RESUMEN: LA EXPERIENCIA STARBUCKS Por Joseph A.

Michelli
PRLOGO.- Tal vez haya algo de magia en ello, porque si es cosa de
magia fundar un negocio que aspira a enriquecer el espritu humano.
Y en el fondo se es en parte el propsito medular de Starbucks (SB).

Los trabajadores, en su Librito del delantal Verde, contiene las

maneras de ser de para que que tengan xito en la empresa: ser
acogedor, ser autntico, ser conocedor, ser considerado y ser
partcipe. Alguno de sus trabajadores dice: cuidar los unos de los
otros, de nuestros clientes y de la comunidad.

Estas pginas revelan algo sencillo en extremo pero al mismo tiempo

increblemente profundo: que todos desean hacer lo mejor, quieren
crear y ofrecer bienes de calidad, quieren practicar el bien en el
mundo y, si se les dan los medios de hacerlo as, se lucirn.

INTRODUCCIN.- En La experiencia Starbucks (SB) se examina el

funcionamiento interno de una compaa que tomo un producto
comn y corriente y lo transform en un xito empresarial
extraordinario.

Todo inicio cuando Howard Schultz, exdirector ejecutivo de Starbucks

(SB) y hoy presidente de la junta directiva, se hizo una pregunta
intrigante: Qu sucedera si tomramos la tradicin de grano de
calidad de la marca Starbucks y la combinramos con el encanto y
romance de los establecimientos europeos?. Es evidente que acert, pues en gran parte de l mundo se ha acogido su
concepto de servir caf gourmet en un ambiente despreocupado y cmodo; de tal manera que cuenta con clientes
incondiecionales que vuelven por trmino medio 18 veces al mes.

A partir de 1992 el valor de las acciones de Starbucks subi 5000%, frente a S&P 200%, Dow Jones 230%, Nasdaq 280%.
En el ao 2007, tena 11,000 cafs en todo el mundo, y abre cinco tiendas nuevas cada da los 365 das del ao.

Cules son los principios del xito que ayudarn a cualquier gerente a llevar su negocio a un nivel como el de
Starbucks? Sus realizaciones de la empresa son resultado de una poderosa pasin por el producto, por la gente, por la
experiencia y por la comunidad. Una conducta basada en principios que los de la compaa la llaman la Experiencia
Starbucks. Esta experiencia se encuentra en dos aspectos distintos de la compaa:

1.- En su cultura corporativa nica. Los lderes de la empresa crean para los
empleados una cultura nica, en la cual la capacitacin, el espritu de empresa, la
calidad y el servicio definen los valores de la firma.

2.- En su manera de transmitir esos valores a sus socios. Estos ltimos, a su vez,
ayudan a crear una experiencia nica y personal para los clientes.

Esto ofrece un admirable derrotero para transformar lo ordinario en

extraordinario.

COMPARTIR LA RIQUEZA.- En la compaa el liderazgo se ha centrado en crear una

cultura en la cual los empleados se pueden elevar. Schultz decidi compartir una parte de las utilidades con los
empleados en la forma de opciones de acciones. Resolvi hacerlas accesibles a todo aquel que trabajara 20 horas o ms
a la semana, inclusive a quienes atienden en el mostrador de las tiendas. Eso significa convertir a los empleados en
verdaderos socios: accionistas con un inters personal en los resultados de la compaa. Dice un empleado: esta es mi
compaa. Yo soy propietario y tengo la responsabilidad de crear cosas grandes aqu, as como ha sido grande el
tratamiento que me han dado.

Starbucks gasta mas dinero en entrenamiento que en publicidad. En su declaracin de misin (Inspirar y nutrir el espritu
humano: Una persona, una taza de caf y una comunidad a la vez ) Starbucks se comprometi a proporcionar un gran ambiente
y tratarlos a todos con respeto y dignidad. Si los dirigentes esperan que el personal cumpla y exceda las expectativas de
los clientes, los dirigentes tienen que atender a las inquietudes del personal y superar sus expectativas. Se espera que
los socios transmitan en su trato a los clientes las mismas consideraciones de dignidad y respeto que reciben. Se les
anima a que cuando trabajan se diviertan y eso cambia por completo la atmsfera que creamos para los clientes. Los
lderes que tratan al personal con respeto estimulan a los trabajadores a proceder de igual manera en su trato recproco.

CREAR LA EXPERIENCIA STARBUCKS PARA LOS CLIENTES.- La gente acude en bsqueda de una atmsfera tranquila
donde se le aprecia a nivel personal y en la cual se hacen relaciones significativas, una experiencia positiva, quizs
alentadora. La atmsfera debe ser atractiva, donde uno se sienta cmodo, estar a gusto, ya sea solo o con los amigos,
que Starbucks sea el tercer lugar en la vida de las personas (primero el hoga, segundo el trabajo). Los clientes deben
poder personalizar la bebida que piden con la ayuda experta del barista (quie atiende la barra), creando con esto una
conexin emocional con los clientes.

Los lderes destinan mucho tiempo a ayudar a los socios a aprovechar las oportunidades que se presentan de influir
positivamente en la vida de aquellos a quienes sirven, y al proceder as fortalecen la marca.

El personal ha resuelto encontrar placer en su trabajo. La experiencia Starbucks es el compromiso de buscar el bien y
compartirlo con todos los empleados y los clientes.

