de production
associe - Gestion des flux physiques interne non
- Certification GlobalGap optimise
- Fiabilit des fournisseurs - Pas dobjectifs dfinis pour la socit et
- Standardisation des produits et emballages pour le personnel
importante - Systme dinformation interne peu
- Rgles de scurit dvelopp
- Trs bonne connaissance des clients - Pas de dispositif damlioration continue
- Taux de retour faible et bien maitris - Stocks non maitriss
- Stocks de produits finis intrinsquement - Espaces de stockage intermdiaires trs
faibles mal dfinis

Opportunits : Menaces :

- Optimisation des flux physiques pour une - Dysfonctionnement de la chaine non


rduction du temps et des cots maitris
- Mise en place des indicateurs de manire - Perte de clientle suite un manque de
chiffrer les amliorations et mettre en flexibilit de la chaine de production
lumire tout dysfonctionnement de la (difficult de changement rapide de
chaine produit)
- Dveloppement dun systme - Manque de motivation des oprateurs
dinformation plus performant (nouvel - Erreurs dans la chaine suite une
ERP en cours dinstallation) mauvaise communication
- Possibilits dintroduction dobjectifs - Perte de comptitivit suite
personnels et globaux lamlioration des concurrents dans les
- Cration dun processus damlioration domaines logistiques
continue
- Cration despace de stockage prcis en
vue de fluidifier les flux

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56

Le prsent audit a finalement permis didentifier le niveau de maturit de la socit, se


situant comme dj mentionn entre le 2me et le 3me niveau, cest--dire au dbut de la prise de
conscience de la ncessit dobtenir un optimum global et non local. Les opportunits
damlioration ont elles aussi t tablies, et un plan damlioration pourra tre mis en place sur
cette base.

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57

PARTIE III : PISTES DAMLIORATION

1. Mise en place dun processus damlioration continue tendu la


logistique

Le premier lment damlioration de la logistique de Buttiens Fruits serait dy introduire


une dmarche damlioration continue, existant actuellement uniquement au niveau des
plantations, recherches de nouvelles varits et traitement des arbres. Cependant, ceci ne peut
tre mis en place sans un minimum dindicateurs. En effet, toute amlioration, pour tre efficace
ncessite une mesure de son efficacit. Sans cela, il nest pas possible deffectuer la dmarche de
manire efficiente.

Le travail dimplmentation de cette dmarche semble colossal. En effet, dans le secteur, on


peut dire que ce genre de considration nest pas une priorit tant donn la charge de travail
importante de chacun et les pressions financires subies. Une activit de ce type trouve ses effets
dans le long terme, et ne rapporte pas directement de rentre financire. La mise en place de cette
dmarche devrait donc tre mene en parallle avec une dmarche de gestion du changement.

Dun point de vue processus, le changement semble cependant assez simple. Il faudrait
tendre le processus de R&D lensemble des processus comme indiqu sur le schma ci-
dessous.

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58

Figure 22 - Processus global amlior

Bien entendu, ce changement ne peut tre ralis en une seule journe. Idalement, une
personne devrait tre nomme responsable de lamlioration continue. Celle-ci prsenterait le
projet lensemble de la chaine dans un premier temps. Pour rester cohrent, celle-ci devrait
aussi tre en charge de la mise en place des indicateurs, qui sera traite ci-aprs. Pour que cette
dmarche soit efficace, il est important de travailler de manire constructive et de mesurer
lensemble des volutions et modifications mises en place. Le processus R&D devrait donc tre
dfini suivant la reprsentation de la roue de Deming, reprsente ci-dessous.

Figure 23 - Roue de Deming

Cette roue donne une image du processus appel le PDCA, pour Plan-Do-Check-Act,
processus gnralement appliqu au management de la qualit. Une cale y est reprsente pour

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59

montrer lexprience acquise au cours des itrations de la qualit et de la logistique dans notre
cas. La premire tape du PDCA consiste dcrire un plan daction pour permettre
lamlioration continue. Ensuite, une premire application de ce plan daction devra avoir
lieu. Le rsultat sera mesur, laide dindicateurs, et permettra de corriger les ventuels carts,
et ce, au travers dun nouveau plan daction. Ltape initiale lutilisation du PDCA consiste
donc introduire des indicateurs dans la socit, permettant de dvelopper ce systme de progrs
permanent.

