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INTRODUCCION

Las organizaciones necesitan de una gua de apoyo para poder lograr sus
objetivos y metas a lo largo de un tiempo determinado y saber si es rentable
seguir en el mercado.

A estas guas denominadas comnmente se les llama planes estratgicos


cuyo objetivo fundamental es proyectar a la empresa a lo largo del tiempo y
analizar lo que tiene y lo que se encuentra en el mercado al cual pertenece.
Adems de encontrar los caminos que permitan la participacin de los
stakeholders que intervienen en la organizacin como requisito
indispensable para incrementar la competitividad y alcanzar el futuro
deseado, brindando adems herramientas para el adecuado control
estratgico que redundar en beneficios para la organizacin.

El presente de las organizaciones demanda de cada uno de sus gerentes


una enorme capacidad para gerenciar el cambio, la velocidad de los
cambios hoy en da es extraordinaria, todo se est cambiando rpidamente
y se tiene que estar preparado para competir.

La formulacin de los planes estratgicos ayudara a las organizaciones a


realizar un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la
organizacin desea incidir. Contempla definicin y despliegue de la misin,
visin, objetivos, valores y propsitos y la forma como estos se ven
reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da
a da, formulacin de estrategias para lograr sus objetivos.
Es por eso que el estudio de estos temas son muy importantes para las
organizaciones.
ANALISIS Y PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO SULLANA.

I. FORMULACION DEL PROBLEMA


1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El mercado cada da cambia y se vuelve ms competitivo, es por eso que las
empresas necesitan conocer cules son los cambios que vienen ocurriendo
en su entorno para de esta manera poder elaborar estrategias que le
permitan mantenerse en el mercado.
Adems de ello los clientes se vuelven ms exigentes a medida que el
mercado cambia y la empresa tiene que estar de acorde a sus exigencias
para poder aumentar su participacin de mercado y por lo consiguiente
crecer.
La caja municipal de ahorro y crdito de Sullana busca constantemente
mejorar esto, por lo tanto tiene que encontrar cuales son los errores
cometidos y corregirlos para lograr lo planteado en su plan estratgico.
Por lo tanto consideramos que el anlisis del planteamiento de su plan
estratgico nos permitir conocer con mayor amplitud, cuales son las
carencias del mismo, para de esta manera poder proponer un modelo de
plan estratgico de la empresa que se adapte a sus necesidades.
Beneficindose de esta manera la empresa y la sociedad en general.

FORMULACIN DEL PROBLEMA


Conocer las carencias del planeamiento estratgico de la caja municipal de
ahorro y crdito de Sullana y las estrategias a disear para mejorar su
direccionamiento estratgico?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION


1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar y formular un plan estratgico para la caja municipal de ahorro y
crdito de Sullana.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS


Analizar el plan estratgico de la caja municipal de ahorro y crdito de
Sullana.
Formular un diseo de plan estratgico para la caja municipal de ahorro y
crdito de Sullana.

1.3. JUSTIFICACION Y VIABILIDAD


Toda empresa, necesita saber cules son los cambios que se vienen dando
en el mercado para de esta manera competir para ello se requiere de un
anlisis profundo de su funcionamiento que le permita saber cmo va
marchando para establecer las medidas a adoptar para mantenerse bien
posicionado en el mercado y con una elevada rentabilidad que le permita
aumentar su participacin en el mercado y crecer. Es por eso que se realiza
esta investigacin con el fin de identificar estos factores, y proponer
estrategias de mejora para la la empresa.
Con la finalidad de que este modelo sirva de gua para que toda la empresa
desarrolle sus actividades orientndose a desarrollar ventajas competitivas
orientadas al mercado. Tambin podemos decir que este plan estratgico
nos facilitar identificar, exponer y difundir la cultura organizacional de la
empresa en base a la misin, visin, y valores de la misma.
Por consiguiente esta investigacin beneficiara a la empresa ya que tendrn
a la mano un modelo que les permita mejorar su planeamiento estratgico y
a la sociedad en general.
VIABILIDAD
Esta investigacin es viable porque cuenta con el apoyo del rea de
planeamiento de la caja municipal de ahorro y crdito de Sullana.

CAPITULO II: ANLISIS DE FUNDAMENTOS


2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS
EL PROCESO ESTRATGICO, UN ENFOQUE DE GERENCIA:
Las organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un
planeamiento estratgico tienen mayor certidumbre en su industria en el
largo plazo que aquellas que administran con mentalidad de corto plazo. La
competencia resultado de la globalizacin y de la economa de libre
mercado exige que toda organizacin cuente con planes, objetivos
estratgicos y una misin y visin bien establecidos.
El libro presenta un modelo secuencial para ayudar a la gerencia a
desarrollar este proceso compuesto por sus tres clsicas etapas:
planeamiento, direccin y control.

2.2. MARCO CONTEXTUAL (EMPRESA)


RESEA HISTORICA
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana, es una institucin
financiera que inici sus operaciones un 19 de Diciembre de 1986, con la
autorizacin que le otorga la resolucin de la Superintendencia de Banca y
Seguros N 679-86, gozando de autonoma econmica, financiera y
administrativa, que son la base de su xito como entidad financiera.

1986
En Diciembre de este ao inicia sus operaciones ofreciendo el servicio de
Crdito Prendario o crdito pignoraticio, siendo mnimos los montos
prestados.

1988
Se inicia la captacin de ahorros en la ciudad de Sullana. Por otro lado, se
hace estudio para aperturar la primera Agencia en Sullana que luego se
ubic en la zona central del mercado de abastos de la ciudad de Sullana.
Esta Agencia iniciara su funcionamiento al ao siguiente.

1989
En el mes de Junio la Caja Municipal de Sullana se convierte en la segunda
Caja del sistema que obtiene mediante oficio SBS N 2104, la autorizacin
provisional para el otorgamiento de crditos no prendarios bajo la
modalidad de crdito a la Pequea Empresa, dirigidos a micro y pequeos
empresarios de la Provincia de Sullana.

1991
A partir de Octubre de 1991, la CMAC Sullana ofrece su producto de Crditos
Personales, mediante las siguientes modalidades:

Crdito Descuento por Planilla


Crdito Amortizacin
Crditos a Profesionales Independientes
Crditos con garanta de Plazo fijo y/o CTS

1992
La Caja Municipal de Sullana con el apoyo del Convenio Per - Alemania
realiza un estudio de la situacin Agrcola-Econmica de la Provincia de
Sullana, con la finalidad de determinar la factibilidad de otorgar crditos al
sector agrcola, asimismo la metodologa a emplear para este tipo de
crdito; considerando que la Provincia de Sullana es una zona
eminentemente agrcola.