PERMANECER VIGILANTES.- Cuanto ms crece la compaa, ms difcil es fomentar la experiencia Starbucks. Por eso el
futuro de la compaa residen en que los socios sean dueos de millones de positivos contactos diarios en toda la
empresa. El nmero de trabajadores ha aumentados de 100 en 1987, a 100 000 en 2006. La alta gerencia se siente
segura porque sabe que tiene una ventaja. Su cultura nica, la excelencia de su marca y la novedad de la experiencia que
ofrece a sus clientes.

LA EXPERIENCIA STARBUCKS.- De los 18 meses de exploracin por el autor, ha decidido que son cinco principios clave
que impulsan el xito de la marca. Reflejan valores que son simples pero no simplistas. Se orientan a obtener resultados
y pueden ser engaosamente eficaces cuando se aplican: 1.- Hacer propio el negocio, 2.- Todo tiene importancia, 3.-
Sorprender y deleitar, 4.- Aceptar la resistencia y 5.- Dejar huella.

PRINCIPIO 1.- HACER PROPIO EL NEGOCIO

Los lderes han estatuido una estructura que permite a los socios sumergirse de tal manera en el trabajo, que inspiren a
los clientes en formas nicas. Son las cinco maneras de ser: Ser acogedores, Ser autnticos, Ser considerados, Ser
conocedores, Ser partcipes. Estas 5 maneras de ser, junto con el manual del delantal verde, encierran la filosofa
medular de Starbucks (SB). Ofrecen los principios guas de los ambientes que desean crear y el servicio sin igual que
aspiran suministrar. Eso es el liderazgo de la mejor clase: instruccin sencilla suministrada de una manera atractiva y con
espritu que da esperanza.
SER ACOGEDORES.- Ofrecerles a todos la sensacin de pertenecer, cada socio debe poner en juego sus propios talentos
nicos y sus conocimientos para crear un lugar en el cual la gente se sienta que tiene prioridad y donde puede brillar, as
sea solo un momento. La magia del nombre.- Saludar a una persona por su nombre y recordar dicho nombre de una
visita a otra es un detalle pequeo pero muy importante. Reconocer lo que es nico de cada uno.- Un trabajador en lnea
de produccin define que el servicio al cliente en trminos reales y para clientes reales es forjar una relacin directa de
persona a persona, a fin de recordar las necesidades y preferencias de cada uno y crear una experiencia grata y eficiente
en la tienda.

SER AUTNTICOS.- El concepto de ser genuino es bastante claro pero profundo. Significa conectarse, descubrir, y
responder, esto crea una relacin de calidad. Los clientes no estn buscando buenos amigos. Lo que quieren es una
conexin positiva y que sus necesidades se satisfagan. Prestar atencin a lo que se dice y a otras formas de expresin.
Expectativas y servicio (conexiones).- El servicio de calidad superior proviene de un genuino deseo de esfuerzo por
superar lo que el cliente espera. Nosotros no estamos en el negocio del caf al servicio de la gente sino en el negocio de
la gente y servimos caf. Descubrir.- Escuchar es condicin necesaria para crear conexiones, pero el xito en los negocios
requiere que se descubran las necesidades y situacin individual de cada cliente. Por extrao que parezca, las relaciones
con un cliente empiezan al igual que las relaciones romnticas: tratando de averiguar las necesidades y deseos de otra
persona. Es increble cuanto agradece la gente que uno le ayude a satisfacer sus necesidades. Responder.- Aun cuando
muchos negocios si se conectan con los clientes y se enteran de sus necesidades, no siempre actan con base en lo que
descubren. Los clientes se sienten defraudados cuando se les hace creer que se da importancia a lo que ellos quieren,
cuando en realidad sus preferencias no se tienen en cuenta.

SER CONSIDERADOS.- Los socios ven mas all de sus propias necesidades para pensar en los dems. Los dems
incluyen muchos tipos de personas: clientes actuales, clientes potenciales, crticos, compaeros de trabajo, otros
accionistas, gerentes, personal de apoyo, cultivadores, recolectores del grano de caf, proveedores y el medio ambiente.
Mirar al interior.- Actos de consideracin realizados por directivos pueden servir para fomentar conductas consideradas
y respetuosas entre los miembros del personal.

SER CONOCEDORES.- En esta era de la informacin, sea lo que sea lo que hagamos para ganarnos la vida, agregamos
valor a nuestro esfuerzo cuando adquirimos conocimientos. Los gerentes de SB entienden algo que pocos hombres de
negocios entienden: que compartir sus conocimientos con los clientes trae como consecuencia consumidores ms
refinados, estos llegan a apasionarse pro los productos y servicios. Capacitacin formal.- En SB se espera que todos los
socios adquieran un buen conocimiento acerca del caf, que puede conducir a puntos de vista personales para los
clientes; se da a los nuevos socios un manual de 104 pginas que estudian durante sus primeros 90 das de empleo; a
todos los socios se les da sin costo alguno para ellos una libra de caf cada semana, con el fin de asegurar que no dejen
de desarrollar su conocimiento y refinado gusto por los productos de la compaa; a los baristas se les da la posibilidad
de llegar a ser maestros cafeteros, quienes tienen que terminar un buen numero de horas de entrenamiento pagado,
aprobar con altas calificaciones una serie de exmenes de contenido y dirigir varias sesiones de degustacin, un
entrenamiento que dura tres meses; la capacitacin es una actividad costosa y es prcticamente imposible medir el
impacto financiero de esta actividad, pero SB gasta mucho en capacitacin Saber es poder, pero cuanto ms sabe el
empleado sobre el producto, mas es el influjo que dicho empleado puede ejercer sobre el cliente.