2. Mise en place des indicateurs et dfinitions des objectifs

Comme indiqu de nombreuses fois tout au long de laudit, une des grosses faiblesses en
matire de logistique de la socit rside dans labsence totale dindicateurs de performance au
sein de la ligne de production. Bien videmment, il est important de rappeler que lobtention et le
suivi de toute information ont un cot, et que dans une petite socit telle que Buttiens Fruits, ce
cot ne peut tre nglig. Il faut donc tablir des indicateurs pertinents, mais ne demandant pas
une prise de mesure trop importante, ni un temps de traitement trop lourd. Un autre facteur
majeur rside dans laspect fortement alatoire de la production. En effet, il est ais destimer et
de mesurer le temps de production dune pice en usinage, ou de lassemblage dun objet. Dans
le contexte de la production de pommes et de poires, les temps peuvent varier fortement en
fonction des lots, tant donn que ceux-ci proviennent de parcelles diffrentes, qui nauront ni les
mmes rendements ni les mmes qualits et tailles de fruits. La dfinition mme des indicateurs
est donc complexe dans ce secteur. Cependant, il est possible de mettre en place une srie
dindicateurs simples qui permettront dj dobtenir une meilleure connaissance des capacits de
lentreprise, et ensuite den dfinir des objectifs.
Dans la suite de cette section, nous passerons certains indicateurs en revue qui nous semble
cohrents et judicieux dans le cas de la socit tudie.

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60

2.1. Le taux de service

Par dfinition, il sagit dun Indicateur de la performance d'une activit ou d'un processus
logistique permettant d'apprhender le degr de ralisation des objectifs logistiques fixs. Le
taux de service logistique est en gnral calcul sur la base du nombre de commandes (parfois
sur un pourcentage du chiffre d'affaires) livres conformes aux : attentes du client et/ou du
consommateur final au bon moment et dans les dlais sur le nombre total de commandes
raliser . (CAT-logistique, s.d.)
Comme discut prcdemment, le taux de service est considr comme tant maintenu
100% en tout temps par les propritaires. Cependant, il semble que les carts soient gomms par
des reports accepts par les clients et non tracs. Il nest en effet pas possible de livrer en temps
et en heure toutes les demandes de tous les clients. Ds lors, il serait intressant de connaitre le
vrai taux de service offert par Buttiens Fruits, sans correction ni report. Pour cela, et afin dviter
toute perte de temps, il est possible dintgrer lindicateur au nouvel ERP en cours dinstallation,
de manire ce quil soit extrait automatiquement du systme. Pour ce faire, le systme pourrait
comparer pour chacune des commandes la date et la quantit de la premire demande du client et
la date, lheure et les quantits du bon de livraison, lors de la validation du transport puisque les
transports ne reprsentent que quelques heures. Bien entendu, les alas du transport ne seraient
pas mis en lumire, mais ce taux de service permettrait dobtenir une vision de la performance du
service de la ligne de production. Le suivi de lindicateur pourrait tre ralis par la mise en
place dun tableau de bord, lui aussi gnr automatiquement par le systme. Ceci demande bien
videmment un travail informatique sur le logiciel.

2.2. Le taux de non qualit et de retour client

Pour pouvoir mettre en vidence un dysfonctionnement de la ligne de production, il pourrait


tre intressant de suivre le taux de non qualit et de retour client observ. Le premier serait
calcul comme le pourcentage de lots non conformes sur le nombre de lots livrs. Le second
indicateur serait quant lui dfini comme le pourcentage de lots en retour client sur le nombre de
lots livrs. Ces deux indicateurs permettaient deux choses.

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61

Premirement, la mise en lumire dun dysfonctionnement ventuel de la chaine menant


des non-conformits. Ensuite, il permettrait dobserver lvolution des retours clients, qui
maneraient soit dun problme du systme qualit de Buttiens Fruits, soit dune incohrence
entre les rgles de qualit du client et celles de Buttiens Fruits. Par exemple, certains fruits sont
parfois jugs trop petits par le client tandis quils sont annoncs conformes par Buttiens Fruits.
Ds lors, les systmes qualit ne concordent pas et il est important de clarifier la situation lorsque
ce type de problme devient rptitif. Ces indicateurs permettraient probablement de mettre en
lumire ce genre de phnomne.

