Buenas Práticas para La Gestión de Resultados

Buenas prcticas emergentes de la Gestin para resultados de desarrollo: Libro de Consulta Segunda edicin
Buenas prcticas emergentes de la

Gestin para resultados de desarrollo
Libro de Consulta
Segunda edicin
Una oportunidad nica
para experimentar la GpRD en accin!

ndice
Agradecimientos ................................................................................................................................ 4
I. Introduccin ................................................................................................................................... 6
El progreso ha sido notable .................................................................................................................................. 6
El paso de la primera a la segunda edicin del Libro de Consulta: Tres pblicos objetivo ..................... 6
Desarrollo de la segunda edicin del Libro de Consulta................................................................................. 7
Criterios para la seleccin de casos ...................................................................................................................... 7
Qu es la Gestin para resultados de desarrollo?............................................................................................. 8
Trminos clave de la GpRD ................................................................................................................................. 9
La GpRD en accin.............................................................................................................................................. 10
Promoviendo el aprendizaje y compartiendo las buenas prcticas de pas a pas ...................................... 11
II. Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo para los polticos con
poder de decisin y el personal directivo superior............................................................................12
China: Hacia la planificacin estratgica orientada a 14a consecucin de resultados................................ 14
Vietnam: Diseo e implementacin de la planificacin y el monitoreo orientados a la consecucin de
resultados..............................................................................................................................................................211
Hait: Enseanzas del Marco de Cooperacin Provisional (MCP) de 2004 a 2006 y el MCP prolongado
y revisado de 2006 en adelante ........................................................................................................................... 27
Per: Alerta Miraflores: Gestin para aumentar la seguridad del ciudadano Lima, Per ...................... 33
Mozambique: Observatorio de la Pobreza y Asociacin de Programas de Ayuda (APA): Dilogo de
poltica, consulta con la sociedad civil y mutua rendicin de cuentas de donantes y gobierno ............... 39
III. Buenas prcticas emergentes en la Gestin para resultados de desarrollo para los
profesionales tcnicos ...................................................................................................................... 45
Chile: Certificado externo de las normas de ISO de los Programas de Mejoramiento de la Gestin en
el Sector Pblico.................................................................................................................................................... 47
Malasia: Gestin Integrada Basada en Resultados: La experiencia de Malasia .......................................... 53
Rwanda: Financiamiento basado en el desempeo en el sector de salud .................................................... 59
Burkina Faso: Gestin basada en el desempeo: Estudio de caso de la Unidad de Monitoreo y
Evaluacin
del PNGT2............................................................................................................................................................. 67
Benin: La experiencia con la Gestin orientada a la consecucin de resultados: El caso del Ministerio
del Medio Ambiente, Hbitat y Urbanismo...................................................................................................... 75
IV. Buenas prcticas emergentes de la Gestin para resultados de desarrollo en la sociedad civil y
el sector privado ................................................................................................................................81
Mongolia: El papel de la sociedad civil en la GpRD....................................................................................... 83
Ecuador: Iniciativa de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y
Geneva Global: El momento es ahora: La movilizacin estratgica de las organizaciones contra el trfico humano en
el Ecuador .............................................................................................................................................................. 87
Tanzana y Zambia: Coordinacin nacional para mejorar el acceso a Diflucan .................................... 93
1
Buenas prcticas emergentes de la Gestin para resultados en el desarrollo: Libro de Consulta Segunda edicin
Aceh y Nias, Indonesia: Resultados logrados usando la reconstruccin comunitaria despus del
desastre del maremoto de diciembre de 2004 .................................................................................................. 99
V. Conclusiones...............................................................................................................................105
2
3
Buenas prcticas emergentes de la Gestin para resultados en el desarrollo: Libro de Consulta Segunda edicin
Agradecimientos
Esta Segunda edicin del Libro de Consulta de las Buenas prcticas emergentes en la gestin para resultados de
desarrollo es el producto de muchos meses de colaboracin y anlisis dinmicos. El Equipo del Libro de
Consulta (Elizabeth AshbourneGerente Principal de Operaciones, Lder del Equipo; Jeffrey Balkind &
Hannah CooperConsultores) con sede en el Banco Mundial, desea agradecer a sus socios dedicados, en
particular a los autores de casos: Xu Lin (Director General, Desarrollo Nacional y Comisin de Reforma,
Repblica Popular China), Wang Mei (Economista Principal, Banco Mundial, Beijing), Carolyn Turk y Rob
Swinkels (Economistas Principales de la Pobreza, Banco Mundial, Hanoi) y Doan de Hong Quang
(Economista Principal, Banco Mundial, Hanoi) Lisa Campeau (consultora, Banco Mundial), Jeff Franco e
Ignacio Soto (Voxiva Inc.), Momade Saide y Virgulino Nhate (Ministerio de Planeamiento y Desarrollo,
Mozambique), Cristian Venegas Daz, (Coordinador Tcnico PRODEV, Departamento de Gestin, Direccin
de Presupuestos, Gobierno de Chile) y Heidi Berner Herrera (Jefa, Divisin Control de Gestin, Ministerio de
Hacienda, Gobierno de Chile), Koshy Thomas (Subsecretario Adjunto, Divisin de Impuestos, Ministerio de
Finanzas, Malasia), Louis Rusa (Coordinador Nacional de PPF, Ministerio de Salud), Gyuri Fritsche,
(Especialista en Financiamiento de Atencin de Salud, Management Sciences for Health, Gobierno de Rwanda),
Claude BationoBegnadehi (Jefe, Unidad de Monitoreo y evaluacin para el Proyecto de Desarrollo Rural
ComunitarioBurkina Faso), Pascal Z. Yaha (Director de Monitoreo de Proyectos, Ministerio de Economa y
FinanzasBenin), Jargalsaikhan Dambadarjaa (Open Society ForumMongolia), Timothy Ogden (Geneva
Global, Inc.), Daniel Aukerman (Vicepresidente, Programas Internacionales, Interchurch Medical Assistance
(IMA), Mavere Tukai, (Gerente Regional Farmacutico de frica Oriental, Tanzana, (IMA), Heather Lauver,
(Subdirectora, Pfizer Inc., Programa Internacional de Filantropa).
La informacin de contacto para los autores de casos se encuentra en www.mfdr.org/Sourcebook.
El Equipo del Libro de Consulta tambin desea agradecer el compromiso indispensable del Panel de Revisin
del Libro de Consulta compuesto por:
Arne Paulson (BID)

Charles Clift (OCDE/CADDfID)
Gerardo Martnez-Freyssinier (BID)
Heather Lauver (Pfizer)
Jargal Dambadarjaa (Open Society ForumMongolia)
Jeff Franco (Voxiva Inc.)
Jeffrey Gilbert (Banco Mundial)
Lauver de brezos (Pfizer)
Martine Stabile (BID)
Mximo Pulgar-Vidal (BID)
Michelle GylesMcDonough (PNUD)
Momade Saide (Mozambique)
Nicole Robillard (Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional)
Patricia Rogers (Banco Mundial)
Per Bastoe (Banco Asitico de Desarrollo)
Roberto Garca-Lpez (BID)
Ryan Androsoff (Banco Mundial)

Timothy Ogden (Geneva Global, Inc.)
Elizabeth Ashbourne (Banco Mundial) Presidente del Panel de Revisin
Y muy especialmente al Banco Interamericano de Desarrollo por patrocinar, coordinar y participar en la

sesin del Panel de Revisin.
El Equipo del Libro de Consulta reconoce con agradecimiento la participacin generosa y el asesoramiento de
muchos colegas, en particular: Pedro Arizti, Isaac Matzner, Sheila Daunt, Patricia Rogers, Jayme Mendes Dos
Santos (Banco Mundial), Robert T. Schreiber & Caroline Hope (consultores), Benoit-Pierre Laramee, (CIDA),
Pamela Johnson (Voxiva Inc.), Rachel Seligson Carter (Pfizer), Philip Bastiaenen (Ministerio de Relaciones
Exteriores, Pases Bajos), Herman Snelder (consultor, OCDE).
En particular, el Equipo del Libro de Consulta quisiera agradecer a Elizabeth Ashbourne y a Susan Stout por su
sobresaliente orientacin, coordinacin y asesoramiento, sin los cuales el Libro de Consulta no hubiese sido
posible.
5
Introduccin
I El progreso ha sido notable

Introduccin
En el Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda (celebrado en Pars en marzo de 2005), los pases socios y
los donantes multilaterales y bilaterales respaldaron la Declaracin de Paris, que compromete a los pases y a los
organismos donantes a la eficacia de la ayuda, incluyendo el fortalecimiento de cmo administran para resultados
en el desarrollo. En concreto, adoptaron un conjunto de acciones (tales como fortalecer el liderazgo y mejorar la
capacidad estadstica) que les ha ayudado a administrar mejor la ejecucin de programas de ayuda, centrndose en
los resultados deseados y en el uso de informacin para mejorar la toma de decisiones especialmente la
concentracin en los resultados y el impacto real de los programas, no en los insumos usados o los resultados
fsicos producidos. La gestin de resultados centrada al nivel de resultados implica que los responsables de las
polticas y los profesionales en los pases socios y los donantes necesitan evaluar, por ejemplo, si las mejoras se
estn llevando a cabo en la calidad del aprendizaje en las escuelas y en la reduccin de las tasas de desercin, no
slo en el nmero de aulas construidas o en la cantidad de libros de texto distribuidos. Necesitan evaluar si los
caminos construidos conducen al empleo y a los mercados a travs de la regeneracin econmica, no slo en
cuntos kilmetros de carreteras se pavimentaron en un proyecto dado; y necesitan ser capaces de adaptar sus
polticas y programas cuando la evidencia demuestra que no se estn logrando los resultados deseados.
La primera edicin del Libro de Consulta, publicado en marzo de 2006 como un producto del Esfuerzo
Colaborativo OCDE-CAD sobre la Gestin para resultados, proporcion casos emergentes de este enfoque. La
primera edicin se estructur alrededor de un conjunto de principios centrales que fueron adoptados en la
Segunda Mesa Redonda sobre Gestin para resultados de desarrollo (celebrado en Marrakech, Marruecos, en
febrero de 2004). Unos veinte casos ilustraron cmo los pases y los organismos donantes estaban administrando
para resultados. Los casos se organizaron en tres grupos: al nivel nacional, al nivel sectorial y al nivel especfico
de proyecto/programa.
El paso de la primera a la segunda edicin del Libro de Consulta: Tres pblicos objetivo
La gestin para resultados de desarrollo (GpRD) requiere de la participacin y el compromiso de todos los socios
y profesionales para el desarrollo: desde el liderazgo poltico comprometido a un sector pblico fuerte, a una
sociedad civil empoderada. Por consiguiente esta segunda edicin del Libro de Consulta est estructurada para
abarcar a tres pblicos objetivo: 1) los polticos con poder de decisin y los cuerpos directivos; 2) los
profesionales tcnicos e institucionales; y 3) la sociedad civil y el sector privado.
El nuevo Libro de Consulta les permite a los lectores observar la GpRD en accin. Presenta 14 casos nuevos
seleccionados de las Iniciativas Regionales de Aprendizaje Mutuo (IAM) de OCDE/CAD talleres regionales en
los cuales los pases trataron sus experiencias con la gestin para resultados de desarrollo, as como otras fuentes.
Cada caso se considera un caso sobresaliente o innovador de GpRD en la prctica. No todos los casos presentan
obras completas de hecho, el nfasis est en mostrar procesos eficaces y exitosos. Los casos muestran que los
tres grupos deben estar plenamente comprometidos si es que la GpRD ha de evolucionar de palabras y
protocolos a los hechos concretos y de los planes del plan maestro a la realidad de la implementacin.
Cada caso se divide en cinco secciones, permitindoles a los lectores acceder a las reas de inters especfico y a
comparar los enfoques en todos los casos. Las cinco secciones son: i) Introduccin estableciendo el contexto,
es decir, por qu se decidi usar un enfoque de GpRD? De dnde viene el mpetu?; ii) Aplicacin Cmo es
la GpRD en funcionamiento? Cmo se traducen los objetivos de poltica a un marco de resultados? Una vez se
ha logrado la participacin, cmo se sigue para adelante?; iii) Solucin de problemas temas importantes que
surgieron durante la ejecucin y estrategias de mitigacin; iv) Resultados Qu se logr con el uso de un
enfoque de GpRD? Se puede repetir el proceso? Qu herramientas pueden usar los lectores para ejecutar un
marco de GpRD similar en sus pases?; y v) Conclusin A dnde ir el proyecto/programa de aqu en ms?
Desarrollo de la segunda edicin del Libro de Consulta

El Esfuerzo Colaborativo OCDE/CAD en la Gestin para resultados de desarrollo es una plataforma para
compartir las buenas prcticas emergentes de los donantes y los pases socios y para promover el aprendizaje
mutuo en el rea de la GpRD. El ao pasado el Esfuerzo Colaborativo incluy en su programa de trabajo las
Iniciativas de Aprendizaje Mutuo (IAM) de la GpRD. Las IAM fueron una serie de cuatro talleres regionales
organizados en Singapur, Burkina Faso, Uganda y Uruguay para recoger y difundir las lecciones prcticas de la
experiencia del pas con la GpRD. En 2006, estas IAM reunieron a funcionarios de ms de 40 pases socios que
han estado aplicando los conceptos y los principios de la GpRD en la planificacin de su desarrollo y sistemas de
ejecucin.
La mayora de los casos en la Segunda edicin del Libro de Consulta se elaboraron a partir de las presentaciones
en las IAM. Cada IAM nomin varios casos para que fueran considerados. Posteriormente, unos 25 casos fueron
examinados por el Panel de Revisin del Libro de Consulta (comprendido de representantes de pases socios,
donantes, la sociedad civil y el sector privado). Todos los casos aceptados para el Libro de Consulta fueron
publicados en el sitio Web de GpRD; los casos que no se aceptaron tambin se encuentran en el sitio Web pero
en otra seccin (www.mfdr.org/Sourcebook) y sern considerados para su posible inclusin en ediciones
impresas posteriores del Libro de Consulta.
La GpRD eficaz necesita incluir a los actores fuera de los organismos del sector pblico estrechamente definidos
aquellos de la sociedad civil, del sector privado, institutos acadmicos e instituciones de capacitacin. Muchos
de estos actores se encuentran en los pases y en organismos regionalesy es all en donde el nuevo Libro de
Consulta busca promover el conocimiento de las prcticas actuales. Adems de los casos que provinieron de los
programas de las IAM, se buscaron casos de una variedad de organizaciones que usan la GpRD en su trabajo de
desarrollo. Estos casos ayudan a ampliar el alcance del dilogo al agregar apreciaciones importantes sobre cmo
el sector privado administra para resultados y cmo la sociedad civil percibe los temas emergentes. Este enfoque
ms amplio demuestra la importancia del intercambio de informacin entre una variedad de grupos y
organizaciones y destaca las enseanzas extradas de la implementacin de la GpRD que trasciende a los actores
institucionales usuales.
Criterios para la seleccin de casos

El Panel de Revisin utiliz los siguientes criterios para la inclusin en la edicin impresa de la Segunda edicin
del Libro de Consulta:
Solidez y contenido Es este un buen ejemplo de GpRD? Contribuye al conocimiento actual?
Introduce nuevas ideas y demuestra un enfoque nuevo?
Credibilidad y perspectivas Existen perspectivas realistas para mayor implementacin del marco de
resultados (al nivel nacional, sectorial, o de programa/proyecto)? Existe evidencia de que el enfoque es
repetible en otro sitio?
Estratificacin Aprovecha el caso o complementa los casos presentados en la Primera edicin del
Libro de Consulta? Ofrece variedad regional o contextual?
Formato y pblico objetivo Responde a las necesidades de uno de los pblicos objetivo?
7
Introduccin
Solucin de problemas Demuestra el caso evidencia convincente de identificacin de problemas y

presentacin de soluciones?
Qu es la Gestin para resultados de desarrollo?

La Gestin para resultados de desarrollo (GpRD) es una estrategia de gestin que se centra en el uso de
informacin sobre resultados para mejorar la toma de decisiones. La GpRD incluye el uso de herramientas
prcticas para la planificacin estratgica, la gestin de riesgos, el monitoreo de progreso y la evaluacin de
resultados. El programa de resultados tiene sus races en los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Cuando la
comunidad internacional acord centrarse en abordar siete aspectos especficos de la pobreza, surgi la pregunta
inevitable: Cmo sabremos si hemos tenido xito?
Estamos a la mitad de la meta de la fecha establecida para cumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Estamos logrando avances? Estn alcanzando los resultados los pases y los donantes? Puede la ayuda
extranjera cumplir con su cometido? Estn los gobiernos respondiendo a las prioridades de sus ciudadanos y
demostrando cmo estn gastando sus contribuciones tributarias? La necesidad de mayor eficacia y rendicin de
cuentas de la gestin para resultados de desarrollo est cambiando la manera en cmo los pases socios y los
organismos de desarrollo colaboran. Los ciudadanos tanto en los pases socios como en los de los donantes estn
exigiendo un mejor desempeo de las intervenciones de desarrollo.
El concepto de GpRD se basa en las teoras del cambio en el desarrollo y la gestin del cambio. Est centrada en
los conceptos de:
Concentracin en las metas: El establecimiento de metas claras y resultados proporciona metas para el
cambio y oportunidades para evaluar si los cambios se han dado.
Causalidad (o cadena de resultados): Diversos insumos y actividades conducen lgicamente a
productos, resultados e impactos.
El mejoramiento continuo: La medicin peridica de los resultados proporciona la base para ajustes
(cambio tctico y estratgico) para mantener los programas al da y para maximizar sus resultados.
Fuente: Documento Temtico de Monitoreo y Evaluacin: Tercera Mesa Redonda Internacional sobre GpRD, Vietnam, 2007.
La GpRD puede verse a travs de tres lentes principales: 1) el nivel de pas/macro; 2i) el nivel (micro) del sector
o proyecto/programa especfico; y 3) como un desafo administrativo al nivel de organizacin.
La gestin de resultados a nivel de pas requiere sistemas slidos de planificacin, planes de asistencia
estratgicos y una presupuestacin eficaz que refuerza la ejecucin de los planes acordados. La gestin
para resultados de desarrollo al nivel de proyecto/programa comienza con un cambio en la fase de
concepto. En lugar de centrarse en las cantidades de insumos, los gerentes de proyectos o programas
comienzan pensando acerca de las metas y los objetivos finales del proyecto/programa de desarrollo e
identificando los medios para alcanzarlos. El centrarse e informar simplemente sobre los insumos y los
resultados (como suele hacerse todava en muchos lugares) es un enfoque limitante. Por lo tanto, los
profesionales necesitan establecer puntos de comparacin (descripciones cuantitativas del statu quo),
articular objetivos claros (por qu emprender el proyecto/programa? Qu se espera lograr?) y
especificar los indicadores de monitoreo (maneras prcticas para medir el progreso y el desempeo). El
proyecto/programa entonces se administra dentro de una estructura que es suficientemente flexible
para permitir cambios y ajustes, segn evoluciona el proyecto/programa.
Al nivel de organizacin general de la gestin, el enfoque de la GpRD representa un cambio

fundamental al nivel de poltica, especialmente en la forma de pensar, actuar y administrar dentro del
sector pblico acerca de lo que se necesita hacer para lograr los beneficios. Esto a su vez tiene
implicaciones para muchos otros aspectos de la gestin, por ejemplo, en los mecanismos existentes de
rendicin de cuentas y de recompensa, as como la manera en como el gobierno se relaciona con sus
ciudadanos. Los componentes macro de la GpRD involucran un liderazgo slido de parte del liderazgo
poltico y del personal administrativo superior de un pas que actan como un catalizador para el
cambio de cultura. Ellos crean incentivos que conducen a un cambio en el comportamiento
organizacional y cultural.
La gestin para resultados de desarrollo tambin revisa los temas en cuanto a la oferta y la demanda de
informacin. Por ejemplo, cunta informacin/datos estadsticos tiene disponible un pas, una organizacin o
un proyecto? Estn usando los encargados de adoptar las decisiones informacin sobre el proyecto para la toma
de decisiones? Se retroalimenta la informacin del proyecto/programa/departamento en las decisiones acerca de
los proyectos/programas/departamentos? Hay inters en la informacin? Cmo se est usando?
Trminos clave de la GpRD

El primer captulo de la primera edicin del Libro de Consulta suministra informacin adicional sobre los
conceptos y los principios clave de la GpRD. Para llegar a una comprensin comn, las siguientes son
definiciones de los trminos clave que se usan en el examen de la GpRDy se encuentran en todos los casos.
Algunos trminos tienen significados similares, mientras otros representan vislumbres o matices de diferencias.
Por ejemplo: La gestin para resultados de desarrollo, la gestin orientada a la consecucin de resultados, la
medicin orientada a resultados y la medicin de impactos de desarrollopara algunos profesionales estos
cuatro trminos son sinnimos, pero para otros representan una diferencia en enfoque.
Insumos: Los recursos financieros, humanos y materiales usados para la intervencin de desarrollo (la
cantidad y el volumen de dlares de prstamos, la cantidad de funcionarios que trabajan en un ministerio en
un programa o proyecto particular, la cantidad de libros de texto entregada a las escuelas).
Resultados: los resultados fsicos producidos por la intervencin de desarrollo (los kilmetros de caminos
pavimentados todo-clima construidos, el nmero de centrales elctricas construidas, el nmero de
consultorios construidos y las cantidades de medicamentos distribuidos).
Efectos: El cambio propuesto o no intencional debido directamente o indirectamente a la intervencin de

desarrollo (Condujo la extensin de microcrditos a empresarios nuevos al crecimiento de las empresas en
el corto plazo as como en el largo plazo?)
Resultados: Los efectos probables o logrados en el corto y mediano plazos de los resultados de una
intervencin (Se ha mejorado la calidad de vida de la persona? Hay una reduccin de la pobreza como
resultado de la intervencin? Hay una reduccin de las emisiones de carbono?)
Impacto de desarrollo: El resultado ms amplio del programa a un plazo ms largo. Se ha mejorado la

vida de la gente? Se ha mejorado la salud pblica como resultado de la intervencin (por ejemplo, la
disponibilidad de medicamentos para combatir el VIH/SIDA; se ha reducido el asma en un pas (o en una
regin/ciudad particular) como resultado de la reduccin de las emisiones de carbono?).
9
Introduccin
Marco lgico: El instrumento de gestin utilizado para mejorar el diseo de las intervenciones, ms
frecuentemente al nivel de proyecto. Comprende la identificacin de los elementos estratgicos (insumos,
resultados, productos, repercusin) y sus relaciones causales, indicadores y las suposiciones o los riesgos que
pueden influir el xito y el fracaso. Por lo tanto facilita la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de una
intervencin de desarrollo.
Resultados: Los resultados y el impacto de administrar activamente en pos de resultados sobre una gama
amplia de intervenciones de desarrollo.
Cadena de resultados: una intervencin que estipula la secuencia necesaria para alcanzar los objetivos
deseados comenzando con insumos, hacia actividades y productos y culminando en resultados, impactos y
retroalimentacin peridica a los funcionarios responsables y a los interesados directos de la sociedad civil.
Marco de resultados: La lgica del programa que explica cmo el objetivo de desarrollo se lograr,
incluyendo las relaciones causales y las suposiciones implcitas.
Gestin orientada a la consecucin de resultados: Una estrategia de gestin que se centra en los logros
de desempeo mediante el uso de indicadores de desempeo clave y el diseo/implementacin de sistemas
eficaces de monitoreo y evaluacin.
La GpRD en accin
Los avances logrados en los ltimos aos en la gestin para resultados muestran de forma ms efectiva que el
proceso es diverso, adaptativo, creativo e inclusivo. La GpRD como mtodo de gestin del desarrollo est
evolucionando rpidamente, segn los profesionales aprenden a travs de la prctica. La GpRD tanto lo que los
pases estn haciendo para administrar hacia resultados y lo que los organismos de desarrollo estn haciendo para
medir y monitorear si los recursos que asignan para la reduccin de la pobreza y el crecimiento econmico estn
logrando un cambio. Al nivel de pas beneficiario, las instituciones del sector pblico (ministerios, organismos de
lnea, etc.) y las agencias de desarrollo estn usando estrategias de GpRD para planificar y medir la eficacia de sus
organizaciones.
Las teoras de cambio en el desarrollo y del cambio de la gestin se refuerzan entre s en este proceso. Los
profesionales de desarrollo estn aplicando la GpRD a muchos niveles y en muchos contextos: por ejemplo, los
gerentes y el personal en los ministerios nacionales del sector pblico, las instituciones de desarrollo internacional
y los donantes bilaterales estn experimentando con diversos enfoques, mientras agregan tanto al conocimiento
conceptual como al prctico acerca de la GpRD. Los gerentes de organismos de desarrollo y del sector pblico
son los generadores del conocimiento acerca de las implicaciones de la GpRD y su aplicacin prctica dentro de
sus reas de trabajo. Estas experiencias estn documentadas en los ejemplos del Libro de Consulta.
La experiencia con la primera edicin del Libro de Consulta muestra que es til analizar las prcticas emergentes
basadas alrededor de cinco temas: Liderazgo y Rendicin de cuentas; Evaluacin y monitoreo; Rendicin de
cuentas y asociaciones; Planificacin y presupuestacin; y Estadsticas. Estos temas constituyen los elementos
centrales para desarrollar la capacidad del pas para administrar para resultados.
Liderazgo: Los casos de China, Vietnam, Mozambique, y Lima Alerta Miraflores-Per muestran cmo el
liderazgo eficaz ha demostrado que se puede lograr un cambio clave.
Evaluacin y monitoreo: Los casos de Malasia, Hait, y Benin muestran la necesidad de fortalecer los
nexos entre los Documentos de Estrategia de Reduccin de la Pobreza (ERP), la
formulacin/implementacin de presupuestos y los sistemas de evaluacin de resultados.
Rendicin de cuentas mutua: Los casos de Mozambique, Mongolia, Chile, y el Maremoto de Indonesia
muestran que para lograr un mejoramiento eficaz del sector pblico, es necesario desarrollar la
responsabilidad del grupo y no slo la responsabilidad individual, proporcionando incentivos para
recompensar la eficiencia y sometiendo estos sistemas al escrutinio externo. Tambin es importante
fortalecer el dilogo con la sociedad civil.
Planificacin y presupuesto: Los casos de China, Vietnam, Malasia y Benin muestran cun importante es
tener sistemas de presupuestacin que refuercen a los sistemas nacionales e infranacionales de planificacin y
para dirigir los recursos hacia donde las necesidades son mayores.
Estadsticas: Los casos de Ecuador, Burkina Faso y Rwanda muestran la urgente necesidad de fortalecer la
capacidad del pas para mejorar los datos en todos los organismos centrales (Ministerios de Finanzas,
Comisiones Nacionales de Planificacin) sobre el desempeo y los resultados en todas las reas. No se
pueden evaluar los resultados si no se les puede mediresto es vlido en todos los casos.
Promoviendo el aprendizaje y compartiendo las buenas prcticas de pas a pas

Una de las lecciones principales de la Tercera Mesa Redonda Internacional sobre la Gestin para resultados de
desarrollo, fue el extraordinario afn de compartir las buenas prcticas y experiencias comunes. Los pases, las
organizaciones, los socios en el desarrollo, estn aprendiendo las tcnicas de la GpRD y las buenas prcticas en la
prctica. La capacidad de proporcionar el sentido de experiencias diferentes mientras implementan la GpRD
resulta extremadamente valiosa. Estos casos ofrecen ejemplos de proyectos y programas de desarrollo que estn
implementando las herramientas y las tcnicas de la GpRD. No representan cmo hacer, sino que ayudan a hacer
conocer el alcance amplio y la aplicabilidad de administrar para resultados en el desarrollo. Los materiales de
apoyo adicionales para cada caso se pueden encontrar en el sitio Web del Libro de Consulta:
www.mfdr.com/Sourcebook/html.
Una estrategia sin mtrica es solamente un deseo, y las mtricas que no estn alineadas con la estrategia son una prdida de tiempo
- Emory Powell, Texas Instruments
11
Polticos con poder de decisin y personal directivo superior
II Buenas prcticas emergentes en la

Gestin para resultados de desarrollo para
los polticos con poder de decisin
y el personal directivo superior
Los polticos con poder de decisin y el personal directivo superior tienen mucho por ganar de la GpRD.
Primero, estos grupos establecen el programa para la gestin del sector pblico; impulsan el cambio cultural; y la
toma de decisiones orientada a resultados. El Banco Asitico de Desarrollo explica: El rol del liderazgo es
esencial no slo para determinar la direccin y aclarar sistemticamente las funciones bsicas y los objetivos de la
organizacin sino tambin para modelar el comportamiento y la actitud para apoyar la orientacin a los
resultados.1
Segundo, la GpRD ofrece beneficios directos a los polticos con poder de decisin como un medio para
demostrar cmo estn atendiendo las necesidades y las inquietudes de sus ciudadanos. De esta forma, puede
representar una herramienta potente para aumentar la credibilidad de las instituciones polticas con las
correspondientes ganancias polticas en algunas jurisdicciones.2 La GpRD puede ayudar a los lderes
gubernamentales a conceptualizar y comunicar tanto lo que van a hacer y cmo van a hacerlo. La informacin
eficaz hace que los lderes rindan cuentas de lo que logran, apoya al buen gobierno y proporciona un proceso a
travs del cual pueden asegurarse de que no se han salido del camino y alterar las cosas si es necesario.3
En la Tercera Mesa Redonda Internacional sobre la Gestin para resultados de desarrollo, el documento sobre el
Liderazgo y la rendicin de cuentas subray que: Los lderes nacionales enfrentan algunos retos clave al adoptar
un programa de GpRD. La aplicacin exitosa se basa en la capacidad para crear un liderazgo y una cultura de
gestin que est centrada en la consecucin de resultados y no slo en el cumplimiento, o en la implementacin
de sistemas administrativos y operativos nuevos. Vindolo desde un punto de vista sencillo, el Sector Pblico
es una cultura burocrtica administrativa enfocada en la gestin y la medicin de insumos, actividades y
resultados. Una cultura orientada a la consecucin de resultados, sin embargo, pone el nfasis en el logro, el
monitoreo y la notificacin de resultados. La primera requiere gerentes y lderes pblicos que conozcan y
apliquen las leyes apropiadas, las jerarquas, los reglamentos y los procedimientos; la segunda requiere gerentes y
lderes que diagnostiquen los problemas, diseen las soluciones, corran riesgos y desarrollen enfoques de
ejecucin que se puedan adaptar. El liderazgo exitoso involucra una combinacin apropiada de maneras nuevas y
viejas de operacin para asegurar la rendicin de cuentas administrativa eficaz combinada con la innovacin
centrada en resultados y la movilizacin de recursos e interesados directos.
Esta seccin proporciona ejemplos de las buenas prcticas emergentes de polticos con poder de decisin y de
personal directivo superior en la gestin para resultados de desarrollo. Los casos destacan:
Por qu la GpRD es importante para los polticos con poder de decisin y el personal directivo superior
Cmo los resultados se realimentan al proceso de toma de decisiones
1 Banco Asitico de Desarrollo. Una Introduccin a la Gestin para Resultados, 2006.

2 Perrin, Bruce. Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments Around the World. Basado en la Mesa Redonda Cambiando de
los productos hacia los resultados: Implicaciones para la gestin del sector pblico, 15-16 de diciembre de 2004. Patrocinado por el Banco
Mundial y el Centro para el Negocio del Gobierno del IBM.
3 Tercera Mesa Redonda Internacional sobre Gestin para resultados de desarrollo. Documento temtico: Leadership & Accountability: Creating
a Culture of Results (Liderazgo y Rendicin de Cuentas. Creacin de una Cultura de Resultados). 2007.
12
Cmo los objetivos y las estrategias de poltica general se traducen en un marco de resultados al nivel de
producto
Los casos ilustran ejemplos de liderazgo del mundo real donde los polticos con poder de decisin y el personal
directivo superior ha demostrado un compromiso fuerte con la GpRD que ha conducido a un cambio sobre
cmo operan sus pases, organizaciones e instituciones.
Por ejemplo, China est aplicando las herramientas de monitoreo y evaluacin en la evaluacin de su Undcimo
Plan Quinquenal Nacional para el Desarrollo Econmico y Social. Con el uso de estas tcnicas, los lderes chinos
estn mostrando un nuevo compromiso e inters en dar seguimiento e informar sobre los resultados de sus
planes, preparando las condiciones para la rendicin de cuentas y la transparencia.
De manera anloga, el Plan de Desarrollo Socioeconmico de Vietnam, que ha sido adoptado a los niveles ms
altos del gobierno nacional y ahora se est implementando en las provincias ms pobres y las regiones fuera de
las ciudades principales, usa el seguimiento y la evaluacin para documentar y demostrar los resultados. Varios
trabajos analticos de envergadura comisionados bajo el plan de desarrollo, tales como mejorar el rgimen
comercial de Vietnam para la entrada en la Organizacin Mundial del Comercio (OMC), cumplieron una funcin
clave al aprovechar la energa e impulso del sector privado con el rigor de la planificacin central slida.
El compromiso poltico con la gestin para resultados de desarrollo se encuentra ms all de las poderosas
economas emergentes. A pesar de los retos de desarrollo extremadamente difciles, Hait, a travs de la slida
voluntad poltica nacional e internacional, ha desarrollado un marco robusto de resultados para el Marco de
Cooperacin Provisional del pas.
El compromiso de los polticos con poder de decisin con los resultados no se limita al sector nacional. En
Miraflores, un municipio en las afueras de Lima, Per, el alcalde usa la tecnologa de resultados para tomar
decisiones importantes acerca de la seguridad de los ciudadanos.
Los polticos con poder de decisin y el personal directivo superior estn tambin administrando para resultados
a travs de su colaboracin con la sociedad civil. En Mozambique, los polticos con poder de decisin
reconocieron que el dilogo con la sociedad civil sobre los resultados en el desarrollo necesitaba fortalecimiento.
Se desarroll un Observatorio de la Pobreza, coordinando el proceso de monitoreo y evaluacin de todas las
actividades de reduccin de la pobreza y permitiendo la consulta con la sociedad civil en los procesos de
desarrollo nacional.
El personal directivo superior y los polticos con poder de decisin son catalizadores importantes, cuando no
cruciales, al expresar su exigencia de informacin sobre resultados. Los casos en esta seccin demuestran que
exigiendo informacin sobre los resultados, los polticos y los funcionarios de alto nivel promueven mejor
documentacin, informes y difusin de la informacin sobre los resultados que son de importancia para los
ciudadanos, por lo tanto desencadenando un crculo virtuoso de rendicin de cuentas y transparencia. Los
siguientes captulos muestran que la aplicacin eficaz de la GpRD tambin requiere el compromiso y la
participacin de profesionales tcnicos, la sociedad civil y el sector privado.
13
Vietnam
China: Hacia la planificacin estratgica orientada

a la consecucin de resultados
Mei Wang, (Economista Principal, Banco Mundial); Xu Lin, (Director General, Desarrollo Nacional y Comisin de Reforma,
Repblica Popular China)
China ha logrado un crecimiento y progreso social espectaculares (el ndice de recuento de la pobreza
descendi del 32 por ciento al ocho por ciento entre 1990 y 2006).
Sin embargo, los lderes enfrentan un conjunto de nuevos retos de desarrollo despus de dcadas de
crecimiento econmico centrado en el PIB, incluido un aumento constante de desigualdad de ingresos.
En todos los niveles, las instancias de formacin de poltica comprenden que es imperativo introducir la
participacin, la transparencia y la rendicin de cuentas en el trabajo del gobierno. Esto asegura la aplicacin
eficaz del nuevo mtodo orientado a la consecucin de resultados en la planificacin y la entrega de
desarrollo sostenible y ms equitativo.
El Undcimo Plan Quinquenal Nacional contiene indicadores integrales de productos y resultados, que se
monitorean y evalan cuidadosamente. La poblacin est bien informada a travs de los medios de
comunicacin y las consultas pblicas, que es un avance sin precedentes en China.
Introduccin:
El logro econmico de China en el ltimo trimestre de un siglo (1978-2006) 35 Grfico 1. ndice de recuento
es bien conocido. El PIB de China ha estado creciendo alrededor de diez por 30 de la pobreza
ciento por ao y su ingreso per cpita ha aumentado seis veces desde 1978. 25
Cerca de 500 millones de personas han salido de la pobreza al nivel de gasto 20
de un dlar al da (WDI, 2006). El ndice del recuento de la pobreza (el 15

10
porcentaje de poblacin que vive en hogares con ingresos por persona
5
debajo del umbral de pobreza) disminuy del 32 por ciento al ocho por
0
ciento entre 1990 y 2006 (Grfico 1). 1990 2000 2003 2006
Fuente: Banco Mundial, 2006
Sin embargo, como el gobierno chino es muy consciente,

50 Grfico 2. ndice Gini China ahora est enfrentando un conjunto de nuevos retos
45.3 de desarrollo despus de dcadas de crecimiento
41.1 econmico centrado en el PIB. La desigualdad de ingresos
40
del pas ha estado aumentando en forma sostenida, el
ndice de Gini est ahora por encima de 40 (Grfico 2),1 y
30 la demanda de recursos naturales tambin ha causado
creciente inquietud sobre la sostenibilidad del desarrollo
20 econmico de China. En 2004, el PIB de China
1980 1985 1990 1995 2000 2005 representaba slo el cuatro por ciento del PIB mundial,
Fuente: Ravallion y Chen (2004) Banco Mundial, tomado de NBS pero su proporcin del uso mundial de energa era tres
2003 Encuestas de hogares rurales/urbanos
veces ms grande, y representaba el 28 por ciento del
consumo mundial de acero laminado y el 50 por ciento
de su uso de cemento (Stiglitz, 2005).
1 La lnea superior aparece sin ajustes del costo espacial de las diferencias del costo de vida y la lnea inferior aparece con ajustes.
14
A finales de 2003, para abordar este nuevo y ms difcil conjunto de retos, el gobierno chino decidi adoptar una
nueva estrategia de desarrollo: el concepto cientfico del desarrollo. Este plan requiere una estrategia integral,
coordinada y sostenible centrada a las personas para promover el desarrollo armonioso general de la economa, la
sociedad y su gente. Bajo este nuevo concepto, el pas se centrar en lograr cinco equilibrios: equilibrios entre
el desarrollo rural y urbano, el desarrollo interior y costero, el desarrollo social y econmico, el desarrollo de la
naturaleza y el hombre y el desarrollo nacional e internacional. En resumen, el pas busca crecer de una manera
ms sostenible y equitativa.
Este nuevo enfoque, que es ms complejo que las estrategias anteriores centradas en el PIB, depende mucho ms
en la eficiencia y la eficacia del gobierno. Los lderes nacionales comprendieron que es imperativo introducir la
participacin, la transparencia y la rendicin de cuentas en el trabajo del gobierno para asegurar la aplicacin
eficaz del nuevo concepto de desarrollo y la entrega de desarrollo sostenible y ms equitativo. En marzo de 2004,
por ejemplo, el Primer Ministro Wen Jiabao destac que el pas debe acelerar la formacin y el mejoramiento de
los sistemas para tomar decisiones colectivas sobre temas importantes, para solicitar las opiniones de los
expertos, para mantener al pblico informado y realizar audiencias pblicas y para la rendicin de cuentas en la
formulacin de polticas.2
Adems, la crisis del SAR de 2003 aument la demanda de la transparencia de la informacin y la rendicin de
cuentas dentro del gobierno. Dos funcionarios superiores fueron responsabilizados y despedidos por esconder
informacin de jurisdiccin y por su incapacidad de mantener la pandemia bajo control. El Primer Ministro Wen
Jiabao desde entonces ha pedido reiteradamente a los departamentos del gobierno de diversos niveles que
establezcan sistemas de rendicin de cuentas y emprendan actividades de monitoreo y evaluacin (M&E) (Wen,
2004, 2005, 2006). En 2005 por ejemplo, el Primer Ministro Wen prometi aumentar la transparencia del
trabajo del gobierno e promover la confianza popular en el gobierno y establecer un sistema cientfico
para evaluar el desempeo del gobierno y un sistema para evaluar integralmente el desarrollo econmico y
social.3
Aplicacin:
El Plan Quinquenal Nacional para el Desarrollo Econmico y Social (PQ) es un documento clave de estrategia
del gobierno chino, que fija las prioridades de desarrollo del pas en el respectivo quinquenio. Desde el
establecimiento de la Repblica Popular en 1949, China ha formulado e implementado diez PQ Nacionales y est
ahora implementando el Undcimo PQN (2006-2010).
Examen de mitad del perodo del Dcimo Plan Quinquenal

