Vous êtes sur la page 1sur 134

Analyse des oprations dentreposage IPL plastique

Mmoire

Abel Fouopi Lemouchele

Matrise en sciences de ladministration


Matre s sciences (M.sc.)

Qubec, Canada

Abel fouopi Lemouchele, 2014


Rsum
Ce mmoire a pour but de faire un diagnostic et des recommandations en vue de
lamlioration de la performance du systme dentreposage de lusine IPL situe St-Damien. Ces
recommandations devraient permettre damliorer la qualit de service de lentrept en optimisant
lespace disponible, ce qui diminuera le temps de prparation des commandes et facilitera le
rapprovisionnement.

Ce travail sest droul en plusieurs tapes. Nous avons commenc par une analyse de
lexistant. Nous avons ensuite identifi les critres pouvant influencer les scnarios tels que
loptimisation du systme de travail actuel, ltat actuel de lentrept de St-Damien (avec moins
dtagres), et la situation dans laquelle il y aurait des tagres sur lensemble de lespace
disponible. Ensuite, nous avons valu les enjeux conomiques de chaque scnario que nous avons
alors compar avec la solution existante. Sur la base des besoins de lentreprise, nous proposons le
scnario rpondant le mieux aux objectifs de l'entreprise.

iii
Table des Matires

Rsum ............................................................................................................................................................... iii


Table des Matires .............................................................................................................................................. v
Liste des figures ................................................................................................................................................. ix
Liste des tables .................................................................................................................................................. xi
Remerciements ................................................................................................................................................. xiii
Introduction ......................................................................................................................................................... 1
Mise en contexte global de lentreposage ....................................................................................................... 2
Mise en contexte de lindustrie du plastique ................................................................................................... 3
Optimisation de lespace de stockage ............................................................................................................ 5
Cots de lentreposage ................................................................................................................................... 6
Problmatique de lanalyse ............................................................................................................................. 6
Objectifs .......................................................................................................................................................... 7
Mthodologie .................................................................................................................................................. 7
Organisation de lessai.................................................................................................................................... 8
Chapitre 1 - Prsentation de lentreprise ............................................................................................................. 9
1.1 Historique de lentreprise .......................................................................................................................... 9
1.2 Produits et industrie ................................................................................................................................ 10
1.3 Description des produits ......................................................................................................................... 11
1.3.1 Emballage pour la vente au dtail ................................................................................................... 11
1.3.2 Emballages en vrac ......................................................................................................................... 12
1.3.3 Produits pour lenvironnement ......................................................................................................... 13
1.3.4 Produits pour la manutention ........................................................................................................... 14
1.4 Le codage des produits dIPL ................................................................................................................. 15
1.5 Schma demballage des produits (Emballage, manutention et environnementaux) ............................. 15
1.5.1 Les produits demballages et de manutention ................................................................................. 15
1.5.2. Les produits environnementaux...................................................................................................... 16
1.6 Conclusion .............................................................................................................................................. 17
Chapitre 2 - Cartographie des processus dIPL................................................................................................. 19
2.1 Activits au dpartement du service la clientle .................................................................................. 20
2.1.1 Observations au dpartement du SAC ............................................................................................ 21
2.2 Activits du dpartement de la planification ............................................................................................ 22

v
2.2.1 Observations au dpartement de la planification ............................................................................. 23
2.3 Activits au dpartement de la production (matrise oprationnelle)....................................................... 23
2.3.1 Observations au dpartement de la production ............................................................................... 24
2.4 Activits au dpartement de la manutention ........................................................................................... 24
2.4.1 Observations au dpartement de la manutention ............................................................................ 26
2.5 Activits au dpartement de la logistique ................................................................................................ 26
2.5.1 Difficults rencontres au dpartement de la logistique .................................................................. 28
2.6 Situations gnrales des activits ........................................................................................................... 29
2.7 Situation actuelle de lentrept de St-Damien ......................................................................................... 29
2.8 Plan physique de lentrept de Saint-Damien ......................................................................................... 30
2.9 Conclusion .............................................................................................................................................. 31
Chapitre 3 - Revue thorique des concepts lis lentreposage....................................................................... 33
3.1 Notion de gestion de lespace en entrept .............................................................................................. 33
3.2 Mthodologie suivre pour le design ou lamlioration dun entrept..................................................... 33
3.3 Types de configurations dentrepts ou types de stratgies dallocation ................................................ 34
3.3.1 Entreposage ddi.......................................................................................................................... 35
3.3.2 Entreposage alatoire...................................................................................................................... 35
3.3.3 Lentreposage par zone et par classe .............................................................................................. 36
3.3.4 Lentreposage avec zone de collecte et rserve .............................................................................. 37
3.4 Systme de gestion dentrept (SGE) ..................................................................................................... 38
3.5 Types de problmes rencontrs en entrept........................................................................................... 40
3.6 Les techniques dinventaire ..................................................................................................................... 41
3.7 Les infrastructures dentreposage ........................................................................................................... 43
3.8 Conclusion .............................................................................................................................................. 46
Chapitre 4 - Collectes et analyses des donnes ............................................................................................... 47
4.1 Analyse de lespace disponible (espace palette) pour les entrepts de St-Damien et de Mtivier ......... 47
4.2 Emballage des produits........................................................................................................................... 48
4.3 Collecte des donnes.............................................................................................................................. 49
4.4 Analyse des donnes de production et de vente compares aux donnes de planification de production
...................................................................................................................................................................... 50
4.4.1 Analyse de production et vente des produits demballage et de manutention ................................. 50
4.4.2 Analyse de production et vente des produits demballage et de manutention, dbut 2013 ............. 51
4.4.3 Analyse des produits environnementaux ......................................................................................... 52
4.5 Analyse des donnes de production et de vente et balancements mensuels des inventaires ................ 53

vi
4.5.1 Production et vente des produits demballage et de manutention (2012) ....................................... 54
4.5.2 Production et vente des produits demballage et manutention (janvier mai 2013)........................ 55
4.5.3 Pourquoi autant de stock en entrept? ............................................................................................ 55
4.6 Analyse de lespace utilis ...................................................................................................................... 57
4.7 Construction de lanalyse ABC par moule et par SKU 2012-2013 .......................................................... 60
4.8 Analyse ABC pour production et vente pour lanne 2012 (emballage et manutention) ......................... 61
4.9 Analyse pour la production et les ventes pour le dbut de lanne 2013, janvier mai (emballage et
manutention) ................................................................................................................................................. 63
4.10 Problme de dbalancement ................................................................................................................ 65
4.11 Conclusion ............................................................................................................................................ 67
Chapitre 5 - Analyse financire ......................................................................................................................... 69
5.1 Introduction ............................................................................................................................................. 69
5.2 Analyse des cots pertinents .................................................................................................................. 69
5.2.1 Cot de main-duvre ncessaire pour faire fonctionner lentrept de Mtivier ............................. 69
5.2.2 La valeur de lentrept de Mtivier.................................................................................................. 70
5.2.3 Les cots fixes annuels de lentrept de Mtivier ........................................................................... 70
5.2.4 Cots associs aux vhicules qui font la navette entre Saint-Damien et Mtivier ........................... 70
5.2.5 Cots ncessaires pour optimiser lentrept de Saint-Damien ........................................................ 71
5.2.6 Les cots lis lacquisition dun logiciel de gestion dentrept (WMS) .......................................... 71
5.2.7 Cot ncessaire pour entreposer certains produits slectionns lexterne toute lanne ............. 71
5.3 Prsentation et analyse des scnarios ................................................................................................... 73
5.3.1 Scnario 1 : Fermeture lentrept de Mtivier et statuquo Saint-Damien ..................................... 74
5.3.2 Scnario 2 : On ferme lentrept de Mtivier et optimise lentrept de Saint-Damien...................... 75
5.3.3 Scnario 3 : On garde ouverts Mtivier et Saint-Damien................................................................. 76
5.4 Conclusion .............................................................................................................................................. 76
Chapitre 6 - Analyse des scnarios dutilisation de lespace des entrepts ...................................................... 79
6.1. Introduction ............................................................................................................................................ 79
6.2 Scnario 1............................................................................................................................................... 82
6.3 Scnario 2............................................................................................................................................... 84
6.4 Autres recommandations ........................................................................................................................ 86
6.5 Conclusion .............................................................................................................................................. 87
Chapitre 7 - Lamnagement des produits dans les deux entrepts ................................................................. 89
7.1 Plan demplacement de lentrept Saint-Damien .................................................................................... 89
7.2 Plan demplacement de lentrept Mtivier ............................................................................................. 97

vii
7.3 Conclusion .............................................................................................................................................. 99
Conclusion....................................................................................................................................................... 101
Autres recommandations ............................................................................................................................ 102
Bibliographie et Rfrences ............................................................................................................................ 103
Annexe ............................................................................................................................................................ 105
Annexe 1 : Diagramme de la planification, de la production et de la sous-traitance .................................. 105
Annexe 2 : Diagramme dactivits de la logistique (rception, stockage, prservation et livraison des
matires premires et produits finis) ........................................................................................................... 110
Annexe 3 : diagramme dactivits pour la gestion des approvisionnements ............................................... 115
Annexe 4 : quelques exemples de fichiers consults.................................................................................. 118

viii
Liste des figures
Figure 1: Orientation des changes commerciaux (Source: Statistique Canada, 2012) ..................................... 4
Figure 2: Distribution rgionale des tablissements au Canada (Source : Statistique Canada, 2011) ............... 4
Figure 3: Usine dIPL (Source : site internet IPL) .............................................................................................. 10
Figure 4: Seaux ronds sries 12 et 24 (Source : site Internet IPL) .................................................................... 12
Figure 5: Seaux ronds sries 48 (Source : site Internet IPL)............................................................................. 12
Figure 6: Seaux ronds sries industrielles (Source : site Internet IPL) .............................................................. 12
Figure 7: Seaux carrs sries 30 (Source : site Internet IPL)........................................................................... 13
Figure 8: Bac roulant MasterCart et types de couvercles disponibles (Source : site Internet IPL) .................... 13
Figure 9: les bacs commerciaux (Source : site Internet IPL) ............................................................................. 14
Figure 10: Les FlapNest (Source : site Internet IPL) ......................................................................................... 14
Figure 11: les RigiPots (Source : site Internet IPL) ........................................................................................... 14
Figure 12: Les SmartCrate (Source : site Internet IPL) .................................................................................. 15
Figure 13: Les StakNest (Source : site Internet IPL) ......................................................................................... 15
Figure 14: Codage des produits IPL............................................................................................................... 15
Figure 15: Exemple de palettisation des sceaux (Source : site Internet IPL) .................................................... 16
Figure 16: exemple demballage sur palette (Source : site Internet IPL) ........................................................... 16
Figure 17: Processus des oprations IPL ...................................................................................................... 19
Figure 18: Cycle de commande ........................................................................................................................ 20
Figure 19: Emplacement des usines et des entrepts externes (source : site Internet IPL) ............................. 27
Figure 20: tat physique actuel de lentrept de St-Damien ............................................................................. 30
Figure 21: Configuration dentreposage ddi (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) .................... 35
Figure 22: Entreposage par zone (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ....................................... 36
Figure 23: Entreposage avec zone de cueillette alatoire et zone de rserve ddie (Source : note de cours
60795, Renaud J., 2010) ................................................................................................................................... 37
Figure 24: Entreposage avec zone de cueillette ddie et zone de rserve alatoire (Source : note de cours
60795, Renaud J., 2010) ................................................................................................................................... 37
Figure 25: intgration d'un SGE (source : Michel Cloutier, 2005) ..................................................................... 39
Figure 26: Entreposage simple profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ........................ 43
Figure 27: Entreposage double profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ........................ 44
Figure 28: Entreposage par accumulation statique (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ............ 44
Figure 29: Entreposage par accumulation dynamique (source: note de cours 60795, Renaud J., 2010) ......... 45
Figure 30: Entreposage pour alles trs troites (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ................ 45
Figure 31: Entreposage par gravit ngative (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010) ...................... 46
Figure 32: Comparaison de la production est des ventes par rapport la prvision de production, 2012 (en
palettes). ........................................................................................................................................................... 51
Figure 33: Comparaison de la production est des ventes par rapport la prvision de production, dbut 2013
(en palettes). ..................................................................................................................................................... 51
Figure 34: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux, 2012 (donnes
en bacs) ............................................................................................................................................................ 52

ix
Figure 35: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux (janvier mai
2013) (donnes en bacs)................................................................................................................................... 53
Figure 36: Emplacement des produits l'entrept de Saint-Damien................................................................. 91
Figure 37: Illustration du couloir A4, couloir pour expditeur............................................................................. 92
Figure 38: Illustration du couloir A6, couloir pour manutentionnaire ................................................................. 92
Figure 39: Illustration de la zone rserve pour les produits d'emballage dEdmundston (donnes en espace-
palettes)............................................................................................................................................................. 93
Figure 40: Illustration de la zone rserve pour les produits qui doivent tre rimprims ................................. 93
Figure 41: Illustration de la zone rserve pour les produits frachement imprims .......................................... 94
Figure 42: Illustration de la zone rserve pour les couvercles bacs et des pices et composantes ............. 94
Figure 43: Illustration de la zone rserve pour le stockage temporaire des roues des bacs ........................... 95
Figure 44: Illustration de la zone rserve pour les bacs et les prparations de commandes .......................... 95
Figure 45: Illustration de la zone rserve pour l'emplacement du reste des produits de classe A .................. 96
Figure 46: Illustration de la zone rserve pour l'emplacement du reste des produits de classe B et C ........... 96
Figure 47: Emplacement des produits l'entrept de Mtivier .......................................................................... 98
Figure 48: Fichier du dpartement de la logistique.......................................................................................... 118
Figure 49: Fichier du dpartement de la production ........................................................................................ 119
Figure 50: Fichier du dpartement du service la clientle ............................................................................ 120

x
Liste des tables
Table 1: Tolrance dinventaire (Source : Michel Cloutier, 2005) ...................................................................... 41
Table 2: Production VS vente des produits demballage et de manutention, 2012 (donnes en palettes)........ 54
Table 3: Production et vente des produits demballage et de manutention, 2013 (donne en palette) ............. 55
Table 4: inventaire couvercle et roue des produits d'environnement ................................................................ 58
Table 5: inventaire couvercle, roue, emballage et manutention ........................................................................ 58
Table 6: Pourcentage doccupation actuel avec 2 entrepts ............................................................................. 58
Table 7: Pourcentage doccupation avec lentrept de St-Damien uniquement ltat actuel .......................... 59
Table 8: pourcentage doccupation avec lentrept de St-Damien uniquement avec tagre partout .............. 59
Table 9: Classification ABC production par moule - produits demballage et de manutention, 2012 ................ 61
Table 10: Classification ABC vente par moule - produits demballage et de manutention, 2012 ...................... 61
Table 11: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, 2012 ................. 62
Table 12: Classification ABC vente par SKU - produits demballage et de manutention, 2012 ......................... 62
Table 13: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013 ....... 63
Table 14: Classification ABC vente par moule - produits demballage et de manutention, dbut 2013 ........... 63
Table 15: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013 ....... 64
Table 16: Classification ABC vente par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013 ............... 64
Table 17: Dbalancement dbut 2013 .............................................................................................................. 66
Table 18: Impact sur l'inventaire de l'entreposage de certains produits l'externe (en palettes)...................... 72
Table 19: valuation des cots pour l'entreposage de certains SKUs l'externe (toutes les donnes sont en
palettes sauf les cots qui sont en $) ................................................................................................................ 73
Table 20: Implication financire du scnario 2 .................................................................................................. 75
Table 21: Espace grer pour l'emplacement des produits (donnes en espace-palettes) ............................. 80
Table 22: Quantit dtaille des produits entreposer pour les deux entrepts (donnes en espace-palettes
et en $) .............................................................................................................................................................. 81
Table 23: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scnario 1 (donnes en palettes et en
pourcentage) ..................................................................................................................................................... 83
Table 24: Pourcentage d'occupation de Mtivier pour le scnario 1 (donnes en palettes et en pourcentage) 84
Table 25: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scnario 2 (donnes en palettes et en
pourcentage) ..................................................................................................................................................... 85
Table 26: Pourcentage d'occupation de Mtivier pour le scnario 2 (donnes en palettes et en pourcentage) 86

xi
Remerciements
Jexprime toute ma reconnaissance et gratitude ladministration et lensemble du corps
enseignant de lUniversit Laval pour leurs efforts nous garantir la continuit et laboutissement de
ce programme de matrise la facult des sciences de ladministration.

Je tiens exprimer ma profonde reconnaissance mes deux directeurs de mmoire: le


Professeur Jacques Renaud, pour mavoir guid et soutenu du dbut la fin de ce long travail de
recherche; et le Professeur Angel Ruiz, pour ses prcieux conseils.

Je tiens galement remercier Danielle, ma conjointe, avec qui je partage cette passion de
la recherche. Merci pour tes rflexions, ton soutien, ta patience et ta quitude qui test si particulire.

Je remercie galement monsieur Jean-Sbastien Demers pour son encouragement et son


soutien au long de mon stage.

Je remercie aussi monsieur Carl Fortier pour sa disponibilit, ses conseils, tout au long de
mon stage.

Un merci particulier Jean-Franois Marechal, Frderic Morin avec qui jai voyag tous les
matins. Merci, monsieur, pour tous vos conseils et vos encouragements (sans oublier le caf de Tim
Hortons; je pense que je vous dois plusieurs tasses!).
Je remercie enfin tous ceux qui, dune manire ou dune autre, ont contribu la russite de ce
travail et qui nont pas pu tre cits ici.

xiii
Introduction
Pour plusieurs entreprises, la gestion de lentrept est un aspect nglig, car elle est souvent
vue comme un mal ncessaire. Il nest donc pas tonnant de voir les entrepts dvelopper des
symptmes tels quune surabondance injustifie de produits et une faible prcision des inventaires.
Ceci implique une bonne probabilit de se tromper au sujet de la quantit, de lemplacement et de la
disponibilit dun produit (Petersen et coll. 2004). Cette situation est gnralement lorigine de
frquentes ruptures et de surproduction. La mauvaise information sur la disponibilit et
lemplacement des produits entraine d'normes pertes de temps lors des cueillettes en plus de
causer beaucoup derreurs dans la prparation des commandes. Plusieurs entreprises continuent de
ngliger que limplantation dun systme de gestion dentrept est une option incontournable, et
certaines entreprises continuent, par exemple, de saisir les donnes manuellement. Cette gestion
non informatise est lorigine de la plupart des erreurs en entrept et il est trs difficile de contrler
le roulement des produits, les plus anciens ntant pas toujours les premiers tre cueillis. En
consquence, la productivit et la qualit des oprations sont souvent mises mal. Pourtant,
lentreposage engendre des investissements considrables. Il suffit de calculer le montant investi en
stock et en ressources dans un entrept pour raliser quel point un projet visant amliorer les
oprations dentreposage savre gnralement trs rentable (Van den Berg et Zijm, 1999).

Le problme fondamental reste toujours celui de pouvoir dterminer la meilleure technique et


la meilleure technologie ncessaire pour la gestion de lentrept tout en tenant compte des besoins
de lorganisation. Il est donc important de toujours se focaliser sur le besoin de lentreprise et ne
proposer que des solutions pouvant rsoudre leurs problmes.

Ce chapitre est structur de la manire suivante : nous ferons une mise en contexte globale
de lentreposage, que nous dfinirons dentre de jeu. Ensuite, nous prsenterons un portrait de
lindustrie du plastique au Canada en gnral et au Qubec en particulier. Par la suite, nous allons
aborder les notions doptimisation de lespace dentreposage, des cots lis lentreposage et leur
optimisation. Nous allons conclure ce chapitre avec la problmatique de lanalyse, la mthodologie
suivre et finalement lorganisation du mmoire.

1
Mise en contexte global de lentreposage

De nos jours, les entrepts jouent un rle extrmement important au niveau de la gestion de
la chane dapprovisionnement. Un entrept existe pour offrir un service dentreposage et de
distribution de qualit suprieure ses clients (Ash, 1994). Lentrept se doit de recevoir, stocker et
rexpdier les produits ses clients dans les meilleurs dlais et conditions, tout en sassurant de
bien rpondre la demande de ceux-ci. Que ce soit au niveau dun entrept dusine, dun entrept
central, dun entrept de distribution ou dun entrept de dtaillant, les entrepts diffrent en fonction
de leurs caractristiques et de leur degr de complexit. Dune faon gnrale, les oprations telles
que la rception, le contrle, le rangement, le rapprovisionnement, le prlvement et lexpdition sont
les oprations majeures quon effectue dans tous types dentrept:
La rception et le contrle consistent dcharger les camions et compter les
produits que les magasiniers doivent stocker dans l'entrept.
Le rangement consiste affecter un emplacement aux produits reus en entrept.
Le rapprovisionnement consiste dterminer quand et comment le stock doit tre
rapprovisionn.
Le prlvement consiste retirer le stock dun emplacement de stockage ou de
prlvement et le prparer en vue de son expdition.
Lexpdition consiste prparer les documents adquats, charger les camions et
mettre jour les donnes sur le stock charg.

Il existe plusieurs faons de classifier les entrepts. Lentrept public peut tre la proprit
dun gouvernement, dun groupe ou dun individu priv. Lentrept public offre des services sur une
base contractuelle et offre comme avantage le partage des ressources et des cots. Certains
entrepts publics adaptent et spcialisent leurs systmes dentreposage pour tre en mesure
daccommoder des produits hors norme qui ncessitent des techniques et des configurations
spciales (Gu et al, 2007). Lentrept contractuel offre des services plus spcifiques dune dure
beaucoup plus longue (ngocie gnralement pour une dure annuelle). Les entrepts peuvent
aussi se distinguer selon leur appartenance, en occurrence les entrepts privs appartenant au
manufacturier pour le stockage de leurs produits (transforms ou non transforms) et les entrepts
publics desservant plusieurs clients (Trevor et Lennart, 1997). Un entreposage priv peut tre soit la
construction dun entrept par le manufacturier ou la location long terme dun entrept existant. Un

2
entreposage public peut tre soit la location despace dans un entrept partag ou un service
dentreposage fourni par un fournisseur de service logistique selon un contrat. Il peut aussi arriver
quun manufacturier ait recours de lentreposage mixte ce qui signifie qu'il va louer un espace pour
des priodes de pointe en plus de son entrept priv (Roodbergen et Vis, 2009).

Mise en contexte de lindustrie du plastique

Lindustrie de la plasturgie est un secteur industriel fort important au Canada. Elle reprsente
un march de plus de 24 milliards de dollars et inclut tous les produits en plastique, en caoutchouc et
en matires composites (Statistique Canada, 2012). La matire plastique offre beaucoup d'avantages
comparativement d'autres matriaux. Son utilisation permet non seulement de rduire les cots et
d'accrotre le rendement des produits, mais aussi de jouer un rle au niveau du dveloppement
durable. Cest pour cette raison que les produits plastiques sont de plus en plus prsents dans la
quasi-totalit des segments dutilisation finale de lconomie. Cependant, l'industrie des produits en
matire plastique fait face un certain nombre de pressions d'ordre cologique ce qui risque de
limiter son expansion. Les principales proccupations dans ce domaine sont la gestion des dchets
solides, l'utilisation du polychlorure de vinyle et les liens ventuels entre le plastique et des
problmes de sant. Il y a prsentement beaucoup de recherches pour amliorer ce secteur au
Canada. Cest pour cette raison que lindustrie canadienne des produits en matire plastique est bien
place pour poursuivre son expansion sur le march local et sur la scne internationale (Statistique
Canada, 2012). Cependant, elle doit poursuivre sa contribution aux objectifs de dveloppement
durable tout en continuant de rpondre aux proccupations environnementales qui risquent de limiter
sa croissance.

Il existe beaucoup dchanges (importation et exportation) entre le Canada et les tats-Unis


pour les produits plastiques. En 2010, 92% de lexportation des produits plastiques du Canada
taient vers les tats-Unis et 72% de ces importations venaient des tats-Unis (Statistique Canada,
2012). Cette source affirme que lexploration des nouveaux marchs est difficile, car importer ou
exporter plus loin ncessite un cot de transport lev et ce qui rend rapidement le prix final peu
concurrentiel. La figure 1 reprsente les orientations des changes commerciaux du Canada de
lanne 2000 2010.

3
Figure 1: Orientation des changes commerciaux (Source: Statistique Canada, 2012)

Cette mme source confirme quil existe un grand nombre dentreprises (PME en grande
proportion) qui emploient entre 100 et 200 personnes pour l'ensemble du pays. La plupart de ces
entreprises sont situes dans les rgions dOntario, du Qubec, de la Colombie-Britannique, des
prairies et de latlantique (voir figure 2).

Figure 2: Distribution rgionale des tablissements au Canada (Source : Statistique Canada, 2011)

Dans la province de Qubec, l'industrie de la plasturgie et du caoutchouc a un chiffre


daffaires de prs de 9,7 milliards de dollars. Cette industrie compte prs de 1 100 PME qui
emploient environ 51 300 travailleuses et travailleurs. Les principaux employeurs au Qubec sont :

IPL Plastics Saint-Damien-de-Buckland en Chaudire-Appalaches (contenants


d'emballage et bacs divers) qui emploie environ 950 travailleurs;
Emballages Winpack Vaudreuil-Dorion en Montrgie (emballages souples en pellicule
plastique) qui emploie prs de 352 travailleurs;
Supremex Montral (emballages souples en polythylne) qui emploie environ 228
travailleurs et Polar Plastics Montral (contenants pour mets emporter) qui emploie prs
de 223 travailleurs (Site mtier Qubec, 2012).

4
Pour IPL, lobjectif est dtre reconnu comme un leader de lindustrie du plastique tout en
maitrisant les facteurs environnementaux qui auront un effet sur ses produits et ses consommateurs.
IPL annonce dans son site Web quil sengage prendre des mesures strictes pour minimiser les
rpercussions de ses activits sur lenvironnement. Il sengage aussi se conformer aux exigences
lgales (municipales, provinciales et fdrales) et maximise la mise en place des systmes de
rcupration et de recyclage de ses matriaux, matires et produits finis. La compagnie sengage
aussi sensibiliser et former son personnel, ainsi que ses collaborateurs la protection de
lenvironnement. Cest ainsi quelle est certaine damliorer continuellement sa performance
environnementale. Finalement, IPL sengage rviser ses objectifs et ses cibles en valuant
annuellement sa performance environnementale (site internet, IPL plastique, 2013).