2.3. Les temps de production

Bien que difficilement mesurables directement, les temps de production moyens


correspondants chaque calibre de chacune des varits devraient tre connus, et suivis. Ceci
permettrait de vrifier plusieurs choses de manire structure et non sur base de lapprciation
des oprateurs et dirigeants. Une parcelle produit-elle de meilleurs fruits quune autre ? Il serait
ds lors possible de choisir les fruits trier pour diminuer le temps de production lorsque cela est
ncessaire, et de trier les lots des parcelles moins performantes lorsque les besoins sont moins
urgents. Ces temps de production pourraient tre mis en corrlation avec les oprateurs prsents
sur la ligne au moment du triage, pour connaitre de mme les personnes les plus performantes,
faire travailler donc en priorit. De mme, tout dysfonctionnement de la chaine pourrait tre mis
en vidence par la connaissance de ces temps. Le calcul nen est cependant pas simple. Il faut en
effet se poser la question de la base de calcul. Doit-on mesurer le temps de production la tonne,
au nombre de tonne par journe ? Ces considrations devront tre rflchies en vue de la mise en
place de ces indicateurs, qui semblent tre primordiaux pour lamlioration des performances de
la socit.

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62

2.4. Le temps de traitement moyen dune commande

Un autre indicateur temporel intressant serait celui du traitement dune commande. Celui-ci
pourrait par exemple tre ramen la tonne, ou bien tre dfini selon une classe de commande.
Ceci permettrait dannoncer correctement les dlais de production, mais aussi de mettre en
vidence un dysfonctionnement de la chaine de production, du systme dinformation ou de
communication.

2.5. Le temps moyen de changement de produit

Comme dcrit lors de laudit, la flexibilit de la ligne nest pas garantie, puisquil faut
arrter entirement la ligne de triage lorsque lon change de varit. Il serait donc intressant de
mesurer les arrts du triage pour permettre den mesurer lvolution.

3. Amlioration de la flexibilit de la ligne

Comme prcit, la ligne de triage manque de flexibilit lorsquil sagit de changer de


produit. Une commande tant gnralement compose de plusieurs sortes de fruit, les arrts
machines sont trs frquents, et perturbent fortement les flux. Une tude approfondie du systme,
de type SMED (pour Single Minute Exchange of Die) serait intressante (ROUX, & LIU, 2010).
En effet, lors dun changement de produit, la machine de triage ncessite un arrt complet avant
de pouvoir reprogrammer le calibrage et la varit de fruit trier. Une reprogrammation dite
Offline pourrait par exemple permettre de ne pas arrter la machine durant ce changement. La
prparation des contenants devrait elle aussi tre prise en compte.
Il est vident que cette tude serait rendue plus pertinente en tant combine au suivi dun
indicateur tel que le temps moyen de changement dcrit ci-dessus. De cette manire, les effets et
bnfices tirs de ltude pourraient tre mesurs, et les arbitrages entre les diffrentes
possibilits seraient facilits.

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4. Gestion du personnel et motivation

Comme mentionn prcdemment dans les rsultats de laudit, il semble que la motivation
du personnel nait pas t prise en compte par les dirigeants de manire approfondie. Or, il a t
dmontr par de nombreuses tudes que celle-ci fait partie intgrante de la russite et de la
performance dune entreprise (ROUSSEL, 2000). Il serait donc trs intressant pour Buttiens
Fruits de mettre en place un systme de motivation du personnel.
Bien videmment, les mthodes dintressement financier semblent tre les plus simples
dvelopper. Mais celles-ci ne peuvent se suffire elles-mmes et dautres mthodes doivent tre
installes pour permettre une amlioration relle.

La premire amlioration serait par exemple de proposer un systme dobjectifs pour la


ligne de triage. Par exemple, dfinir le nombre de tonnes tries pour un type de produit en une
journe pourrait tre bnfique. Lobjectif pourrait tre affich, une liste de records tablie, et le
record battre affich son tour dans latelier lorsque le produit correspond. Un bonus journalier
pourrait aussi tre peru par les oprateurs selon que lobjectif soit atteint ou dpass.

Grce ces mesures et en utilisant les techniques statistiques adquates, il serait de plus
possible de vrifier quelles disparits existent entre les diffrents oprateurs, et de mettre en
lumire quels oprateurs correspondent le mieux chacune des oprations. Il serait aussi trs
intressant dtablir une liste de prfrences pour les postes occups par les oprateurs. En effet,
permettre ceux-ci de choisir leur poste de travail pourrait influencer positivement leur travail.