Hasta 2003, China no monitore o evalu las actividades conducidas como parte de los Planes Quinquenales. El
Departamento de Planificacin Estratgica (DPE) de la Comisin de Desarrollo Nacional y Reforma (CDNR), el
organismo encargado de preparar los Planes, llev a cabo un examen de mitad de perodo del Dcimo PQ (2001-
2005). El examen fue un ejercicio integral, incluyendo a cada provincia y Ministerio y recopil las opiniones de
100 expertos y de 26 funcionarios del DPE a travs de un cuestionario.
El informe examin la implementacin del Dcimo PQ en nueve categoras, como las metas macro-
reglamentarias y temas del medio ambiente e identific cinco problemas importantes, incluido el modelo
insalubre del crecimiento econmico de China. Estos resultados dieron inicio a debates sobre la necesidad de
China de emplear un enfoque nuevo de desarrollo y contribuy al nuevo concepto de desarrollo centrado en las
personas. Si bien el examen fue informal y de alcance experimental, el mismo represent un cambio significativo
2 "Informe anual sobre el Trabajo del Gobierno" presentado al Congreso Popular Nacional, marzo de 2004.
3 Ibd., Informe de marzo de 2005.
15
Vietnam
en el modo de pensar de las instancias de formacin de poltica chinas ms altas. Por primera vez en la historia,
los lderes chinos examinaron y divulgaron tanto los aspectos exitosos como los negativos del PQ e incorporaron
los resultados y las recomendaciones del examen en el trabajo posterior.
Monitoreo y evaluacin del Undcimo Plan Quinquenal

Habida cuenta del nuevo enfoque de desarrollo adoptado por el gobierno, el Undcimo PQ fue preparado con
un concepto ms cientfico de desarrollo y cinco equilibrios como principios orientadores, para asegurar que
el crecimiento econmico sea compatible con las limitaciones ambientales y de recursos naturales. Adems, para
ampliar los beneficios del crecimiento ms ampliamente con la mira en crear una sociedad armoniosa. El Plan fue
preparado con la participacin de diversos niveles de representantes del gobierno, delegados del Congreso
Popular Nacional (CPN), expertos cientficos y econmicos as como ciudadanos chinos comunes. Ochenta
individuos fueron recompensados por sus sugerencias, incluido una nia migrante de 12 aos de edad quin pidi
una indemnizacin por el trato injusto que recibi en la escuela. Se hicieron unas 34 revisiones al PQ en base a
las sugerencias de representantes del CPN y se agregaron contribuciones de alta calidad de los niveles de
ministerio y provincial.
La naturaleza integral del Undcimo PQ y la participacin de la sociedad en la elaboracin de la estrategia ha

obligado a la CNDR a emprender el monitoreo y la evaluacin de forma seria y formal de las actividades descritas
en el Plan. Sobre la base del examen de mitad de perodo del Dcimo PQ, la CNDR decidi desarrollar un marco
de M&E para el Undcimo PQ y a establecer una metodologa de M&E e institucionalizar arreglos para los
Planes futuros. Para beneficiarse de la experiencia internacional en esta rea, la CNDR comision un proyecto de
Fondo de Desarrollo Institucional del Banco Mundial para apoyar el esfuerzo.4 El nuevo marco de M&E
comprende dos componentes:
Primero, se introdujo una matriz de indicadores por primera vez en la elaboracin del Undcimo PQ. Esta matriz
contiene 22 indicadores con informacin de base y metas. La introduccin de este tipo de matriz fue un
mejoramiento considerable; en los Planes anteriores los indicadores estaban incluidos en el texto sin informacin
de base. Entre los 22 indicadores, ocho se definen como obligatorios (como la reduccin de consumo de energa
por unidad de PIB, total de tierras cultivadas mantenidas y reduccin del volumen de emisiones contaminantes
principales), que el gobierno est abiertamente comprometido a cumplir. El gobierno ha acordado intentar crear
un ambiente favorable para ayudar a alcanzar los puntos de referencia previstos de los otros 14 indicadores; sin
embargo, el alcanzar las metas identificadas depender principalmente de las fuerzas del mercado. Los 22
indicadores estn agrupados en cuatro categoras: crecimiento econmico; estructura econmica; poblacin,
recursos y el ambiente; y servicios pblicos y calidad de vida. Seis indicadores se centran en el crecimiento y la
estructura econmica y 16 indicadores estn focalizados en el ambiente, los recursos y desarrollo social. Los
responsables de la poltica se han comprometido a llevar a cabo una evaluacin de mitad de perodo del Plan, a
ser examinado por el Comit Permanente del CPN.
Segundo, la CNDR ha comenzado a establecer un Marco general de M&E para el Undcimo Plan, que es
compatible con la matriz de 22 indicadores, pero de alcance ms amplio con diferentes matrices de indicador de
insumos y productos. El marco se usar en la evaluacin de mitad de perodo del Undcimo Plan a mediados de
2008.
El desarrollo del Marco de M&E sigui un modelo reconocido internacionalmente de Diez Pasos (Jusek y Rist,
2004) y fue creado conjuntamente por un equipo de expertos internacionales y nacionales. Entre otras
4 Ver "China: Monitoreo y evaluacin del progreso del desarrollo", junio de 2004. TF No. 053678.
16
actividades, el equipo examin las experiencias internacionales de la OCDE y de diversos pases en desarrollo y
convoc sesiones consultivas con expertos internacionales y nacionales. El modelo se basa en una secuencia de
diez pasos o actividades que se consideran fundamentales para establecer un marco de M&E orientado a la
consecucin de resultados. Por ejemplo, la evaluacin de la preparacin, enunciada por el primer paso del
modelo, revel que un ambiente poltico favorable y un campen bien colocado, el DPE de la CNDR, son
factores que repercuten positivamente en el esfuerzo de M&E chino. Sin embargo, el sistema estadstico
deficiente actual de China, el conocimiento y la capacidad dbil de M&E y la desarticulacin entre la planificacin
y la presupuestacin constituyen cuellos de botella. El anlisis del equipo recomend que China no debe apurarse
en el desarrollo de un sistema de M&E tcnicamente integral. Un marco de M&E bsico, operable, que puede
fortalecerse con el transcurso del tiempo mientras se mejoran los factores limitadores, debe ser la prioridad.
Cuadro 1. Ilustracin de los indicadores de producto/resultado del Marco de M&E del Undcimo PQ de China
Cinco Metas Indicadores de Punto de Metas/Puntos de Fuente de Regularidad de
equilibrios producto/resultado Comparacin Referencia de 2010 datos recopilacin de
de 2005 datos
43% 47% Censo de Cada 5 aos
Promover la Proporcin de poblacin; 1%
urbanizacin Urbanizacin Encuesta
muestral de
Equilibrio poblacin
urbano y Cantidad de 12.600.000 45.000.000 Encuesta de EHR: anual;
rural trabajadores Hogares CA: cada 10
migrantes Rurales y aos
convertidos en Censo Agrcola
residentes urbanos
Reducir la brecha Tasa de 3,22 asd Encuesta de Anual
de ingresos crecimiento de hogares rurales
urbana/rural ingresos rurales per y urbanos
cpita 6,2 asd Encuesta de Anual
Hogares
Rurales
Fuente: Una Matriz de Monitoreo y Evaluacin para los Planes Quinquenales de China. Informe del Proyecto IDF (Borrador), octubre 2005.
El cuadro 1 presenta un ejemplo de la matriz de indicadores de producto/resultado. Se seleccion un conjunto

de metas para cada uno de los Cinco Equilibrios y a su vez, se estableci un conjunto de indicadores para cada
una de las metas. Se seleccionaron casi 70 indicadores candidatos y los indicadores finales se elegirn sobre la
base de factores como la idoneidad tcnica, la disponibilidad de informacin estadstica y los organismos
responsables. Las metas/puntos de referencia pertinente a nivel de ministerios y la consulta con expertos
influirn el proceso de seleccin para las metas/puntos de referencia de 2010.
Cuadro 2. Ilustracin de los indicadores de Insumos del Marco de M&E del Undcimo PQ de China
Punto de
Cinco Metas Indicadores de Insumos Comparacin 06/07/08/09/10
equilibrios de 2005
Promover la Polticas y Gastos del Gobierno Asignacin
Equilibrio urbanizacin reglamentos del de recursos
urbano y Gobierno humanos
rural Reducir la Por ejemplo, permitir Por ejemplo, Cuota de asd asd
brecha de la matrcula de los composicin y personal
ingresos hijos de trabajadores distribucin del gasto
urbana/rural migrantes en las del gobierno central
escuelas
Por ejemplo, eliminar Por ejemplo, Cuota de asd asd
el honorario transferencias de personal
educativo obligatorio pagos del gobierno
en zonas rurales central para cubrir los
costos obligatorios
educativos en zonas
rurales
Fuente: Una Matriz de Monitoreo y Evaluacin para los Planes Quinquenales de China. Informe del Proyecto IDF (Borrador), octubre 2005.
17
Vietnam
El cuadro 2 presenta una ilustracin de la matriz de indicadores de insumos. Para el equilibrio urbano y rural, por
ejemplo, se identificaron dos metas y se eligieron tres conjuntos de indicadores de insumos para cada meta
(polticas y reglamentos del gobierno, gastos pblicos y asignaciones de recursos humanos). Esta nueva matriz
ayudar a los lderes a comprender mejor la lgica detrs de los xitos y los fracasos del PQ. Tambin procura
aumentar la conciencia del gobierno sobre la importante relacin entre la planificacin y la presupuestacin. La
informacin para el PQ 2006-2010 se recopilar usando los datos del punto de comparacin de 2005, que el
gobierno actualmente est en el proceso de identificar.
Solucin de problemas: Medidas introducidas para asegurar la implementacin

La transicin descrita por el Undcimo PQ del crecimiento centrado en el PIB a un enfoque de desarrollo ms
equilibrado es una tarea de enormes proporciones para China. Un reto importante para la implementacin es
cmo asegurar que los diferentes organismos pblicos, especialmente los gobiernos locales, actuarn
correctamente. Para afrontar el desafo, el gobierno central est centrndose en los indicadores obligatorios y ha
introducido una serie de medidas para ofrecer incentivos para la implementacin.5
Cuadro 3. Ilustracin de la Asignacin Provincial:
Primero, el Consejo del Estado ha asignado la Reduccin del Consumo Energtico por Unidad del PIB
responsabilidad a las dependencias y Regin Punto de Comp. 2005 Meta 2010 % de
departamentos gubernamentales para cada uno de Reduccin
Ton. de carbn/ Ton. de carbn/1,000
los ocho indicadores. Por ejemplo, la CNDR es 1,000 Yuan Yuan
responsable de la reduccin general del consumo Todo el pas 12.2 9.8 20%
de energa por unidad del PIB y la Administracin Beijing 8 6.4 20%

de Proteccin del Ambiente del Estado est a Jilin 16.5 11.6 30%
cargo de la reduccin general del volumen total de
Fujian 9.4 7.9 16%
emisiones contaminantes principales.
Gansu 22.6 18.1 20%
Fuente: Ver pie de pgina 3.
Segundo, las metas para la reduccin del consumo de energa por unidad del PIB y la reduccin del volumen total
de emisiones contaminantes principales se han dividido y asignado a las 27 provincias y cuatro municipios de
nivel provincial (ver ilustracin en los cuadros 3 y 4)6 basado en criterios tales como nivel de desarrollo
econmico, estructura de industria y consumo total de energa. Estas metas han sido adicionalmente divididas y
asignadas a los niveles inferiores del gobierno y las metas ayudan a rastrear los gastos de las empresas prioritarias.
Cuadro 4. Ilustracin de Asignaciones Provinciales: Reduccin del Volumen de

Emisiones de COD y SO2 Unidad: 1,000 ton.
Tercero, se ha establecido un
Regin Volumen de Emisiones 2005 Meta 2010 % de Reduccin sistema de informacin pblica para
la proporcin de tierra cultivada, la
COD SO2 COD SO2 COD SO2
reduccin del consumo de energa
Todo el pas 14142 25494 12639 22467 10.6% 11.9%
por unidad del PIB y la reduccin
Beijing 116 191 99 152 14.7% 20.4%
del volumen total de emisiones
Jilin 407 382 365 364 10.3% 4.7%
contaminantes principaleslos tres
Fujian 394 461 375 424 4.8% 8.0%
indicadores obligatorios ms
Gansu 182 563 168 563 7.7% 0.0%
Fuente: Ver pie de pgina 3.
importantes para el gobierno. La
informacin de monitoreo sobre
estos indicadores, de toda la nacin
y para cada provincia se dar a conocer anualmente.
5 Aviso sobre la ejecucin de los objetivos principales del Undcimo Plan Quinquenal para el desarrollo nacional econmico y social de la
Repblica Popular China y asignaciones de tareas por el Consejo del Estado. Documento 2006, No. 29.
6 La asignacin para el total de tierra cultivada se est tratando entre los ministerios pertinentes y las provincias respectivas.
18
Cuarto, el gobierno central solicit el Ministerio de Personal que incorporara todos los indicadores obligatorios
en el sistema de evaluacin del desempeo para las provincias y los ministerios y requiri que los funcionarios
principales de todas las provincias usen los tres indicadores obligatorios ms importantes.
Resultados:
La introduccin de los indicadores de producto/resultado con metas y medidas de implementacin adoptadas
por el gobierno central ha ayudado a fortalecer la rendicin de cuentas y a mejorar la transparencia del trabajo del
gobierno. Ya se ha publicado la informacin de monitoreo sobre el consumo de energa por unidad del PIB y el
volumen total de emisiones de COD y SO2 durante los seis primeros meses del Undcimo PQ: ninguno de los
niveles ha disminuido como se delinea en el Plan, ms bien las cantidades han aumentado debido al crecimiento
econmico. Tal nivel de transparencia en la puesta en prctica del Plan histricamente no tiene precedente en
China. La publicidad ha estimulado el debate abierto entre las instancias de formacin de poltica, los expertos y
los medios masivos sobre las causas de los fracasos iniciales y las medidas necesarias para seguir adelante. Los
gobiernos provinciales, guiados por las seales y los incentivos del gobierno central, tambin han comenzado a
tomar medidas concretas, integrales para asegurar la implementacin. El recuadro 1 presenta un conjunto
pequeo de las medidas generales introducidas por la Provincia de Zhejiang para el ahorro de energa y la
proteccin ambiental. La provincia tambin ha desarrollado un conjunto nuevo de criterios de desempeo (en
una encuesta de opinin pblica) para evaluar a los funcionarios superiores, que incluye preguntas sobre el
ambiente, la energa y el apoyo a los pobres.
Recuadro 1. Provincia de Zhejiang: Ejemplo de medidas tomadas para asegurar el progreso en el

ahorro de energa y la proteccin del ambiente
Se eligieron cien empresas para experimentar los indicadores nuevos para la produccin limpia, el ahorro de
energa y de materias primas y la utilizacin integral de los residuos slidos. Se estableci un sistema de
informacin estadstica para monitorear el uso de energa, materias primas, agua y la omisin de
contaminantes principales de estas 100 empresas. Para 2007, la tasa de reutilizacin de agua por estas
empresas debe alcanzar el 65% y el 90% de residuos slidos. El sistema vigilar los esfuerzos de las
empresas para transformar los parques industriales existentes a travs de la transformacin ecolgica como
el uso integral de los recursos, el aprovechamiento conjunto de la tierra, el tratamiento de desechos
concentrado y la comparticin de la electricidad. Para 2007, deben haberse establecido diez parques
industriales ecolgicos demostrativos. En esos parques, ms del 70% de las empresas deben pasar el
examen de produccin limpia o ser aceptadas por el sistema de gestin ambiental ISO14000. La tasa de
tratamiento de aguas residuales debe alcanzar el 80%. Las empresas tambin sern clasificadas por su
capacidad para establecer un grupo de arquitecturas y comunidades verdes. Para 2007, el 50% de edificios
comerciales nuevos deben cumplir con la norma para el ahorro de energa, como el uso de paredes que
ahorran energa, ventanas, sistemas de calefaccin y aire acondicionado y utilizar energa solar. Las
comunidades verdes deben establecer establecimientos para ayudar a utilizar integralmente las aguas
residuales tratadas y el de lluvia y fluvial y para reciclar la basura. Adems, las empresas de energa pesada
y las de consumo de agua sern estrechamente monitoreadas y se esperar la transformacin tcnica. Cada
trimestre las dependencias gubernamentales responsables informarn sobre el progreso a los funcionarios
provinciales en sus reas respectivas.
Conclusiones:
China est preparada para afrontar los retos del desarrollo resultante de su espectacular crecimiento econmico a
lo largo de tres dcadas y seguir adelante hacia la planificacin estratgica orientada a la consecucin de
resultados. Con la meta general de buscar un enfoque de desarrollo equilibrado y sostenible, por primera vez en
19
Vietnam
la historia, China ha introducido indicadores de resultados obligatorios con metas en su nuevo Undcimo Plan
Quinquenal y ha adoptado medidas institucionales sistemticas y transparentes para implementar el Plan. Estos
esfuerzos han trado un nivel sin precedentes de la transparencia a la implementacin del PQ de China, que est
dando lugar a la transformacin institucional y de polticas del pas. China est tambin trabajando para crear su
primer marco general de M&E del PQ y usar el marco para conducir una evaluacin a mitad del perodo del
Undcimo Plan. El marco de M&E, incluyendo indicadores de insumo y de producto, permitir tanto el
monitoreo del progreso de la puesta en prctica del Plan y el anlisis de las causas potenciales de xito y/o
fracaso.
La experiencia internacional sugiere que el M&E orientado a la consecucin de resultados es una herramienta
potente para asegurar la eficacia de las polticas de desarrollo de un pas y la entrega de resultados tangibles por
parte del gobierno. Sin embargo, el desarrollo y la implementacin del marco son procesos difciles y
prolongados. Los esfuerzos recientes de M&E nacionales de China ilustra cmo un pas grande con poca
experiencia de M&E puede establecer un sistema de planificacin estratgica orientado a la consecucin de
resultados basado en mayor transparencia y la rendicin de cuentas.
20
Vietnam: Diseo e implementacin de la planificacin y el monitoreo

orientados a la consecucin de resultados7
Carolyn Turk y Robar Swinkels (Economistas Principales de Pobrezas, Banco Mundial, Hanoi)
y Quang Hong Doan (Economista Principal, Banco Mundial, Hanoi)
El progreso econmico y social de Vietnam resalta entre los pases de Asia Oriental. La tasa de pobreza ha
cado de 58 por ciento en 1993 a menos de 20 por ciento en 2004.
El pas est pasando por una transformacin de gran alcance de una economa planificada hacia el interior a
una economa globalizada, basada en el mercado e integral.
La transicin de un enfoque de control central hacia un plan de desarrollo econmico basado ms en el
mercado dio lugar a una realizacin creciente dentro del Gobierno de Vietnam de la necesidad de cambiar de
la planificacin orientada a metas de produccin hacia la planificacin para lograr resultados sociales.
El debate en el Gobierno y la Asamblea Nacional ha cambiado de un nico nfasis sobre el ritmo del
crecimiento a un debate ms amplio sobre la calidad del crecimiento. Este cambio refleja la idea que el
lograr el crecimiento econmico y el desarrollo de infraestructura no son fines en s mismos, sino que deben
traducirse en mejores vidas para la gente.
El prximo paso fundamental es monitorear el progreso hacia los resultados deseados, usando un claro y
eficaz sistema de M&E nacional.
Introduccin:
Desde 2001, los procesos de planificacin nacionales han experimentado considerables reformas.
Tradicionalmente, los proyectos de planes eran secretos, y los debates durante el proceso de redaccin en gran
parte se daban slo dentro del gobierno. Slo se usaban datos de los sistemas de notificacin del gobierno para
asegurar la direccin estratgica o para informar sobre el progreso pasado. Los ltimos cinco aos han visto un
cambio hacia un nuevo mtodo de planificacin que se basa en consultas con una gama amplia de interesados
directos y usa datos de encuestas independientes sobre la pobreza y otros resultados sociales.8 Este nuevo
enfoque ha ayudado al gobierno a desarrollar un enfoque claro en los resultados en la planificacin y el
monitoreo del desarrollo a mediano plazo. Esta transformacin no ocurri de la noche a la maana. Fue el
resultado de un perodo largo de colaboracin del gobierno, los donantes y las organizaciones sin fines de lucro
(ONG) (la mayora de la administracin de donantes ha sido en el pas). El proceso involucr pasos graduales
apoyado por los recursos de donantes receptivos y flexibles, en lugar de un nico paquete de reformas radicales.
Hay dos dimensiones principales a las reformas analizadas en este caso: la introduccin de procesos de
planificacin sobre la base de evidencias, usando consultas y datos de alta calidad y la introduccin de los
principios aceptados a nivel mundial de M&E.
Aplicacin:
Vietnam depende tradicionalmente de los Planes Quinquenales de Desarrollo Socioeconmico (PQDSE) para
elaborar sus estrategias de desarrollo a mediano plazo, plantear metas de desarrollo e identificar polticas para
lograr estas metas. Hasta la produccin ms reciente del PQDSE 2006-2010, la redaccin del Plan se caracteriz
por la participacin limitada de interesados directos fuera del gobierno. El proceso de planificacin en s estaba
limitado a los funcionarios del Gobierno y los borradores de los documentos eran confidenciales. Los planes
7 Este caso aprovecha el caso "Vietnam: Una estrategia integral para el crecimiento y la reduccin de la pobreza", Primera edicin del Libro
de Consulta de GpRD, pgina 44.
8 Ver la evolucin de la planificacin y el monitoreo orientados a la consecucin de resultados en el Informe de desarrollo de Vietnam 2007.
21
Vietnam
contenan demasiadas metas para la inversin y la produccin de productos industriales y productos bsicos
agrcolas, con poco nfasis en los resultados.
El punto decisivo en el cambio hacia un enfoque de GpRD involucr una reforma sustancial de planificacin,
especficamente la preparacin y la implementacin de la Estrategia para la Reduccin de la Pobreza y el
Crecimiento Integral (ERPCI). La intencin del Gobierno de preparar una estrategia integral para reducir la
pobreza fue inicialmente anunciada en diciembre de 1999 en la reunin del Grupo Consultivo (GC) con los
donantes. Los donantes, alentados por iniciativas ms institucionalizadas para introducir los documentos de
estrategia para la reduccin de la pobreza (DERP), se emprendieron un largo perodo de apoyo para reformar los
procesos de planificacin de Vietnam. El primer documento de estrategia para la reduccin de la pobreza de
Vietnam (DERP) se redact en Vietnamita por funcionarios y consultores locales, pero el proceso incluy
muchas interacciones con donantes y ONG. Esta colaboracin impuls varias innovaciones en el mtodo de la
planificacin como un proceso consultivo apuntado hacia la introduccin de una orientacin hacia resultados en
la estrategia. Como parte del proceso de la ERPCI, el Gobierno emprendi una ronda intensiva de consultas con
las comunidades pobres que proporcion retroalimentacin sobre el borrador del plan fue la primera vez que
un ejercicio como este haba sido parte de un proceso de planificacin del gobierno. El Gobierno tambin
solicit apoyo para fortalecer su capacidad para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El
trabajo colaborativo en algunas reas temticas proporcionaron la base analtica para localizar los ODM en un
conjunto de Objetivos de Desarrollos de Vietnam (ODV). Estos objetivos y las metas correspondientes
formaron la espina dorsal del ERPCI y su marco de monitoreo, asegurando un nfasis en los resultados y
sirviendo como un punto de referencia para las directrices de planificacin. La ERPCI represent el primer
esfuerzo en serio para cambiar de una plantificacin operativa concentrada en los insumos, hacia planes
orientados a la consecucin de resultados formulados en un proceso participativo.
La ERPCI fue programada para su implementacin en 24 provincias en Vietnam. El proceso de prueba recibi el
apoyo decidido de los donantes y las ONG. La retroalimentacin de los funcionarios provinciales brind pruebas
slidas de la relevancia, factibilidad y superioridad del nuevo enfoque de planificacin. La puesta en marcha de la
ERPCI condujo a cambios en los reglamentos vinculados al nuevo PQDSE 2006-2010. Estos incluyen la
Directiva del Primer Ministro 33, instruyendo a los ministerios y a las provincias acerca de cmo preparar el
PQDSE 2006-2010 y las directrices posteriores expedidas por el Ministerio de Planeamiento e Inversin que
condujo a consultas generalizadas con personas ajenas al gobierno y se centr al logro de resultados sociales
como se indica en los ODV. El impulso adicional hacia un enfoque orientado a la consecucin de resultados ha
venido de las reformas de la administracin pblica, mayor participacin de personas fuera de las estructuras
tradicionales en los procesos de formulacin de polticas, la revisin de la ley del presupuesto (2002) que requiere
mayor transparencia en la informacin del presupuesto y el uso de Marcos de Gasto a Mediano Plazo
experimentales (MGMP). El PQDSE fue aprobado por la Asamblea Nacional en junio de 2006.
La introduccin de un enfoque en los resultados en el PQDSE 2006-2010 incluy:

El fortalecimiento de la base de la evidencia Si bien los PQDSE anteriores eran estrictamente
confidenciales, las consultas participativas sobre el proyecto de PQDSE 2006-2010 involucraron a los interesados
directos de dentro y fuera del Gobierno, tanto a los niveles nacionales y subnacionales. Las consultas incluyeron
talleres con funcionarios de las dependencias Gubernamentales locales, el sector privado nacional, las
asociaciones locales, las ONG internacionales, las ONG locales, los socios para el desarrollo y los investigadores.
Se solicitaron los puntos de vista de las mujeres, de las comunidades y de los funcionarios locales mediante
investigaciones intensivas al nivel de la comunidad. A peticin del MPI, las ONG locales e internacionales
facilitaron algunas de las consultas. El MPI colabor con estos socios para desarrollar un marco comn de
consulta basado en el borrador del PQDSE y la experiencia de las ONG en las comunidades pobres. La
22
retroalimentacin de comunidades pobres en los ejercicios de investigacin participativa en 17 sitios en todo el

pas revel que las consultas lograron un cambio real en el contenido y la relevancia del Plan.
Al reconocer los puntos dbiles de los procesos de presentacin de informes internos, los planificadores
concluyeron que necesitaban datos independientes y fidedignos sobre la pobreza y otros resultados sociales para
la planificacin. El PQDSE 2006-2010 incluye trabajo de diagnstico respecto a los retos clave. Adems de los
datos tradicionales y a veces poco fiables sobre la pobreza y otros resultados sociales recogidos a travs de
mecanismos de notificacin de los ministerios sectoriales, los planificadores han usado datos de gran calidad de la
encuesta producidos por la Oficina General de Estadstica (OGE)el producto de diez aos de trabajo
colaborativo entre donantes y la OGE para implantar encuestas de alta calidad del nivel de vidapara describir
los retos de reducir la pobreza. Los institutos de investigacin tambin produjeron estudios usando datos de la
OGE a peticin del MPI.
Concentracin en los resultados la transicin de un enfoque de control central hacia un plan de desarrollo
econmico basado ms en el mercado dio lugar a una realizacin creciente dentro del Gobierno de la necesidad
de cambiar de la planificacin orientada a metas de produccin hacia la planificacin para lograr resultados
sociales. Esta transicin en parte se debi al trabajo en los ODV; las directrices para preparar el PQDSE requiri
que los ODV fueran centrales al PQDSE para asegurar una orientacin fuerte a los resultados. En consecuencia,
el PQDSE 2006-2010 es mucho ms equilibrado entre el crecimiento econmico y los objetivos de desarrollo
social.
Algunas iniciativas para la innovacin se originaron en los ministerios sectoriales. Por ejemplo, cuando el
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) comenz a preparar su nuevo plan sectorial quinquenal en
2005, se bas en su experiencia anterior con el proceso de la ERPCI. Bajo el liderazgo del Ministro de MADR,
los donantes colaboraron intensivamente con el personal del MADR y produjeron marcos lgicos y los marcos
de monitoreo orientado a la consecucin de resultados para su plan quinquenal. Los resultados fueron
presentados en seminarios que generaron gran inters de parte de otros ministerios. Ms tarde en 2005, el MPI
vincul el proyecto de PQDSE 2006-2010 a un marco de monitoreo orientado a la consecucin de resultados y
solicit ayuda y capacitacin de los donantes para esta tarea. Los donantes respondieron conjuntamente,
haciendo considerables aportes en este proceso.
Solucin de problemas: Retos y soluciones

Los planes del Gobierno anteriores consistan de largas listas de metas generales, con poca estructura que
mostrara cmo las metas generales se traducan en grupos de objetivos especficos. Si bien se usaban muchos
indicadores, a menudo stos no estaban vinculados a ninguno de los objetivos del plan. Como solucin, el nuevo
marco de monitoreo rompe con esta tradicin y vincula las principales metas generales a un conjunto de
objetivos claros y especficos. Cada uno de estos objetivos est vinculado a un insumo/una actividad, indicadores
de productos y resultados. Como tal, presenta una cadena de resultados (Cuadro 1), proporcionando una base
slida para monitorear los resultados del PQDSE 2006-2010. El marco de monitoreo abarca cuatro pilares de
desarrollo: crecimiento econmico, progreso social, medio ambiente y gobernanza.
23
Vietnam
Cuadro 1: Ejemplo de una cadena de resultados para uno de los objetivos del PQDSE
Cambios bajo el control del Gobierno Cambios fuera del control del
Gobierno
Objetivo Actividad/insumo Producto Resultado/impacto
2.2.2 Asegurar el Universalizar la Proporcin de Proporcin de personas que reportan
acceso a los cobertura del personas con satisfaccin con el servicio obtenido
servicios de seguro de salud seguro de salud; con el seguro de salud, por grupo
atencin de salud proporcin de tnico y quintil
para todos pobres y casi pobres
con seguro de salud
gratuito
Fuente: Marco de monitoreo del PQDSE 2006-2010
La falta de incentivos y de capacidad fueron dos de los retos ms importantes al aplicar el nuevo mtodo del
proceso de planificacin del PQDSE. Los planificadores en los departamentos sectoriales y las provincias no
estaban seguros acerca de cun lejos podan ir en reorientar sus planes sin poner en peligro las perspectivas de la
aprobacin del plan y estaban preocupados de que la presentacin de planes que eran radicalmente diferentes a
los formatos anteriores dara lugar a menos financiamiento. En un sistema en el cual los planificadores estn
acostumbrados a seguir las instrucciones de planificacin expedidas por las autoridades de nivel ms alto, el
compromiso no ambiguo, de nivel central de reformar los procesos de planificacin y las estructuras de
incentivos es extremadamente importante. Para recalcar la determinacin del Gobierno de adoptar un enfoque
orientado a la consecucin de resultados en el PQDSE 2006-2010, el Primer Ministro expidi la Directiva 33 y el
Ministro del MPI public la Circular de seguimiento 7681. Estas ordenanzas explcitamente exigan que los
planificadores se centrasen en la orientacin a resultados del ERPCI incorporando los ODV como componentes
centrales del PQDSE. Al desarrollar el marco de monitoreo, el MPI us principios y conceptos de M&E
internacionalmente aceptados para producir un marco de resultados que va ms all de los ODV.
La adopcin de una fuerte concentracin en los resultados exigi aptitudes no utilizadas en el pasado en los
planes orientados a insumos. Parte de la solucin fue intensificar los programas de capacitacin ofrecidos a los
funcionarios en planificacin participativa orientada a la consecucin de resultados, el diseo de sistemas de
M&E, y la informacin. La ERPCI incluy varios cursos de capacitacin para el personal del MPI, otros
ministerios sectoriales y el personal en las provincias participantes en el proceso de implementacin
(complementado mediante sesiones de capacitacin fuera de la capital en M&E orientado a la consecucin de
resultados para planificadores de diversos niveles). Los participantes fueron capacitados sobre cmo mejorar la
estructura de los planes, definir objetivos claros y vincular estos objetivos a los indicadores. Se elabor un manual
de planificacin para proporcionar orientacin bsica sobre la aplicacin de los principios clave en el mtodo
orientado a la consecucin de resultados en la planificacin. Fue importante la colaboracin con actores fuera del
gobierno para introducir formas participativas de capacitacin y para transferir nuevas aptitudes a los oficiales del
gobierno. La colaboracin intensiva con las ONG proporcion pericia especfica para organizar las consultas con
las comunidades. El MPI trabaj al lado de las ONG en el diseo del marco de investigacin para las consultas,
ejecutando el trabajo sobre el terreno y analizando los resultados.
Resultados:
Cambios en el modo de pensar En los ltimos aos, el debate en el Gobierno y en la Asamblea Nacional se ha
alejado de un nico nfasis sobre la cantidad de crecimiento a un debate ms amplio sobre la calidad del
crecimiento. Este cambio refleja la idea de que el logro del crecimiento econmico y el desarrollo de
infraestructura no son fines en s mismos, sino que deben traducirse en mejores vidas para la gente.
24
Cambios en el contenido del PQDSE La evidencia usada para apoyar la direccin estratgica del PQDSE ha
entregado mejoras importantes en su alcance y contenido. Las consultas jugaron un papel importante en la
configuracin del PQDSE 2006-2010 final. La influencia en el documento final va desde la ampliacin de algunas
secciones (gnero y nios) a cambios estructurales en nfasis (integracin de temas de pobreza ms all de los
programas focalizados), hasta cambios en el lenguaje del texto (especialmente con respecto a actividades
anteriormente descritas como males sociales). OXFAM reconoci el rol de las consultas comunitarias en
mejorar la calidad del PQDSE (Banco Mundial, 2006).
El uso de datos cuantitativos y cualitativos de alta calidad en el anlisis ha alentado al PQDSE a reconocer a
ciertos grupos marginados que no se han beneficiado del crecimiento econmico del pas. Los anlisis anteriores
se haban limitado a datos oficiales y eran menos eficaces en describir las privaciones de grupos como las
minoras tnicas, las personas con discapacidades y los migrantes rurales-urbanos que enfrentan dificultades en
obtener acceso a los servicios sociales y administrativos por razones de su estado de registro. Como resultado,
hay un enfoque uniforme en todo el PQDSE para reducir la pobreza al incluir a los ms pobres en los planes de
crecimiento econmico y en asistir a los grupos desfavorecidos mediante la entrega de servicios pblicos
establecidos.
Cambios en los enfoques de M&E El marco de M&E orientado a la consecucin de resultados est
estructurado alrededor de los cuatro pilares del PQDSE y tiene puntos fuertes importantes. Primero, el marco
incluye un pilar sustancial para medir el progreso en la promocin del buen gobierno. Este desarrollo representa
un progreso importante, ya que las tentativas anteriores para medir sistemticamente los resultados de las
reformas de gobernanza fueron dbiles. Aunque se haban incluido algunos indicadores de gobernanza en el
marco anterior como el monitoreo de la promocin de la democracia local, el progreso se meda normalmente a
travs de la auto-notificacin de las comunas y por consiguiente careca de comprobacin independiente. El pilar
de gobernanza compromete al Gobierno a medir el progreso en la mejora de la transparencia y la participacin, el
fortalecimiento de la descentralizacin y la administracin de recursos pblicos. El MPI mostr un fuerte
compromiso poltico con el desarrollo de un marco de monitoreo para el PQDSE 2006-2010 que aplica
principios vlidos de M&E orientado a la consecucin de resultados. Gran parte de la informacin deber
proporcionarse o comprobarse a travs de encuestas independientes, un cambio de la modalidad anterior de
depender en los sistemas administrativos para la medicin y notificacin de resultados.
Los donantes que apoyaron el V Crdito de Apoyo para la Reduccin de la Pobreza (CARP) (la Comunidad
Europea, Australia, Dinamarca, Pases Bajos e Irlanda) han subrayado la importancia de un enfoque armonizado
y bien coordinado. Este enfoque conjunto ha ayudado a afilar el nfasis en el M&E, dado que la medicin de los
resultados y el impacto de los programas de desarrollo es una prioridad tanto de los donantes como del
Gobierno. El marco de resultados del CARP V consiste de Objetivos de Desarrollo del Programa (ODP) claros e
indicadores integrales de resultados. Las medidas de poltica cubren lo siguiente:
(i) Completar la transicin a una economa de mercado mediante acciones para mejorar la integracin comercial,
fortalecer la base de patrimonio neto/capital base de las Empresas Estatales, acelerar la reforma bancaria y
mejorar el clima de inversiones; (ii) asegurar la inclusin social y el desarrollo sostenible mediante acciones para
mejorar el financiamiento de la atencin de salud para los pobres, la calidad de la educacin para grupos
desfavorecidos y la proteccin del ambiente; y (iii) construccin de la gobernanza moderna mediante la adopcin
de un proceso de planificacin focalizado en los resultados en el desarrollo, fortaleciendo la transparencia y la
administracin de los fondos pblicos, la simplificacin de procedimientos para obtener servicios pblicos y la
lucha contra la corrupcin. Se usan ms de cincuenta indicadores para seguir el progreso real. El progreso es
25
Vietnam
satisfactorio o sumamente satisfactorio en todas las reas salvo por la reforma de empresas estatales, que tambin
muestra cierta mejora.
Conclusiones:
1. Si bien el PQDSE ha sido elogiado por su proceso abierto, mejor contenido y nfasis en los resultados
deseados, esta no ha sido una transformacin rpida. Los procesos de planificacin nacionales establecidos
han estado evolucionando desde 2000. Adems de la voluntad poltica de las esferas gubernamentales ms
altas, se ha necesitado de un paso provisional de un plan paralelo y del apoyo sostenido, flexible de
donantes administrado en el pas para cambiar lentamente de un proceso de planificacin cerrado orientado
a describir las metas de insumos-productos a un plan ampliamente consultado que se centra en los
resultados. Quedan an retos por sortear en varios niveles, incluyendo la mejora de los nexos entre los
Planes y los presupuestos para proporcionar una determinacin ms detallada de los costos y una mejor
correspondencia entre los objetivos y los insumos. Esto requiere la cooperacin eficaz entre el MPI, el
Ministerio de Finanzas (MdF) y otros Ministerios y organismos responsables de la implementacin del
PQDSE. Las reformas de la planificacin necesitan abarcar los niveles provinciales y subnacionales e incluir
los cambios institucionales para fortalecer la planificacin espacial.
2. Es fundamental continuar los esfuerzos para mejorar la rendicin de cuentas. La corrupcin representa uno
de los riesgos ms significativos al crecimiento y a la reduccin sostenida de la pobreza durante el perodo
del Plan. El Gobierno es plenamente consciente de la amenaza que la corrupcin plantea al logro de los
resultados del Plan y est altamente comprometido a luchar contra la misma. En 2006, el Gobierno aprob
una ley anticorrupcin (que otorga un rol a los medios masivos y a la sociedad civil para asegurar la
integridad de los funcionarios del gobierno) y estableci un comit directivo de alto nivel para supervisar la
implementacin de la estrategia anticorrupcin. El Gobierno est planeando ratificar el convenio
internacional contra la corrupcin a principios de 2007. Se han investigado tres casos destacados de
corrupcin en gran escala y los autores han sido enjuiciados. Sin embargo, una descentralizacin mayor en la
asignacin y en el uso de recursos pblicos est potencialmente asociado con un ascenso probable en la
corrupcin a menos que la descentralizacin est acompaada de mayores mejoras en la planificacin y en la
administracin de los recursos pblicos, incluyendo una mejor seleccin y evaluacin de la inversin pblica
y un sistema eficaz de M&E orientado a la consecucin de resultados.
3. El monitoreo orientado a la consecucin de resultados es un nuevo concepto en Vietnam. El uso de