1994
Se inaugura una nueva Agencia en la ciudad de Talara, departamento de
Piura, en el mes de Julio, logrando concitar mucha expectativa por parte de
los microempresarios y personas naturales de la zona en la gestin de los
servicios de la Caja Municipal de Sullana. En esta ciudad es donde tenemos
una gran participacin de mercado en la actualidad.

1996
En el mes de Julio, la ciudad de Tumbes, nos acoge con una nueva agencia,
la cual hasta la fecha ha atendido a ms de 11,000 solicitudes de crdito
con un monto superior a los 6 millones de dlares. Actualmente, en Tumbes,
tenemos una participacin en el mercado de colocaciones del 46.3%.

1997
En el ao 1997, la CMAC Sullana logr interconectar sus agencias en la
localidad de Sullana, adems la campaa de ahorros se consolida, gracias a
la gran aceptacin que tiene de parte de nuestros ahorristas de las
provincias de Sullana, Talara y del departamento de Tumbes, ello basado en
la confianza y solidez que demuestra la Caja. Asimismo el apoyo recibido
por el BID y COFIDE al Sistema de Cajas Municipales dentro de las cuales se
encuentra nuestra institucin con financiamiento a largo plazo; el mismo
que permiti intermediar un mayor nmero de recursos para la atencin a la
micro y pequea empresa urbana y agrcola de la regin, contribuyendo as
al desarrollo social y econmico de la poblacin de menores recursos..

1998
La Caja Municipal de Sullana recibe por parte de la SBS, la resolucin 27498
correspondiente a su conversin en Sociedad Annima. Contina
incentivando el ahorro a Plazo Fijo con sorteos diversos. Se presentan dos
estudios de factibilidad para la apertura de dos nuevas agencias en las
ciudades de Barranca y Huaura-Huacho aprobados por la SBS con
resoluciones SBS 1208-98 para Agencia Huacho y SBS 1209-98 para
Barranca. Se empieza a trabajar el Programa SIAFC (Sistema Integrado de
Administracin Financiera y Contable), habiendo culminado la etapa de
unificacin de clientes de los diferentes productos que brinda la Caja de
Sullana.

2000
Este fue un ao de retos. Se termin de instalar el sistema informtico SIAFC
que permiti pasar sin problemas el cambio del milenio conocido como Y2K
(PIA 2000), luego se desarrollaron los trabajos para poder implementar el
Nuevo Manual de Contabilidad establecido por la SBS y se inaugur el local
institucional en la ciudad de Talara. Para mejorar los niveles de captaciones
se implementan novedosos sorteos que motivan el ahorro.

2001
Durante el ao 2001 la Caja desarroll un programa de reestructuracin y
recomposicin de su estructura orgnica, con la finalidad de tener procesos
ms eficientes y poder desarrollar ms productos para beneficio de nuestros
clientes, es as que se agregan las Jefaturas de Crdito, Organizacin y
Mtodos, Seguridad, el rea de Recuperaciones, los Asistentes de
Administracin, los Auxiliares Contables, que han permitido tener un
crecimiento mucho ms eficiente en trminos de gestin empresarial.
En el ao 2001, el producto que mayores recursos logr intermediar fue el
Crdito a la Micro y Pequea Empresa, el mismo que se ha financiado con
recursos propios de la Caja de Sullana, con depsitos de los ahorristas y
sobre todo con financiamiento de COFIDE. Dentro de las actividades que se
desarrollaron se pueden mencionar los trabajos preliminares para la
construccin del Local Institucional en la ciudad de Sullana, as como la
presentacin ante la SBS de los proyectos para la apertura de Oficinas
Especiales en las ciudades de Ayabaca (departamento de Piura), Aguas
Verdes (departamento de Tumbes) y una Agencia en Huaral (departamento
de Lima).

2002
En mayo, Junio y Julio se inauguran las Oficinas Especiales de Ayabaca,
Aguas Verdes y la Agencia de Huaral respectivamente. Entretanto nuestra
participacin de mercado en las ciudades en las que nos hallamos mejoran
notablemente tanto en Colocaciones como en Captaciones. A nivel
Internacional la Caja de Sullana logra interesantes reconocimientos como el
de Microrate que nos incluye entre las primeras instituciones
microfinancieras de Latinoamrica por sus niveles de rentabilidad,
crecimiento, entre otros rubros.

2003
Fortalecimos nuestra imagen, ofreciendo ms servicios, ms ventajas para
nuestros clientes; dentro de las innovaciones: Remodelacin y
modernizacin de nuestras agencias y oficinas de atencin, inauguracin de
nuestro local institucional, innovacin tecnolgica con servicios de
ordenadores de colas, saldomtico, tarjeta cliente, Cajamtico.
El 2,003, signific para la CMAC Sullana un nuevo ao de consolidacin en el
sistema financiero, cada vez ms gente identifica a la CMAC Sullana como
una institucin financiera: slida, rentable, moderna, confiable. En este ao
se generaron utilidades por un monto de 7896,573 nuevos soles,
permitiendo que nuestro patrimonio se incremente de 19407,079 a 26
077,743 nuevos soles logrando un incremento de 34.37%. La rentabilidad
sobre el patrimonio obtenida durante el ao 2,003 fue de 37.60%

2004
En el primer semestre se han inaugurado 3 nuevas sucursales, una Oficina
en la ciudad de Tumbes y una Oficina y Agencia en la ciudad de Chiclayo.
CMAC Sullana cuenta con una red tecnolgica nacional completamente
automatizada mediante el empleo de cajeros.

2005
Construccin de edificio institucional: Se concluy la ms moderna
infraestructura al servicio de las microfinanzas en el sistema de Cajas

Cobertura Nacional: Nos convertimos en la primera Caja del Sistema en


tener cobertura nacional con la Tarjeta de Dbito y su uso en los Cajeros
Global Net. Del mismo modo, en la primera Caja en incursionar en el HOME
BANKING para consulta de saldos de cuentas de ahorro y crdito va Internet
dando un gran salto en calidad de servicio a nuestros clientes.
Premio a la Transparencia Financiera: Por segunda vez consecutiva,
recibimos una de las Menciones de Honor al Mrito, del Premio CGAP a la
Transparencia Financiera, al cumplir con las Normas Internacionales de
Informacin Financiera, as como las Guas de Revelacin de Informacin
Financiera del Grupo Consultivo de Asistencia a la Pobreza
(CGAP).Participaron 175 instituciones microfinancieras de 57 pases de todas
las regiones del mundo.
Formamos Parte de la Liga de Campeones: Pasamos a integrar el exclusivo
grupo de la LIGA DE CAMPEONES DE AMRICA, tras recibir la certificacin
del Banco Interamericano de Desarrollo y Mix Market. La Liga de Campeones
est conformada por instituciones de microfinanzas que muestran
excelentes resultados en cobertura de atencin, rentabilidad, crecimiento,
fortalecimiento, patrimonio, entre otros aspectos.