Pour la cueillette, un systme de paiement au palox pourrait rendre le processus plus


efficace. Il est cependant important dy ajouter une composante de qualit, sans quoi les
pommes/poires risqueraient dtre plus abmes.

Un systme de prime dintressement pourrait tre mis en place, lorsque lentreprise ralise
des bnfices suffisants pour le permettre.

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Une fois les indicateurs installs, il pourrait tre judicieux de les partager dans latelier,
travers un tableau de bord, affich et mis jour chaque semaine par exemple, pour permettre
chacun de sintresser lvolution de la performance de lentreprise.

La mise sur papier et la communication des valeurs de lentreprise constituent elles aussi une
amlioration qui pourrait influencer les oprateurs dans leur comportement. De manire
rassembler les personnes et dynamiser lentreprise, il serait probablement intressant
dinstaurer des activits de team-building, tels quun barbecue sur le site de lentreprise, ou un
quelconque jeu, en restant toujours en accord avec ces valeurs, voire en les mettant en exergue.

5. Gestion des flux physiques internes

Comme expliqu dans la premire partie et mis en lumire durant laudit, les flux physiques
nont pas t optimiss. Ceux-ci reprsentent donc un point damlioration important pour la
socit. Cependant, un certain nombre de contraintes existent :
- Le btiment ddi la production ne peut tre agrandi
- La machine de triage ne peut tre dplace
- Le frigo prsent dans le hangar est ncessaire au bon fonctionnement du magasin accol
la production et soutient les bureaux situs juste au-dessus.
Ds lors, un remaniement complet de la ligne de production est impossible. Il est cependant
possible de proposer plusieurs pistes.

5.1. Hypothse 1 : Pas de changement dinfrastructure

Cette premire piste damlioration respecte lentiret des contraintes mises plus haut. Elle
repose sur le fait de formaliser de manire explicite les lieux de stockage intermdiaires et de
produits finis, ainsi que les trajets raliser par les transpalettes. En effet, rien nest aujourdhui
formalis, ce qui a pour effet de perturber trs fort les flux. Une palette en provenance du triage
sera dpose lendroit o loprateur trouvera une place prs de lespace demballage. Le

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nombre de palettes grandissant, les espaces deviennent faibles et la disposition devient chaotique.
Ds lors, avec lutilisation dun marquage au sol et la mise en place dune formation de
sensibilisation pour les oprateurs, on observerait fort probablement une amlioration des flux,
qui correspondrait au schma prsent dans la figure 8, expos ci-avant, dans lequel certain flux
aurait disparus pour viter les collisions et interfrences.

5.2. Hypothse 2 : Utilisation du frigo magasin comme espace de stockage


de produit fini

La deuxime hypothse demande soit la diminution de lespace ncessaire au magasin, soit


la cration dun nouveau petit frigo spcifique pour le magasin. Lide de cette proposition serait
dobtenir un flux continu, dans un seul sens, afin dviter tout croisement de flux. Le schma ci-
dessous prsente cette solution et les flux en prsence.

Figure 24 - Hypothse 2

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Cette solution vite donc de nombreux croisements entre les flux. Il est noter que les
palettes sur lesquelles reposent les caisses doivent suivre le mme flux que les pommes pour
permettre une bonne cohrence des flux. Dans ce schma, on observe aussi quil est possible de
prparer les caisses entre les espaces de triages pour viter de couper le flux de pommes lorsque
cela est ncessaire. Le point faible de cette solution rside dans la ncessit de nombreuses
ouvertures du frigo de transit, qui pourraient rendre celui-ci inefficace, ou en augmenter
fortement la consommation.

5.3. Hypothse 3 : modification du frigo du magasin

Figure 25 - Hypothse 3

La troisime hypothse est une amlioration de la prcdente consistant en lajout dun


passage au travers du frigo du magasin. Elle permet dviter les problmes douverture et de
fermeture du frigo, tout en garantissant un passage des flux au travers de ce frigo. Ce frigo ne
peut cependant pas tre enlev ni rtrcit puisquil soutient les bureaux situs juste au-dessus.