Optimisation de lespace de stockage

Loptimisation de lespace de stockage est un lment essentiel la bonne gestion de toute


infrastructure tant dun point de vue de la capacit que financier. Dune faon gnrale, pour pouvoir
maximiser un espace dentreposage, il faudrait dabord avoir toutes les informations en ce qui
concerne la surface disponible, les palettiers (type de palette, la taille et la hauteur), la taille des
commandes, la demande des produits, les stocks de scurit, le mode de stockage utilis,
lorganisation interne de lentrept et le logiciel de gestion de stocks (Van den Berg, 1999). Une fois
que lon a ces informations, la prochaine tape consiste dterminer le pourcentage demplacement
consacr chaque classe de produit. Pour certains types dentreposage, on peut ddier certains
emplacements certains produits. Il peut aussi arriver que lon ait besoin dune zone de cueillette ou
dune zone de rserve, dpendamment de lutilisation de lentrept (Renaud, 2011).

Une bonne optimisation de lespace exige une bonne prvision de la demande en se basant
sur lhistorique, une bonne connaissance de ltat actuel de lentrept, une bonne connaissance de
lobjectif atteindre et finalement une excellente relation avec ses clients de faon pouvoir prvenir
les changements qui pourraient avoir des consquences directes sur les cots dentreposage, le
niveau de service et les investissements.

On pourrait aussi optimiser lespace disponible en construisant des rayons. Ceci permet de
mieux exploiter lentrept en hauteur tout en vitant dcraser la marchandise qui a des contraintes
de poids supporter.

5
Cots de lentreposage

On peut considrer les cots de rception, les cots de stockage, les cots de prlvement,
les cots dassemblages des commandes, les cots de pnurie, les cots de commande et
dexpdition comme tant les principaux cots de lentreposage. Les oprations de rception
reprsentent environ 10% des cots dopration tandis que le stockage et la mise en stock en
reprsentent environ 15%. Les traitements de commande (se dplacer en entrept, chercher les
commandes, extraire ces commandes et le reste des activits) absorbent 55% des cots dopration.
Finalement, lexpdition (mise en boite et expdition) couvre 20% des cots dopration. Il faut tout
de mme prciser que certains cots vont croitre en mme temps que le stock (immobilisation,
assurances ) et certains autres augmenteront quand le stock disponible sera en baisse (rupture,
commandes spciales ).

Problmatique de lanalyse

IPL est un chef de file dans la fabrication de matriel en plastique au Canada en gnral et
Qubec en particulier. Afin de demeurer comptitive, la compagnie fait trs rgulirement des
innovations tant au niveau de ses produits quau niveau de ses processus oprationnels. Dans le
contexte de cette tude, nous allons nous concentrer sur des potentielles innovations pour son
entrept priv situ St-Damien (usine de fabrication) et tudier lintrt potentiel de la fermeture de
son deuxime entrept (entrept de Mtivier) situ seulement un kilomtre de son usine de
fabrication. Lentrept de St-Damien est responsable de lapprovisionnement de tous les centres de
distributions parpills sur le continent nord-amricain (Canada et .-U.). Lensemble de la
production de lusine de St-Damien est soit stock lentrept de St-Damien, soit lentrept de
Mtivier avant dtre expdi vers les entrepts externes ou les clients. Selon le Directeur de la
logistique, M. Jean-Sbastien Demers, lentrept situ Mtivier cote cher et il a des raisons de
croire quune meilleure exploitation de lespace disponible St-Damien pourrait amliorer les profits
de l'entreprise. Si Mtivier pouvait tre ferm, des conomies pourraient tre faites, entre autres, sur
les frais de transport de la marchandise de St-Damien Mtivier, les frais de chauffage et
dlectricit, ou encore les frais de main-duvre et de maintenance de cet entrept externe. Nous
tudierons donc cette possibilit en profondeur.

6
Lors des tudes prcdentes, un systme de gestion dinformation (JDE Edwards) a t mis
sur pied afin d'amliorer lentrept de St-Damien. Depuis son instauration, IPL a une connaissance
un peu plus prcise de ltat de son stock en entrept, mais, malheureusement, le systme en place
ne peut informer le personnel de lespace disponible et de lemplacement dun produit quelconque en
entrept.

Objectifs

Ce mmoire a pour objectif de faire une analyse prliminaire de ltat dentreposage de


lusine IPL situe St-Damien et proposer une solution qui pourrait permettre damliorer la
productivit et la qualit de service de lentrept. Pour ce faire, nous allons proposer des solutions
permettant doptimiser lespace disponible, doptimiser lemplacement des produits pour rduire le
temps de prparation des commandes. La solution propose va faciliter le rapprovisionnement et
rduire les distances parcourues par les manutentionnaires. On aura la fin, un entrept optimis en
fonction de besoins de lentreprise.

Mthodologie

Lanalyse que nous allons effectuer pour la compagnie IPL peut tre considre comme un
audit (Riopel et Croteau, 2008). Un audit se dfinit comme tant l'examen auquel procde un
professionnel comptent et indpendant en vue d'exprimer une opinion justifie sur la rgularit et
l'image fidle des tats oprationnels d'une entreprise, et ceci dans le but d'mettre un point de vue
ou de proposer des stratgies pour lamlioration de ltat actuel.

La mthodologie que nous allons suivre pour cette analyse est la suivante : nous allons
commencer par analyser les flux des produits. Nous dresserons ensuite un plan des processus dans
le but de mieux comprendre le fonctionnement des oprations. Il sera alors possible didentifier les
activits faible valeur ajoute. La prochaine tape sera de recueillir et danalyser les donnes sur
les caractristiques des produits, lhistorique des ventes, lhistorique de la production, la capacit et
les contraintes de production et enfin lhistorique des prises dinventaires. Les rsultats de ces
analyses permettront dvaluer si les inventaires sont trop levs pour certains produits par rapport
la demande. Ces donnes permettront galement de dresser une classification ABC des produits en
fonction du volume expdi ( lunit, caisse ou palette) ou en fonction de leur frquence de
commande. Par la suite, nous allons faire une cartographie physique de lentrept dans le but davoir

7
une ide gnrale de lespace disponible. Ensuite, nous allons valuer son taux dutilisation. Une
analyse de saisonnalit sera ncessaire dans le but dtre en mesure de prvoir les pointes
doprations pour lesquelles il faudrait amnager de la capacit additionnelle. Finalement, les
hypothses de travail seront examines et une solution sera propose.

Organisation de lessai

Dans ce premier chapitre, nous avons tout dabord introduit la notion dentreposage. Par la suite,
nous avons fait un bref survol de lindustrie du plastique et de la position quelle occupe au Canada
en gnral et au Qubec en particulier. Nous avons abord les notions doptimisation de lespace de
stockage et de cots dentreposage. Dans la deuxime partie, nous avons discut de la
problmatique. Nous avons ensuite mis sur pied une mthodologie suivre pour raliser cette
analyse. Nous nous sommes fixs des objectifs atteindre et nous avons termin le chapitre avec
lorganisation de ce mmoire. Dans le Chapitre 2, qui est la prsentation de lentreprise, nous
parlerons de son historique et de ses produits. Dans le Chapitre 3, nous prsenterons une
cartographie des processus dIPL et de lensemble des oprations que nous avons jug pertinentes
pour une meilleure analyse. Il sagit du service la clientle, la planification, la gestion des
approvisionnements (logistique, manutention et expdition), la matrise oprationnelle injection
(production), la logistique des matires et produits finis et la livraison. Le Chapitre 4 est une brve
revue de la littrature sur le thme de lentreposage qui prsente les grandes tendances relatives
notre problmatique. Le Chapitre 5 se concentre sur la mthode de cueillette et danalyse des
donnes ainsi que les rsultats obtenus. Le Chapitre 6 porte sur lanalyse des cots de lentrept de
Mtivier et sur les cots de lentreposage lexterne. Le chapitre 7 effectuera lanalyse des
scnarios. Au chapitre 8 nous allons effectuer lordonnancement des produits en fonction de la
solution propose. Le Chapitre 9 sera consacr la conclusion et aux recommandations.

8
Chapitre 1 - Prsentation de lentreprise
1.1 Historique de lentreprise

Selon le site internet dIPL (2012), J.-mile Mtivier fonde la compagnie IPL en 1939. Elle
est tout dabord une usine de fabrication darticles mnagers. En 1950, la compagnie sagrandit et
commence la fabrication des brosses de tout genre. IPL se procure sa premire machine plastique
en 1952. Pour optimiser lutilisation de la machine, lentreprise de Saint-Damien se lance dans la
fabrication dautres produits, comme des couvercles, des tirelires. IPL sintresse ensuite aux
produits dentretien mnager, aux chaises de jardin en plastiques et commence faire de
lexportation vers les tats-Unis entre 1961 et 1970. Elle entreprend aussi la production des caisses
de boissons gazeuses en plastique pour lentreprise Lucky One ce qui lui permet de gagner la
clientle de Coca-Cola , de 7-Up et de Pepsi . Entre 1971 et 1980, IPL procde
linstallation, dans son usine de Saint-Damien, dune presse injection qui lui permet de gagner des
contrats avec la compagnie Bombardier . Au dbut des annes 1980, IPL possde 40 presses
injection et trois autres machines qui utilisent le procd de moulage par extrusion. Ds 1982, IPL
signe un contrat de fabrication de pices dautomobiles avec la compagnie Ford de Dtroit et
implante une troisime usine comprenant un entrept et quelques units de production en Ontario.
Elle achte une usine spcialise dans la fabrication de petits contenants crme glace,
lEdmundston Paper Box lte au Nouveau-Brunswick. En 1985, IPL devient une socit ouverte
et sinscrit la bourse de Montral. En 1990, la compagnie achte une presse dinjection de 3 300
tonnes pour le moulage de bacs roulants. Au fur et mesure que les choses voluent, la compagnie
met en uvre le systme ISO 9001 au dbut de lanne 1993. En 1996, la socit IPL amliore sa
capacit de production en faisant lacquisition dune nouvelle usine Saint-Lazare (Qubec) destine
au moulage par extrusion. En 1998 IPL obtient lhomologation QS-9000 pour la fabrication de pices
automobiles. Au dbut des annes 2000, IPL fait lacquisition de Plastique Gagnon de
Lawrenceville (Qubec). Entre 2003 et 2006, la socit annonce la fermeture de sa filiale IPL Prelude
Corp (pices automobiles) et obtient des certifications ISO pour plusieurs de ses installations. Ses
usines de Saint-Damien (injection) et de Saint-Lazare (extrusion) deviennent ISO 14001. Son usine
d'Edmundston (Nouveau-Brunswick) devient ISO 9001 et HACCP Hazard Analysis and Critical
Points . En 2008, IPL introduit un nouveau contenant demballage paroi mince avec le procd de
dcoration IML, disponible en 4 formats. En 2009, pendant que la compagnie clbre ses 70 ans

9
dexistence, elle met sur pied un Centre dInnovation des Matriaux (CIM) avec objectif de
dvelopper des matriaux proprits uniques base de polyolfine (PP-PE) ou des applications
drives qui sont commercialisables par ses units de production. En 2010, la compagnie IPL
conclut une convention de regroupement avec la compagnie Novacap et le Fonds de Solidarit
de la FTQ. L'entreprise publique redevient prive. la fin de la mme anne, l'usine d'Edmundston
au Nouveau-Brunswick obtient la certification ISO 14001. Finalement en 2011, IPL fait l'acquisition de
la compagnie Plastic Entreprises Co situe dans l'tat du Missouri aux tats-Unis.

1.2 Produits et industrie

Au sein de cette industrie, IPL est lun des plus importants fabricants nord-amricains de
produits de plastiques mouls par procds dinjection. IPL emploie environ 900 personnes et
fabrique plusieurs produits diffrents rpartis dans ses trois usines situes Saint-Damien Qubec,
Edmundston au Nouveau-Brunswick et Lees Summitaux USA (voir figure 3).

Figure 3: Usine dIPL (Source : site internet IPL)

Elle conoit notamment des contenants demballage et de manutentions destines aux


industries agroalimentaires, chimiques, forestires, ptrochimiques, des tlcommunications et de la
construction. Elle fabrique des bacs ordure et de recyclage. Elle est aussi active dans le secteur
des devis valeur ajoute et haut niveau de technicit pour diverses industries au Canada et aux
USA. La compagnie IPL est en affaires avec prs de 5 entrepts privs situs de part et dautre au
Canada et aux USA. En ce qui concerne le transport de ses produits, IPL est en partenariat avec
prs de 30 compagnies de transport en Amrique du Nord.

10
1.3 Description des produits

D'une faon gnrale, IPL fabrique une trs large gamme de produits soit l'usine de St-Damien
(code 4100), o ce projet a lieu, soit par IPL plastics lusine dEdmundston (code 4300), soit par
Plastic Entreprises Co, situ dans l'tat du Missouri aux tats-Unis. Tous les produits dIPL sont
recyclables 100%. Ces produits sont diviss en 3 groupes qui sont :

Produits pour lemballage


o Environ 35 moules de sceaux et 12 moules de couvercles.
o Environ 1000 items.
Produits pour lenvironnement
o Environ 9 moules de bacs et 12 moules de couvercles.
o Environ 1300 items.
Produit pour la manutention
o Environ 42 moules de caisses et 4 moules de couvercles.
o Environ 250 items.

1.3.1 Emballage pour la vente au dtail

Il sagit de la gamme des contenants paroi mince, fait avec le procd dtiquetage par
injection IML, un sceau de scurit intgr ainsi que du polypropylne (PP). Certains de ces produits
sont dcors la demande du client pour amliorer la qualit du produit. Les produits qui sont
considrs comme emballage dtail sont les suivants :

Gamme de seaux ronds seau de scurit intgr sries 12 et 24 : Tous les formats
sont offerts avec impression dry offset (mthode d'impression dans lequel l'impression
est effectue partir de la typographie travers une surface lastique
intermdiaire. Limpression peut tre faite sur diffrents matriaux avec moins de pression
qu'est utilis pour l'impression typographique). Tous les formats sont galement offerts avec
un procd dtiquetage par injection IML pour les couvercles. Tous sont aussi des produits
polythylne haute densit (PEHD) recyclable (voir figure 4)

11
Figure 4: Seaux ronds sries 12 et 24 (Source : site Internet IPL)

Gamme de seaux ronds seau de scurit intgr sries 48 : Tous les formats sont
offerts avec impression dry offset . Tous les formats sont galement faits de
polypropylne (PP) et les couvercles sont faits de polythylne haute densit (PEHD)
recyclable (voir figure 5)

Figure 5: Seaux ronds sries 48 (Source : site Internet IPL)

1.3.2 Emballages en vrac

Il sagit de la gamme des contenants conue pour faciliter la production, le transport et la


commercialisation des produits en grandes quantits. Les produits qui sont considrs comme
emballage vrac sont les suivants :

Gamme de seaux ronds seau de scurit intgr sries industrielles : Tous les
formats sont offerts avec impression dry offset . Tous les formats sont galement offerts
avec un systme de sceau de scurit intgr (couvercles munis d'une bande dtachable
(voir Figure 6).

Figure 6: Seaux ronds sries industrielles (Source : site Internet IPL)

12
Gamme de seaux carrs seau de scurit intgr sries 30 : Gamme complte de
seaux, avec impression dry offset . Ltiquetage par injection IML est galement offert
pour certains sceaux (voir Figure 7).

Figure 7: Seaux carrs sries 30 (Source : site Internet IPL)

1.3.3 Produits pour lenvironnement

IPL sintresse la rcupration et au traitement des matires rsiduelles en offrant une vaste
gamme de contenants mouls par injection, qui rpondent aux exigences des municipalits. Ils sont
catgoriss comme produits de lenvironnement . IPL offre plusieurs modles avec une multitude
doptions, ce qui facilite ladaptation aux exigences de chacun de leurs clients. Il existe deux produits
dans cette catgorie : les bacs roulants et les bacs roulants commerciaux.

Les bacs roulants : Ce bac rpond aux normes de lANSI (American National Standard
Institute) pour la scurit et la compatibilit des systmes de levage (ANSI Z245.30 et
Z245.60) (voir Figure 8).

Figure 8: Bac roulant MasterCart et types de couvercles disponibles (Source : site Internet IPL)

Les bacs commerciaux : Cette gamme de produits est offerte en deux formats (600 et 1100
litres) pour des services commerciaux. Ce sont des produits adaptables de nombreux
usages (voir Figure 9).

13
Figure 9: les bacs commerciaux (Source : site Internet IPL)

1.3.4 Produits pour la manutention

IPL produit aussi des contenants et des bacs rutilisables en plastique pour la distribution et pour
les systmes dentreposage. Ces produits sont disponibles en formats standards ou sur mesure. Ils
sont conus pour lorganisation, la manutention et le transport de produits et de matriaux.

Les FlapNest : Ces contenants rutilisables avec couvercles charnires FlapNest servent
dans de nombreuses industries, linstar du milieu de la vente au dtail ou du secteur de
lentreposage et de lexpdition des fruits de mer frais (voir figure 10)

Figure 10: Les FlapNest (Source : site Internet IPL)

Le RigiPot : Cette gamme de produits est offerte sous plusieurs formats conus pour tre
utiliss pour des ppinires et en milieux forestiers. Il sagit dun contenant rutilisable (voir
figure 11)

Figure 11: les RigiPots (Source : site Internet IPL)

Les SmartCrate et les StakNest : Cette gamme de produits est offerte sous plusieurs
formats. Comme les prcdents, ils sont conus pour tre utiliss dans de nombreuses

14
industries dont le milieu de la vente au dtail, lentreposage et lexpdition des fruits de mer
frais. (voir figure 12 et 13).

Figure 12: Les SmartCrate (Source : site Internet IPL)

Figure 13: Les StakNest (Source : site Internet IPL)

1.4 Le codage des produits dIPL

Tous les produits dIPL ont un mme type de codage. Cest un systme de codage 13
chiffres. Les 5 premiers chiffres reprsentent lidentit du moule. Les 3 chiffres suivants sont pour le
code-couleur. Puis il y a deux chiffres pour loption (avec anse ou sans anse, etc.). Finalement les 3
derniers chiffres correspondent la dcoration, si ncessaire. (Voir lexemple la Figure 14).

Figure 14: Codage des produits IPL

1.5 Schma demballage des produits (Emballage, manutention et


environnementaux)

1.5.1 Les produits demballages et de manutention

Les produits demballages sont transports en gnral sur des palettes de dimension 48 X
40 (122 cm 102 cm). Dpendamment de la forme, de la grosseur et de la rsistance de chaque

15
produit, on peut avoir des palettes de hauteurs diffrentes. Les clients peuvent aussi avoir des
exigences demballage secondaire. Ces exigences influenceront quelque peu les dimensions finales.
On peut donc avoir des hauteurs qui varient entre 88`` (224 cm) et 103`` (262 cm) (voir figure 16).
Certains produits sont plus lourds que dautres. Cette diffrence de poids va gnrer des contraintes
dentreposages, puisque les produits relativement lgers peuvent tre empils en double ou en triple
(2 ou 3 palettes de haut), ce qui est impossible faire avec les produits plus lourds (voir figure 16).
Pour ces produits, la mise en tagre est recommande. Certains produits sont plus gros que
dautres, ceci implique quon va avoir successivement un nombre ditems diffrent par carton, de
cartons par palette et donc ditems par palette. Il peut aussi arriver, pour une meilleure gestion de la
palette, que certains produits sortent un tout petit peu de la superficie de la palette. La figure 15
illustre la vue de dessus pour des palettes contenants des sceaux rond. On peut voir que le nombre
ditems est diffrent dune palette lautre. Cela se justifie par la varit de dimensions des sceaux.
Pour notre tude, nous allons considrer les dimensions les plus leves pour sassurer que tout
produit quIPL fabrique peut tre entrepos St-Damien.

Figure 15: Exemple de palettisation des sceaux (Source : site Internet IPL)

Figure 16: exemple demballage sur palette (Source : site Internet IPL)

1.5.2. Les produits environnementaux

Les produits environnementaux sont en gnral des bacs ordure. Ils nont pas besoin de
palettes pour lentreposage ou le transport. Dpendamment de la hauteur et de la capacit, ils sont

16
empils pour atteindre la hauteur normale du truck dun camion (gnralement 6 8 bacs sont
empils ensemble pour atteindre une hauteur de 103``). Pour leurs emplacements en entrept, on
considre que 4 bacs reprsentent lespace quoccupe une palette.

1.6 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons prsent lentreprise et les produits dIPL. Le chapitre qui suit
se consacre brivement aux activits effectues dans les dpartements de lentreprise. Seuls les
dpartements ayant un impact direct sur notre analyse seront tudis.

17
Chapitre 2 - Cartographie des processus dIPL
Dans cette section, nous allons brivement parler des oprations pertinentes dans le cadre
de notre analyse. Les dpartements concerns sont les suivants: le service la clientle, la
planification, la gestion des approvisionnements (logistique, manutention et expdition), la matrise
oprationnelle injection (production), la logistique des matires et les produits finis et la livraison. La
Figure 17 illustre les relations entre ces dpartements. On constate que ces relations peuvent tre
unidirectionnelles (flche un sens) ou bidirectionnelles (flche 2 sens). On peut remarquer que
les oprations du dpartement de service la clientle ont un impact direct sur le dpartement de la
planification et de la logistique. De mme, les dcisions prises au dpartement de la production
influencent directement la planification et la manutention. Les dcisions prises au dpartement de la
logistique ont aussi un impact direct sur les expditeurs, les manutentionnaires et les agents du
service la clientle. De plus amples explications concernant les relations entre dpartements seront
fournies plus tard dans ce chapitre.

Service la clientle Logistique Expdition Livraison


(gestion des
commandes)

Planification Production Manutention

Figure 17: Processus des oprations IPL

La figure 18 illustre un cycle de commande. Dans cette figure, SO est une commande
ordinaire provenant du dpartement du service la clientle. Les SB sont des commandes
ouvertes mises par certains gros clients. Ces commandes passent du statut SB au statut SO
une fois que le client confirme sa commande. Il peut aussi arriver quun nouveau client demande
voir lchantillon dun produit, cette commande est introduite dans le logiciel de gestion avec le statut
S7 par lagent du service la clientle. Le stock de scurit SS est la quantit minimale qui
peut tre en inventaire pour certains produits.

19
LES DEMANDES DANS LES ENTREPOTS EXTERNES LES DEMANDES DANS LES USINES

SO commande SO
SB blanket SB
Si pas d'inventaire
pour rpondre la
S7 chantillons
demande dans
l'entrept
ST transfert WO work order

SS safety stock SS SI PAS D'INVENTAIRE


POUR RPONDRE
LA DEMANDE
FC forecast FC
S7

Figure 18: Cycle de commande

Une fois que lon se trouve en dessous du seuil de scurit, une commande est dclenche
automatiquement. Les prvisions FC sont calcules sur la base des activits des annes
prcdentes dans le but de mieux planifier lanne qui sen vient.

On peut remarquer partir de la figure 18 quune commande ferme SO , une commande


ouverte SB , une demande dchantillons S7 , le besoin dun stock de scurit SS ou une
prvision FC peut dclencher un transfert de produits entre entrepts et/ou un processus de
production dans lune des trois usines dIPL.

2.1 Activits au dpartement du service la clientle

Cest dans le dpartement du service la clientle (SAC) que commence toute lactivit chez
IPL. Lagent reoit une commande venant dun client. Cette commande peut tre un besoin immdiat
ou une demande base sur une prvision . Lagent vrifie la disponibilit du produit demand
dans le logiciel JDE. Si le produit est disponible (en entrept interne ou externe), il prpare une fiche
de commande ou de transfert de produit quil envoie ensuite au client pour le cas dun besoin
immdiat. Le client doit signer cette fiche de commande et la renvoyer lagent. Une fois que la
fiche est retourne, lagent envoi la fiche de commande au dpartement de la logistique pour la
livraison.

20
Pour le cas dun transfert de produit entre entrepts, lagent envoie sa fiche de commande
lanalyste logistique. Celui-ci prpare la fiche de transport tout en indiquant lendroit do va partir le
chargement et ladresse de livraison. Il envoie ensuite sa fiche de voyage au service la clientle
pour que ce document soit valid. Si le contenu correspond la demande du client ou de lentrept,
lagent du SAC confirme linformation et la livraison peut tre faite. Si une consolidation de produits
doit tre faite pour optimiser le transport, cest au rpartiteur de transport de sen charger.

Dans le cas o les produits commands ne sont disponibles dans aucune des usines ou des
entrepts externes, un ordre de commande Work-Order va tre dclench et le dpartement de
la planification va tudier le dossier. Ils choisiront par la suite la priode durant laquelle chaque
produit doit tre manufactur tout en tenant compte des dates de livraison et de la disponibilit de la
ligne de production. Dans le cas o la quantit commande nest pas suffisante pour lancer la
production, il faut repousser les dates de production et attendre que dautres commandes des
mmes produits soient faites par dautres clients. Autrement, il faut demander au client de
commander une plus grande quantit ou encore lui demander de payer les frais de mise en marche
des machines. Quelle que soit laction entreprise, lagent du SAC doit se charger de faire le suivi de
la commande, que ce soit avec le dpartement de la logistique ou avec le dpartement de la
planification (production).

2.1.1 Observations au dpartement du SAC

Voici quelques observations effectues sur les processus du dpartement SAC :

Dbalancements dinventaire dans le systme JDE par rapport aux quantits rellement en
stock;
Retards occasionnels de production (manque de capacit, commandes urgentes, bris);
Non-respect des rgles daffaires (entente avec les clients) de la part du SAC;
Probablement d au fait que ces rgles ne sont pas bien dfinies;
Non-respect des dlais de traitement des commandes.
Problmes de communication avec le dpartement de la planification, de la logistique et de
la production lors des commandes pressantes;
Travaille en vase clos sans se soucier des contraintes de production et de logistique;
Grande varit de produits et grande variation de la clientle;

21
nouveaux clients;
clients avec des commandes instables;
dpart de certains clients.
Plus de 350 clients
Clients directs (Saputo);
Clients distributeurs (Bunzl);
Clients institutionnels (ville de Qubec).

