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Organisation de lentreprise ( suite : Les structures dentreprise)

Les structures dentreprise

Introduction :

Il est ncessaire pour une entreprise de spcialiser le travail si certaines tches rptitives
requirent un personnel comptent et disponible.
La spcialisation du travail a pour corollaire la division du travail et sa rpartition entre
plusieurs personnes.
Il convient donc de structurer lorganisation de faon plus ou moins formelle lorsque lactivit
lexige.

Structurer une organisation comme lentreprise cest lorganiser en fonctions et en


services

Une fonction est un regroupement de tches qui ont le mme but :


Ex : fonction production, fonction commerciale qui peuvent recouvrir plusieurs services
dailleurs

Un service correspond une activit confie un groupe de salaris sous lautorit dun
responsable

Ex : la fonction commerciale peut tre compartimente en services tude et marketing, vente,


sav
Cette spcialisation des tches a par consquent une traduction verticale qui correspond
des niveaux hirarchiques et une traduction horizontale qui correspond aux fonctions.

La structure de lentreprise peut tre schmatise par un organigramme qui est une
radiographie de lentreprise qui fixe pour une priode donne et de faon officielle la place
des personnels et leur rle respectif dans lorganisation.

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La diversit des entreprises et lvolution de leur environnement induit des


structures diffrentes et flexibles.

Quelles sont les diffrentes structures organisationnelles de lentreprise ?

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Chapitre 1 /Typologie des structures, une approche thorique


Dans le monde de lentreprise, quatre structures principales dorganisation se distinguent :

La structure hirarchique
La structure fonctionnelle
La structure hirarchico fonctionnelle (staff and line)
La structure matricielle

Cf. Schma in docs distribus

Chacune prsente dailleurs des avantages et des limites en termes defficience de lorganisation.

Section 1 / La structure hirarchique

1 Principe

Cette organisation de lentreprise correspond la structure militaire et trouve son fondement dans
les travaux H.Fayol (1841-1925) thoricien de lorganisation et prcurseur du management.

Elle se caractrise par :

-une ligne hirarchique


-une unit de commandement

2 Diffrentes structures organisationnelles sinspirent de cette structure hirarchique

1. La structure par fonction

Thorise et justifie par H


Fayol

2. La structure divisionnelle (par produit)

Adopte par les entreprises aux activits diversifies. Chaque division est alors autonome.

3. La structure gographique

Adopte par les entreprises dont les activits sont rparties par zone gographique.

Ces trois structures peuvent dailleurs tre combines.

3 Intrts et limites

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Avantages Inconvnients

Simplicit Cloisonnement des diffrents services


Le rle de chacun tant dfini cela vite les conflits et qui ne communiquent que verticalement
facilite la coordination Difficult de localiser les responsabilits (effet du
parapluie
Risque de saturation des dirigeants (noys dans les
contingences quotidiennes)
Ngation de linitiative individuelle
Lenteur de la circulation de linformation

Section 2 La structure fonctionnelle : comptence et autorit

Thorise par Taylor (1856-1915) cette structure consiste introduire dans lorganisation des
chefs spcialistes qui ont une autorit fonctionnelle.

1 Principe

Spcialisation des tches

La responsabilit est partage par des dirigeants aux comptences spcifiques et complmentaires

Pluralit des ordres et de lautorit sur les postes dexcution

2 Intrts et limite

Avantage : spcialisation des comptences au niveau des responsables.

Inconvnients : possibilit dordres contradictoires manant de diffrents responsables et


difficults de coordination.

Dans la ralit cette structure nest possible que dans les activits de la logistique.

cf PME HUBAU pour un exemple concret

Section 3 / Structure hirarchico fonctionnelle (staff and line) : ou le pouvoir


clair

1 Principe
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Cette structure traduit une distinction des fonctions daction (le line) et les fonctions de rflexion
(le staff).
Les fonctions oprationnelles (achat, fabrication, vente) sont organises selon le principe
hirarchique.

2 Reprsentation graphique

Lorganigramme met en vidence :

- la ligne de dcision ;
- la ligne de conseil (pointill) staff ;
- les organes oprationnels.

3 Intrts et limites

Cette structure permet :


- de traiter chaque problme avec le maximum de comptences et dautorit ;
- la concertation et la participation.

Toutefois les oprationnels peuvent considrer lactivit des conseillers (demande de


renseignements par exemple) comme un contrle, gnrer des conflits et susciter la rtention
dinformations.
Les avis des conseillers peuvent tre mal compris des excutants car ils transitent par le pouvoir
des dirigeants.

