CONTROL DE GESTIN
Aplicacin prctica del Cuadro del Mando Integral
LA EMPRESA MIRAVASA PRETENDE, CON EL DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL, DESARROLLAR UNA
VISIN INTEGRAL EN TODA SU ESTRUCTURA Y FACILITAR LA IMPLANTACIN DE ESTA ESTRATEGIA. SUS PRINCIPALES
OBJETIVOS SON AUMENTAR LA RENTABILIDAD, INCREMENTAR LA CUOTA DE MERCADO Y CONSEGUIR CLIENTES
SATISFECHOS, MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS E IMPLICAR Y MOTIVAR AL PERSONAL EN
EL PROYECTO.
H
oy en da la globalizacin y la competen-
cia existente, exigen que las entidades
para poder sobrevivir no se centren ex-
clusivamente en generar beneficios a corto
plazo, sino que deben desarrollar las capacida-
des necesarias para progresar en el futuro, aun-
que esto le suponga una merma de sus ingresos
actuales (mayores gastos). De ah, que los lti-
mos aos se est utilizando con gran insisten-
cia por las empresas una nueva herramienta
que puede revolucionar el control de la ges-
tin. Se trata del denominado Cuadro de Mando
Integral (del ingls, Balanced Scorecard), en
adelante CMI. El concepto de cuadro de mando
como instrumento de informacin y control no
es nuevo, ya que su uso est bastante exten-
dido en muchas organizaciones. Pero stos es-
tn basados fundamentalmente en indicadores
financieros, no existiendo relaciones entre ellos
y, adems, adolecen de un enfoque integrador.
En un principio, el CMI surge como sistema
de medicin mejorado, pero con el tiempo ha
evolucionado hasta convertirse en el pilar b-
sico de cualquier sistema de gestin estratgico
de una compaa. Por tanto, es una herra-
mienta excelente para comunicar a toda la or-
ganizacin la visin de la misma, pero cono-
cerla no lo es todo. Se ha visto como muchas
empresas han fracasado al intentar aplicarla y
como se han estrellado al implementar herra-
mientas gerenciales como la planificacin es-
tratgica, calidad total, reingeniera, etctera.
La visin es bsica, pero es algo etreo que hay
que saber transmitir y comunicar a la organiza-
cin de manera que se genere un enlace entre
las metas individuales, la estrategia y el presu-
puesto y que todos los empleados se compro-
metan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas.
En este artculo se comentan las principales
aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos
aspectos que se deben tener en cuenta al ela-
N 188 Octubre 2002
DOMINGO NEVADO PEA
borar e implantar el mismo y todo ello acompa-
ado de una aplicacin prctica en el sector Dpto. Economa Financiera y
lcteo. Contabilidad de la UCLM
Definicin, caractersticas y aportaciones
del CMI
Es un instrumento o metodologa de gestin
que facilita la implantacin de la estrategia de
la empresa de una forma eficiente, ya que pro-
porciona el marco, la estructura y el lenguaje
adecuado para comunicar o traducir la misin y
la estrategia en objetivos e indicadores organi-
zados en cuatro perspectivas: finanzas, clien-
tes, procesos internos y formacin y creci-
miento, que permiten que se genere un proceso
continuo de forma que la visin se haga expl-
cita, compartida y que todo el personal cana-
lice sus energas hacia la consecucin de la
misma. En otras palabras, la empresa se ve obli-
gada a controlar y vigilar las operaciones de-
Ficha tcnica
Autor: Nevado Pea, Domingo
Ttulo: Aplicacin prctica del Cuadro del Mando Integral
Fuente: Estrategia Financiera, n 188. Octubre 2002.
Localizacin: 98 /2002
Resumen: Despus de apuntar las caractersticas y la aportacin del Cua-
dro de Mando Integral a la empresa, el artculo explica cmo se im-
planta esta herramienta de gestin utilizando el caso prctico de una
empresa del sector lcteo para demostrar su proceso y la eficacia de su
aplicacin. (Para obtener ms informacin sobre el Balanced Score-
card o Cuadro de Mando Integral consultar n 182-Marzo 2002 de Es-
trategia Financiera).
Descriptores: Control de gestin, planificacin estratgica, Cuadro de
Mando Integral (CMI), Balanced Scorecard (BSC), rentabilidad, bench-
marking, rentabilidad econmica (ROE), rentabilidad financiera (ROI).
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 CONTROL DE GESTIN
hoy, porque afectan al desarrollo de maana.
Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer,
hoy y maana (vase figura 1).
Entre las caractersticas de este cuadro de
mando estratgico o integral, se pueden destacar:
Sirve para la identificacin y previsin de las
posibles desviaciones que se puedan producir con el
fin de tomar las medidas previsoras o correctoras
que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa,
de la actividad de una unidad de trabajo conside-
rada. Es decir, es una herramienta de gestin colec-
tiva descentralizada y sincronizada que permite di-
rigir el funcionamiento y evolucin de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa adaptndo-
las a los objetivos estratgicos de la misma.
Se encuentra en conexin con la estrate-
gia de la empresa y, adems, es un instrumento
para su puesta en prctica, lo que representa
un avance importante, porque sita en el cen-
tro la estrategia y no el control, se vincula al
largo plazo, y se fundamenta en supuestos
tanto financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nica-
mente las informaciones esenciales para una
buena interpretacin de las tendencias y la
evolucin de las mismas.
Presentacin de la informacin de una
forma sinptica y carcter de permanencia al
objeto de observar las tendencias.
Figura 1 - El Cuadro de Mando Integral
Para conseguir xito FINANZAS
financiero cmo sa- Objetivos Medidas Metas Iniciativas
tisfacemos a nuestros
accionistas?
Para alcanzar nuestra visin
qu imagen deberamos
presentar a nuestros clientes?
VISIN Y
CLIENTES
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
ESTRATEGIA
Para alcanzar nuestra
visin cmo sosten- FINANZAS
dremos nuestra habi- Objetivos Medidas Metas Iniciativas
lidad para cambiar y
mejorar?
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Entre las principales aportaciones del CMI,
independientemente de las especificidades de
cada organizacin, cabe destacar las siguien-
tes:
Pretende traducir la estrategia de una or-
ganizacin en un conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos y
de las causas que provocan los resultados obte-
nidos.
Establece un sistema de comunica-
cin de abajo-arriba y de arriba-abajo que po-
sibilita canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos, a travs de la fija-
cin de objetivos realistas con los de la em-
presa y, pudiendo estar ligados a una pol-
tica de incentivos coherente con la cultu-
ra de la organizacin y el perfil de los em-
pleados.
Constituye un instrumento de aprendi-
zaje individual al permitir que cada respon-
sable tenga una visin ms rica de su situa-
cin interna y externa. Adems, los indica-
dores de una seccin no son definidos por la
direccin general, sino que son locales pero
coordinados con los existentes a nivel supe-
rior. De esta forma, el conocimiento puede
ser transferido de un mbito de la empresa a
otro, favoreciendo el aprendizaje estrat-
gico.
A
Y
E
R
Para cumplir nuestros objetivos finan-
cieros y atender a los clientes cmo
tienen que ser nuestros procesos? H
O
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Y
M
A
A
N
A
N 188 Octubre 2002

Qu debe saber y tener presente para
elaborar e implantar un CMI?
Para elaborar el CMI es recomendable prime-
ramente responder a cuestiones como:
Para qu se quiere?
Normalmente, el planteamiento debe ser
como instrumento que facilite la implementa-
cin de la estrategia de la empresa a toda la
organizacin. Si esto se hace, de manera ade-
cuada, se convertir adems en un modelo de
gestin.
Si no se tiene cuidado al final el CMI ser
simplemente un instrumento que contiene in-
dicadores (financieros y no financieros) de dis-
tintas perspectivas pero sin haber obtenido
todo el potencial que lleva consigo.
En qu departamento de la empresa
se debe empezar?
La respuesta se encuentra en cierta medida
en el tamao y la situacin de la empresa, re-
flexionando sobre el alcance de las actividades
que cubrirn los cuadros de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo
en que se introducirn los indicadores. Se
puede considerar lo siguiente:
Empresas de tamao pequeo: crear un
cuadro de mando para toda la organizacin.
Empresas de mayor dimensin: comenzar
con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
unidad o seccin elegida, aqulla que cuente
con gente con deseos de participar en el pro-
yecto.
Cundo llevarlo a cabo?
Cualquier momento es bueno, siempre que
existan ganas y convencimiento por parte de
la direccin. Incluso, en momentos de cam-
bio o crisis puede ser muy adecuado, ya que
conlleva consigo una filosofa de gestin que
intenta comunicar y dialogar con todo el per-
sonal de manera que se canalicen sus ener-
gas hacia la consecucin de la estrategia de
la empresa.