SER PARTCIPE.- Los negocios que tienen xito prosperan con base en el sudor y lgrimas de los colegas que saben
aprovechar las buenas oportunidades. La gente quiere ser parte de algo ms grande que ella misma. Quiere formar
parte de algo que le toque el corazn. Participacin en la tienda.- es mirar en torno algo as como si estuviera
investigando el escenario de un crimen- en busca de pistas para mejorar la experiencia del cliente y el negocio. Mejorar
interiores.- Los socios podran mejorar la manera de satisfacer las necesidades de los clientes. Participacin en el
negocio.- Al tomar parte en el desarrollo de los productos y la expansin de los servicios, los socios intervienen de una
manera activa en la formacin del futuro. Participar en la comunidad.- La participacin en la comunidad puede tomar
muchas formas, desde crear un lugar de reunin hasta sostener celebraciones comunales u ofrecerse como voluntario
para diversas actividades relacionadas con ella.
HACER UN LEGADO DE LAS CINCO MANERAS DE SER.- En muchas compaas esos valores slo se ven en una placa
colgada en las oficinas de la administracin, pero en SB, cobran vida.

CREE SU PROPIA EXPERIENCIA

PRINCIPIO 1
Su negocio les est dando a sus clientes una bienvenida memorable?
Cmo podra ayudar a los miembros de su equipo a aportar al negocio su tipo personal de bienvenida?
Busque alrededor A quien podra dar hoy la bienvenida?
Qu esta haciendo para estimular el descubrimiento de las necesidades nicas de aquellos a quienes sirve junto con
sus colegas?
Qu puede hacer para invertir ms de si mismo e inducir a otros a invertir ms de si mismos en el proceso de conexin
personal y descubrimiento?
Est actuando de manera consecuente con base en tales descubrimientos?
Qu asociacin se puede formar que sostenga su negocio, su comunidad y hasta el ambiente, tanto en la actualidad
como en el futuro?
Qu necesidades de otros pueden tener en cuenta usted y su compaa?
Cmo podra invertir ms de s mismo y estimular a sus compaeros de equipo para aumentar su aporte a ser ms
considerados?
Cmo est asegurando su compaa que todos los miembros de su personal aprovechen la oportunidad de mejorar la
empresa y mejoren sus capacidades bsicas y la base de informacin avanzada?
Est ustede resuelto a compartir sus conocimientos a fin de generar pasin y conciencia en sus colegas y en los
clientes?
Cmo puede agregar valor a s mismo y a la organizacin?
Quines se pueden beneficiar de la oportunidad de asociarse con usted o su empresa para bien de la comunidad o
para beneficio mutuo?
Qu oportunidades se ha perdido usted en su lugar de trabajo?
Hasta dnde puede usted ir con su pasin y su participacin?
Al ser acogedora una tienda SB, forja un vnculo que invita a los clientes a volver a visitarla una y otra vez
Ser genuino significa conectarse, descubrir, responder.
Escuchar es solo parte de la conexin con los clientes. Los negocios necesitan adems descubrir las necesidades y la
situacin especial de cada cliente, y encontrar maneras de satisfacer esas necesidades.
Ser considerado no es mera cuestin de cortesa sino ms bien inters por las necesidades ajenas, al mismo tiempo que
se crean situaciones donde todos ganan. La consideracin debe facultarlo a uno para actuar de maneras que permitan
tener en cuenta las necesidades ajenas.
Sea conocedor, ame lo que se hace y comparta sus conocimientos con los dems.
En una economa de conocimientos y servicios agregamos valor a un negocio cuando reforzamos la experiencia del
cliente.
Sea partcipe en su tienda u oficina, en la compaa en genera y en su comunidad.

PRINCIPIO 2.- TODO TIENE IMPORTANCIA

La alta gerencia comprendi desde el principio que la atmsfera de las tiendas sera uno de los principales motores del
xito. Cuando empez en 1991, reuni su propio grupo de arquitectos y diseadores para asegurarse de que cada tienda
presentara un carcter y una imagen consecuentes. Tambin la msica empez siendo un simple medio para hacer ms
agradable ese ambiente. Lejos de quedar relegada a servir de fondo al establecimiento, la msica pas a un primer plano
como un detalle importante para crear la autentica y nica experiencia SB.
Los administradores tienen que ponerse constantemente en el lugar de los clientes y verlo todo desde el otro lado del
mostrador.
Crear un ambiente ideal depende de que haya un disciplinado control de calidad y salvaguardias que le den estructura a
la experiencia del cliente. SB tiene un sistema bsico para situarse en el local, tiene una lista de comprobacin en la cual
se tienen listas de todas las cosas que forzosamente tienen que hacerse. Por ejemplo el tiempo desde que se prepara
hasta que se sirve influye en el sabor del caf; el cliente asiduo reconoce esta diferencia de inmediato. Hay una exigencia
de que cada uno de los socios compruebe cada diez minutos el estado del establecimiento, permite que todo est limpio
y en orden.
La gente constantemente experimente a SB como acogedora, confortable y agradable. La mayora de esas personas
seguramente no dedican mucho tiempo a puntualizar que es lo que les infunde tales sensaciones, pero los otros que s
identifican claramente los detalles que producen esa reaccin positiva. Para demostrar la importancia del ambiente, SB
podra operar sin siquiera vender caf y no ofrecer mas que espacio y msica suave de fondo, y cobrar la entrada. Es
importante que los lderes busquen maneras de maximizar el sentido percibido que genera cualquier negocio.