2006
Inauguramos moderno edificio: El 30 de enero inauguramos y presentamos
a la comunidad financiera, clientes y pblico en general, el moderno edificio
institucional con los ms importantes adelantos tecnolgicos, que la
convierten a la CMAC-SULLANA en la primera Caja Municipal del Per en
contar con una infraestructura de esta naturaleza, destinado a ofertar cada
vez un mejor servicio y brindar una atencin de calidad a nuestros clientes.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:

LOCALIZACION: plaza de armas 250 Sullana.


ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA: Intermediacin financiera.
PRODUCTO: Crdito, Ahorro.

GERENTES:
Lic. .samy Wilfredo Calle Renteria (gerente de crditos
Lic. Bertha Isabel Fernndez Oliva (gerente de administracin)
Eco. Luis Alfredo len castro (gerente de ahorros y crdito)

A QUIENES NOS DIRIGIMOS


Las pequeas y microempresas de los sectores productivos, comercio y
servicios. - Sectores agrcolas, agropecuario y agroindustrial. - Unidades
familiares, sociales e institucionales. - Sectores poblacionales de ingresos
medios y bajos - Sectores poblacionales que no tienen acceso al sistema
financiero tradicional.

SERVICIOS QUE OFRECEN EN CRDITOS.


Crdito pignoraticio
Crdito personal
Crdito descuento por planilla
Crdito garanta cts., plazo fijo.

Crdito a la micro y pequea empresa


Crdito agrcola
Crditos hipotecarios
Credigas

En ahorros

Libreta de ahorro corriente.


Ahorro con retiro por rdenes de pago.
Depsitos de plazo fijo.
Rinde +
Multims
Ahorro Plan
Depsitos CTS

Otros servicios

Pago de planillas
Carta Fianza
Servicio de Remesas Western Unin
Red cajeros automticos Global Net
Servicios a travs de Cajeros Corresponsales
2.3. MARCO CONCEPTUAL (TEMAS PE BSC)
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin
de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por
el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No
es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos
en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La expresin
Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin
de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van
desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el
ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico
para la empresa. Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico,
guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso nter-activo de arriba abajo y
de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados
recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades;
las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal
de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a
todos los niveles de la organizacin.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin
y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa,
de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen
las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de
un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o
dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja
amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo
las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un
conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los
define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la
organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben
gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler
define una estrategia como "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin
de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo
que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el
empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta
es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y
menores.

La matriz foda, dofa o tows

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico


que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas..
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin
con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad .
BALANCED SCORECARD:

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de


su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las
prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta
que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia
el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien
que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Especficamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las
nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada
sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho,
an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que
procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

CAPITULO III: METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. PLANTEAMIENTO METODOLGICO

3.1.1. HIPTESIS DE TRABAJO


Al analizar e implementar un plan estratgico en la caja municipal de ahorro
y crdito de Sullana sus resultados mejoraran considerablemente.
3.1.2. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
PLAN ESTRATEGICO:
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...)
reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo.
3.1.3. DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
El procedimiento que se realiza para el anlisis de esta variable es la
recopilacin de informacin, mediante la revisin de documentos
proporcionados por la oficina de planeamiento de la caja municipal de
ahorro y crdito de Sullana, encuestas al personal y entrevistas a los
gerentes y encargada del rea de planeamiento.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

La investigacin se elabora bajo el perfil de un plan de investigacin


(anteproyecto)

3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Esta investigacin es de tipo no experimental_ descriptivo.

3.2.2. MTODO DE INVESTIGACIN

La investigacin utilizara el mtodo de investigacin cuantitativo

3.3.3. MBITO DE LA INVESTIGACIN (UNIDAD DE ANLISIS)

La unidad de anlisis de la investigacin es la caja municipal de ahorro y


crdito de Sullana.
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

4.1.- DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA


ANALISIS SITUACIONAL
ANALISIS DEL ENTORNO:
La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de
largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la
duracin de su negocio.
AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC
SULLANA S.A.:
a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin,
supervisin y control que regulan el accionar de la institucin, se identifican
los siguientes agentes:
Superintendencia de Banca y Seguros
Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto
Pblico.
Banco Central de Reserva
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.
Contralora General de la Repblica.
Contadura Pblica de la Nacin.
Ministerio de Trabajo.
Instituto Peruano de Seguridad Social.
INDECOPI.
FEPCMAC

b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la
CMAC-Sullana:
Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo.
ONGS (IDESI, CIPCA, etc.)
Cajas Rurales
Cajas Municipales (Caja municipal de Piura, caja Paita, etc.)
Cmara de Comercio de Piura
Mi banco
Cooperativas
Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:


Las pequeas y Micro empresas
Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola.
Trabajadores de la actividad pblica y privada.
Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
Empresas de Servicios Pblicos (luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales
Centros Educativos.
Otras CMACs
d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC,
de Recursos Financieros:
Organismos Internacionales de Crdito.
Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).
Instituciones Financieras: Bancos de la regin.
Cajas Municipales en otras Provincias.
e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC,
de Bienes y Servicios:
Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC).
Asesores Externos (legal, informtica, etc.).
GTZ
Otras consultoras.
Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
ANALISIS DEL ENTORNO.
OPORTUNIDADES:
Existen oportunidades para expandir, diversificar y mejorar los servicios
financieros para el segmento de mercado no atendido, destacamos los
siguientes:
El sector de la microempresa representa un mercado que todava se
encuentra en su fase de expansin, existiendo un mercado disponible para
los servicios microfinancieros.
En nuestro pas existe un bajo nivel de bancarizacin y intermediacin
financiera, generando una gran oportunidad para profundizar el proceso de
bancarizacin e intermediacin sobre todo en el segmento de nuestro sector
objetivo.
La cooperacin internacional, el sector privado y organismos reguladores
del sistema financiero vienen propiciando programas de reforzamiento
institucional, asistencia tcnica y capacitacin permanente a las
instituciones microfinancieras que permite reducir riesgos que genera la
expansin de las operaciones.
Entidades financieras internacionales y sector privado estn dispuestas a
proveer recursos para financiar actividades de las microfinancieras que
tienen un comportamiento rentable y han demostrado a lo largo de los aos
capacidad de gestin.
Constante evolucin e innovacin de la tecnologa, informtica y las
telecomunicaciones que bien aprovechadas permitirn reducir los costos de
transaccin, realizar innovaciones para mejorar la calidad de nuestros
productos, satisfaccin de nuestros clientes, control de los riesgos
operacionales, administracin de clientes, en general incrementar la
eficiencia operacional.
Mayor apertura de organismos reguladores del sistema financiero para
que el sistema de cajas municipales pueda operar una mayor cantidad de
instrumentos financieros.
AMENAZAS:
Se han identificado amenazas al sistema de microfinanzas, por lo que es
necesario estar alertas ante posibles comportamientos para neutralizar los
efectos que puedan ocasionar.
El marco macroeconmico estable y regulatorio ha trado el inters de los
inversionistas a nuevos nichos del mercado financiero. Empresas no
especializadas en el campo de las microfiananzas se desplazan hacia esta
industria, al carecer de tecnologas adecuadas para evaluacin de clientes,
aceptan como prueba de solvencia el simple hecho de que estos sean
clientes de la caja un historial exitoso califica a un empresario para crdito
de consumo los clientes empiezan a aceptar prestamos de consumo
generando su sobreendeudamiento.
Las empresas incurren en costos de evaluacin crediticias leves ,
compiten a travs de reducciones de tasas activas provocando una
reduccin de los mrgenes financieros.
Aumento de la competencia en algunas zonas geogrficas, donde el
mercado financiero ha madurado, provocan una guerra de tasas debilitando
los mrgenes de rentabilidad de la industria.
Los clientes de la caja municipal de Sullana en su mayora pertenecen a
la zona geogrfica propensa a fenmenos naturales (lluvias, inundaciones,
sequias), lo que podr en una eventualidad afectar la capacidad de pago de
nuestros clientes.
DIAGNOSTICO INTERNO

FORTALEZAS:
Caja municipal de Sullana a travs de la experiencia ha forjado fortalezas
que es necesario seguir mantenindolas y perfeccionando. Dentro de las
ms importantes tenemos
Tenemos una cultura de valores y principios institucionales claramente
definidos.
Hemos forjado nuestra propia identidad, la comunidad nos reconoce
como una institucin con autonoma econmica, financiera y administrativa,
se nos identifica como una institucin especializada en microfinanzas en el
sistema financiero, solida, confiable, segura y rentable.
Nuestro personal es dinmico, colaborador, profesional, calificado,
automotivado, identificado con la institucin. Nuestros funcionarios se han
formado en el trabajo diario.
Poseemos una tecnologa crediticia que se ha ido perfeccionando a travs
de los aos lo que permita administrar de manera eficiente los riesgos de
atender a clientes sin experiencia crediticia.
Contamos con una estructura orgnica flexible que permite adecuarse
fcilmente a las necesidades propias del negocio, a los cambios en los
sistemas de regulacin, a las exigencias del mercado competitivo.
El trabajo cooperativo entre gerencia mancomunada y comit directivo,
el mismo que se fundamenta en la transparencia de la gestin y una
permanente comunicacin.
Nuestro personal fortalece sus capacidades de manera permanente
participando en seminarios, congresos, talleres de dimensin nacional e
internacional.

DEBILIDADES:

Identificamos nuestras debilidades para asumir un compromiso estratgico


de convertirlas en fortalezas en el corto plazo, capaces de influir en el
crecimiento y la rentabilidad en los prximos aos:
Estamos sujetos a normatividad: presupuestaria, contrataciones y
medidas de austeridad del sector publico cuya lgica es aplicable a
entidades que no generan recursos , mas no as a las empresas que si lo
generan con total independencia. Esta normatividad impone el
cumplimiento de una serie de requisitos y procedimientos que generan
retardo en la toma de decisiones importantes , perjudican la eficiencia
administrativa situacin que nos coloca en desventaja competitiva frente a
las dems empresas del sistema financiero que no sufren estas restricciones
.
Existencia aun de algunos procedimientos pocos sistematizados que
dificultan brindar servicios en los tiempos que el cliente espera que se
produzcan.
Limitada velocidad de incorporacin de las nuevas tecnologas en
comunicacin e informtica, genera retrasos en la implementacin de
nuestros proyectos de desarrollo.
Servicios financieros limitados en comparacin con el sistema financiero
en general.

4.2.- ANLISIS FODA


FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.
2. Identidad propia, reconocidos por la autonoma econmica,
administrativa, financiera especializados en microfinanzas, slida, confiable,
segura, rentable.
3. Tecnologa crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos
de atender clientes sin experiencia crediticia.
4. Estructura orgnica flexible que se adecua a la evolucin del negocio.
5. Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comit directivo, fundamentado en
transparencia de Gestin, y permanente comunicacin.
6. Institucin consolidada en el mercado financiero.
7. Equipo Humano dinmico y colaborador, personal profesional, calificado.
automotivado, identificado con la cultura institucional.
1. Existencia an de algunos procedimientos poco sistematizados que
dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente
.
2. Limitada velocidad de asimilacin de nuevas tecnologas en comunicacin
e informtica.

3. Servicios Financieros limitados en comparacin con el Sistema Financiero


en General.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mercados insatisfechos de servicios micro financieros.
2. Bajo nivel de Bancarizacin e Intermediacin Financiera
3. Disponibilidad de entidades cooperantes sector pblico y privado para
brindar apoyo tcnico y trasferencia de tecnologa e innovacin.
4. Institucionalizacin de las micro finanzas, genera oferta internacional de
recursos para micro finanzas.
5. Innovaciones tecnolgicas; informtica, comunicaciones. 1. Incremento
del nmero de competidores, Banca Corporativa ingresa al mercado de
microfinanzas.
2. Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcrditos.
3. Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas.
4. Guerra de tasas de inters
5. Reduccin de mrgenes financieros
6. Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y
debilitar su capacidad de pago.

4.3.- ESTRATEGIAS FODA

4.3.1.- ESTRATEGIAS FO-FA


ESTRATEGIAS FO
Incrementar captaciones y colocaciones de nuestros productos/servicios.
Gestionar activos y pasivos
ESTRATEGIAS FA
Generar un adecuado retorno de la inversin y crear valor a largo plazo
para la empresa.
Incrementar niveles de satisfaccin del cliente.
Posicionar el producto en base a atributos: rapidez, seguridad y calidad
en el servicio.
Desarrollar nuevas habilidades tcnicas en nuestro personal.