Por dnde se debe empezar
su desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas:
De arriba-abajo: El primer planteamiento
puede resultar en la mayora de las ocasiones el
ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un
CMI del ms alto nivel y que luego se descom-
ponga en forma de cascada por las distintas
secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms
alto nivel es discutido por distintos departa-
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CASO
Prctico
mentos, viendo como contribuye a la realiza-
cin de la visin y los objetivos estratgicos de
la empresa y a partir de l, se van generando
un desglose del cuadro de mando e indicadores
por unidad organizativa.
De abajo-arriba: Tambin algunas empre-
sas empezaron con un proceso de abajo-arriba,
esto es, establecer el CMI a partir de la expe-
riencia de los cuadros de mando que tuvieran
las distintas reas funcionales, pero incorpo-
rndoles el enfoque estratgico.
Quines deben ser los responsables
de su elaboracin?
Una de las aportaciones de este modelo re-
side en conseguir la mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que participen en el
anlisis y discusin conjunta de la situacin
y capacidades de la empresa, identificando las
perspectivas estratgicas, los factores de xito
y las relaciones causa-efecto. De esta forma,
a medida que el proyecto avanza, el nmero
de empleados que participen se deben incre-
mentar.
Para qu empresas?
Esta herramienta permite la formulacin e
implantacin de la estrategia en cualquier tipo
de organizacin, tanto privada como pblica,
fundaciones, etctera. Tampoco se debe pensar
que es exclusiva de las grandes empresas, sino
que tambin es aplicable a pymes, ya que les
facilita su planificacin estratgica y su con-
trol de gestin. El tamao y la poca compleji-
dad de estas organizaciones contribuyen a faci-
litar dos grandes propsitos del CMI:
Comunicar la estrategia para que sea en-
tendida e internalizada a travs de toda la or-
ganizacin.
No complicar el mapa estratgico con de-
masiados objetivos y una limitacin de indica-
dores que facilita un control de gestin, di-
logo cara a cara y un feedback.
Adems, la mayora de las pymes no tienen
un proceso formal de planificacin y su visin
El cuadro de mando integral se puede implantar, incluso, en
momentos de crisis; ya que conlleva una filosofa de gestin
que intenta comunicar con todo el personal
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 CONTROL DE GESTIN
est limitada al corto plazo, por lo tanto, el
CMI es ideal para incorporar la visin a largo y
la implantacin del proceso de revisin conti-
nua de la estrategia, junto con otras herra-
mientas estratgicas (DAFO, benchmarking, et-
ctera).
Por ltimo, habra que tener en cuenta al-
gunas consideraciones en la implantacin del
CMI:
El CMI es una herramienta para hacer
frente al presente que tiene tambin implica-
ciones de futuro. Define objetivos estratgicos,
factores clave con los cuales la empresa quiere
hacerlo mejor que las dems, y cree que si lo
hace tendr xito.
Las perspectivas que fije deben adaptarse
a su proyecto empresarial, siendo fundamen-
tal que exista una interrelacin entre las mis-
mas.
No piense que los indicadores sirven
para todo tipo y tamao de empresas, sino
que deben adaptarse a la medicin de sus ob-
jetivos empresariales. Son mejores los que
surjan de un proceso de reflexin interna. In-
cluso, no todos los indicadores son para toda
la vida sino que debern adaptarse o cam-
biarse segn las necesidades, siendo funda-
mental las relaciones causa-efecto entre los
mismos.
La ventaja de un CMI reside en el proceso
de creacin, ya que es una forma efectiva de
expresar la estrategia y visin de la empresa en
trminos tangibles y de obtener el apoyo ne-
cesario de todos los niveles de la organizacin.
El xito final depender de si los trabajadores
se ven o no identificados con los objetivos es-
tratgicos de la empresa.
El proceso de implantacin puede ser
largo, pero no hay que esperar a tener "todo
perfectamente definido" para empezar a esta-
blecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo
entre un 30% o 50% de las medidas definidas.
Disponer de un software para su aplica-
cin no implica que lo resuelva todo. Lo que se
El proceso de implantacin puede ser largo, pero no hay que
esperar a tenerlo todo definido para empezar a establecerlo;
puede iniciarse con un 30% o un 50% de las medidas
50
incorpora a estos sistemas, no es mas que el re-
sultado de un proceso de pensamiento y di-
logo estratgico que debe darse antes de ad-
quirir el software y despus.