SB respeta escrupulosamente sus fechas de caducidad, en alguna temporada de la existencia de la compaa, en algunos
casos lleg el volumen hasta en el 10% de la mercanca que le suministraba a sus concesionarios, sin ningn costo; nadie
hara eso pero si SB. El buscar soluciones a problemas como este, oblig a SB a buscar soluciones muy inteligentes, como
la invencin de una vlvula que vale 7 centavos de dlar (US), que permite que los gases aromticos salgan de la bolsa
pero no dejan entrar el aire, lo cual volvera rancio el caf. El xito de SB comienza en parte con la voluntad de
cuestionar las ideas convencionales y prestar atencin a detalles que nos permiten innovar.

Aunque los altos ejecutivos deben pasar la mayor parte de su tiempo examinando el gran panorama de las
oportunidades estratgicas, no pueden pasar por alto los sistemas y el entrenamiento necesario para asegurar la calidad
en todos los aspectos de los productos, servicios y procesos de la compaa.

LA CALIDAD DEL CAF.- El vicepresidente de adquisiciones globales se expresa as: El proceso que seguimos es muy
detallado. Cuando vamos a los pases de origen no compramos caf en las fincas. Vamos a los cafetales a examinar los
arbustos. Tienen que estar seguros de que esos cafs de alta calidad estarn disponibles en cantidades adecuadas en
esa finca durante muchos aos por venir y que las prcticas comerciales del proveedor estarn de acuerdo con los
valores de SB. La calidad del grano no basta, quieren estar seguros de la calidad de personas con quienes tratan. Quieren
comprobar su integridad y su compromiso con la excelencia en el futuro. Se examinan los cafetales, la manera como los
cultivadores tratan el ambiente, las condiciones sociales que prevalecen en la finca, como disponen las aguas servidas, si
se procede con equidad y se comparte el dinero con todos, incluidos los que recolectan el grano.

Constantemente se pide a los gerentes que reflexionen sobre la experiencia del cliente con preguntas como las
siguientes: Puede sealar tres comportamientos que desdicen de nuestro legendario servicio?, Qu conductas del
Manual del delantal verde podran haber convertido esta situacin en una experiencia positiva para el cliente?, Cmo
entrenara usted al socio en esta situacin?.

SB ha inventado un juego de entrenamiento para recalcar la solucin de problemas, a este juego le denominan la
experiencia Starbucks de adentro hacia afuera: en el juego se usan dados, barajas y un tablero. Se empieza con un
ejercicio de representacin de papeles entre dos socios, a uno de los cuales se les asigna el papel de barista y a otro el
de cliente. Cada tanda de juego se gana si la persona que hace de cliente cree que la que hace de socio se compenetr
con lo que era ms importante para ella en el momento de la visita y si se cre una experiencia memorable. La filosofa
de SB es que el entrenamiento no tiene por qu ser aburrido, convencional, ni ordinario. Aun cuando algunas personas
de negocios no aprecian el verdadero impacto de una cultura positiva, el solo xito de SB debiera ser prueba de que
donde hay reconocimiento, entrenamiento y diversin hay utilidades.

Una barista comenta: a mi no me gustaba hacer Frappuccinos, pero un da observ que una seora entraba todos los
das ya al atardecer y peda esta bebida; un da nos dio las gracias por servirle de una manera tan gentil y agreg que aun
cuando ella no tomaba esa bebida, nos confes que era lo nico que su esposo poda beber despus de someterse a su
tratamiento de quimioterapia; comprend que pequeos componentes de tareas cotidianas pueden tener un impacto
transformador sobre los clientes y las personas con quienes trabajan. No solo todo tiene importancia sino que todos son
importantes.

CREE SU PROPIA EXPERIENCIA

PRINCIPIO 2.-
Cmo se atiende en su negocio a los detalles que afectan la experiencia que desea crear?
En que detalles se puede esmerar ms asiduamente, para que las personas digan que son accionistas de su compaa?
Cundo se ha visto comprometida la experiencia de su cliente por detalles que se pasaron por alto, aun cuando el
producto que ofreca era de alta calidad?
Qu puede hacer para penetrar ms directamente en la experiencia de su cliente?
Qu salvaguardias de control de calidad se pueden poner en prctica para ayudar a su equipo a atender a los detalles
importantes que con frecuencia se descuidan?
Qu se le ha pasado, que deba haberle importado?
A que detalles podra atender, que probablemente son importantes para sus colegas y sus clientes?
Qu cosas pequeas necesitan su atencin?
Les ha preguntado a sus clientes que detalles son importantes para ellos?
Qu puede hacer usted para implantar en su lugar de trabajo el criterio de que todo y todos tienen importancia?
La vida de quienes puede usted cambiar?
Minorista es detallista. La verdad es que todo negocio es detalle.
Los detalles a los cuales no se atiende producen clientes insatisfechos que se van a otra parte
Muchas veces un detalle pequeo es la diferencia entre el xito y el fracaso. Una cosa tan sencilla como una vlvula de
7 centavos le facilit a SB que sus acciones se negociaran en el mercado burstil
Detalles importantes viven tanto en lo que el cliente ve como en lo que no ve
En realidad, no hay ninguna manera de ocultar la calidad defectuosa
El ambiente del local, la calidad del producto, el entrenamiento, el desarrollo de una cultura de diversin y una
mentalidad social son todas cosas que tienen importancia
Los detalles afectan la conexin emocional (el sentido prctico) que otras personas tienen con uno
Pregunte a sus clientes que detalles de su negocio notan
Reconozca, celebre, juegue
No solo todo tiene importancia; la tienen tambin todas las personas