2.2 Activits du dpartement de la planification

Lorsque le rapport du logiciel de gestion JDE signale qu'un stock est en dessous du seuil de
scurit, ou que lon a besoin dune quantit additionnelle dun produit quelconque, il faut planifier
une production l'interne ou une sous-traitance. La sous-traitance est faite pour rduire les cots de
production et pour gagner en temps. Dune faon gnrale, lorsque la ligne de production est
occupe, la compagnie sous-traite la production de certains de ces produits. Il arrive aussi quIPL
juge quune production faite lexterne serait plus conomique; IPL va aussi faire de la sous-
traitance dans ces conditions.

Lorsquune sous-traitance est ncessaire, il faut approuver et valuer les sous-traitants


(moulage et services) partir d'une liste de sous-traitants pralablement slectionns. Ensuite, il y a
mission de la commande ou du bon de travail au sous-traitant slectionn.

Il est important de signaler qu'IPL fait de moins en moins de sous-traitance et ceci est d au
fait que leurs lignes de production ne fonctionnent pas leur potentiel maximal. Mme lorsquune
sous-traitance doit tre faite, il ne s'agit souvent que de petites pices composantes. Ces pices sont
envoyes la branche de St-Damien o l'assemblage final est fait.

Lorsque lon dcide de lancer une production linterne, le planificateur doit grer ses
priorits en fonction de la disponibilit des lignes de production, de la disponibilit des moules, de
leurs tats et de leurs dates de maintenance. Il doit aussi tre en mesure de grer les alas; par
exemple une machine qui tombe en panne ou une demande pressante qui na pas t planifie au
dpart. Il doit aussi tenir compte de la quantit minimale produire et de la quantit du stock de
scurit . Parfois, le planificateur doit approuver une production, mme si elle ne correspond pas

22
la quantit minimale produire. Gnralement, cest le cas lorsque le client accepte de payer les
frais de mise en marche de la machine. Vu que le temps de prparation des moules peut tre long, le
planificateur prfre prparer de gros lots de production pour gagner du temps. Ceci conduit au fait
quon se retrouve parfois avec beaucoup de stock en entrept (lissage de certains produits).

2.2.1 Observations au dpartement de la planification

Voici quelques observations effectues sur les processus du dpartement de la planification :

Grer les dates de commande qui ne sont pas rectifies dans le JDE par les agents du SAC
(suivi des dates de production);
Grer les commandes introduites en double dans le JDE;
Les commandes ouvertes (SB) doivent tre transformes en commande ferme (SO)
une fois que le client confirme sa demande;
Grer le problme dinventaire erron;
Demande dune production pour un produit physiquement en inventaire, mais
napparaissant pas dans le logiciel JDE;
Grer les contraintes des moules et des machines;
Ordonnancement en cas de bris ou sous capacit de production
Grer les contraintes du stock de scurit et de la quantit minimale produire;
Grer les problmes de communication avec les autres dpartements.

2.3 Activits au dpartement de la production (matrise oprationnelle)

Une fois que la planification a valid un ordre de production dans le systme JDE, linformation
est rapidement transfre au dpartement de la production. Pour le processus de production, les
tapes suivantes sont requises :

prparer la machine et les composantes ncessaires;


dmarrer la production au standard;
inspecter la premire pice pour sassurer de la qualit;
si la pice est dfectueuse, on arrte la production et on vrifie d'o provient la faute;
ensuite on la rectifie et une autre pice maquette est produite. Cette tape doit tre rpte
jusqu' ce qu'on obtienne une pice conforme;

23
partir de ce moment, on peut commencer la production en masse tout en contrlant la qualit
au fur et mesure que l'on avance dans la production;
si au cours de la production on remarque une anomalie partir d'un certain moment, on arrte le
processus immdiatement et on effectue les corrections. Si cela est impossible, on arrte la
production, on fait un bon de travail-maintenance, puis on effectue les rparations et corrections
sur l'quipement avant de retourner la production;
pour un produit conforme, estampiller son nom sur l'tiquette de la boite de pices pour
approuver le contenu;
ajouter le code-barres sur la pice pour identification avant de l'entreposer;
Vrifier si le stock a besoin d'une transformation majeure telle qu'un changement de couleur, un
changement d'insertion, etc.;
si la pice n'a plus besoin d'autre transformation, cest la fin de la production. Le stock est
envoy au dpartement de la logistique matires et produit fini;
si le stock ncessite des transformations additionnelles, on procde ces transformations avant
le transfert au dpartement de la logistique.

2.3.1 Observations au dpartement de la production

Gnralement, le dpartement de la production doit uniquement mettre en production les


commandes venant de la planification. Il est donc primordial de planifier et danalyser la demande
avant de transfrer les donnes ce dpartement. Les difficults de ce dpartement sont
gnralement les suivantes :

Les contraintes de la planification;


Les contraintes du dpartement du SAC;
Les machines qui peuvent tre dfectueuses ;
Les problmes de communication avec le dpartement du SAC et de la planification.

2.4 Activits au dpartement de la manutention

Les oprations effectues dans ce dpartement sont divises en deux groupes.


Premirement, la rception des matires premires et la rception des produits manufacturs
lexterne. Deuximement, le stockage et la collecte des produits finis. La matire premire est

24
stocke dans un espace diffrent de lendroit o les produits finis et les produits fabriqus lexterne
sont rangs. Ceci permet une meilleure gestion du temps, car les matires premires sont
stratgiquement places pour faciliter leur cheminement vers les machines. De mme, les produits
finis et les produits faits lexterne sont stratgiquement placs pour faciliter lassemblage,
limprimerie et les collectes.

Il convient surtout de sintresser au stockage des produits fabriqus lusine de St-Damien,


car cest dans cette partie de lentrept que nos travaux vont tre effectus. Aprs la production, une
demande verbale est faite pour que les produits puissent tre emballs puis transports l'entrept.
Le personnel de la manutention doit placer un code barres sur tous les produits emballs. Le code
barres des produits environnementaux est donn par un robot. Ce code barres sera transmis au
logiciel JDE par lapplication mobile (DSI) que porte le manutentionnaire sur son chariot lvateur.
Ensuite, le produit doit tre transport lentrept. Il sera dispos dans un espace pralablement
dtermin (pour les produits auxquelles une allocation despace a t faite) ou alors transport dans
un espace quelconque de lentrept pour les produits qui nont pas demplacement ddi. Chaque
emplacement (ddi et alatoire) porte un code barres pralablement tabli. Une fois que le produit
a t plac, le manutentionnaire numrise le code barres de lemplacement pour permettre au
systme JDE de savoir lemplacement du produit. Cette opration facilite plus tard les oprations de
collecte et dinventaire.

Si les produits doivent recevoir une impression, ils doivent tout d'abord tre emballs et
envoys en entrept, puis retourns au poste dimprimerie avant d'tre achemins l'emballage une
fois de plus. Plus tard, le produit va tre transport l'entrept avec un code barres diffrent.

Pour la livraison (collecte), lagent de la manutention doit prparer l'ordre de chargement et le


bon de prlvement partir du logiciel de gestion JDE. Il doit ensuite vrifier physiquement la
propret, la scurit et l'tat de la remorque qui effectuera le transport et faire un rapport si la
remorque a une anomalie. Il doit vrifier ltat de lemballage des produits expdier avant la
collecte, scanner ensuite le produit, charger la remorque et confirmer le chargement.

Les agents de la manutention sont aussi chargs de faire la rotation du stock tous les trois
mois laide dune tiquette de couleur sur les emballages, l'exception des produits qui sont
devancs pour des raisons de capacit de production. Thoriquement, un produit ne devrait pas

25
rester plus de trois mois en entrept.

2.4.1 Observations au dpartement de la manutention

Le fait quIPL ne dispose pas dun vritable systme de gestion dentrept (Warehouse
management system WMS) pour la gestion de son entrept reprsente une grosse difficult pour le
personnel de ce dpartement. Leur systme de gestion actuel est, en fait un Stock Locator ou les
SKU les plus en demande sont affects, aux emplacements les plus proches de lusine et les autres
SKU sont affects nimporte quel autre emplacement de lentrept. Avec ce systme ce sont
cependant les manutentionnaires qui choisissent les emplacements, le systme ne fait pas de
proposition, il ne fait quenregistrer les transactions. Nous avons donc fait les observations
suivantes :

Mauvaise gestion de lespace;


Beaucoup de numrisation faire pour une mme palette;
Parfois les produits qui doivent aller limprimerie sont compts 2 fois linventaire ;
Plusieurs techniques dentreposage sont utilises simultanment, ce qui peut entrainer
beaucoup de confusion dans les oprations.

2.5 Activits au dpartement de la logistique

Le dpartement de la logistique s'occupe de la liste des transports, de la gestion des produits


dIPL dans ses multiples entrepts (internes et externes) et de la gestion des livraisons. En ce qui
concerne le transport de sa marchandise de l'usine aux entrepts, IPL ne possde pas de flotte
prive. La compagnie signe des contrats avec des transporteurs externes pour le transport de la
marchandise que ce soit de l'usine vers les entrepts, des changes entre entrepts, ou de la
livraison chez le client. IPL est en affaires avec environ 25 compagnies de transport. Cependant, IPL
s'occupe du transport de production vers l'entrept Metivier situ environ 1 km de son usine de
production. Le dpartement de la logistique se charge aussi de la gestion des produits dans les
entrepts de Saint-Damien, de Mtivier et dans les entrepts externes (NorthCoastLogistic Inc.,
Pinnacle distribution SVC, Tri-State WarehouseInc, Total Logistics, DSW). La Figure 19 prsente les
localisations.

26
Figure 19: Emplacement des usines et des entrepts externes (source : site Internet IPL)

Les oprations dans ce dpartement sont scindes en deux divisions: lanalyse de ltat du
stock en entrept et la rpartition au transport.

Lanalyste doit faire une mise jour de ltat des entrepts chaque matin pour savoir sil y a
un besoin quelconque dans lun des entrepts. Pour ce fait, il doit ressortir chaque jour la liste des
commandes ouvertes des centres de distribution (branches extrieures) et faire les ajustements
ncessaires dans le logiciel. Il doit vrifier la famille de planification d'emballage (EMB) ainsi que les
produits de manutention (MAN) pour tous les entrepts externes. Ltat de chaque entrept est donc
analys minutieusement. Une fois le rapport de cette analyse obtenue, en fonction des priorits et
des disponibilits des produits l'interne, effectuer les oprations et prendre une dcision qui peut
tre soit de rpondre immdiatement au message (informations ou commandes mises par le logiciel
JDE pour subvenir un besoin), soit de l'effacer (si le besoin nest pas urgent et peut attendre pour
plus tard). Rpondre immdiatement au message signifie le traiter (prparer une fiche de transfert
entre entrepts) et trouver un transporteur pour la livraison du produit. Effacer un message signifie le
remettre pour plus tard. Cette opration est ncessaire quand un transfert nest pas trs urgent. Tout
message effac est donc trait ultrieurement; il va rapparatre les jours suivants jusqu ce quon le
traite.

Chaque mois, lanalyste doit aussi faire une comparaison d'inventaire avec les entrepts
externes. Il doit demander directement au gestionnaire de l'entrept externe de fournir son inventaire
(certains entrepts envoient hebdomadairement la quantit des produits qu'ils pensent dtenir
comme stock). Cette opration permet de valider linventaire et faire des ajustements de stock si
ncessaire. Si les donnes ne concordent pas, il faut demander aux entrepts externes de faire des
dcomptes physiques pour valider les chiffres. Une fois ces vrifications faites, une mise jour des

27
donnes est faite dans le logiciel de gestion JDE.

Lorsque lanalyste a fini ces oprations, cest au rpartiteur de transport de soccuper de la


suite des oprations. Avant qu'un chargement ne soit attribu un transporteur, le rpartiteur a la
responsabilit de valider l'tat du stock disponible qui peut tre expdi immdiatement. Il doit aussi
sassurer que le chargement respecte le nombre maximal de palettes qui peuvent tre expdies. Il
doit dterminer quel client doit tre servi dans les plus brefs dlais. Dans certaines circonstances, le
rpartiteur regroupera plusieurs clients dans un mme chargement sils sont situs dans la mme
zone gographique et si leurs dlais de livraison sont plus ou moins rapprochs. Il doit par la suite
prparer un document de transport (bordereau de livraison) pour le voyage. Ce document doit
comporter le numro de rfrence de la remorque qui sera utilise s'il est disponible. Il doit aussi
faire apparatre la date de ramassage et toutes autres informations pertinentes faisant rfrence
l'expdition. Il est aussi important de spcifier s'il s'agit d'un chargement complet (TL) ou d'un
chargement partiel (LTL). Finalement, le rpartiteur doit valider les squences d'arrt si on a le
chargement de plusieurs clients dans le vhicule en tenant compte des dates de livraison,
destination, rendez-vous et distance parcourue. Le rpartiteur sassure aussi que les dates de
livraison correspondent la date que le client a demande.

Finalement, il doit sassurer que les agents du SAC reoivent une preuve dexpdition et de
livraison pour le suivi auprs du client.

2.5.1 Difficults rencontres au dpartement de la logistique

Tout comme au dpartement de la manutention, labsence de systme informatis intgr de


gestion est un problme majeur pour le personnel de la logistique. Les activits du service la
clientle influencent beaucoup ce dpartement. Nous avons fait les observations suivantes :

Erreurs de commande venant du SAC;


Changement tardif dune commande suite une demande dun client;
Mauvais inventaire dans le logiciel JDE;
Le rpartiteur de transport peut planifier une livraison alors que le stock nest pas
disponible physiquement en entrept;
Retard de production ce qui entraine un manque de stock;
Pas de rotation de stocks comme prvue, car le systme actuel est bas sur un processus

28
manuel (systme dtiquettes de couleur);
Manque de communication avec le dpartement du SAC et la logistique (principalement lors
de commandes urgentes).

2.6 Situations gnrales des activits

IPL veut revoir la gestion des flux de produits travers ses deux entrepts St-Damien afin
doptimiser la manutention et lentreposage de ses produits.

Actuellement, nous effectuons le constat suivant:


Utilisation non optimale de lespace lentrept de St-Damien et recourt lentrept de
Mtivier prs de lusine (activit complique et dispendieuse);
Stock non disponible au moment de la demande du client pour certains produits gnriques;
La capacit des machines par rapport aux moules oblige la production faire le lissage de
certaines productions ;
La ligne de production nest pas maximise;
Les rgles daffaires sont en processus de rvision suite la rorganisation de la compagnie.

2.7 Situation actuelle de lentrept de St-Damien

Les paramtres ci-dessous reprsentent ltat actuel de lentrept de St-Damien:

Pas de gestionnaire permanent pour diriger les activits dentreposage;


Le mlange de plusieurs techniques dentreposage (espace ddi et espace alatoire) ;
Les espaces ddis peuvent rester vides toute lanne sil ny a pas de production;
les produits ne sont pas rangs selon le volume des ventes afin de rduire le chemin et le
temps de prparation des commandes;
les produits ne sont pas stocks lemplacement prvu et sont parfois difficilement
reprables;
Mauvaise gestion du systme de rotation du stock;
La prcision de linventaire est base sur la performance des manutentionnaires;
Les produits denvironnement nont pas demplacements fixes dans lentrept;
La hauteur disponible sous le plafond nest pas utilise o les bacs sont entreposs;
La possibilit dutilisation de stockage dynamique (FIFO) des produits nest pas utilise

29
cause de la faon donc les tagres sont bties; les tagres IPL sont soit du drive in
ou du push back ;
Il existe des produits non vendus qui sont stocks inutilement cause de la mauvaise
gestion des stocks;
Des surfaces sont utilises pour des stockages temporaires peu justifies (produits
dfectueux retourns par les clients).

2.8 Plan physique de lentrept de Saint-Damien

La Figure 20 ci-dessous reprsente le plan de lentrept St-Damien actuellement.


Lensemble des espaces encadrs en bleu reprsente les emplacements o il ny a pas dtagres
pour le moment. Nous avons juste de lespace vide o sont entreposs au sol, soit des produits
demballage et de manutention en bloc, soit des bacs ordures. La slection des produits
entreposs sur cet espace est faite dune faon alatoire et ne respecte aucune norme de
lentreposage. On peut facilement remarquer que cet espace reprsente plus de la moiti de
lentrept.

Figure 20: tat physique actuel de lentrept de St-Damien

Il est aussi important de prciser que lentrept est actuellement divis en deux parties :
entrept chaud (de la zone C4 J4), entrept froid (de la zone K4 Q4, M2 Q2). Cette division est

30
due au fait que certains produits doivent retourner limprimerie. Ils doivent donc tre conservs au
chaud pour une meilleure adhsion lors de limprimerie. Il est noter quIPL est en train dtudier la
possibilit de mettre sur pied une ligne de production qui pourrait imprimer lors dune seule opration.
Si ce projet venait tre concrtis, la contrainte de lentrept chaud serait limine. Lespace A8 est
un espace externe ou les bacs seront entreposs dans le futur.

2.9 Conclusion

Ce chapitre nous a permis davoir une ide claire de toutes les activits chez IPL. Nous
avons pris connaissance des processus actuels et nous allons plus tard faire nos recommandations
tout en tenant compte de ces activits. Le prochain chapitre est la revue de littrature. Il sera
question de revoir les principales notions relies lentreposage, loptimisation de lespace et
finalement, les techniques de classification de produits en entrept pour pouvoir optimiser le temps
de cueillettes et le rendement des manutentionnaires.

31
Chapitre 3 - Revue thorique des concepts lis
lentreposage
Dans le but damliorer une chane logistique et daccrotre les rendements, plusieurs
chercheurs se sont consacrs faire des tudes sur la notion dentreposage des produits finis. On
peut donc dire que la littrature consacre lentreposage et la gestion de lespace est trs
labore. Cette littrature traite des problmes tels que la configuration de lentrept et les stratgies
daffectation des produits, la gestion des collectes et bien dautres oprations ncessaires pour un
fonctionnement exemplaire de lentrept. Notre revue de littrature va donc se concentrer sur les
dmarches ncessaires pour le design ou lamlioration dun entrept, le SGE (Systme de gestion
dentrept), les stratgies daffectation des produits, les techniques dinventaires et les systmes
dentreposage.

3.1 Notion de gestion de lespace en entrept

De faon gnrale, la problmatique de la gestion de lespace revient chercher des


rponses quelques questions fondamentales telles que : Quel nombre demplacements ddier
chaque produit? Comment allouer ces emplacements aux produits ? Ces emplacements devraient-ils
tre contigus ou spars? quelle frquence devrait-on revoir nos emplacements? Quelles
circonstances devraient nous pousser effectuer des changements ? Etc.

Fondamentalement, il y a trois problmes rsoudre lors de lamnagement dun entrept :


tout dabord, il faut faire le choix de la meilleure mthode utiliser pour le stockage des produits,
ensuite slectionner lquipement ncessaire pour la manutention du matriel et finalement
dterminer lamnagement appropri en fonction des besoins de lentreprise (Wsher, 2004).

3.2 Mthodologie suivre pour le design ou lamlioration dun entrept

Un entrept peut tre utilis des fins diverses telles que la conservation du stock pour les
entreprises pendant la production ou la distribution, la consolidation des marchandises, le triage et le
transbordement. Selon les circonstances et les besoins dune entreprise, les marches suivre pour
mettre sur pied un nouvel entrept o amliorer un entrept existant peuvent tre diffrentes
(Renaud, 2010). Ce nouveau projet peut tre fait pour plusieurs raisons : raliser des conomies

33
dchelle tout en rduisant les cots de transport et amliorer le temps de rponse vers les clients,
optimiser lespace dont on dispose pour pouvoir y mettre plus de stock ou amnager lentrept pour
pouvoir intgrer de nouvelles fonctions. Cependant, un bon amnagement doit tre fait en tenant
compte des critres propres au domaine dactivit dans lequel opre lentreprise. On parle entre
autres de critres tels que la nature des produits, leur poids, leur dure de vie, le systme de
traitement des commandes, le type de commande et bien dautres paramtres. Dans le mme sens
(Cloutier, 2005) numre des suggestions quant lvaluation de lespace ncessaire pour
lentreposage (entrept existant). Ce processus consiste analyser la frquence de production et de
la demande, valuer le stock accumul, vrifier comment les chargements sont disponibles sur le
plancher ainsi quau point de chargement, et calculer la superficie ncessaire. Il est donc important
de tenir compte des quantits moyennes des produits expdis ou entreposs par unit de temps
pour un produit ou une famille. Il faut galement considrer la grandeur des palettes, la popularit
des produits et les exigences dentreposage de chaque produit. Cependant on ne doit jamais perdre
de vue quune demande despace dentreposage est difficile prvoir, car elle dpend de la
demande souvent incertaine des produits.

3.3 Types de configurations dentrepts ou types de stratgies dallocation

Deux des aspects les plus importants dans la recherche en entreposage sont le
positionnement des produits en entrept et la gestion des espaces (Gu et coll. 2007). Concernant les
stratgies dallocation, il existe plusieurs configurations. Nous pouvons citer, entre autres, des
stratgies comme lentreposage ddi, lentreposage alatoire et lentreposage par classe ou par
zone (De Koster et coll. 2007). Ces stratgies sont parmi les plus utilises dans les entrepts et
centres de distribution. Dans cette section, nous proposons un survol rapide de ces diffrentes
stratgies dallocation. Mais avant, il est important de signaler quaucune stratgie nest
universellement reconnue comme dominante et optimale. Au contraire, le choix dune de ces
techniques sera bas sur des critres propres au domaine dactivits de lentreprise et sur la nature
des produits. Le rsultat aidera lamlioration du taux dutilisation de lespace, du temps de
traitement des commandes et du reprage (traabilit) des produits en entrept.

34
3.3.1 Entreposage ddi

Pour ce type dentreposage, on attribue chaque article ( entreposer) un ou plusieurs


emplacements fixes (voir Figure 21). Ce type dentrept est souvent recommand lorsque le transit
des produits est faible et lorsquon ne dispose pas dune bonne technologie pour effectuer le suivi et
la gestion des stocks (Gu et coll. 2007). Cette stratgie prsente plusieurs avantages.
Principalement, il est plus facile de retracer les produits et les manutentionnaires saccoutument
rapidement aux emplacements des produits. Elle est aussi utile pour les entrepts o lordre des
collectes est primordial. Dans ce contexte, lemplacement des produits pourrait se faire selon les
routes de cueillettes (De Koster et coll. 2007). Le dfaut principal de cette approche est que
thoriquement il faut rserver beaucoup despace pour chaque produit afin de contenir le maximum
dinventaire requis et si un produit nest pas en stock, il aura un espace rserv d au caractre
ddi des emplacements. Aussi, lespace de stockage doit tre grand pour pouvoir accommoder tous
les produits sans ngliger le fait que lutilisation de cet espace pourrait tre trs faible.

Figure 21: Configuration dentreposage ddi (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

3.3.2 Entreposage alatoire

Les produits sont positionns au hasard selon la disponibilit des emplacements. Ceci
permet une meilleure utilisation de lespace disponible, permet de rduire les espaces vides et par
consquent, maximise lutilisation de lespace de stockage. Ce processus permet loptimisation de
lespace, mais ajoute une contrainte qui est le positionnement alatoire des produits (De Koster et
coll. 2007). Il faut donc disposer dun systme informatique suffisamment intelligent pour pouvoir
retracer rapidement les produits lors de la collecte. Cette configuration ncessite gnralement un
espace plus petit compar lespace requis pour la configuration ddie, mais les distances
parcourues lors des cueillettes peuvent tre plus longues si les produits sont mal localiss. Il existe
tout de mme quelques rgles dimplantation pour une meilleure gestion comme positionner les

35
produits la localisation disponible la plus proche du quai, la localisation disponible la plus loin du
quai et la localisation la plus longtemps inoccupe (Gu et coll. 2007).

3.3.3 Lentreposage par zone et par classe

Dune faon gnrale, il est plutt difficile de trouver des entrepts configurs uniquement en
entreposage ddi ou alatoire (De Koster et coll. 2007). Ceci est d au fait que configurer un
entrept dune des deux faons uniquement serait moins rentable et trop strict. Cest pour cette
raison quon retrouvera gnralement une combinaison harmonieuse des deux stratgies pour mieux
rpondre aux besoins de lentreprise. Lune de ces mthodes hybrides est appele lentreposage par
zone. Cette technique permet la division dun entrept en plusieurs sous-entrepts dans lesquels des
configurations particulires peuvent tre adaptes (Roux, 2001). Ici, les produits sont affects une
zone lintrieure de laquelle ils peuvent tre placs alatoirement comme lindique la Figure 22.

Figure 22: Entreposage par zone (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

En plus daider lamlioration du temps de collecte, cette technique permet doptimiser et


de mieux grer lespace disponible en entrept. Il est important de signaler quune telle configuration
ncessite un support informatique volu pour assurer la rentabilit. Lorsquon parle des
technologies informatiques, on fait allusion aux outils tels que les codes barres, les tiquettes
radio frquences, les chariots guidance automatique, lidentification par puce et tous les autres qui
servent minimiser laction de lhomme dans les processus standardiss et automatiss (Merkuryev
et coll. 2009). Lamnagement par zone est trs populaire pour lentreposage des produits qui
ncessitent des modes de conservation diffrents (Baker et Canessa, 2009).

36
3.3.4 Lentreposage avec zone de collecte et rserve

Pour optimiser la collecte, les produits sont parfois positionns prs des cueilleurs; cette
zone est appele zone de collecte rapide (fast pick area). On y retrouve des caisses ou du vrac et
cette zone peut-tre en stockage alatoire ou ddie; tout dpend des besoins et de la nature de
lentreprise. La zone de rserve renferme les palettes de produits qui vont tre transfres dans la
zone de collecte. Cette zone peut aussi tre alatoire ou ddie (Renaud, 2010). La Figure 23 est
une reprsentation dune zone de cueillette alatoire et dune zone de rserve ddie.

Figure 23: Entreposage avec zone de cueillette alatoire et zone de rserve ddie (Source : note de cours 60795, Renaud J.,
2010)

La Figure 24 est la reprsentation dune zone de cueillette ddie et dune zone de rserve
alatoire. Cette configuration se rencontre trs frquemment en pratique. Les produits sont placs
alatoirement dans lespace disponible de la zone de rserve et les alvoles de collecte sont
remplies par la suite suivant un ordre bien dfini (zone A, B, C, etc.) avec les produits en rserve.

Figure 24: Entreposage avec zone de cueillette ddie et zone de rserve alatoire (Source : note de cours 60795, Renaud J.,
2010)

La compagnie IPL utilise prsentement un systme par zone pour le stockage Saint-
Damien puisquelle doit tenir compte du fait que certains de leurs produits sont gards au chaud

37
(produits qui vont retourner limprimerie aprs production). Le systme de code barres est utilis
pour lidentification des produits.