CASO Cmo Miravasa, una empresa
del sector lcteo, ha aplicado
Prctico el CMI
Historia de la empresa
VACASA es una empresa familiar que se de-
dica a la produccin y venta de leche pasteri-
zada sin conservantes ni aditivos que distri-
buye en comercios minoristas. Durante sus
primeros aos, la estrategia era elaborar un
producto de calidad con el fin de conseguir
beneficios. Las relaciones y comunicaciones
entre los trabajadores eran buenas y los obje-
tivos se iban cumpliendo, aumentando a su
vez la satisfaccin de los clientes, siendo estos
muy determinados, ya que buscaban un pro-
ducto ms natural (con menos tratamiento
qumico) que les llevaba a tener que despla-
zarse de manera ms frecuente para adqui-
rirlo.
La empresa fue creciendo y empez a ela-
borar y vender otros productos lcteos que
se hicieron conocidos y, por tanto, ms de-
mandados, lo que supuso empezar a vender
en grandes superficies. De esta manera se
iban incrementando los clientes y, adems,
las necesidades y peculiaridades de stos au-
mentaron. Esto supuso contratar nuevos em-
pleados, nuevas inversiones, financiaciones,
etctera.
El propietario recibi tambin una propuesta
de fusin de la empresa LACTOSA, del mismo
sector, pero especializada en la venta de leche
con procedimiento UHT y otros productos lc-
teos. Despus de analizar las ventajas e incon-
venientes, acept llevar a cabo la fusin, de
manera que se consiguiese diversificar el nego-
cio y crecer, para poder llegar a ser una de las
principales empresas del sector nacional.
La nueva situacin dio lugar a la empresa
MIRAVASA formada por dos organizaciones con
culturas similares, pero diferentes, adems au-
mento el accionariado, los clientes se diversifi-
caron, haba que conseguir incrementar la
cuota de mercado, etctera.
Se establecieron tres divisiones:
para la elaboracin de leche sin colorantes,
para leche con el procedimiento UHT y el
envasado asptico,
y, por ltimo, una dedicada a otros pro-
ductos lcteos.
N 188 Octubre 2002
 CASO
Prctico

El equipo directivo estaba integrado por miem- Financiera: Aumentar la rentabilidad.

bros de las dos empresas fusionadas, pero haba Externa: Incrementar la cuota de mercado y
que crear una estructura organizativa nica, defi- conseguir clientes satisfechos.
nir una nueva estrategia, obtener beneficios a me- Procesos: Calidad de los productos elaborados.
dio y largo plazo, generar una cultura comn y Aprendizaje y crecimiento: Implicacin per-
una fluida comunicacin entre todos los trabaja- sonal y capacidad de innovacin.
dores de manera que todos tuvieran claros cules
eran sus objetivos y cmo conseguirlos. Identificacin de los factores claves
En este sentido, se plantearon llevar a y de las relaciones causa efecto
cabo el diseo de un CMI que les ofreciera A partir de estos objetivos estratgicos, se
una visin integral -de toda la empresa y fa- produjo un proceso de debate para llegar a un
cilitase la implantacin de la estrategia en la consenso sobre cules eran los factores clave
misma, considerando que esta herramienta -correspondientes a las cuatro perspectivas-
podra ayudarles a conseguir los objetivos fu- definidas, que permitieran la consecucin de
turos. los objetivos establecidos, y que adems,
Por ello, se cre un equipo de trabajo encar- guardasen relaciones de causa-efecto. En este
gado de elaborarlo, formado por los directores sentido, se estableci tambin las reas crti-
de las distintas divisiones y supervisado en cas donde se encontraran los factores claves,
todo momento por la direccin. llegando a establecer la configuracin que se
observa en la figura 2.
Formulacin de la estrategia Adems, se analiz las relaciones causa-
La empresa MIRAVASA deba definir una es- efecto entre factores, considerando que para
trategia que fuese clara, sencilla, fcil de co- conseguir los objetivos de implicacin de per-
municar y de entender, compartida, coherente sonal y de capacidad de innovacin, haba que
con los objetivos y los recursos disponibles y actuar en variables como la formacin, incenti-
modificable. Despus de llevar a cabo un estu- vos y motivacin y, por otro lado, invertir en
dio DAFO, la visin contempla ser uno de los nuevas tecnologas, sistemas de informacin y
principales lderes en el mercado nacional en nuevos productos.
productos lcteos. En la figura 3 se presentan las relaciones
Luego se formul la misin que especific las causa-efecto entre factores, elaborada de abajo
reas de competencia, esto es, cmo, dnde y hacia arriba, llegando a la conclusin que cui-
con qu cumplir las funciones, lo que supona dando la perspectiva de aprendizaje y creci-
que la empresa se plantease que hacer en dis- miento se facilitara la optimizacin de los pro-
tintas perspectivas para conseguir la estrategia. cesos internos y as la satisfaccin de los clien-
Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas: tes, por lo que comprarn otros, adems, buena
Financiera, tener satisfechos a los accio-
nistas.