PRINCIPIO 3.- SORPRENDER Y DELEITAR

Los consumidores quieren recibir con su compra, adems de lo esperado y acostumbrado, alguna variante adicional o
valor agregado. Los psiclogos que estudian la felicidad (el termino correcto es bienestar subjetivo) suelen hablar de la
importancia de lo previsible para la seguridad (digamos, las rosetas caramelizadas) en combinacin con pequeos
incrementos de variedad para contrarrestar la monotona (el premio o sorpresa). El deleite es la roseta caramelizada; la
sorpresa es el premio. Hoy los consumidores discriminan mucho ms y son ms difciles de complacer. Para complicar
aun ms las cosas, los clientes han desarrollado un deseo en apariencia insaciable por lo original y sorprendente. Gracias
a las tcnicas y las innovaciones, lo que hace pocos aos pareca imposible es ya comn y corriente, y vivimos en una era
en la cual el sentimiento popular es Eso lo quiero hoy mismo y tiene que ser de primera.

La diferencia entre lo bueno y grande suele ser la voluntad de los gerentes para estructurar momentos sorprendentes en
torno a oportunidades del calendario. Todo lo que se necesita son gestos genuinos y significativos. En vez de
recomendar locuciones trilladas como Que lo pase usted bien u otras por el estilo, los buenos lderes ayudan al
personal a buscar oportunidades genuinas de hacer lo positivamente inesperado, como la pregunta Cmo paso el fin
de semana?, una pregunta familiar y de buenas maneras y educacin.

Las sorpresas pueden ir a donde uno encuentra gente, no solo adonde la gente lo encuentra a uno. La directiva de SB no
solo dirigen las sorpresas a sus clientes reales y potenciales, sino que las hacen extensivas a sus socios: hasta los mas
bsicos niveles de trabajadores, recibi 250 dlares en el ao 2004 para sus vacaciones.

Puesto que la coherencia es rara y apreciada, las empresas que llegan a dominarla por lo general prosperan. Coherencia
significa que los clientes encontrarn seguridad en la compaa, en sus productos y sus servicios. Lo que en realidad
buscamos es que cada uno lleve consigo en sus viajes a nivel mundial lo que nosotros llamamos su personal experiencia
SB y que, adonde quiera que vaya, encuentre un buen porcentaje de esa experiencia. El ser humano por naturaleza
busca un ritual. SB sabe que un negocio puede ser parte del ritual de sus clientes si les ofrece una experiencia familiar.
Previsin, uniformidad, ritual, rutina, comunidad y servicio son claves.

Cuando otras personas pueden confiar en uno para que les suministre exactamente lo que esperan, en cualquier lugar
donde se encuentren, la imagen y vigor de la marca de uno se refuerzan en el lugar que ms interesa: la mente y el
corazn de los clientes. Con la coherencia viene la confianza de los clientes. La gente se acostumbra a creer que se
puede contar con tales fuentes de deleite tanto en su simplicidad como en su constancia. No es fcil obtener un servicio
comparable de la misma persona dos das seguidos. Imagnese el reto para SB. Tener un producto y servicio de alta
calidad uniforme es la fuerza motriz del ms alto nivel de lealtad del cliente.

Al estudiar el descontento de un cliente en particular, tenemos la posibilidad no solo de recuperar la confianza de ese
cliente sino de corregir un proceso que seguramente est afectado tambin a otros clientes.

No nos contentamos con que gusten de nosotros; queremos que nos amen. No estamos buscando el amor romntico ni
el de la madre tiene por su hijo. Buscamos esa rara situacin en la cual la gente dice Oh!, me encanta esa compaa
(bebida o tipos, etc.)