4.3.2.- ESTRATEGIASDO-DA

ESTRATEGIAS DO

Innovacin de productos, procesos y servicios.


Incrementar la calidad de nuestros servicios.
Fortalecer las capacidades de nuestro personal.
Incorporar tecnologas modernas en comunicacin e informtica

ESTRATEGIAS DA

Otorgar servicios financieros fciles, rpidos y oportunos.


Fortalecer el sistema de administracin de riesgos.
Adquirir, retener y desarrollar clientes leales.
Incrementar los mecanismos de motivacin al personal.

CAPITULO V: BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA

5.1.- UNIDAD DE NEGOCIO


Caja municipal de ahorro y crdito de Sullana.
5.2.- MISIN
Institucin Financiera orientada preferentemente a las microfinanzas,
promovemos el desarrollo econmico en las zonas donde operamos,
facilitamos el acceso al mercado financiero formal, brindamos servicios
financieros integrales, oportunos, competitivos, sustentados en la
productividad, calidad, rentabilidad, profesionalismo y motivacin de
nuestro personal.
DEBER SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIFIC. PONDER.
Concisa 0.18 X 4 0.72
Clara, simple y directa. 0.21 X 4 0.84
Orientado al interior de la organizacin pero
reconociendo al externo 0.13 X 3 0.39
Atender requerimientos de los principales grupos constructivos 0.25 X 4
1.00
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos
0.23 X 4 0.92
TOTAL 1.00 3.87

EVALUACIN CUANTITATIVA DE LA MISION


CLASIFICACIN:
1. DEBILIDAD MAYOR
2. DEBILIDAD MENOR
3. FORTALEZA MENOR
4. FORTALEZA MAYOR

5.3.- VISIN
Ser en el 2013 la Micro financiera lder en brindar servicios a la medida del
cliente, con cobertura nacional, rentable y con el mejor equipo humano
EVALUACIN CUANTITATIVA DE LA VISIN
DEBER SER FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIFIC. PONDERADO
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIN X 0.30 4 1.20
INSPIRABLE X 0.14 3 0.42
RETADORA X 0.12 3 0.36
COMUNICADA X 0.12 3 0.36
ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS X 0.17 4 0.68
MEMORABLE X 0.15 4 0.60
TOTAL 1.00 3.62

2. DEBILIDAD MAYOR
3. DEBILIDAD MENOR
4. FORTALEZA MENOR
5. FORTALEZA MAYOR

1.0 VISIN CON DEBILIDADES 2.5 VISIN CON FORTALEZAS 4.0

CULTURA INSTITUCIONAL

tica
Realizamos nuestras acciones fieles a los principios y obligaciones morales:
honestidad, respeto, responsabilidad, transparencia, cumplimiento de los
acuerdos y compromisos adquiridos.
Cliente Interno
Caja Municipal de Sullana reconoce a sus empleados como un gran valor
para la Institucin, fomentamos personas inteligentes, creativas,
entusiastas, trabajadoras, con pasin por aprender, compartir ideas, y que
creen en los mismos ideales de la Caja Municipal de Sullana.
Promovemos el desarrollo del talento, premiamos el desempeo eficiente;
asumimos con empeo y dedicacin el reto de formar y desarrollar
constantemente competencias en las personas.
Cliente Externo
Nos debemos a nuestros clientes, trabajamos por establecer relaciones a
largo plazo, creamos soluciones que resuelven las necesidades e inspiran
lealtad, confianza y satisfaccin. La atencin personalizada, comunicacin,
transparente y fluida con nuestros clientes nos permite realzar nuestras
relaciones.
Competitiva
Competimos sanamente empeados en ser los mejores. Nuestros recursos
humanos son profesionales capacitados, motivados, comprometidos con la
institucin, con el cliente, la caja municipal de Sullana incentiva y desarrolla
una cultura orientada al mejor desempeo y la competitividad.
Eficiencia
Realizamos todas nuestras actividades laborales regidas por altos niveles de
exigencia, ejecutamos todas las tareas encomendadas con una alta calidad
en los resultados dentro de los plazos asumidos. Nos esforzamos por realizar
las actividades correctamente en el primer intento. Estamos comprometidos
en la entrega de resultados en cualquier circunstancia.
Calidad
Caja Municipal de Sullana est comprometida en disear, desarrollar,
comercializar servicios y productos de excelente calidad
Mejora continua.
Medimos y analizamos los resultados de nuestros procesos, productos y
servicios, con el fin de mejorarlos de forma permanente para cumplir
nuestro compromiso con el cliente.
Identificacin
Las personas que trabajan en la Caja Municipal de Sullana estamos
identificados con la Visin, Misin y Valores, Objetivos, metas y
compromisos institucionales. Somos una empresa comprometida a generar
valor, para ello nos esforzamos por atender mejor a nuestros clientes, a
nuestro personal, generar productos y servicios de calidad, cada uno de las
personas que trabajamos en la Caja Municipal de Sullana es responsable de
maximizar valor.
Trabajo en equipo
Unimos a un conjunto de personas para lograr una mayor productividad
confiamos en la capacidad de nuestra gente, valoramos los aportes de cada
uno, propiciamos un clima de confianza, estimulamos la creacin, la
comunicacin efectiva, cada uno de los miembros del equipo se beneficia
del conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros.
EVALUACIN DE LOS VALORES
MATRIZ DE EVALUACIN DE VALORES
VALORES CALIFICACIN
12345
TRABAJO EN EQUIPO X
ETICA X
CLIENTE INTERNO X
CLIENTE EXTERNO X
COMPETITIVA X
EFICIENCIA X
CALIDAD X
MEJORA CONTINUA X
1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto
POLITICAS:
1. Responsabilidad por el cumplimiento de los acuerdos adquiridos con el
cliente.
2. Valoracion objetiva y desarrollo del cliente interno
3. Establecimiento de relaciones a largo plazo con el cliente externo
4. Eficiencia en las operaciones
5. Calidad de los productos ofrecidos al cliente.
5.4.- FACTORES CRTICOS Y CLAVES DE XITO
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (IFE)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING POND.
FORTALEZAS
Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos. 0.08 3
0.24
Identidad propia, reconocidos por la autonoma econmica, administrativa,
financiera especializados en microfinanzas, slida, confiable, segura,
rentable. 0.15 4 0.60
Tecnologa crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos de
atender clientes sin experiencia crediticia 0.12 4 0.48
Estructura orgnica flexible que se adecua a la evolucin del negocio 0.07 4
0.28
Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comit directivo, fundamentado en
transparencia de Gestin, y permanente comunicacin 0.08 3 0.24
Institucin consolidada en el mercado financiero. 0.10 4 0.40
Equipo Humano dinmico y colaborador, personal profesional, calificado.
Automotivado, identificado con la cultura institucional. 0.09 4 0.36
DEBILIDADES
La normatividad del sector pblico en materia de presupuesto,
contrataciones, austeridad generan retardo en la toma de decisiones y
perjudican la eficiencia administrativa. 0.10 2 0.20
Existencia an de algunos procedimientos poco sistematizados que
dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente 0.08 1
0.08
Limitada velocidad de asimilacin de nuevas tecnologas en comunicacin e
informtica 0.07 2 0.14
Servicios Financieros limitados en comparacin con el Sistema Financiero en
General 0.06 2 0.12
TOTAL 1.00 3.14