Externa, considerar que hay que satisfacer Figura 2
a los clientes pero para ello son necesarios
unos amplios y eficientes canales de distribu- PERSPECTIVA OBJETIVO REAS CRTICAS FACTORES CLAVE
cin y un marketing adaptado. Financiera Aumentar la rentabilidad Financiera Precio
Procesos internos, optimizar los procesos Resultados actividad
productivos que permitan cumplir los objetivos Control de costes
Rentabilidad
financieros y atender a las necesidades de los
clientes. Externa Incrementar cuota Clientes Marketing (imagen de marca)
Aprendizaje y crecimiento, para sobrevi- de mercado. Proveedores Canales de distribucin
vir en el futuro es necesario tener un personal Clientes satisfechos Marketing Clientes satisfechos
competente y llevar a cabo las innovaciones
necesarias. Procesos Calidad productos lcteos Produccin Calidad
Clientes Tiempos
Proveedores Atencin al cliente
Determinacin de los objetivos
estratgicas Aprendizaje Implicacin personal Recursos Humanos Formacin y capacidades
Despus de un proceso que duro varios me- y crecimiento Capacidad de innovacin I+D Incentivos
ses, con intercambio de opiniones se intent Motivacin
transformar la misin en objetivos concretos Productividad
para cada una de las perspectivas. As, se esta- Tecnologa
blecieron los siguientes: Nuevos productos

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 CONTROL DE GESTIN

imagen por lo que se captarn nuevos, lo que
implica mayor cuota de mercado y por ende, me-
jora de la perspectiva financiera.
a) Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Se consider que, para hacer frente al fu-
turo, haba que tener en cuenta dos grandes
factores:
Una inversin en nuevas tecnologas, sis-
temas de informacin y productos sera b-
sico, ya que, por un lado, mejorara la calidad
de los productos existentes y, por otro, aten-
dera a nuevas o futuras necesidades de los
clientes con el lanzamiento de nuevos produc-
tos. De ah, se pens que estos factores reper-
cutiran directa o indirectamente en las otras
perspectivas.
Tener los trabajadores ms capacitados,
junto con una poltica de incentivos que se vea
recompensada a su vez por la generacin de su-
gerencias de los empleados, dar lugar a un
proceso de aprendizaje y mejora
que lleve a una mayor motivacin y satisfac-
cin del personal, lo cual generar una mejora
de la productividad y en definitiva, repercutir
favorablemente en los procesos y, por ende,
aumentarn las ventas y la rentabilidad.
b) Perspectiva de procesos internos
Con trabajadores satisfechos y formados se
obtendran productos de mayor calidad, me-
jorando por otra parte la eficiencia y la efica-
cia de los procesos, reducindose el nmero
de quejas, devoluciones, etctera. Tambin se
conseguira que la entrega del bien al cliente
se hiciera en el momento y lugar adecuado, y
que ste se sintiera bien atendido y tratado
por el vendedor.
c) Perspectiva externa
Los clientes si tienen productos de excelente
calidad, con unos adecuados canales de distri-
bucin que aumentasen los puntos de venta,
junto a una buena imagen de marca, reforzada
con una poltica de publicidad, llevar a conse-
guir unos clientes satisfechos.
Por lo tanto, se tena muy claro que para
aumentar la cuota de mercado se necesitaban
tener un gran nmero de puntos de venta,
en especial, en el mercado nacional y en
grandes superficies en el mercado europeo y,
para ello, la publicidad apoyada en una
buena imagen de marca permitira conseguir
los objetivos.
La satisfaccin de los clientes provocara
que stos compren ms productos y quizs
algn otro fabricado o comercializado por la
compaa. Asimismo, el prestigio de la em-
presa por hacerlo bien, unido a los comenta-
rios favorables de los que ya eran clientes,
podra provocar la captacin de nuevos clien-
tes y, por lo tanto, se conseguira incremen-
tar la cuota de mercado.