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5.4. Hypothse 4 : Utilisation du futur espace de prparation des


commandes et du nouveau frigo de transit

Figure 26 - Hypothse 4

Buttiens Fruits prvoit actuellement un agrandissement de sa surface de stockage, ainsi que la


cration dun espace de prparation des commandes et dun nouveau frigo de transit comme
montr dans lannexe 2.

Cette dernire hypothse permettrait dutiliser ces nouveaux espaces efficacement. Les
croisements entre flux seraient de cette manire beaucoup moins frquents quactuellement.
Cette dernire hypothse ncessite tout de mme une modification du frigo du magasin, pour
permettre le passage des flux au travers de celui-ci.

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5.5. Choix de la stratgie adopter

Les diffrentes pistes ayant t exposes, un choix est oprer. Ce choix ne peut tre fait
quen valuant les cots de transformation ncessaires pour chacune des hypothses et
lamlioration induite par celles-ci. Les cots doivent tre valus sous la forme de devis, que
Buttiens Fruits pourrait demander sans grosses implications. Lvaluation de lamlioration
induite par chacune des propositions est plus complexe. Il est cependant possible de simuler, au
travers de logiciel tel quAnylogic2, ce type de flux pour en connaitre les dtails. Cette tude sort
cependant du cadre de ce mmoire. De nouveau, les indicateurs de performances permettraient
ici de vrifier lefficacit des dmarches entreprises.

2
http://www.anylogic.com/

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69

CONCLUSION

Comme prsent dans la premire partie de ce travail, le contexte actuel des socits du
secteur de la production agricole rend celles-ci de plus en plus fragiles, principalement en raison
de la concurrence accrue des pays dans lesquels le prix de la main duvre est trs faible. Ds
lors, les entreprises de ce secteur se doivent de rechercher des solutions pour amliorer leur
rentabilit et diminuer leurs cots. Pour ce faire, celles-ci peuvent avoir recours plusieurs
techniques, dont lamlioration de la logistique, de manire augmenter le service rendu leurs
clients en termes de dlais et de qualit, ou simplement de faon diminuer les temps et les cots
de production.

Dans ce contexte, les grandes entreprises du secteur manufacturier se munissent dun


systme de gestion de la logistique performant, prenant en compte lensemble des
caractristiques de leur rseau logistique. Celles-ci contrlent leur performance au travers
dindicateurs, de manire valuer lefficacit de leurs processus internes et externes et reprer
les ventuels dysfonctionnements. Elles optimisent leurs lignes de production afin de rduire les
temps dattente, les stocks intermdiaires et de cette manire diminuer leurs dpenses. Les
systmes dinformation prsents dans ces socits intgrent un grand nombre de donnes, qui
sont partages efficacement en interne, mais aussi chez les clients et fournisseurs. Pour atteindre
ce niveau de maitrise, celles-ci ont intgr des dmarches damlioration continue, recherchant
toujours un optimum global de la chane et non un optimum local pour chaque opration. Pour
aider ces socits valuer la performance de leur systme logistique, il existe de nombreux
organismes daudit, qui se basent chacun sur un rfrentiel, recueil de questions reprenant
lensemble des lments de la logistique, allant de la stratgie la production, en passant par
lapprovisionnement et la gestion des ventes.
Le prsent travail avait pour objectif de raliser un audit de ce type dans une socit du
secteur agricole, plus particulirement de la socit Buttiens Fruits, pour en vrifier la pertinence
et ensuite proposer des pistes damlioration. Les audits officiels ayant un cot relativement
lev, peu de socits du secteur se lancent dans ce genre de dmarche. Il existe donc trs peu de
rfrentiels daudit adapts ces socits, et ceux-ci ne sont disponibles ni librement, ni la