resultados para el monitoreo del progreso puede conducir a la confusin ya que funcionarios del gobierno
no siempre comprenden por qu necesitan medir cosas que estn fuera del control del gobierno. Adems, el
uso de encuestas independientes de hogares o de empresas para medir los resultados es un fenmeno nuevo
para muchos funcionarios. Por consiguiente es importante que los funcionarios de gobierno redacten
directrices para la aplicacin del marco de monitoreo orientado a la consecucin de resultados en todos los
ministerios y provincias. Estas deben incluir explicaciones claras de la terminologa de monitoreo y los
conceptos que se estn aplicando, la definicin de cada indicador, su fuente de datos y las responsabilidades
de recopilacin y frecuencia. El proceso de redaccin requiere una estrecha colaboracin entre el MPI y la
Oficina de Estadsticas.
26
Hait: Enseanzas del Marco de Cooperacin Provisional (MCP)

de 2004 a 2006 y el MCP prolongado y revisado de 2006 en adelante
Lisa Campeau, (Consultora, Unidad de Licus/Estados Frgiles, Banco Mundial)
Durante muchos aos, Hait ha experimentado una inestabilidad prolongada y un lento crecimiento
econmico, pero la situacin est cambiando con un liderazgo ms fuerte y un programa de apoyo
coordinado de los donantes externos.
La gestin para resultados de desarrollo en esta situacin requiere muy especialmente de un liderazgo
comprometido, consultas amplias con los interesados directos, el dilogo pblico sobre los resultados e
iniciativas slidas de aumento de la capacidad.
La evidencia clara de los resultados iniciales es crucial para un enfoque de GpRD para ganar impulso y
revertir la marcada desigualdad de ingresos y la violencia en todo el pas.
El Marco de Cooperacin Provisional de Hait es un buen ejemplo de un programa orientado a la
consecucin de resultados usado para redactar un plan global para la gestin y la coordinacin de la ayuda en
un ambiente de seguridad desafiante.
Introduccin:
La deteriorada situacin poltica y econmica de Hait requera un enfoque eficaz y coordinado para la
reconstruccin y fomento, de ah el nacimiento del proceso de gestin para resultados del pas, conocido como el
Marco de Cooperacin Provisional (MCP). La secuencia de los sucesos que conducen al programa de resultados
incluye los siguientes pasos:
La Resolucin 1529 del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas (ONU) orden una evaluacin
rpida para evaluar las necesidades transitorias de Hait. Dado que Hait estaba plagado de conflictos
polticos de larga data y desastres naturales, la Resolucin 1529 del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas de
febrero de 2004, autoriz el despliegue inmediato y temporero de una fuerza multinacional para evaluar las
necesidades humanitarias y de seguridad as como elaborar el plan de accin humanitario de las Naciones Unidas
para el pas.
Los donantes apoyaron al gobierno transitorio a lanzar el MCP, a condicin de que previamente se
cumplieran ciertas condiciones. Sobre la base de la Resolucin 1529 del Consejo de Seguridad de Naciones
Unidas, se propuso realizar una evaluacin conjunta de necesidades en una reunin informal de donantes en
Washington, D.C. en marzo de 2004. El objetivo de la evaluacin de necesidades fue el de elaborar un programa
de reconstruccin y fomento nacional, abarcando tanto las prioridades a corto y a mediano plazo durante un
perodo transitorio de dos aos. En esta reunin, el gobierno haitiano y las organizaciones internacionales
tambin acordaron que se necesitaran diversas condiciones previas para elaborar e implementar un marco
orientado a la consecucin de resultados, incluyendo seguridad, un entorno poltico estable y suficiente capacidad
del gobierno para llevar a cabo el ejercicio.
La Resolucin 1542 del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas autoriz la Misin de Estabilizacin
de Naciones Unidas en Hait (MINUSTAH) y sugiri la formacin de una estrategia de desarrollo a
largo plazo. Conjuntamente con una misin de estabilizacin multidimensional, en abril de 2004, el gobierno
transitorio recin nombrado en Hait lanz el MCP. La resolucin 1542 del Consejo de Seguridad de Naciones
Unidas autoriz una fuerza de seguridad desplegada principalmente para cubrir el proceso de eleccin, reformar
la polica haitiana e implementar un programa de Desarme, Desmovilizacin y Reintegracin (DDR). La
27
Hait

resolucin de Naciones Unidas tambin instaba a la comunidad internacional a ayudar al gobierno transitorio a
disear una estrategia de desarrollo a largo plazo que estabilizara el pas y combatira la pobreza.
El gobierno present el MCP, que abarcaba el perodo transitorio de dos aos. En julio de 2004, el
gobierno transitorio present el MCP en una conferencia de donantes en Washington, D.C.
Aplicacin:
El MCP fue inspirado en ejercicios similares y las enseanzas de Timor Oriental, Afganistn e Iraq, y siguiendo el
modelo de la Evaluacin Conjunta de Necesidades de Liberia y el proyecto de nota conceptual de la Misin
Conjunta de Evaluacin Sudanesa. El proceso de desarrollo del MCP result no slo en el establecimiento de las
metas clave de reforma para la reconstruccin y la rehabilitacin de Hait, sino tambin en un fuerte apoyo
nacional e internacional al programa en su totalidad. Estos resultados se lograron mediante el uso de los
siguientes mtodos:
Se crearon grupos temticos o mesas sectoriales para la preparacin del MCP. Los interesados directos se
dividieron inicialmente en grupos temticos y posteriormente se convirtieron en mesas sectoriales. Cada mesa
sectorial temtica fue conducida por un representante del gobierno e incluy la participacin de donantes
multilaterales y bilaterales y miembros de los organismos internacionales.
Se elabor la matriz del MCP centrada en resultados. Se prepararon matrices detalladas de resultados
para cada grupo temtico que luego se combinaron en una matriz general de resultados transitorios. El
documento resuma las metas especficas de desarrollo, estimados de costos y describa la ejecucin de las
intervenciones prioritarias durante el perodo de transicin. El plazo del MCP tambin inclua una
superposicin de seis meses luego del mandato del gobierno transitorio para poner a la disposicin del
nuevo gobierno los recursos financieros.
Se realizaron consultas y talleres de difusin de informacin con los multi-interesados directos. Las
organizaciones no gubernamentales (ONG) y la sociedad civil particip en talleres regionales y un Taller de
Consulta Nacional para preparacin del MCP. Las recomendaciones tambin se trataron en la capital y en
otras tres comunas en todo Hait mediante varios talleres organizados por el gobierno que incluy a los
partidos polticos, la sociedad civil y las autoridades locales.
Liderazgo comprometido del Primer Ministro al asumir la presidencia del Comit Conjunto para la
Implementacin y Monitoreo del MCP con participacin de otros representantes del gobierno,
interesados directos nacionales y la comunidad internacional.
Una Unidad de Ejecucin y Seguimiento funcion como la secretara del Comit Conjunto,
prestando apoyo operativo y supervisando la recopilacin y la comparticin de la informacin sobre el
progreso de la implementacin.
La sociedad civil, el sector privado y un grupo de estudios nacional participaron en un comit
consultivo para la supervisin y el monitoreo. El rol del comit fue el de asegurar que los programas y
los proyectos mantuvieran el curso y hacer que tanto los donantes como el gobierno se hicieran responsables
de cumplir con el cronograma para los resultados. El sector privado tambin estuvo representado en el
comit para monitorear la implementacin de las reformas de gobernanza econmica.
Adems de estos diversos mecanismos de coordinacin, el gobierno y los donantes mantuvieron el dilogo a
travs de reuniones regulares de coordinacin de los donantes en Puerto Prncipe y el exterior.
Solucin de problemas:
La implementacin del MCP 2004-2006 result en los siguientes temas, estrategias de mitigacin y enseanzas
extradas, algunos de los cuales estn aplicndose al MCP revisado de 2006/07:
28
1. Lecciones sobre capacidad institucional, gestin de proyectos y coordinacin de

resultados/informacin
La calidad y cantidad inadecuada de recursos humanos afectaron la implementacin del MCP.

Una escasez de mano de obra calificada y la falta de incentivos adecuados para atraer, mantener y
motivar a los funcionarios pblicos ha sido un gran impedimento para la eficiencia del sector pblico y
la implementacin eficaz del MCP. Se requieren reformas a mediano plazo y una reestructuracin
sistmica de ms largo plazo de la administracin pblica para aumentar la eficiencia de los escasos
recursos humanos.
Las oficinas de pas son necesarias para la toma de decisiones descentralizada de los donantes.
Algunos socios externos han fortalecido su presencia en el pas para participar mejor en las discusiones
diarias y el monitoreo. Sin embargo, la formacin de la capacidad institucional sigue siendo un reto que
requiere mucha asistencia financiera y tcnica tanto del gobierno como de los donantes.
Todava se requiere el aumento de la capacidad institucional y la asistencia tcnica para la
implementacin eficaz del MCP. Para asegurar la implementacin eficaz de un plan orientado a la
consecucin de resultados se requiere no slo una estrategia detallada para crear el marco general, sino
que tambin un compromiso con el sistema nuevo. Se ha elaborado un plan de accin para aumentar la
capacidad en estrecha colaboracin con la oficina del Primer Ministro y actualmente est bajo
consideracin. Adems, si bien existen mecanismos de supervisin, stos necesitan refuerzo tcnico.
Mltiples Unidades de Implementacin de Proyectos (UIP) afectaron el aumento de la
capacidad y crearon superposicin. Para facilitar la implementacin de proyectos y asegurar la
responsabilidad fiduciaria, los donantes establecieron unidades de implementacin de proyectos (UIP),
que a menudo se volvieron estructuras paralelas de implementacin de proyectos. Tales estructuras en
ltimo trmino obstaculizaron el fortalecimiento institucional, porque el gobierno no recibi los medios
para mejorar las capacidades nacionales de implementacin, ni tena la experiencia para coordinar la
asistencia externa. Si bien las UIP paralelas todava se usan en casi todos los proyectos financiados
externamente, los socios externos estn adoptando medidas para consolidarlas y depender de UIP
nicas para coordinar las actividades financiadas por mltiples socios. Los donantes tambin estn
planeando crear UIP conjuntas y mecanismos adicionales para fortalecer la capacidad dentro de los
ministerios.
Se necesitan procesos de coordinacin y el establecimiento de puntos focales permanentes.
Muchos coordinadores de los comits de supervisin y monitoreo, puntos focales en la fase
preparatoria del MCP, no fueron renombrados, lo que atras la implementacin del MCP. La
produccin de listas de verificacin, un mtodo frecuentemente usado para integrar los temas
intersectoriales, no es suficiente para asegurar que la sensibilidad a los conflictos est incorporado en un
marco de resultados y que es tomado en cuenta en la implementacin de programas.
2. Lecciones sobre la calidad de los datos de las metas de producto/resultado, monitoreo e

informacin
La insuficiencia de monitoreo y evaluacin afect la informacin del MCP. Aunque el MCP

2004-2006 incluy un proceso coordinado para la implementacin a nivel de pas, los procesos de
monitoreo y evaluacin todava se encuentran en una fase inicial. Se necesita informacin ms regular
sobre la implementacin del MCP, con mejor informacin sobre los desembolsos de proyectos en
relacin con las metas acordadas.
29
Hait
La falta de datos disponibles repercuti en el desarrollo de metas de resultados del MCP y en el

monitoreo de los resultados reales. El conflicto prolongado de Hait afect la disponibilidad de datos
pertinentes necesarios para los indicadores de puntos de comparacin. La falta de una poltica coherente
sobre el uso de datos para los indicadores de puntos de comparacin ha impactado el monitoreo y la
evaluacin de la implementacin del MCP. Ciertas discrepancias de datos se pueden resolver con la
tercera Encuesta de Salud Demogrfica en 2006. Adems, el gobierno tiene planes de desarrollar una
estrategia de perfeccionamiento de las capacidades estadsticas.
3. Lecciones sobre la vinculacin entre la seguridad, la velocidad de la implementacin y los

beneficios rpidos
Insuficiente conexin entre la preparacin del MCP y el despliegue de la MINUSTAH. La

MINUSTAH se despleg en mayo de 2004 despus que los grupos temticos haban redactado el MCP.
Si bien los grupos temticos abarcaron sectores como la Polica, DDR, las elecciones, la justicia y las
prisiones en el proceso de desarrollo del marco, hubiese sido beneficioso contar con mayor atencin a la
vinculacin general con el mantenimiento de la paz o los temas de consolidacin de la paz, con
intervenciones de desarrollo claras incluidas en el MCP. Al final se hicieron vinculaciones entre la
misin encargada del mantenimiento de la paz de Naciones Unidas, MINUSTAH y el MCP, aunque
slo hacia el final del trabajo de los equipos temticos.
Es imperativo obtener resultados inmediatos de implementacin y beneficios rpidos. Luego de
la finalizacin del marco de resultados en Hait, tom de seis a ocho meses establecer los mecanismos
de implementacin, que funcionaron a diversos grados de eficacia. Se debi haber puesto atencin en
trazar los proyectos o programas donde el financiamiento estara disponible de inmediato para el
desembolso y donde los resultados inmediatos se podran haber visto en el primer trimestre.
4. Lecciones sobre la transparencia, la rendicin de cuentas, la comunicacin y la difusin de la

informacin
Se necesita mayor atencin a la comunicacin y a la difusin de informacin. Si bien se hicieron

esfuerzos claros para hacer el proceso del MCP participativo y consultivo, los actores de la sociedad
civil sintieron que las ONG locales y otros interesados directos nacionales, como la prensa, no se
incluyeron adecuadamente en los grupos temticos del MCP y en la planificacin e implementacin pos-
MCP. Adems, una estrategia de comunicaciones pudo haber ayudado a formar conciencia acerca del
proceso del MCP y manejar las expectativas con respecto a los resultados de la implementacin.
Es necesario difundir la informacin del presupuesto y de las adquisiciones para mayor
transparencia y rendicin de cuentas. Desde 2004, para asegurar la transparencia y el acceso a la
informacin de interesados directos, el gobierno ha difundido la informacin sobre las asignaciones
presupuestarias y la implementacin y los contratos de adquisiciones a travs del sitio Web del
Ministerio de Finanzas.
5. Lecciones sobre cmo diferenciar entre las necesidades de asistencia para el desarrollo, el
presupuesto y la informacin
Se necesita una distincin clara entre las necesidades humanitarias y la asistencia para el
desarrollo. Si bien las necesidades humanitarias no se presupuestaron especficamente en el MCP, fue
difcil para los equipos de evaluacin distinguir entre las necesidades humanitarias y las de desarrollo
durante la evaluacin. Adems, como Hait fue afectado gravemente por inundaciones inmediatamente
30
despus de la conferencia de donantes, se lanz un Llamamiento Urgente en septiembre de 2004,

desviando la atencin y la concentracin del MCP. Con el tiempo se lleg a un acuerdo que el
Llamamiento Urgente abarcara la ayuda humanitaria, mientras que el MCP abarcara las necesidades de
desarrollo transitorias y a mediano plazo.
Resultados:
1. Resultados del MCP
Se han logrado algunos resultados, pero mayores desembolsos son aconsejables. Adems de crear las
condiciones para elecciones libres y justas (celebradas en febrero y abril de 2006), mejorar el acceso de la
poblacin a los servicios bsicos, rehabilitar la economa en deterioro (despus de aos de crecimiento
negativo) y ser reconocido como apto para alivio de la deuda, tambin se pueden citar muchos resultados
visibles del proceso del MCP de Hait. Algunos de los resultados logrados incluyen la reforma de la polica, la
elaboracin del documento provisional de la estrategia para reducir la pobreza (DERP), mayor transparencia
en el uso de recursos pblicos, provisin de electricidad, reconstruccin de caminos primarios y secundarios
en todo el pas, distribucin de semillas y herramientas, mejor acceso a servicios bsicos, distribucin de
materiales escolares y rehabilitacin de escuelas.
Los funcionarios de gobierno recin elegidos estn ampliando y revisando el MCP transitorio
para la coordinacin continua de donantes y la eficacia de la asistencia. Sobre la base de los
resultados logrados bajo el MCP 2004-2006 iniciado por el gobierno transitorio anterior, el recin
elegido Presidente Prval y su administracin present un MCP de un ao ampliado y revisado durante
una conferencia de donantes celebrada en Puerto Prncipe en julio de 2006. El programa recibi un
slido apoyo de la comunidad donante y de los representantes de la sociedad haitiana, incluido el
Parlamento. El MCP ampliado est enfocado en la infraestructura, la seguridad, la gobernanza, la
educacin primaria, electricidad y servicios bsicos.
El marco del MCP ha mejorado la participacin del gobierno con los donantes y los interesados
directos nacionales. Hait ha recorrido un largo camino, considerando la falta de mecanismos de
coordinacin y los nexos deficientes entre el gobierno, los donantes y los interesados directos nacionales
del pasado. Existe una voluntad slida de parte del gobierno y apoyo entre algunos donantes para una
mejor coordinacin y asignacin de prioridades de los recursos. Ms especficamente, el gobierno desea
mejorar el impacto de los fondos comprometidos bajo el MCP original y el MCP ampliado, aunque no
existe consenso sobre cmo avanzar en este tema. El gobierno tambin ha tomado medidas para
avanzar hacia presupuestos orientados a la consecucin de resultados en algunos ministerios en
conformidad con la Ley Orgnica sobre la Preparacin y la Implementacin de Presupuestos adoptada
en 2004.
Las lecciones del MCP tambin se aplican a los documentos de estrategia para la reduccin de
la pobreza (DERP). El MCP sirvi como puente para un documento provisional de estrategia para la
reduccin de la pobreza (DPERP). Usando un proceso y lecciones similares extradas del primer MCP,
el DPERP describe el plan de consulta del gobierno para la preparacin de un DERP completo en
2006/07, con un calendario para las consultas nacionales y locales.
2. Replicacin del MCP

Si bien la creacin del MCP fue un proceso eficaz impulsado por el pas, resultando en un plan de
desarrollo integral, las oportunidades para mejorarlo al repetir un proceso similar podra incluir: i) ms
coordinacin entre la asistencia de emergencia y la de desarrollo para evitar redundancias; ii) un anlisis
mejorado de la capacidad institucional existente y planes claros para el perfeccionamiento de
capacidades; iii) mejor integracin de las cuestiones transversales en el desarrollo de metas y el
31
Hait

monitoreo de resultados; iv) el desarrollo de criterios ms detallados para los interesados directos; y v) la
mancomunacin conjunta de fondos o el encauzamiento de recursos a travs de un nico fondo
fiduciario o un mecanismo de de transferencia de fondos nico para asegurar la eficacia de la ayuda, la
transparencia y la informacin/seguimiento claro de los desembolsos.
Conclusiones:
Con la revisin del MCP y la aprobacin amplia de diversos interesados directos, los prximos pasos incluyen:
1. Entrega de beneficios rpidos para la aplicacin eficaz de los resultados en el desarrollo a ms
largo plazo
La violencia criminal y poltica generalizada sigue repercutiendo en la implementacin del

MCP. A pesar del despliegue de la MINUSTAH con un mandato explcito para restaurar la seguridad,
los delitos violentos proliferaron durante el perodo transitorio. Si bien el mandato de MINUSTAH ha
sido extendido hasta marzo de 2007, crear y mantener un ambiente seguro y estable ser una meta
compleja a mediano plazo. Este objetivo requerir recursos institucionales y financieros importantes
para el desarme y la reintegracin, reforma/reestructura de la polica y una reforma de las instituciones
de justicia.
Beneficios rpidos a implementarse con el apoyo de los donantes. Desde su eleccin, mientras
crea credibilidad para conseguir financiamiento externo para Hait, el Presidente Prval ha trabajado
implacablemente para apaciguar al pas. La nueva administracin ha prometido beneficios rpidos en
el rea del desarrollo social y el empleo con el fin de lograr mayor estabilidad.
Planes para el dilogo de alcance nacional inclusivo con todas las fuerzas polticas y sociales.
Fundamental para la estabilidad poltica, el plan del gobierno de llevar a cabo un proceso consultivo
para la preparacin del DERP quiz brinde la oportunidad para un dilogo amplio. La naturaleza de un
gobierno multipartidista y la participacin de lderes de partidos de oposicin en los viajes del
Presidente al exterior tambin ayuda a crear diversidad poltica y el dilogo.
2. Mejorar la planificacin de resultados y los procesos de implementacin para mejorar la

prestacin de servicios
Los procesos y productos del MCP revisados todava tienen que ser determinados por el
gobierno recin elegido. Como resultado de la eleccin del nuevo gobierno, la revisin de las matrices
y las estructuras de coordinacin del MCP estn en suspenso. En base a las enseanzas del MCP
provisional, el nuevo gobierno tiene una oportunidad nica para mejorar el proceso orientado a la
consecucin de resultados en Hait. Para el MCP revisado, el gobierno haitiano ha recalcado
especficamente la importancia de la armonizacin de la ayuda, segn los principios de la Declaracin de
Paris de 2005 y en particular la alineacin de la ayuda internacional con las prioridades del pas.
Los desembolsos de monitoreo siguen siendo un reto. Debido a la ausencia de un mecanismo
conjunto para administrar los fondos, ha habido una falta de informacin exacta, oportuna y coordinada
sobre los resultados de desembolsos. Las cifras compuestas presentadas en las conferencias de donantes
no se han podido comprobar y en el mejor de los casos parecen ser conjeturas. As las cosas, no existe
consenso respecto a los fondos realmente utilizados en el MCP. Sin embargo, sobre la base de
resultados reales visibles, todos estn de acuerdo en que la utilizacin de los recursos en la
implementacin del MCP provisional ha sido sub-ptima. Se ha establecido una unidad especial en el
Primature (Clula de Coordinacin) para hacer el seguimiento de los desembolsos relacionados con el
MCP. El gobierno tambin ha asignado recursos para reforzar su propia capacidad en este respecto.
32
Per: Alerta Miraflores: Gestin para aumentar la seguridad del

ciudadano Lima, Per
Jeffrey Franco e Ignacio Soto, (Voxiva Inc.)
Este caso demuestra el uso slido de toma de decisiones basada en evidencia y la gestin para resultados;
Tambin muestra el liderazgo y el compromiso poltico al nivel del gobierno local con una orientacin a
resultados; y
Es un buen caso de monitoreo pblico de los resultados.
Introduccin:
Miraflores, uno de los 42 municipios de Lima, Per, alberga a aproximadamente 100.000 residentes y es un
centro animado comercial, residencial y turstico. Miraflores es bien conocido por ideas innovadoras en la gestin
citadina, que incluye la introduccin de una fuerza policial municipal el Seranazgo para complementar a la
Polica Nacional peruana. No obstante, en los aos noventa, Miraflores experiment un aumento en el crimen
(por ejemplo, robos, asaltos y posesin de drogas) que estaba teniendo un impacto negativo sobre la calidad de
vida y amenazaba con obstaculizar el turismo y las actividades econmicas. En efecto, ms del 70 por ciento de
los ciudadanos en la zona metropolitana de Lima clasific el crimen como el mayor problema de la ciudad.
Para las elecciones de 2002, el crimen se haba convertido con mucho en la mayor preocupacin de los
ciudadanos de Miraflores. El Alcalde recin elegido hizo la reduccin del crimen y la seguridad de los ciudadanos
su prioridad mxima. En base a su experiencia anterior en Miraflores y como un asesor anterior en la zona
metropolitana de Lima, el Alcalde saba que la informacin buena y oportuna era un factor clave para administrar
verdaderamente la seguridad de los ciudadanos1 y cumplir con su promesa. l quera reemplazar el existente
sistema ineficiente basado en papel con un nuevo sistema de gestin que le permitira a l y a sus empleados
municipales centrarse en la reduccin del crimen, responder rpidamente a los crmenes reportados e involucrar a
los ciudadanos en la seguridad.
Aplicacin:
Segn la ley municipal, el Alcalde preside un Comit de Seguridad del Ciudadano y es responsable de la seguridad
de los ciudadanos de Miraflores. Su primera accin oficial despus de la eleccin, fue visitar a los jefes de las dos
estaciones de la Polica Nacional ubicadas en Miraflores para recalcar la importancia de trabajar como un equipo
y ejercer un efecto multiplicador con informacin fidedigna para luchar contra el crimen. El municipio tambin
empez a colaborar con Voxiva, una empresa privada basada en Lima que es un proveedor principal a nivel
mundial de soluciones de informacin prctica para mejorar la seguridad, fortalecer los sistemas de atencin de
salud y mejorar la prestacin de servicios pblicos.2 Juntos, disearon Alerta Miraflores, un enfoque modelo para
manejar el crimen que usa la red de Voxiva y la tecnologa basada en telfono para:
Brindarles a los ciudadanos una manera de reportar incidentes a los funcionarios de seguridad locales para
que los registren y adopten las medidas correspondientes;
Captar datos electrnicamente y mostrarlos en los informes y mapas para permitirle a los funcionarios de
seguridad pblica localizar las reas desde dnde estn llamando los ciudadanos, definir las prioridades y
enviar a los oficiales que estn ms cerca;
1 El ex Comisionado de la Polica de Nueva York, William Bratton, tambin recalc este punto en un informe para el municipio de la zona
metropolitana de Lima.
2 Por ejemplo, Voxiva trabaj con la Armada peruana para implementar la aplicacin HealthNet de la empresa para apoyar la vigilancia de
enfermedades en algunas de las zonas ms remotas de la cuenca amaznica. La solucin ha sido ampliada por la Armada a todos sus
establecimientos y ha sido introducida en cinco pases latinoamericanos ms.
33
Per
Permitirles a los funcionarios municipales administrar la seguridad de los ciudadanos de manera proactiva,
responder ms rpidamente y analizar los resultados; y
Crear mayor transparencia y responsabilidad por los resultados, promoviendo as mayor participacin de
parte de los ciudadanos.
El nmero del telfono central de Alerta Miraflores est desplegado por toda la ciudad. Cuando los residentes lo
marcan, se conectan a un sistema automatizado de notificacin de incidentes. Ellos pueden conversar con un
operador o grabar su mensaje. Cuando una persona llama para reportar una emergencia, los funcionarios
confirman los detalles del incidente y despachan de inmediato una unidad policial o una ambulancia. En los casos
que no son emergencia, los informes se registran y los funcionarios inician una accin y llaman de vuelta al
ciudadano oportunamente. Todos los informes son capturados instantneamente en una base de datos central en
tiempo real que se monitorea 24 horas al da por funcionarios de seguridad en un centro de control. La base de
datos incluye informes registrados por los ciudadanos (mediante una interfaz de Respuesta de Voz Interactiva) y
por operadores policiales municipales (a travs de la interfaz de la Web) quienes reciben la informacin por otros
canales como comunicaciones UHF de radio y de oficiales policiales municipales en el terreno. Actualmente,
todos los informes de crmenes en Mirafloresse son registrados en el CitizenNet (un sistema basado en Internet y
de respuesta de voz interactiva).
El uso de la informacin por la polica ha reducido el crimen de varias maneras. En los casos urgentes, ellos usan
las llamadas para despachar oficiales a la escena y para intervenir apropiadamente. La polica emplea el sistema
para clasificar las llamadas que no son de emergencia para asignar los recursos ms eficientemente. Y el sistema
se usa para identificar los puntos conflictivos y las tendencias para planificar enfoques ms estratgicos para las
reas problema.
El sistema tambin registra las acciones que la polica u otros funcionarios han tomado (y si el caso est en
proceso o ha sido resuelto). Esta informacin se registra en la base de datos central, que es accesible a cualquier
usuario autorizado y aumenta enormemente la transparencia y la rendicin de cuentas. Se mantiene un registro
histrico continuo de todos los casos reportados que est disponible para ser revisado. Los datos tambin son
examinados por el Comit de Seguridad del Ciudadano, el propio Alcalde y los expertos de anlisis de
informacin para buscar tendencias y para implementar iniciativas estratgicas basadas en los resultados.
Desde una perspectiva de tecnologa, Alerta Miraflores apoya la comunicacin integrada a travs de canales
(telfono, Web, mensajes de texto y correo electrnico). Los ciudadanos pueden dejar mensajes de voz que se
almacenan en la base de datos centralizada en un formato de clip de voz y las autoridades pueden responder por
telfono usando mensajes de texto para las alertas internas.
Voxiva tambin trabaj con el municipio para establecer un Centro de Control que se convirti rpidamente en
el ncleo de las actividades de Miraflores para la gestin para resultados de desarrollo. El Centro de Control
funciona como un Centro de Datos para la Seguridad del Ciudadano y una sala de situacin estratgica.
El gerente de seguridad pblica de Miraflores regularmente genera un informe integral de cuadros y grficos
que muestran las estadsticas del crimen por tipo, ubicacin, hora del da, el da de la semana y el mes del
ao. Esta informacin es accesible en el Centro de Control y se ha usado para reasignar recursos a los
lugares y en los tiempos de mayor necesidad as como para justificar recursos adicionales.
Cada semana, el Alcalde rene al Comit de Seguridad del Ciudadano en el Centro de Control y realiza un
examen con todas las autoridades pertinentes. Alerta Miraflores proporciona al Comit un conjunto de datos
valiosos para el anlisis, la toma de decisiones y el monitoreo de las tendencias y los resultados. El Alcalde
34
lidera a todos los funcionarios pertinentes en una evaluacin de dichos resultados; adoptan decisiones acerca
de la estrategia, coordinan las acciones de las fuerzas policiales nacionales y municipales y adoptan las
medidas correctivas.
El Centro de Control es una herramienta potente de relaciones con la comunidad. Las sesiones de
informacin a la prensa se celebran en el centro y permite al municipio comunicarse de forma ms eficaz
con la comunidad.
Por ltimo, el Centro de Control enfoca y da visibilidad a los datos acerca de los resultados. Ha establecido
un sentido de pertenencia entre la comunidad de la solucin tecnolgica y, lo que es ms importante, la
apropiacin del proceso de lograr resultados.
La introduccin de Alerta Miraflores ha gozado del apoyo poltico de alto nivel. Con el uso de este sistema, el
Alcalde puede y lo hace de forma regular monitorear personalmente los informes de los ciudadanos. l lo asume
como su responsabilidad para asegurar que los ciudadanos son atendidos adecuadamente y que su protocolo de
una respuesta inmediata a cada informe se cumple. La eficacia de este monitoreo ha sido notable para la
disciplina y la moral.
Alerta Miraflores ha resultado ser una herramienta de solucin de problemas sencilla y eficaz, apoyando los
esfuerzos de un municipio importante para encarar un problema de gran preocupacin para sus ciudadanos. Dos
reas adicionales especficas merecen mencin.
Participacin ciudadana: Estaba claro desde el comienzo que un grado alto de participacin de los ciudadanos
era EL factor de xito fundamental para este proyecto. La seguridad de los ciudadanos era el problema clave
percibido por la gente y la solucin dependa de la participacin de los ciudadanos junto a Serenazgo, la polica
nacional y otras acciones.3 El nmero de telfono de Alerta fue ampliamente publicado en toda la ciudad. Se
alent a los ciudadanos a informar cualquier actividad sospechosa. Sin embargo, la falta de financiamiento limit
la campaa para promover el uso del sistema y cmo informar. Como resultado, el municipio tuvo que depender
de que se pasara la voz entre la gente, de la cobertura periodstica y de la promocin en eventos locales e
internacionales. El nfasis se puso en promover la reduccin del crimen como consecuencia de la participacin
de los ciudadanos. El concepto de la participacin continua de los ciudadanos para reducir el crimen fue muy
eficaz en ganar la aceptacin del sistema por la ciudadana.
Innovacin tecnolgica: Como el socio tecnolgico, Voxiva introdujo una

serie de innovaciones tecnolgicas para abordar problemas especficos. Las
innovaciones importantes tambin han venido del Comit de Seguridad de
los Ciudadanos. Un director de una de las Comisaras de la Polica Nacional
propuso un enfoque innovador para abordar las inquietudes respecto a la
seguridad de parte de los negocios locales. Esto condujo a una asociacin
entre Voxiva y Visanet, el procesador de las tarjetas Visa, para permitir
dispositivos en el punto de ventas que envan alarmas de urgencia silenciosas
a Alerta (POS SOS). Se lleg a un acuerdo entre el municipio, Visanet y
Voxiva para asegurar la accin policial inmediata y el uso responsable de la
alarma por los operadores empresariales. Menos de 3 meses despus que Alerta fuese instalado, la Polica
Nacional, junto con as fuerzas Serenazgo de Miraflores y San Isidro,4 utilizaron los informes de una POS SOS as
3 Otras maneras de fomentar la participacin tal como someter quejas y recibir informacin individual se implementaron con el uso de un
mdulo adicional y luego se desarroll un tercero para ofrecer a los ciudadanos una manera de monitorear los servicios municipales.
4 Un distrito vecino que tambin es uno de los clientes de Voxiva.
35
Per
como los informes adicionales de ciudadanos en el sistema Alerta para capturar a dos asesinos. A Voxiva y a
Visanet se les otorg el Premio a la Creatividad Empresarial de 2006 en el Per por el uso del POS SOS para
mejorar la seguridad ciudadana.
Resultados:
Aumento de la participacin ciudadana: El mdulo
mtrico introducido desde el comienzo fue la reduccin
del crimen como consecuencia de la participacin
ciudadana. En total, se han registrado 133.000 informes
en Alerta Miraflores desde 2003 con un aumento cada
ao. El cuarenta y siete por ciento de los informes al
sistema son de ciudadanos reportando actividades
sospechosas en sus vecindarios. El mapa de SIG al
costado muestra los informes de ciudadanos de junio de
2003 a junio de 2006. La distribucin de los informes
muestra que los ciudadanos en todas las zonas de
Miraflores han participado en el sistema de seguridad
ciudadana reportando actividades sospechosas en sus
vecindarios.
Logrando resultados para la ciudadana: Al mejorar

su capacidad para responder rpidamente a los incidentes
reportados, ofreciendo retroalimentacin oportuna a los ciudadanos; y captando informacin detallada sobre los
crmenes, el municipio est ms capacitado para prevenir el crimen
y aumentar la seguridad de los ciudadanos. El grfico al costado
fue generado por el sistema Alerta y demuestra una disminucin en
los robos durante los ltimos tres aos. De hecho, Alerta
Miraflores ha reportado una disminucin del 68% en robos desde
2003. En parte, las mejoras han mejorado la eficacia tctica: varios
de los informes han hecho posible la aprehensin inmediata de los
ladrones. Adems, el nmero cada vez mayor de llamadas de
ciudadanos ha fomentado medidas preventivas. Otros resultados
han tenido una repercusin sobre la calidad de vida. Por ejemplo,
las llamadas de disturbios de ruidos que fueron clasificadas por
tipo (ver el cuadro abajo) y localizadas usando el mapeo de SIG
hizo que el concejo municipal de Miraflores implementara una Los oficiales municipales analizan los datos de Alerta
Miraflores para detectar tendencias diarias, semanales,
ordenanza de reduccin de ruidos en 2004. Algunos resultados han mensuales y anuales.
sido ms estratgicos, permitiendo al municipio a mejorar la
planificacin y la asignacin de recursos. En total, los funcionarios municipales calculan que ha habido una
reduccin del 30 por ciento de asaltos y una reduccin significativa del crimen general.
36
Suma del nmero total de

informes, por tipo Ao
Tipo 2003 2004 2005 2006 Total general
Agresin/robo 2,019 5,857 4,131 2,221 14,228
Accidente 1,273 3,842 3,467 2,599 11,181
Actividad sospechosa 1,480 9,035 13,533 14,667 38,715
Disturbio de ruido/Vecino 4,734 13,944 16,530 11,804 47,012
Otro 8,160 13,785 21945
Total global 9,506 32,678 45,821 45,076 133,081
Fuente: Alerta Miraflores
Alta fiabilidad de los informes: Alerta Miraflores recibe un porcentaje muy bajo de informes falsos. Desde su
lanzamiento en 2003, el 98% de los informes registrados por el sistema fueron incidentes confirmados como
ruido y accidentes, o actividad sospechosa o delictiva (robo, asalto, posesin de drogas, prostitucin y
delincuencia). La alta fiabilidad de los informes asegura que el personal municipal dedique su tiempo a responder
a casos legtimos.
Transparencia e inclusin ciudadana: Cada informe se mantiene en la base de datos, proporcionando tanto a
los ciudadanos como al municipio con antecedentes y fomentando la rendicin de cuentas. La transparencia del
sistema le permite al Alcalde y a su personal a llamar a los ciudadanos para reconocerles por sus informes
valiosos o pedirles disculpas en caso de equivocaciones. El sistema es directo y fcil de usar; se han registrado
llamadas telefnicas para informar sobre crmenes y otras incidencias por todos los ciudadanos, incluyendo
personas de edad y nios. Hay un sentido de confianza renovada y colaboracin entre los ciudadanos de
Miraflores y la fuerza policial.
Gestin de la seguridad: La introduccin de Alerta ha servido como catalizador para la gestin mejorada de la
seguridad ciudadana. La coordinacin entre todos los involucrados es un gran logro: dos organizaciones policiales
diferentes y otras fuerzas auxiliares como los bomberos estn trabajando como un equipo unificado con un nico
enfoque, mejorar la seguridad de los ciudadanos y reducir el crimen. Cualquier ayuntamiento latinoamericano
estara orgulloso de este logro. Como dijo un funcionario policial nacional: Ahora conocemos mejor a nuestro
enemigo. Este tipo de informacin permite actividades de inteligencia contra pandillas y, en general, un trabajo
policial ms complejo e informado.
Replicabilidad: El xito del sistema Alerta Miraflores ha llamado la atencin como un modelo para otros
municipios dentro del Per y en el exterior. Hasta la fecha, ocho municipios en Lima han contratado la Solucin
de Seguridad Ciudadana de Voxiva. Dos municipios ya estn funcionando con el sistema en Argentina. Una de
las soluciones de seguridad ciudadana de la Argentina est bajo la gida de un acuerdo de asociacin entre Voxiva
y Microsoft para desplegar el Producto CitizenNet de Voxiva en toda Amrica Latina. CitizenNet no slo es un
sistema tecnolgicamente innovador sino que tambin es eficaz en funcin de los costos. Si bien Miraflores es un
municipio relativamente prspero, otras comunidades ms pobres como Villa Mara del Triunfo tambin lo han
presupuestado con xito y estn implantando sistemas similares.
Conclusiones:
Alerta Miraflores ha contribuido a mejorar el proceso mediante el cual el Municipio de Miraflores est afrontando
el crimen y resolviendo los problemas que enfrentan sus ciudadanos. Ha mejorado verdaderamente la capacidad
37
Per
de organizacin del municipio para reducir la actividad delictiva dentro de sus lmites. A continuacin se detallan
algunas conclusiones a las que se lleg:
La participacin de los ciudadanos ha sido un factor fundamental en lograr resultados importantes de

desarrollo.
La colaboracin de todas las organizaciones y los organismos a travs del Comit de Seguridad de los
Ciudadanos y una alianza pblica-privada entre el municipio y Voxiva fueron factores importantes para el
xito.
La informacin oportuna proporcionada por los ciudadanos ha estimulado la mejora de la gestin de las
fuerzas de seguridad de Miraflores, tanto en tcticas como en estrategia. Tambin ha ayudado a los
funcionarios a traer mayores recursos financieros y equipo.
Los datos oportunos, transparentes son tiles para guiar las respuestas y tambin para proporcionar al
municipio con un conjunto de datos robustos para el anlisis, la toma de decisiones y el monitoreo de los
resultados.
Alerta Miraflores ha probado su valor: la combinacin de liderazgo eficaz, recursos suficientes y tecnologa
novedosa ha comprometido a los ciudadanos y contina contribuyendo a una reduccin significativa del crimen
en Miraflores.
Miraflores ha estado muy dispuesto a compartir su experiencia con otras comunidades en el Per y Amrica
Latina y ha ayudado a fundar una red, Ciudades Digitales/Comunidades Seguras, establecida por Voxiva y
Microsoft para promover la seguridad ciudadana y los servicios.
El municipio est trabajando con apoyo de Voxiva y Microsoft para mejorar sus capacidades analticas, adoptar
herramientas analticas ms potentes y hacer mejor uso predictivo de sus datos actuales e histricos. Por ejemplo,
Voxiva particip en el lanzamiento de la plataforma Windows Vista y Office 2007 con Alerta Miraflores. El
nuevo Excel de Microsoft es una herramienta analtica potente que los municipios pueden usar para mejorar la
calidad de sus informes y las aptitudes analticas.
Miraflores sigue agregando otros servicios para los ciudadanos al conjunto de aplicaciones de Voxiva como
mdulos adicionales para prestar un apoyo ms amplio a la gestin municipal. Por ejemplo, un Mdulo de
Participacin Ciudadana recibe las quejas, las sugerencias y las consultas de los ciudadanos sobre cualquier tema
fuera de la notificacin de crmenes. Los oficiales deben devolver todas las llamadas dentro de un perodo
preestablecido. Otro mdulo, el Mdulo Municipal de Servicios, proporciona a los ciudadanos informacin
actual de sus cuentas tributarias cuando introducen su nmero de Contribuyendo o de identidad. Se siguen
desarrollando nuevos mdulos para ampliar el acceso de los ciudadanos a los servicios municipales y para apoyar
la ampliacin del Gobierno Electrnico dentro de Miraflores.
38
Mozambique: Observatorio de la Pobreza y Asociacin de Programas de