d)Perspectiva financiera
La satisfaccin del cliente se traduce en re-
Figura 3 peticiones de compras, mayor volumen com-
PERSPECTIVA FACTORES CLAVES prado y nuevos clientes, de forma que se in-
crementarn las ventas, esto es, los ingresos
Rentabilidad y, por tanto, repercutir favorablemente en
el objetivo ltimo (la rentabilidad).
El factor precio tambin es considerado,
ya que se va a actuar de dos maneras, aumen-
Resultados Control de tando el precio de aquellos productos ms
Financiera Precio
actividad los costes consolidados por su calidad y, por otra, reba-
jas destacadas en los menos conocidos, para
atraer a los clientes; y, adems, poder hacer
Perspectiva Clientes Canales de
Marketing
competencia a otras empresas del sector en
Externa satisfechos distribucin este segmento, todo ello afectar a las ventas
y al control de costes.
Tambin un producto de calidad y las en-
Procesos Atencin Calidad tregas en plazo van a llevar a una reduccin
Tiempos
internos al cliente Productos de los costes (por ejemplo, disminuir los cos-
tes de no calidad), y por ende, un incremento
de la rentabilidad.
Aprendizaje Formacin Incentivos y Nuevos
y Productividad Tecnologas La formulacin de indicadores
Capacidades Motivacin Productos
Crecimiento Una vez establecidos los factores clave
y sus relaciones causa-efecto, es necesario

52 N 188 Octubre 2002

 CASO
Prctico
medir los mismos por medio de indicado-
res para cada una de las cuatro perspecti- Figura 4 - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
vas de manera que se determine el grado ALARMAS
de consecucin de los objetivos estratgi- FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V
cos.
Los responsables tenan presente que estas Formacin y Empleados formados / Total de empleados < 0,4 0,4 a 0,5 > 0,5
relaciones causa-efecto equivala a hacerlas capacitacin Promociones / puestos de trabajo < 0,3 0,3 a 0,4 > 0,4
con los indicadores. Incentivos Premios A definir A definir A definir
Para cada factor clave se define una gama Salario mnimo / Salario mximo < 0,3 0,3 > 0,3
limitada de indicadores, algunos de los cua-
les se expresan cuantitativamente en ratios Motivacin Sugerencias por empleado A definir A definir A definir
y otros se obtienen de encuestas, cuestiona- ndice de motivacin < 0,4 0,4 > 0,4
rios, etctera, que tambin ayudan a la em-
Productividad 1- de costes salariales / D de ventas netas < 0,3 0,3 a 0,4 > 0,3
presa a evaluar el grado de consecucin de
los objetivos. Tecnologa Inversin en Software < 80.000 80.000 80.000
En la medida de lo posible, se establecen Investigadores / Empleados < 0,1 0,1 > 0,1
objetivos para los mismos, bien a travs de Inversin I+D / Gastos totales < 0,25 0,25 > 0,25
datos histricos de la empresa o comparacio-
nes con una meta o con el valor que surge Nuevos Productos nuevos / productos totales < 0,08 0,08 > 0,08
de las mejores prcticas (benckmarking) de productos % de ventas nuevos productos por u. de tiempo A definir A definir A definir
manera que si fuese necesario se tomasen las
medidas correctoras oportunas en el caso de
que no se cumplan los objetivos.
Se decidi establecer indicadores de tipo yores que costes, de lo contrario el ndice arro-
cualitativo (encuestas, cuestionarios) y jara valores negativos, a nuestros efectos se
cuantitativo monetarios (inversin en soft- considerara valor cero. Tanto en este caso
ware, en evaluacin, etctera) y no moneta- como en otros de otras perspectiva se procedi
rios (por ejemplo, nmero de sugerencias) y, a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con
en general, hay que decir que los ndices el fin de que su escala vaya del 1 (valor p-
porcentuales de eficiencia se hicieron fluc- timo) al 0 (valor deficiente).
tuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica Tambin, la inversin en nuevas tecnolo-
una situacin ms desfavorable y 1, la ms gas, productos y sistemas de informacin
favorable. son factores claves que van a influir en el de-
a) Indicadores de aprendizaje y crecimiento sarrollo futuro de la empresa, repercutiendo
La empresa quera conservar y contratar a por tanto en el resto de las perspectivas, de
las personas ms capacitadas por lo que este ah que se establezcan indicadores en este
factor debera ser vigilado a travs de las sentido.