La technique la plus populaire pour lentreposage par classe est connue sous le nom de
classement ABC . La classification ABC base sur la frquence de commande consiste dfinir
le nombre de fois que lon se rend une localisation pour prlever le produit. Sur la base de ce
critre, les produits sont classs dans trois catgories. Ils sont soit trs haute vlocit, soit
moyenne vlocit, soit basse vlocit (De Koster et coll. 2007). Lobjectif est de regrouper les
produits en classes en utilisant la mthode de Pareto. La loi de Pareto nous enseigne quun faible
pourcentage de produit, 20%, reprsente gnralement un fort pourcentage des cueillettes, soit
environ 80 %. Par la suite, les 30 % des produits suivant doivent contribuer environ 15% des
activits et finalement le 5 % des activits restantes engendre environ 50 % des produits.
videmment ces pourcentages sont approximatifs, mais lide est que la grande majorit des
oprations est attribue un faible pourcentage de produits. Avec cette technique, on peut gagner
en temps de cueillette si on place les produits les plus demands en entrept de faon rduire les
distances parcourues lors des cueillettes.

Concernant les mthodes de rangement de produits, plusieurs tudes ont t faites et on


peut citer entre autres les auteurs (Jarvis et McDowell, 1991) qui ont propos de ne toujours mettre
quune seule classe par range, donnant ainsi le within-aisle-storage . Avec le within , les
produits les plus populaires sont regroups dans les mmes alles. loppos, avec une stratgie
across , les produits les plus populaires sont rpartis entre les alles. Selon (De Koster et coll.
2007) la technique du across-aisle-storage aide liminer le problme de bouchon de circulation.
Dans le within-aisle, les produits les plus populaires sont concentrs dans une mme range ce
qui peut causer beaucoup dembouteillage dans les alles.

3.4 Systme de gestion dentrept (SGE)


De faon gnrale, un SGE est un systme informatique qui a pour objectif le support, le
contrle et la gestion des activits dentreposage (Roux, 2008). Ce systme permet donc deffectuer
la gestion avec prcision la rception et la mise en localisation des produits dans lentrept ainsi que
la cueillette des commandes. Le fonctionnement des SGE sarticule autour de quatre volets
principaux : le contrle o la gestion de linventaire (incluant lutilisation dquipements de

38
radiofrquences), le contrle ou la gestion des flux de matires et dinformations, le contrle et la
gestion des ressources et finalement lassistance loptimisation de lespace. Les fonctionnalits de
base dun SGE sont les suivantes : entre rapide et prcise des commandes dans le systme;
planification quotidienne des oprations de prlvement; identification, gestion et suivi des
marchandises; gestion de linventaire en entrept; finalement, gestion de la performance de lentrept
(Roodbergen et Koster, 2001). La Figure 25 illustre les fonctionnalits dun SGE.

Figure 25: intgration d'un SGE (source : Michel Cloutier, 2005)

Un SGE a donc pour objectifs didentifier et de coordonner les tches accomplir ainsi que
damliorer le service client tout en maximisant la performance de lentrept. Il doit tre en mesure de
gnrer des rapports sur le travail ralis ou effectuer (Renaud, 2011). Les SGE sont fonds sur 2
lments technologiques : tre capable dacqurir et de transfrer de linformation dune faon
efficace. Pour pouvoir recueillir efficacement linformation, lutilisation des codes barres est
indispensable surtout dans la gestion en temps rel des entrepts. Son utilisation rduit fortement les
risques derreurs manuelles. Certaines technologies mergent et permettent des volutions dans ce
sens. Cest le cas par exemple de la reconnaissance vocale qui permet danalyser la parole capte
au moyen dun microphone pour la transcrire sous forme de donnes exploitables par un ordinateur.
Cette technologie a eu beaucoup de succs cause de sa facilit dutilisation. Dautres comme la
RFID (radio Frequency Identification) sont toujours en dveloppement. En ce qui concerne le
systme de communication, de nombreux SGE communiquent par radio frquence avec le systme
central (Haton, 2006). Certains systmes de saisie ncessitent un contact alors que dautres peuvent
fonctionner avec une certaine distance de lecture.

39
Il est tout de mme important de signaler que le fait davoir des entrepts diffrents et des
modes de fonctionnement diffrents rend complexe le processus de slection dun SGE. Il faut
tablir une liste de fonctionnalits dont a besoin lentreprise, viter une reproduction des processus
actuels tout en essayant de tirer profit au maximum des nouvelles fonctionnalits que le systme
peut offrir (Roux, 2008). Si on ralise convenablement toutes les tapes pralables la slection
dun SGE, on peut sattendre ce que la prcision dinventaire samliore. En ce qui concerne la
prparation des commandes, la main duvre peut tre rduite denviron 10 % 15 %. On peut
aussi conomiser lespace utilis denviron 10 % 20 %. Une nette amlioration pourrait aussi se
faire ressentir au niveau du service la clientle et les erreurs de commande diminueront
considrablement. Si les erreurs lexpdition sont rduites, le retour des marchandises sera aussi
rduit. Cependant, ces amliorations dcouleront principalement des activits dans lentrept, du
nombre de commandes traites, de la valeur des inventaires ainsi que des paramtres qui
caractrisent chaque entrept (Gauvin, 2010).

Chez IPL, il ny a pas de vritable systme intelligent de gestion dentrept. IPL possde un
PSC PowerScan pour grer les codes barres et communiquer avec le systme JDE Edwards.
Le JDE est utilis dans tous les dpartements de lentreprise pour une fusion des informations. Ce
logiciel permet donc IPL de grer et de suivre son inventaire. Cependant, le systme nest pas
entirement automatis, il ne dirige donc pas le travail des employs de lentrept. Il est donc
impossible que le manutentionnaire lutilise pour optimiser les activits dentreposage. Il ne peut pas
aider optimiser lemplacement des produits. chaque fois quun produit est envoy lentrept, un
code barres unique lui est attribu ce qui permet au logiciel de savoir en tout temps lemplacement
et la quantit disponible de chaque produit. Ces informations deviennent trs utiles lors des
inventaires.

3.5 Types de problmes rencontrs en entrept

Parmi les problmes frquemment rencontrs en entrept on peut citer entre autres la
gestion de lespace, lentrept trop plein, les alles congestionnes, le temps de prparation de
commandes trop long, les erreurs de prparation de commandes, lallocation des produits et
finalement un inventaire non prcis (Wsher, 2004).

40
Pour cette tude, nous allons nous concentrer plus particulirement sur le problme
dallocation des produits et de la gestion de lespace. Les problmes des alles congestionnes ne
sont pas trs pertinents pour notre tude, car lentrept de St-Damien dispose probablement de trop
despace entre ses tagres. En ce qui concerne le problme du temps de prparation des
commandes, IPL fait beaucoup de production de masse et plusieurs livraisons en charges pleines.
Par consquent, la cueillette est moins complique vu quelle se fait en grande quantit. Une bonne
classification des produits est suffisante pour amliorer le processus de cueillette.

3.6 Les techniques dinventaire

Le fait davoir des fichiers dinventaire prcis permet de mieux faire la planification
(planification financire, achat, vente, production, surproduction) et par consquent, vite de perdre
les commandes et les clients (Cloutier, 2005). Ceci signifie quun inventaire prcis joue un rle
dterminant dans les oprations dentreposage et contribue beaucoup une meilleure gestion de la
chane dapprovisionnement (Wsher, 2004). Il existe quand mme une marge derreur acceptable
dans le dcalage dinventaire. La Table 1 est une proposition qui suggre les marges qui peuvent
tre tolres pour une analyse ABC (Cloutier, 2005).

Table 1: Tolrance dinventaire (Source : Michel Cloutier, 2005)

Il existe deux mthodes populaires qui servent la vrification des exactitudes dinventaire ;
linventaire priodique et linventaire cyclique (Gauvin, 2010).

Habituellement, linventaire priodique seffectue une ou deux fois par anne. Laction
requise lors de cette opration est de faire un inventaire physique en stock, et comparer les chiffres
obtenus avec les donnes du systme dinformation. Aprs la comparaison des deux donnes, un
ajustement des donnes peut tre ncessaire (Van den Berg, 1999) pour corriger les erreurs et
mieux reprsenter la ralit. Cette technique beaucoup dinconvnients. Tout dabord, elle doit tre
faite quand toutes les activits de lentreprise sont arrtes pour viter que des oprations ne
viennent fausser les rsultats. Cette mthode de prise dinventaire ncessite aussi beaucoup de

41
personnel et le plus souvent, le personnel des oprations nest pas suffisant pour faire le travail. On
est donc parfois oblig de faire appel un personnel inexpriment et incomptent et ceci peut
entrainer une grosse marge derreur didentification et de comptage des produits en stock.

Linventaire cyclique consiste faire des petits dcomptes dune faon journalire avec pour
objectif que tous les items soient vrifis au moins une fois dans lanne, et ce, gnralement avec le
personnel rgulier dans le cours rgulier de leurs oprations (Gauvin, 2010). Ce personnel est
qualifi et peut donc dtecter les erreurs et les corriger au fur et mesure quune situation se
prsente. Cette technique permet donc de dtecter et de corriger les carts dinventaire aussi tt que
possible et on na pas besoin de stopper toutes les activits de lentreprise pour le faire. Cette
technique dinventaire est donc plus efficace, car elle permet lorganisation de maintenir un haut
niveau de service la clientle, elle aide rduire les investissements inutiles dans le stock de
scurit non ncessaire, avoir moins de ruptures de stock et surtout baisser les cots. De toute
faon, que lon fasse usage de la technique dinventaire priodique ou cyclique, se limiter des
corrections rgulires ne sera jamais suffisant pour amliorer une performance (Merkuryev et coll.
2009). Il faut plutt chercher savoir quelles sont les causes des erreurs et les liminer.

La compagnie IPL utilise une combinaison de ces deux techniques pour ses prises
dinventaires. Le logiciel de gestion JDE est utilis par tous les dpartements (production, vente,
logistique, finance, etc.) et ce logiciel donne en tout temps un rapport contenant de linformation sur
la demande et loffre.

Un inventaire priodique est aussi effectu une ou deux fois par anne par le personnel de la
logistique et le personnel de la manutention afin de grer les dbalancements entre linformation
fournie par le JDE et ce quil y a vraiment de disponible en entrept.

42
3.7 Les infrastructures dentreposage

Il existe plusieurs types dinfrastructures dentreposage : simple profondeur, double


profondeur, par accumulation, alles trs troites, gravit et gravit ngative (Cloutier, 2005), entre
autres.

Lentreposage simple profondeur ncessite un rayonnage standard. Pour ce type


dentreposage, les ranges sont positionnes dos dos, et spares par un passage pour chariots
lvateurs. Cest une technique trs souple o tout chariot lvateur peut tre utilis. En plus dtre
souple, cette technique est trs avantageuse pour les entrepts qui ont un nombre darticles lev,
car elle offre la plus grande accessibilit aux produits. Les principes du premier entr/premier sorti
(PEPS) y sont aussi appliqus ce qui avantage les activits dentre et de sortie des palettes. La
Figure 26 est une illustration dun entreposage simple profondeur.

Figure 26: Entreposage simple profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

Lentreposage slectif double profondeur signifie que lon dispose de deux ranges
doubles de ranges de palettes construites dos dos. Chaque faade de cueillette donne ainsi
accs deux palettes en profondeur. Ce type dentreposage ncessite des chariots lvateurs
fourchette extensible pour laccs la palette arrire. Cest un modle avantageux si les articles en
entrept sont plus ou moins diffrents. Ce modle contient plus de densit et permet dconomiser
plus despace de plancher. Lentreposage est ainsi doubl par rapport au mode simple profondeur ;
cependant, les palettes sont moins accessibles par rapport un systme simple profondeur
(Renaud, 2010). La Figure 27 est la reprsentation dun entreposage double profondeur.

43
Figure 27: Entreposage double profondeur (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

En ce qui concerne lentreposage par accumulation, nous avons lentreposage par


accumulation statique (Drive-In-Racking) et lentreposage par accumulation dynamique/par gravit
(Palette Flow Racking).

Lentreposage par accumulation statique offre la meilleure densit dentreposage de palettes.


Il sagit donc dun systme idal pour de grands volumes de palettes dun mme produit. Il est trs
avantageux quand les activits dentre-sorties de palettes sont leves. Cependant, la dernire
palette entre est la premire palette sortie (DEPS) (Renaud, 2010). Il est flexible et ne ncessite pas
de chariot lvateur spcial. Cependant, les chariots lvateurs entrent dans les tunnels afin de
dposer ou retirer les palettes sur les rails ce qui implique que les produits sont difficilement
accessibles ; par consquent laccessibilit aux palettes est plus basse que les autres systmes, soit
entre 60% et 70%. Finalement, il y a rduction significative des alvoles de cueillette, puisqu'on ne
peut entreposer qu'un seul SKU, par tunnel. La figure 28 est la reprsentation dun entreposage par
accumulation statique

Figure 28: Entreposage par accumulation statique (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

Lentreposage par accumulation dynamique/par gravit est employ pour un systme


gravit trs profonde pour une haute densit dentreposage, et parfois (mais moins souvent) pour un

44
systme gravit peu profonde pour les cueillettes de commande. Le systme gravit trs
profonde est appropri pour des situations o le premier entr/premier sorti (PEPS) est exig
(Renaud, 2010). Les palettes sont poses partir de l'une des faces et retires partir de l'autre. La
figure 29 est la reprsentation dun entreposage par accumulation dynamique.

Figure 29: Entreposage par accumulation dynamique (source: note de cours 60795, Renaud J., 2010)

Lentreposage pour alles trs troites permet de maximiser la capacit dentreposage


surtout si le nombre darticles est lev. Elle permet daccroitre la productivit, rduit les risques de
dommage, rduit les erreurs de cueillette, respecte le principe du PEPS (premier entr/premier sorti)
pour une meilleure rotation de produits, et offre un meilleur temps de prparation de commande.
Cependant, on a besoin de chariots lvateurs spciaux pour ce type de systme (Renaud, 2010).
Voir la figure 30:

Figure 30: Entreposage pour alles trs troites (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

Lentreposage par gravit ngative (Push Back) possde une srie de chariots de roulement
embots, oprant sur une voie incline vers le haut et loin de la faade de cueillette. Pour ce
systme, la premire palette charge sur la voie est pousse larrire de la faade et devient ainsi
la dernire palette sortir pendant la collecte (DEPS). Ce systme est avantageux dans le cas o le
nombre darticles est faible ou trs modr, avec lactivit dentre ou de sortie de palettes moyenne
ou leve. Pour ce type dentreposage, les palettes se prsentent elles-mmes la faade de
cueillette; par consquent, les chariots nont pas besoin dentrer dans la voie ce qui facilite les

45
oprations de cueillettes. Pour un cas o lon trois palettes dos dos comme illustres sur la
Figure 31, on peut avoir un gain de prs de 40% despace dentreposage comparer un entreposage
slectif (Renaud, 2010).

Figure 31: Entreposage par gravit ngative (Source : note de cours 60795, Renaud J., 2010)

Chez IPL, plusieurs types dentreposage sont simultanment utiliss. lentrept de Saint-
Damien, il y a lentreposage par accumulation statique, le simple standard et lentreposage par
gravit ngative. lentrept de Mtivier, les tagres sont toutes du type gravit ngative.

3.8 Conclusion

Ce chapitre a effectu un survol des techniques qui nous seront utiles lors de lanalyse. On a
tudi la notion de gestion de lespace dentreposage, la mthodologie suivre pour le design ou
loptimisation dun entrept, les types de configurations dentrept, les SGE, les types de problmes
rencontrs en entrept, les techniques dinventaire et finalement les systmes dentreposage. La
littrature nous donne des outils qui permettent une meilleure comprhension de la problmatique.
On pourra faire usage dun systme de gestion dentrept, maximiser la hauteur de lentrept avec
des modules dentreposages plusieurs niveaux et aussi effectuer de la prparation de commande
par zone si ncessaire. Il est important de signaler qu chaque fois que lon a un accroissement du
volume dactivit, cela ne signifie pas forcment quon a besoin de plus despace pour lentreposage.
Une meilleure stratgie de positionnement des produits, une meilleure gestion des quipements
dentreposage ainsi quun amnagement appropri auront pour consquences de minimiser les cots
associs et amliorer la productivit des entrepts. Sachant cela, nous allons faire une analyse de
ltat actuel de lentrept de St-Damien et tenter de trouver des pistes damlioration pour assurer
lefficacit de ses oprations.

46
Chapitre 4 - Collectes et analyses des donnes
Dans ce chapitre, nous allons effectuer toutes les analyses ncessaires pour mieux
comprendre ltat actuel des oprations lusine dIPL Saint-Damien. Nous allons tout dabord
dterminer lespace actuellement disponible aux entrepts de St-Damien et de Mtivier. Ensuite nous
allons regarder la faon dont les produits sont emballs (dimensionnement des palettes) pour savoir
si les dimensions des tagres sont appropries. La prochaine tape est la collecte des fichiers pour
procder aux analyses de donnes.

Nous allons analyser les donnes de production, de vente et dinventaire pour lanne 2012
et la moiti de lanne 2013. Par la suite, nous analyserons le taux dutilisation de lespace
disponible. Le chapitre se terminera par une analyse ABC de ces donnes.

4.1 Analyse de lespace disponible (espace palette) pour les entrepts de St-
Damien et de Mtivier

Lentrept de St-Damien a une superficie de 150 000 pi2. Cet entrept est divis en deux
parties : une partie chauffe et une partie non chauffe. Pour effectuer le dcompte des espaces
palettes disponibles, on a jug pertinent de sparer le dcompte despace pour les deux parties. Il
est primordial de connaitre lespace disponible pour les produits qui peuvent tre entreposs dans la
zone chaude, car ces produits ont des contraintes de temprature. Dans cet entrept, nous avons
des espaces avec des tagres pour entreposage simple standard, des tagres pour entreposage
par accumulation statique, des tagres pour entreposage par gravit ngative et des espaces sans
tagre. Partout o il y a des tagres, on peut entreposer trois palettes en hauteur et sur les
espaces sans tagre, on peut entreposer deux palettes en hauteur cause des contraintes de
poids des palettes. Chaque espace a une profondeur qui varie demplacement en emplacement et
nous en avons tenu compte lors de notre exercice. Avec laide de lanalyste logistique dIPL, M. Carl
Fortier, nous avons compt physiquement tout lespace disponible dans cet entrept ce qui constitue
un travail considrable. Pour lentrept chaud, nous avons trouv 2 583 espaces palettes et pour
lentrept froid, on en a compt 7 361. Ceci nous donne un total de 9 944 espaces palettes de
disponible lusine St-Damien. Le plan de lentrept nous informe que lespace disponible est
denviron 12 000 espaces palettes. Avec un pourcentage despace palettes disponibles relles

47
denviron 83%, on peut dire que nos donnes refltent la ralit, car il existe des espaces dans
lentrept qui sont utiliss dautres fins (zone demballage et le stockage des moules).

Par la suite, nous avons considr lhypothse davoir des tagres partout en entrept.
Pour cette partie, on sest rfr aux donnes fournies par une agence danalyse externe qui le
directeur de la logistique, M. Jean-Sbastien Demers, avait confi ltude. Daprs ltude effectue,
il en ressort quavec des tagres partout, on aura environ 12 645 (au lieu de 9 944) espaces
palettes de disponible, soit 4 312 (au lieu de 2 583) espaces palettes dans lespace chaud et 8 333
(au lieu de 7 361) dans lespace non rchauff.

Lentrept de Mtivier a une superficie de 100 000 pi2. Cet entrept est entirement chauff.
Dans cet entrept, il y a uniquement des tagres pour entreposage par gravit ngative. Nous
avons procd au comptage de lespace de disponible en tenant compte des mmes contraintes
qu lentrept de St-Damien. Nous avons trouv 7 350 espaces palettes disponibles. Le plan de
lentrept nous informe que lespace disponible est denviron 8 000 espaces palettes. Avec un
pourcentage despace palettes disponibles relles denviron 92%, on peut dire que nos donnes
refltent la ralit, car il existe des espaces dans lentrept qui sont utiliss dautres fins (ancien
moteur et quelques pices mcaniques).

Ceci nous donne un total de 17 294 espaces palettes de disponible actuellement St-
Damien et Mtivier (9 944 + 7 350). Un peu plus tard dans ce mmoire, nous allons analyser la
quantit des produits en stock. On verra si lespace quIPL dispose Saint-Damien est suffisant pour
contenir lensemble des produits, ou alors sils ont besoin des deux entrepts pour oprer sans
problme.

4.2 Emballage des produits

Pour ltude sur la faon dont les produits sont emballs, nous nous sommes rfrs la
fiche technique des produits actifs venant du dpartement de la production. Nous avons valu
toutes les fiches dans le but de comparer la taille des produits sur palettes. IPL utilise prsentement
des palettes de mme dimension (longueur et largeur) pour lensemble de ses produits (48 40
soit 122 cm 102 cm). On trouve que les produits sur palette qui ont une taille de 103`` (262 cm)
sont les plus hauts.

48
Les produits environnementaux sont des bacs ordure; il est donc impossible de faire usage
de palettes pour leur entreposage. Au cours de cette tude, nous allons donc considrer que
lespace occup par 4 bacs reprsente un espace palette.

4.3 Collecte des donnes

Pour cette analyse, nous avons recueilli de linformation de trois dpartements : service la
clientle, planification et logistique. La responsable du dpartement du service la clientle nous a
fourni les donnes de vente. Le responsable du dpartement de la planification nous a fourni les
donnes de la production et finalement, lanalyste logistique nous a fourni les donnes dentreposage
du dpartement de la logistique. Ces donnes couvrent lanne 2012 et une partie de lanne 2013
(donnes relles de janvier mai et donnes de planification le restant de lanne 2013).

Le fichier provenant de la fabrication contenait les informations suivantes : le code de lusine


o chaque produit a t, le numro du moule, le SKU du produit, la date de fabrication, la quantit
fabrique (en units), lindication nous permettant de savoir sil sagit dun produit demballage, de
manutention ou denvironnement, et finalement le numro de commande (Work Order).

Le fichier provenant du dpartement du service la clientle contenait les informations


suivantes : le code de lusine ou chaque produit a t fabriqu, le numro du moule, le SKU du
produit, la date de vente, la quantit vendue (en units), lindication nous permettant de savoir sil
sagit dun produit demballage, de manutention ou denvironnement, le numro de commande (Work
Order), le nom du client et finalement le nom du reprsentant de vente.

Le fichier provenant du dpartement de la logistique contenait les informations suivantes : le


code de lusine o chaque produit a t fabriqu, le numro du moule, le SKU du produit, la date de
fabrication, la quantit fabriqus (en unit), lindication nous permettant de savoir sil sagit dun
produit demballage, de manutention ou denvironnement, et finalement le numro de commande
(Work Order), le stock de scurit et finalement la quantit en stock un certain moment de lanne.
Nous avons aussi reu un fichier appel unit de conversion du dpartement de la planification.
Ce fichier contenait linformation sur le nombre ditems par palette pour tous les produits fabriqus
par IPL.

49
Lensemble des fichiers que nous avons reu tait non organis et il a fallu beaucoup de
manipulation pour les rendre exploitables. Dans ce qui suit, nous allons expliquer les oprations
effectues pour rendre nos fichiers exploitables.

4.4 Analyse des donnes de production et de vente compares aux donnes de


planification de production

Les donnes que nous avons reues de diffrents dpartements contenant la quantit de
produits par palette, la quantit planifie, produite et vendue mensuellement, taient sur des chiffriers
diffrents. Nous avons tout dabord fait un regroupement par SKU de ces donnes dans un mme
chiffrier. Une fois quon avait le chiffrier, nous avons divis la quantit planifie, produite et vendue
par la quantit par palette pour chaque SKU et nous lavons arrondi. Ensuite, nous avons spar les
produits (emballage, manutention et environnement) en utilisant un rapport de tableau crois
dynamique. Tout dabord nous avons organis les donnes en trois groupes (MA pour la
manutention, EM pour lemballage et EN pour lenvironnement). Lensemble de ces oprations fait
ressortir les quantits mensuelles en palette des produits demballages, de manutentions et
denvironnements (production et vente) comme illustre dans les parties qui suivent. Cette activit a
t faite pour lanne 2012 et le dbut de lanne 2013 pour la production, les expditions et la
planification de la production. Pour la suite de lanalyse, nous allons regrouper les produits
demballage et de manutention (cas de cette tude). Toutes les donnes vont tre en palettes.

4.4.1 Analyse de production et vente des produits demballage et de manutention

Nous avons fait usage des donnes obtenues dans le tableau crois dynamique. Les
donnes de production, de vente et de planification pour les produits demballage et de manutention
ont t additionnes.

50
Figure 32: Comparaison de la production est des ventes par rapport la prvision de production, 2012 (en palettes).

La figure 32 montre que la production (5 273 palettes en moyenne) et les ventes (5 274
palettes en moyenne) sont de bons reflets de la planification (6 192 palettes en moyenne) pour
lanne 2012. En effet, IPL produit en moyenne, 85% de sa planification. De mme, IPL vend en
moyenne 85% des produits planifis. Cependant certains mois attirent notre attention (mai, juin,
septembre, dcembre), car les prvisions pour ces mois sont beaucoup plus leves que la
production et la vente relle. Cela revient donc dire quIPL surestime ces ventes denviron 15%.

4.4.2 Analyse de production et vente des produits demballage et de manutention, dbut 2013

Pour valider les informations, les mmes oprations ont t effectues pour le dbut de
lanne 2013 (janvier mai). On obtient la Figure 33 (donne en palette).

Figure 33: Comparaison de la production est des ventes par rapport la prvision de production, dbut 2013 (en palettes).

La figure 33 dmontre que la production (5 160 palettes en moyenne) et les ventes (5 127
palettes en moyenne) refltent aussi la planification (5 129 palettes en moyenne) pour le dbut de
lanne 2013. Cette figure dmontre aussi que les donnes moyennes de la production par mois

51
sont suprieures aux donnes de la planification (100.5%). De mme, les donnes de vente sont
presque 100% en moyenne de la planification.