Ayuda (APA): Dilogo de poltica, consulta con la sociedad civil y mutua
rendicin de cuentas de donantes y gobierno
Momade Saide y Virgulino Nhate (Ministerio de Planeamiento y Desarrollo, Mozambique)
El observatorio de la Pobreza de Mozambique demuestra que se puede obtener la medicin clara de los
resultados.
El Observatorio de la Pobreza estimula el dilogo de poltica, la consulta de la sociedad civil y la alineacin
de los donantes y el Gobierno de Mozambique (GdM) alrededor del monitoreo y la evaluacin (M&E).
El Observatorio de la Pobreza no slo constituye los pilares para la participacin, sino que tambin fortalece
el eje territorial del pas en la implementacin de su sistema de M&E de la Estrategia para la Reduccin de la
Pobreza, como una herramienta para medir los resultados y el dilogo de poltica.
Todos los actores reconocen que su participacin es esencial para aumentar la eficiencia y la eficacia de las
polticas pblicas orientadas hacia la reduccin de la pobreza y para fomentar el sentido de propiedad
nacional de la estrategia para la reduccin de la pobreza mediante la democratizacin del proceso de toma de
decisiones. Les proporciona a los beneficiarios una voz en la formulacin de polticas pblicas.
El Observatorio de la Pobreza de Mozambique ha demostrado que los sistemas de M&E participativos a
nivel de pas pueden ser un xito; y (ii) la meta de la mutua rendicin de cuentas entre los donantes y el
gobierno es posible.
Introduccin:
El Plan de Accin para la Reduccin de la Pobreza Absoluta (ERP), o Plano de Aco para a Reduo da
Pobreza Absoluta (PARPA), para 2006-09, la segunda ERP de Mozambique, describe una estrategia para lograr
objetivos de desarrollo del pas de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y con los
objetivos amplios del Programa de Mozambique 2025. El PARPA II tiene por objeto reducir la incidencia de la
pobreza de 54 por ciento a 45 por ciento para el ao 2009. Actualiza el PARPA I para 2001-05. Incluye la
revisin de las estrategias a mediano plazo de algunos sectores, incluido el Programa Estratgico del Sector de
Educacin para 2005-09, la Estrategia Nacional de Infeccin por el VIH/SIDA para 2005-09 y el Plan
Estratgico para el Sector de la Salud para 2005-10, todos incorporados en el PARPA II y el Programa
Quinquenal del Gobierno para 2005-09.
El Gobierno de Mozambique (GdM) ha aplicado este concepto en sus relaciones tanto con la sociedad civil y los
donantes y de ese modo ha podido ser ms eficaz y eficiente en la formulacin e implementacin de sus polticas
nacionales, especficamente al vincular el marco de referencia a nivel macro del pas con las polticas sectoriales.
El GdM ha vinculado la planificacin y el monitoreo con el presupuesto y ha creado mecanismos eficaces para el
monitoreo participativo de la pobreza y la coordinacin de la ayuda. Esto es un paso importante hacia delante en
la gestin para resultados en comparacin con el sistema antiguo, en el que haba una brecha entre las polticas
macro y las sectoriales, sin ningn vnculo transparente con los presupuestos, la participacin insuficiente de la
sociedad civil y una falta de coordinacin y armonizacin con y entre los donantes.
En la secuencia de establecer un sistema inclusivo de M&E del PARPA y despus de estudiar la experiencia de
otros pases, ciertas organizaciones de la sociedad civil solicitaron la creacin de un Observatorio de la Pobreza
(OP) con el objetivo de facilitar la interaccin entre la sociedad civil y el Gobierno en el proceso de toma de
decisiones con respecto a actividades de reduccin de la pobreza. El GdM respondi positivamente a la solicitud
y, en 2003, cre un Observatorio Nacional de la Pobreza como un foro consultivo para tratar los temas relativos
a la reduccin de la pobreza, que incluye a representantes del Gobierno y la sociedad civil y los socios
39
Mozambique
internacionales. Por lo tanto, si bien el impulso inicial de desarrollar un OP vino de la sociedad civil, fue el
Gobierno en realidad quien decidi crear este mecanismo. Esta decisin ha conducido a un dilogo fructfero y a
un conjunto de acciones armonizadas desde 2003.
Aplicacin:
El Observatorio de la Pobreza est organizado alrededor de los siguientes principios: (i) la transparencia mutua,
(ii) rendicin de cuentas recproca, y (iii) dilogo democrtico. Es importante recalcar que las deliberaciones del
Observatorio de la Pobreza se tienen en cuenta en la formulacin de polticas y en la planificacin al nivel
nacional y provincial. Esto es crucial para un pas que es geogrficamente grande como Mozambique.
El objetivo del Observatorio de la Pobreza es acompaar y coordinar el proceso de monitoreo y evaluacin de

todas las actividades propuestas para la reduccin de la pobreza basado en los planes estratgicos nacionales y
provinciales, incluyendo los informes de la sociedad civil. Estos foros se renen al menos dos veces por ao
durante el ciclo de planificacin. La seleccin de los representantes de la sociedad civil se lleva a cabo por la
propia sociedad civil en coordinacin con el Gobierno y se consultan las siguientes instituciones: instituciones
religiosas, sindicatos de trabajadores, asociaciones del sector privado (gremios, asociaciones industriales); las redes
de ONG, las asociaciones cientficas y las universidades.
Para garantizar la participacin eficaz de todos los ciudadanos de diferentes niveles del pas en el sistema de
M&E, en 2004 los gobiernos provinciales promovieron el establecimiento del Observatorio Provincial de la
Pobreza (OPP). Este ejercicio fue un logro considerable en el monitoreo participativo de la pobreza. El
Observatorio de la Pobreza, como un mecanismo en curso para el dilogo participativo de poltica, continua
adquiriendo fuerza. Por ejemplo, informacin significativa de desarrollo, tanto en portugus e ingls, est cada
vez ms disponible en el sitio Web del Observatorio de la Pobreza (www.op.gov.mz).
Con el fin de obtener medidas ms claras de los resultados, se incorporaron dos componentes clave en el sistema
de M&E del PARPA: (i) el fortalecimiento de los vnculos entre la planificacin, la presupuestacin y los
instrumentos de monitoreo, y (ii) una mejor alineacin con el ciclo de planificacin en todos los niveles del
Gobierno y de la comunidad internacional. Para alcanzar esta meta, en abril de 2004 se estableci una Asociacin
de Programas de Ayuda (APA) entre el Gobierno y el grupo de donantes de apoyo presupuestario a travs de un
Memorando de Entendimiento (MdE), que estableci los principios, mandatos y operaciones para la asociacin.
Actualmente hay 18 miembros y el grupo se conoce como los G-18 o los APA. El MdE aclara el desempeo y
los compromisos de informacin del Gobierno, as como los de los APA. Si bien el GdM tiene que rendir
cuentas en base a los trminos de su Marco de Evaluacin del Desempeo (MED), los APA tambin han
aceptado algunos compromisos especficos. Estas obligaciones son un esfuerzo para implementar eficazmente las
inquietudes de la Declaracin de Paris a nivel de pas y para proporcionar un mecanismo bien estructurado de
dilogo y la alineacin entre los socios en la reduccin de la pobreza.
El objetivo general de la Asociacin de Programas de Ayuda es contribuir a la reduccin de la pobreza en todas

sus dimensiones apoyando la evolucin y la implementacin del Plano da Aco para a Reduo da Pobreza
Absoluta (PARPA). El APA hace esto de las siguientes maneras:
Crea una asociacin basada en el dilogo franco y abierto sobre el contenido y el progreso de la estrategia de
reduccin de la pobreza de Mozambique segn se establece en el PARPA y la operatividad a travs del
Marco Fiscal a Mediano Plazo (Cenrio Fiscal de Mdio Prazo - CFMP), el Plan Econmico y Social (Plano
Econmico e Social - PES), que incluye indicadores prioritarios y metas tal como se definen en el MED y el
Presupuesto del Estado (Oramento do Estado - OE).
40
Proporciona financiamiento al sector pblico para la reduccin de la pobreza que est claramente y
transparentemente vinculado al desempeo. Mejora la eficacia de la ayuda y el sentido de propiedad del pas
del proceso de desarrollo; reduce los costos de transaccin; permite la eficiencia distributiva en el gasto
pblico y lo predecible de los flujos de ayuda; aumenta la eficacia del Estado y la administracin pblica;
mejora el monitoreo y la evaluacin (M&E); y fortalece la rendicin de cuentas nacional.
Los procesos de monitoreo y dilogo siguen un proceso de revisin anual alineado con la planificacin, la
presupuestacin y el ciclo de monitoreo del Gobierno de Mozambique. Los procesos de monitoreo y dilogo
usan varios tipos de documentos:
Los documentos de planificacin que incluyen los del PARPA, PES, CFMP y OE;
Los documentos de monitoreo incluidos la Revisin del PES (a mediados de ao), los Informes de
Implementacin de Presupuestos, la Cuenta General del Estado e informes anuales de auditora (incluido el
Informe del Tribunal Administrativo), una auditora de Precio Razonable y un informe sobre la evaluacin
del PFM.
Hay dos revisiones conjuntas GdM-APA sobre los programas de ayuda: la revisin anual (despus de producida
la revisin del PES) y una revisin de mediados de ao (antes de la presentacin del PES y del OE al
Parlamento).
La revisin anual se centra en llegar a un criterio conjunto sobre el desempeo, que sirve como base para los
compromisos. La revisin de mediados de ao centra el dilogo en la planificacin y la presupuestacin
anticipada y el acuerdo sobre el MED. El criterio conjunto sobre el desempeo puede incluir opiniones
divergentes si son aceptables a todos los signatarios. En el caso excepcional de que no se pueda llegar a un
criterio conjunto, avanzando el dilogo a un nivel cada vez ms alto, los criterios se informarn por separado.
Adems, los APA tienen trminos de referencia elaborados que definen la estructura organizacional y las
responsabilidades a diferentes niveles para apoyar eficazmente la estrategia de reduccin de la pobreza del
Gobierno. Adems de evaluar el desempeo del Gobierno a travs de una concentracin en el MED, la Revisin
Conjunta del Programa de Apoyo Presupuestario tambin incluye una revisin independiente del desempeo de
los APA medido contra los indicadores en la matriz del MED.
Solucin de problemas: Enfrentando los problemas al nivel de poltica

El Observatorio de la Pobreza facilita un dilogo regular entre el GdM y los interesados directos en los objetivos
de desarrollo y los problemas de la pobreza. Por ejemplo, en 2004 las organizaciones de la sociedad civil
decidieron elaborar un Informe Anual de la Pobreza (IAP) y procedi a presentarlo para ser tratado en el
Observatorio Nacional de Pobreza. El IAP contena cuatro objetivos primarios: identificar la evolucin de la
percepcin de la gente de la pobreza; evaluar el impacto del PARPA ms cerca a las comunidades; comprobar el
crecimiento y la distribucin de la riqueza nacional; y establecer un dilogo abierto acerca de las causas de la
pobreza en Mozambique e identificar las maneras para superarlas.
Con respecto a la pregunta de apropiacin y liderazgo del Gobierno en la preparacin del PARPA II, se crearon
22 grupos de trabajo que incluy la participacin del Gobierno, la sociedad civil y los socios internacionales.
Estos grupos trabajaron a lo largo del ao para producir informes sectoriales para el PARPA y contribuciones
para las revisiones conjuntas y las de mediados de ao. Se celebraron dos OP a nivel nacional para presentar y
tratar las versiones preliminares del documento. Para captar el punto de vista de las provincias con relacin al
PARPA II, se organizaron nueve OPP. El PARPA II y sus indicadores estratgico de M&E se complet y acord
en junio de 2006. Este proceso result ser admirablemente consultivo. El uso del OP en el proceso o la revisin
41
Mozambique
del PARPA como un canal para crear un ambiente sano para el dilogo de poltica, demostr una vez ms la
importancia de este tipo de foro.
El debate sobre un diseo ms robusto de los indicadores de M&E para monitorear la eficacia de la asistencia
para el desarrollo dio comienzo a una nueva era con el nuevo PARPA. El PARPA II tiene una matriz estratgica
y los indicadores del MED utilizados por los donantes para evaluar el desempeo del GdM es un subconjunto de
esta matriz estratgica sin crear ninguna imposicin al Gobierno por parte de los donantes.1 Esto representa un
paso fundamental hacia adelante en cuanto al establecimiento de prioridades, monitoreo de los resultados y la
alineacin de los donantes a las elecciones de polticas del Gobierno.
El desempeo contra los compromisos centrales del MdE se ha vuelto ms fuerte que el desempeo contra los
compromisos ms amplios de la eficacia de la ayuda. Las mejoras son particularmente obvias en las reas de
alineacin y armonizacin, aunque los APA son instados a mejorar lo predecible de los desembolsos dentro del
ao.
Resultados:
Hasta la fecha, adems de la creacin del primer Observatorio de la Pobreza a nivel nacional, tambin se han
creado nueve Observatorios Provinciales de la Pobreza (OPP). La meta del Gobierno es aumentar este nmero a
once en 2007 y a mantener ese nivel durante unos cuantos aos para consolidar la experiencia. El aumento del
nmero de los OPP es un indicador de resultado. Sin embargo, en el rea fundamental de gobernanza y reforma
del sector pblico, el MED incluye indicadores de resultados especficos que miden la construccin de un sistema
unificado de personal, eficiencia de los tribunales, ampliacin de la extensin de la descentralizacin (aumentando
el nmero de municipios participantes) y la ampliacin de las metas proporcionales para implementacin
directa del presupuesto a travs del e-SISTAFE (sistema de administracin del presupuesto electrnico). En el
rea de las adquisiciones, los indicadores de resultados incluyen metas para hacer el sistema de adquisicin de
bienes y servicios del Gobierno ms transparente y eficiente.
De estos logros, est claro que en verdad est surgiendo un sistema de M&E participativo a nivel nacional. El
Observatorio de la Pobreza no slo constituye los pilares para la participacin, sino que tambin fortalece el eje
territorial en la implementacin del sistema de M&E del PARPA como una herramienta para medir los resultados
y el dilogo de poltica. Todos los actores reconocen que su participacin es esencial para aumentar la eficiencia y
la eficacia de las polticas pblicas orientadas hacia la reduccin de la pobreza y para fomentar el sentido de
propiedad nacional de la estrategia para la reduccin de la pobreza democratizando el proceso de toma de
decisiones. La necesidad de participacin en la planificacin y en el monitoreo y la evaluacin aumenta
proporcionalmente segn se baja en la jerarqua administrativa-poltica. Dado que los problemas surgen al nivel
local, la eficacia de la intervencin poltica se debe reconocer y monitorear conjuntamente con la poblacin
beneficiaria (sociedad civil), los socios internacionales y el Gobierno.
Actualmente, el financiamiento de los donantes que depende de los sistemas del pas y la coordinacin entre los
socios internacionales y el Gobierno se est aplicando ms ampliamente en Mozambique. El sistema de apoyo
directo al Presupuesto del Estado a travs de los APA ha mejorado la calidad y el sentido de propiedad de la
ayuda extranjera segn los principios de la Declaracin de Paris. En Mozambique, el apoyo presupuestario
representa 30 por ciento de la asistencia total para el desarrollo. En 2005-2006, los miembros de APA
proporcionaron aproximadamente treinta por ciento de su asistencia a travs del presupuesto ordinario, por lo
1 Para facilitar el logro de las metas del PARPA, el Gobierno ha incitado a los donantes a implementar la Declaracin de Paris
descentralizando la autoridad a las misiones locales y a respetar las metas definidas: 85 por ciento de la ayuda externa se debe incluir en el
presupuesto general (no ms del 15 por ciento extrapresupuestario); y 70 por ciento de la ayuda debe estar disponible a tiempo.
42
tanto dependiendo de los sistemas del pas. El proceso de monitoreo del MED depende principalmente en los
ministerios sectoriales y en los sistemas descentralizados de M&E a nivel del gobierno para seguir el progreso de
la implementacin del PARPA. Se estn realizando esfuerzos para fortalecer estos sistemas.
Conclusiones:
El Gobierno cree que un dilogo franco y abierto entre todos los actores involucrados en la lucha contra la
pobreza es crucial para lograr resultados satisfactorios de desarrollo y fortalecer la joven democracia del pas. Los
Observatorio de Pobreza, como foros consultivos, desempean esta funcin a todos los niveles y brinda una
oportunidad a los interesados directos de la sociedad civil para influir el curso de la implementacin de polticas;
en otras palabras, los Observatorios de Pobreza les da una voz a los beneficiarios en la poltica pblica. De
manera anloga, el Gobierno y los socios internacionales deben usar estas ocasiones para aprender de y revisar su
desempeo con respecto a las actividades contra la pobreza.
Proporcionar financiamiento al sector pblico para la reduccin de la pobreza que est clara y transparentemente
vinculado a medidas de desempeo es una parte crucial para mejorar la eficacia de la ayuda y darle al pas un
sentido de propiedad del proceso de desarrollo. La leccin clave es que un sistema participativo de M&E a nivel
de pas puede surgir con xito. El Gobierno sostiene que el Apoyo Presupuestario es la mejor modalidad de
ayuda para mantener un plan de reduccin de la pobreza de amplio alcance en un pas democrtico,
econmicamente estable como Mozambique.
A largo plazo, Mozambique querra reducir la dependencia en la ayuda exterior y aumentar los recursos internos a
travs del crecimiento econmico sostenido, amplio y una mejor recaudacin tributaria. Se reconoce que en el
futuro inmediato, el pas necesitar la ayuda para apoyar su estrategia de reduccin de la pobreza. Por
consiguiente es importante que los mecanismos de financiamiento de los donantes dependan de los sistemas del
pas, en lugar de socavarlos, para asegurar la mxima eficiencia. La confiabilidad de los datos al nivel distrital y la
necesidad de los responsables de poltica locales de comprender la dinmica de la pobreza son algunos temas que
todava quedan por encarar.
43
Mozambique
44
III Buenas prcticas emergentes

en la Gestin para resultados de desarrollo
para los profesionales tcnicos
La gestin para resultados de desarrollo requiere la participacin y el compromiso de los profesionales tcnicos.
El apoyo decidido de los niveles polticos o administrativos ms altos es esencial para proporcionar legitimidad y
prioridad pero a menos que tambin haya apoyo a travs del sistema, en particular al nivel de la gerencia de
nivel medio un enfoque de resultados corre el riesgo de convertirse en un mero ejercicio administrativo en
lugar de representar un cambio real en el pensamiento o modo de pensar de los gerentes en particular, un
enfoque orientado a resultados tiene mayores probabilidades de ser pertinente y de ser percibido como til
cuando hay flexibilidad suficiente de tal manera que las reas programticas puedan desarrollar un enfoque que es
significativo para su propio contexto y cuando todo el personal participa activamente en el proceso de
desarrollo.1
La gestin para resultados de desarrollo incluye un cambio en la cultura de la organizacin y una orientacin
hacia los resultados, as como un inters en usar los resultados para la toma de decisiones tanto de parte de los
polticos como de la sociedad civil. La implementacin de la Gestin para resultados de desarrollo tambin
requiere de tcnicas y herramientas.
Esta seccin intenta proporcionar a los profesionales de la GpRD las buenas prcticas emergentes en cuanto a
herramientas, tcnicas y metodologas de la GpRD. En concreto,
Resultados en la accin: Pasar de los objetivos de poltica a los programas

Cmo administrar para resultados en un sector (salud, ambiente, educacin) o en un ministerio central
(finanzas, presupuesto, planificacin)
Ir ms all de la ciudad capital (cmo mover la GpRD del nivel nacional a las regiones/provincias)
Cules son algunas herramientas prcticas, mtodos, enfoques para la GpRD?
Los casos en esta seccin dependen de las referencias a herramientas especficas y dirige a los lectores a esas
herramientas. Los lectores pueden recurrir a estos casos y aplicarlos en sus situaciones tcnicas especficas.
Por ejemplo, en Chile, el gobierno busca apoyar y fortalecer su Programa de Mejoramiento de la Gestin
mediante la evaluacin del impacto sobre las instituciones pblicas de implementar la certificacin externa
independiente del cumplimiento del programa con la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).
En Malasia la Gestin Integrada Orientada a la Consecucin de Resultados (GBR) est a la vanguardia de la

administracin moderna del sector pblico bajo la cual fuertes incentivos tanto positivos (mediante
recompensas financieras por buen desempeo) como negativos (mediante multas y sanciones) ayudan a impulsar
la eficiencia del sector pblico. Los sistemas de M&E claros son el ncleo del complejo sistema de seguimiento
de la administracin pblica de Malasia.
1 Perrin, Bruce. Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments around the World. Basado en la Mesa Redonda Cambiando de
los productos hacia los resultados: Implicaciones para la gestin del sector pblico, 15-16 de diciembre de 2004. Patrocinado por el Banco
Mundial y el Centro para el Negocio del Gobierno del IBM.
45
Profesionales Tcnicos
En Rwanda, la contratacin basada en el desempeo en el sector salud tiene como finalidad mejorar el seguro de
salud en general. Es un ejemplo excelente de los mismos principios, pero ahora aplicado al nivel sectorial. La
evidencia preliminar muestra que el PBC en Rwanda ha logrado mejoras considerables en la prestacin de
servicios de salud en los distritos clave en y en los alrededores de Kigali.
En Burkina Faso, el Proyecto de Desarrollo Rural Comunitario del Gobierno Fase 2 (PNGT2) demuestra los
esfuerzos realizados para implementar sistemas de monitoreo y evaluacin al nivel local. Este programa tiene
cobertura nacional y destaca una fuerte voluntad de entregar e monitoreo y la evaluacin de los programas de
desarrollo a los beneficiarios de las actividades de los programas. Los resultados logrados del programa
comienzan al nivel comunitario, teniendo una influencia sobre las polticas y los procesos de toma de decisiones
nacionales.
Respondiendo a un aumento de presiones ambientales y polticas, los profesionales tcnicos implementaron

prcticas de gestin orientadas a la consecucin de resultados en el Ministerio del Hbitat, Ambiente y
Urbanismo (MEHU) de Benin. Debido a este cambio, el MEHU enuncia claramente las necesidades de
financiamiento y las prioridades al gobierno central, siendo premiado con un aumento del presupuesto y
responde mejor a las necesidades de los constituyentes que sirve.
Los profesionales tcnicos no operan aislados. Su tarea es implementar las polticas que son adoptadas por sus
lderes. Por lo tanto, el enfoque visionario respaldado por los lderes polticos y el personal administrativo
superior slo puede ser eficaz si los sistemas tcnicos que soportan estas polticas estn diseados e
implementados profundamente. Esto requiere buen seguimiento de la informacin y la voluntad de hacer
correcciones o ajustes a mitad del perodo cuando sea necesario. La GBR de Malasia es un buen ejemplo de
cmo los ajustes a mitad del perodo realmente se hacen, ya que la informacin presupuestaria se correlaciona
estrechamente con el sistema de seguimiento del gasto. Lo mismo se aplica en los casos de China y de Vietnam.
46
Chile: Certificado externo de las normas de ISO

de los Programas de Mejoramiento de la Gestin en el Sector Pblico
Cristian Venegas Daz, (Coordinador Tcnico PRODEV, Departamento de Gestin, Direccin de Presupuestos,
Gobierno de Chile) y Heidi Berner Herrera (Jefa, Divisin Control de Gestin,
Ministerio de Hacienda, Gobierno de Chile)
Para mejorar la gestin de las instituciones pblicas de Chile, se aplic la certificacin de normas de ISO a
los Programas de Mejoramiento de la Gestin del gobierno.
Los beneficios principales del proceso de certificacin comprende la mejora del uso de la informacin de
gestin en el proceso de toma de decisiones; el cambio a una cultura de mejoramiento continuo; y hacer el
sistema ms transparente ante la sociedad, mostrando la voluntad del gobierno de ser evaluado por una
norma internacional.
Adems, el proyecto tendr un impacto social positivo que mejora la gestin de las instituciones pblicas de
Chile en las reas que repercutirn favorablemente, directa o indirectamente, a los chilenos como usuarios de
los servicios pblicos.
Tambin habr mayor transparencia: el Pago por el Desempeo en todo el sector pblico es una iniciativa
notable que muestra la voluntad del gobierno de ser juzgado por una norma internacional, no slo por una
elaborada por s mismo.
Introduccin: Pasos que condujeron al Programa de Mejoramiento de la Gestin Pblica

(PMG)
Las iniciativas de Chile para mejorar la gestin pblica cubren reas tan importantes como las finanzas, los
recursos humanos, los controles internos, la gobernanza electrnica y la descentralizacin. Para asegurar la
asignacin y el uso eficaz de los recursos pblicos, el Gobierno adopt el concepto de la presupuestacin
orientada a la consecucin de resultados, en el desarrollo de instituciones para la evaluacin de la gestin de la
medicin del desempeo y la evaluacin de los resultados relacionados con el presupuesto. Estas iniciativas
comenzaron en los aos noventa con el diseo y la implementacin de instrumentos especficosindicadores de
desempeo y evaluaciones de programas que dieron el punto de comparacin, comenzando en 2001, para
implementar un sistema de control de gestin orientada a la consecucin de resultados administrado por la
Oficina del Presupuesto Nacional (DIPRES) del Ministerio de Finanzas (MdF).
La finalidad del sistema de control administrativo es asignar recursos pblicos a los diversos programas,
proyectos e instituciones ms eficientemente, por lo tanto mejorando la gestin institucional. Este sistema ha
proporcionado un modelo para evaluar y monitorear el proceso administrativo del presupuestario, incorporando
los conceptos de la presupuestacin basada en resultados, que incluye los siguientes instrumentos: definiciones
estratgicas, indicadores de desempeo, evaluaciones de programas e instituciones, informes integrales de gestin
y programas de mejoramiento de la gestin. Los instrumentos desarrollados, adems de estar todos integrados al
proceso presupuestario, generan una sinergia derivada de sus elementos de diseo conceptual y los procesos que
controlan su implementacin.
Uno de los instrumentos del sistema de control administrativo chileno es el Programa de Mejoramiento de la
Gestin (PMG), lanzado en 1998, con la promulgacin de la Ley No. 19.553.1 Esta ley requiri que cada
institucin se comprometa anualmente a lograr objetivos de gestin cuyo logro est vinculado a un incentivo
monetario para todos los empleados en la nmina de la institucin. La ley ya mencionada establece que una vez
alcanzados los objetivos de gestin a los cuales se han comprometido en un PMG anual, esos funcionarios
1 Ley 19.553 de febrero de 1998 y Decreto 475 de mayo de 1998.
47
Chile
pblicos recibiran un aumento salarial al ao siguiente. Este aumento sera de 5% si la institucin donde trabajan
alcanzara el 90% o mejor de sus metas anuales comprometidas. El aumento sera de 2,5% si la institucin
alcanzara un 75% o mejor y menos de 90%2 y no hay ningn aumento si la institucin no alcanza al menos el
75% de sus metas comprometidas.
Aplicacin: Descripcin del Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG)

El Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG) tiene tres perodos de desarrollo claramente definidos, con el
logro de los siguientes objetivos de gestin y los compromisos incluidos:
4. El logro de las metas establecidas sobre la base de indicadores (19982000).

5. El logro de los objetivos de los sistemas de gestin establecidos en el Programa Marco Bsico del PMG
(20012004).
6. El logro de los objetivos de los sistemas de gestin establecidos en el Programa Marco Avanzado del
PMG, que incluye los requisitos del modelo de certificacin externa, como la norma ISO 9001:2000
(2005 hasta la fecha).
19982000: Durante el primer ao del programa, los objetivos de gestin comprometidos se expresaron en
indicadores. Un porcentaje alto de estos se refera a actividades institucionales corrientes, centradas en procesos y
con objetivos o metas bastante realizables. Como resultado, los esfuerzos desiguales eran premiados por igual y
para la gran mayora de las instituciones, lograr los objetivos del PMG no requera esfuerzos de gestin que
fueran pertinentes o relevantes, que es una situacin indeseable para un programa que vincula los incentivos
monetarios a las mejoras de la gestin. Los resultados desiguales se explicaban, entre otras razones, por el nivel
desigual de la capacidad de gestin en las diversas instituciones y el trabajo tcnico insuficiente en la
comprobacin del logro de los compromisos.
20012004: Se incorporaron modificaciones en la formulacin y la aplicacin de los PMG a partir de 2001 en

adelante, con el objetivo de contribuir al desarrollo de reas estratgicas de la gestin pblica. La elaboracin del
Programa Marco y otros procesos usados anualmente en el desarrollo de los PMG incluye un conjunto de
principios o requisitos para este proceso. Estos principios son que los sistemas de gestin incorporados en el
programa marco deben ser pertinentes, sencillos, comprensibles, exigentes/comparables, participativos, flexibles
y comprobables.
El Programa Marco de los PMG tiene 5 reas para la mejora de la gestin, comn a todas las instituciones del
sector pblico (recursos humanos, servicio al cliente, planificacin y control administrativo, gestin financiera y
gnero). Cada rea consta de sistemas que derivan de las polticas formuladas para la modernizacin de la
administracin pblica. Estos once sistemas corresponden a lo siguiente:
reas Sistemas
Capacitacin
Recursos humanos Evaluacin del desempeo
Higiene, seguridad y ambiente de trabajo mejorado
Sistema de servicio integral al cliente
Servicio al cliente
Gobernanza electrnica
Auditoras internas
Planificacin y control administrativo Gestin territorial integrada
Planificacin y control administrativo
Compras del sector pblico
Gestin financiera
Gestin financieracontable
Enfoque al gnero Enfoque al gnero
2 La Ley 19,882 de 2003 modific el porcentaje establecido en la Ley 19553 de 3% y 1.5%.
48
Para cada sistema de gestin incluido en el Programa Marco, se identificaron diferentes etapas para lograr el
objetivo del sistema (4 o 6 etapas de desarrollo definidas). Cada etapa se define especficamente con sus
contenidos y requisitos de tal manera que, una vez completada, avanza el desarrollo de cada sistema segn sus
caractersticas y requisitos bsicos,3 conforme a las normas de un modelo de acreditacin. El PMG de cada
institucin pblica consiste en la identificacin de la etapa de desarrollo propuesta a ser alcanzada por cada
sistema en el Programa Marco cada ao. La etapa comprometida constituye sus objetivos de gestin. La
evaluacin de los logros de la etapa comprometida la realiza una red de expertos de las instituciones del sector
pblico que tienen responsabilidad en cada uno de los sistemas.
2005 Despus de cuatro aos de aplicacin del Programa Marco Bsico de los PMG, los resultados obtenidos y
la opinin de la gran mayora de los actores involucrados, mostr que este modelo de implementacin del PMG
era un instrumento que ayudaba a mejorar la gestin pblica. Por consiguiente, se dio un paso nuevo en el
desarrollo de los sistemas de gestin del PMG, considerando que en 2004 un nmero importante de instituciones
haba llegado a las etapas ms altas definidas en el Programa Marco Bsico. Este nuevo paso incorpora la
certificacin de los sistemas de gestin del PMG, aplicando una norma externa que no slo promovera la
excelencia continua, pero tambin hara los logros de los programas fcilmente reconocibles en la sociedad en
general. Por lo tanto, el Programa Marco Avanzado incorpora los objetivos del Programa Marco Bsico y los
requisitos de la norma ISO 9001:2000, incluyendo etapas nuevas del sistema, cumpliendo gradualmente con un
modelo externo de certificacin como la norma ISO 9001:2000. El proceso completo de certificacin ISO
9001:2000 del PMG se calcula que cubre alrededor de 105 instituciones pblicas incluyendo, aproximadamente,
45.000 empleados del sector pblico.
La certificacin ISO 9001:2000 es un proceso en que las entidades de certificacin acreditadas evalan los
procesos que una organizacin debe tener para certificar sus sistemas de gestin. La norma ISO establece los
requisitos mnimos que se deben lograr para que las organizaciones sean certificadas como que cuentan con
sistemas de gestin de calidad, con un nfasis en las mejoras continuas en la operacin de estos sistemas. La
norma es aplicable a 9 de los 11 sistemas que constituyen el Programa Marco del PMG. La aplicacin de esta
norma har a estos sistemas ms rigurosos y permitir la certificacin.
En la formulacin de los PMG de 2006, los sistemas incorporados en el Programa Marco Avanzado son
capacitacin, evaluacin del desempeo, higiene, seguridad y mejor ambiente de trabajo, sistema integral de
servicio al cliente, auditoras internas y planificacin/control administrativo. Para el proceso de 2007, el PMG
incluir el sistema de compras del sector pblico.
Para fortalecer la implementacin del Programa Marco Avanzado, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
y el Gobierno chileno acordaron una cooperacin tcnica bajo el marco de PRODEV.4 El objetivo de la
cooperacin tcnica es apoyar y fortalecer en el sistema de control administrativo chileno el Programa de
Mejoramiento de la Gestin (PMG). Esta cooperacin tcnica consiste de diversos actores que participan y
colaboran en diferentes momentos en la formulacin y la aplicacin del PMG. Los actores son: i) el BID, que
suministra la cooperacin tcnica no reembolsable, ii) DIPRES, que implementa la cooperacin tcnica, iii) el
Instituto de Normalizacin Nacional, que capacita a los profesionales y los tcnicos que trabajan en los institutos
pblicos, iv) el Contralor General de la Repblica, que verifica los estados financieros de PRODEV, y v) los
3 Ver el documento: Medios de Verificacin PMG 2006 en www.dipres.gob.cl Sistema de Control Administrativo/Programa de
Mejoramiento de la Gestin/Formulacin 2006.
4 El programa para ejecutar el pilar externo del MTAP para la eficacia del desarrollo (PRODEV), documento GN-2346-5, sitio Web del BID.
49
Chile
Institutos del Pblico, que actan como co-ejecutores de la cooperacin tcnica que proporciona la capacitacin
y la certificacin del proyecto.
La cooperacin tcnica consta de tres componentes. Componente 1 Evaluacin de Impacto del Programa de
Mejoramiento de la Gestin. Componente 2 Apoyo a instituciones pblicas que obtendrn la certificacin ISO
9001:2000 para sus sistemas de gestin. Componente 3 Desarrollo de elementos de apoyo tcnico y
fortalecimiento de la entidad responsable de la coordinacin y el desarrollo tcnico y operativo del PMG.
La evaluacin de impacto del componente del PMG, que ser realizada por expertos de evaluacin, incluye
evaluar los resultados, los resultados de mitad del perodo y los resultados logrados por el PMG. Se esperan
recomendaciones para mejorar el diseo y la gestin del PMG.
Se desarrollarn dos fases para apoyar a las instituciones pblicas que obtendrn la certificacin ISO 9001:2000
de sus sistemas de gestin, a saber: (i) preparacin, y (ii) certificacin. Se necesita la capacitacin de las
instituciones pblicas participantes. El proceso de certificacin incluye auditoras a llevarse a cabo por entidades
externas acreditadas.
El componente final incluye el desarrollo de elementos de apoyo tcnico y el fortalecimiento de la entidad a cargo
de coordinar y supervisar el desarrollo tcnico/operativo del PMG. Este componente impartir la capacitacin a
esta unidad en la aplicacin de las normas ISO 9001:2000 aplicadas a los sistemas del PMG. Adems, este
componente ayudar a la DIPRES a preparar, actualizar y distribuir los manuales de referencia a ser usados por
las instituciones pblicas que llevan a cabo el proceso de implementacin y certificacin. Estos manuales
documentan todos los requisitos para la certificacin ISO 9001:2000, identificando los requisitos tcnicos socios
con los diversos sistemas del PMG y las directrices con respecto a cualquier excepcin.
Durante el proceso de certificacin de los sistemas de gestin del PMG de los institutos pblicos llevados a cabo
en 20052006, se detectaron los siguientes problemas: i) dificultades en comprender el texto complejo y tcnico
de la norma, ii) la lenta apropiacin del sistema de gestin de calidad dentro de las instituciones; iii) la inquietud
por parte de los gerentes responsables de los sistemas cubiertos por las auditoras internas, iv) la falta de procesos
de comunicacin y socializacin dentro de las instituciones; v) la tendencia a desarrollar procedimientos
excesivamente complejos, vi) la tendencia a mejorar los procesos de gestin al mismo tiempo que se estn
implementando en el marco de las normas 9001:2000; y vii) la dificultad de incorporar a todo el personal de la
institucin en el proceso de certificacin.
Las dificultades encontradas se abordaron a travs de: i) capacitacin de los empleados del sector pblico en las
normas ISO asociadas al PMG antes de iniciar el proceso de certificacin, as como durante el proceso; ii)
implementacin de una poltica de comunicacin y socializacin del proceso de certificacin en la institucin; iii)
involucrar a un mayor nmero de empleados en el proceso de certificacin; y iv) conseguir el apoyo de
consultores externos para simplificar el proceso.
Resultados:
Con el desarrollo de PRODEV, se espera lograr los siguientes resultados: i) La certificacin ISO 9001:2000,
certificacin de 58 instituciones pblicas, donde cada una tendr al menos 4 fuera de 11 sistemas de PMG
certificados; ii) Evaluacin de Impacto de los PMG durante 20012005, donde se esperan recomendaciones para
mejorar el diseo y aspectos de gestin de los PMG; iii) 698 representantes del gobierno capacitados en los
reglamentos ISO; y iv) la preparacin de 9 Manuales de Referencia.
50
Se espera implementar el proyecto en un perodo de 26 meses que comienza a partir de la fecha de elegibilidad de
este acuerdo. El acuerdo se firm el 8 de mayo de 2006. La Oficina Nacional de Presupuesto del MdF (DIPRES),
a travs de su Divisin de Control de Gestin, es responsable de la implementacin del proyecto. DIPRES est a
cargo de los aspectos tcnicos y operativos del proyecto y coordina todas las actividades requeridas durante las
etapas de formulacin, implementacin y evaluacin del proyecto. La estructura, operacin y administracin del
proyecto se ha realizado con el marco institucional creado por el gobierno para los PMG. Para esta operacin, la
Divisin de Control de Gestin de DIPRES servir como la unidad coordinadora, a travs de su Departamento
de Gestin, que est compuesto de nueve profesionales con experiencia en el diseo y procesos de
implementacin de instrumentos pblicos de gestin. El departamento es apoyado por otras unidades del MdF
en los aspectos administrativos y de contabilidad del proyecto. La Divisin se fortalecer mediante la
contratacin de profesionales certificados, asegurando el cumplimiento con las normas ISO.
El acuerdo entre el BID y Chile se firm en mayo de 2006. Los resultados logrados hasta la fecha (ver cuadro
abajo) muestra que el elemento ms avanzado est relacionado con la capacitacin de empleados de DIPRES (15
capacitados). Otro resultado importante es el nmero de sistemas certificados hasta la fecha (46 sistemas). Con
respecto a los manuales de referencia, el Manual para las Compras del Sector Pblico se prepar en 2006, ya que
es el sistema nuevo que ha entrado al Programa Marco Avanzado en 2007. El resto de los manuales sern
actualizados en 2007. Todos los empleados del sector pblico en el Proyecto recibirn capacitacin en 2007.
Adems, durante 2006 se proporcion apoyo tcnico a las instituciones pblicas a travs de: i) el desarrollo de
talleres para analizar la conexin entre los requisitos tcnicos de los sistemas del PMG y los requisitos de las
normas ISO, ii) la elaboracin de los trminos de referencia a usarse como un marco para contratar consultores
externos para la certificacin ISO 9001:2000, iii) el registro del Instituto Nacional de Consultores de
Normalizacin, iv) la asignacin de recursos para financiar el 75% del costo de la Certificacin, con el 25%
restante financiado por cada institucin pblica.
Metas logradas a diciembre de 2006
Compromisos Total % de
Total % completado
completado Compromisos
Elemento totales de programado del programa
a diciembre de Proyectos
para 2006 de 2006
proyectos 2006 completados
Evaluacin de Impacto del 6

1 - - - -
PMG5
No. servicios certificados A 58 22 22 100% 38%
7
No. servicios certificados B 116 44 46 105% 40%
No. empleados pblicos
698 336 08 0% 0%
capacitados
No. empleados de DIPRES
10 10 15 150% 150%
capacitadosRed Experta
9
Manuales de referencia 9 7 1 14% 11%
5 La Evaluacin de impacto del PMG comenzar con el proceso de contratacin de consultores durante el primer trimestre de 2007.
6 La evaluacin de Impacto se desarrollar durante 2007.
7 21 Instituciones certificaron 2 sistemas cada una y una Institucin certific 4 sistemas.
8 10 cursos de capacitacin se celebrarn entre mayo y enero de 2007. Se capacitarn 297 empleados pblicos; el resto recibir la capacitacin
durante la segunda mitad de 2007.