formaciones impartidas y las promociones
que se fuesen produciendo. Adems, una po- b) Indicadores de procesos
ltica atractiva de incentivos que otorgue Para conseguir una excelencia en procesos
premios a los que consigan objetivos deter- se necesita actuar en varios mbitos. As, res-
minados, junto a una equidad de salarios in- pecto al factor tiempo se establecen dos indi-
terna y externa, llevar a una mayor motiva- cadores, uno relacionado con las entregas con
cin y satisfaccin de los trabajadores y, por retraso y el otro respecto al tiempo de sumi-
ende, la productividad de stos aumentar nistro de proveedores, ambos se compararn
de forma que estarn ms implicados con los con los principales competidores.
objetivos de la organizacin. Para ello, se es-
tablecen indicadores que pueden verse en la
figura 4, donde se utiliza la tcnica del se-
mforo para establecer los estndares entre
los que se deben mover los mismos. Para fi-
jarlos, algunos se han comparado con empre-
Si no se tiene cuidado, el Cuadro de Mando Integral puede ser
sas del sector y otros con datos histricos,
aunque todava algunos estn pendientes de
un simple instrumento que contiene indicadores (financieros y
definir.
Por ejemplo, para la productividad se utiliza
no financieros) de distintas perspectivas
el ratio entre incrementos de costes y ventas,
donde se considera la hiptesis de ventas ma-

N 188 Octubre 2002 www.estrategiafinanciera.es 53

 CONTROL DE GESTIN

Figura 5 - Perspectiva de procesos internos En cuanto a los indicadores de atencin al

cliente, se han establecido tres: los dos primeros
ALARMAS referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fa-
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V llos internos (antes de la entrega del producto:
Tiempos Entregas con retraso / Entregas totales < 0,85 0,85 > 0,85 costes de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o
Tiempo de suministro de proveedores A definir A definir A definir externos (despus de la entrega de producto:
costes de reclamaciones, devoluciones del cliente,
Calidad de N prod. en malas condiciones / N total de prod. A definir A definir A definir garantas,...) y por ltimo, un cuestionario a los
productos Inversin en prevencin < 6.000 6.000 > 6.000 clientes que se elaborar anualmente.
Inversin en evaluacin < 2.000 2.000 > 2.000
N de certificaciones ISO 9000 5
c) Indicadores externos
Atencin 1-Costes de fallos internos / Ventas netas < 0,8 0,8 > 0,8 Se establecen indicadores con relacin al mar-
al cliente 1-Costes de fallos externos / Ventas netas < 0,7 0,7 > 0,7 keting (publicidad, promocin, ventas y relacio-
Cuestionarios A realizar A realizar A realizar nes pblicas) para observar las inversiones que se
realizan respecto al nmero de clientes y el po-
tencial meditico, es decir, la proporcin del mer-
cado receptora del gasto detallado anteriormente.
Figura 6 - Perspectiva externa Otro factor bsico para el crecimiento y ex-
pansin de la empresa era tener unos adecuados
ALARMAS canales de distribucin de manera que los pro-
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V ductos estuviesen en la mayora de las tiendas
Marketing Gastos de marketing / Facturacin (u.m.) < 0,35 0,35 > 0,35 nacionales y en los grandes supermercados de los
Cuota de mercado de los medios pases de la Unin Europea.
comunicacionales contratados. < 0,38 0,38 > 0,38 Por otra parte, esta perspectiva se completa
con una adecuada cartera de clientes, as la fide-
Canales de N de puntos de venta / Ventas totales A definir A definir A definir lidad o el grado de satisfaccin son elementos que
distribucin N de puntos de venta nacional A definir A definir A definir
aumentan el valor de la empresa. Por ello, se es-
N de puntos de venta europeo A definir A definir A definir
tablecen indicadores sobre mercado, y de clientes
Clientes 1- Clientes perdidos /Clientes < 0,85 0,85 > 0,85 satisfechos. De este modo, se ha calculado un n-
satisfechos 1- Devoluciones /Ventas Totales < 0,7 0,7 > 0,7 dice de satisfaccin del cliente a travs de en-
ndice de satisfaccin del cliente < 0,88 0,88 > 0,88 cuestas en base a ciertos parmetros de calidad
Nuevos clientes / clientes < 0,5 0,5 > 0,5 establecidos.