On peut donc constater que danne en anne, il y a une tendance plus ou moins constante
de lensemble des oprations. Il est noter que nous navons pas obtenu les donnes de
planification des ventes, car IPL fait usage des tendances du march et/ou des commandes tablies.

4.4.3 Analyse des produits environnementaux

Ltude des produits environnementaux (bac ordure) qui suit a t faite uniquement titre
illustratif. Les donnes obtenues ne seront pas trs utiles dans lanalyse finale vu que les produits
environnementaux seront stocks dans un espace ddi lextrieur de lentrept de St-Damien la
fin de cette tude. Nous navons pas de prvision pour les produits environnementaux, car la
planification de la production se fait sur demande et gnralement, les clients accordent toujours une
bonne marge de temps pour permettre IPL de mieux prparer la commande.

Nous avons fait usage une fois de plus des donnes obtenues dans le tableau crois
dynamique. La Figure 34 prsente les donnes de production et de vente pour les produits
environnementaux.

Figure 34: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux, 2012 (donnes en bacs)

La figure 34 nous donne un aperu des tendances de production et des ventes. On peut
constater que les donnes de production et de vente sont maximales pour le mois de septembre. La
production minimale est faite au mois de janvier alors que la vente minimale est enregistre au mois
de fvrier.

52
Pour le dbut de lanne 2013 (janvier mai), on obtient les rsultats prsents la Figure
35.

Figure 35: Comparaison de la production et des ventes pour les produits environnementaux (janvier mai 2013) (donnes en
bacs)

La figure 35 nous donne un aperu des tendances de production et des ventes pour le dbut
de lanne 2013. On peut constater que la production et les ventes maximales sont faites au mois de
mars. La production minimale est faite au mois de mai alors que la vente minimale est enregistre au
mois de janvier.

4.5 Analyse des donnes de production et de vente et balancements mensuels


des inventaires

Ayant obtenu les donnes de production et de vente la partie 4.4, nous avons soustrait de
la quantit produite la quantit expdie pour obtenir le stock mensuel, soit la quantit en surplus (ou
en manque) de production chaque mois.

Stock mensuel (X)= quantit fabrique (F) quantit expdier (V) (en palettes)

Par la suite, nous sommes alls dans le logiciel de gestion JDE chercher la quantit de
palettes qui tait en entrept en dcembre 2011. (On na pas jug pertinent daller plus loin dans la
recherche des donnes puisque IPL a subi beaucoup de changements stratgiques depuis 2011).
Nous avons utilis cette donne comme tant le stock initial (Y) disponible. Pour calculer le stock
cumul et savoir la quantit des produits en palette dont on dispose chaque fin de mois de janvier
2012 mai 2013 (car le logiciel ntait pas capable de nous donner des valeurs bien prcise), on a
appliqu les formules suivantes :

53
Stock cumul janvier 2012 = stock initial (Y) + stock mensuel (janvier 2012)

Pour le reste des mois, on a :

Stock cumul = Stock cumul (mois prcdent) + stock mensuel (mois en cours)

tant plus intresss par les produits demballage et de manutention, dans la suite de
lanalyse, nous allons continuer regrouper ces deux lignes daffaires. Les donnes des produits
environnementaux ne seront analyses qu titre illustratif dans le simple but de donner une
reprsentation physique des activits de cette ligne daffaires aux dirigeants dIPL.

4.5.1 Production et vente des produits demballage et de manutention (2012)

Pour lanne 2012, les donnes sont regroupes dans la Table 2 (donnes en palettes).

tique tte s de ligne s ja nv f vr ma rs a vr ma i juin juil a ot se pt oct nov d c


tota l ve nte So 4066 4822 5327 5639 5905 5376 4782 5588 4943 5469 5619 5753
tota l production W o 4779 4613 5631 6598 5854 4963 4300 5442 4701 5929 5987 4471
Stock me nsue l 713 -209 304 959 -51 -413 -481 -145 -242 461 367 -1282
Stock cumul 10488 10279 10583 11543 11492 11079 10598 10452 10210 10671 11038 9756

Table 2: Production VS vente des produits demballage et de manutention, 2012 (donnes en palettes)

La table 2 reprsente la production (WO), les ventes (So), la diffrence entre la production et
la vente (stock mensuel), finalement le stock cumul pour les produits demballages et de
manutention pour lanne 2012.

On observe que la production maximale est faite au mois davril alors que les ventes
maximales sont en mai. La production minimale est faite au mois de dcembre alors que la vente
minimale est au mois de janvier. Les valeurs moyennes annuelles de production et de vente sont
presque similaires (5 273 et 5 374 palettes). On remarque aussi que de faon constante, il ny a pas
beaucoup de variation entre le nombre de palettes produites et le nombre de palettes vendues (stock
mensuel) au cours de lanne. La diffrence maximale est de 1 282 et est obtenue au mois de
dcembre. Ces rsultats sont donc normaux et intuitifs.

Par la suite nous avons fait usage de ces donnes pour calculer le stock cumul. Le stock
initial que nous avons utilis est le stock de dcembre 2011 que nous avons obtenu du logiciel JDE :
il est de 9 775 palettes. Les valeurs du stock cumul peuvent tre observes sur la Table 2. On a

54
une quantit de stock disponible moyen de 10 683 palettes pour une demande moyenne de 5 274
palettes. Cela nous amne une constatation importante : en moyenne, la quantit de produits en
stock est toujours le double de la demande.

4.5.2 Production et vente des produits demballage et manutention (janvier mai 2013)

Pour le dbut de lanne 2013, les mmes analyses ont t faites et les donnes sont
regroupes dans la Table 3.

tiquettes de lignes janv fvr mars avr mai


total vente So 4443 4633 5694 5936 4926
total production Wo 4721 5175 5749 7021 3129
Stock mensuel 278 542 55 1084 -1797
Stock cumul 10034 10576 10631 11715 9918

Table 3: Production et vente des produits demballage et de manutention, 2013 (donne en palette)

Daprs la Table 3, on peut constater que la production et les ventes sont maximales au mois
davril. La production minimale est faite au mois de mai alors que les ventes minimales sont au mois
de janvier pour le moment. Les valeurs moyennes annuelles de production et de vente sont presque
similaires (5 160 et 5 123 palettes). Ces valeurs ne sont pas trs diffrentes des valeurs de lanne
2012. Nous avons calcul le stock cumul par la suite en considrant le stock initial de 9 756, stock
disponible en dcembre 2012. On obtient les valeurs de stock cumul disponible dans la table 3.
Nous avons une quantit moyenne de stock disponible de 10 575 palettes pour une
demande moyenne de 5 127. Il sagit dune situation similaire lanne 2012; nous devons donc
vrifier ce qui pourrait bien expliquer le besoin davoir un niveau de stock aussi lev en entrept.

4.5.3 Pourquoi autant de stock en entrept?

Aprs notre analyse, on a remarqu que trs souvent, le stock cumul est largement
suprieur la demande. Nous avons essay de comprendre ce qui pouvait tre lorigine dun tel
scnario.

Nous avons tout dabord vrifi sil ny avait pas de produit qui tait fabriqu en trop grande
quantit, nous avons fait une analyse individuelle des SKU pour le dbut de lanne 2013. On
constate que sur les 690 SKUs actifs au service de vente, seulement 72 SKUs ont un stock de plus

55
de 10 palettes ce qui reprsente environ 10% des SKUs. De plus, les produits qui ont plus de 100
palettes en entrepts ne reprsentent que 2% des SKUs. Les produits qui ont plus de 100 palettes
sont principalement les produits retransforms ou personnaliss pour rpondre aux besoins des
clients (impression), et sont donc revendus sous une autre forme (SKU diffrent) aussitt quils sont
retransforms. Ceci explique la raison pour laquelle nous avons 690 SKUs actifs au service de vente
et seulement 373 SKUs la production. Nous navons pas dtect de produits qui avaient des
activits de production non justifie.

Cependant, il y a quand mme des articles qui ne sont plus produits ou vendus, mais qui
sont conservs en stock depuis un certain temps. Pour pouvoir dtecter ces produits non actifs, nous
avons regard la liste des ventes et de la production pour le dbut de lanne 2013. Ensuite, nous
avons regard la liste du stock mensuel en inventaire: tout produit qui na pas eu dactivit la
production et la vente est donc considr comme tant dsuet. Ces produits reprsentent environ
7% des produits en entrept actuellement (donne obtenue sur le stock de lanne 2013), cest--dire
environ 550 palettes. Ces produits doivent donc tre dtruits ou bien entreposs ailleurs si possible,
ou alors tre vendus prix promotionnels.

ce stade-ci, il est possible de penser que le stock lev est un mal ncessaire. Cependant,
cela peut tre une situation ncessaire au niveau de la planification; surtout que ce dpartement doit
aussi rpondre plusieurs contraintes1; contraintes qui peuvent beaucoup influencer la production et
par consquent influencer la quantit de produits en stock. On parle entre autres de contraintes telles
que :

Ils doivent produire frquence constante pour prvoir les bris des machines pour tre
certain de toujours avoir du stock quand ncessaires;
chaque fois quon se trouve en dessous du stock de scurit, il faut produire au moins une
quantit appele Minimun Run mme si lon a besoin que de quelques palettes. Chez
IPL, 163 SKU (environ 41% des SKU actifs la production) ont un Minimum Run de plus
de 5 palettes;

1
Compte rendu de la rencontre avec le directeur de production M. David Montminy.

56
Il existe aussi un problme de disponibilit de la main-duvre. Il faut donc produire autant
quon peut pour prvoir les moments o il y aura des limites de production par manque de
main duvre;
Le dmarrage dune production demande des temps de mise en route trs importante. Il faut
produire des quantits minimales une fois que la production est mise en uvre. Cest pour
cette raison que bien que la ligne de production soit fonctionnelle 24 heures sur 24, le
rendement moyen des machines est de 75% (toutes contraintes incluses);
certaines commandes ouvertes (SB) peuvent ne pas tre vendues aprs production.
Certains clients annulent leurs commandes ou demandent de retarder considrablement la
date de livraison.

Pour conclure cette partie, on peut dire que dans le but damliorer son niveau dinventaire,
IPL devrait peut-tre revoir ses ententes avec ses clients. Actuellement, IPL prend des commandes
avec des dlais trs courts (parfois moins de 2 semaines) ce qui est parfois difficile assumer. Les
clients dIPL sont aussi habitus passer des commandes la dernire minute, commandes qui sont
parfois en dessous dune palette. Ceci explique la prsence de plusieurs demi-palettes en entrept et
la difficult grer les Minimum Run . Une meilleure entente permettrait donc de mieux planifier
les commandes et la production, ce qui pourrait rduire considrablement le stock en inventaire.

Il pourrait galement tre utile de mettre en place une ligne de production qui serait en
mesure dimprimer directement les produits ce qui viterait des mises en inventaire temporaires. Un
tel projet est dj ltude.

4.6 Analyse de lespace utilis

Pour cette partie, nous allons faire usage de linventaire des produits demballage et de
manutention. En plus de ces produits, nous allons ajouter linventaire des couvercles des produits
denvironnement et des roues de bacs puisque ces produits ne peuvent tre entreposs qu St-
Damien pour des besoins logistiques. Tout ceci reprsente lensemble des paramtres qui vont
intervenir dans nos diffrents scnarios. Pour nos scnarios, nous allons faire usage des donnes
obtenues partir du logiciel JDE que nous appellerons plus tard inventaire physique. Les scnarios
que nous considrons sont les suivants :

57
Occupation actuelle avec les deux entrepts.
Occupation avec lentrept de St-Damien ltat actuel.
Occupation de St-Damien si on loptimise (mettre les tagres sur toute la surface).

Linventaire des couvercles et des roues des produits denvironnement est prsent la Table 4.

Anne Jan Fvr. Mars Avril Mai Juin juil. Aout Sept. Oct. Nov. Dc.
2012 1189 1376 1145 1412 1366 1256 1321 1445 1233 1425 1229 1132
2013 1037 1243 1354 1363 1455

Table 4: inventaire couvercle et roue des produits d'environnement

Il faut noter quil existe aussi des accessoires pour les produits denvironnements qui sont
prsentement en entrept et qui devraient tre transfrs lentrept de la rception.

Si lon considre les produits demballage, les produits de manutention, les roues et les
couvercles des bacs, on obtiendra les inventaires physiques (donnes provenant du logiciel JDE)
reprsents la Table 5.

Anne Jan Fvr. Mars Avril Mai Juin juil. Aout Sept. Oct. Nov. Dc.
2012 11677 11656 11729 12955 12858 12335 11919 11898 11444 12096 12268 10889
2013 11071 11891 11985 13078 11373

Table 5: inventaire couvercle, roue, emballage et manutention

La Table 6 ci-dessous reprsente le scnario avec les deux entrepts (17 294 espaces-
palettes)

Inventaire 2012 2013 % doccupation 2012 % doccupation 2013


Maximal 12 955 13 078 75% 76%
Moyenne 11 977 11 865 69% 68%
Minimal 10 889 11 071 63% 64%

Table 6: Pourcentage doccupation actuel avec 2 entrepts

58
La Table 6 nous confirme quavec ses deux entrepts, IPL dispose de suffisamment despace pour
lentreposage de son stock en tout temps.

Si lon considre uniquement lentrept de St-Damien, avec 9 944 espaces palettes de


disponible, les pourcentages doccupation sont prsents la Table 7.

Inventaire 2012 2013 % doccupation 2012 % doccupation 2013


Maximal 12 955 13 078 130% 131%
Moyenne 11 977 11 865 120% 119%
Minimal 10 889 11 071 109% 111%

Table 7: Pourcentage doccupation avec lentrept de St-Damien uniquement ltat actuel

Ce scnario nest pas envisageable, car on a en tout temps plus de stock que despace disponible.

Si lon considre uniquement lentrept de St-Damien, mais avec lintroduction dtagres


dans tout lentrept, nous aurions environ 12 645 espaces palettes disponibles ce qui donne les
pourcentages de la Table 8.

Inventaire 2012 2013 % doccupation 2012 % doccupation 2013


Maximal 12 955 13 078 102.45% 103.42%
Moyenne 11 977 11 865 94.8% 93.8%
Minimal 10 889 11 071 86.1% 87.6%

Table 8: pourcentage doccupation avec lentrept de St-Damien uniquement avec tagre partout

Avec ce scnario, pour lanne 2012, on aura une moyenne denviron 95%. Pour le dbut de
lanne 2013, on aura une moyenne denviron 94%. Si lon considre que le pourcentage maximal
dutilisation dun entrept gnralement reconnu, et confirm par les reprsentants dIPL est
denviron 85%, il sagit dune solution non envisageable. En effet, utiliser un entrept plein 95% en
moyenne serait pratiquement ingrable en plus de ne laisser aucune marge de manuvre dans le
futur.

Ces analyses nous laissent croire quutiliser uniquement lentrept de Saint-Damien est
difficilement envisageable. En se basant sur les ventes, la production et les niveaux de stocks

59
passs dIPL, notre recommandation est donc de garder les deux entrepts. Au chapitre 6, nous
allons faire une analyse financire pour soutenir notre choix.

Dans la partie qui suit, nous allons tablir les classes A, B et C. Cette classification va nous
permettre de voir le roulement des produits dIPL. De plus, cette classification ABC va nous aider
dans le processus de classifications des produits dans les deux entrepts.

4.7 Construction de lanalyse ABC par moule et par SKU 2012-2013

Dans le but de dterminer les produits les plus importants pour IPL (vente et production), nous
avons effectu lanalyse ABC pour les produits demballage et de manutention. Pour cette partie,
lanalyse ABC va tre faite avec les donnes provenant du dpartement de la planification et du
service la clientle. Les donnes de productions est de ventes ont ts regroupes en palettes
uniquement. Les palettes incompltes ont t arrondies pour faciliter les calculs.

Nous avons tout dabord effectu lanalyse par moules, puis par SKU pour les produits
demballage et de manutention pour lanne 2012 et le dbut de lanne 2013 (janvier mai).
Lanalyse par moule est importante, car il sagit du produit gnrique. Par consquent, on ne peut
valuer la vraie quantit de production qu partir des valeurs obtenues des moules. Lanalyse par
SKU est une analyse un peu plus approfondie, car elle donne des dtails sur la faon dont les
produits gnriques sont utiliss.

Nous avons dabord fait une analyse de la quantit produite (en palettes) par moule. En ce qui
concerne la classification ABC, nous avons opt pour les hypothses suivantes :

Classe A : pourcentage cumul jusqu 80% des quantits produites


Classe B : tous les autres produits qui ont une production suprieure 100 palettes sur une
base annuelle
Classe C : le reste des articles

Pour une analyse un peu plus avance, nous avons dcid de faire une autre analyse Pareto par
SKU. Pour cette partie, on a effectu lanalyse des deux gammes de produits (emballage et
manutention) pour plus de prcision. Pour la classification ABC par SKU, nous avons opt pour les
choix suivants :

60
Classe A : pourcentage cumul jusqu 80% des quantits produites
Classe B : tous les autres produits qui ont une production suprieure 10 palettes sur une
base annuelle
Classe C : le reste des articles

4.8 Analyse ABC pour production et vente pour lanne 2012 (emballage et
manutention)

Pour la production des produits demballage et de manutention, nous avons 90 moules actifs
la production pour lanne 2012 pour un total de 58 862 palettes de produit. On obtient la table 9.

Classe Moules actifs % produit Palettes % production


A 23 25,5% 47 381 80,4%
B 34 37,8% 10 496 17,8%
C 33 36,7% 985 1,8%
Total 90 100% 58 862 100%

Table 9: Classification ABC production par moule - produits demballage et de manutention, 2012

Cette table dmontre que 25,5% des moules sont responsables de 80,4% de la production
des produits demballage et de manutention (classe A). De mme, on a environ 37,8% des moules
qui reprsentent 17,8% de la production (classe B). Finalement, on a 36,7% des moules qui
reprsentent 1,8% de la production (classe C).

IPL avait 104 moules actifs au dpartement des ventes pour les produits demballage et de
manutention pour un total de 69 962 palettes de vendus. Aprs avoir appliqu toutes les tapes
dcrites la partie 4.8, on est arriv aux donnes de la Table 10.

Classe Moules actifs % des produits Palettes % des ventes


A 28 26,9% 56 126 80,2%
B 39 37,5% 12 584 18%
C 37 35,6% 1 252 1,8%
Total 104 100% 69 962 100%

Table 10: Classification ABC vente par moule - produits demballage et de manutention, 2012

61
Cette table montre que 26,9% des moules reprsentent 80,2% des ventes pour lemballage
et la manutention (classe A). De mme, on a environ 37,5% des moules qui reprsentent 18% des
ventes (classe B). Finalement, on a 35,6% des moules qui reprsentent 1,8% des ventes (classe C).

Pour la production des produits demballages et de manutentions, nous avons 451 SKU
actifs la production pour lanne 2012 pour un total de 58 862 palettes de produits. On obtient la
Table 11.

Classe SKU actif % produit Palettes % production


A 93 20,6% 45 595 80,9%
B 243 54% 10 653 18,1%
C 115 25,4% 2 614 1,9%
Total 451 100% 58862 100%

Table 11: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, 2012

Cette table dmontre que lon a 20,6% des SKU qui reprsentent 80,9% de la production
pour lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 54% des SKU qui
reprsentent 18,1% de la production (classe B). Finalement, on a 25,4% des SKU qui reprsentent
1,9% de la production (classe C).

Pour lanne 2012, IPL avait 880 SKU actifs au dpartement des ventes pour les produits
demballages et de manutention. Cela reprsente un total de 69 962 palettes vendues. Aprs avoir
appliqu toutes les tapes dcrites la partie 4.7, on a obtenu la Table 12:

CLASSE SKU actif % de vente Palettes % des ventes


A 147 16,8% 56 626 80,9%
B 381 43,2% 11 819 16,9%
C 352 40% 1 517 2,2%
Total 880 100% 69 962 100%

Table 12: Classification ABC vente par SKU - produits demballage et de manutention, 2012

Cette table montre que lon a 16,8% des SKU qui reprsentent 80,9% des ventes pour
lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 43,2% des SKU qui reprsentent

62
16,9% des ventes (classe B). Finalement, on a 40% des SKU qui reprsentent 2,2% des ventes
(classe C).

4.9 Analyse pour la production et les ventes pour le dbut de lanne 2013,
janvier mai (emballage et manutention)

Pour la production, notre analyse nous montre quen dbut 2013, IPL a 89 moules actifs au
dpartement de la production pour les produits demballages et de manutentions pour un total de
25 794 palettes de produit. Il en dcoule la Table 13.

Classe Moules actifs % des produits Palettes % production


A 24 26,9% 20 831 80,8%
B 22 24,7% 3 891 15%
C 43 48,4% 1 072 4,2%
Total 89 100% 25 794 100%

Table 13: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013

Cette table montre que lon a 26,9% des moules qui reprsentent 80,8% de la production
pour lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 24,7% des moules qui
reprsentent 15% de la production (classe B). Finalement, on a 48,4% des moules qui reprsentent
4,2% de la production (classe C).

Pour les ventes, notre analyse nous montre quen dbut 2013, IPL a 91 moules dactif au
dpartement des ventes pour les produits demballage et de manutention pour un total de 25 622
palettes de vendues. Il en dcoule la Table 14.

CLASSE Moule actif % de vente Palettes % des ventes


A 27 29,7% 20 890 81%
B 19 20,9% 3 248 12,6%
C 45 49,4% 1 524 6,4%
Total 91 100% 25 622 100%

Table 14: Classification ABC vente par moule - produits demballage et de manutention, dbut 2013

63
Cette table dmontre que lon a 29,7% des moules qui reprsentent 81% des ventes par
moule pour lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 20,9% des produits par
moule qui reprsentent 12,7% des ventes (classe B). Finalement, on a 49,4% des moules qui
reprsentent 6,4% des ventes (classe C).

Pour la production, en dbut 2013, IPL a 373 SKU dactifs au dpartement de la planification
pour les produits demballage et de manutention. Ce qui fait un total de 25 794 palettes de produits.
Aprs avoir appliqu toutes les tapes dcrites la partie 4.7, on obtient la Table 15.

CLASSE SKU actif % des produits Palettes % production


A 92 25% 20887 81%
B 161 43.1% 4392 17%
C 120 31.9% 515 2%
Total 373 100% 25794 100%

Table 15: Classification ABC production par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013

Cette table dmontre que lon a 25% des SKU qui reprsentent 81% de la production pour
lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 43,1% des SKU qui reprsentent
17% de la production (classe B). Finalement, on a 31,9% des SKU qui reprsentent 2% de la
production (classe C).

Pour les ventes, en dbut 2013, IPL a 690 SKU dactifs au dpartement des ventes pour les
produits demballages et de manutentions pour un total de 25 622 palettes de vendu. Aprs avoir
appliqu toutes les tapes dcrites la partie 4.7, on obtient la Table 16.

CLASSE SKU actif % de vente Palettes % des ventes


A 153 22,1% 20 712 80,8%
B 190 27,5% 3 685 14,3%
C 338 50,4% 1 223 4,9%
Total 690 100% 25 622 100%

Table 16: Classification ABC vente par SKU - produits demballage et de manutention, dbut 2013

64
Cette table dmontre que lon 22,1% des SKU qui reprsentent 80,8% des ventes pour
lemballage et la manutention (classe A). De mme, on a environ 27,5% des SKU qui reprsentent
14,3% des ventes (classe B). Finalement, on a 50,4% des SKU qui reprsentent 4,9% des ventes
(classe C).

Dans le but danalyser le stock de disponible en tout temps en entrept, nous avons analys les
donnes venant du dpartement de la production et des ventes. Ltude a t faite avec les donnes
allant de lanne 2012 au dbut de lanne 2013. On observe que la quantit produite est presque
constante et similaire au fil du temps et varie autour dune moyenne de 5 000 palettes par mois. De
mme, on observe que la quantit vendue est presque constante et similaire la production au fil du
temps daprs les observations faites la partie 4.5 de ce rapport. Cependant, on observe quon a
constamment un stock qui est de lordre du double de la demande toute lanne. Des analyses
approfondies ont t faites dans le but de trouver une explication face cette situation. Comme
illustr la partie 4.5.5, on constate quen dehors de quelques produits (environ 7%) qui ne sont plus
en activit (pas dactivit de production ni de vente), le reste du stock trouve une justification
raisonnable tre en entrept. Pour ce qui est des produits qui ne sont pas trop en demande, les
quelques palettes de disponibles reprsentent en principe le stock de scurit. Pour ce qui est des
produits forte demande, la prsence de plusieurs palettes de ces produits (lissage) permet de
prvoir des commandes surprises. De mme, ces produits en surproduction permettent de prvoir un
bris de machine, ou un manque de main-duvre un moment donn (personnelle en vacance,
malade, etc.)

Nos recommandations sont donc les suivantes :


Une activit permettant de dtecter les produits non actifs doit tre effectue toutes les 3 6
mois pour pouvoir optimiser lutilisation de lespace;
Une meilleure entente doit tre faite avec les clients pour tre mesure de mettre en place
un systme visant le Just in Time pour rduire le stock de scurit et viter les
commandes pressantes.

4.10 Problme de dbalancement

Lors de ce projet, nous avons aussi analys le dbalancement entre les quantits identifies
lors dun dcompte physique en entrept et les quantits prsentes dans le systme. Nous navons

65
pas fait un dcompte physique en entrept pour la simple raison quil y a beaucoup dactivit en
entrept. Pour pouvoir avoir un chiffre non erron, il faut arrter compltement la production et les
expditions pour un certain temps. On va donc faire usage des donnes de production, dexpdition
et des donnes existantes dans le JDE pour calculer notre dbalancement. Rappelons que pour
calculer le stock disponible en tout temps en inventaire, on a pris comme valeurs initiales les stocks
du mois de dcembre 2011 daprs les donnes du logiciel de gestion JDE. Pour le dbalancement,
nous avons considr uniquement la priode allant de janvier 2013 mai 2013 pour avoir des
donnes rcentes. Ayant calcul les quantits censes tre en inventaire la partie 4.5.2, nous
avons ensuite fait ressortir ce que JDE prtend avoir en stock. Nos rsultats se trouvent dans la
Table 17.

tiquettes Janvier Fvrier Mars Avril Mai


Quantits calcules 10 034 10 576 10 631 11 715 9 918
Quantits de JDE 8 053 9 449 10 328 10 123 9 114
Dbalancement 1 981 1 127 303 1 593 804
Pourcentage 19,74% 10,65% 2,85% 13,52% 8%

Table 17: Dbalancement dbut 2013

Nous avons un dbalancement moyen denviron 10,95% avec un maximum de 19,74% qui
semble beaucoup trop lev pour un systme dentreposage. De plus, ce dbalancement est trs
instable et varie trop dun mois lautre. Cependant, le personnel dIPL nous informe quil se pourrait
que les donnes de productions et de ventes soient errones. Il nous informe que le logiciel de
gestion JDE a une limitation dans le sens quil donne des dates de bons de travail de manire
statique (date fixe); pourtant un bon de travail varie dans le temps et peut stendre sur une priode
de deux semaines. Deuximement, le nombre de numrisations manuelles ncessaires pour une
seule palette comme numr la partie 2.4.1 pourrait aussi contribuer ce dbalancement, car le
risque derreur est trs lev avec la technique mise en place. Il y a lieu de revoir la faon dont
lentrept est gr et si possible, implmenter un WMS pour rduire les erreurs en inventaire. Il se
peut que lerreur provienne de la combinaison de ces deux paramtres, car chacune dentre elles est
assez pertinente pour tre une cause directe qui puisse provoquer un tel dbalancement.