Section 4 La structure matricielle

1 Structure deux dimensions

Il sagit dune structure qui convient aux entreprises responsables de projets longs et complexes,
organisation dont lactivit repose sur la coordination de nombreuses spcialits haute
technicit. Ex Boeing, Matra, Airbus industrie
La structure peut tre permanente ou provisoire, dans ce dernier cas il sagit dune structure par
projet.
Voir organigramme DI Group pour un exemple concret

Les taches dexcution sont soumises une double autorit provenant dun chef de produit et
dun chef fonctionnel ou de division. Chaque personnel oprationnel a donc deux suprieurs en
mme temps.

2 La structure par projet

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Dans le cas ou un projet est dcid, un chef de projet est nomm qui forme des quipes
pluridisciplinaires. Lorganigramme montre alors la structuration dune quipe.

3 Intrt et limite

Cette structure type favorise la collaboration des quipes et lchange entre les diffrentes
spcialits de lentreprise.
Comme chaque collaborateur est toutefois sous lautorit dun directeur fonctionnel et de son
directeur de division, il peut advenir des confusions voir des conflits dautorit qui nuisent la
coordination.

Les analyses structurelles prcdentes constituent une approche thorique de lorganisation qui ne
tient pas toujours compte cependant de la ralit des entreprises.

Chapitre 2 / Une analyse renouvele des structures : approche par les


configurations structurelles de lorganisation

Le thoricien des organisations, Henri Mintzberzg, (voir documentation distribue)


considre que lefficience dune organisation dpend de la cohrence et de la coordination des
lments qui la composent.

Section 1 / Les composantes de la configuration dune entreprise selon


Mintzberg

Cf. schmatisation propose et qui fait apparatre :

1 Le sommet hirarchique constitu par lensemble des personnes ayant un commandement

2 Le centre oprationnel charg dexcuter les oprations ncessaires la finalit de


lentreprise

3 Llment mdian correspondant lensemble des personnels ayant une fonction


dencadrement (ou ligne hirarchique)

4 Le personnel fonctionnel qui fournit les services non lis la production mais tout aussi
important pour son fonctionnement.

Comme toutes les entreprises nont pas, pour des raisons de taille, dactivit ou de stratgie,
cette configuration standard, H. Mintzberg distingue 7 types de configurations drives.

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Section 2 Les configurations types

Lorganisation entrepreneuriale, ou structure simple


Lorganisation mcaniste
Lorganisation divisionnalise
Lorganisation professionnelle
Lorganisation innovatrice (ou adhocratie)
Lorganisation missionnaire
Lorganisation politique

Cf.TD et doc distribu pour une explication dtaille

Section 3 / Les mcanismes de coordination

Ds lors que le travail est rparti entre plusieurs personnes ou services, il est ncessaire de
mettre en uvre des mcanismes de coordination afin dviter les dysfonctionnements
inhrents la spcialisation des tches.

Mintzberg distingue ainsi :

1 Lajustement mutuel, qui consiste en une coordination du travail par la communication


informelle qui existe toujours en parallle dans une organisation

2 La supervision directe, qui consiste faire assumer cette coordination par un personnel
dsign.

3 La standardisation du travail :

- Standardisation des procds


- Standardisation des rsultats
- Standardisation des qualifications
- Standardisation des normes

En dfinitive, il nexiste pas, selon Mintzbzerg, de structure idale.

Lefficacit de lorganisation provient dune cohrence interne entre les paramtres de


conception (spcialisation du travail, dcentralisation des tches) associes des situations
dcrites par des facteurs de contingence (activit conomique, taille, type de production,
environnement..)

Cf. TD et documents de travail distribus

Chapitre 3/ Lvolution des structures


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Section 1 / Les facteurs de contingence

Diffrents facteurs influencent la structure de lentreprise :

- le secteur dactivit (ex les entreprises qui voluent dans le mme secteur dactivit ont
tendance adopter la mme structure : secteur automobile, textile, informatique) ;
- le systme technologique
Ainsi les entreprises ayant des techniques de production similaires (production, unitaire, en
grande srie, continue) ;
- la taille de lentreprise entrane une modification de la structure quand le nombre
demploys augmente avec une complexit des rapports hirarchiques ;
- lvolution de lenvironnement ;
- la stratgie de lentreprise.

Ainsi la diversification des activits conduit lentreprise adopter une structure dcentralise
par produits. Si lentreprise sinternationalise elle voluera vers une structure gographique.

Cf. Td et documents de travail distribus

Section 2/ Les tendances dvolution (vers plus de flexibilit)

Pour plus de ractivit, face aux volutions de lenvironnement et des marchs, de grandes
entreprises ont t contraintes dadopter ces dernires dcennies des structures plus souples.