Cuota de mercado < 0,35 0,35 > 0,35
d) Indicadores financieros
En cuanto a los indicadores de disminucin de
costes, se establecen la proporcin de costes fijos
Respecto a la calidad de los productos se y totales y tambin la proporcin de los de no ca-
han seleccionado cuatro indicadores, dos re- lidad con los de calidad. Por lo que respecta a los
feridos a inversiones en prevencin y evalua- indicadores de resultados se consideran la cuota
cin, uno respecto a las certificaciones ISO ob- de mercado y la proporcin de ingresos con el to-
tenidas y, por ltimo, uno de productos en tal de activos. Con relacin al precio, estn pen-
malas condiciones que debe ser lo ms redu- dientes de definir los estndares respecto au-
cido posible. mento y rebajas del mismo en los productos esta-
blecidos.
Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las
rentabilidades. En concreto, la rentabilidad eco-
nmica (ROE), esto es, el rendimiento que los ac-
cionistas obtienen por la inversin efectuada y la
rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendi-
La inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de miento de la inversin- con independencia de la
financiacin de la misma y de los impuestos pa-
informacin son factores claves que influyen en el desarrollo gados.

futuro de la empresa repercutiendo, por tanto, en el resto de Establecimiento del CMI a nivel global y
su integracin a todas las unidades
las perspectivas Se prepar el cuadro de mando al ms alto ni-
vel para su aprobacin y presentacin a las per-
sonas involucradas. A partir de aqu, se pretende

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que se preparen cuadros de mandos para cada
unidad, de forma que cada una determine cmo
puede contribuir para alcanzar la visin reflejada
en el CMI al ms alto nivel. Para ello, es impor-
tante la actitud favorable de los jefes de equipo y
de los directores de la empresa, con una actitud
optimista que supieron transmitir al resto del
equipo de trabajo. No obstante, y como es lgico,
no todo el mundo estaba de acuerdo con la im-
plantacin de esta herramienta. Por todo ello, en
este proceso de elaboracin fue bsico la comuni-
cacin explcita e implcita (las reuniones, deba-
tes sobre objetivos e indicadores, etctera).
Este CMI una vez diseado y concretado de-
ber integrarse en las distintas fases de la ges-
tin empresarial, as:
En el proceso de planificacin y presupues-
tacin de la empresa. Es decir, cada objetivo debe
contar con un plan, programa y presupuesto que
permita su cumplimiento.
Facilitar el dilogo con el personal, de
forma que pueda servir para analizar el grado de
consecucin de los objetivos, anlisis de las ac-
ciones correctivas y evaluar el desempeo deter-
minando los incentivos a conceder.
Mejorar la toma de decisiones de los geren-
tes, identificando las alternativas y seleccionando
las ms adecuadas.
Conclusiones
Hasta el momento, la experiencia de implan-
tacin del CMI en la empresa MIRAVASA est
siendo positiva, dado que proporciona feedback a
la empresa sobre su estrategia, si est funcio-
nando o no y si los objetivos estratgicos defini-
dos son o no lo suficientemente ambiciosos. Los
gerentes se estn acostumbrando a considerarla
como una herramienta bsica para su gestin y
la realidad es que los trabajadores aprenden con
este instrumento y la empresa est obteniendo
resultados positivos, superando los beneficios a
la inversin realizada.
Para poder elaborar los indicadores se necesit
informacin adecuada, por lo que se plante
como obtener la misma, esto es, qu sistemas in-
formticos a utilizar. En un principio, se han ve-
nido utilizando los soportes habituales existen-
tes elaborando un CMI para la Direccin y otros
por unidad a partir de los informes que elaboran
cada gerente de rea. Pero se est empezando a
estudiar la introduccin de algn paquete infor-
mtico sobre CMI existente en el mercado lo que
exigir un estudio comparativo de los mismos.
Bibliografa
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS
ENTIDADES PBLICAS. Madrid, Asociacin Espa-
N 188 Octubre 2002
CASO
Prctico
Figura 7 - Perspectiva financiera
ALARMAS
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V
Control de costes 1- Costes Fijos / Costes totales < 0,37 0,37 > 0,37
1- Costes de no calidad / Costes totales < 0,7 0,7 > 0,7
Resultados 1- Cuota mercado ao N-1/Cuota mercado ao N < 0,2 0,2 > 0,2
actividad Ingresos netos / Total del Activo < 0,7 0,7 > 0,7
Precio Rebajas en el precio nuevos productos A definir A definir A definir
Aumento precio productos clsicos A definir A definir A definir
Rentabilidad ROE = Beneficio neto / Recursos propios < 0,35 0,35 > 0,35
ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos /
Activo Total < 0,48 0,48 > 0,48
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Los gerentes de las empresas que implantan el CMI comienzan
a considerarla como una herramienta bsica para su gestin,
mientras que los empleados amplan sus conocimientos
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