9 En diciembre de 2006 se envi el manual de referencia a las instituciones. La versin actualizada de los 6 manuales de referencia existentes
estarn a disposicin de las instituciones a principios de 2007: Los manuales cubren Capacitacin, Higiene/Seguridad y mejor ambiente de
trabajo, Evaluacin del Desempeo, Auditora Interna, Servicio integral al cliente, Planificacin y Control Administrativo.
51
Chile
Los aspectos clave de la certificacin son: i) La participacin completa de las autoridades y ii) el uso de
especialistas externos que pueden ayudar a implementar el sistema de gestin de calidad dentro de la institucin
pblica.
Conclusiones: Beneficios y riesgos del proyecto

Los beneficios principales del proceso de certificacin del sistema del PMG son: i) mejora de los procesos y los
procedimientos en la institucin; ii) mejora del uso de informacin de gestin en el proceso de toma de
decisiones; iii) el cambio a una cultura de mejoramiento continuo; y iv) hacer el sistema del PMG ms
transparente ante la sociedad, mostrando la voluntad del gobierno a ser evaluado por una norma internacional.
Adems, las instituciones pblicas se modernizarn porque: i) un concepto de "calidad" est fuertemente
instalado en la prestacin de bienes y servicios; ii) la concentracin se pone en las necesidades del "cliente", iii) se
reduce la improvisacin y la gestin "se profesionaliza"; y iv) el concepto de gestin de calidad se introduce en
toda la institucin.
El proyecto tendr un impacto social positivo que mejora la gestin de las instituciones pblicas de Chile en las
reas que repercutirn favorablemente, directa o indirectamente, a los chilenos como usuarios de los servicios
pblicos. Tambin habr mayor transparencia: i) el Pago por el Desempeo en todo el sector pblico es una
iniciativa notable que muestra la voluntad del gobierno a ser juzgado por una norma internacional, no slo por
una elaborada por s mismo. ii) El Certificado Externo de Normas ISO del Programa de Mejoramiento de la
Gestin en el sector pblico no ser afectado por los cambios en el gobierno, porque esto forma parte de un
acuerdo entre el Congreso y DIPRES.
Los riesgos crticos considerados en el proceso de certificacin son: i) no contar con apoyo pleno y el liderazgo
del Director de la Institucin, ii) no conocer y comprender la metodologa de las normas ISO, iii) no alinear los
procesos con las exigencias de las normas ISO, y vi) no vincular los objetivos estratgicos institucionales con la
exigencia de ejecutar el Sistema de Gestin de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000.
52
Malasia: Gestin Integrada Basada en Resultados:

La experiencia de Malasia
Koshy Thomas, (Subsecretario Adjunto, Divisin Tributaria, Ministerio de Finanzas)
El Sistema Modificado de Presupuestacin (SMP) de Malasia brinda mayor flexibilidad administrativa y rendicin de
cuentas funciona a la par de las mejores prcticas internacionales y se est usando en algunos pases en desarrollo como un
modelo.(Informe del Banco Mundial (1999) en Gestin del Gasto Pblico en Malasia: El desempeo de
Malasia.
El Sistema Integrado de Gestin Basada en Resultados incorpora un marco de macro-planificacin a largo
plazo a travs de la integracin horizontal y vertical eficaz para el desarrollo nacional y la formacin de
capacidad.
El Marco Integrado de Gestin del Desempeo, parte de la Presupuestacin Basada en Resultados,
proporciona datos de partida que permite la medicin del progreso comparable y los resultados a intervalos
predeterminados. Los datos de desempeo estn centrados explcitamente en la medicin de reas de
progreso de desempeo tales como reas de resultados clave (ARC), metas, objetivos, resultados, productos
y actividades. Tales datos de desempeo se monitorean contra metas predeterminadas.
Un plan estratgico a nivel nacional bien estructurado sienta las bases para los planes al nivel sectorial y de
programa y permite a los ministerios y departamentos a establecer los vnculos a las reas de resultados
clave de ms alto nivel. Las metas bajo los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) normalmente
forman parte de dicho marco macro de planificacin estratgica.
El sistema es fundamental para cubrir las necesidades nacionales de Malasia y los retos de la globalizacin y
la competencia regional.
Introduccin:
La economa de Malasia funciona muy bien en una regin asitica oriental extremadamente competitiva,
conducida por una asociacin slida entre la gestin eficiente del sector pblico y el espritu empresarial del
sector privado. La Gestin basada en Resultados (GBR) es un enfoque de gestin contemporneo que ayuda a
habilitar economas con xito. Se centra en el logro apropiado y oportuno de metas y objetivos pertinentes
mediante la planificacin estratgica, la implementacin sistemtica y el uso de recursos, el monitoreo del
desempeo, la medicin y la informacin as como el uso sistemtico de informacin de desempeo para mejorar
la toma de decisiones de poltica y el desempeo del programa en todos los niveles. La GBR pone el nfasis en la
importancia de lograr resultados a travs de metas y objetivos sistemticos y declara con claridad cmo deben
lograrse los resultados. El enfoque de la GBR se ha usado en muchos pases como una herramienta de
planificacin de desempeo estratgico y fue introducida en Malasia en 1990 y ahora se est adoptando en
varios pases como India (Kerala), Filipinas, Namibia, Mauricio, Bhutn, Nepal, Bangladesh, Pakistn, Botswana,
Vietnam y Sudfrica, para mencionar algunos.
Los primeros aos de la GBR provienen del enfoque de la Gestin por Objetivos (GPO) y el Sistema de
Presupuestacin basado en el Desempeo del Programa (SPDP) desarrollado en los aos sesenta, las cuales
fueron tentativas tempranas de concentracin en el logro de resultados y objetivos. Sin embargo, estos procesos
carecan de sistemas detallados para su implementacin. En los aos setenta, se introdujo el enfoque del Marco
Lgico (ML) con el fin de mejorar el seguimiento del proceso. El ML se us ampliamente en muchos pases y
organizaciones en los aos ochenta y noventa en diversas formas como una herramienta de gestin y
planificacin. El ML posteriormente evolucion a las versiones rudimentarias de la GBR, que ha sido usado con
53
Malasia
xito por algunos pases para dirigir una planificacin e implementacin ms enfocada de los programas del
sector pblico.
Aplicacin:
El Sistema Integrado de GBR (SIGBR): Un nfasis en los resultados. A pesar de estos desarrollos tempranos, los
enfoques integrados para transformar el sistema de GBR en un sistema integral, dinmico y prctico de gestin
del desempeo para su implementacin en todo el gobierno eran limitados. Las versiones tempranas de la GBR
estaban centradas ya sea en el sistema de presupuestacin o en el sistema de desempeo del personal y con
mnima o ninguna integracin entre ambos. Tambin haba una mnima integracin entre el desarrollo
(programas de inversin del sector pblico) y los presupuestos de operacin en estos pases. Adems, estos
sistemas no reflejaban el hecho que la mayora de los pases en desarrollo cuentan con capacidad limitada de
recursos humanos y tecnolgicos. En consecuencia, en 1990 se introdujo un sistema de GBR desarrollado a fines
de los aos noventa basado en el marco de desempeo en el sector pblico malasio bajo el Sistema Modificado
de Presupuestacin (SMP).1 Sin embargo, el marco original de desempeo no fue integrado a los presupuestos
operativos y de desarrollo ni al sistema de desempeo del personal y cre slo vnculos limitados entre el
desempeo presupuestario, el uso de recursos y la implementacin de polticas. Estas brechas se identificaron
como eslabones perdidos fundamentales en esta versin del sistema de GBR.2
Basado en las enseanzas extradas desde 1990 y las deficiencias identificadas en el sistema original de GBR, en
1999 se desarroll un Sistema Integrado de GBR (SIGBR) revisado,3 usando un Marco Integrado de Gestin del
Desempeo (MIGD). A diferencia de los sistemas comunes de GBR, el sistema de SIGBR toma en cuenta e
integra los componentes fundamentales de desempeo como el sistema de Presupuestacin Basada en
Resultados (PBR) y el Sistema de Desempeo del Personal (SDP), los cuales utilizan el MIGD. El sistema de
SIGBR requiere que los directivos dentro del Ministerio y los Departamentos participen activamente en la
planificacin estratgica del desempeo, en los esfuerzos de consulta y en el logro del consenso con los niveles de
gestin ms bajos. Este sistema se centra esencialmente en el anlisis de las necesidades y los problemas de los
clientes y en los resultados en las diversas etapas de la implementacin de programas, como la utilizacin eficaz
de recursos (insumos), finalizacin de actividades, finalizacin de productos y el logro de resultados/impacto.
La piedra angular del Sistema Integrado de Gestin Basada en Resultados es su uso estratgico del enfoque de
Programas y Actividades dentro de un marco de macro-planificacin a largo plazo. Se centra en la medicin
sistemtica y estructurada del desempeo e incluye la vinculacin con la formulacin de polticas, la gestin de
recursos, el mejoramiento del desempeo del programa y otros factores esenciales de xito en la gestin del
desempeo. El sistema integrado de GBR consta de cinco componentes clavedos componentes primarios y
tres complementarios o de apoyo. Los componentes primarios son el Sistema de Presupuestacin Basada en
Resultados (PBR) y el Sistema de Desempeo del Personal Basado en Resultados (SDP). Los tres componentes
de apoyo son:
Se usa el Sistema de Monitoreo y la Evaluacin (M&E) orientado a la consecucin de resultados para la

planificacin sistemtica y enfocada de programas, el monitoreo del desempeo, la evaluacin del
desempeo, la informacin del desempeo y la utilizacin de la informacin para mejorar el programa y la
toma de decisiones de polticas. Este factor ayuda a asegurar la planificacin sistemtica y estructurada del
desempeo, la gestin y la medicin bajo la GBR y ayuda a forjar vnculos ms estrechos entre el uso de
los recursos y la implementacin de polticas.
1 Rasappan, Arunaselam (1994), How to measure success, Khidmat, Kuala Lumpur, octubre, p. 27-29.
2 Rasappan, Arunaselam. (1999), Budget Reform - Malaysia, Documento presentado en el Taller sobre Presupuestacin y Gestin del
Desempeo del Banco Mundial, Washington DC, julio 15-16.
3 Ibd.
54
El Sistema de Informacin Administrativa (SIA) se usa para proporcionar la base para un sistema eficaz de
apoyo a las decisiones a diferentes niveles de una organizacin.
Un sistema de Gobierno Electrnico (GE) habilitante.
Los componentes primarios del SIGBR proporciona el marco necesario para planificar, implementar, monitorear
e informar sobre el desempeo organizacional, con vnculos sistemticos al desempeo del personal. El M&E, el
SIA y los componentes de apoyo del GE proporcionan la dimensin dinmica a todo el marco de desempeo. El
sistema le da vida a la informacin esttica al establecer las relaciones entre la causa y el efecto, lo cual es
importante para las decisiones de asignacin de recursos por la Oficina Central del Presupuesto.4
La presupuestacin basada en resultados (PBR) es un instrumento de gestin estratgica diseado para mejorar la
gestin de recursos y la rendicin de cuentas del sector pblico. El ncleo del sistema de PBR es el MIGD y se
centra principalmente en la medicin del desempeo y los vnculos con la formulacin de polticas y la gestin de
recursos. Est orientado a los resultados de los programas y las actividades emprendidas por las dependencias
gubernamentales usando los recursos pblicos. Los resultados de la PBR se clasifican bajo diversos componentes
de desempeo: insumos, procesos, productos, resultados e impacto. Aunque tradicionalmente se ha puesto
demasiado nfasis en los productos y la medicin de resultados, la PBR tambin se centra en la aplicacin
intencional de insumos y la finalizacin de actividades, reconociendo la estrecha relacin entre el uso de insumos
y el desempeo del producto. Diversas dimensiones del desempeo del producto tambin afectan el resultado
deseado del programa o la actividad. Por consiguiente, la PBR mide los resultados logrados en casi todas las
etapas del proyecto respecto a la aplicacin de insumos, la finalizacin de actividades, la entrega de productos y el
logro de impactos, usando un enfoque nico de Escalera de Resultados.5
La PBR conduce al sistema de GBR y se implementa usando el Sistema Modificado de Presupuestacin (SMP).
El Acuerdo de Desempeo para el MIGD normalmente se prepara usando una herramienta nica de lgica del
programa llamado el ProLLTM como parte del proceso presupuestario.6 El fuerte nfasis del sistema de PBR en
los resultados es evidente en el enfoque y en los componentes estratgicos usados en el proceso de planificacin
del MIGD. La PBR requiere considerables insumos estratgicos y requiere evaluaciones antes de fijar las metas y
los objetivos de cada programa y proyecto. Un buen sistema de presupuestacin no slo debe tener vnculos
fuertes entre el uso de los recursos, el logro de productos y los subsiguientes resultados del programa sino que
tambin debe estar estrechamente vinculado con la implementacin de polticas.
Quin conduce al sistema? La Tesorera conduce la reforma de GBR del sector pblico y el programa de
desempeo usando el Marco Integrado de Gestin del Desempeo como parte del sistema de PBR. Esto permite
que el marco de planificacin se integre con el proceso de presupuestacin, para que los gerentes puedan rendir
cuentas de los recursos que se les ha proporcionado. Dado que los programas planificados se conducen a travs
del MIGD, el capital humano desempea una funcin central en el desempeo organizacional y del personal.
Estas dinmicas son capturadas en un sistema de monitoreo integrado que forma la base de un SIA integral.
Aunque el foco de la medicin del desempeo con el SIGBR reside en los resultados (productos, resultados e
impacto) y sus diversas dimensiones, tambin se pone un nfasis igual en el uso y gestin eficaz de los insumos y
los procesos de trabajo.
4 La versin malaya del SIGBR ha estado siendo implementada durante los ltimos aos con el apoyo tcnico y de desarrollo de
capacidad del Centro para el Desarrollo y la Investigacin en Evaluacin (CEDRE) de Malasia. CeDRE Malasia es un centro de
desarrollo e investigacin en Malasia, conduciendo M&E y anlisis presupuestario. El centro tambin sirve como asesor tcnico a varios
gobiernos en Asia y frica sobre el sistema integrado de GBR.
5 Rasappan, Arunaselam (2000), Moving to Performance-Based Management, Asia Development Forum Workshop: Public Expenditure
Management: New Processes and Technologies: From Rules To Results: Singapore: June 7-8
6 ProLL es el Modelo de Lgica de Programas y Vnculos desarrollado para la planificacin y la evaluacin de programas del sector pblico
por Arunaselam Rasappan, instructor/asesor en SPM y evaluacin del Gobierno de Malasia desde 1991.
55
Malasia
Solucin de problemas: Marco Integrado de Gestin del Desempeo (MIGD)

El MIGD es obligatorio como el marco de planificacin estratgica bajo el SIGBR. Por consiguiente, todos los
ministerios y departamentos estn obligados a preparar su plan estratgico para la asignacin de recursos usando
el MIGD como parte del sistema de PBR. El MIGD ha sido diseado con suficiente detalle para captar
informacin especfica en diversos niveles, as como para establecer los vnculos estratgicos entre un nivel y el
siguiente. La informacin est enfocada en resultados en diferentes niveles que son de importancia para los
interesados directos pertinentes. La naturaleza integral del MIGD tambin se centra en las metas a largo plazo
que se desglosan en objetivos a corto plazo vinculados al presupuesto. La GBR se suscribe firmemente a la teora
de sistemas que permiten no slo la integracin vertical, sino tambin la integracin horizontal al nivel de
programas. Los programas se definen normalmente a los niveles nacionales y sectoriales y los dieciocho
componentes en el MIGD malasio ordinario proporciona suficientes detalles del punto de comparacin que los
gerentes pueden usar para la planificacin de programas y la fijacin de metas. El MIGD tambin establece los
vnculos necesarios entre los sectores y crea coordinacin interinstitucional. Como resultado de la naturaleza
integrada del MIGD, este se ha convertido en la herramienta primaria de monitoreo e informacin del
desempeo.
Resultados:
Los datos de partida del MIGD permiten la medicin del progreso comparable y de los resultados a intervalos
predeterminados, los que dependen de la naturaleza del programa que se est midiendo. Los datos de partida se
pueden clasificar en datos de perfil y datos de desempeo. Los datos de perfil suministran la informacin
fundamental acerca de la entidad medida y que normalmente no es propensa a modificaciones importantes. Los
ejemplos de datos de perfil incluyen informacin general acerca de la naturaleza de una entidad as como los
perfiles de los clientes, los interesados directos, el personal y el presupuesto. Los datos de perfil, tales como la
asignacin presupuestaria y el personal, pueden cambiar en el curso del ao y por consiguiente se deben
monitorear e informar peridicamente. Los datos de desempeo estn centrados explcitamente en la medicin
del progreso del desempeo de reas como reas de resultados clave (ARC), metas, objetivos, productos,
resultados y actividades. Tales datos de desempeo se monitorean contra metas predeterminadas. Un plan
estratgico a nivel nacional bien estructurado sienta las bases para los planes enfocados al nivel sectorial y de
programa y le permite a los ministerios y departamentos a establecer vnculos a las reas de resultado clave de
nivel ms alto. Por ejemplo, las metas bajo los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) normalmente forman
parte de dicho marco macro de planificacin estratgica.
Los Sistemas de Desempeo del Personal, de SIA y de M&E deben estar vinculados entre s. Es
necesario establecer lneas claras de rendicin de cuentas dentro del MIGD de forma tal que se puedan crear los
vnculos entre el desempeo organizacional y el desempeo del personal. El programa de trabajo de un individuo
se vincula al MIGD a travs del programa de trabajo del grupo resultando en programas ms focalizados y
eficaces de Desarrollo de Recursos Humanos (DRH) y Gestin de Recursos Humanos (GRH). El Sistema de
Desempeo del Personal Basado en Resultados proporciona una mejor base para la planificacin y la
implementacin de DRH/GRH.
El M&E y los componentes del SIA deben conducir los vnculos dentro del MIGD para producir informacin
oportuna, exacta y fidedigna tanto para el mejoramiento de programas y la toma de decisiones de polticas. El
monitoreo de programas le da seguimiento a los indicadores de desempeo clave (IDC), tanto operativos como
orientados a la consecucin de resultados, a diferentes niveles de los programas, de forma que se puedan tomar
las medidas oportunas y apropiadas para mantener los programas en curso y para asegurar que se alcancen sus
objetivos o metas de la manera ms eficaz. Los IDC generan informes para interesados directos y para grupos de
usuarios especficos incluyendo a la Oficina del Presupuesto, el Gabinete, los Secretarios Permanentes, los
56
Directores de Departamento y los Organismos de Donantes y ayuda.7 La informacin puede agregarse en un

sistema de alerta anticipada o panel de informacin para la gestin, suministrando informacin til sobre
insuficiencias en la utilizacin de recursos, gastos superiores a los previstos, variaciones en los logros y la
identificacin de puntos dbiles para que se puedan tomar las acciones correctivas. Este proceso permite que se
tomen decisiones oportunas en el financiamiento y la distribucin de los recursos, el despliegue de recursos
humanos, el ajuste de polticas y el mejoramiento de los programas.
Conclusiones:
Es fundamental que la planificacin y la implementacin de programas del sector pblico se lleven a cabo de una
manera sistemtica e integrada. Dada las crecientes limitaciones de recursos que enfrentan los gobiernos y las
crecientes exigencias del pblico de servicios de mejor calidad y ms receptivos, los planificadores del sector
pblico deben estar ms orientados a la consecucin de resultados en la planificacin y la entrega de programas
para obtener la mejor optimizacin de los recursos. El sistema integrado de GBR, con su enfoque integrado al
mejoramiento del desempeo, es una solucin prctica y comprobada a la planificacin sistemtica de programas,
la implementacin, el monitoreo, la evaluacin y mejor toma de decisiones de polticas en el sector pblico. Y
Malasia sigue mejorando el sistema integrado de GBR para responder a las necesidades del pas. Por ejemplo, la
introduccin en 2004 de una solucin de aplicacin computadorizada nica, el PPMSTM,8 aument la eficiencia
del sistema.
7 Se generan iinformes semanal, mensual, trimestral, o anualmente y la frecuencia (y profundidad de los informes) se determina por el nivel de
gerentes.
8 El software PPMS fue desarrollado por el CeDRE para el sistema integrado de GBR ver www.cedre.org.my/ppms.
57
Malasia
58
Rwanda: Financiamiento basado en el desempeo en el sector de salud
Louis Rusa (Coordinador Nacional de FBD - Ministerio de Salud de Rwanda) y

Gyuri Fritsche (Especialista en Financiamiento de Atencin de Salud - Management Sciences for Health)
El financiamiento basado en el desempeo en Rwanda puede servir de gua para otros pases que deseen
aplicar esquemas similares.
Los elementos esenciales para el xito fueron el plan extensible y el liderazgo slido y uniforme al nivel ms
alto en el Ministerio de Salud.
Introduccin:
Rwanda es uno de los pases ms pobres en el mundo y tiene un perfil epidemiolgico caracterstico del frica
subsahariana. El rwands medio vive con menos de US$0,70 por da. El gasto de salud anual per cpita promedia
cerca de US$14, del cual los donantes financian ms del 40%, el gobierno cerca de un tercio y los beneficiarios
contribuyen con aproximadamente un cuarto.1
El financiamiento basado en el desempeo (FBD) es un mtodo de financiamiento sanitario que desplaza la

atencin de los insumos a los productos y, con el tiempo, a los resultados en los servicios de salud. Aunque
los insumos son necesarios para financiar los servicios de salud, un nfasis predominante en los insumos no ha
logrado entregar los resultados que el pas necesita para lograr sus Objetivos de Desarrollo del Milenio.
La premisa clave en la asistencia basada en los productos es que busca tratar los puntos dbiles delegando la prestacin de
los servicios a un tercero bajo contratos que vinculan el pago a los productos o resultados entregados. Por lo tanto, tiene el potencial
para mejorar los incentivos y la rendicin de cuentas, al tiempo que ampla las oportunidades para la movilizacin de la financiacin
privada. El foco se desplaza no slo de los insumos a los productos, sino tambin hacia el Santo Grial de los efectos de desarrollo.2
Rwanda ha incrementado el seguro de salud comunitaria del 7 al 51 por ciento de la poblacin entre 2003 y 2006,
conduciendo a un mayor acceso a los servicios de salud. Uno de los desafos clave que enfrentan los encargados
de formular las polticas es garantizar una prestacin suficiente de servicios de calidad razonable para satisfacer
esta creciente demanda. Las caractersticas universales de los servicios de salud en los pases pobres son la
ineficiencia, una manera poco econmica de utilizar los recursos, la mala calidad de los servicios y una fuerza
laboral sin motivacin. Los instrumentos de financiamiento a disposicin de los donantes y Gobiernos parecen
incapaces de abordar estas causas centrales de una manera eficaz; prueba de ello es que de los considerables
recursos puestos a disposicin del sector de la salud en un pas como Rwanda, slo una pequea porcin llega a
los centros de salud.3
El financiamiento basado en el desempeo, o pago por desempeo o asistencia basada en los productos, segn
se lo denomina generalmente, consta de una familia de diversos mtodos y enfoques, todos ellos dirigidos,
mediante diferentes niveles de intervencin, a vincular los incentivos con el desempeo.4 Por ejemplo, en un
1 Cuentas Nacionales de Salud 2003.

2 Contracting for Public Services; Output-based Aid and its Applications (Contratando servicios pblicos: Asistencia basada en los productos y sus
aplicaciones), BM/FMI 2001, pgina 91.
3 Paying for Health in two Rwandan Provinces: Financial Flows and Flaws (Pagando la salud en dos provincias de Rwanda: Flujos y defectos
financieros), Andreas Kalk, Jean Kagubare Mayindo et al, Tropical Medicine and International Health, Tomo 10, No. 9 pp 872-878,
septiembre de 2005.
4 Can Pay for Performance Increase Utilization by the Poor and Improve the Quality of Health Services? (Puede el pago por desempeo aumentar el
uso de los servicios de salud y aumentar su calidad?), Rena Eichler, Documento de trabajo para la primera reunin del Grupo de Trabajo para
Incentivos Basados en el Desempeo, Center for Global Development.
59
Rwanda
programa de salud en Hait, el Ministerio de Salud de Hait convirti el 10% del presupuesto histrico de las
ONG beneficiarias en una bonificacin por desempeo, por alcanzar ciertas metas predeterminadas de
desempeo; en Afganistn, los acuerdos de Asociacin Basada en el Desempeo celebrados entre el Ministerio
de Salud y organizaciones no gubernamentales abarcaron 10 provincias y las ONG pueden recibir hasta el 11%
del monto del contrato si se desempeaban excepcionalmente bien.
La contratacin y el financiamiento basados en el desempeo estn vinculados. La contratacin es la

herramienta que se usa para hacer operativo al financiamiento basado en el desempeo. La bibliografa sobre el
financiamiento basado en el desempeo est, por consiguiente, estrechamente vinculada a la bibliografa sobre la
contratacin, la teora del contrato o la teora del incentivo.
El financiamiento basado en el desempeo (FBD) tuvo sus comienzos en Rwanda ya desde 2001. Varios factores
condujeron a esto: Las ONG que trabajaban en Rwanda all perciban que, aunque pagaban a los trabajadores de
salud un suplemento salarial como bonificacin, los productos de los servicios de salud se estaban estancando y,
en algunos casos, aun deteriorando. Otra razn fue que se repitieron experiencias de otros contextos, como un
innovador plan piloto de contratacin de servicios de salud en Camboya.5 Diversas organizaciones, incluso
ONG, que haban trabajado en los planes piloto encontraron maneras nuevas e innovadoras de mejorar el
desempeo de los servicios de salud. Esta experiencia se aplic a Rwanda.
En el suroeste de Rwanda, la ONG Memisa/Cordaid comenz un esquema de FBD en la provincia de Cyangugu

en 2001,6 y la ONG HealthNet International comenz un esquema similar en la provincia surea de Butare en
2002.7 En 2005, la Cooperacin Tcnica belga (CTB) comenz tambin un esquema de FBD. El modelo
Cyangugu y el modelo Butare, aunque con un sistema diferente, resultaron tan eficaces que cuando ambas
ONG tuvieron problemas de financiamiento, el Ministerio de Salud decidi financiar la compra de los productos
(2004-2006). El Ministerio de Salud decidi extender el financiamiento basado en el desempeo a todos los
establecimientos de salud en Rwanda.8 Una revisin que compar ambos esquemas con un esquema de
financiamiento tradicional (basado en los insumos) encontr que el esquema basado en el producto era superior.9
Un documento reciente proporciona una descripcin excelente del modelo de FBD rwands.10
Aplicacin:
La firme voluntad poltica y el apoyo del Ministerio de Salud llevaron al Financiamiento Basado en el Desempeo
a la fase de implementacin. El Ministerio vio al financiamiento basado en el producto como una manera de
mejorar la calidad, como un mtodo para contrarrestar algunos de los efectos negativos de los planes de prepago
obligatorio en el comportamiento de los proveedores y como una manera para motivar a la mal remunerada
fuerza laboral de la salud. Debido a la enorme presin por resultados, sencillamente se careca de tiempo para
http://www.cgdev.org/doc/ghprn/PBI%20Background%20Paper.pdf
5 Para una descripcin de la experiencia de contratacin de Camboya, vase Buying Results: Contracting for Health Services in Developing Countries
(Comprando resultados: Contratacin de servicios de salud en pases en desarrollo), Benjamin Loevinsohn, April Harding, Lancet 2005; 366:
676-81 y Achieving the Twin Objectives of Efficiency and Equity: Contracting Health Services in Cambodia (Alcanzar el doble objetivo de eficiencia y
equidad: Contratatacin de servicios de salud en Camboya), ERD Policy Brief Series No. 6. Banco Asitico de Desarrollo, marzo de 2002.
Blushan I, S. Keller S. y B. Schwartz Improving Government Health Services through Contract Management: A Case from Cambodia (Mejorando los
servicios de salud gubernamentales mediante la gestin de contratos: Un caso de Camboya), Rob Soeters R y F. Griffiths, Health Policy and
Planning, 18 (1): 74-83, 2003.
6 Performance-Based Financing and Changing the District Health System: Experience from Rwanda (Financiando y cambiando el sistema de salud distrital
en base al desempeo: La experiencia de Rwanda), Rob Soeters et al, Boletn de la OMS, noviembre de 2006, 8 (11).
7 Reviewing Institutions of Rural Health Centers: The Performance Initiative in Butare, Rwanda (Examinando las instituciones de centros de salud
rurales: La Iniciativa de Desempeo en Butare, Rwanda), Bruno Meesen et al, TMIH, Tomo 11, No 8, pginas 1303-1317, agosto de 2006.
8 Poltica para el sector de Salud, Gobierno de Rwanda, febrero de 2005.
9 Comparison of two Output-Based Schemes in Butare and Cyangugu Provinces with Two Control Provinces in Rwanda (Comparacin de dos planes
basados en los productos en las provincias de Butare y Cyangugu, con dos provincias control en Rwanda), Global Partnership on Output-
Based Aid (GPOBA), Banco Mundial, Robert Soeters, Laurent Musango, Bruno Meesen, septiembre de 2005.
10 Rwanda: Performance-Based Financing for Health (Rwanda: Financiamiento basado en el desempeo para la salud), Grupo de Trabajo sobre
incentivos basados en el desempeo, Center for Global Development, Miriam Schneidman, Louis Rusa, 20 de octubre de 2006.
60
Figura 1. Las tres Fases: Fase 0, los esquemas existentes de FBD; Fase 1, los distritos en los que se
introducir el FBD y Fase 2, los siete distritos de control.
emprender ciclos de planificacin largos y meticulosos, con marcos de resultados claros. De hecho, el objetivo
abarcador era clarsimo: implantar el FBD, cuanto antes, en todos los niveles del Sistema de Salud rwands; en el
nivel comunitario, en el nivel de centro de salud y en el nivel de hospital de distrito. Un estudio de intervencin
rigurosa, o plan extensible proporcion una hoja de ruta, incluyendo esquemas cronolgicos, para la
implementacin.11
La USAID, la Cooperacin Tcnica Belga, el Banco Mundial y las ONG HealthNet International y Cordaid
proporcionaron al Ministerio la asistencia tcnica para implementar el FBD. Se inici un enfoque colaborativo,
que inclua a todos los actores. En la fase de implementacin se siguieron los hitos citados a continuacin:
1. El diseo, durante 2005, de un plan extensible nacional, que permitira una evaluacin minuciosa del impacto
del FBD sobre los servicios de salud en Rwanda;
2. Un perodo de 45 das de revisin y comparacin de los esquemas piloto de FBD existentes;
3. Dos talleres nacionales en enero de 2006: El primero, un taller de dos das en la capital y el segundo, un
retiro de una semana con todos los socios clave con la finalidad de tratar los resultados, la formacin de
equipos y el plan para los prximos pasos;
4. Un taller nacional de tres das a mediados de febrero de 2006 en Kigali, en el que participaron todos los
interesados directos clave, para disear un modelo comn de FBD. El objetivo final era buscar el punto de
confluencia y el logro del consenso entre socios con diferentes modelos; el consenso se estableci usando
tcnicas como Delphi12 y Six Thinking Hats.13 El diseo de un modelo nacional de FBD para centros de
salud con una opcin para una separacin de funciones, un diseo de mercado interior o casi mercado y
gobernanza descentralizada a travs de comits directivos de nivel distrital. El modelo nacional es una
11 Proposed Evaluation and Roll-Out plan, Performance Based Contracting Rwanda. (Evaluacin y plan extensible propuestos: Contratacin basada en
el desempeo en Rwanda), Versin 12, diciembre de 2005, BM y Ministerio de Salud.