CALIFICACIN:
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor.

1.00 Misin con debilidades 2.5 Misin con Fortalezas 4.0

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)


FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING POND.
OPORTUNIDADES
Mercados insatisfechos de servicios micro financiero.
0.12 3 0.36
Bajo nivel de Bancarizacin e Intermediacin Financiera.
0.10 4 0.40
Disponibilidad de entidades cooperantes sector pblico y privado para
brindar apoyo tcnico y trasferencia de tecnologa e innovacin 0.10 4 0.40
Institucionalizacin de las micro finanzas, genera oferta internacional de
recursos para micro finanzas.
0.12 3 0.36
Innovaciones tecnolgicas; informtica, comunicaciones 0.10 3 0.30
AMENAZAS
Incremento del nmero de competidores, Banca Corporativa ingresa al
mercado de microfinanzas. 0.12 2 0.24
Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcrditos 0.07 1
0.07
Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas. 0.10 2 0.20
Guerra de tasas de inters 0.10 1 0.10
Reduccin de mrgenes financieros 0.04 2 0.08
Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y debilitar
su capacidad de pago. 0.03 2 0.06
TOTAL 1.00 2.57

CALIFICACIN:
1. Amenaza mayor
2. Amenaza menor
3. Oportunidad menor
4. Oportunidad mayor.

1.00 Misin con debilidades 2.5 Misin con Fortalezas 4.0

5.5.- OBJETIVOS ESTRATGICOS

MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.


2. Identidad propia, reconocidos por la autonoma econmica,
administrativa, financiera especializados en microfinanzas, slida, confiable,
segura, rentable.
3. Tecnologa crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos
de atender clientes sin experiencia crediticia.
4. Estructura orgnica flexible que se adecua a la evolucin del negocio.
5. Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comit directivo, fundamentado en
transparencia de Gestin, y permanente comunicacin.
6. Institucin consolidada en el mercado financiero.
7. Equipo Humano dinmico y colaborador, personal profesional, calificado,
automotivado, identificado con la cultura institucional.

1. Existencia an de algunos procedimientos poco sistematizados que


dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente.

2. Limitada velocidad de asimilacin de nuevas tecnologas en comunicacin


e informtica.

3. Servicios Financieros limitados en comparacin con el Sistema Financiero


en General
OPORTUNIDADES OBJ. ESTRAT. FO OBJ. ESTRAT. DO
1. Mercados insatisfechos de servicios micro financieros.
2. Bajo nivel de Bancarizacin e Intermediacin Financiera
3. Disponibilidad de entidades cooperantes sector pblico y privado para
brindar apoyo tcnico y trasferencia de tecnologa e innovacin.
4. Institucionalizacin de las micro finanzas, genera oferta internacional de
recursos para micro finanzas.
5. Innovaciones tecnolgicas; informtica, comunicaciones.

Incrementar captaciones y colocaciones.


(F3,F6,O1,O2,O5)
Gestionar activos y pasivos.
(F1,F2,O3,O4)

Innovacin de productos, procesos y servicios.


(O1,O2,O5,D2,D3)
Incrementar la calidad de nuestros servicios.
(O1,O5,D2,D3)
Fortalecer las capacidades de nuestro personal.
(O5,D2)
Incorporar tecnologas modernas en comunicacin e informtica.
(O5,D1,D3)

AMENAZAS OBJ. ESTRAT. FA OBJ. ESTRAT. DA

1. Incremento del nmero de competidores, Banca Corporativa ingresa al


mercado de microfinanzas.
2. Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcrditos.
3. Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas.
4. Guerra de tasas de inters
5. Reduccin de mrgenes financieros
6. Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y
debilitar su capacidad de pago.

Generar un adecuado retorno de la inversin y crear valor a largo plazo para


la empresa.
(A3,A4,A6,F1,F2,F6)
Incrementar niveles de satisfaccin del cliente.
(A1,A2,F1,F2,F3,F7)
Desarrollar nuevas habilidades tcnicas en nuestro personal
(A2,F4,F7)

Otorgar servicios financieros fciles, rpidos y oportunos.


(A1,A2,D2,D3)
Fortalecer el sistema de administracin de riesgos.
(A3,A4,A6,D2,D3)
Adquirir, retener y desarrollar clientes leales.
(A1,A2,D4)
Incrementar los mecanismos de motivacin al personal.
(A1,D4)

ANALISIS SPACE
CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING

Beneficio sobre la inversin


Liquidez
Capital de trabajo
Activos fijos
Riesgos que implica el negocio.
4
4
3
5
4
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Inestabilidad de la demanda
Competencia
Estabilidad social
-2
-2
-3
-3
-3
PROMEDIO 4 PROMEDIO -2.60
VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDAD INDUSTRIAL

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Capacidad de competencia
Know how tecnolgico
-3
-2
-3
-2
-2
Potencial del crecimiento
Estabilidad financiera
Know how tecnolgico
Utilizacin de los recursos
Facilidad para entrar en el mercado
5
4
5
3
4
PROMEDIO -2.40 PROMEDIO 4.20

1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes industriales
(IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada
una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad
en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numrico
entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que
comprenden dichas dimensiones.

2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor del


factor de cada dimensin y dividindolo entre el nmero de variables
incluidas en la dimensin
respectiva.