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vente. De plus, on peut considrer quil soit lgitime dutiliser un rfrentiel construit dans le but
doptimiser la logistique dune grande entreprise, puisque ceux-ci sont tudis de manire
rechercher lexcellence logistique, objectif final de toute dmarche de ce type.
Aprs ltude et la consultation des diffrents rfrentiels disponibles, le choix du rfrentiel
mis en place par lASLOG sest avr judicieux, et ce, en raison de la large tendue des aspects
traits. Certaines adaptations ont bien entendu t ralises pour correspondre au mieux au
secteur et la ralit du terrain, sans pour autant diminuer lintrt de cet audit.
Laudit a pu montrer que le niveau de maturit de la socit Buttiens Fruits se situe entre le
2me et le 3me niveau de maturit logistique, ce qui correspond un dbut de prise en compte de
loptimisation inter-fonctionnelle de la chane, tandis que chaque poste a t pralablement
optimis sparment. Les points faibles rsident principalement dans le manque dindicateurs, la
gestion des flux physiques internes et le manque doptimisation de la localisation des machines.
La dmarche damlioration continue est elle aussi absente. Dun point de vue des systmes
dinformation, la socit possde un systme de traabilit performant, impos par les
certifications ncessaires la production et la vente de fruits et lgumes. Un nouvel ERP est en
cours dinstallation, et devrait permettre de rendre encore plus efficace ce systme, avec
notamment une gestion dtaille des stocks de produits bruts, non tris, et des stocks de produits
tris.

Face aux points faibles mis en lumire par laudit, le prsent travail propose une srie de
pistes damlioration. Premirement, le concept de progrs permanent devrait tre introduit dans
la socit. Ceci ncessite un plan daction bien construit, puisque linstallation de cette dmarche
risque de faire face une rsistance au changement bien prsente dans ce milieu. Le
dveloppement de ce type de dmarche doit bien entendu tre accompagn par la dfinition
dune srie dindicateurs et dobjectifs, qui donneront une image des performances de
lentreprise et des amliorations mises en place. Ensuite, un certain nombre de propositions ont
t donnes en vue de laugmentation de la motivation du personnel dans limplication dans la
socit, menant forcment une amlioration des performances de celle-ci. Le dernier point
concerne les diffrents ramnagements possibles de latelier de production. Plusieurs solutions
ont t proposes, impliquant certains travaux pour certaines, et un simple renforcement de la
formalisation dans dautres cas. Le choix de la solution optimale doit tre ralis dans le cadre

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dune tude plus approfondie qui devra valuer les cots de mise en uvre en comparaison aux
rsultats atteignables. Lutilisation dune mthode de simulation performante est ncessaire pour
obtenir un rsultat pertinent.

En conclusion, le prsent travail dmontre quil est tout fait possible de raliser ces audits
dans ce type de socit, moyennant bien entendu un travail dadaptation des rfrentiels. Ceux-ci
donnent donc loccasion aux petites entreprises de mesurer leur maturit en termes de logistique,
de se comparer aux grandes socits de production et donnent directement des pistes de
solutions, envisageables dans la plupart des cas. Cette tude pourrait tre renouvele chaque
anne dans la socit, de manire valuer lvolution de la maturit et la russite du plan
daction mis en place. La gnralisation de lutilisation de ce type daudit dans le secteur
permettrait de dfinir le niveau de maturit moyen de celui-ci, constituant ds lors un objectif
minimum atteindre.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

BONNINGUE Dominique, JOURNET Michel, LAURENTIE Jean, LE DENN Yves, Pascal


EYMERY (2005), Le rfrentiel logistique de lASLOG Evaluation de laptitude la
performance logistique, Paris
ROQUES Thierry (2015), Optimisez votre chane logistique, AFNOR Editions et Livre Vivre,
coll. TPE-PME
ROUX Michel et LIU Tong (2010), Optimisez votre plateforme logistique, Editions
dOrganisation, Gestion industrielle

Article :

Patrick ROUSSEL (2000), La motivation au travail concept et thories, note n326, Les notes
du LIRHE

Sites web:

ASLOG : http://www.aslog.fr/fr/index.php consult entre le 15/12/2015 et le 14/05/2016


CAT cabinet de conseil spcialis en logistique : http://www.cat-logistique.com/ consult entre
le 15/12/2015 et le 14/05/2016
FruitNet : http://fruitnet.be/ consult le 23/03/2015
Global Evalog : http://www.galia.com/visuels/dossiers/texte_5.pdf consult le 1/03/2015
GlobalGap : http://www.globalgap.org/uk_en/ consult le 1/05/2016
N4C : http://aisne4c.fr/niveaux-de-maturite-logistique/ consult le 3/05/2016
Rfrentiel SCM : http://aisne4c.fr/wp-content/uploads/2012/08/REFERENTIEL-SCM-
MASTER.pdf consult le 1/03/2015
REO : http://www.reo.be/fr/eurepgap/wat.asp consult le 1/05/2016