12 De Prioritization Process Using Delphi Technique (El proceso de asignacin de prioridades usando la tcnica Delphi), informe oficial por Alan
Cline, Carolla Development h t t p : / / www. c a r o l l a . c o m/ wp - d e l p h . h t m

13 Six Thinking Hats (Seis sombreros para pensar), Edward De Bono, 1 edicin en rstica corregida y actualizada, Back Bay edit., 1999.
61
Rwanda
mezcla entre los dos modelos de FBD ms antiguos, basado predominantemente en el modelo Butare, pero
con algunos elementos cruciales del modelo Cyangugu;
5. Poco despus del taller de febrero, el diseo de los modelos de contrato que seran usados por el Ministerio
y el Gobierno local;
6. La divisin de los 23 distritos Fase 0 y Fase 1 en reas donde los socios proporcionaran asistencia tcnica al
Ministerio para el plan extensible;
7. Una fase de incertidumbre y transicin: entre fines de febrero y mediados de mayo de 2006, en la que los
socios tuvieron que cambiar sus modelos existentes de FBD y elaborar los planes operativos para los nuevos
distritos de FBD.
8. Entre mayo y julio de 2006: extensin del nuevo modelo nacional de FBD para los Centros de Salud a 23
distritos.
9. De mediados de mayo a mediados de julio de 2006: un grupo de trabajo tcnico redact un modelo nacional
de FBD para los Hospitales de Distrito, pruebas en el campo, modificacin y adaptacin del nuevo modelo
de FBD para hospitales de distrito durante un taller de dos das a mediados de julio.
10. Despliegue del modelo nacional de FBD para los hospitales de distrito desde mediados de julio en adelante.
A partir de diciembre de 2006: introduccin del nuevo modelo en 23 hospitales de distrito.
Los problemas que surgieron durante el diseo y las fases de ejecucin fueron:
1. Criterios divergentes sobre los diferentes modelos y el mejor modelo: los modelos existentes de FBD de
Centro de Salud tuvieron partidarios y adversarios, diversos diseos se basaban en preferencias
personales en lugar de en la ciertamente escasa o aun ausente base fctica. La dependencia en la
trayectoria (path-dependency) pareca determinar las preferencias, en lugar de una lgica slida o la
referencia a la bibliografa publicada revisada por expertos profesionales. Estrategias de mitigacin:
intentar tcnicas de logro de consenso, resaltar los puntos comunes en lugar de las diferencias; apuntar
hacia un modelo comn de FBD de Hospital de Distrito para trabajar para la normalizacin de todos
los modelos en un futuro cercano;
2. La coordinacin es un reto en una fase de implementacin ajetreada: mientras que en el segundo
trimestre de 2006 se haban realizado 12 reuniones del grupo de trabajo tcnico, en el tercer trimestre
slo se realizaron dos reuniones debido a la intensa fase de implementacin. Estrategias de mitigacin:
intentar mantener reuniones regulares y bien documentadas. Desplazar la atencin a las reas de inters
comn como el Monitoreo y la Evaluacin, el anlisis de los resultados y la creacin de una base de
datos nacional de FBD.
3. Asistencia tcnica a las autoridades sanitarias distritales y al departamento central de FBD: la
insuficiencia de personal en todos los departamentos del Ministerio de Salud debida a las reformas
administrativas recientes; slo 3 tcnicos en el departamento central de FBD responsables de realizar los
pagos, adems de las funciones de establecimiento de polticas, supervisin, coordinacin y normativa
reglamentaria. Sin ningn personal en los departamentos de salud distritales con comprobacin o
control en su descripcin de puesto. Estrategias de mitigacin: trabajar con un enfoque de equipo
extenso: utilizar personal de todos los organismos involucrados en el FBD para llenar los vacos. La
capacitacin de un grupo de instructores maestros, de todos los organismos interesados, en el
conocimiento de las tcnicas modernas de facilitacin y el nuevo modelo nacional de FBD. La creacin
de una base de datos nacional de FBD, usando la recientemente (junio de 2006) desarrollada red 3G que
tiene una cobertura del 90% en Rwanda. Encontrar fondos adicionales para pagar los recursos
adicionaleshumanos y de otro ordennecesarios para la funcin de comprobacin/control.
62
4. Despliegue del FBD de manera paralela a la introduccin de reformas administrativas de gran alcance:
Las reformas administrativas paralelas para que los establecimientos de salud respondan ante la oficina
del Alcalde en vez del MS central, la descentralizacin de la gestin de personal y la creacin de una
nueva oficina de salud distrital con una funcin poltica en lugar de una funcin tcnica mdica
conducen a la confusin y al conflicto de funciones. Estrategias de mitigacin: el diseo del nuevo
modelo nacional de FBD para centros de salud tiene en cuenta estas reformas administrativas; la
separacin de las funciones, separando la funcin de la auditora (nueva oficina de salud distrital) de la
funcin de reglamentacin de calidad (Hospital). Comenzar el Programa Virtual de Desarrollo de
Liderazgo y los ejercicios de formacin de equipos entre los equipos de salud de los distritos y los de los
hospitales.
Resultados:
Los elementos esenciales para el xito fueron el plan extensible y el liderazgo firme y uniforme en los altos
niveles del Ministerio de Salud. Las mejoras en el desempeo que han sido documentadas en Rwanda luego de la
introduccin de los incentivos al desempeo para la atencin primaria de salud y los productos de servicio para el
VIH/SIDA han sido notables. Por ejemplo:
Para el modelo Cyangugu: los resultados en los indicadores de atencin primaria de salud incluyen el
aumento del nmero de nuevos usuarios de 0,31 consultas/cpita/ao en 2002 a 0,75 consultas/cpita/ao
en 2005; el aumento del nmero de partos institucionalizados, del 27% en 2002 al 40% en 2005; el aumento
del porcentaje de nios plenamente vacunados, del 70% en 2002 al 77% en 2005 y el aumento de la tasa de
uso de anticonceptivos, del 0,44% en 2002 al 7% en 2005.
Para el modelo Butare: Los resultados de dos diferentes distritos incluyen: el aumento de nuevas consultas
de 0,36 y 0,47 en 2001 a 0,65 y 0,85 consultas/habitante/ao respectivamente; de los partos
institucionalizados, del 7% y 13% en 2001 al 24% y 39% en 2005, respectivamente, y el aumento del
porcentaje de mujeres con entre 2 y 5 vacunaciones antitetnicas, del 32% y 47% en 2001 al 51% y 78% en
2005, respectivamente.
Tales mejoras en el desempeo no se han producido por s solas. Con frecuencia uno se refiere a la as
denominada caja negra del espritu emprendedor de la gerencia, que, guiada por una mano invisible de
incentivos financieros, conducira a decisiones de gestin correctas y a crear intervenciones de gestin apropiadas
para maximizar los beneficios. Sin embargo, esto no ha conducido a un enfoque de laissez faire en los exitosos
programas piloto de FBD en Rwanda. En Rwanda, los organismos de apoyo ayudaron a los proveedores de
servicios en la creacin de estrategias fructferas para estimular la productividad de los centros de salud, ya
mediante componentes incorporados en el programa como el plan de negocios o mediante la facilitacin del
intercambio regular entre los proveedores de servicios, en el que los proveedores podan aprender de ellos
mismos y emular las intervenciones exitosas.
Una extensin a escala nacional poda repetirse, como lo demostr la introduccin del FBD en la Repblica
Democrtica del Congo y en Burundi. Las herramientas esenciales usadas fueron: (i) las visitas de estudio; (ii) la
consulta de bibliografa pertinente; y (iii) la celebracin de un taller nacional o una serie de talleres a nivel
nacional, facilitado por los encargados de adoptar las decisiones (que trajo el convencimiento de polticos y
tcnicos por igual).
63
Rwanda
Conclusiones:
El despliegue nacional del FBD en Rwanda ha sido notable. Este es un proceso continuo de implementar lo que
se sabe que funciona, examinar los resultados y adaptar el sistema de acuerdo a ello. La descentralizacin, en un
futuro cercano, de los presupuestos del FBD a los distritos introducir un elemento nuevo que podra ser vital en
el xito de la introduccin en toda la nacin del FBD. El espritu emprendedor de la gerencia no puede
administrarse de forma centralizada.
Los prximos pasos importantes para el despliegue nacional incluyen la introduccin de una base de datos
nacional del FBD que asistir a los comits directivos distritales y al nivel nacional en la administracin del
modelo nacional del FBD. 14 La idea bsica es hacer que el personal del departamento de salud del distrito y el
personal de los hospitales de distrito hagan la entrada de datos a travs de Internet, en una base de datos central
administrada por un proveedor de servicios profesionales. Esta solucin tcnica ha sido posible mediante la
introduccin de tecnologa de tercera generacin (GPRS) por un proveedor de telefona mvil. Una cobertura
excelente de cerca del 90% de Rwanda por el proveedor de telefona mvil, permite el acceso a Internet a una
velocidad lenta pero razonable con una conexin bastante estable.
Esta base de datos permitir a los usuarios ingresar datos (los resultados de la comprobacin de cantidades por la
Unidad de Salud Familiar (USF), los resultados de la supervisin de calidad por el hospital de distrito) y a
imprimir sus facturas trimestrales para ser tratadas en las sesiones trimestrales del comit directivo del FBD. Es
ms, la base de datos le ofrecer la oportunidad al personal del distrito de analizar sus propios resultados de FBD
mediante una funcin incorporada de grfico Pivot.
Adems de todo lo anterior, que ayudar al distrito en la administracin de los resultados de FBD y en la toma de
decisiones alrededor de los pagos y, al nivel nacional en la compilacin y comunicacin de los resultados, se
agregarn los siguientes mdulos:
1) Una interfaz del Sistema de Informacin Geogrfica, que permitir presentar y analizar datos usando
mapas, para uso a nivel nacional.
2) Un mdulo que permitir a los usuarios a nivel nacional modelar indicadores basados en un
presupuesto dado, usando puntos de comparacin del ao anterior. Tal mdulo puede adems ser
inestimable para los usuarios del nivel de distrito, cuando se descentralice el presupuesto de FBD, lo
cual est planeado para un futuro cercano. Los usuarios del nivel de distrito podran luego decidir
usar diferentes valores unitarios para los indicadores, segn las decisiones locales, en lugar de
decisiones centralizadas, como es el caso actualmente.
3) Un mdulo que permitir a los usuarios automatizar la redaccin de los contratos y sus enmiendas,
usando datos almacenados en la base de datos para modelar el crecimiento futuro.
La sostenibilidad del nuevo sistema de FBD rwands hasta el presente ha sido buena. En primer lugar, est
inserta en la nueva poltica sanitaria nacional; segundo, el apoyo poltico es slido; tercero, las compras del
gobierno, financiadas por el presupuesto, un paquete bsico de indicadores de salud de toda la nacin; cuarto,
diversos donantes (USAID, BM/MAPA, GF, programa nacional de control de la malaria, programa nacional de
control de tuberculosis, etc.) estn adquiriendo indicadores de desempeo especficos para VIH/SIDA, la malaria
y la tuberculosis, usando el mismo modelo administrativo. El Gobierno, como una demostracin de su
14 http://www.FBDrwanda.org.rw, se espera est en operacin a fines de diciembre de 2006.
64
compromiso, recientemente ha aumentado considerablemente el presupuesto asignado a adquirir indicadores de

salud bsicos.
65
Rwanda
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Burkina Faso: Gestin basada en el desempeo:

Estudio de caso de la Unidad de Monitoreo y Evaluacin del PNGT2
Bationo Begnadehi Claude, Socio-economista, (Jefe, Unidad de Monitoreo y Evaluacin para el Proyecto de Desarrollo Rural
Comunitario - PNGT2)
El Proyecto de Desarrollo Rural Comunitario del Gobierno de Burkina Faso Fase 2 (PNGT2) demuestra
sistemas de monitoreo y evaluacin (M&E) que han sido desarrollados localmente.
El programa tiene cobertura nacional y destaca una firme voluntad de colocar el M&E de los programas de
desarrollo en las manos de quienes se benefician de las actividades del programa.
Los efectos logrados del programa se elevan desde el nivel comunitario, teniendo una influencia sobre las
polticas y procesos de toma de decisiones nacionales.
Es por lo tanto un buen ejemplo de la contribucin de ciudadanos locales que conduce a iniciativas
nacionales para fortalecer la GpRD.
Introduccin:
El primer programa del Gobierno de Burkina Faso de Desarrollo Rural Comunitario logr resultados
importantes. Consecuentemente, se lleg a un acuerdo entre el Gobierno y sus socios tcnicos y financieros1 para
financiar una segunda fase, el PNGT2, que oficialmente se inici el 19 de febrero de 2002. Este segundo
Proyecto de Desarrollo Rural Comunitario apoya al Programa Nacional para el Desarrollo Rural Descentralizado
(PNDRD). Su objetivo primario es formar la capacidad de la gente para que puedan administrar su propio
desarrollo sostenible, equitativo y productivo y facilitar la implementacin por las comunas rurales. Forma parte
de una estrategia integral de reduccin de la pobreza elaborada por el Gobierno burkinab.
El objetivo general del PNGT2 es reducir la pobreza rural rpidamente y promover el desarrollo
humano sostenible. Para alcanzar esta meta, el programa tiene tres objetivos especficos:
Desarrollar las capacidades de organizacin y de gestin de las aldeas y de grupos de aldeas;

Mejorar las condiciones de vida de las poblaciones rurales mediante inversiones productivas e
infraestructuras socioeconmicas en las zonas rurales de Burkina Faso; y
Preservar y restaurar los recursos naturales de los territorios locales (agua, suelo, vegetacin, fauna).
La estrategia de la intervencin del PNGT2 es aprender haciendo. El programa se implementar a lo largo de

15 aos en tres fases, cada una de las cuales durar cinco aos. El PNGT2 abarca las 45 provincias de Burkina
Faso usando dos diferentes modalidades de intervencin: directa e indirecta. La modalidad de intervencin
directa se usa en 26 provincias, mientras las otras 19 provincias usan la modalidad de intervencin concertada. En
el ltimo caso, el PNGT2 interviene poniendo a la disposicin fondos de inversin locales a otros proyectos y
programas en gran escala ya implantados en el terreno.
El PNGT2 ha hecho un uso integral de las herramientas de monitoreo participativo diseadas para que las
comunidades beneficiarias monitoreen y evalen la ejecucin de las actividades del proyecto. Esto es coherente
con el contexto del PNGT2, que se clasifica como un proyecto de desarrollo descentralizado y participativo
(DPD). En Burkina Faso, uno de los principios ms importantes de la Carta de Poltica de Desarrollo Rural
Descentralizado (LPDRD)2, adoptada en julio de 2002, incluye la responsabilidad completa de las comunidades
1Los socios tcnicos y financieros incluyen al Banco Mundial (IDA), el Fondo Internacional para el Desarrollo Agrcola (IFAD), el Fondo
para el Medio Ambiente Mundial (FMAM), el Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas (PNUD), y el Organismo Dans para el
Desarrollo Internacional (DANIDA).
2 LPDRD: el documento de referencia en lo que respecta al desarrollo rural descentralizado y participativo.
67
Burkina Faso
del nivel de aldea por la realizacin de las acciones de desarrollo llevadas a cabo a su nivel. El uso de
herramientas de monitoreo participativo contribuye a desarrollar las capacidades de estos interesados directos y
mejorar su capacidad de planificar, monitorear y evaluar las actividades. El advenimiento de la gestin basada en
el desempeo (GBD) debe acreditarse a la ACDI, el Banco Mundial y algunos otros socios bilaterales y
multilaterales. El Gobierno de Burkina Faso adopt el enfoque despus de reconocer su relevancia para el
monitoreo y la evaluacin de las polticas, proyectos y programas de desarrollo. El deseo de armonizar los
instrumentos y mtodos de gestin para facilitar la agregacin de datos y, en particular, la obligacin de informar
sobre la gestin de la asistencia oficial para el desarrollo, gui la aceptacin total de los principios de la GBD de
parte del Gobierno de Burkina Faso.
Aplicacin:
El PNGT2 desarroll herramientas de gestin y evaluacin participativas (GEP) y las puso a disposicin de las
comunidades al nivel de aldea (beneficiarios). Estas herramientas de GEP son una parte integrante del
mecanismo de monitoreo y evaluacin del PNGT2, que tiene dos subcomponentes plenamente
complementarios:
1. El monitoreo del desempeo (ejecucin); y

2. El monitoreo de tres reas de impacto:
El impacto socioeconmico, o sea, el impacto en las condiciones de vida, los ingresos y la pobreza en
las zonas rurales;
El impacto institucional, o el impacto sobre las capacidades institucionales descentralizadas; y
El impacto ambiental o ecolgico.
El monitoreo y evaluacin en el contexto del PNGT2 est diseado para suministrar informacin para facilitar la
toma de decisiones en tres niveles:
1. Al nivel del Estado y de los socios tcnicos y financieros, para:

Asegurar una adecuada ejecucin tcnica y financiera;
Monitorear los desarrollos con relacin a los objetivos establecidos; y
Suministrar informacin a las misiones externas de monitoreo.
2. Al nivel de la estructura de gestin de programas, para:

Monitorear el desempeo de la implementacin; y
Seguir los resultados producidos por las intervenciones.
3. Al nivel de las comunidades beneficiarias, para:

Participar en la planificacin, el monitoreo y la evaluacin de los resultados de sus logros.
El monitoreo de la ejecucin del PNGT2 permite evaluar peridicamente (cada trimestre):
El progreso de la ejecucin fsica y financiera del proyecto;

La medida en que se han logrado los efectos fsicos y financieros; y
Cualquier dificultad/problema encontrado, medidas correctivas propuestas y ajustes hechos.
El monitoreo de impactos tiene como finalidad evaluar en qu medida cada una de las diversas actividades del
PNGT2 ha logrado sus objetivos de desarrollo (en trminos de los indicadores de impacto primario
seleccionados).
68
Desde un punto de vista institucional, el monitoreo de la ejecucin de programas se lleva a cabo en dos niveles
complementarios e interdependientes: central y descentralizado.
El nivel central incluye la Unidad de Monitoreo y Evaluacin, integrada por cuatro funcionarios superiores
y tres funcionarios de apoyo. Es responsable de centralizar peridicamente todos los datos sobre la ejecucin
del PNGT2 y de producir informes sobre los progresos del programa. Adems, contribuye a la organizacin
y la realizacin de la evaluacin trimestral y los talleres de programacin de actividades. Por ltimo, trabaja
para desarrollar las capacidades de los interesados directos involucrados en la implementacin del sistema de
monitoreo y evaluacin del PNGT2.
El nivel descentralizado consiste de los niveles de provincia y de aldea.

Cada una de las 18 oficinas provinciales de coordinacin incluye a un funcionario superior responsable
del monitoreo y la evaluacin. La coleccin y el envo de los datos del nivel de aldea al nivel de
provincia son realizados por proveedores de servicio, previamente capacitados bajo el PNGT2 como
parte de la formacin de capacidad comunal para dominar las herramientas de monitoreo participativo
(capacitacin en cascada).
En el nivel de aldea, se proporciona un mecanismo participativo de monitoreo y evaluacin. Se han
puesto a disposicin de las comunidades herramientas grficas para permitirles planificar, monitorear y
evaluar las actividades de desarrollo en sus territorios. Cada comisin de nivel de aldea (CVGT) ha
nombrado a tres de sus miembros para recibir capacitacin en el uso de estas herramientas.
Una base de datos de monitoreo y evaluacin (BDSE), inicialmente desarrollada en MS Access y

posteriormente en SQL-Server, debe permitir aprovechar toda la informacin sobre el progreso del PNGT2.
En el PNGT2 se monitorean tres reas de impacto. Estas reas son: (i) socioeconmica; (ii) institucional; y (iii)
ambiental. En el nivel central, tres funcionarios superiores son responsables de cada una de las reas de impacto.
Se han establecido tres comits de monitoreo nacionales integrados por todos los socios involucrados u
ocupados con los impactos, uno para cada una de las tres reas mencionadas, para participar en la validacin de
los diversos efectos identificados.
Se espera que la Secretara Permanente del Marco Nacional para la Concertacin de los Socios para el Desarrollo
Rural (SP/CNCPDR) asuma la propiedad de todos los mecanismos desarrollados por el PNGT2, as como sus
resultados, para asegurar su sostenibilidad en el mbito nacional.
El enfoque general para cada una de las tres reas supone primero preparar documentacin metodolgica y
tcnica. Luego, estos documentos metodolgicos y tcnicos se usan para realizar estudios de referencia, cuyos
resultados servirn como puntos de referencia para las evaluaciones futuras. Para hacerlo, se ha definido una
batera mnima de indicadores que ser actualizada y analizada peridicamente para determinar el impacto del
programa en el rea pertinente.
Las enseanzas principales son:
La poblacin destinataria mostr un inters genuinamente entusiasta en usar las herramientas de monitoreo
participativo para monitorear y controlar sus actividades;
El uso de figuras e imgenes para simbolizar los diferentes perodos del ao y distinguir entre las actividades
programadas permitieron a las poblaciones destinatarias asumir rpidamente la propiedad de los contenidos
de los instrumentos de gestin participativa, lo que tambin facilit su uso;
69
Burkina Faso
Las herramientas de GEP son ahora una parte integrante de la vida cotidiana en las aldeas, que han tenido la
oportunidad de experimentar con ellas en la accin y de "aprender haciendo";
La capacitacin y uso de proveedores de servicios como intermediarios entre el nivel de aldea y el nivel de
provincia permiti al PNGT2 proporcionar asistencia prctica a todos las aldeas comprendidas;
La calidad de los datos recogidos se garantiza cuando se dota de medios a la gente;
El bajo nivel de alfabetizacin de las personas retrasa el dominio de las herramientas de GEP en algunos
poblados;
Establecer y parametrizar una base de datos para el monitoreo de proyectos de desarrollo descentralizado y
participativo (DPD) ha resultado difcil y complejo;
El costo de implementar el mecanismo es alto e incluye la formacin de la capacidad de los interesados
directos, el monitoreo prctico, la compra de soporte fsico de computacin compatible y equipo, etc.
Paliar las diversas limitaciones requiere recursos sustanciales, en particular para:
Proporcionar conocimientos bsicos a los interesados directos pertinentes para ayudarles a asumir la
propiedad de las herramientas de monitoreo participativo;
Evaluar y proporcionar a cada interesado directo los recursos financieros y el equipo esencial para hacer
operativo al mecanismo;
Poner recursos financieros a disposicin de los interesados directos en los niveles central y provincial
para garantizar el control de calidad de la informacin recogida y de ese modo asegurar la credibilidad
del sistema en su totalidad; e
Identificar y determinar los parmetros para una base de datos sencilla y fcil de usar para el
almacenamiento y uso de la informacin sobre la ejecucin del programa.
Es ms, los dos componentes del mecanismo de monitoreo y evaluacin del PNGT2 se implementaron en
conformidad con el manual de procedimientos de monitoreo y evaluacin. Sin embargo, durante la ejecucin del
programa se determin que faltaba un enlace esencial: los resultados intermedios. El monitoreo del desempeo se
basa en aspectos cuantitativos y cualitativos de la ejecucin del proyecto y el hecho de que el monitoreo del
impacto es nacional hace imposible individualizar los efectos imputables estrictamente a las actividades del
PNGT2.
En consecuencia, fue necesario introducir un mecanismo complementario para identificar estos efectos. La
Unidad de Monitoreo y Evaluacin, por consiguiente, elabor una metodologa para monitorear estos efectos,
cuya implementacin apunta a los siguientes objetivos:
Evaluar la medida en que los logros financiados por el PNGT2 contribuyen a alcanzar los tres objetivos
especficos del programa;
Generar la informacin necesaria para evaluar la contribucin del PNGT2 a la reduccin de la pobreza de las
zonas rurales y a la promocin del desarrollo sostenible.
El primer estudio sobre los resultados intermedios se llev a cabo en la primera mitad de 2006.
Resultados:
En trminos de los resultados o los beneficios, despus de cinco aos de operacin, el mecanismo de monitoreo
y evaluacin del PNGT2 ha permitido actualizar en forma sistemtica la tabla de indicadores de desempeo clave
del PNGT2 as como identificar los impactos del programa. Los datos de los principales indicadores de
desempeo, desde el principio del proyecto hasta el 30 de septiembre de 2006, pueden resumirse de la
siguiente manera:
70
La capacitacin de ms de 16.000 representantes comunales (cerca del siete por ciento de los cuales eran
mujeres) en el dominio y uso de los instrumentos de gestin participativa;
La cobertura eficaz de 3.013 aldeas;
El apoyo al establecimiento de 2.961 CVGT;
El apoyo a la preparacin de 2.986 Planes de Gestin de Territorios (PGT);
5.454.952 horas/persona de capacitacin proporcionada a las aldeas destinatarias en diversos temas
(instruccin elemental, monitoreo y evaluacin participativos, adquisiciones, gestin financiera, tcnicas de
produccin agrcola, etc.);
Firma de 9.234 acuerdos de cofinanciacin con CVGT al nivel de aldea;
La transferencia efectiva de CFAF 21.552.778.578 a cuentas de las CVGT para llevar a cabo 15.197 micro
proyectos al nivel de aldea, micro proyectos cuya supervisin es proporcionada totalmente por las
comunidades beneficiarias;
La firma efectiva de 79 acuerdos con Comits Provinciales de Coordinacin Tcnica (CCTP);
La transferencia efectiva de CFAF 2.961.466.878 para financiar 299 micro proyectos estructurales; y
El establecimiento de infraestructuras socioeconmicas consideradas econmicamente viables y
tcnicamente valiosas en las siguientes proporciones:
100 por ciento para infraestructuras sanitarias; 87,5 por ciento para escuelas; 98,6 por ciento para
infraestructuras de educacin informal; 91,8 por ciento para trabajos de abastecimiento de agua; 93,4 por
ciento para las infraestructuras de almacenamiento; y 98,7 por ciento para centros de vacunacin;
el 83 por ciento de las tierras aluvionales mejoradas y el 64,91 por ciento de los anillos hortcolas estn en
uso; y
el 97,5 por ciento de los productores declara que ha adoptado tcnicas de conservacin del agua y el suelo
y de defensa y restauracin de suelos (CES/DRS).
Con respecto a las tres reas de impacto del PNGT2, el progreso desde el 31 de marzo de 2006 puede
resumirse de la siguiente manera:
Impacto sobre las condiciones de vida, los ingresos y la pobreza rurales, segn los resultados del estudio de
referencia realizado en 2004:
El ingreso anual per cpita en las zonas rurales se estim en CFAF 53.762;
El umbral de pobreza rural se evalu en CFAF 41.884 (con este umbral, el 41,58 por ciento de los
residentes rurales fue clasificado como pobre);
El 55 por ciento de los hogares en zonas rurales tuvo acceso al agua potable; y
Las mujeres tuvieron que viajar un promedio de 1,8 kilmetros para recoger el agua.
Impacto ambiental segn los resultados de los estudios de referencia y las evaluaciones:
Se observ la existencia de tres tipos de reas clasificadas: (i) aquellas caracterizadas por una
considerable intrusin humana (actividades agrcolas): por ejemplo, en un nico decenio (1992-2002),
cerca del 30 por ciento del rea de Dida clasificado bosque se convirti en tierras agrcolas; (ii) aquellas
donde los desarrollos han sido positivos (regeneracin): por ejemplo, en 1992, el 15 por ciento del
bosque clasificado Maro fue ocupado por actividades agrcolas, comparado con el cuatro por ciento en
2002, debido a intervenciones del PNGT2; y (iii) aquellas donde la situacin ha permanecido inalterada
gracias a las acciones de otras partes, como en el caso de los bosques Reserva Nazinga, Parque Nacional
KABORE Tambi, etc.
Entre 1992 y 2002, un diez por ciento (1.444.316,3 hectreas) de las formaciones naturales (sabana,
estepas, bosques) se convirti en tierras agrcolas.
71
Burkina Faso
Ha habido una disminucin gradual en las reas quemadas anualmente por los incendios de malezas
(5.818.618,75 hectreas durante la temporada de cosecha 2001/2002, 5.520.037,5 hectreas en
2002/2003 y 4.601.668,75 hectreas en 2003/2004).
Ha habido una disminucin en el volumen de agua drenada de las cuencas principales entre 2003 y
2004. Las reducciones fueron las siguientes: 1.511,8 millones de metros cbicos para la cuenca Como,
2.799,8 millones de metros cbicos para la cuenca Mouhoun, 690,5 millones de metros cbicos para la
cuenca Nakamb y 1.473,4 millones de metros cbicos para la cuenca del Nger.
Se observ una mejora en la actividad cloroflica en el Sahel y una disminucin en el nivel para la Meseta
central y la regin central del sur.
La situacin con relacin al rea de suelo desnudo permanece inalterada.
Ha habido un aumento de la superficie de las masas de agua, de 78.311,3 hectreas en 1992 a 104.695,54
hectreas en 2002.
Segn los resultados del estudio de referencia de 2004 respecto al impacto institucional:
Cerca del 34 por ciento del territorio nacional se estructura alrededor de las CVGT. Casi el 53 por
ciento de las CVGT eran funcionales, de acuerdo con los siguientes criterios: (i) la realizacin de
sesiones generales; (ii) la participacin en las sesiones generales; (iii) la recaudacin de contribuciones
estatutarias; (iv) la ejecucin de las actividades bajo el programa anual de inversiones; y (v) la realizacin
de reuniones de oficina.
El 52 por ciento de los Comits Tcnicos Provinciales (CCTP) eran funcionales, sobre la base de los
siguientes criterios: (i) la realizacin de sesiones generales; (ii) la participacin en las sesiones; (iii) las
contribuciones financieras de los miembros del CCTP; y (iv) la ejecucin de las decisiones tomadas por
los CCTP.
Las evaluaciones de impacto que habran permitido medir los cambios entre estas instituciones no se
han realizado debido al cambio institucional al nivel de aldea.
Se ha creado el marco nacional para la concertacin de los socios para el desarrollo rural (CNCPDR) y
est operativo.
Segn los resultados del estudio intermedio No. 1 realizado en 2006 para evaluar los efectos del PNGT2:
Casi todas las infraestructuras socioeconmicas y educativas establecidas tienen comits de gestin.
El acceso de la gente a los servicios sociales bsicos ha mejorado como resultado de los esfuerzos de
infraestructura en las reas de la educacin bsica, la salud y el agua potable.
Es ms, las inversiones productivas (tierras aluvionales, reas o anillos hortcolas, etc.) han permitido a
las comunidades a diversificar sus fuentes de ingresos.
Asimismo, los resultados obtenidos en las reas de impacto se difunden entre los encargados de formular las
polticas como una herramienta de ayuda en la toma de decisiones. En cuanto al uso de la informacin, las
siguientes acciones son dignas de mencin: (i) el envo peridico de los informes del PNGT2 a la Direccin de
Investigacin y Planificacin del ministerio responsable de la agricultura, para fines de consolidacin para evaluar
el progreso del Programa Pblico de Inversiones desde un punto de vista sectorial (agricultura, abastecimiento de
agua y recursos pesqueros); (ii) el uso de datos del PNGT2 y muchos otros programas por el personal de la
Oficina del Primer Ministro para preparar estados del programa y el informe del estado de la nacin que el
Primer Ministro presenta anualmente al Parlamento burkinab; y (iii) el envo de informes sobre el monitoreo del
desempeo a los socios tcnicos y financieros, pero tambin a los ministerios tcnicos que tienen un inters en
los resultados del programa (Ministerio de Ambiente y Condiciones de Vida, Ministerio de Economa y
Desarrollo, Ministerio de Finanzas y Presupuesto, etc.). En el nivel de ejecucin del programa, los diversos
72
resultados obtenidos peridicamente se remiten a la administracin nacional a travs de las Direcciones de

Investigacin y Planificacin de los departamentos ministeriales, as como a los socios tcnicos y financieros.
Conclusiones:
El mecanismo de monitoreo del PNGT2 permite informar sobre el desempeo del programa. Es adecuado a la
modalidad de intervencin participativa porque incluye y da poder a los interesados directos, desde el nivel de
aldea hasta el nivel central. Las bases de datos provinciales son provistas con datos y actualizadas regularmente.
Habida cuenta de los resultados obtenidos por el PNGT2, el Gobierno de Burkina Faso ha expresado su
intencin de extender la segunda fase en el mayor grado posible a todo el territorio nacional.
Los prximos pasos incluyen: 1) un segundo estudio sobre el mecanismo de monitoreo y evaluacin realizado en
la primera mitad de 2007; 2) en cuanto al impacto institucional, la actual revisin del documento metodolgico
para tomar en cuenta los cambios relativos al progreso dentro del proceso de descentralizacin, as como el
componente de capital social; 3) la finalizacin en 2007 de un documento resumido sobre el impacto ambiental
para superponer los diversos indicadores que se monitorearon y de ese modo caracterizar la situacin con
relacin a los incendios de maleza, el uso de tierras y la cubierta vegetal en Burkina Faso; y 4) la difusin continua
de los diversos resultados obtenidos con respecto a la implementacin del mecanismo de monitoreo y
evaluacin.
73
Burkina Faso
74
Benin: La experiencia con la Gestin orientada a la consecucin de

resultados: El caso del Ministerio del Medio Ambiente, Hbitat y
Urbanismo
Sr. Pascal Z. Yaha (Director de Control de Proyectos, Ministerio de Desarrollo Econmico y Finanzas)
Benin, un pas que enfrenta serias limitaciones de recursos, ha podido no obstante, usar la Gestin Orientada
a la Consecucin de Resultados durante varios aos, especficamente en el Ministerio del Medio Ambiente,
Hbitat y Urbanismo (MEHU). El MEHU trabaja estrechamente con el Ministerio de Finanzas y reporta a l
en lo que respecta a la ejecucin y el progreso del presupuesto.
La Gestin Orientada a la Consecucin de Resultados fue adoptada con la meta de permitir a los diversos
ministerios de Benin involucrarse directamente en la preparacin, implementacin, ejecucin y el monitoreo
y la evaluacin del presupuesto de programas en un marco centrado en los resultados.
El MEHU enfrent obstculos, pudo superarlos y ha demostrado un firme progreso en el desarrollo de sus
sistemas de monitoreo de resultados en pueblos y aldeas.
Introduccin:
Benin adopt la reforma de Gestin Basada en el Desempeo (GBD) en 1999, a continuacin de un seminario
del gobierno. El objetivo primario de la reforma es iniciar un proceso de transicin gradual, de la gestin de
presupuestos basada en recursos a la gestin de presupuestos centrada en los objetivos. Esta transicin se lograr
mediante (i) una mayor rendicin de cuentas del gasto en los ministerios en la preparacin, ejecucin y monitoreo
y evaluacin de sus Presupuestos de Programas (PP) en el contexto de la gestin basada en el desempeo; y (ii) el
uso estratgico, eficiente y equitativo de todos los recursos pblicos con miras a promover el crecimiento y
mejorar las condiciones de vida de las personas y de ese modo reducir la pobreza en Benin. Para mejorar la
probabilidad de xito de la reforma, se realiz una fase piloto que inclua al Ministerio de Educacin Nacional, al
Ministerio de Obras Pblicas y Transporte, al Ministerio de Salud Pblica, al Ministerio de Desarrollo Rural y al
Ministerio del Medio Ambiente, Hbitat y Planificacin Urbana (MEHU).
El MEHU adopt voluntariamente esta reforma en el momento del seminario del gobierno por una variedad de
razones. Desde su creacin en julio de 1991, a pesar de los esfuerzos propuestos por el gobierno, el MEHU haba
experimentado graves problemas para hacer progresar sus diversas prioridades. Por ejemplo, ms del 86 por
ciento de la tierra cultivable de Benin estaba degradada. Los estudios sobre la calidad del aire revelaron que el
costo de la contaminacin en Cotonou haba alcanzado el 1,2 por ciento del PNB de Benin. Las zonas urbanas
tendan a observar un mayor aumento de la pobreza y en Benin ms del 40 por ciento de la poblacin estaba
viviendo en las zonas urbanas (que se prev ascender al 50 por ciento para 2010). Es ms, haba necesidad de
unas 6.000 unidades habitacionales por ao en las cinco ciudades ms grandes en Benin. Benin tambin
experiment una produccin significativa de residuos slidos (342.000 toneladas mtricas en 1998, el 60 por
ciento slo de Cotonou). Por ltimo, el MEHU reconoci que tena una capacidad deficiente para la preparacin
de presupuestos para abordar estos problemas crecientes.
Aplicacin:
La ejecucin de la reforma del presupuesto empez en 1999 con la preparacin del Presupuesto de Programa
(PP). Esta herramienta presupuestaria permite establecer las conexiones lgicas entre los objetivos sectoriales, las
acciones y los efectos del programa que deben definirse. Los indicadores de desempeo cumplen una funcin
clave en este enfoque, tanto como una herramienta de monitoreo y evaluacin (M&E) como informacin a tener
en cuenta para finalidades de asignacin de recursos.
75
Benin
La primera experiencia con la preparacin del PP consider a los Efectos de la Eficacia y los Indicadores de
Desempeo como herramientas para la preparacin y el monitoreo y evaluacin del presupuesto. Los puntos
fuertes de esta experiencia inicial fueron (i) la capacidad del MEHU para definir una estructura del programa que
reflejase las conexiones entre sus actividades y los objetivos especficos definidos; y (ii) la presentacin para cada
programa de un marco lgico que entrelaza los objetivos, los proyectos, las actividades y los indicadores. Los
puntos dbiles incluan (i) el problema de asegurar consistencia entre las polticas y estrategias existentes, los
objetivos y los recursos para la implementacin; y (ii) la poca fiabilidad del marco de gasto del programa (que
abarcaba un marco temporal de un ao) al establecer proyecciones para actividades tcnicas y financieras.
Para abordar estos puntos dbiles, en 2002-2003, el PP se us para elaborar un Plan Estratgico Quinquenal
(2002-2006), sirviendo como un marco de referencia para (i) mejorar la fiabilidad de los ejercicios de preparacin
del prximo PP; (ii) proporcionar al MEHU una base slida para las acciones de corto, mediano y largo plazo
para mejorar la direccin y la eficacia de la intervencin del gobierno en el terreno; y (iii) consolidar las polticas
subsectoriales existentes y armonizar la estrategia sectorial con los Estudios de la Perspectiva Nacional a Largo
Plazo (NLTPS-Benin 2025), el Programa de Accin del Gobierno (PAG) y el documento de estrategia para la
reduccin de la pobreza (DERP). En consecuencia, los objetivos de poltica se desglosan en acciones en los PP,
que se preparan ahora cada tres aos sobre la base del Plan Estratgico y contienen un programa de acciones
usadas como la base para seleccionar las actividades a ejecutar.
Al mismo tiempo, se lanz un estudio sobre la auditora de organizacin e institucional del MEHU para abordar
todas las reformas iniciadas en el pas (reforma presupuestaria, reformas administrativas y
descentralizacin/desconcentracin). Los resultados de este estudio se tuvieron en cuenta en la preparacin del
PP.
El proceso de preparacin del PP se fortaleci mediante la introduccin del Marco de Gasto a Mediano Plazo,
usado como apoyo presupuestario al DERP, lo que ocurri por primera vez en el PP para 2002-2004. Sirve como
el marco de referencia para la programacin de los gastos presupuestarios. Posteriormente, la asignacin de
presupuestos se ha puesto a disposicin del MEHU, que sirve como la entidad que autoriza el pago bajo los
auspicios de un Delegado del Contralor Financiero en el Ministerio de Finanzas.
Adems se tomaron algunas medidas asociadas, no slo para fortalecer el ejercicio de preparacin del PP, sino
tambin para fortalecer todos los mecanismos implantados en el contexto de la reforma presupuestaria. Para
hacerlo operativo, el tramo anual para el PP se desglosa en un Plan de Trabajo Anual (PTA), un Plan de
Consumo de Asignaciones (PA) y un Plan de Adquisiciones (PA) (ver el Anexo).
Para satisfacer los requisitos de la reforma del presupuesto, el MEHU fortaleci su sistema de programacin y
M&E mediante la creacin de (i) unidades especiales, a saber, Unidades de Monitoreo y Evaluacin (UME),
Unidades de Adquisiciones (UA) y Unidades de Comunicacin (UC), integradas exclusivamente por
profesionales capacitados y provistas con los materiales y los recursos financieros necesarios; (ii) subunidades
dentro de las estructuras tcnicas, dedicadas a la programacin y M&E y encabezadas por puntos focales
reclutados o designados para este propsito; y (iii) el nombramiento de un Supervisor por programa como parte
del Consejo de la Oficina del Ministro (ver el organigrama).
Las herramientas necesarias para que el sistema funcione son preparadas sobre la base del PP y principalmente
incluyen:
76
El Plan de Trabajo Anual (PTA) o Plan Operativo Anual, un documento de referencia tcnico para la
implementacin y monitoreo y evaluacin, que incluye las actividades y tareas, su cronograma y ponderacin,
las partes responsables y las modalidades de ejecucin;
El Plan proyectado de Consumo de Asignaciones (PCA), que delinea los desembolsos mensuales a
realizar para cada proyecto o accin;
El Plan de Adquisiciones (PA), que establece la planificacin de todos los contratos a adjudicarse en
conexin con la ejecucin de los diversos proyectos incluidos para el ao;
Las cartas de misin enviadas por el Ministro a las cabezas de todas las estructuras (administren
asignaciones o no) y a todos los supervisores de la estructura (miembros de la Oficina del Ministro) para
identificar la misin asignada para el ao y los criterios para evaluar su ejecucin;
Los informes mensuales y trimestrales del estado de la ejecucin del PTA;
Las cartas de evaluacin del Ministro a cada cabeza de estructura, en las que se proporciona una
evaluacin cualitativa y cuantitativa de las misiones asignadas a ese funcionario para el ao (ver el Anexo); y
El informe a mediados de ao sobre el monitoreo y evaluacin del PP, que examina el nivel de la
ejecucin fsica y financiera de los diversos programas y el desempeo logrado durante un perodo de medio
ao.
Adems se tomaron medidas adicionales mediante la ejecucin de un Programa de Formacin de Capacidad

financiado con apoyo presupuestario, que se centr en (i) el reclutamiento y redistribucin de personal; (ii) el
equipo; (iii) la organizacin de diversos mdulos de capacitacin; (iv) la realizacin de estudios y encuestas
focalizados (por ejemplo, un manual de procedimientos de gestin de presupuestos y el establecimiento de un
sistema de recopilacin de datos estadsticos, anlisis, tratamiento y publicacin); y (v) la
computarizacin/formacin de redes/capacitacin (por ejemplo, hubo un aumento del 537 por ciento de la base
instalada de computadoras y la red Intranet, con un aumento de 30 microcomputadoras en 1999 a 161 en 2003
71 de ellas conectadas a la red de Intranet que ha estado operativa desde 2001).
Para asegurar la gestin eficaz del sistema, se han establecido los siguientes marcos de accin
concertada:
El Consejo de la Oficina del Ministro, que se rene cada lunes y realiza un examen mensual del PTA del
MEHU;
Revisiones trimestrales de la ejecucin del PTA presididas por el Ministro en persona;
Los comits de gestin, que se renen cada jueves dentro de cada estructura (revisin semanal del PTA);
La Junta Directiva, que se rene cada dos semanas;
Las reuniones mensuales de los superintendentes; y
Las reuniones trimestrales del Comit de Programacin y Monitoreo de Inversiones (CPMI) del MEHU.
Todos estos marcos de accin concertada estn sujetos a informes que identifican las tareas e instrucciones, as
como las fechas lmite para mejorar el desempeo logrado o modificar el enfoque. El DIVI y la Cmara de
Cuentas tambin efectan auditoras de los informes de ejecucin del PP de mediados de ao y anuales y
formulan recomendaciones que se deben implementar. La ejecucin del sistema de M&E del MEHU presentado
es posible debido al marco institucional para el monitoreo y evaluacin descrito anteriormente, que est
compuesto de las unidades y subunidades de Monitoreo y Evaluacin y la unidad de adquisiciones bajo la
supervisin atenta de la Oficina del Ministro.
Los resultados logrados durante un quinquenio (2000-2004):