+6

+5
+4
PERFIL AGRESIVO
+3

+2

+1 +
6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2

-3

-4 EJE X:(-2.40+4.20)=1.80

-5 EJE Y :(4.00+-2.60)=1.40
-6

Al obtener estos resultados la empresa se encuentra en el cuadrante


agresiva de la matriz SPACE, significa que la empresa tiene una excelente
posicin para utilizar sus fortalezas y aprovechar las oportunidades, vencer
las debilidades y evadir las amenazas.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANCIERAS


PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION

5.6.- MAPA ESTRATGICO:

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION

5.7.- PLANES DE ACCIN/OBJETIVOS ESTRATGICOS


5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: FORTALECER CAPACIDADES DE NUESTRO
PERSONAL
Objetivos tcticos
Fortalecer capacidades del personal del rea de crditos prendarios
Fortalecer las capacidades del personal del rea de crditos agrcolas

ACTIVIDADES

1.elaborar un programa de capacitacin


2.selecionar a los encargados de brindar los cursos de capacitacin
3. evaluacin de resultados CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de administracin

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

N de capacitacin/ nmero total de capacitacin.


N de cursos de de capacitacin de encargados/nmero de cursos de
capacitacin total de los encargados.
Puntaje obtenido/puntaje total.
ene

X
Feb.

mar

abr

X
may

jun.

jul.
Ago

Sep

oct.

nov

dic.

5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIN Y APRENDIZAJE


OBJETIVO ESTRATEGICO: DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES TCNICAS EN
EL PERSONAL
Objetivos tcticos:
Fortalecer habilidades tcnicas del personal del rea de crditos
prendarios
Fortalecer habilidades tcnicas del personal del rea de crditos agrcolas
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES
1.elaborar un programa de capacitacin
2.selecionar a los encargados de brindar los cursos de capacitacin
3. pruebas de medicin de habilidades tcnicas obtenidas.
4. evaluacin de resultados
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Recursos humanos
Gerencia de administracin

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

N de capacitacin/ nmero total de capacitacin.


N de cursos de de capacitacin de encargados/nmero de cursos de
capacitacin total de los encargados.
Resultados obtenidos/resultados esperados

Puntaje obtenido/puntaje total


ene

X
Feb.

X mar

abr
x may

jun.

jul.

Ago

x Sep

oct.

nov

dic.
x

5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIN Y APRENDIZAJE


OBJETIVO ESTRATEGICO: INCORPORAR MODERNAS TECNOLOGAS EN
COMUNICACIN E INFORMTICA
Objetivos tcticos:
Disear los ambientes de acuerdo a la tecnologa adquirida
Ampliar los mecanismos de servicio al clientes
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: rea de sistemas y tecnologas de
informacin, rea de logstica, rea de medios de pago de productos y
servicios electrnicos.

ACTIVIDADES

1. seleccionar las mejores propuestas


2. adquisicin de modernas tecnologias
3.ampliar nuestros servicios
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de riesgos
Gerencia de administracin
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Puntaje obtenido/ puntaje total


Inversin para la adquisicin de tecnologas /inversin presupuestada para
la adquisicin de tecnologas.
Cantidad de servicios vendidos por cada sucursal/ total de servicios meta a
vender.

ene

Feb.

x
mar
X
abr

may

jun.

jul.

X
Ago

X
Sep

oct.

nov

dic.
5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR MECANISMOS DE MOTIVACIN AL
PERSONAL
Objetivos tcticos:
elaborar un programa de incentivos para el personal por reas.
Aplicacin y evaluacin de mecanismos de motivacin al personal
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES

1.comunicar a todo el personal de la empresa

2. aplicacion del programa de incentivos.

3.evaluacion de mecanismos de motivacin al personal CRONOGRAMA


RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de administracin

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

Nmero de empleados asistentes / total de empleados

Nmero de colocaciones realizadas por vendedor/ total de colocaciones


Numero de metas logradas/numero de metas establecidas.
ene

Feb.

X
mar

X
abr

x may

X
jun.

X
jul.

X
Ago

X
Sep

X
oct.

X
nov

X
dic.

5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS


OBJETIVO ESTRATEGICO: INNOVAR PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS
Objetivos tcticos:
Mejorar los productos y servicios de la empresa.
Monitorear los procesos de la empresa.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES
1, plantear una nueva estrategia para mejorar nuestros productos y
servicios.
2. incrementar nuestra red de servicios.
3. monitorear los procesos para innovarlos.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de crditos
Gerencia administrativa MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION
Cantidad de productos y servicios vendidos con la estrategia / cantidad de
productos y servicios vendidos.
Ventas realizadas por cada sucursal / ventas totales.
ISO 10002
ISO 9000

ene

x Feb.

mar

x abr

may

x jun.
jul.

Ago

x Sep

x oct.

nov

dic.

5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS


OBJETIVO ESTRATEGICO: FORTALECER EL SISTEMA DE ADMINISTRACCION DE
RIESGOS
Objetivos tcticos:
Implementar un sistema de administracin de riesgos
Mejorar los procesos en todas las reas de la empresa.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: rea de sistemas y tecnologas de
informacin, Recursos humanos, Finanzas y logstica.
ACTIVIDADES

1. establecer un plan de contingencia para las fallas.


2. designar responsables para el monitoreo de actividades.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia de riesgos

Gerencia de administracin. MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

Numero de operaciones realizadas con plan de contingencia / numero de


operaciones totales.
Numero de actividades realizadas con monitoreo/ total de actividades.

ene

X Feb.

mar

abr

X may

jun.
jul.

X Ago

Sep

oct.

X nov

dic.

X
5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: OTORGAR SERVICIO FACIL, RAPIDO Y SEGURO.
Objetivos tcticos:
mejorar nuestra cartera de clientes de la empresa
implementar nuestros servicios.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.
ACTIVIDADES

1. mantener nuestros equipos en perfectas condiciones.


2. medir tiempo de entrega de nuestros productos y servicios.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia de riesgos

Gerencia administrativa MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

Equipos con fallas / total de equipos.

Tiempo de entrega / plazo de entrega.


ene

x Feb.

x mar

x abr

x may

x jun.
x jul.

x Ago

x Sep

x oct.

x nov

x dic.

5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS


OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LA CALIDAD DE NUESTROS
PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS.
Objetivos tcticos:
mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios.
Incorporar medidas de calidad en los productos y procesos.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.
ACTIVIDADES
1. establecer nuestras tasas de inters segn el mercado.
2. mejorar nuestro servicio al cliente.
3. solucionar los problemas de los clientes.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de administracin
Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Tasa de inters de la empresa / tasa de inters del mercado.

Operaciones realizadas con mejor servido al cliente /operaciones totales.