CREE SU PROPIA EXPERIENCIA

PRINCIPIO 3.- SORPREN DER Y DELEITAR
Cundo fue la ltima vez que una empresa lo sorprendi a usted agradablemente?
Qu recuerdos tiene de los extras inesperados que encontr como cliente o como empleado? Eran sorpresas
espontneas o se haban planeado de antemano?
Qu puede hacer para sorprender positivamente a un compaero de trabajo, a un cliente o a cualquiera otra persona
que no lo esperaba?
Con quien se puede asociar para dar una sorpresa?
Qu oportunidades naturales son precisas para crear una experiencia de sorpresa?
Qu sorpresas ha recibido usted en su trabajo?
Cmo puede sorprender a los dems con gestos pequeos o demostraciones de aprecio?
Qu energa ha gastado para entender maneras como a sus colegas les gusta que los sorprendan?
Qu puede hacer para recordar que debe llevar sorpresa a la vida de otras personas?
Qu beneficios puede esperar de mejorar su capacidad de crear experiencias positivas inesperadas en el trabajo?
Desde su cliente mas leal hasta un absoluto extrao Cmo se puede crear una experiencia de sorpresa?
La sorpresa puede ocurrir espontneamente, como resultado de un plano o como un juego con sentido. Qu resonar
ms entre las personas que lo rodean a usted?
Cul es su inversin para servir alegra y sorpresa?
Mire dentro de su compaa. Cmo puede usted compartir su alegra con los empleados o compaeros de trabajo?
Cmo puede utilizar la sorpresa para darles la motivacin extra que quiz necesiten para compartir esa alegra con los
dems?
Qu puede hacer ud. para que su negocio sea mas previsible?
Cmo puede asegurarse de que su negocio deleite a los clientes y que estos lo consideren parte de sus rutinas y sus
rituales?
Cmo se puede ganar la posicin de ser una compaa amada?
Qu puede hacer ud. para convertir los tropiezos en experiencias memorables para los clientes?
El deleite es la roseta caramelizada; la sorpresa es el premio.
En nuestros das, la gente abriga cierta esperanza de que va a ser deslumbrada, aun en las experiencias ms comunes
Los acontecimientos ms efectivos son naturales y espontneos, no artificiales ni forzados. Primero se busca una
necesidad y zas!, se satisface.
La sorpresa puede ser tan simple como ofrecer un poco de gua y luego quitarse de en medio para no estorbar el paso
de quienes buscan las cosas que les dan alegra.
Los esfuerzos que hacemos por sorprender a los dems son una fuerza contagiosa
El deleite de los clientes proviene de la sorpresa no menos que de la posibilidad de preverla
Deleite es el resultado de una dedicacin indefectible al crear una relacin confortable y de confianza.

PRINCIPIO 4.- ACEPTAR LA RESISTENCIA

Aceptar la resistencia incluye una compleja serie de destrezas que pueden capacitar al negocio y a los individuos para
establecer relaciones comerciales cuando encuentran escepticismo, irritacin o recelo. Este principio requiere que los
lderes distingan entre los clientes que quieren que sus problemas encuentren solucin y los que nunca dejarn de
quejarse ni quedarn satisfechos. Se concentra en aprender de individuos a quienes no siempre es fcil escuchar.

Cuando uno recibe comentarios negativos de parte del cliente, primero se le debe dar las gracias por su oficio y
reconocer las quejas para recibir la valiosa retroalimentacin para mejorar su negocio. Si esas quejas se comparten con
otros gerentes es posible desarrollar estrategias para corregir fallas que ocurrirn con frecuencia. SB ha aprendido a
aceptar la resistencia que ha encontrado en el camino. Ha aprendido a no menospreciar a sus crticos y ms bien
prestarles odos por las oportunidades de aprendizaje que sus reacciones ofrecen. No solo con la debida reaccin ante
los problemas sino con la participacin de sus detractores en la discusin encaminada a desarrollar mejores soluciones
para los problemas comerciales y sociales. Lo que no mata a las empresas s las hace ms fuertes, pero solo si sus lderes
aprenden las lecciones que se les presentan.

Nada crece en la naturaleza sin encontrar fuerzas limitantes. La semilla, los rboles, los animales, los individuos. As
tambin los negocios que se desarrollan con gran rapidez encuentran la resistencia de un mercado dinmico y de las
fuerzas sociales. Para algunos problemas, escuchar es todo lo que se requiere. Esto ofrece espacio para el comentario y
la discusin constructiva. Otros tipos de resistencia exigen accin directa. Los grandes lderes saben cundo no basta con
escuchar.

Los ejecutivos de SB no padecen del sndrome de la avestruz, es decir cuando aparece la crtica no meten la cabeza bajo
la arena; las atienden directamente. Como smbolo de los negocios estadounidenses, SB ha encontrado mucha
resistencia de quienes temen a la globalizacin o abrigan sentimientos adversos a la poltica internacional de Estados
Unidos. Por ello SB tambin tiene la poltica de adaptarse a las necesidades del mercado local: por ejemplo, el mismo
caf expreso pero la comida ser la del pas sede. El caso tal vez ms emblemtico fu cuando SB entr en China, se
abri un caf con solo dos mesas en la ciudad prohibida de Beijing, pero su sola presencia fue recibida con fuerte
oposicin en la prensa. Lejos de asustarse, los lderes de SB prestaron odos a los funcionarios locales y siguieron
adaptndose a las necesidades de los consumidores chinos y sus comunidades; ahora se considera una marca de
prestigio. No solo los negocios deben ofrecer los bienes y servicios ms significativos para el nuevo mercado, sino que
tambin deben entender qu cosas son importantes para los individuos que viven all y demostrar que tienen un sincero
aprecio por su bienestar individual.

En Japn, mediante la educacin de los aficionados sobre la diferencia entre caf enlatado e instantneo y entre las
variedades de aromtico y gourmet. La compaa explico a sus clientes las distinciones bsicas en la calidad del caf,
desde las especies de grano hasta las cuatro condiciones fundamentales de una buena taza de caf ( proporcin, molido,
agua y frescura), esta tctica educativa redund en esa cultura que tiene gran aprecio por la informacin. Los mercados
asiticos requirieron de educacin para vencer la resistencia, ellos por cultura solo tomaban t.