Administracin
Triplicacin del presupuesto, entre 1999 y 2004, a ms de CFAF 29 mil millones en 2004;
77
Benin
El Plan de Inversin Prioritaria (PIP) del MEHU para 2004 representa el 14,51 por ciento del PIP nacional
(comparado con el 3,9 por ciento en 1999);
Se ha preparado una gua sectorial o KIT sobre la asociacin con las comunas, que indica y describe
claramente los tipos de asociacin que deben existir entre las comunas y el MEHU;
Se llev a cabo una actualizacin del Plan Estratgico 2002-2006 para reflejar los cambios en curso
(descentralizacin, desconcentracin, reformas del presupuesto y el apoyo a la reduccin de la pobreza
ARP);
Ha habido un aumento del 537 por ciento de la base instalada de computadoras y la red de Intranet, con un
aumento de 30 microcomputadoras en 1999 a 161 en 2003, (71 estn conectadas a la red de Intranet que ha
estado operativa desde 2001);
Se han introducido la gestin estratgica y la adopcin de la gestin por objetivos en todos los niveles de las
estructuras del Ministerio;
Los servicios prestados a la comunidad se han mejorado mediante la creacin y la puesta en operacin de
una oficina de usuarios;
La productividad (PIP ejecutado por funcionario) mejor de CFAF 43,6 millones en 1999 a CFAF 70,5
millones en 2003; y
El presupuesto del MEHU para el ejercicio fiscal 2003 haba sido ejecutado en ms del 95 por ciento al 31
de diciembre de 2003.
Desarrollo ambiental/territorial
La ley marco traducida a siete idiomas nacionales (Fon, Baatonu, Adja, Yoruba, Ditamari, Dendi y Peulh);
La educacin ambiental en las escuelas primarias y secundarias y la experimentacin con un paquete
didctico en seis escuelas secundarias piloto desde octubre de 2002;
Las evaluaciones de impacto ambiental (EIA) para todos los nuevos proyectos (78 casos evaluados y 61
evaluaciones de impacto validadas con certificados de conformidad ambiental desde 1997 a 2002);
Las auditoras de ciertos subsectores y/o establecimientos industriales (ms de 25 fbricas auditadas desde
1997 a 2002);
La construccin de dos subunidades para la planta de tratamiento de cieno residual en Parakou;
La creacin, instalacin y equipamiento de las unidades ambientales en los ministerios, con la misin bsica
de asegurar la inclusin de los aspectos ambientales en las polticas, planes, programas y proyectos de
desarrollo (unidades implantadas en cinco ministerios: Transporte, Energa; Finanzas, Comercio, Seguridad y
Planificacin);
La validacin de 77 evaluaciones de impacto ambiental;
El monitoreo de diez planes de gestin ambiental;
El monitoreo y la auditora de diez unidades industriales; y
La capacitacin de 172 personas en evaluacin ambiental.
Polica Ambiental:
o 12 nuevos oficiales prestaron juramento el 26 de agosto de 2002;
o 2.664 inspecciones en 2001 (222 inspecciones por mes);
o 622 inspecciones desde enero a junio de 2002 (103 inspecciones por mes);
o La organizacin de Das de Salud Ambiental Mensual (JMES) a partir de marzo de 2000; y
o Adopcin de la estrategia para combatir la contaminacin atmosfrica en agosto de 2000.
Reglamentacin:
o Los Decretos y las rdenes Interministeriales aprobadas en la Repblica de Benin que establecieron
los estndares de calidad del aire, reglamentaron la importacin, comercializacin y distribucin de los
78
materiales usados y los bienes de capital, establecieron el porcentaje aceptado de aceite en el

combustible de los vehculos de dos ruedas (seis por ciento) y reglamentaron la importacin de las
sustancias que agotan la capa de ozono y los dispositivos y equipos que usan tales sustancias;
o La capacitacin de 292 mecnicos de automviles y motocicletas en los departamentos de Benin;
o La inspeccin de 4.658 vehculos automotores, en 44 sesiones desde junio de 2003 a de diciembre de
2003;
o La disminucin en el porcentaje de vehculos de cuatro ruedas con elevados niveles de
contaminacin, del 62 por ciento al 37 por ciento (del 72 por ciento al 43 por ciento para vehculos de
dos ruedas) desde 2002 a 2003;
o La construccin y la observacin de 87 marcadores geodsicos de segundo orden para mejorar la
densidad de la red de marcadores de primer orden;
o Ejecucin del Proyecto Corredor Verde en los diez distritos urbanos (CU) de Benin;
o Las campaas de reforestacin que resultaron en un milln de siembras desde 1998 a 2001; y
o El Plan Municipal de Accin Ambiental (PMAE) implementado en 24 ciudades secundarias desde
1997 a 2001 (incluidas 19 ciudades comenzando en 1999) junto con 1.326 micro proyectos (217 de
los cuales son proyectos prioritarios implementados para beneficiar a poblaciones rurales).
Planeamiento urbano/saneamiento
Caminos y saneamiento:
Se han completado caminos y trabajos de saneamiento en 29 ciudades: Kouand, Bassila, Ouak,
Banikoara, Djougou, Kandi, Sav, Savalou, Glazou, Aplahou, Azov, Com, Dogbo, Grand-Popo,
Bopa, Pob, Avrankou, Adjohoun, Ktou, Sakt, Dassa-Zoum, Sakt, Ouidah, Allada, Cotonou,
Dassa-Zoum, Abomey, Parakou y Porto-Novo. Estos trabajos corresponden al pavimentado y drenaje de
cerca de 80,404 Km. de caminos, la construccin de 83,267 Km. de desages y 19,28 Km. de
alcantarillas colectoras, el drenaje y el reafirmado de 5,623 Km. de caminos y el pavimentado de 10,672
Km. (Parakou).
Promocin de bienes races:

o El mejoramiento de la tierra periurbana en Abomey Calavi (50 hectreas) y Agblangandan, en el
antiguo campo de tiro (105 hectreas), para la construccin de viviendas de bajo costo (con agua y
conexiones de electricidad, telfono y caminos primarios y secundarios) por un costo total de cerca de
CFAF seis mil millones;
o Dos promotores de bienes races seleccionados por licitacin competitiva ocupados en los programas
de vivienda en Abomey Calavi: (i) el Grupo BETSAEEL BUILDING (GBB) S.A., SPI1 y SPI 2
(1.100 unidades habitacionales planificadas; 169 unidades comenzadas y 28 completadas); y (ii) el
Grupo BENIN KASHER (BK) S.A.R.L., SPI3 (600 unidades habitacionales planificadas; 75 unidades
comenzadas y 4 completadas);
o 2.000 unidades habitacionales planificadas en Agblangandan: cuatro lotes separados adjudicados a dos
promotores de bienes races mediante una licitacin (3.803 unidades habitacionales comprometidas
en total); y
o La finalizacin de los estudios sobre el proyecto para construir la torre administrativa en Cotonou y la
sede de diversas instituciones (Asamblea Nacional, Autoridad Superior Audiovisual y
Comunicaciones, Consejo Econmico y Social, Tribunal Constitucional, Cancillera Superior, MCRI-
SCBE y Tribunal Superior de Justicia), como parte del Programa Especial para la Rehabilitacin de la
Ciudad de Porto-Novo.
79
Benin
Interesados directos
El Ministro del Medio Ambiente, Hbitat y Urbanismo proporciona supervisin, acta como
Presidente del Arbitraje de Presupuestos en el Ministerio y Presidente de las sesiones trimestrales de
monitoreo;
Los Miembros de la Oficina del Ministro (Coordinador de la Gestin Ejecutiva, Coordinador
Adjunto de la Gestin Ejecutiva, asesores tcnicos), designados como supervisores del programa bajo el
PP, son responsables de la aprobacin, facilitacin y monitoreo;
El Secretario General del MEHU acta como el Coordinador de la Reforma de Gestin Basada en el
Desempeo y prepara e implementa el Plan de Adquisiciones (PA);
El Director de Programacin y Proyeccin (DPP) se centra en la programacin y M&E, la coordinacin
de la preparacin del PP y el PTA y la preparacin de los Informes de Desempeo del PP;
Los miembros de la Unidad de Monitoreo y Evaluacin (reporta directamente al DPP y est
encabezada por un equipo de tres especialistas calificados) monitorean la ejecucin del PTA y son
responsables de las visitas en el terreno para inspeccionar logros fsicos;
El Jefe de la Oficina de Estadsticas contribuye a preparar los indicadores de desempeo y a medirlos a
travs de encuestas socioeconmicas focalizadas;
Los Directores Centrales y los Directores Desconcentrados producen sus respectivos presupuestos por
programas, PTA y PPM con asistencia de sus Puntos Focales (planificadores econmicos o estadsticos),
quienes son corresponsales con el DPP y la Unidad de Monitoreo y Evaluacin;
Los Coordinadores de Proyecto y Programa de Desarrollo, o Directores Tcnicos, informan
mensualmente al DPP acerca del progreso de sus proyectos respectivos usando hojas de monitoreo;
El Director de Inspeccin y Auditora Interna (DIVI) realiza una auditora interna del informe de
desempeo del PP del MEHU, preparado por el DPP;
Los Auditores de la Cmara de Cuentas de la Corte Suprema reciben el Informe de Desempeo y
realizan una auditora externa para la aprobacin final o las posibles correcciones; y
El Jefe de la Unidad de Comunicaciones del Ministerio divulga los logros del MEHU y realiza
encuestas de opinin, usadas para mejorar el desempeo.
Conclusiones:
Este programa ha obtenido resultados gradualmente y su xito es atribuible al apoyo constante al nivel ms alto
del MEHU (el propio Ministro). Para asegurar la sostenibilidad del sistema, es importante evitar la incongruencia,
que puede poner en peligro la participacin de los principales interesados en la implementacin. Al Secretario
General del Ministerio, generalmente en funciones por un perodo de cinco aos, debe drsele la responsabilidad
suficiente para servir como el eje operativo en el sistema, a fin de evitar cualquier dao en caso de un cambio de
Ministro. La implementacin de la reforma presupuestaria posibilit que el MEHU formase sus capacidades, al
permitirle una transicin gradual de un presupuesto basado en los recursos a un presupuesto basado en el
desempeo. El sistema de M&E efectu una contribucin enorme al xito del MEHU en este programa, ya que
es una herramienta potente para evaluar el desempeo del programa y la toma de decisiones en cuanto a la
operacionalizacin de las estructuras del ministerio. El desarrollo de tal sistema de Presupuesto de Programa es
una condicin previa esencial para el xito de la gestin basada en el desempeo.
80
IV Buenas prcticas emergentes

de la Gestin para resultados de desarrollo
en la sociedad civil y el sector privado
La participacin de la sociedad civil en la GpRD promueve la transparencia en el sector pblico, al estimular una
demanda de resultados del sector pblico por parte de la sociedad civil, la que a menudo al menos reclama
expresar la voz de los ciudadanos. Las ONG, las organizaciones comunitarias y el sector privado son todos
socios en el desarrollo internacional y tienen un papel importante para desempear en la Eficacia de la Ayuda y la
GpRD. La sociedad civil estimula y desencadena el compromiso cvico y puede catalizar una cultura de resultados
dentro de la poblacin del pas en general. Tambin constituyen socios para el desarrollo, al usar la GpRD en su
trabajo en los proyectos y programas de desarrollo.
Es interesante que la gestin para resultados de desarrollo tiene sus orgenes en el sector privado: Mientras la
GpRD es un concepto nuevo en la comunidad de desarrollo, el concepto central est bien establecido y se ha
aplicado en muchas organizaciones pblicas y privadas en los dos ltimos decenios. Estas otras organizaciones
han usado trminos como la gestin orientada a la consecucin de resultados, gestin del desempeo y
gestin para resultados. El ncleo de estos diversos conceptos es bsicamente el mismo La gestin para
resultados tiene sus races en las teoras de gestin de negocios, la investigacin social aplicada, la evaluacin de
programas y la gestin de gastos. El enfoque, inicialmente aplicado en organizaciones del sector privado, se
traslad rpidamente al sector pblico como parte de los esfuerzos de reforma en los aos ochenta y noventa.1
A menudo, sin embargo, el grupo de la sociedad civil no se considera activamente en las discusiones sobre
GpRD. Tienden a limitarse a la seccin pblica. Esta seccin destaca algo del trabajo en curso de la sociedad civil
y del sector privado en la GpRD. Brinda ejemplos de los lugares en que la sociedad civil y el sector privado estn
ocupndose activamente de la creacin de una cultura de gestin para resultados de desarrollo y/o estn
ejecutando las tcnicas de GpRD a travs de su trabajo en el desarrollo internacional. En concreto, los casos
demuestran que:
La sociedad civil y el sector privado son socios importantes en el desarrollo internacional y tienen un papel
importante que desempear en la Eficacia de la Ayuda y la GpRD
Es ms, un enfoque de productos [enfoque orientado a resultados] requiere un enfoque estratgico central a la
razn de ser del gobierno y directamente conectado a algo que realmente importe a la ciudadana, como un
nfasis en la reduccin de la pobreza o en la democracia.2
En la Tercera Mesa Redonda Internacional sobre la Gestin para resultados de desarrollo en Hanoi, Vietnam,
Kumi Naidoo, Secretario General de CIVICUS, declar:
1 Banco de Desarrollo Asitico. Introduction to Results Management: Principles, Implications, and Applications (Introduccin a la Gestin para
Resultados: Principios, implicaciones y aplicaciones) , ADB: 2006,
2 Perrin, Bruce Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments Around the World (Pasar de Productos a Resultados: Consejos
prcticos para gobiernos en todo el mundo), basado en la Mesa Redonda Pasar de Productos a Resultados: Implicaciones para la gestin del
sector pblico, 1516 de diciembre de 2004, patrocinada por el Banco Mundial y el Centro para el Negocio de Gobierno de IBM.
81
La sociedad civil y el sector privado
El xito en la gestin de los recursos de ayuda para los resultados en el desarrollo requiere que la sociedad civil
no sea slo un movilizador de grupos e individuos locales, ni an un fiscalizador de los resultados, sino que sea
tambin una parte esencial en la toma de decisiones a todos los niveles. La sociedad civil debe ir ms all de
actuar como un catalizador del cambio al nivel local, para incluir el ejercer presin para el cambio en las
estructuras de poder y as permitir a los grupos marginados a desempear un rol mayor en influir las decisiones
que afectan sus vidas.
En Mongolia, por ejemplo, el Foro de la Sociedad Abierta cre un Dilogo de Desarrollo Nacional donde los
expertos tratan y contribuyen a la evaluacin de las polticas econmicas nacionales. Los mongoles de diferentes
grupos etarios tambin usaron el Dilogo de Desarrollo Nacional para compartir situaciones y suscitar el debate
sobre el futuro de Mongolia.
La sociedad civil ecuatoriana, en colaboracin con Geneva Global y la USAID, us un marco simplificado de
GpRD en sus esfuerzos para reducir el trfico humano. Y a dos aos del mortfero maremoto en Asia Oriental,
las comunidades afectadas estn usando la GpRD en sus proyectos de reconstruccin. Estos casos demuestran la
propagacin de la GpRD ms all del sector pblico y cmo la sociedad civil y el sector privado estn jugando un
papel clave en la creacin de una cultura de GpRD.
Es ms, empresas como Pfizer estn usando la gestin orientada a la consecucin de resultados para mejorar la
distribucin gratuita de Diflucan en Tanzana y Zambia. Al usar un enfoque de resultados, Pfizer y su asociado,
Interchurch Medical Assistance (Asistencia Mdica Interiglesias), han observado un aumento de la informacin sobre
el uso de Diflucan; una mejora en la entrega del producto por todo el pas y el aumento del acceso al producto.
El caso de reconstruccin comunitaria de Aceh y Nias despus del maremoto demuestra cun vital puede ser la
funcin de la sociedad civil, especialmente cuando el gobierno est abrumado por la magnitud de un desastre de
esa magnitud. Las ONG jugaron un papel crucial al entregar productos que lograron un cambio en las vidas
cotidianas de las personas que luchan por reconstruir sus hogares y encontrar nuevamente su sustento
econmico.
82
Mongolia: El papel de la sociedad civil en la GpRD

Jargalsaikhan Dambadarjaa (Foro de la Sociedad Abierta - Mongolia)
Como resultado de los frecuentes cambios de la estructura orgnica, el pensamiento a corto plazo, la
escasa rendicin de cuentas de parte de los lderes pblicos y la ausencia de sistemas de medicin del
desempeo, Mongolia ha enfrentado muchos retos en su transicin de una economa de planificacin
centralizada a una economa de mercado.
Las iniciativas como el Dilogo de Desarrollo Nacional, el Modelo Piloto de Auditora Social para la
Evaluacin y el Monitoreo Participativos, la Encuesta de Monitoreo del Gasto Pblico del Banco Mundial
y el Foro de la Sociedad Abierta (OSF) estn ayudando a establecer un dilogo y una visin nacional
compartida con xito para el futuro de Mongolia.
El papel activo de la sociedad civil es un factor clave para el xito de estas iniciativas. Esto requiere la
participacin informada de los ciudadanos en los procesos de formulacin de polticas, la ejecucin y el
monitoreo de la gestin pblica.
Introduccin:
Durante los ltimos 15 aos, Mongolia ha experimentado una transicin de una economa de planificacin
centralizada a una economa de mercado. El pas ha enfrentado retos en la gestin para resultados debido a
estrategias de desarrollo nacional rpidamente cambiantes, la rendicin de cuentas mnima de parte de los
lderes pblicos y cambios impredecibles y frecuentes en los mecanismos de gestin pblica tales como la
estructura orgnica, el proceso legal y el ambiente administrativo. La catica cultura organizativa crea
incertidumbre y pensamiento a corto plazo por parte del sector privado, lo que a su vez limita el pensamiento
estratgico y la inversin importante extranjera y nacional.
El bajo rendimiento en el sistema de gestin pblica tambin se debe a la virtual ausencia de cualquier tipo de
sistema de medicin de desempeo. El hecho de que los oficiales pblicos reciban sueldos bajos reduce los
incentivos para la eficiencia y aumenta la corrupcin. Cuando los funcionarios mongoles informan sobre el
progreso de los proyectos del gobierno, la cantidad de dinero invertido es la medida primaria. Este tipo de
evaluacin refleja una digresin al uso de los mtodos de monitoreo de una economa de planificacin
centralizada, donde el indicador gubernamental primario del desempeo es el nmero de bienes y servicios
producidos.
A pesar de estos retos, la sociedad civil de Mongolia ha estado activamente comprometida a la reforma de la
gestin pblica y sostiene que el pas podra crear una transicin ms exitosa si los lderes y los ciudadanos
aunaran eficientemente sus esfuerzos para lograr resultados en el desarrollo.
Aplicacin:
Un nmero significativo de organizaciones no gubernamentales (ONG) est comprometido en encarar los
temas descritos anteriormente. Una de las organizaciones ms conocidas, el Foro de la Sociedad Abierta (OSF,
en ingls), tiene como objetivo el apoyar la participacin activa de ciudadanos informados en la conformacin
de las polticas pblicas, as como en el monitoreo e implementacin del progreso de estos programas. El OSF
ha elaborado algunos programas en el pasado y las siguientes secciones demuestran el compromiso de la
organizacin con este tema.
83
Mongolia
Planificacin de estrategias de desarrollo econmico nacional

El requisito previo de una estrategia fructfera para el desarrollo econmico es el compromiso de los
interesados directos del sector privado y de la sociedad civil a delinear una visin compartida del futuro del
pas. El OSF estableci el Dilogo de Desarrollo Nacional, un foro para que los expertos traten regularmente
los temas nacionales y contribuyan a la identificacin y la evaluacin de las polticas econmicas fundamentales.
Uno de los programas bajo esta nueva iniciativa fue una serie de conferencias y debates conducidas por
economistas y dirigidos a los encargados de formular las polticas mongolas y otros en la comunidad poltica.
En 2005, el OSF copatrocin dos eventos separados en Mongolia que presentaron a dos economistas
ganadores del premio Nbel, Robert Mundell y el profesor Joseph Stiglitz.
Los resultados de otro programa, un debate pblico de las hiptesis de desarrollo nacional futuras, se
publicarn como una revista. Mongoles de diferentes grupos etarios y experiencias crearon las hiptesis como
artculos a publicarse en formato de revista en todo el mundo en el ao 2025. Los contenidos de la revista son
sencillos y presentados de una manera entretenida. De igual modo, el OSF patrocin una pgina Web para estas
hiptesis, lo que inici posteriores discusiones y debates en lnea.
El tercer programa bajo la iniciativa fue el desarrollo de un portal en la Web, que desde entonces se ha
transformado en una de las herramientas principales para llegar directamente al pblico sobre este tema. En
este sitio Web (ver: www.opensocietyforum.mn), el OSF coloca artculos sobre temas de poltica escritos por
economistas destacados y permite a la audiencia de la Web enviar sus propias observaciones.
Monitoreo del desempeo de la gestin pblica
En Mongolia, la etapa inicial de la integracin de la medicin de la calidad del desempeo en la gestin pblica
se caracteriza por un cambio de los productos a los resultados.
La primera prioridad de la sociedad civil fue recoger toda la informacin disponible de la gestin del sector
pblico y hacerla accesible a la sociedad; en otras palabras, crear la transparencia de la gobernanza pblica. Esta
informacin incluye temas econmicos clave, proyectos, procesos de toma de decisiones y las influencias sobre
ellos, nombres de las personas involucradas, magnitud de los presupuestos y resultados finales de los proyectos.
El OSF apoya esta iniciativa para dar amplio acceso pblico a los recursos de informacin acerca de las
polticas, las leyes y los reglamentos. Ha creado un espacio fsico y virtual para la investigacin y el anlisis de la
calidad de la poltica y la gobernanza en los campos de desarrollo econmico y social. Como resultado de
muchos aos de propugnacin por el OSF y otras organizaciones de la sociedad civil, el Parlamento Mongol
adopt en enero de 2005 la ley de Radiodifusin Pblica de Servicios (PSB) y el anterior servicio estatal de
Radio y Televisin Nacional se transform en una entidad pblica de radiodifusin.
La segunda prioridad de la sociedad civil ha sido hacer valer la obligacin de rendir cuentas de los funcionarios
de los gobiernos locales y central. Para abordar este tema, el OSF inici y desarroll una coalicin de
organizaciones para promover procesos de presupuestacin abiertos y responsables. Todo el documento de
presentacin del marco del presupuesto para 2006 se public por primera vez en el sitio Web del OSF.
Adems, el OSF organiz el primer debate pblico sobre el presupuesto del gobierno con el Ministro de
Finanzas, la sociedad civil, las instituciones donantes y los representantes de provincia locales. El OSF tambin
se asoci a la convocatoria a reuniones mensuales sobre la armonizacin de las actividades de donantes
centradas en las empresas de pequeo y mediano tamao (PYME) y el desarrollo del micro-crdito. Se solicit
a funcionarios relacionados que hicieran los informes de avance en trminos de resultados en lugar de
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productos. Por ltimo, se planea un memorando de entendimiento entre el Ministerio de Finanzas, el Comit
Permanente del Parlamento y el OSF acerca de la difusin regular de la informacin detallada del presupuesto,
la cooperacin en el rea de los debates pblicos y el anlisis de los documentos del presupuesto.
Monitoreo de proyectos individuales

Monitoreo de presupuestos de educacin secundaria
El OSF, en colaboracin con el Banco Mundial, analiz el gasto presupuestario del sector educativo en
Mongolia, centrndose en el subsector de educacin secundaria. Se aplic el mtodo de Encuesta de
Seguimiento del Gasto Pblico (ESGP), desarrollado por el Banco Mundial para evaluar la transparencia del
proceso de presupuestacin (por ejemplo, el acceso pblico a la informacin del presupuesto). La meta del
ejercicio fue identificar el uso indebido de los fondos educativos, que causa retrasos y obstaculiza la entrega
eficaz de los servicios de educacin en las escuelas urbanas y rurales.
Los datos del presupuesto se recogieron de las autoridades locales de educacin, 118 escuelas seleccionadas
aleatoriamente (representando a un conjunto nacional de ms de 700 escuelas) y del Ministerio de Educacin.
Se prepararon informes analticos extensos y exhaustivos alrededor de los temas esenciales para la
programacin de presupuestos de educacin, como las leyes y reglamentos del presupuesto educativo, la
asignacin de fondos (salarios y gastos no salariales por escuelas) y procesos de presupuestacin (de
presentacin, aprobacin y desembolso de presupuestos). El informe se usar como base para los debates
pblicos sobre la transparencia en el sistema de finanzas educativas, que son necesarias para crear conciencia
pblica y oportunidades de participacin. La base de datos compilada bajo esta iniciativa fue la primera
coleccin de informacin del presupuesto escolar al nivel nacional, que estar a disposicin del pblico en lnea.
El informe final se public en el otoo de 2006, en ingls y mongol.
Se espera que los resultados de esta investigacin tengan un impacto visible sobre la toma de decisiones del
sector de educacin, especialmente en el rea del gasto de presupuestos participativos en los niveles de escuela,
as como alguna repercusin sobre las decisiones de asignacin de recursos en el nivel central. Por ejemplo, el
estudio muestra que el 80 por ciento de los costos fijos del sistema escolar se gasta en la calefaccin de los
edificios y el 70 por ciento de los costos variables por estudiante se gasta en los sueldos de los docentes.
Este estudio tambin ayud al OSF a aprender directamente acerca de la aplicacin de las herramientas de
investigacin de nivel internacional y a ganar pericia en la implementacin de estudios de monitoreo del
presupuesto. Esta experiencia permitir al OSF aplicar las mismas habilidades en la investigacin de otros
sectores sociales (por ejemplo, salud) y a implementar actividades dirigidas a monitorear la asignacin y gasto de
fondos pblicos.
Proyecto de Monitoreo de la Calidad de los Servicios Sociales

El OSF inici el Modelo Piloto de Auditora Social para la Evaluacin Participativa y el Monitoreo de la
Calidad de los Servicios Sociales recopilando datos pertinentes. El reto clave en la evaluacin de los servicios
sociales es la falta de buenos estudios analticos y de evaluaciones sistmicas. Dado que el pblico tiene
informacin y conocimientos limitados sobre el desempeo de los servicios sociales, no hay una demanda clara
de mejora. Para presentar una evaluacin de la situacin existente y ofrecer opciones de poltica alternativas, el
OSF orden un estudio en uno de los distritos de la ciudad de Ulaanbaatar en Mongolia.
Songino-Khairkhan (SK) es una rea importante de inmigracin de Ulaanbaatar. En este distrito, las casas de
departamentos y gers (casas de nmades) estn predominantemente pobladas por migrantes de zonas rurales.
La investigacin del OSF abarc temas relacionados con las condiciones de vida, el acceso a la educacin, la
85
Mongolia
salud y los servicios administrativos en SK. Los problemas importantes incluan: datos censales confusos de
diversas fuentes, falta de registro de los migrantes y acceso limitado al agua potable, a las escuelas pblicas y a
los servicios de polica y salud.
Resultados:
La sociedad civil es un participante integral en el monitoreo del desempeo de la gestin pblica.
El monitoreo de la informacin debe difundirse a todos los niveles de la sociedad y la comunidad de
profesionales de GpRD debe hacer disponibles los datos a sus distritos.
La capacidad de la sociedad para crear un dilogo amplio sobre los efectos de la gestin pblica es esencial
para el xito.
La cooperacin con las instituciones del gobierno es tambin importante para asegurar un monitoreo
preciso.
Las instituciones multilaterales y bilaterales tienen ricas experiencias en la implementacin de sistemas de
GpRD.
El monitoreo del desempeo pblico es posible slo cuando el gobierno est plenamente comprometido.
Los incentivos para la GpRD deben ser creados por la sociedad civil.
El monitoreo del desempeo de la gestin pblica es un trabajo grande, costoso y a largo plazo.
Conclusiones:
El OSF est interesado en establecer una comunidad local de profesionales que incluya a los investigadores
individuales, los encargados de formular las polticas y representantes acadmicos, de organizaciones pblicas y
de las ONG, para centrarse en lograr resultados de desarrollo en toda la nacin. El propsito de esta
comunidad de la prctica (CoP) ser involucrar ms eficazmente a las comunidades en la implementacin y
monitoreo de proyectos.
En el desarrollo de este programa, el OSF debe reconocer que es fundamental que cada interesado directo
individual contribuya a la evaluacin del desempeo de la gestin pblica en los niveles local, regional y
nacional y que la integracin de medidas de desempeo en la presupuestacin y gestin pblicas debe hacerse
sobre una base gradual.
Al comienzo, la iniciativa se centrar en temas especficos del programa de desarrollo y la comunidad local ser
un rgano de monitoreo de proyectos y programas (OMPP). La primera accin inmediata ser capacitar a las
ONG en los conceptos de la gestin orientada a la consecucin de resultados y el monitoreo. La capacitacin
se centrar en la participacin comunitaria en la ejecucin de proyectos y el monitoreo de proyectos.
La CoP tendr un sitio Web en lenguaje mongol e ingls que se actualizar a diario con informacin y
comentarios de las ONG. Se centrar en los resultados de los proyectos mediante la medicin del desempeo y
programas relacionados. El sitio Web, un punto de contacto visible, mostrar informacin bien estructurada
con una base de datos creativa y eficaz para evitar el riesgo de convertirse en un espacio de conversacin
interactiva. Los participantes seran los beneficiarios reales de proyectos internacionales y bilaterales y las
sociedades civiles locales. (no comprendo esta oracin)
Por ltimo, esta comunidad ser responsable de incorporar indicadores de desempeo en la creacin de
proyectos; de examinar cmo se reciben, cmo se incluyen en el presupuesto y cmo se usan los recursos de
ayuda; y de identificar a la persona a cargo de medir los resultados finales.
86
Ecuador: Iniciativa de la Agencia de los Estados Unidos para el

Desarrollo Internacional (USAID) y Geneva Global:
El momento es ahora: La movilizacin estratgica de las organizaciones
contra el trfico humano en el Ecuador
Timothy Ogden (Geneva Global Inc.)
La USAID y Geneva Global (contratista) reconocieron que para fortalecer los esfuerzos contra el trfico
humano de la sociedad civil local en Ecuador, las organizaciones locales tenan que crear sus propias metas
y objetivos.
Para evaluar sus proyectos, incluido el desarrollo de programas contra el trfico humano, Geneva Global
solicita a las organizaciones no gubernamentales (ONG) en los pases beneficiarios que usen un marco
simplificado basado en resultados Necesidad Programa - Resultados (NPR) para asegurar que los
gerentes de proyectos han identificado apropiadamente las necesidades locales, definido los resultados
previstos y diseado medios claros para medir el progreso real.
La buena gestin de proyectos, usando este enfoque de resultados, jug un papel vital en permitir a los
ejecutores del programa contra el trfico humano en Ecuador lograr mejores resultados que los previstos.
Introduccin:
El trfico de personas es una actividad delictiva que ocurre en todo el mundo. La Oficina de las Naciones Unidas
contra las Drogas y el Crimen (UNODC) ha hallado que ms de 130 pases son fuentes o receptores de personas
traficadas. El trfico de personas ha sido un problema particular en el Ecuador: el pas sirve de punto de trnsito
para las redes internacionales de trfico y una fuente de vctimas traficadas internacionalmente y dentro del pas.
En 2003, la OIT calcul que 5.000 nios en el Ecuador fueron forzados a practicar la prostitucin. Sin embargo,
como el trfico es una actividad delictiva, su alcance es difcil de evaluar. Medir el problema del trfico humano
en el Ecuador fue especialmente complicado por varias razones. Primero, no haba ninguna terminologa comn
para describir el tema. Adems, en las reas rurales e indgenas, los traficantes explotaban la prctica cultural de
colocar a los nios con familiares distantes para aprender habilidades o conseguir acceso al trabajo remunerado,
para hacer presa de estos nios lejos de los ojos atentos de sus padres. Por ltimo, aunque el Ecuador fue uno de
los primeros pases en suscribir un acuerdo internacional que aborda la lucha contra el trfico humano, El
Protocolo para Prevenir, Reprimir y Castigar el Trfico Humano, en particular de Mujeres y Nios (conocido
como el Protocolo de Palermo), el pas no tena un marco jurdico nacional apropiado para tipificar como delito y
encausar el trfico de personas. Como resultado, en 2005, el Ecuador fue calificado como un pas de Nivel 3,
definido como no cumple plenamente con las normas mnimas para la eliminacin del trfico humano y no
realiza esfuerzos significativos para hacerlo.
En 2005, Geneva Global Inc. y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
celebraron un esfuerzo colaborativo para abordar el tema del trfico de personas en todo el Ecuador. Geneva
Global es una firma de servicios profesionales que proporciona investigacin independiente, servicios de
asesoramiento y gestin de subvenciones a donantes privados y tcnicos que invierten en las naciones en
desarrollo del mundo. Para evaluar todos los proyectos que investiga, Geneva Global requiere que las
organizaciones no gubernamentales (ONG) usen una versin simplificada del marco de Gestin para resultados
de desarrollo (GpRD), para asegurar que los proyectos han identificado apropiadamente las necesidades locales,
definido los resultados esperados y diseado los medios para medir el progreso. Geneva Global denomina a este
enfoque Necesidad Programa Resultados (NPR). En otras palabras, una ONG debe describir las
necesidades fundamentales en una comunidad, enunciar un programa que claramente est dirigido a satisfacer
esas necesidades y definir los resultados cuantificables esperados para atender la necesidad y sus causas
87
Ecuador
fundamentales. Geneva Global aplic el marco NPR al esfuerzo colaborativo contra el trfico humano en el
Ecuador.
Aplicacin:
Geneva Global y la USAID reconocieron que para fortalecer los esfuerzos de la sociedad civil local en el
Ecuador contra el trfico humano, las organizaciones locales de la sociedad civil tenan que crear sus propias
metas y objetivos. Por consiguiente, estas dos organizaciones convocaron a una serie de reuniones y conferencias
con las organizaciones privadas e instituciones del gobierno interesadas. Casi 30 ONG que operan en el Ecuador
y tratan diversos aspectos del trabajo infantil, temas del nio y la familia, la educacin y el trfico humano
asistieron a las reuniones.
Durante estas reuniones y conferencias, las ONG locales fueron capacitadas en los fundamentos del marco de
NPR. Los foros tambin se esforzaron por formar un consenso general sobre el alcance y la definicin del trfico
humano en el Ecuador. Este proceso ayud a asegurar el acuerdo entre las ONG sobre las prioridades
programticas y demostrar la relacin entre diversos proyectos propuestos dentro de la iniciativa contra el trfico
humano. Sobre la base de estas sesiones, las ONG individuales pudieron decidir si estaban interesadas en
participar en la iniciativa y, en ese caso, aprender cmo proponer un proyecto. Se desarroll y seleccion para el
financiamiento por la USAID y Geneva Global una cartera variada de 11 proyectos de 11 ONG de ejecucin.
Los proyectos cubran una base geogrfica amplia, con intervenciones divididas en tres esferas de inters: la
prevencin, el rescate y la rehabilitacin y la legislacin y el patrocinio legal. El foco principal estuvo en la
prevencin, especialmente en la instruccin acerca del trfico. Esta prioridad se estableci porque las
organizaciones locales estuvieron de acuerdo en que la sociedad ecuatoriana tena escaso conocimiento del tema.
El xito a largo plazo requera ayudar a la sociedad a comprender el problema del trfico, su alcance en el
Ecuador y el precio que la sociedad en su totalidad estaba pagando debido al endmico trfico de personas,
especialmente de menores.
A continuacin aparecen los objetivos acordados (en conjunto para los 11 proyectos) a travs de las tres esferas
de inters:
Prevencin
Las campaas de prevencin de trfico humano estn dirigidas a las personas que corren peligro de ser vctimas
de los traficantes, as como a las personas que estn en la mejor posicin para ayudar a las vctimas potenciales
del trfico. Las intervenciones incluyen talleres de prevencin, seminarios de capacitacin y el trabajo
colaborativo entre las organizaciones. Se acordaron los siguientes puntos de referencia para medir el progreso de
los proyectos de prevencin de trfico humano:
Objetivo:
40.000 a 60.000 vctimas potenciales sern instruidas directamente a travs de las escuelas, las comunidades y
los talleres e indirectamente a travs de campaas en los medios de comunicacin acerca del riesgo de caer
presas del trfico. Esta difusin de la informacin sobre cmo identificar y evitar el engao reducir
significativamente el nmero de vctimas potenciales que es atrado a situaciones peligrosas.
Objetivo:
10.000 a 14.000 miembros de la comunidad, docentes y lderes sern instruidos acerca del peligro del trfico
humano. Todos estos individuos sern luego movilizados para instruir a otros y evitar que las nias y
mujeres jvenes sean presa de los traficantes.
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Objetivo:
1.500 a 2.000 vctimas del trfico humano, individuos en riesgo y proveedores para estos individuos recibirn
trabajo y capacitacin en habilidades y ayuda econmica para proporcionarles opciones para ganar dinero
legtimamente, de modo que sean menos vulnerables al trfico.
Rescate y rehabilitacin
Las vctimas del trfico humano requieren significativa asistencia psicolgica, mdica y legal para superar el
trauma. Adems, el estigma cultural puede obstaculizar su reintegro en la sociedad. Una de las prioridades de la
iniciativa de la USAID y Geneva Global es asegurar que las vctimas sean cuidadosamente alimentadas y que se
les proporcione atencin psicolgica constante.
Objetivo:
1.000 a 1.500 nios y mujeres jvenes vctimas recibirn atencin psicolgica y mdica personalizada para
recuperarse del abuso sufrido. Estos servicios, adems de la capacitacin en habilidades esenciales,
permitirn a estos nios y mujeres reintegrarse a la sociedad.
Legislacin y patrocinio legal