Numero de problemas solucionados/ numero de problemas en un ao.
ene

x Feb.

X
x mar

x abr

x
x

x
may

x jun.

x jul.

X
X

x Ago

x Sep

x oct.
X

x nov

x dic.

5.7.3.- PERSPECTIVA: CLIENTES


OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR NIVELES DE SATISFACCION AL
CLIENTE.
Objetivos tcticos:
mejorar nuestros niveles de satisfaccin al cliente
aumentar la cartera de nuestros clientes.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: rea de marketing y RRPP, Recursos
humanos, Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES

1. trato directo con los clientes para resolver sus dudas


2. implementar servicios para sugerencias de los clientes.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia de crditos

Gerencia de administracin MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION
Nmero de consultas resueltas / nmero de consultas.

Numero se sugerencias resueltas / total de sugerencias.

ene

x Feb.

x mar

x abr

may

jun.

X
X
jul.

x Ago

x Sep

oct.

X
nov

x dic.
X

5.7.3.- PERSPECTIVA: CLIENTES


OBJETIVO ESTRATEGICO: ADQUIRIR, RETENER Y DESARROLLAR CLIENTES
LEALES.
Objetivos tcticos:
Fortalecer nuestras relacione con los clientes.
Incorporara nuevos clientes a la empresa.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES

1. implementar un programa de fidelizacin


2. publicitar los productos y servicios.
3. Aplicar un programa de postventa.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de crditos

Gerencia de administracin MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

Nmero de clientes fidelizados / total de clientes.

N de tiempos de Anuncios / Total de Horas publicitadas.

Numero de servicios de postventa / total de servicios.

ene

x
x
Feb.

X
mar

X
abr

X
may

X
jun.

X
jul.
X
X
Ago

X
Sep

X
oct.

X
X
nov

X
dic.
X

5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA


OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR EL NMERO DE CAPTACIONES Y
COLOCACIONNES
Objetivos tcticos:
Aumentar nuestro porcentaje de crecimiento en el mercado de las
microfinanzas.
Incorporar nuevos clientes a nuestra empresa.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: gerencia de crditos, Recursos humanos,
Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES

1. Implementar un plan de accin para atraer nuevos clientes.


2. Disminuir los requisitos para acceder a crditos a clientes nuevos.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de crditos. MMNNNNNNNNNI


INDICADOR DE GESTION

Numero de clientes nuevos mediante el plan de accin/ total de clientes en


un periodo determinado.

Numero de clientes nuevos / clientes totales.


ene

x Feb.
x mar

abr

x may

x jun.

x jul.

x Ago
x Sep

x oct.

x nov

x dic.

5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA


OBJETIVO ESTRATEGICO: GENERAR ADECUADO RETORNO DE LA INVERSION.
Objetivos tcticos:
Aumentar la rentabilidad de la inversin de la empresa.
Disminuir el porcentaje de clientes morosos.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: gerencia de crditos, Recursos humanos,
Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES
1. Medicin de los niveles de rentabilidad de los activos.
2. conocer nuestra rentabilidad sobre patrimonio (ROI).
3. Conocer nuestro margen de utilidad.
x x Gerencia Finanzas Utilidad/Patrimonio
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada.
Gerencia mancomunada

Gerencia administrativa.
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Utilidad / activo total.

Utilidad / pasivo.

Utilidad / precio de venta

ene

X
Feb.

X
mar

X
abr
X
may

X
jun.

X
jul.

X
Ago

X
Sep
X
oct.

X
nov

X
dic.

5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA


OBJETIVO ESTRATEGICO: GESTIONAR ACTIVOS Y PASIVOS.
Objetivos tcticos:
Aumentar nuestro nivel de liquidez.
Mejorar nuestra capacidad financiera.
AREAS CRTICAS DE RESULTADO: gerencia de crditos, Recursos humanos,
Finanzas y logstica.

ACTIVIDADES
1. Medicin de niveles de rentabilidad de la inversin
2. Medir endeudamiento financiero.
3. Conocer nuestro margen de utilidad.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de crditos.

Gerencia de administracin.
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Utilidad/ total de inversin

Pasivo total/patrimonio neto

Utilidad / precio de venta.


ene

x
Feb.

X
mar
X
abr

X
may

X
jun.

X
jul.

Ago
X
Sep

X
oct.

X
nov

X
dic.

X
X

GLOSARIO

Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la
empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos
como externos.
Misin
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es
la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.
Fortaleza

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que


diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Debilidad
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Amenaza

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,


que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Oportunidad
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.
Estrategia

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr


un determinado fin.

CONCLUSIONES

El planeamiento estratgico de la caja Sullana nos permite llegar a las


siguientes conclusiones.
La visin de la empresa debe ser evaluada constantemente para ver si
esta est siendo consecutiva con lo planteado en el planeamiento
estratgico y adems para saber si los recursos que componen la
organizacin estn realmente involucrados totalmente la bsqueda de la
misma ..

La misin de la empresa debe ser evaluada para analizar si realmente


define las actividades que se deben de realizar para encaminar el futuro de
la empresa, adems debe ir de la mano con la visin y los valores.

El anlisis del FODA de la empresa debe ser definido claramente para que
de esta manera las fortalezas puedan utilizarse, las oportunidades puedan
aprovecharse ,las debilidades puedan eliminarse y las amenazas puedan
sortearse.

Los objetivos estratgicos de la empresa deben estar orientados y deben


ser definidos en relacin a las perspectivas de su mapa estratgico, ello le
permitir establecer los caminos a seguir y las estrategias a utilizar para el
logro de sus metas.

La elaboracin de planes de accin le ayuda a la empresa a saber cuales


son las actividades que se debe realizar para el logro del objetivo
estratgico , adems de saber cuales son los avances logrados medidos a
travs de un indicador, lo cual le permitir analizar cuales vienen siendo los
errores cometidos y corregirlos mediante dichas evaluaciones .

RECOMENDACIONES

En estos tiempos de continuo cambio, la visin de una empresa ya no solo


debe estar orientada en la economa, produccin y administracin. Debe
inclursele en ella fundamentalmente la cultura y la identidad como nuevos
ejes de la accin empresarial, adems se debe tener en claro que las
visiones personales de cada trabajador son el cimiento de la visin
compartida de toda la empresa por lo tanto es responsabilidad de la misma
de compartirla con todos los stakeholders.

Con la misin se debe de conocer al el negocio al que se dedica la empresa


en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su
futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a
establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera
que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada
una de sus acciones.