66
4.11 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons effectu toutes les analyses ncessaires pour notre tude.
Cela nous a procur suffisamment dinformation au sujet de lensemble des oprations IPL. Nous
avons commenc par valuer lespace dont IPL dispose avec ses 2 entrepts (Saint-Damien et
Mtivier). Ensuite nous avons analys les donnes de la production et de ventes pour lanne 2012
et le dbut de lanne 2013. Une classification ABC a t faite dans le but de comprendre le
roulement des produits dIPL. Cette classification va aussi aider pour lemplacement des produits en
entrept. Ayant une connaissance de lespace disponible pour lentreposage et du stock cumul en
tout temps nous avons valu le taux doccupation de lespace. Nous avons termin ce chapitre en
faisant le calcul dinventaire des produits en stock. La manipulation des donnes dmontre
clairement quIPL doit conserver ces deux entrepts pour mieux fonctionner.

Dans le chapitre 5 qui suit, nous allons explorer les implications financires des scnarios
envisags.

67
Chapitre 5 - Analyse financire

5.1 Introduction

Le but de ce chapitre est de dmontrer financirement parlant que le choix de garder les
deux entrepts ouverts est un choix judicieux. Lanalyse sera base sur le cot dopration de
lentrept de Mtivier et les cots de lentreposage de certains produits lexterne. Les cots
dopration de lentrept de Saint-Damien ne vont pas tre pris en considration, car lobjectif de
notre travail est de regarder la possibilit de fermer Mtivier. Les paramtres que nous allons prendre
en considration pour cette analyse sont les suivants :

Le cot annuel de la main-duvre ncessaire pour faire fonctionner lentrept de


Mtivier (salaires et charges sociales supportes par IPL, supposant que tout le
personnel peut tre licenci);
La valeur de lentrept de Mtivier (sa valeur sur le march si on devait le vendre);
Le cot de lentretien annuel de lentrept (eau, lectricit, chauffage, hygine, les
taxes et les assurances);
Le cot reli lentretien des vhicules qui font le transport entre Saint-Damien et
Mtivier;
Le cot ncessaire pour entreposer certains produits slectionns lexterne toute
lanne;
Les cots ncessaires pour le ramnagement ventuel de lentrept de Saint-
Damien (construire des tagres partout en entrept);
Les cots lis lacquisition dun systme de gestion dentrept (WMS) pour une
meilleure gestion de lentrept de Saint-Damien.

5.2 Analyse des cots pertinents

5.2.1 Cot de main-duvre ncessaire pour faire fonctionner lentrept de Mtivier

ltat actuel, pour faire fonctionner lentrept de Mtivier, IPL a besoin dun total de six
personnes. En journe lentrept de Mtivier a besoin de quatre personnes :

69
un chauffeur de camion pour le transfert des produits de lusine Saint-Damien
lentrept de Mtivier,
deux expditeurs pour le chargement, et
un pour le dchargement des remorques.

En soire, IPL a besoin de deux personnes pour charger et dcharger les remorques
lentrept Mtivier. Le cot de main-duvre pour un manutentionnaire IPL est denviron 68 700 $
par anne. Ceci donne un total de 412 200 $ de cot de main-duvre environ pour oprer Mtivier
annuellement.

5.2.2 La valeur de lentrept de Mtivier

Une valuation de la valeur de lentrept de Mtivier a t faite. Selon Pascale Laflamme


(IPL service financier), lentrept de Mtivier son tat actuel, a une valeur de 3 832 100 $ : soit
66 400 $ pour la valeur du terrain et 3 765 700 $ pour la valeur de linfrastructure (entrept). Ceci est
le prix thorique quIPL pourrait avoir sil dcidait de le vendre. Malheureusement, trouver un preneur
dans cette rgion est trs peu probable dautant plus quIPL est la seule entreprise de la rgion qui
puisse avoir besoin dun entrept de 100 000 pi2. De plus, lautoroute la plus proche est environ 30
minutes de route et la ville la plus proche (Lvis) est environ 1 heure de route. Il y a donc de forts
doutes sur la possibilit daller chercher la valeur de lvaluation de plus de 3,7 millions $.

5.2.3 Les cots fixes annuels de lentrept de Mtivier

Pour le cot de lentretien annuel de lentrept de Mtivier, nous avons pris en considration le
cot de leau, de llectricit, du chauffage, de lhygine, des rparations diverses, des taxes
municipales ainsi que des assurances. Ces cots sont valus environ 159 815 $ (Pascale
Laflamme, IPL service financier) selon les donnes de lanne 2012.

5.2.4 Cots associs aux vhicules qui font la navette entre Saint-Damien et Mtivier

Pour analyser les cots associs aux vhicules, nous considrons les cots dentretien, les cots
dopration et les cots fixes. En ce qui concerne le cot dentretien, celui-ci comprend le cot des
pices de rechange et le cot dentretien externe. Pour les cots dopration, on a considr le cot
du carburant et les cots de changement dhuile du moteur. Pour les cots fixes, nous avons
considr le cot dimmatriculation et le cot de lassurance. Pour lanne 2012, le cot associ aux

70
vhicules tait valu 67 047 $; pour sept mois en 2013 il est valu 51 471 $ (Pascale
Laflamme, IPL service financier).

5.2.5 Cots ncessaires pour optimiser lentrept de Saint-Damien

Si lon dcide de fermer lentrept de Mtivier, il est absolument ncessaire deffectuer une mise
jour importante de lentrept de Saint-Damien. Il faut donc calculer les cots de ces
investissements. Selon lvaluation de M. Jean-Sbastien Demers (directeur logistique), on pourrait
rapatrier les tagres de Mtivier Saint-Damien si on dcidait de fermer lentrept de Mtivier. Il est
estim que cette opration pourrait coter environ 75 000 $ uniquement pour la main duvre.
Cependant, il est trs important de prendre en considration le fait que les tagres de Mtivier ont
t fabriques pour tre utilises dans cet entrept. Par consquent, chercher les implanter
Saint-Damien serait extrmement difficile, car les deux entrepts nont ni la mme structure, ni la
mme grandeur, ni le mme plan et encore moins la mme hauteur. Lentrept de Mtivier est plus
haut que celui de Saint-Damien.

5.2.6 Les cots lis lacquisition dun logiciel de gestion dentrept (WMS)

Si Mtivier venait fermer, loptimisation de Saint-Damien passerait invitablement pas


lacquisition dun systme WMS. En ce qui concerne l'acquisition d'un tel outil de gestion d'entrept, il
est important de signaler quil sagirait dun investissement non ngligeable qu'il ne faut pas sous-
estimer. Si le WMS choisi n'est pas adapt aux besoins dIPL, l'activit peut s'en trouver brouille et il
peut y avoir des cots supplmentaires de dveloppement. Par consquent, certains points ne
devront donc pas tre ngligs si IPL dcide dimplanter un WMS. Il faudra donc tenir compte des
paramtres tels que la prennit de l'diteur, le cot total du projet (cot de licence, cot des services
annexes et cot dentretien) et finalement son adaptation de nouvelles technologies. Selon
lvaluation de M. Jean-Sbastien Demers (directeur logistique), IPL serait prt investir environ
250 000 $ pour limplantation dun WMS lorsque cela savrera ncessaire. Ce cot nous apparait
comme un minimum auquel il faudra ajouter les cots pour la formation du personnel.

5.2.7 Cot ncessaire pour entreposer certains produits slectionns lexterne toute lanne

Pour cette partie, nous considrons la situation o lon doit fermer Mtivier. Si Mtivier est
ferm, certains produits doivent tre entreposs lexterne pour pouvoir faire de lespace lentrept

71
de Saint-Damien. la demande de M. Jean-Sbastien Demers (directeur logistique), nous avons
calcul, pour trois SKU prdtermins, le nombre de palettes qui pourraient tre entreposes
lexterne toute lanne. Trois SKUs sont particulirement cibls, il sagit des sceaux et couvercles qui
sont produits en trs grande quantit entre fvrier mars, avril, et, mai de chaque anne. Ces produits
sont ensuite vendus en grandes quantits entre mai et aot; ce qui les rend trs spciaux. Pour plus
de prcision dans les calculs, nous avons considr les donnes pour le dbut de lanne 2013. Il
sagit des SKU suivants : 6304200170555 (SEAU 1530 BLC S.ANSE ENVER), 6034400165 (COUV
1530 BLANC PRESSION), et le 6196500170555 (SEAU 1530 BLC S.ANSE ENVER). Cependant, le
fait dentreposer ces SKUs lexterne ninfluence pas beaucoup les pointes dinventaire. La Table 18
nous donne un rsum pour le dbut de lanne 2013. Cette table dmontre quon a toujours
beaucoup de stock en inventaire avec cette hypothse.

SKU Janvier Fvrier Mars Avril Mai


Inventaire (2013) 9 175 10 746 11 804 11 392 10 755
6304200170555 360 591 1 047 1 100 897
6034400165 69 42 119 198 181
6196500170555 55 107 409 433 433
Palettes qui restent en 8 691 10 006 10 229 9 661 9 244
inventaire
Pourcentage des palettes 95% 93% 87% 85% 86%
restantes

Table 18: Impact sur l'inventaire de l'entreposage de certains produits l'externe (en palettes)

72
IPL value le cot mensuel pour entreposer une palette lexterne environ 15 $ par mois.
On va se servir de cette donne pour les calculs.

SKU Janvier Fvrier Mars Avril Mai


6304200170555 360 591 1 047 1 100 897
6034400165 69 42 119 198 181
6196500170555 55 107 409 433 433
Total (Palettes) 484 740 1 575 1 731 1 511
Cot dentreposage 7 260 $ 11 100 $ 23 625 $ 25 965 $ 22 665 $
($)

Table 19: valuation des cots pour l'entreposage de certains SKUs l'externe (toutes les donnes sont en palettes sauf les
cots qui sont en $)

La Table 19 ci-dessus dmontre que pour ces trois produits, IPL devrait entreposer en
moyenne 1 208 palettes par mois lexterne raison de 15 $ par palettes chaque mois. Cette
opration coterait environ 18 125 $ par mois en moyenne. Au total, on peut penser environ
91 000 $ pour la priode.

5.3 Prsentation et analyse des scnarios

laide de lensemble des cots pertinents qui influencent la gestion de lentrept de


Mtivier, nous allons analyser quelques scnarios :

On ferme lentrept Mtivier et lon garde Saint-Damien son tat actuel


On ferme lentrept Mtiver et lon optimise lentrept de Saint-Damien
Situation prsente : on garde ouverts Mtivier et Saint-Damien.

Pour tous nos scnarios, la valeur de lentrept de Mtivier (3 832 100 $) ne sera pas prise
en considration, car envisager de vendre cet entrept nest pas trs plausible. De plus, si ctait le
cas et que la croissance dIPL se poursuivant dans les prochaines annes (ce qui est trs
envisageable), IPL se retrouverait dans une trs mauvaise situation et verrait ainsi ses cots
dentreposage lexterne augmenter.

73
5.3.1 Scnario 1 : Fermeture lentrept de Mtivier et statuquo Saint-Damien

Pour ce scnario, selon Carl Fortier (Analyste logistique), on couperait au maximum 1 seul poste
(68 700 $), celui de chauffeur de camion. Les autres manutentionnaires seraient raffects
lentrept de Saint-Damien, car fermer Mtivier ne signifie pas rduire totalement la charge de travail
des manutentionnaires. Avec ce scnario, on conomise 68 700 $ sur la main duvre par anne.
De plus, IPL va conomiser les cots dopration annuels (159 815 $) de Mtivier et les cots relis
lentretien du camion qui fait la navette entre les deux entrepts (67 047 $). Ce qui va donner une
conomie totale de 295 562 $ par anne.

Cependant, si IPL ferme Mtivier, il doit envisager dentreposer les SKUs 6304200170555
(SEAU 1530 BLC S.ANSE ENVER), 6034400165 (COUV 1530 BLANC PRESSION), et le
6196500170555 (SEAU 1530 BLC S.ANSE ENVER) lexterne pour un cot moyen denviron
217 500 $ par anne (18 125 $ en moyenne par mois pour 12 mois). Ceci revient dire que
lconomie annuelle, si on ferme Mtivier et garde Saint-Damien son tat actuel, est denviron
78 062 $ par anne.

Il est important de signaler que si on considre le stock moyen disponible en entrept par mois
qui est denviron 10 357 palettes, 1 208 palettes reprsentent environ 11% de ce stock. On aura
encore environ 9 149 palettes grer mensuellement. Si on exclut les 550 palettes sans activit (voir
section 4.5.5), il nous reste encore environ 8 599 palettes en moyenne grer par mois. Si on dcide
de fermer Mtivier et on considre les palettes restantes entreposer, on se retrouve avec un
pourcentage doccupation moyen denviron 96% lentrept de Saint-Damien sachant que lon
dispose de 8 978 espaces palettes son tat actuel.

Avec ce scnario, le taux doccupation de Saint-Damien demeure trs lev (environ 96%), ce
qui est pratiquement ingrable. Le cot que lon peut conomiser par anne (78 062 $) nest pas trs
intressant compar au risque pour le bon fonctionnement de lentreprise. Il est clair que toutes ces
conditions ne sont pas favorables la fermeture. Donc, fermer Mtivier ne saurait tre une bonne
ide ltat actuel.

74
5.3.2 Scnario 2 : On ferme lentrept de Mtivier et optimise lentrept de Saint-Damien

Toute lhypothse du Scnario 1 sapplique dans ce scnario la seule diffrence quil faut
investir environ 75 000 $ pour loptimisation de Saint-Damien. Avec loptimisation, lespace palettes
passe de 8 978 environ 10 868 (on ajoute une palette partout o lon na pas dtagre ltat
actuel); soit une augmentation denviron 1 890 espaces palette (21%). Avec ce scnario, le taux
doccupation de Saint-Damien devient environ 79% avec 8 599 palettes en moyenne entreposer
par mois; ce qui peut tre raisonnable. Cependant, si IPL veut investir pour loptimisation de son
espace, il faudrait aussi envisager limplantation dun logiciel de gestion dentrept (environ 250 000
$ plus les frais de formation du personnel), et tre prt envoyer plus de stock lexterne pendant
les priodes de pointe en cas de besoin. La Table 20 montre limplication financire pour ce scnario.

Les conomies
Main d'uvre (1 personne valuer 67 800
68 700,00 $
chacun)
Les cots doprations annuels de
159 815,00 $
lentrept de Mtivier
Cots associs au vhicule qui fait la
67 047,00 $
navette entre Saint-Damien et Mtivier

Les investisements ncesaire pour


l'optimisation
Cots ncessaires pour optimiser
75 000,00 $
lentrept de Saint-Damien
Les cots lis lacquisition dun logiciel
250 000,00 $
de gestion dentrept (WMS)
Cot ncessaire pour entreposer les
217 500,00 $
palettes spciaux l'externe

conomie annuelle d'opration 78 062,00 $

Retour sur Investissement 4,2 annes

Table 20: Implication financire du scnario 2

Avec ce scnario, fermer Mtivier reste une option possible, mais qui demande des
investissements importants. Sans oublier quune croissance des ventes pourrait remettre en question
tous les efforts et les investissements ncessaires pour son implmentation. Au cas o lentreprise

75
dcide tout de mme de sengager dans cet investissement, le retour sur linvestissement pourrait se
faire sur une priode de 4 ans environ.

5.3.3 Scnario 3 : On garde ouverts Mtivier et Saint-Damien

Les avantages de ce scnario sont les suivants. Dabord, on ne va rien entreposer


lexterne et on aura un taux doccupation denviron 64% en moyenne pour les deux entrepts qui est
intressant comme taux doccupation surtout pour une entreprise qui prvoit sagrandir. Ensuite,
avec ce scnario, on peut optimiser loccupation de lentrept de Mtivier et faire plus despace sur le
plancher de Saint-Damien pour entreposer les bacs ordure. Au cas o lon ne dispose pas assez
despace pour lentreposage des bacs Saint-Damien, on peut aussi envoyer une partie de ces bacs
Mtivier. Ceci va rduire les oprations des manutentionnaires, optimiser leurs rendements, garder
les bacs en bon tat, et surtout permettre une meilleure gestion des produits de lenvironnement
pendant lhiver. Ces gains nont cependant pas t estims. Enfin, IPL va tre en mesure de mieux
grer ses oprations en cas de croissance dans le futur. notre avis, il y a donc plus gagner qu
perdre en gardant Mtivier ouvert, surtout que cet entrept est la proprit dIPL.

5.4 Conclusion

Lanalyse que nous avons faite dans cette partie montre clairement que fermer Mtivier nest pas
une bonne ide pour le moment pour plusieurs raisons. Tout dabord, ces tagres de types
entreposage par gravit ngative sont trs adaptes pour lentreposage des produits dIPL. Ces
tagres sont conues de faon ntre utilises qu Mtivier. Par consquent, si on ferme Mtivier,
on ne peut les transfrer Saint-Damien.

Deuximement, en isolant les cots fixes (dmnager les tagres ou lachat de nouvelles tagres,
implantation dun WMS Saint-Damien, vente de Mtivier), on conomise environ 78 062 $ par an.
Pour pouvoir y arriver, il va falloir optimiser au maximum Saint-Damien (achat de nouvelles tagres
et implantation dun WMS). Cette optimisation coutera environ 325 000 $ dinvestissement au
minimum ce qui exclue les divers problmes qui peuvent survenir et les problmes de formations du
personnel de base qui, chez IPL, sont plutt rfractaires aux changements. Il semble donc quil y a
trop de risques avec cette option. Une croissance de lactivit pourrait galement entrainer beaucoup
de difficults au niveau de lentreposage et de la logistique.

76
Lanalyse financire confirme que loption de garder les deux entrepts ouverts est la meilleure.
Le chapitre qui suit va porter sur lanalyse des scnarios envisageable pour le stockage de
lensemble des produits dIPL dans les deux entrepts.

77
Chapitre 6 - Analyse des scnarios dutilisation de lespace
des entrepts

6.1. Introduction

Suite aux analyses effectues dans les chapitres prcdents (espace de disponible, quantits de
stock disponible en entrept mensuellement), la solution recommande est de garder les deux
entrepts ouverts. Dans ce chapitre, nous avons effectu plusieurs recherches et analyses de
scnarios dans le but de trouver une solution dentreposage optimise par rapport la solution
recommande. Lobjectif est davoir une solution qui propose une gestion efficace de lespace
disponible St-Damien et Mtivier. Certaines contraintes ont t prises en considration pour
pouvoir rpondre toutes les exigences dIPL. Ces contraintes sont les suivantes :

Tous les accessoires ncessaires la configuration des bacs ordure (barrures, bouchons
tige, panneaux, parapluies et couvercles bacs ordure) doivent tre gards Saint-
Damien. Ces pices doivent tre entreposes Saint-Damien pour faciliter la production des
bacs ordure.
Pour tre en mesure de fonctionner sans trop de difficult, lanalyste logistique Carl Fortier a
suggr quune occupation maximale de 75% pour lentrept de Saint-Damien pouvait tre
approprie. Cette suggestion est base sur son expertise, fruit de plusieurs annes
dexprience grer les entrepts dIPL. Au-del dun tel pourcentage, on sexpose un
phnomne de congestion de lentrept et la gestion de ce dernier devient difficile.
Il faut rserver une zone du plancher de Saint-Damien pour lentreposage des bacs pendant
la production. Si lon se base sur la frquence de production prcdente des bacs ordure,
prs de 966 espaces-palettes vont tre requis pour cette opration. Ceci va faciliter les
mouvements du manutentionnaire pendant la production des bacs ordure. Cet espace va
aussi servir comme zone de prparation pour des petites commandes.

79
La Table 21 montre comment nous proposons de diviser lespace.

Entrept Espace Espace ddi lentreposage des bacs Espace exploiter


initial
Saint-Damien 9 944 966 8 978
Mtivier 7 350 7 350
Total 17 294 966 16 328

Table 21: Espace grer pour l'emplacement des produits (donnes en espace-palettes)

Cette table prsente lensemble des espaces disponibles dans les deux entrepts (donnes
relles obtenues du logiciel JDE) pour le dbut de lanne 2013.

Actuellement, IPL nutilise aucune technique particulire pour optimiser la gestion de


lespace (remplissage des emplacements) de ses entrepts. Les produits demballage et de
manutention sont entreposs sans aucune rgle dans les deux entrepts. De plus, un grand nombre
de bacs occupe beaucoup despace dans lentrept de Saint-Damien. Cette situation cause une
congestion dans les deux entrepts. En plus des bacs, les couvercles de bacs, les roues et les
produits demballage provenant dEdmundston sont aussi entreposs Saint-Damien.

Pour obtenir la Table 22, nous avons tout dabord spar les produits de manutention en 4
groupes : les caisses Natrel , les caisses Parmalat , les produits 6517009901001 et
60268429 (caisses lait) et finalement tous les autres produits de la manutention. Cette division a
t faite dans loptique de voir si lon pouvait placer certains produits de la manutention Saint-
Damien, dautres Mtivier pour mieux grer lespace. De plus, certains de ces produits sont
gnralement commands ensemble par les mmes clients. Ces regroupements vont faciliter les
oprations logistiques lors des livraisons. Dans le mme contexte, les produits demballage ont t
dtaills. Nous avons regroup les commandes des gros clients comme KB Speciality foods et
Lafarge . Nous avons aussi isol tous les sceaux de la srie 1530, car il sagit dun produit
saisonnier qui est fabriqu en grande quantit. Les produits dsuets ont t aussi isols pour
dmontrer leur effet sur loccupation de lespace en entrept. Nos scnarios vont tre faits partir de
cette table. Nous allons effectuer des combinaisons en tenant compte des contraintes que nous
avons numres au dbut de ce chapitre et des contraintes dentreposage de chaque groupe de
produit.

80
81
Table 22: Quantit dtaille des produits entreposer pour les deux entrepts (donnes en espace-palettes et en $)
Janvier Fvrier Mars Avril Mai
2013 QT (Palette) valeur en $ QT (Palette) valeur en $ QT (Palette) valeur en $ QT (Palette) valeur en $ QT (Palette) valeur en $
Totale palettes entreposes 9 175 4 745 854,00 $ 10 746 6 112 715,00 $ 11 804 6 550 935,00 $ 11 392 6 610 323,00 $ 10 755 5 644 075,00 $
Manutention 911 448 732 1533 867 914 1 169 882 030 935 522 539 885 725 456
Caisse Natrel 29 6 747 101 25 049 35 8 408 223 55 799 7 1 550
Caisse Parmalat 139 29 232 161 33 221 161 33221 161 37590 161 37627
6517009901001 125 176 999 125 200 078 125 203 802 125 196 351 125 178 469
60268429 70 42 681 409 222 639 328 187 715 28 88 871 73 40 229
Autres 548 193073 737 386927 520 448 884 398 143 928 519 467 581
Emballage 7 142 4 297 122 7916 5 244 801 9159 5668905 8969 6087784 8259 4918619
Seau 1530 (cerises) 484 299 459 740 495 746 1 575 1 042 152 1 731 1 217 961 1511 1064470
KB Speciality Foods 140 70 180 249 138 440 227 130 088 324 184431 329 171761
Lafarge 253 183 603 230 181 412 293 204 612 305 215005 305 206229
Emballage Edmundston 556 N/A 632 N/A 753 N/A 577 N/A 530 N/A
produits dsutes 550 531 500 506 615
Autres 4 603 4 902 5 058 4 949 4 439
Couvercles Bacs 785 N/A 687 N/A 801 N/A 799 N/A 904 N/A
Roues 244 N/A 506 N/A 574 N/A 583 N/A 610 N/A
Pices et composantes 93 N/A 104 N/A 101 N/A 106 N/A 97 N/A
Ayant une ide plus approfondie des quantits de produits pour chaque groupe, nous
sommes capables de sparer ceux-ci dune faon convenable pour pouvoir optimiser lutilisation des
entrepts. On sait quun espace denviron 8 978 espaces-palettes est disponible lentrept de
Saint-Damien. On value que 75% de cet espace reprsente une capacit dentreposage efficace de
6 735 espaces-palettes. Nous allons donc rechercher le scnario de positionnement des produits
appropri qui permet de respecter lensemble de nos contraintes.

Les rsultats de nos recherches sont bass sur des analyses mensuelles pour le dbut de
lanne 2013 et nous permettent de gnrer deux scnarios.

6.2 Scnario 1

Pour ce scnario, nous avons les hypothses suivantes :

Un nettoyage systmatique doit tre fait lentrept de Saint-Damien pour pouvoir se


dbarrasser du 7% des produits demballage et de manutention dsuets. Cette opration
peut tre ralise par IPL, car ces produits peuvent tre recycls. En consquence, il ny a
pas de perte attache cette opration.
Tous les produits de manutention seront entreposs Mtivier. (IPL fabrique de moins en
moins les produits de manutention). De plus, ces produits sont de plus en plus fabriqus sur
commande. Par consquent, les entreposer Mtivier directement aprs fabrication semble
lidal.
Les sceaux 1530 (sceaux cerise) doivent tre entreposs Mtivier. Il sagit dun produit
saisonnier qui est fabriqu en grande quantit. Ce sont gnralement les mmes clients qui
en ont besoin; par consquent, les entreposer Mtivier semble une bonne alternative.
Les produits du client "KB speciality food" et du client "Lafarge" doivent tre entreposs
Mtivier. Il sagit des plus gros clients dIPL et ils ont lhabitude de commander les mmes
produits en grande quantit; par consquent, les entreposer au mme endroit peut faciliter
les oprations du manutentionnaire. Vu que ces produits ne ncessitent aucune
transformation supplmentaire avant livraison, leur entreposage Mtivier semble lidal.
Les pices et composantes, les couvercles et les roues des bacs doivent tre entreposs
Saint-Damien pour faciliter lassemblage des bacs pendant la production.