Otro ejemplo es que en navidad los socios recibieron de la compaa canastillas de fiesta adornadas con cintas verdes y
rojas, pero en Suirrel Hill para los judos, los socios les quitaron las cintas y las reemplazaron con cintas azules y
plateadas (los colores de la bandera de Israel).

Aceptar la resistencia no es solo responder a las fuerzas que vienen detrs sino tambin mirar al futuro en busca tanto
de soluciones como de otros problemas o reas de conflicto posibles.

Acerca de la competencia local, Qu tal que todas las empresas se tomaran el tiempo de conversar con quienes
probablemente les van a erigir barreras? En vez de no hacer caso de ellos o de resistirles, los empresarios podran ser
mucho ms eficientes si buscaran un terreno comn que pudiera conducir a asociaciones ventajosas.

Con frecuencia cuando los propietarios de otras cafeteras oponen resistencia a SB, sta en vez de aplastar a los
competidores, coopera con ellos para crear un mercado ms sano y vibrante. Aun cuando casi siempre se le teme a la
nueva competencia, la verdad es que sta puede infundir energa a los negocios existentes. La competencia puede exigir
que una compaa se revale a s misma: identifique sus puntos fuertes, atienda a sus deficiencias, se adapte y mejore.

En una comunidad hispana, el men estaba todo en ingls y haba que traducirlo. Esto al principio nos dio mucho
trabajo, pero encontraron unos folletos de informacin en espaol que ayudaron a anunciar el men un poco mejor,
pero fueron los trabajadores que pertenecan a la localidad los que ayudaron a comunicar a los clientes que era lo que
SB ofreca.

En la vida de los negocios llega un momento en el cual la resistencia aumenta en proporcin a los esfuerzos que se
hacen por vencerla. Este es un indicio de que lo mejor que se puede hacer es sencillamente retirarse.

Acoger la resistencia es en gran parte respetar el punto de vista ajeno.

Cuidado con los negativistas

Una resistencia de las ms difciles que tiene que afrontar todo negocio es la de quienes a todo dicen eso no se puede
hacer. Muchos individuos no vacilan en insinuar que las ideas de uno carecen de fundamento o que van a causar males
al negocio. En vez de creerles los directivos de SB les preguntan: Por qu no se puede? Si la respuesta que reciben es
convincente, por ejemplo, que un determinado producto se aparta demasiado del negocio bsico de la compaa o que
la idea compromete la calidad, entonces aceptan esa razonable limitacin y siguen adelante. Si la respuesta es slo
porque eso no se ha hecho nunca as, buscan manera de explorar la viabilidad de la opcin.

Concentrarse en valores, objetivos y retroalimentacin es lo que los puede convertir en mejores y grandes compaas y
exceder las expectativas de los clientes, los empleados y las comunidades a las cuales sirven.

Muchas veces nos encariamos tanto con nuestras propias ideas que nos convencemos de que van a tener un gran
xito, y no evaluamos su viabilidad de una manera objetiva. Cuando se encuentran con seales de advertencia, muchos
gerentes no hacen caso o dicen que aquellas son desacertadas. Los buenos lderes saben que una cuidadosa evaluacin
de la resistencia puede ser la clave que decide entre el xito o el fracaso.

La reputacin de una empresa o de una marca puede ser seriamente afectada por falsos rumores, verdades a medias y
mala informacin. Antes de que esta ltima se generalice sus directivos necesitan urgentemente encontrar maneras de
comunicar toda verdad para que las cosas se sepan como son.
Los lderes progresistas se preguntan, y quieren que sus empleados se pregunten tambin no si o no sino como.
Fijan metas flexibles y se esfuerzan y estimulan a sus colegas para que tambin se esfuercen, y estimulen a sus colegas
para que tambin se esfuercen por realizar ms de lo que se crea posible.

A veces ofrecemos al cliente alguna cosa nueva para que la pruebe, a ver si le gusta. Observamos con atencin y as
sabremos si est satisfecho; si no es as, ofrecemos retirar la nueva bebida o pastelillo y volver a lo que el cliente pide
siempre.

Cuando los lderes escuchan las quejas, eso no slo beneficia a los clientes sino que modela el comportamiento que los
lderes aspiran a ver en todos los que trabajan con ellos. Sin embargo, cuando la resistencia lo vence a uno, lo nico que
queda es el espritu creativo para tomar las cosas con humorismo.