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74

SCALE : http://www.logistique-management.com/document/pdf/article/12_1_1818.pdf consult


le 1/03/2016
SCM : http://www.supplychain-masters.fr/ consult le 25/04/16

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ANNEXES

1. Schma des installations actuelles

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2. Schma des installations futures prvues par Buttiens Fruits

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3. Rfrentiel ASLOG modifi


MANAGEMENT ET STRATEGIE
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE :
1. Comment la logistique est-elle intgre dans l'laboration de la stratgie ?
2. Comment la composante logistique de la stratgie s'adapte-t-elle aux catgories de produits, de services et de clients ?
3. Comment les objectifs logistiques sont-ils fixs ?
4. Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matire de planification ?
5. Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matire de risques ?
LES FLUX D'INFORMATION
6. Quel est le systme d'information logistique industriel utilis ?
7. Comment l'entreprise se comporte-t-elle avec ce nouveau mode de communication et de transfert d'informations ?
8. Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traabilit de ses flux ?
LE SOUTIEN A LA VENTE.
9. Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ?
LES FLUX FINANCIERS
10. Comment travaillez-vous sur la programmation des investissements logistiques ?
11. Comment travaillez-vous sur la rotation du capital immobilis dans les stocks ?
12. Comment est organis le reportant financier et budgtaire concernant les dpenses logistiques ?
13. Comment travaillez-vous sur les cots logistiques ?
LES RESSOURCES HUMAINES
14. Comment le personnel de manutention, de rception, de prparation et d'expdition est-il gr ?
15. Comment le personnel est-il gr ?

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16. Comment le travail en quipe est-il mis en avant ?


17. Quelle matrise exercez-vous sur les dlais ?
18. Comment le personnel de rparation est-il gr ?
19. Quel est le systme de motivation mis en place ?
20. Quelle est la politique de l'entreprise en matire de scurit ?
21. Quelle est la politique de l'entreprise en matire de conditions de travail ?
22. Quelle est la politique de l'entreprise en matire de gestion de l'environnement ?
23. Quelle est la politique de l'entreprise en matire de formation ?
24. Quelle est la culture socitale de l'entreprise ?
CONCEPTION ET PROJET
LA CONCEPTION, LINDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1
25. Comment prend on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux produits ?
26. Comment prend on en compte les moyens disponibles lorsqu'on envisage de nouveaux services ou contrats ?
27. Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la modularisation ?
28. Dans quelle mesure cherche-t-on dvelopper l'innovation ?
29. Comment conoit-on les emballages et conditionnements (primaires et secondaires) ?
30. Comment la coordination des procdures est-elle assure ?

LE PILOTAGE
31. Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux amont ?
32. Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux interne ?
33. Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux aval ?
34. Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesure ?

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35. Comment est assure l'information sur la performance logistique ?


APPROVISIONNER
36. Comment choisit-on les lieux d'implantation des fournisseurs (flux amont) ?
37. Comment choisit-on les lieux d'implantation des prestataires ?
38. Comment une fiabilit adapte est-elle assure ?
39. Comment travaillez-vous sur les contrats et cahiers des charges qui doivent rgir les relations logistiques avec
les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ?
40. Comment les fournisseurs et les prestataires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
LES APPROVISIONNEMENTS
41. Comment exprimez-vous vos besoins auprs de vos fournisseurs de matires premires et composants ?
42. Comment dterminez-vous les besoins ?
43. Comment les paramtres de gestion de production et des approvisionnements sont-ils revus ?
44. Comment les approvisionnements sont-ils grs ?
45. Comment les approvisionnements influent-ils sur l'activit de rception ?
PRODUIRE
46. Comment travaillez-vous sur les taux de service ?
47. Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ?
48. Comment une flexibilit du personnel de production est-elle assure ?
49. Comment une flexibilit du process industriel est-elle assure ?
50. Comment une fiabilit adapte est-elle assure (aspects maintenance) ?
52. Comment les implantations sont-elles optimises ?
53. Comment le flux de production interne, et externe pour ce qui concerne la sous-traitance, est-il matris ?