82
En plus des produits imposs par les contraintes (voir 6.1), le reste des produits
demballages va tre entrepos Saint-Damien.
Les produits dEdmundston vont tre entreposs Saint-Damien pour des besoins
logistiques. Ces produits sont le plus souvent expdis aussi tt que possible aprs
rception (lentrept de Saint-Damien est plus utilis comme point de transit pour ces
produits). Ils sont gnralement combins avec dautres produits avant dtre expdis.

On obtient les rsultats prsents la Table 23 pour lentrept de Saint-Damien, sachant que
lon dispose de 8 978 (100%) espaces-palettes, et que lon ne veut pas aller au-del de 6 735 (75%)
espaces-palettes.

Entrept Saint-Damien Janvier Fvrier Mars Avril Mai Moyenne

Roue des bacs 244 506 574 583 610 504


Couvercles 785 687 801 799 904 796
Pices et composantes 93 104 101 106 97 101
Autre produit demballage 4 603 4 902 5 058 4 949 4 439 4 791
Emballage Edmundston 556 632 753 577 530 610
Total (en palettes) 6 281 6 831 7 287 7 014 6 580 6 801
Pourcentage doccupation 69,9% 76,1% 81,2% 78,2% 73,3% 75,77%

Table 23: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scnario 1 (donnes en palettes et en pourcentage)

Pour ce scnario, la Table 23 dmontre que nous avons une occupation moyenne de
75,77% Saint-Damien et une occupation maximale de 81,17%. Si lon se base sur les propos de
lanalyste logistique Carl Fortier, ce taux doccupation est un peu lev pour tre viable long terme.
En effet, monsieur Carl Fortier affirme quil leur est difficile doprer aisment au-del de 75%. Ce
scnario nous dmontre quIPL tait au-dessus de cette valeur 4 mois sur 6 au dbut de lanne
2013.

Dans le mme ordre dide, on obtient la table 24 suivant pour lentrept de Mtivier sachant
que lon dispose de 7 350 (100%) espaces-palettes sans aucune contrainte majeur

83
Entrept Mtivier Janvier Fvrier Mars Avril Mai Moyenne
Caisse Natrel 29 101 35 223 7 395
Caisse Parmalat 139 161 161 161 161 157
Caisse lait 195 534 453 153 198 307
Autre produit de 548 737 520 398 519 544
manutention
Sceau 1530 (cerise) 484 740 1 575 1 731 1 511 1 210
Client KB 140 249 227 324 329 255
Client Lafarge 253 230 293 305 305 278
Total (en palettes) 1 788 2 752 3 264 3 295 3 030 2 826
Pourcentage doccupation 24,3% 37,5% 44,4% 44,8% 41,3% 38,5%

Table 24: Pourcentage d'occupation de Mtivier pour le scnario 1 (donnes en palettes et en pourcentage)

La Table 24 dmontre que loccupation de Mtivier a une moyenne de 38,5% et un maximum


denviron 45%. On a donc un taux doccupation trs lev Saint-Damien et une occupation moins
de 50% Mtivier; on a un scnario non souhaitable.

6.3 Scnario 2

Pour ce scnario, nous avons les mmes hypothses quau scnario 1 la seule diffrence
que lon entrepose les roues de bacs Mtivier.

Les roues des bacs peuvent tre entreposes directement Mtivier la rception. Bien
quil sagisse dune composante pour les projets de bacs, on peut rserver Saint-Damien
quelques espaces-palettes pour lentreposage de la quantit dont on a besoin pour les
projets en cours. chaque fois que lon aura besoin des roues pour la production, cette
quantit pourra tre transfre Saint-Damien le jour mme dont on en a besoin (IPL
dispose dun chauffeur qui fait la navette toute la journe entre les deux entrepts). Il pourra
donc ramener les roues quand ncessaire au cours dune de ces navettes. Cette solution ne
coutera pas plus cher au niveau du transport, car le chauffeur transfre les produits de Saint-
Damien Mtivier et revient toujours avec le vhicule vide. Transporter quelques palettes de

84
roues son retour ne changera rien au niveau de son rendement et de ses oprations. Ces
roues pourront donc tre entreposes pour une courte dure lespace rserv ce sujet
pendant la production. En procdant de cette manire, on pourrait donc viter une double
manutention long terme pour les roues. Lors de nos recherches, nous avons analys les
pour et les contres de cette hypothse avec le personnel dIPL est ils sont prts adopter
cette ide.

Avec la nouvelle hypothse, on obtient la Table 25 pour lentrept de Saint-Damien, sachant que
lon dispose toujours de 8 978 (100%) espaces-palettes, et que lon ne veut pas aller au-del de
6 735 (75%) espaces-palettes.

Entrept Saint-Damien Janvier Fvrier Mars Avril Mai Moyenne


Couvercles 785 687 801 799 904 796
Pices et composantes 93 104 101 106 97 101
Autre produit demballage 4 603 4 902 5 058 4 949 4 439 4 791
Emballage Edmundston 556 632 753 577 530 610
Total (en palettes) 6 037 6 325 6 713 6 431 5 970 6 296
Pourcentage doccupation 69,9% 70,5% 74,7% 71,7% 66,5% 70%

Table 25: Pourcentage d'occupation de Saint-Damien pour le scnario 2 (donnes en palettes et en pourcentage)

Pour ce scnario, la Table 25 dmontre que nous avons un taux doccupation moyen
denviron 70% Saint-Damien et une occupation maximale de 74,7%. Ce scnario nous donne une
marge despace disponible supplmentaire denviron 5% (environ 336 espaces-palettes) en moyenne
Saint-Damien peut donc exploiter cet espace en y entreposant la quantit de bacs donc on a
besoin lorsque ncessaire. On pourrait ainsi jouer avec les chiffres pour ne jamais aller au-del de
75% de lespace occup Saint-Damien.

Dans le mme ordre dide, on obtient la Table 26 pour lentrept de Mtivier sachant que
lon dispose de 7 350 (si rempli 100%) espaces-palettes sans aucune contrainte majeure.

85
Entrept Mtivier Janvier Fvrier Mars Avril Mai Moyenne
Caisse Natrel 29 101 35 223 7 395
Caisse Parmalat 139 161 161 161 161 157
Caisse lait 195 534 453 153 198 307
Autre produit de 548 737 520 398 519 544
manutention
Sceau 1530 (cerise) 484 740 1 575 1 731 1 511 1 210
Client KB 140 249 227 324 329 255
Client Lafarge 253 230 293 305 305 278
Roue des Bacs 244 506 574 583 610 504
Total (en palettes) 2 032 3 258 3 838 3 878 3 640 3 230
Pourcentage doccupation 27,6% 44,4% 52,3% 52,8% 49,6% 45,3%

Table 26: Pourcentage d'occupation de Mtivier pour le scnario 2 (donnes en palettes et en pourcentage)

Le taux doccupation de Mtivier augmente une moyenne de 45,30% et atteint un niveau


maximal de 52,8%. Il sagit donc dun scnario appropri et souhaitable, car toutes nos contraintes
sont respectes. De plus, IPL dispose encore dun espace exploitable Mtivier.

6.4 Autres recommandations

Nous avons aussi suggr de transfrer une bonne partie des bacs Mtivier pour viter
de les exposer lextrieur de lentrept pendant lhiver. Cette suggestion a t vue comme une
bonne ide par le personnel dIPL et il envisage de limplmenter. Dailleurs, pour le personnel dIPL,
il est certain quentreposer lintrieur est toujours prfrable pour une meilleure gestion de temps et
une amlioration du rendement des manutentionnaires lors des chargements.

Notons qu lextrieur, il faut 2 manutentionnaires pour faire le chargement dun camion. Le


premier conduit le chariot lvateur; transporte les bacs et les amnes lentre du camion. Le
deuxime est lintrieur du camion. Il doit classer les bacs manuellement, car le chariot lvateur
ne peut entrer dans le camion de lextrieur.

De plus, en hiver, les bacs sont enterrs dans de la neige et il est presque impossible de les
faire transporter. Finalement, quand la priode de neige se termine, les bacs qui taient rests

86
lextrieur deviennent trs sales. plusieurs reprises, des bacs ont t rejets par des clients
cause de leur tat dinsalubrit lors des livraisons. Il sagit dun cot rel, mais que nous navons pas
considr. La dernire raison qui rend cette suggestion trs intressante est quIPL doit trs bientt
implmenter la norme HACCP (Programme d'amlioration de la salubrit des aliments) qui suggre
que dans une entreprise qui fabrique des contenants pour lemballage des produits de
consommation comme IPL, les chariots qui oprent lintrieur de lentrept ne doivent plus avoir de
contact avec lextrieur pour des besoins salubres . Par consquent, si IPL veut continuer
entreposer ses bacs lextrieur, ils doivent dsormais avoir une autre srie de chariots qui ne va
fonctionner qu lextrieur. De plus, il va falloir rserver une partie de lentrept appel zone
dchange proche de la porte de sortie dans lentrept froid o les chariots qui opreront lintrieur
devront dposer les bacs aprs production pour viter daller lextrieur. Les manutentionnaires qui
oprent de lextrieur vont donc transporter de cet endroit pour lentreposage lexterne. Ce scnario
implique trop de contraintes additionnelles (lespace de disponible pour les produits demballage sera
rduit pour cre la zone dchange, on aura besoin de plus de main-duvre pour pouvoir oprer de
lextrieur, on aura besoin de plus de chariots). Il en dcoule donc que notre proposition dentreposer
les bacs Mtivier devient plus quintressante pour IPL. Dautant plus que le transport entre les
deux entrepts nest pas considr comme un contact avec lextrieur. Au cours de cette opration,
les bacs seront embarqus dans des camions la zone de chargement Saint-Damien. Une fois
Mtivier, les bacs seront dchargs la zone de dchargement sans aucun contact avec lexterne.

6.5 Conclusion

Nous avons analys deux scnarios dans ce chapitre. Il en dcoule que nous avons une
solution ralisable.

Le premier scnario a lavantage que toutes les composantes et les roues des bacs sont
localises Saint-Damien. Ceci facilite beaucoup le processus dassemblage des bacs. Cependant,
nous avons plusieurs mois de lanne qui ont un taux doccupation suprieur notre objectif qui est
de 75% lentrept de Saint-Damien; donc un scnario non souhaitable.

Le deuxime scnario respecte parfaitement la contrainte doccupation maximale de 75%


Saint-Damien. Cependant, les roues doivent tre entreposes Mtivier, mais cela reste trs grable
et avantageux pour IPL, et ne ncessite aucun investissement additionnel. De plus, aucune

87
contrainte logistique ny est attache. Vu que ce scnario dmontre que lon a une occupation
moyenne denviron 70% Saint-Damien, on peut se permettre dentreposer une partie des roues
pour les projets actifs Saint-Damien.

nouveau, nos recherches nous permettent de proposer le scnario 2 dans le cadre de ce


mmoire. Nous allons faire une proposition demplacement des produits selon le scnario 2 dans le
prochain chapitre.

88
Chapitre 7 - Lamnagement des produits dans les deux
entrepts

Lors de ltude de ltat actuel de lentrept la section 3.8, on sest aperu que lentrept de
St-Damien avait beaucoup de points amliorer. De plus, nous devons prciser quaucune analyse
de la popularit des produits navait t faite par le pass. Ceci explique le fait que les emplacements
des produits taient pour la plupart dtermins au hasard. Dune faon gnrale, les
manutentionnaires ont lhabitude de placer le produit dans le premier espace disponible, peu importe
la classe et le type du produit. Ceci complique beaucoup la tche pendant la collecte. Si un
manutentionnaire venait oublier de scanner manuellement un produit (pour lentreposer ou pour
lexpdier), ce produit disparaitrait de linventaire.

Lobjectif de cette partie de la recherche est de localiser dune faon stratgique les produits
dans les deux entrepts. Ces produits doivent tre entreposs de faon faciliter le dplacement du
manutentionnaire lors des collectes. Ces dplacements peuvent tre de lusine vers lentrept, ou de
lentrept vers le point de chargement.

Nous avons tout dabord visualis les produits en entrept. Nous avons remarqu que
certains produits sont entreposs plusieurs endroits et que certaines alvoles contiennent plus dun
produit. Nous avons aussi remarqu quil y avait beaucoup de produits inactifs qui taient en entrept
depuis trs longtemps. Donc, nous avons isol ces produits et ils ne sont pas considrs dans le
scnario demplacement.

7.1 Plan demplacement de lentrept Saint-Damien

Pour lemplacement des produits en entrept de Saint-Damien, on a pris en considration les


produits demballage, de manutention, les pices et composantes et les bacs en projet.
Lemplacement des produits va tre bas sur le scnario 2 prsent au Chapitre 6. Signalons que
tous les produits nayant pas eu dactivit pendant les 6 derniers mois ont t exclus de lanalyse.
Nous avons tout dabord tri la liste par produits pour liminer les doublons. Les doublons taient
causs par les emplacements multiples pour un mme produit. Nous avons donc fait usage dun
fichier Excel qui renfermait linventaire 2013 et qui provenait du logiciel de gestion JDE pour la suite

89
de nos recherches. Nous avons fait une moyenne pour le dbut de lanne 2013. Puis, nous avons
fait lanalyse de popularit des produits (ABC) la section 4.7 de ce rapport. Cependant, ce
classement ABC va tre appliqu partiellement puisque les produits dIPL ont beaucoup plus de
contraintes qu lordinaire. Certains produits ne peuvent tre entreposs que dans lentrept chauff.
Les dimensions demballages et des tagres sont plus ou moins diffrentes et certains produits
doivent retourner limprimerie aprs production. Certains autres ne doivent tre entreposs que
dans les tagres sans empilage. Nous avons par consquent mis au point des hypothses
adaptes la situation laquelle nous faisons face.

Selon le scnario choisi, les classes de produits qui doivent tre entreposs Saint-Damien
sont les suivants :

Les produits dEdmundston,


Les couvercles bacs,
Les pices et composantes pour les bacs,
Les produits imprimer,
Le reste des produits demballage et de manutention de la classe A,
Le reste des produits demballage et de manutention de la classe B et C,
Les projets actifs des bacs ordure,
Les roues de bacs pour les projets actifs.

La Figure 36 suivante illustre lamnagement que nous proposons.

90
91
A2 36 66 54
Entrept Saint-Damien
produits Edmundston certains produits imprimer
Couvercle bacs
produits frachement imprims

Figure 36: Emplacement des produits l'entrept de Saint-Damien


340
Pieces et compossantes
Reste des produits de Classe A M2 N2 O2 P2
240 290 290 290 290 348 348 240 290 Q2
Zone pour bacs
Reste des produits de Classes B et C
Autres Zone de stockage temporaire des
roues pour les projets en cours
Zone de Chargement
30 90 81 60 54
A4 A4
A4
63 63 63 48 54
210
108
72 72 96 96 96 96 96 96
138
966 H4 252 I4 126 J4 K4 L4 M4 N4 O4 P4 Q4
E4 240 200 200 200
D4
196
Assemblage 72 72 96 96 96 96 96 96 310
18 54 80
15 21 21 21 24
22
A6 A6
60
135 165 90 Zone d'emballage 180 75 120 695 30
Pour cet amnagement, nous avons spar les oprations du manutentionnaire et de lexpditeur.
Nous allons essayer autant que possible de ddier le couloir A6 au manutentionnaire et le couloir A4
lexpditeur. Ceci dans le but de rduire les embouteillages pendant les oprations. Par
consquent, tous les produits qui doivent subir des modifications (produits rimprimer) ou qui
doivent servir comme pices pour la fabrication des bacs doivent tre entreposs proximit du
couloir A6. Tous les produits prts pour lexpdition sont entreposs proximit du couloir A4
comme lillustre la Figure 37.

Figure 37: Illustration du couloir A4, couloir pour expditeur

Les produits sortant de la production transitent par le couloir A6 comme lillustre la figure 38
ci-dessous :

Figure 38: Illustration du couloir A6, couloir pour manutentionnaire

Pour lemplacement des produits, tout dabord, nous avons rserv une partie proche de la
zone de chargement pour lemplacement des produits provenant dEdmundston. Ces produits
doivent tre entreposs proximit de la zone de chargement, car souvent ils sont en transit
Saint-Damien. IPL reoit ces produits et les expdie aussi tt que possible. On rduit ainsi les
oprations du manutentionnaire avec cet emplacement. La Figure 39 en fait la prsentation.

92
Figure 39: Illustration de la zone rserve pour les produits d'emballage dEdmundston (donnes en espace-palettes)

Deuximement, certains produits doivent tre imprims avant lexpdition. Ces produits
doivent donc tre placs proche de limprimerie juste la sortie de lusine; ceci dans le but de rduire
les distances parcourir au moment de ramener les produits lusine pour limprimerie comme
lillustre la Figure 40. Lespace vide au milieu de lentrept est un espace sans tagre, donc pas trs
appropri pour lentreposage des produits rimprimer. Cet espace a donc t rserv pour
lemplacement des bacs lors des productions. Nous allons y revenir dans la suite de cette partie.

Figure 40: Illustration de la zone rserve pour les produits qui doivent tre rimprims

93
Une fois que les produits sont imprims, nous avons rserv de lespace pas loin de la zone
de chargement dans la deuxime moiti de lentrept comme illustr la Figure 41. Cet
emplacement est aussi stratgique, car les produits imprims sont gnralement des commandes et
sont donc prts pour lexpdition; do lemplacement produit frachement imprim .

Figure 41: Illustration de la zone rserve pour les produits frachement imprims

Les couvercles bacs et les pices et composantes doivent absolument tre entreposes
dans des tagres, car ce sont des produits fragiles. De plus, ils doivent tre entreposs dans lalle
du manutentionnaire comme illustr la Figure 42 pour faciliter son retour lusine pour
lassemblage des bacs (projet en cours).

Figure 42: Illustration de la zone rserve pour les couvercles bacs et des pices et composantes

94
Bien que nous ayons dcid denvoyer les roues des bacs Mtivier, il est pertinent de
rserver une zone de stockage temporaire des roues pour les projets de bacs en cours. Ces roues
doivent aussi tre entreposes dans lalle du manutentionnaire pour faciliter son retour lusine
pour lassemblage des bacs (Figure 43).

Figure 43: Illustration de la zone rserve pour le stockage temporaire des roues des bacs

La zone pour bacs sert entreposer les projets actifs des bacs. Bien que la majorit des
bacs soit entrepose lextrieur de lentrept, une zone lintrieur est importante pour le contrle
de la qualit, surtout en hiver alors quil est difficile deffectuer les oprations lextrieur. Une partie
de cette zone va tre considre comme la zone de prparation des commandes (Figure 44).

Figure 44: Illustration de la zone rserve pour les bacs et les prparations de commandes

95
Le reste des produits de la classe A doit occuper le reste des emplacements les plus
proches de la zone de chargement dans lentrept froid comme illustr sur la Figure 45. Cet
emplacement est aussi stratgique, car les produits de la classe A sont les produits qui ont plus de
roulement et ils ncessitent beaucoup doprations.

Figure 45: Illustration de la zone rserve pour l'emplacement du reste des produits de classe A

Le reste des produits de la classe B et de la classe C sont rangs au fond de lentrept froid
(Figure 46). Il sagit des produits qui ont le moins dactivit et qui ncessitent moins de transactions.
De plus, ces produits reprsentent une petite quantit des produits entreposs et ncessitent peu
despace.

Figure 46: Illustration de la zone rserve pour l'emplacement du reste des produits de classe B et C

96
7.2 Plan demplacement de lentrept Mtivier

Daprs le scnario quIPL a choisi, on a un pourcentage doccupation denviron 47%


Mtivier. Ceci reprsente un besoin denviron 3 455 espaces-palettes. Daprs le dcompte des
espaces disponibles que nous avons effectu lors de cette analyse, on dispose denviron 4 520
espaces-palettes en tagre Push-Back . Par consquent, lensemble des produits qui doit tre
entrepos Mtivier (voir chapitre 6) doit tre entrepos dans les tagres.

De plus, pour mieux exploiter lespace restant dans cet entrept, certains projets de bacs
peuvent tre entreposs dans les espaces sans tagres pour ainsi rduire la quantit de produits
entreposer lexterne. La Figure 47 qui suit reprsente le plan dentrept de Mtivier. Dans cet
entrept, nous avons 4 346 espaces-palettes avec les tagres (espace en bleu). Le scnario 2 que
nous avons retenu suggre que lon a besoin denviron 3 800 espaces-palettes au maximum et une
moyenne de 3 200 palettes. IPL dispose donc de lespace ncessaire pour lentreposage de ses
produits dans les tagres. IPL dispose aussi de 2 978 espaces-palettes (espaces en marron) pour
lentreposage des bacs tel que mentionn au chapitre 7 de ce mmoire. Tous les produits de la Table
7-6 vont tre entreposs dans les tagres de lentrept de Mtivier. Certains bacs peuvent tre
entreposs Mtivier dans les espaces sans tagres comme suggrer la partie 6.4. Cette espace
peut contenir environ 11 912 bacs ordures (4 bacs pour un espace palette). Ceci reprsente
environ 75% de la moyenne de lensemble du stock des bacs en inventaire pour le dbut de lanne
2013 ( savoir que cette moyenne est denviron 15 715 bacs).

97
486 24 Bulk
A4 Entrept Mtivier
tagre
27 27 24 27 27
On place tous les produits dans les tagres
Les Bacs assembls peuvent tre entreposs
dans les espaces sans tagres
540 486 432 486 540

Figure 47: Emplacement des produits l'entrept de Mtivier


320
B1 C1 D1 E1 F1 G1
420
180
810 729 648 729
378
50
27 24 21 24 18

98
7.3 Conclusion

Ce chapitre nous a permis deffectuer le positionnement des produits dans les deux entrepts selon
le scnario choisi. Nous avons tenu compte des paramtres et des contraintes lies aux produits de
lentreprise lors de cette opration. Cet emplacement va amliorer le mouvement des produits dans
lentrept et aussi procurer une bonne marge de manuvre au niveau de lespace dans les deux
entrepts.

99
Conclusion
Ce mmoire a fait une analyse de ltat du systme dentreposage de lentreprise IPL qui
uvre dans le domaine du plastique. Nous avons tout dabord fait une cartographie des processus
de lentreprise. On a ensuite observ les activits des dpartements (dpartement du service la
clientle, dpartement de la planification, dpartement de la production et le dpartement de la
logistique) qui affectent de prs ou de loin les oprations logistiques de lentreprise; ceci dans le but
de dterminer quels sont les paramtres qui influencent le plus les oprations. Nous avons ensuite
analys les donnes obtenues de ces dpartements dans le but de comprendre les oprations de
production, de vente et dentreposage dIPL. Nos rsultats de recherche dmontrent que dune faon
constante, le stock en inventaire est presque toujours le double des ventes. Cependant, lanalyse
dmontre que la planification est assez bien faite mme si des amliorations peuvent tre effectues.
Par consquent, il se peut que le nombre lev des SKU et les nombreuses contraintes lies la
production et la nature de la ligne daffaires expliquent le stock en surplus.

Dans la deuxime partie de ce mmoire, nous avons fait une analyse ABC des produits par
moules et par SKU. Cette partie nous aide comprendre la frquence de roulement des produits
dIPL. Cette partie contribue ensuite dans lopration de positionnement des produits.

Dans la troisime partie, nous avons fait une analyse de lespace de disponible pour les deux
entrepts. Connaissant la quantit de stock grer, nous avons propos comme solution de garder
les deux entrepts. Ceci est d au fait que la quantit stocker mensuellement est largement au-
dessus de la capacit de lentrept de Saint-Damien. Nous avons ensuite fait une analyse financire
et son rsultat supporte notre suggestion.

Finalement, nous avons propos une solution de positionnement des produits en fonction
des contraintes de lentreprise (contraintes des entrepts et contraintes des produits). Si IPL dcide
dimplmenter notre proposition, elle aura plus despaces pour ses oprations (occupation moyenne
de 70% Saint-Damien et de 45% Mtivier). De plus IPL peut mme liminer loption dentreposer
tous ses bacs lextrieur et en entreposer une bonne partie Mtivier. Ceci va avoir un cot de
transfert bien entendu; mais nous pensons que pour le bien du stock et du manutentionnaire, une
telle approche est meilleure que de grer du stock lextrieur pendant lhiver. Notons que pour les

101
deux scnarios, aucun investissement nest requis et leurs implmentations peuvent tre effectues
sans trop defforts.

Autres recommandations

Pour terminer ce mmoire, voici quelques suggestions dimplantation des changements


quIPL pourrait adopter pour mieux grer lentreprise est ainsi rduit le stock en inventaire dans le
futur.

Tout dabord, IPL pourrait sengager raliser de faon rgulire des examens critiques et
frquente de chaque squence des processus de travail. Ainsi, dune faon continue ils pourront
rsoudre rapidement les problmes quotidiens, viter laccumulation de stocks et mieux utiliser
lespace physique de faon scuritaire. Cette activit permettra aussi de pouvoir viter les cots
inutiles provenant des activits et des dpenses qui ne contribuent pas donner au produit final une
valeur ajoute.

IPL pourrait aussi limiter son inventaire de produits finis en essayant dentreprendre la
production seulement aprs avoir reu des commandes spcifiques. Cette pratique pourrait
permettre IPL de rduire la dure du cycle de production et implanter des mthodes qui
permettent son intensification sans sacrifier la qualit.

Finalement, IPL pourrait rechercher une plus forte adhsion active des employs aux
objectifs de lorganisation. Ils pourront ainsi mettre davantage contribution leur exprience et leur
degr dexpertise, de mme que leur potentiel de crativit et dinnovations pour lamlioration de
lentreprise.