CREE SU PROPIA EXPERIENCIA

PRINCIPIO 4.- ACEPTAR LA RESISTENCIA
Qu oportunidades se ha perdido de fortalecer relaciones con otros, slo por no prestar odos a su descontento?
Expresa usted dignamente la voluntad de acoger la resistencia y aceptar la responsabilidad?
De que maneras puede aprovechar las crticas para mejorar su comportamiento o el de su equipo?
Esta usted y sus lderes dispuestos a prestar atencin a la crtica de otras personas?
Con que seriedad toma los problemas y con cunto tiempo de aviso previo rene a los crticos para que ayuden a
resolverlos?
Cundo evita qa una persona por temor de que la entrevista sea desagradable o conflictiva?
Piense con qu frecuencia dice que no al trabajo, en circunstancias en las cuales pudo haber generado un s o por lo
menos un tal vez
Acoger la resistencia incluye una serie completa de destrezas que habilitan al negocio y a los individuos para establecer
relaciones cuando afrontan crticas, escepticismo, irritacin o recelo.
Para trabajar eficazmente cuando hay resistencia, hay que distinguir entre quienes quieren que sus necesidades se
remedien y quienes simplemente gozan quejndose.
Aun cuando es natural evitar el contacto con los detractores, mucho se puede ganar si a stos se les invita desde sus
primeras etapas a las discusiones para resolver problemas.
Cuando se atiende debidamente a las necesidades de los crticos, stos se pueden convertir en sus mejores amigos
Es indispensable rectificar inmediatamente la informacin errnea.
Cuando se comenten errores es importante asumir la responsabilidad directa e inequvoca y proceder a corregirlos
Acjase a la resistencia, a menos, por supuesto que haya elefantes de por medio.

PRINCIPIO 5.- DEJAR HUELLA

El compromiso social de la compaa lo captan los directivos en la declaracin de misin, que dice: contribuir
positivamente a nuestras comunidades y a nuestro ambiente. SB ha ido desde la idea de responsabilidad social de la
compaa a ser la manera como maneja el negocio.

Una compaa es socialmente responsable si toma en serio sus obligaciones para con todos los interesados. No es que la
compaa patrocine actividades locales o programas ambientales, ni que tenga una fundacin que da dinero para obras
de caridad. Es ms bien cuestin de desarrollar una reputacin de integridad de manera que los empleados, los
inversionistas, los clientes, los abastecedores y sus comunidades tengan confianza en ella.

Quienes tienen intereses en SB miden su desempeo en relacin con sus propias prioridades a la luz de un concepto que
llaman triple balance de utilidades. Esta medida exige que el liderazgo rinda informe no solo de los resultados
financieros sino tambin del impacto social y el desempeo ambiental, lo cual se publica anualmente en un informe, el
cual es sometido a auditora independiente
Los beneficios para los socios: cuando Howard Schultz y la alta gerencia tomaron la decisin de contribuir a la prestacin
de los cuidados de la salud de todos los empleados que hubieran trabajado 20 horas por semana o ms estaban
haciendo ms de los que era su deber. Retener a los trabajadores a sido un serio problema de la industria de comidas
rpidas, pero los analistas dicen que SB no necesita ir tan lejos para evitar la alta rotacin de los suyos.

SB generalmente paga precios mas altos que sus rivales por el caf que compra (mas o menos 1.26 dlares mas por
libra), y el contrato con el proveedor bajo las practicas del programa que garantiza al cultivador un precio con prima que
lo protege contra la inestabilidad del mercado cafetero. Esto permite a los proveedores planear su negocio ms
estratgicamente: comprar tierras, invertir en equipos, aumentar los salarios de los trabajadores y conseguir prstamos,
aplicando la idea de que si uno mejora el futuro de quienes lo apoyan, su propio futuro se asegurar tambin.

SB se gana la aceptacin como miembro fiel y compasivo de varias comunidades a nivel mundial y no se ve como una
entidad extranjera dedicada a ganar dinero para sus accionistas en otro pas. Es un negocio, si pero son seres humanos
que quieren de la vida algo ms que solo desempear un oficio. Quieren dar algo especial a sus congneres; pueden
ofrecerse a s mismos y as mismo con el prjimo.

SB piensa que slo en los ltimos aos hemos hablado de cmo podramos servir de ejemplo a los lderes de otras
industrias. No somos tan arrogantes como para decir: sigan nuestras directivas, nosotros somos los mejores, ni cosa por
el estilo; pero si hemos tenido xito y hemos visto validar nuestra manera
de manejar el negocio. Queremos a otras compaas cafeteras nuestras
reglas para la compra del caf, y queremos averiguar si esos principios son
tambin aplicables a la compra de otros productos bsicos de la
agricultura, como el cacao, los productos lcteos y la pulpa para la
fabricacin del papel. Esto podra conducir a una manera universal de
alcanzar estabilidad en la agricultura.

Cundo se dio el caso del Tsunami de Asia en el ao 2005, SB implement

en sus cafeteras a nivel mundial el da de dar, En ello se destinaron
cuantiosas sumas de dinero para apoyar a los damnificados de ese
cataclismo.

Al guiar a los miembros del personal para que piensen y acten de manera tal que contribuyan a sus vecindarios, esos
lderes ayudan a los empleados a tomar conciencia del poder que tienen para ejercer una influencia decisiva.

CREE SU PROPIA EXPERIENCIA

PRINCIPIO 5.- DEJAR HUELLA
Puede encontrar la manera como usted y su empresa puede dejar huella ms profunda posible?
Ser el voluntariado, la recoleccin de fondos, las donaciones comunitarias u otro compromiso ms general un
impacto ms de sus prcticas comerciales?
Cmo cree que esos esfuerzos beneficien a la comunidad (ms recursos de voluntariado o proyectos que no se habran
podido emprender sin ayuda de la compaa o de alguna otra manera)?
De que modo podra la responsabilidad social corporativa ayudar a su negocio?
De que manera puede usar sus relaciones en la comunidad para organizar equipos y aumentar la participacin de los
empleados?
Qu esta esperando?

FIN DE RESUMEN