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DEPLACER
54. Comment les transporteurs assurant les approvisionnements sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
55. Comment les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires intermdiaires sont-ils choisis
et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ?
56. Quelle matrise exercez-vous sur les oprations de transport ?
57. Quelle matrise exercez-vous sur la qualit du transport et de la livraison ?
58. Comment le traitement des commandes, l'ordonnancement des ordres de livraisons mis, le lancement du transport sont-ils effectus ?
59. Comment la programmation des oprations est-elle ralise ?
STOCKER
60. Comment travaillez-vous sur les niveaux de stock ?
61. Comment la fluidit des entres en stock est-elle assure ?
62. Comment grez-vous l'affectation des stocks ?
63. A quel moment les transactions de stock sont-elles enregistres ?
64. Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assure ?
65. Comment une gestion des stocks de matires premires, composants, en cours et semi-ouvrs est-elle assure ?
66. Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure dans le site de production ?
67. Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure l'extrieur du site de production ?
68. Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de disponibilit convenu sera respect ?
69. Existe-t-il des objectifs de niveau de stock de produits finis ?
70. Quelles sont les rgles qui rgissent les stocks de vos fournisseurs pour les produits qui vous sont destins ?
71. Comment une gestion des stocks de matires premires est-elle assure l'extrieur du site de production ?
72. Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure pour ce qui concerne les stocks entreposs

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temporairement chez des prestataires ?

LES FLUX PHYSIQUES


73. Quelle implantation avez-vous tudie pour assurer les oprations de magasinage ?
74. Comment la fiabilit des stocks et la cohrence avec les fichiers est-elle assure ?
75. Comment sont grs les moyens de manutention et de stockage ?
76. Comment les conditionnements sont-ils grs ?

LA DISTRIBUTION
77. Comment choisit-on les lieux d'implantation des entits de distribution, ou des partenaires qui en assurent la fonction ?
78. Existe-t-il une procdure permettant d'valuer les besoins en ressources de distribution et transport ?
VENDRE
79. Comment sont matriss les diffrents lments issus du client, qui permettent de garantir le bon droulement des oprations venir ?
80. Comment indiquez-vous les prestations qui peuvent tre fournies aux clients en matire logistique,
lors de l'tablissement de l'offre commerciale du futur couple produit/ client ?
81. Comment spcifiez-vous les prestations qui seront fournies aux clients en matire de distribution et de transport ?
82. Comment la forme et la nature des informations changes sont-elles pralablement dfinies avec le client ?
83. Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et tiquets ?
84. Comment la gestion du crdit client influe-t-elle sur les dcisions logistiques concernant la relation avec le client ?
85. Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les dcisions logistiques concernant la relation avec le client ?
86. Quelles sont les vrifications effectues par l'oprateur lors de la prise de commande ?
87. Comment la commande est-elle confirme au client (accus de rception de commande) ?
88. De quelles informations l'oprateur dispose-t-il concernant l'tat d'avancement de la commande ?

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89. Comment grez-vous la pnurie ?


90. Comment suivez-vous le portefeuille client, comment matrisez-vous les dlais ?
91. De quelles donnes dispose-t-on lors du traitement des commandes ?
92. Comment suivez-vous la charge et l'activit de prparation de commandes ?
93. Comment ralisez-vous la prparation de commandes ?
94. Existe-t-il des objectifs de service concernant la livraison ?
95. Comment les considrations logistiques pour ce qui concerne le lancement d'un nouveau produit
ou le lancement d'une promotion sur un produit existant sont-elles prises en compte ?
96. Comment cherchez-vous liminer les dysfonctionnements constats voire perus par les clients ?
97. Comment le service global donn au client est-il mesur ?
RETOUR ET MAINTENANCE
98. Comment les objectifs et l'organisation du SAV sont-ils dtermins ?
99. Comment le stock de pices dtaches destin l'entretien et la rparation est-il gr ?
100.Comment sont grs les rclamations et les retours clients ?
101.Comment sont grs les rappels et les retraits des produits de chez vos clients ?

LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT

102.Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrs ?
103.Quel est le plan de progrs logistique dans l'entreprise ?
104.L'entreprise est-elle dans une dmarche qualit ?
105.Quels sont les audits sur la logistique pratiqus dans l'entreprise ?
106.Comment est mesure l'efficacit des lments gnraux de la politique de l'entreprise ?

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107.Comment est organise la communication avec l'extrieur en ce qui concerne la logistique ?


108.Comment l'information sur la performance logistique est-elle donne dans l'entreprise ?
109.Comment l'ouverture aux volutions technologiques et mthodologiques est-elle assure ?

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