102
Bibliographie et Rfrences

Ash Lloyd, (1994), Distribution Functions: Warehousing , Canadian Logistics Journal, vol. 1, no 1,
dcembre 27 p.
Baker Peter, Canessa Marco (2009), Warehouse design : A structured approach, European
Journal of Operational Research; vol 193, p. 425-436
Cloutier Michel, (2005), 30-507-97 Gestion des stocks et de la distribution, Contrle physique des
stocks
De Koster Ren, Le-DucTho, Jan RoodbergenKees, (2007), Design and Control of Warehouseorder-
picking: A littrature review, European Journal of OperationalResearch182, 481-501
Gauvin Isabelle, (2010), La prcision des inventaires, Article publi sur le site lesaffaires.com
Gu, J., Goetschalckx M., Mc GinnisLeon F., (2007), Research on warehouse operation: A
comprehensive review, European Journal of Operation Research, Vol. 177, p. 1-21.
Haton Jean-Paul, (2006), Reconnaissance automatique de la parole : du signal son interprtation,
Dunod Paris
Jarvis J.M., McDowell E.D, (1991), Optimal product layout in an order picking warehouse, IIE
Transactions, Vol. 32, No. 1, p. 93-102
Riopel Diane, Croteau Clment (2008), Dictionnaire illustr des activits de lentreprise , presses
internationales polytechniques
Roux Michel, (2008), Entrepts et magasins : tout ce qu'il faut savoir pour concevoir une unit de
stockage, Eyrolles, ditions d'Organisation, Paris, 4e d., 427 p.
Merkuryev Y., Burinskiene A. and Merkuryeva G., (2009), Chapter 9 Warehouse Order Picking
Process, Simulation-Based Case Studies in Logistics, Springer London
Petersen C.G, Aase G.R., Heiser D.R, (2004), improving order-picking performance through the
implementation of class-based storage, International Journal of Physical Distribution &Logistics
Management, vol. 34 no. 7, pp. 534-544
Renaud J., (2010), Distribution et entreposage, Notes du cours GSO-2104.
Renaud J., (2011), Optimisation des flux de matires et entreposage, Notes du cours GSO-6080.
Renaud J. & Boctor F. F., (1998), an efficient composite heuristic for the symmetric generalized
traveling salesman problem. European Journal of Operational Research, 108, 571-584.
Riopel Diane, Croteau Clment, (2008), Dictionnaire illustr des activits de lentreprise , presses
internationales polytechniques
Roodbergen K. J. & de Koster R., (2001), Routing order pickers in a warehouse with a middle aisle,
European Journal of Operational Research, 133, 32-43.
Roodbergen K. J. & Vis I. F.A., (2009), A survey of literature on automated storage and retrieval
systems. European Journal of Operational Research, 194, 343-362.

103
Trevor, D. Heaver, et Lennart E. Henriksson.(1997), Tendances et pratiques de lindustrie
canadienne de lentreposage , Centre for Transportation Studies, University of British
Columbia, 33 p.
Van den Berg J.P., Zijm W.H.M., (1999), Models for warehouse management: Classification and
examples, International Journal of Production economics, vol 59 p. 519-528.
Van den Berg J. P, (1999), A literature survey on planning and control of warehousing systems, IIE
Transaction, 31, 751-762
Wsher Gerhard, (2004), Order picking: A survey of planning problems and methods, In: Supply
Chain Management and Reverse Logistics, Springer Verlag, p. 323-347
Youness G. & Saporta G., (2004), Une mthodologie pour la comparaison de partitions. Revue de
Statistique Applique, 52 97-120

http://www.ic.gc.ca/eic/site/plastics-plastiques.nsf/fra/pl01383.html

http://www.metiers-quebec.org/portraits/fabric_mecanique4.htm (plastique)

http://www.ipl-plastics.com/accueil-ipl.aspx

104
Annexe
Annexe 1 : Diagramme de la planification, de la production et de
la sous-traitance

105
106
107
108
109
Annexe 2 : Diagramme dactivits de la logistique (rception,
stockage, prservation et livraison des matires premires et
produits finis)

110
111
112
113
114
Annexe 3 : diagramme dactivits pour la gestion des
approvisionnements

115
116
117
Annexe 4 : quelques exemples de fichiers consults

GL Bra nche R P 20 Ce ntre cha rge .W O T ype S ta tut Ite m IBS R P 2 IBS R P 3 Qt e xp di e N b pa le tte s D a te cmde D a te d but D a te dmd e Fa m W AAN S A W AAN O W AIT M
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 710863 WO 99 63723000B2M3 3BO SK5 140 0,133333333 2011-01-03 2011-02-03 2011-02-04 DEV 90006 700030 112370
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 710895 WO 99 65500099DM2 3EL 3FC 600 3 2011-01-03 2011-01-14 2011-01-15 DEV 90006 700030 785861
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 710898 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 600 3 2011-01-03 2011-01-14 2011-01-15 DEV 90006 700030 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 711962 WO 99 65500099EM1 3EL 3FC 510 2,55 2011-01-07 2011-01-20 2011-01-22 DEV 90006 700030 776430
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 711964 WO 99 65500001FM2 3EL 3FC 320 1,6 2011-01-07 2011-01-21 2011-01-22 DEV 90006 700030 785860
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 712222 WO 99 6379000071M2 3BO SK1 192 1 2011-01-10 2011-02-10 2011-02-11 DEV 90006 700030 112656
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 712227 WO 99 65500001DM2 3EL 3FC 110 0,55 2011-01-10 2011-02-17 2011-02-18 DEV 90006 700030 785856
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 712229 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 890 4,45 2011-01-10 2011-02-16 2011-02-18 DEV 90006 700030 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 712230 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 600 3 2011-01-10 2011-02-10 2011-02-11 DEV 90006 700030 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 712231 WO 99 65500244F2M2 3EL 3FC 660 3,3 2011-01-10 2011-01-12 2011-01-13 DEV 90006 700030 785866
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 713372 WO 99 63632000M2 3BO SE2 280 1,25 2011-01-17 2011-03-30 2011-03-31 DEV 90006 700030 111982
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 713499 WO 99 65500099FM2 3EL 3FC 600 3 2011-01-17 2011-01-28 2011-01-29 DEV 90006 700030 785862
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 713867 WO 99 65500001EM3 3EL 3FC 140 0,7 2011-01-19 2011-01-27 2011-01-28 DEV 90006 700030 787671
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 713869 WO 99 65500001FM3 3EL 3FC 140 0,7 2011-01-19 2011-01-27 2011-01-28 DEV 90006 700030 787676
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 714630 WO 99 65500099DM2 3EL 3FC 760 3,8 2011-01-24 2011-02-04 2011-02-05 DEV 90006 700030 785861
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 714631 WO 99 65500099FM2 3EL 3FC 970 4,85 2011-01-24 2011-02-04 2011-02-05 DEV 90006 700030 785862
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 715157 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 330 1,65 2011-01-27 2011-03-03 2011-03-04 DEV 90006 700030 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 715426 WO 99 65500001DM2 3EL 3FC 420 2,1 2011-01-28 2011-02-10 2011-02-11 DEV 90006 700030 785856
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 716160 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 630 3,15 2011-02-02 2011-02-02 2011-02-03 DEV 90006 700155 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 717826 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 590 2,95 2011-02-14 2011-03-10 2011-03-11 DEV 90006 701007 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 718348 WO 99 6372300041M4 3BO SK5 210 0,2 2011-02-16 2011-02-17 2011-02-18 DEV 90000 701007 112360
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 718373 WO 99 65500001EM1 3EL 3FC 380 1,9 2011-02-16 2011-02-14 2011-02-16 DEV 90006 700218 776425
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719344 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 690 3,45 2011-02-23 2011-03-31 2011-04-01 DEV 90006 701007 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719345 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 570 2,85 2011-02-23 2011-03-31 2011-04-01 DEV 90006 701007 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719347 WO 99 65500099EM1 3EL 3FC 620 3,1 2011-02-23 2011-02-23 2011-02-25 DEV 90006 700155 776430
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719550 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 600 3 2011-02-24 2011-03-03 2011-03-04 DEV 90006 700155 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719774 WO 99 65500099DM2 3EL 3FC 830 4,15 2011-02-27 2011-03-23 2011-03-25 DEV 90006 701007 785861
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 719775 WO 99 65500244F2M2 3EL 3FC 210 1,05 2011-02-27 2011-03-24 2011-03-25 DEV 90006 701007 785866
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 720972 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 800 4 2011-03-05 2011-03-04 2011-03-05 DEV 90006 700220 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 723734 WO 99 65500244FM2 3EL 3FC 750 3,75 2011-03-23 2011-05-05 2011-05-06 DEV 90006 700155 785865
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 723803 WO 99 65500099FM2 3EL 3FC 690 3,45 2011-03-23 2011-04-13 2011-04-15 DEV 90006 701007 785862
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 724299 WO 99 65500099DM2 3EL 3FC 1310 6,55 2011-03-28 2011-04-20 2011-04-22 DEV 90006 700155 785861
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 724351 WO 99 63632000M2 3BO SE2 672 3 2011-03-28 2011-05-06 2011-05-07 DEV 90006 701007 111982
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 724515 WO 99 65500244DM2 3EL 3FC 1020 5,1 2011-03-29 2011-04-27 2011-04-29 DEV 90006 700155 785863
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 725855 WO 99 65500001FM2 3EL 3FC 110 0,55 2011-04-06 2011-04-10 2011-04-11 DEV 90006 700155 785860
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 725865 WO 99 63632000M2 3BO SE2 168 0,75 2011-04-06 2011-04-06 2011-04-07 DEV 90006 701007 111982
DE10 4100 AS1 ASSEM-4100 726751 WO 99 65500099FM2 3EL 3FC 600 3 2011-04-12 2011-04-17 2011-04-18 DEV 90006 700155 785862

Figure 48: Fichier du dpartement de la logistique

118
LITM Dsc MPSP MCU GLPT STKT CR PL QF PP LB FC IMITM Qte_comm Qte_reap_max
Qte_com_minPt_com Mult_com Qte_conteneur
63826001M6 GOLDEN EAGLE LMC RH BLANC 4100 DE10 O 5 30 2,452 9,5335 5,3667 765191 0 0 0 0 0 5
65500244DS PANNEAU CONTROLE D SILVER 4100 DE10 O 20 240 0,68 4,0688518 0,01 774535 0 0 0 0 0 20
65502099 SUPPORT PANNEAU DE SERVICE 4100 DE10 O 1000 60000 772804 0 0 0 0 0 1000
65503099 JOINT PANNEAU DE CONTROLE 4100 DE10 O 1250 75000 772805 0 0 0 0 0 1250
60346IMP120JO MR 60346 IMP 1 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 142616 0 0 0 0 0 1
60346IMP125 MR 60346 1 COUL/2.5 OPER 4100 EM10 M 201900 0 0 0 0 0 1
60346IMP220JO MR 60346 IMP 2 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 745360 0 0 0 0 0 1
60346IMP220VA MR 60346 IMP 2 COUL 2 OP VA 4300 EM10 O 744081 0 0 0 0 0 1
60346IMP225 MR 60346 2 COUL/2.5 OPER 4100 EM10 M 201901 0 0 0 0 0 1
60346IMP320JO MR 60346 IMP 3 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 745361 0 0 0 0 0 1
60346IMP320VA MR 60346 IMP 3 COUL 2 OP VA 4300 EM10 O 744082 0 0 0 0 0 1
60346IMP325 MR 60346 3 COUL/2.5 OPER 4100 EM10 M 201902 0 0 0 0 0 1
60346IMP420JO MR 60346 IMP 4 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 745362 0 0 0 0 0 1
60346IMP420VA MR 60346 IMP 4 COUL 2 OP VA 4300 EM10 O 744083 0 0 0 0 0 1
60346IMP425 MR 60346 4 COUL/2.5 OPER 4100 EM10 M 201903 0 0 0 0 0 1
60346IMP520JO MR 60346 IMP 5 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 142617 0 0 0 0 0 1
60346IMP520VA MR 60346 IMP 5 COUL 2 OP VA 4300 EM10 O 744084 0 0 0 0 0 1
60346IMP620JO MR 60346 IMP 6 COUL 2 OP JO 4300 EM10 O 142618 0 0 0 0 0 1
60346IMP620VA MR 60346 IMP 6 COUL 2 OP VA 4300 EM10 O 744085 0 0 0 0 0 1
6039800165119 COUV.RD 22012 BLC PRESS. 4800 EM10 O 360 7200 10080 0,052 0,1304388 0,01 108134 0 0 0 0 0 1
6039800165120 COUV.RD 22012 BLC PRESS. 4800 EM10 O 360 7200 10080 0,052 0,1304388 0,01 108135 0 0 0 0 0 1
6039800166119 COUV.RD 22012 BLANC PRESS. 4800 EM10 O 360 7200 10080 0,033 0,1304388 0,01 774373 0 0 0 0 0 360
6039800166120 COUV.RD 22012 BLANC PRESS. 4800 EM10 O 360 7200 10080 0,033 0,1304388 0,01 774374 0 0 0 0 0 360
6232901002172 SEAU RD 4412 CLR SANS ANSE 6001 EM10 O 576 1728 3456 0,13899 0,4257785 0,01 742688 0 0 0 0 0 1
67037 OUVRE SEAU RD METAL 4100 EM10 P 50 50 1 1 0,01 113133 0 0 0 0 0 1
67037 OUVRE SEAU RD METAL 6001 EM10 O 50 50 1 1 0,01 113133 0 0 0 0 0 1
KITINDUSTRIALUS ENSEMBLE ECHANTILLON INDUSTRIE 4100 EM10 M 1 1 5,17608 0,01 0,01 788797 0 10 5 5 1 1
KITINDUSTRIALUS ENSEMBLE ECHANTILLON INDUSTRIE 6001 EM10 O 1 1 5,17608 0,01 0,01 788797 0 10 5 5 1 1
KITINDUSTRIEL ENSEMBLE ECHANTILLON INDUSTRIE 4100 EM10 O 1 1 5,89308 0,01 0,01 788795 0 10 5 5 1 1
KITINDUSTRIEL ENSEMBLE ECHANTILLON INDUSTRIE 6001 EM10 O 1 1 5,89308 0,01 0,01 788795 0 10 5 5 1 1
KITSERIES12-4100 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 12 4100 EM10 M 1 1 0,6998 0,01 0,01 788785 0 10 5 5 1 1
KITSERIES12-4100 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 12 6001 EM10 O 1 1 0,6998 0,01 0,01 788785 0 10 5 5 1 1
KITSERIES30 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 30 4100 EM10 M 1 1 3,464 0,01 0,01 788793 0 10 5 5 1 1
KITSERIES30 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 30 6001 EM10 O 1 1 3,464 0,01 0,01 788793 0 10 5 5 1 1
KITSERIES30US ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 30 4100 EM10 M 1 1 3,464 0,01 0,01 788794 0 10 5 5 1 1
KITSERIES30US ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 30 6001 EM10 O 1 1 3,464 0,01 0,01 788794 0 10 5 5 1 1
KITSERIES48 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 48 4100 EM10 M 1 1 5,79603 0,01 0,01 788789 0 10 5 5 1 1
KITSERIES48 ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 48 6001 EM10 O 1 1 5,79603 0,01 0,01 788789 0 10 5 5 1 1
KITSERIES48US ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 48 4100 EM10 M 1 1 5,79603 0,01 0,01 788792 0 10 5 5 1 1
KITSERIES48US ENSEMBLE ECHANTILLON SERIE 48 6001 EM10 O 1 1 5,79603 0,01 0,01 788792 0 10 5 5 1 1
060204_COMPCOUV COMPOSANTES DE COUVERCLES 4100 EN10 0 789428 0 0 0 0 0 1
0-60204_EMB7X EMBALLAGE 60204 MULTIPLE 7 4100 EN10 0 789419 0 0 0 0 0 1
060204_RETCOUV KIT RETOUR EMBALLAGE COUVERCLE 4100 EN10 0 789427 0 0 0 0 0 1
0-FANTOME RESINES-60204GEN 4100 EN10 0 789402 0 0 0 0 0 1

Figure 49: Fichier du dpartement de la production

119
SoldTo Sold NAme ShipTo Ship Name StatusClient Item Mold Gen Name Desc1 Desc2 Catalog Section
Sector Series Cat Code3 Cat Code4 Units Ext.Cost GL Class Order Type OrderNum Bs Unit Ship Date Invoice GL Date KG Sold TOT
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039100170
LTD 60391 PAIL RD 5012 SEAU
5.6L RD 5012SEAU
BLC SANS
RD 5012
ANSE
P01
BLC SANS ANSE
EMBALLAGE SERIE 12 T.E. NON 1BA 11520 5208,54 EM10 SO 233894 4100 2011-01-12 170985 2011-01-12 1739,52
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039800166004
LTD 60398 LID RD 3812-5012
COUV.RD 220122/FRESH
BLANCSLICED
PRESS.
P01MUSHROOMS EMBALLAGE
UBBEL SERIE 12 T.E. OFF 1CO 11880 1569,11 EM10 SO 233894 4100 2011-01-12 170985 2011-01-12 392,04
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039100170
LTD 60391 PAIL RD 5012 SEAU
5.6L RD 5012SEAU
BLC SANS
RD 5012
ANSE
P01
BLC SANS ANSE
EMBALLAGE SERIE 12 T.E. NON 1BA 11520 5890,98 EM10 SO 233894 4100 2011-02-15 172858 2011-02-15 1739,52
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039800166004
LTD 60398 LID RD 3812-5012
COUV.RD 220122/FRESH
BLANCSLICED
PRESS.
P01MUSHROOMS EMBALLAGE
UBBEL SERIE 12 T.E. OFF 1CO 11880 1725,33 EM10 SO 233894 4100 2011-02-15 172858 2011-02-15 392,04
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039100170
LTD 60391 PAIL RD 5012 SEAU
5.6L RD 5012SEAU
BLC SANS
RD 5012
ANSE
P01
BLC SANS ANSE
EMBALLAGE SERIE 12 T.E. NON 1BA 11520 5964,83 EM10 SO 233894 4100 2011-03-23 174815 2011-03-23 1739,52
223337 UBBELEA MUSHROOM 223337
FARMS
UBBELEA
LTD MUSHROOM FARMS 6039800166004
LTD 60398 LID RD 3812-5012
COUV.RD 220122/FRESH
BLANCSLICED
PRESS.
P01MUSHROOMS EMBALLAGE
UBBEL SERIE 12 T.E. OFF 1CO 11880 1710,01 EM10 SO 233894 4100 2011-03-23 174815 2011-03-23 392,04
423723 RENTACRATE INC. 423723 RENTACRATEDST INC. 6133215200018 61332 FN MINI CARTFN MINI ORANGEWWW.RENTACRATE.COM
P02 ''NEW
MANUTENTION
PLATE DIVERS \ MISCELLANEOUS PFP 2520 2605,15 MA10 SO 243856 4100 2011-03-15 174371 2011-03-15 166,32
230889 ALL SOURCE SECURITY304004
CONTAINER
ALL SOURCE SECURITY
DST CONTAINERS
60269415AC 60269 95GAL MASTERCART
BAC 95G AVECSANS
BAVRAINURE-PAP.
/ BAR METAL
P06 DEFL.ENVIRONNEMENT 95GAL MASTERCART SFP 594 22201,34 EN10 SO 246572 4100 2011-01-17 171224 2011-01-17 8362,332
220984 LOUBAC INC. 301096 LOUBAC INC.DST 67038363A1 67038 BAC 660L. JCOASSEMBLE
VERT P06 ENVIRONNEMENT
660L PFP 3 490,15 EN10 SO 251416 4100 2011-01-25 171627 2011-01-25 132
220984 LOUBAC INC. 301096 LOUBAC INC.DST 67038285A1 67038 BAC 660L BLEUASSEMBLE
ASS. JCO P06 ENVIRONNEMENT
660L PFP 3 498,63 EN10 SO 251416 4100 2011-02-07 172320 2011-02-07 132
220984 LOUBAC INC. 301096 LOUBAC INC.DST 67048447A1 67048 BAC 660L. JCOASSEMBLER
CHARCOAL P06 ENVIRONNEMENT
660L 9 1543,7 EN10 SO 251416 4100 2011-01-25 171627 2011-01-25 396
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63826001A6M10 63826 GOLDEN EAGLE GOLDEN
LMC RH+LH
EAGLE
ASSEMBLE
LMC RH BLANC
P03 ASS DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -1 -95,35 DE10 C5 251566 4100 171131 2011-01-14 -2,452
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830001A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLANC
P03 ASS DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -2 -313,81 DE10 C5 251566 4100 171131 2011-01-14 -9,262
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830289A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLEU
P03ASS. DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -2 -319,54 DE10 C5 251566 4100 171131 2011-01-14 -9,262
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830001A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLANC
P03 ASS DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -2 -313,81 DE10 C5 252214 4100 171132 2011-01-14 -9,262
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830001A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLANC
P03 ASS DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -1 -156,91 DE10 C5 252546 4100 171133 2011-01-14 -4,631
426350 FLEXCON CONTAINER 502980 ORIENTAL TRADING
DST CO.INC.60281099C4 60281 FN 2416-12 50LFN 2416-12 NOIR
SANS.COUV.SANS.TROU
P02 DRAIN
MANUTENTION FLAPNEST PFP 1540 9002,52 MA10 SO 252841 4100 2011-01-21 171507 2011-01-21 2910,6
426350 FLEXCON CONTAINER 502980 ORIENTAL TRADING
DST CO.INC.60281099C4 60281 FN 2416-12 50LFN 2416-12 NOIR
SANS.COUV.SANS.TROU
P02 DRAIN
MANUTENTION FLAPNEST SFP 275 1607,59 MA10 SO 252841 6010 2011-02-10 172635 2011-02-10 519,75
222272 U.S.D.INC. 303853 U.S.D. INC. DST 6410777 64107 COUV PLAT JCOASS1100L
AVECBLEU
1 ARAS18
P06 ET 2ARTA12.0
ENVIRONNEMENT
ACHAT REGULIER 4 260 EN10 SO 252862 4100 2011-02-17 172994 2011-02-17 28,8
222272 U.S.D.INC. 303853 U.S.D. INC. DST 6410785 64107 AXE DE COUVERCLE
AXE DE1100L
COUVERCLE
P06 1100L ENVIRONNEMENT ACHAT REGULIER 4 8,44 EN10 SO 252862 4100 2011-02-17 172994 2011-02-17 0,48
230572 DISTRIBUTION VIE &303311
SANTEDISTRIBUTION
INC VIE & SANTE60281280A7044
INC. 60281 FN 2416-12 50LFN 2416-12 BLEU
DISTRIBUTION
CV.PLAINP02
S.TR
VIE & SANTEMANUTENTION
CONSI FLAPNEST PFS 680 7171,32 MA10 SO 253375 4100 2011-01-10 170833 2011-01-10 2162,4
431661 THE CF SAUER COMPANY
431661 THE CF SAUER COMPANY 6304000177555 63040 PAIL 1530 SQ SEAU
15L/4GAL
CA 15301/WARNING
BLC S.ANSE INFANT
P01
ENVER DROWNING
EMBALLAGE SERIE 30 CARRE/SQUARE
CWI 1BA 11520 16267,85 EM10 SO 253490 4100 2011-01-03 170518 2011-01-03 6174,72
431661 THE CF SAUER COMPANY
431661 THE CF SAUER COMPANY 6346400134 63464 LID 830-1630 SQ
COUV.CA 1530ENLANG.
BDL CFBLC
SAUER
JOINT
P01 EMBALLAGE SERIE 30 CARRE/SQUARE
NON 1CO 3960 1863,26 EM10 SO 253490 4100 2011-01-03 170518 2011-01-03 594
200031 INDUSTRIES LACHANCE200031
EMILE
INDUSTRIES
LTEE LACHANCE
DST EMILE
60356429B9
LTEE 60356 FN 2416-14 60LFN 2416-14 GRIS
ASS.COUV.S.TROU
P02 DRAIN.INS.PP
MANUTENTION FLAPNEST SFP 476 5539,55 MA10 SO 253638 4100 2011-01-18 171287 2011-01-18 1731,7356
226073 ENTR. SAN. F. A. INC.
303948 GARAGE MUNICIPAL (ROSEMERE)
60213447A1341 60213 240L CLASSIC BAC
CART240L SANSROSEMERE
BAV / SANSP06
BARRE ENVIRONNEMENT 240L CLASSIC CART PFP 700 19466,06 EN10 SO 253979 4100 2011-04-11 175908 2011-04-11 7980,014
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830289A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLEU
P03ASS. DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -1 -160,44 DE10 C5 253985 6020 171134 2011-01-14 -4,631
431887 BRP US INC. 431887 BRP US INC. 63830001A1M10 63830 GOLDEN EAGLE GOLDEN
UMC V6EAGLE
UMCUMCV6V6
ASSEMBLE
BLANC
P03 ASS DEVIS BOMBARDIERHB1 PFP -1 -157,58 DE10 C5 253985 6020 171134 2011-01-14 -4,631
431394 MS PACKAGING & SUPPLY
503432 COMPANY
VITAMIN SHOPPE
DST 60298280CE061 60298 FN 2115-12 FN 2115-12 BLEUVITAMIN SHOPPEP02 MANUTENTION FLAPNEST PFP 3900 25070,37 MA10 SO 254985 4100 2011-01-11 170925 2011-01-11 10647
431394 MS PACKAGING & SUPPLY
503432 COMPANY
VITAMIN SHOPPE
DST 60298280CE061 60298 FN 2115-12 FN 2115-12 BLEUVITAMIN SHOPPEP02 MANUTENTION FLAPNEST PFP 3900 25070,37 MA10 SO 254987 4100 2011-01-11 170926 2011-01-11 10647
230889 ALL SOURCE SECURITY304004
CONTAINER
ALL SOURCE SECURITY
DST CONTAINERS
60269285AC 60269 95GAL MASTERCART
BAC 95G AVECSANS
BAVRAINURE-PAP.
/ BAR METAL
P06 DEFL.ENVIRONNEMENT 95GAL MASTERCART PFP 306 11123,78 EN10 SO 255110 4100 2011-04-06 175681 2011-04-06 4307,868
230889 ALL SOURCE SECURITY304004
CONTAINER
ALL SOURCE SECURITY
DST CONTAINERS
60216285AC 60216 240L MASTERCART
BAC 240L AVECRAIN.PAPIER
BAV / BAR METAL
P06
DEFL/AVEC LOCK
ENVIRONNEMENT
JAW 240L AMER (BAVETTE) OLDSFP 385 12109,8 EN10 SO 255111 4100 2011-02-28 173546 2011-02-28 4372,83385

Figure 50: Fichier du dpartement du service la clientle

120