1 Les nouvelles structures internes

- lorganisation par projet ou la gestion par cas :

Pour mener bien une activit temporaire, une quipe de spcialistes est constitue autour dun
coordinateur, le chef de projet.
Lorsque le projet aboutit, lquipe disparat.
La structure est donc flexible et volue en fonction du nombre et du volume des activits de
lentreprise.
Ceci convient bien par consquent aux entreprises positionnes sur les secteurs dactivit comme
la recherche, le conseil, lingnierie

- Lorganisation innovatrice ou adhocratie


Elle permet lentreprise de faire face un environnement complexe ou turbulent.
Elle induit de nouveaux modes de fonctionnement fonds sur une coopration des personnels
appartenant des services diffrents.

Ex : Chez Orange une quipe multidisciplinaire est mise en place pour tre en mesure de dployer rapidement
toute offre innovatrice sur plusieurs marchs.

- le reengineering ou reconfiguration des processus de production


thoriciens (M.Hammer et J.Champy)
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Cela consiste simplifier le processus oprationnel du travail pour une plus grande efficience de
lorganisation (ractivit, contraction des cots, performances des services).
Grce une simplification des services et une utilisation optimale des NTIC, lentreprise peut
traiter plus vite et moindre cot les commandes.
Il repose sur 4 principes (dits 4R = restructurer, renouveler, revitaliser, rorienter lorganisation)

Le reengineering rduit les spcialisations du travail dans lentreprise et conduit des


licenciements de personnel. Cest pourquoi il a mauvaise presse.

Cf. exemple IBM finance


-
2 / Lentreprise rseau

Initialement pour rduire leurs couts de fonctionnement certaines entreprises confiaient des
partenaires extrieurs toutes les activits peu rentables.
Cette tendance sest dveloppe et de nombreuses firmes se recentrent sur leur mtier de base en
transfrant fonctions et services priphriques des partenaires avec qui elles travaillent en
rseau (maillage)
Ainsi la sous-traitance volue dans cette organisation vers de la cotraitance, comme cest le cas
dans le secteur de la construction automobile et aronautique.

Voir aussi lex de lentreprise-rseau Benetton

Cf. td et documentation de travail distribue

Chapitre 3 / Structure et vcu de lorganisation

Section 1 / Structure formelle et informelle

1 Structure formelle

Il sagit dune structure planifie par le ou les dirigeants de lentreprise (cf chapitres prcdents),
intgre au rglement dentreprise et qui simpose au personnel.

2 Labsence de structure ou structure informelle

De nombreuses entreprises, le plus souvent les petites entreprises, nont pas de structure
organise.
Dans ces entreprises les subordonns ne savent par consquent pas prciser leurs fonctions, ce
qui peut nuire lefficacit de lorganisation car les responsabilits ne sont pas clairement
dfinies.

Une structure informelle peut coexister avec une structure formelle.


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En effet, des rseaux de relations informelles mais effectives (relations dautorit naturelle,
affinits de travail entre certains collaborateurs, discussions lors de la pause caf, culture
dentreprise, habitudes de travail, normes officieuses) sont courants dans les entreprises dune
certaine taille.

Par ex dans un atelier, un technicien est appel systmatiquement pour dpanner les machines
outils. La responsabilit du chef datelier peut tre ainsi contourne.

Si cette juxtaposition est le plus souvent complmentaire elle est aussi source de conflit ou de
rigidit.

Section 2 / Les volutions ngatives des structures

Lvolution dune structure peut engendrer deux phnomnes atypiques qui risquent de sclroser
lorganisation.

1 Le principe de Peter qui rvle que dans une hirarchie tout poste finit par tre occup
par un incomptent. Le travail utile ne peut donc tre effectu que par des personnels en
phase de promotion, cad nayant pas atteint leur niveau dincomptence.

2 Les lois de Parkinson

Loi 1 dite loi de multiplication des subordonns qui veut que tout responsable souhaite
dvelopper le nombre de ses subordonns.

Loi 2 dite de dilation du temps qui veut que tout travail confi exige encore plus de subordonns.

Thse vrifiable surtout dans les services administratifs

Loi 3 dite de linsignifiance qui veut que toute hirarchie sentoure de conseils chargs
dapprouver les diffrents projets proposs, mais que le temps pass sur une question est en
dfinitif en proportion inverse de son importance.

Ex : une runion des collaborateurs au sujet de la ncessit de renouveler le parc informatique ou sa mise en
rseau suscitera peu de dbats car beaucoup de personnels estimeront la discussion trop complexe et du ressort
des responsables alors que le changement du distributeur automatique de boissons soulvera des discussions
pousses car chacun se sentira concern et estimera pouvoir donner son avis.