Cuando se lanz esta iniciativa, el Ecuador no tena la infraestructura para controlar y reprimir la industria del
trfico humano. Las ONG ecuatorianas financiadas por el programa decidieron independientemente que un
objetivo clave de la iniciativa sera abogar por la aceptacin de la legislacin contra el trfico humano por la
legislatura ecuatoriana. Adems, planificaron maneras de trabajar junto a los funcionarios policiales y los
abogados para que las leyes contra el trfico humano pudieran ser plenamente implementadas y hechas cumplir.
Objetivo de legislacin:
150 a 200 funcionarios y abogados recibirn capacitacin en el combate eficaz del trfico humano a travs de
la legislacin. A la larga, estas intervenciones conducirn a mejoras legales, polticas y culturales en el
enfoque del Ecuador hacia el trfico humano.
Habr esfuerzos para propugnar dentro de la legislatura ecuatoriana la adopcin de leyes para hacer cumplir
los convenios internacionales contra el trfico humano que el Ecuador ya apoya en un nivel mundial.
Objetivo de patrocinio legal:

250 a 300 vctimas femeninas del trfico humano recibirn asistencia legal directa que conducir a la
movilizacin del sistema de justicia y a ms enjuiciamientos.
El trfico humano es una actividad delictiva y hay un conocimiento limitado del alcance del problema general;
por consiguiente, una de las dificultades mayores en el desarrollo de iniciativas contra el trfico humano fue
identificar puntos de referencia utilizables y resultados cuantificables. Como consecuencia de la falta general de
comprensin acerca del tema, as como de los esquemas para traficar nios sin el conocimiento de sus padres, la
educacin se convirti en una prioridad para muchas de las ONG locales. Instruir al pblico en general acerca de
la naturaleza y la estructura del trfico humano en el Ecuador fue no slo una estrategia eficaz para abordar el
problema; los resultados de los esfuerzos de instruccin se volvieron esenciales para generar futuras encuestas y
mediciones que pudieran proporcionar datos fidedignos sobre el xito de las iniciativas. Para captar estos datos,
la mayora de los proyectos centraron las mediciones en los productos que podran esperarse razonablemente.
Por ejemplo, en lugar de tratar de medir el impacto directo de la instruccin sobre el trfico, las iniciativas se
centraron en la calidad de la instruccin que reciban los individuos. Una medicin fue un examen tomado a
todos los asistentes al seminario de instruccin despus de las reuniones para evaluar su conocimiento y
89
Ecuador
comprensin del tema. Estos tipos de mediciones fueron diseados para dar a los evaluadores una idea cierta del
aprendizaje y la comprensin de los asistentes, en vez de proporcionar datos sin sentido, como nmeros de
personas asistiendo a talleres o clases.
Resultados:
Prevencin
Resultados:
71.966 personas fueron instruidas acerca de los riesgos del trfico humano mediante diversas campaas
mediticas. La meta original fue excedida en un 120%.
251.961 miembros de la comunidad, incluidos maestros y lderes, aprendieron acerca de los peligros del
trfico humano y cmo prevenirlo en sus comunidades. Esta meta fue excedida en un 1.799%.
1.632 vctimas del trfico humano y sus proveedores recibieron capacitacin de aptitudes y orientacin para
ganar dinero legtimamente. Esta meta fue excedida en un 82%.
Un resultado inesperado de esta iniciativa fue la cobertura que recibi en los medios de comunicacin.
Aunque el trfico humano no ha sido tratado ampliamente en el Ecuador, el tema est lentamente llamando
la atencin general.
Rescate
Resultados:
2.521 nios y mujeres jvenes vctimas recibieron atencin psicolgica y mdica personalizadas para
recuperarse del abuso sufrido. Tambin recibieron orientacin y apoyo para desarrollar aptitudes para
convertirse en menos vulnerables al trfico humano. Esta meta fue excedida en 168%.
Legislacin y patrocinio legal

Resultados:
En mayo de 2005, gracias al trabajo de grupos de la sociedad civil, incluidas algunas de las organizaciones
que implementaban esta iniciativa, el Congreso del Ecuador aprob la Ley Reformatoria al Cdigo Penal
para los crmenes de explotacin sexual contra menores. Esta ley cre procesos penales y lineamientos de
sentencias para diferentes tipos de delitos de trfico humano (prostitucin de menores, explotacin sexual,
pornografa infantil, turismo sexual, etc.) y fue firmada por el Presidente y publicada en el Registro Oficial en
junio de 2005. Esta es legislacin sin precedentes en la batalla contra el trfico de personas.
2.245 lderes sociales recibieron capacitacin sobre la Ley Reformatoria al Cdigo Penal y el Cdigo de la
Niez y Adolescencia. Tambin recibieron capacitacin sobre el protocolo para denunciar casos de trfico
humano.
131 vctimas del trfico humano, principalmente mujeres y nios, recibieron apoyo legal de los abogados de
las organizaciones participantes.
A travs de esta alianza, se ha establecido un patrocinio legal eficaz que ubica a los organismos ejecutores
participantes como pioneros en patrocinar casos para las vctimas del trfico humano, en particular los casos
de explotacin sexual, en los tribunales ecuatorianos. Hasta la fecha, siete casos han sido encausados con
xito por los tribunales y han sentado precedentes en la jurisprudencia ecuatoriana.
Conclusiones:
Alianzas estratgicas
La USAID y Geneva Global promovieron y cultivaron alianzas estratgicas entre los organismos
implementadores y otras instituciones comprometidas en esfuerzos contra el trfico humano. Uno de los focos
principales del personal de Geneva Global en el terreno ha sido promover y facilitar las oportunidades para
compartir informacin y recursos. Adems, los organismos implementadores han mostrado creatividad para
90
encontrar maneras nuevas y eficaces de colaborar, tanto con otros socios en esta iniciativa como con diversas
organizaciones dedicadas a campaas de prevencin del trfico fuera del alcance de este programa. Dichos
organismos adoptaron una variedad de mtodos, incluida la capacitacin de periodistas y otros miembros de los
medios de comunicacin, para maximizar la exposicin y crear conciencia sobre los temas relacionados con el
trfico humano.
Relaciones
Las relaciones establecidas entre los organismos implementadores y las instituciones locales permitieron el
desarrollo de mejores prcticas y un mejor desempeo de intervencin. A travs de esta iniciativa se ha creado y
desarrollado una fuerte red local. Sin embargo, actualmente no existe una red nacional. Aunque hay diferencias
en los focos conceptuales y metodolgicos dentro de la red actual, la importancia de aumentar el alcance y la
influencia de esta red es crucial para un impacto ms extenso. El establecimiento de alianzas estratgicas es un
modelo que debe repetirse y el aunar recursos y el compartir informacin son estrategias necesarias para lograr
xito en las reas donde se han iniciado proyectos y para llevar este modelo a ms partes del Ecuador y a otros
pases.
Legislacin y retos legales

El proceso de interposicin de una accin judicial no ha sido fcil a pesar de la aprobacin de la nueva ley. Los
casos de trfico humano no son casos individuales, sino que estn altamente vinculados a organizaciones
criminales y las vctimas, sus familias y las organizaciones de la sociedad civil temen enfrentarse con estas redes
del crimen organizado en los tribunales. Adems, los ciudadanos y muchos funcionarios encargados de hacer
cumplir la ley todava no tienen el conocimiento apropiado de la ley y su aplicacin. La falta de aclaracin ha
dejado ciertas lagunas jurdicas que pueden explotarse y permiten liberar sin castigo a los condenados. Quedan
an otros retos dentro del sistema judicial y debern tomarse medidas adicionales antes de que los responsables
del trfico experimenten todo el peso de la ley.
El combate al trfico humano est claramente vinculado a los niveles polticos y operativos del gobierno. La
participacin de los gobiernos locales, como defensores o lderes en el desarrollo de varias iniciativas, permite y
seguir permitiendo enfocarse en el trfico humano. Aunque todava no es posible hablar de una voluntad
poltica clara y definida, es evidente que ciertas administraciones municipales han mostrado un conocimiento
bsico del tema cuando han participado en proyectos para combatir al trfico humano. Es importante que los
gobiernos locales elaboren polticas pblicas dirigidas a los grupos vulnerables, coordinen el trabajo de las
instituciones locales y desarrollen definiciones ms claras de leyes y reglamentos especficos.
Actitudes cambiantes
El tema del trfico humano se ha considerado una norma cultural no difundida en los medios de comunicacin y,
en gran parte, pasada por alto por la sociedad ecuatoriana. Por los resultados de los proyectos en esta iniciativa,
est claro que la alianza de los organismos ejecutores ha tenido impacto sobre las actitudes sociales
predominantes, haciendo que muchos reconsiderasen lo que es permisible dentro de la cultura. Sin embargo, el
temor a las represalias tambin ha obstaculizado la capacidad de hablar abiertamente y tratar los temas del trfico
humano. La fuerza y la influencia de la red de trfico son de gran alcance, lo que ha significado que superar estas
normas culturales a menudo tcitas ha resultado un gran reto para los implementadores. Esto es trabajo a largo
plazo que requiere una inversin continua para mantener el impulso que se ha establecido. La implementacin de
nuevas leyes y el debate en los medios masivos nacionales acerca de los temas del trfico humano son pasos en la
direccin correcta. Se necesitar un tiempo considerable antes que pueda sentirse el impacto total de los cambios
en las perspectivas culturales.
91
Ecuador
Buenas prcticas
Hay necesidad de centros especializados para ayudar a las vctimas, as como necesidad de una metodologa
comn para que las intervenciones sean apropiadas. Las brechas en la comprensin cultural de la verdadera
naturaleza del trfico humano, acopladas con la falta de buenas prcticas generalmente aceptadas, ha resultado en
que los casos a menudo se sacan del contexto y las intervenciones no son tan eficaces como podran ser. Sin
embargo, diferentes organismos implementadores han aplicado algunos recursos innovadores que sern tiles
para las iniciativas futuras. Tambin han aprendido a mejorar la gestin de sus programas y procedimientos de
informacin de resultados.
Planificacin para el futuro

Teniendo en cuenta las condiciones actuales en el Ecuador y el conocimiento obtenido de esta iniciativa
novedosa, las condiciones estn dadas para un programa ms estratgico y coordinado nacionalmente. De los
resultados de este proyecto surge claramente que un gran nmero de estos organismos implementadores ha dado
pasos enormes con recursos relativamente pequeos. Para que ellos continen avanzando con este trabajo, es
necesaria la inversin estratgica en todo el pas de parte del gobierno nacional y de otras organizaciones de
financiamiento.
Conclusiones
El nmero real de vidas impactadas por esta iniciativa excede enormemente el nmero esperado. Los informes de
proyectos individuales muestran la capacidad de los implementadores para responder a la demanda dentro de las
comunidades donde trabajan. La buena gestin de los proyectos ha jugado un papel vital, permitiendo a los
implementadores lograr resultados mayores que los previstos. El impacto a largo plazo de los proyectos es difcil
de medir, ya que es difcil evaluar los impactos mediatos. S sabemos que muchos profesionales, lderes
comunitarios y familias han llegado a una mejor comprensin del trfico humano y su repercusin en sus
comunidades.
92
Tanzana y Zambia: Coordinacin nacional

para mejorar el acceso a Diflucan
Daniel Aukerman, (V.P.International Program Development and Technical Support, I.M.A).,
Mavere Tukai, (Gerente Farmacutico Regional de frica Oriental, Tanzana,., I.M.A) y
Brezo Lauver, (Subdirector, Pfizer International Philanthropy Program).
El Programa de Asociacin Diflucan (Diflucan Partnership Program) e Interchurch Medical Assistance,

Inc. (DPP/I.M.A) aument la capacidad nacional para distribuir, entregar y fortalecer los sistemas de
gestin de medicamentos en Tanzana y Zambia.
Este programa ampli la cobertura de la disponibilidad del medicamento y promovi la calidad de la
atencin en dos pases y puede repetirse en otros lados.
Al comparar la experiencia entre pases, en este caso en el rea de salud, el proceso de GpRD se refuerza y
puede evolucionar en un programa ms fuerte con el transcurso del tiempo.
El papel del sector privado (como donante) es especialmente valioso en la entrega de medicamentos
eficaces a los pacientes y sistemas de M&E necesarios para hacer el seguimiento de la entrega, el uso y que
no hayan prdidas.
Introduccin:
El Programa de Asociacin Diflucan (DPP, en ingls) es una iniciativa de Pfizer Inc. para hacer disponible en
forma gratuita su medicamento fungicida, Diflucan (fluconazol), para el tratamiento de Meningitis Criptococcsica
(MC) y Candidiasis Esofgica (CE), dos infecciones oportunistas asociadas con la infeccin por el VIH/SIDA.
Hasta el verano de 2006, el DPP haba tratado a ms de 200.000 personas en todo el mundo, lanzado la
programacin en cuarenta y seis pases y entregado cinco millones de comprimidos para ayudar a los pacientes de
VIH a vivir ms confortablemente. Dada la magnitud del proyecto mundial, la programacin del DPP ha
solicitado principalmente a los ministerios de salud y a los solicitantes en el pas, ordenar, recibir, distribuir y
monitorear el Diflucan. La distribucin y el monitoreo del medicamento una vez que Diflucan llega al puerto
depende de los sistemas nacionales y, por lo tanto, limita el alcance potencial del DPP. Efectos tales como una
mayor notificacin de utilizacin, mejor entrega de productos a travs del pas y la ampliacin del acceso al
producto, que es sistmico y se extiende geogrficamente, han sido un reto. En la etapa de diseo del programa,
el DPP planific una ejecucin consecuente con los dos primeros principios de la Gestin para resultados de
desarrollo (GpRD): 1) centrar el dilogo en los resultados y 2) alinear la programacin, el monitoreo y la
evaluacin con los resultados. El DPP aborda el Objetivo de Desarrollo del Milenio Seis de las Naciones Unidas
(UN) para combatir la infeccin por el VIH/SIDA y el Objetivo Ocho para trabajar a travs de alianzas
mundiales para el desarrollo.
Centrar el dilogo en los resultados: El DPP plantea tanto un objetivo cuantitativo (ampliar la cobertura de
disponibilidad del medicamento a hospitales adicionales), como una meta cualitativa (elevar la calidad de la
atencin). La MC es nefasta si no se trata, y como las tasas de recada son tan altas como el 50-60 por ciento, se
requiere una terapia de mantenimiento, como Diflucan, para prevenir su reaparicin. La CE contribuye a la
desnutricin al causar dolor intenso y dificultad para tragar al comer, contribuyendo de ese modo al progreso de
la infeccin por el VIH/SIDA y a la muerte prematura. En Tanzana, el DPP coloc metas para la inscripcin a
instituciones e inscribi a 60 personas en el trmino de dos aos. Interchurch Medical Assistance, Inc. (I.M.A.)
capacit al personal en el manejo de inventarios de medicamentos y en la forma adecuada de recetar, para
mejorar la calidad de la atencin de los pacientes de infeccin por el VIH/SIDA. El DPP busca asegurar que
Diflucan se use para condiciones graves relacionadas con el VIH.
93
Tanzania & Zambia
La segunda meta del DPP es fortalecer la gestin de medicamentos en los sistemas nacionales de atencin de
salud mediante capacitaciones y supervisin de apoyo. Especficamente, el DPP se esfuerza por mejorar la
capacidad del personal de atencin de salud para controlar las infecciones oportunistas y de practicar la buena
implementacin de programas (es decir, automonitoreo, notificacin y gestin racional de medicamentos). El
DPP tambin contribuye directamente al siguiente objetivo nacional: fortalecer la estructura de atencin de
salud de Tanzana mediante la expansin del personal de atencin de salud, los establecimientos y el equipo y la
capacitacin integral en la atencin y el tratamiento de personas infectadas por el VIH/SIDA (PLWHA).1
Alinear la programacin, el monitoreo y la evaluacin con los resultados: El incremento de la inscripcin y

la preparacin de sitios nuevos para recibir productos ha sido la primera prioridad del DPP/I.M.A. Aunque el
nmero de instituciones es cuantificable, los mtodos de medicin de la forma adecuada de recetar y de manejar
productos son, en el aspecto cualitativo, ms subjetivos. I.M.A. organiz equipos para salir a capacitar en el
terreno en Tanzana. Para el seguimiento del progreso del programa ha sido necesaria una comunicacin abierta y
frecuente con las instituciones. Los coordinadores nacionales asumieron la responsabilidad de monitorear el flujo
del producto dentro de sus zonas de influencia e informar sobre cualquier desvo.
Con respecto a la meta secundaria de reforzar la gestin de medicamentos, el DPP/I.M.A. proporciona:
La capacidad de los socios de DPP y las instituciones para abordar las necesidades del sistema de la cadena
de produccin y distribucin;
La capacidad para monitorear y formular recomendaciones para mejorar las prcticas farmacuticas que,
aunque en el contexto de un programa especfico, tienen una aplicabilidad ms amplia; y
La capacidad para entregar calidad de atencin y tratamiento para las personas infectadas por el VIH/SIDA
que sufren de infecciones oportunistas (el DPP/I.M.A. mide esta meta siguiendo el porcentaje de
instituciones beneficiarias que informan).
Aplicacin:
El enfoque de implementacin de I.M.A.: El enfoque de I.M.A se centra en la asociacin, en particular con
las misiones de la Asociacin Cristiana de Salud (o CHA, por Christian Health Association) en el extranjero. La
iniciativa de DPP/I.M.A. ha hecho aportes tcnicos y operativos para el apoyo farmacutico para asegurar la
disponibilidad de Diflucan. El trabajo de apoyo del Gerente Farmacutico Regional ha incluido la difusin de
informacin, la preparacin de solicitantes y la ayuda para completar las solicitudes. I.M.A. tambin ha asesorado
sobre los enfoques logsticos, tales como si los hospitales deben organizar un sistema de adquisiciones
compartido o adquisiciones individuales no coordinadas, o determinar los requisitos para instituir un sistema de
arrastre (pull system) en vez de un sistema de empuje (push system) para volver a encargar el producto.
El DPP/I.M.A. tuvo que ajustar los esfuerzos de implementacin para reconciliar las diferencias entre los
sistemas de distribucin de medicamentos en los dos pases. En Zambia, la Asociacin Cristiana de Salud de
Zambia (CHAZ) ha obtenido y distribuido Diflucan usando su propio sistema de distribucin y todo el
Diflucan recibido se almacena en depsitos de la CHAZ y se distribuye a hospitales. En Tanzana, Diflucan
es distribuido por el Departamento de Almacenes Mdicos (MSD), el sistema de distribucin nacional manejado
por el gobierno. El sistema de adquisiciones nacional de Tanzana no tiene tanta flexibilidad como el de Zambia.
1Directriz Nacional de Tanzana para la Atencin y Tratamiento del VIH/SIDA, del Plan Nacional de Atencin y Tratamiento del
VIH/SIDA 2003-2008, Ministerio de Salud de Tanzana.
94
El monitoreo y la generacin de informes es integral en los sistemas de ambos pases:

Tanzana: En Tanzana, el Programa Nacional de Control del SIDA (PNCS) coordina todas las actividades de
infeccin por el VIH/SIDA en el pas, incluida la ejecucin del DPP. Para que el DPP/I.M.A. promoviese
eficazmente un marco de resultados, el trabajo tuvo que hacerse conjuntamente con el PNCS usando los
siguientes mecanismos:
1. Solicitudes de los establecimientos de tratamiento: Las instituciones presentan evidencia de la necesidad al

PNCS, que aprueba a los receptores de Diflucan.
2. Informes de los establecimientos de tratamiento: Se requiere a los hospitales que presenten informes
trimestrales al PNCS. Sobre la base de estos informes, el PNCS (trabajando con el MSD e I.M.A) decide la
cantidad de Diflucan a suministrar regularmente a los puntos de atencin desde los centros de
abastecimientos.
3. Informe sobre los progresos del programa nacional de DPP: Para un mejor desempeo y ms frecuente
monitoreo del progreso, el DPP ha solicitado que el PNCS compile los informes y las solicitudes cada seis
meses. Este informe, junto con un aviso de expedicin debidamente llenado, se enva al director del
programa DPP en Axios para una revisin inicial. Despus de la revisin inicial, Axios enva sus
recomendaciones a revisores superiores de Pfizer e I.M.A. para refinamiento y aprobacin.
4. Informes de entrega de producto multi-etapa: a) El PNCS declara el recibo de la Gua de Transporte Areo y
lo comunica al MSD; b) el MSD notifica al PNCS la ubicacin del producto despus que autoriza el envo
con una exoneracin de impuestos y coloca el producto en sus depsitos de almacenamiento en todo el pas;
y c) los hospitales y los depsitos locales del MSD notifican al PNCS cuando las instituciones retiran sus
partidas asignadas del depsito.
El marco de informacin del PNCS tiene algunas ventajas evidentes. El sistema est centralizado y da una
perspectiva general del pas si todos los insumos son oportunos. Es ms, los interesados directos, es decir, las
instituciones, los socios del DPP, PNCS y MSD, todos colaboran para alcanzar el mismo objetivo. La naturaleza
centralizada de este programa contribuye a vnculos fciles entre el DPP y otros programas como el despliegue
del tratamiento antirretrovrico y el tratamiento de infecciones oportunistas.
Las actividades del DPP/I.M.A. en Tanzana han reforzado los cuatro pasos en el proceso descrito
anteriormente:
1. La capacitacin en el lugar de ms de quinientos miembros de personal hospitalario en el manejo del

DPP ha contribuido a duplicar el nmero de personal capacitado en el DPP en todo el pas en un
perodo de dieciocho meses.
2. La tutora en el lugar y la disponibilidad continua ha mejorado el nmero y la calidad de los informes de
los establecimientos de tratamiento. El apoyo en el lugar tambin ha permitido la redistribucin de
Diflucan de los establecimientos de consumo lento; por ejemplo, en un ao, se redistribuyeron ms
de 40.000 comprimidos en riesgo de expiracin en los establecimientos.
3. El personal de I.M.A. ha facilitado la preparacin de los informes nacionales del DPP, consolidando los
informes de los establecimientos religiosos, participando en la redaccin de informes y organizando el
monitoreo por el comit directivo nacional de infecciones oportunistas que supervisa el proyecto.
4. I.M.A. ha organizado reuniones para reunir a los diversos interesados directos del sistema de
distribucin que forman el sistema logstico nacional de tratamiento antirretrovrico para tratar y
proponer maneras de mejorar.
95
Tanzania & Zambia
Zambia: En Zambia, la CHAZ ha establecido un sistema de distribucin para los productos bsicos esenciales
apoyados por diversos socios, como el Fondo Mundial para el SIDA, la Tuberculosis y la Malaria (FMSTM).
Como un medio de reforzar este sistema y asegurar el acceso de Diflucan para los hospitales de misin
disociados del sistema pblico existente, el DPP/I.M.A. trabaj con la CHAZ para desarrollar un mecanismo
sencillo de suministro, guiado por los informes de consumo de hospitales, para formar una base para la
adquisicin de nuevos suministros de la CHAZ.
Diflucan se ha entregado a: a) los hospitales pblicos a travs del Almacn Mdico Central del gobierno de
Zambia y b) los miembros de CHAZ para todos los hospitales que estn bajo el auspicio de la CHAZ. Sin
embargo, estos dos programas de DPP/I.M.A. no estn vinculados. Dada esta divisin de la responsabilidad y el
deseo del Ministerio de Salud (MS) de administrar su propio sistema, los esfuerzos de coordinacin del
DPP/I.M.A. se han centrado exclusivamente en instituciones de la CHAZ. Las cuatro etapas bsicas de
monitoreo en el marco de resultados son similares al enfoque de Tanzana; sin embargo, unas pocas diferencias
del programa de Zambia son notorias:
1. Solicitudes de los establecimientos de tratamiento: Las nuevas solicitudes van directamente a la CHAZ
para su aprobacin.
2. Informes de los establecimientos de tratamiento: Los informes mensuales sobre los progresos realizados
se presentan a la CHAZ para su revisin.
3. El Informe de Avance del Programa de CHAZ DPP/I.M.A.: En vez de integrar su informacin en un
informe nacional abarcador, las actualizaciones y las solicitudes de reposicin de existencias se envan
directamente a Axios.
4. Informes de entrega de producto multi-etapa: La comunicacin con respecto a la ubicacin del
producto en el pas ocurre estrictamente entre la CHAZ y sus hospitales miembros.
La CHAZ, teniendo autoridad para la toma de decisiones independiente, puede avanzar con la ejecucin a su
propio ritmo, sin esperar a que se publique el informe del gobierno. La CHAZ tambin tiene flexibilidad y un
tiempo de respuesta rpido. La capacidad para determinar las polticas del programa, tal como la regla sin
informe, no hay producto para los establecimientos, establece la rendicin de cuentas. Para asegurar que la
entrega del producto sea fluida, oportuna y eficiente, el DPP/I.M.A. y la CHAZ han creado un modelo
centralizado de adquisiciones a travs del cual los hospitales reciben capacitacin, apoyo tcnico y el acceso al
Diflucan.
Tanzana: Los mltiples participantes dentro del sistema tanzano enfrentan desafos continuos. Ha habido
retrasos porque los establecimientos no pueden ir directamente a los distribuidores de Diflucan para
reabastecerse. En cambio, el PNCS debe establecer las cantidades a distribuir a los establecimientos. Para mitigar
este reto logstico, el DPP/I.M.A. ha propuesto un nuevo plan mediante el cual los hospitales presentan los
informes al MSD en vez de al PNCS o I.M.A.
Dado que el PNCS est sobrecargado por las demandas nacionales de la infeccin por el VIH/SIDA, no cuenta
con el personal para procesar los informes de Diflucan que se originan en las instituciones externas al
Ministerio de Salud. Reconociendo estos retos, el DPP/I.M.A se acerc al PNCS para ofrecer asistencia para la
implementacin del programa nacional. Como resultado, se encarg al DPP/I.M.A. la coordinacin de todas las
actividades de implementacin del DPP para los hospitales de la misin. La actividad de I.M.A., el coordinador
del pas, es supervisada oficialmente por el PNCS, que tambin recibe los informes trimestrales del coordinador.
El DPP/I.M.A. ha instituido los informes mensuales de los hospitales de misin, un enfoque que es ms eficaz
96
porque an los hospitales que no logran informar durante un mes tienen la capacidad para presentar un informe
el siguiente mes, que en ltimo trmino se consolidar en el informe trimestral.
El rol de I.M.A. es prestar apoyo asesorando a los hospitales sobre procedimientos de pedido, ya que el proceso
de volver a pedir se acopla con la notificacin de consumos anteriores. Actualmente, los hospitales sencillamente
presentan sus requisitos al MSD. Este proceso se percibe como con un impacto negativo sobre el proyecto
porque los hospitales reciben Diflucan, sea que proporcionen informes o no. I.M.A ha asesorado a los
hospitales y al MSD en el proceso de volver a hacer los pedidos. El progreso fue evidente cuando el PNCS,
I.M.A y MSD se reunieron para establecer la norma de la prctica para la regulacin de la oferta de Diflucan
en julio de 2006.
Zambia: A diferencia de Tanzana, la ampliacin del DPP en Zambia ha tenido xito ms fcilmente porque la
CHAZ tiene propiedad del programa y sirve como el nico coordinador del DPP para los establecimientos que
administra. La gestin de la farmacia al nivel de establecimiento es a menudo llevada a cabo por personal sin
capacitacin formal y es un obstculo enfrentado por el programa zambiano. Por lo tanto, el DPP/I.M.A. se ha
centrado en mejorar la buena prctica estndar de farmacias. Se ha recalcado el monitoreo detallado y atento de la
llegada y la utilizacin del producto. Adems, la capacitacin en la gestin de inventarios se ha integrado en la
capacitacin del tratamiento antirretrovrico brindada en los establecimientos de la CHAZ.
Resultados:
Cuadro 1: Resumen de diez meses de logros con el DPP apoyado por I.M.A en Tanzana y Zambia
Tanzana Zambia Total

Nmero de hospitales afiliados 33 28 61
Nmero de hospitales receptores de 30 24 54
Diflucan
Nmero de personal de hospital capacitado 558 28 586
Nmero de OC tratados 1.602 1.534 3.136
Nmero de casos de MC tratados 248 454 702
En ambos programas, la meta principal fue aumentar el nmero de establecimientos que reciben Diflucan.
Cincuenta y cuatro instituciones estn recibiendo actualmente el medicamento debido a los esfuerzos del
programa.
La meta secundaria fue fortalecer el sistema de gestin de medicamentos. En Zambia, el DPP/I.M.A alcanz con
xito una generacin de informes del 100 por ciento para los establecimientos de la CHAZ, como resultado de la
clara poltica sin informe, no hay Diflucan. La CHAZ es tambin responsable de los inventarios de depsito
y distribucin, dndole el control del suministro para los establecimientos incumplidores. En Tanzana, personal
inadecuadamente capacitado, la infraestructura deficiente y la negligencia han contribuido a una deficiente
generacin de informes. Aun con estos desafos, I.M.A. ha logrado mantener los registros actualizados (se han
obtenido informes actualizados de 28 de 32 hospitales, el 87,5 por ciento). A las dificultades para alcanzar el 100
por ciento de generacin de informes contribuye el hecho de que la red religiosa no abastece o distribuye de
forma independiente. La gestin del suministro de Diflucan en Tanzana necesita una revisin minuciosa para
establecer un sistema de suministro y generacin de informes fcil de usar para promover la participacin
colectiva en la mejora del acceso a Diflucan. Para abordar este tema, I.M.A empez a redactar procedimientos
estndar de trabajo para la distribucin del producto de los hospitales y el MSD en Tanzana.
97
Tanzania & Zambia
Conclusiones:
Ms de tres mil pacientes se han beneficiado del DPP slo en Zambia y Tanzana. El trabajo con diferentes
dinmicas de pas y diferentes enfoques dio lugar a varias enseanzas:
1. En todas las fases del programa, centrar el dilogo de resultados sobre la integracin con los
sistemas nacionales, los organismos de desarrollo y otros interesados directos. La asociacin y los
dilogos son factores clave en la mejora de los proyectos de desarrollo. El trabajo con el sistema nacional
puede ser difcil al comienzo, pero tiene ms impacto y efectos a ms largo plazo. Este enfoque ha sido
prometedor, ya que el proceso de generacin de informes y pedidos del DPP es ms eficiente y la
capacitacin forma parte del programa de estudios nacional.
2. Alinear la programacin real, las actividades de monitoreo y evaluacin con los resultados
previstos. Tanto en Zambia como en Tanzana, el DPP/I.M.A. aprendi rpidamente que la capacidad
humana era el mayor reto, desde el nivel de coordinacin nacional hasta el nivel de establecimiento. Cada
paso de la implementacin del DPP se ha enfrentado con la escasez o falta de personal capacitado para la
buena gestin de suministros y atencin clnica para las personas infectadas por el VIH/SIDA. Dada la
conexin fundamental entre los recursos humanos y el logro de resultados, la programacin del DPP se
centr en el desarrollo de capacidades humanas. La intensidad y la frecuencia de la supervisin de apoyo ha
sido eficaz para reforzar las habilidades del personal que trabaja en hospitales de misin, a menudo en reas
remotas y desfavorecidas.
3. Mantener el sistema de informacin de resultados sencillo y fcil de usar. En ambos pases, la gestin
mediante un modelo asistencial logr resultados positivos ms all de los esperados. Aunque viajar de
establecimiento a establecimiento supuso mayor esfuerzo del personal del DPP, estas visitas permitieron la
capacitacin de una mayor cantidad de personal hospitalario y presenciar demostraciones de trabajo en la
prctica. El trabajo con los tcnicos de farmacia en las instituciones permiti un intercambio directo de
experiencias acerca de cmo facilitar el uso del sistema de generacin de informes.
4. Administrar para, no por, los resultados mediante la organizacin de los recursos para lograr
resultados. La dinmica nacional (liderazgo, gestin, organizacin, equipos y socios) juega un papel clave en
el desarrollo y en la implementacin de programas. Un nfasis persistente en los resultados, la cobertura
ampliada y mejor calidad permitieron que el trabajo en Tanzana mantuviese una visin a largo plazo, aunque
los resultados a corto plazo fueran lentos en aparecer. El DPP/I.M.A. reconoci la necesidad de desplazar
los esfuerzos hacia una mayor participacin con el Ministerio de Salud. Sin embargo, la eficiencia en Zambia
se aument ubicando las actividades de monitoreo operativo bajo una unidad de la asociacin.
5. Usar la informacin de resultados para el aprendizaje de gestin, la toma de decisiones, la

generacin de informacin y la rendicin de cuentas. El examen de la obtencin de resultados menos
que ptimos darn a la gerencia la oportunidad para mejorar el sistema general. Los factores clave como la
escasez de fuerza laboral, capacidad insuficiente y procesos ineficientes, son susceptibles de corregirse.
Cuando la gerencia del programa demuestra capacidad para hacer el trabajo ms fcil para los socios
institucionales y nacionales, el programa gana confianza y los socios sienten que todos estn colaborando
para una meta comn.
98
Aceh y Nias, Indonesia: Resultados logrados usando la reconstruccin

comunitaria despus del desastre del maremoto de diciembre de 2004
Lisa Campeau, (Licus/Unidad de Estados Frgiles, Banco Mundial)
Este caso analiza la reconstruccin de las provincias indonesias de Aceh y Nias luego del maremoto
devastador de diciembre de 2004 y el posterior terremoto en Nias en marzo de 2005.
El caso se centra en la participacin comunitaria en la priorizacin y secuenciacin de las necesidades, la
planificacin y la ejecucin de proyectos y el monitoreo y la evaluacin del progreso.
Puede aprenderse mucho de los retos de implementar programas de Desarrollo Conducido por la
Comunidad (DCC) en Aceh y Nias, incluyendo la necesidad de i) integrar el establecimiento de prioridades y
el monitoreo en programas gubernamentales ms amplios y ii) mejorar la generacin de informes y el
seguimiento de los resultados.
Introduccin:
El 26 de diciembre de 2004, un terremoto en Andaman-Sumatra desencaden varios tsunamis impresionantes
que devastaron comunidades costeras en Indonesia, Sri Lanka, Tailandia, la India y las Maldivas. Uno de los
peores desastres naturales en 100 aos, el maremoto destruy la mayor parte de la infraestructura existente en
Aceh y Nias, incluidas las casas, los barcos, las escuelas, los dispensarios, las lneas de energa elctrica, los
caminos y los puertos.
El desastre requiri la reconstruccin comunitaria en gran escala. Las evaluaciones de daos de Aceh
y Nias muestran que la destruccin ascendi a aproximadamente el 100 por ciento del PIB, con 167.000
muertos o desaparecidos y unas 500.000 personas desplazadas de sus hogares. Tres meses despus, la
provincia de Nias fue golpeada por un violento terremoto que mat a 900 personas, desplaz a 13.500
familias e impact aproximadamente al diez por ciento de la economa de la provincia del norte de Sumatra.
Aceh y Nias eran pobres antes de los desastres y la recuperacin en Aceh se complic con la guerra. Con tal
destruccin (aproximadamente 6.400 aldeas en Aceh y Nias fueron afectadas), la priorizacin comunitaria de
necesidades y la autosuficiencia se tornaron fundamentales.
La infraestructura institucional de la comunidad estaba ya implantada con cobertura amplia. Antes
del maremoto, los donantes y las organizaciones no gubernamentales (ONG) estaban contribuyendo a varios
programas de Desarrollo Conducido por la Comunidad1 (DCC). Por consiguiente, ya estaba en
funcionamiento una infraestructura institucional que permiti la movilizacin inmediata para el alivio del
desastre y la participacin continua en la posterior reconstruccin y luego en las actividades de rehabilitacin.
Dos proyectos a nivel comunitario en gran escala tenan una red bien adiestrada de facilitadores
comunitarios y profesionales para ayudar a las comunidades afectadas por el maremoto a planificar sus
respuestas de recuperacin: el Proyecto de Desarrollo de Kecamatan (PDK) y el Proyecto de Pobreza
Urbana. En lugar de crear instituciones y procesos nuevos, estos proyectos fueron ampliados y extendidos
para responder a las necesidades de recuperacin urgentes.
Los exmenes demuestran que el DCC es menos costoso y ms eficiente. La prestacin de los
servicios a travs del desarrollo comunitario cuesta en promedio un 56 por ciento menos que los mismos
servicios prestados mediante la contratacin ministerial y gubernamental. El DCC est orientado a las
1 La siguiente definicin de Desarrollo Conducido por la Comunidad es tomada de la Caja de herramientas para frica y el Sitio Web ESSD
del Banco Mundial. DCC es el proceso por el que los grupos de la comunidad asumen el control y la autoridad sobre las decisiones y los recursos en proyectos de
desarrollo que afectan a sus vidas. Esto significa transferir el control y la obligacin de rendir cuentas de las autoridades centrales a las organizaciones comunitarias en
la iniciacin, implementacin, operacin, mantenimiento y evaluacin de proyectos de desarrollo, con los organismos desempeando una funcin de apoyo. El desarrollo
conducido por la comunidad se usa ms apropiadamente para la provisin de bienes locales, servicios bsicos y la gestin de recursos naturales.
99
Indonesia
necesidades locales de infraestructura en pequea escala y necesidades domsticas. Es tambin adecuado

para la resolucin de controversias en reas en conflicto (por ejemplo, Aceh).
Aplicacin:
Las comunidades ayudaron en la evaluacin preliminar de daos y en la planificacin de los
programas de reconstruccin prioritarios. Mientras que el ya dbil gobierno local fue abrumado an ms
por el tamao del desastre, los lderes comunitarios tenan el conocimiento y la capacidad para ayudar de
inmediato en la recopilacin y la difusin de informacin. Los facilitadores del PDK y del Programa de
Pobreza Urbana y los aldeanos locales ayudaron a las comunidades a preparar mapas que mostraban el grado
del dao en cada pueblo y a planificar los programas de rehabilitacin prioritarios.
Dos aos despus del maremoto, los programas DCC tambin se usaron para la toma de
inventarios. El DCC ha ayudado a realinear la programacin general de reconstruccin para centrarse en los
efectos o resultados reales logrados y aplicar la informacin de resultados al aprendizaje y la toma de
decisiones. Para proporcionar un panorama exacto del estado actual de la reconstruccin de aldeas a travs
de Aceh y Nias, el PDK est actualmente emprendiendo una evaluacin social y de infraestructuras:
1) Los facilitadores locales recopilan los datos. Aunque limitados en habilidades y capacitacin, se
utiliza a los facilitadores locales del PDK para recoger los datos. Son, en ltimo trmino, ms eficaces
que los empadronadores de evaluacin externos debido a su capacidad de involucrar a los especialistas
pertinentes de la aldea, su sensibilidad a las circunstancias locales y su conocimiento de los factores
desencadenantes de conflicto potencial.
2) Las evaluaciones de los resultados repercuten en las futuras asignaciones del gobierno. La
informacin recogida por las comunidades acerca de los efectos reales se usar para influir en el gasto y
las asignaciones generales para la reconstruccin de los gobiernos nacional y provinciales en diversos
sectores desde el EE07 en adelante.
3) Datos puestos a disposicin para un uso amplio. Los datos de la evaluacin se pondrn a
disposicin de las dependencias gubernamentales, los donantes, las ONG, los investigadores y otros y
servir como un recurso para los profesionales de desarrollo, los estudiosos y los funcionarios de
gobierno, complementando las bases de datos existentes al nivel de la aldea.
4) Dos tipos de evaluaciones planificadas. i) una evaluacin social para proporcionar una fotografa
instantnea de cada aldea; y ii) una evaluacin de infraestructuras.
Enseanzas de la implementacin: Velocidad de entrega de los resultados y su calidad
1) Centrarse en la formacin de capacidad a largo plazo frente a asegurar la velocidad de la

entrega. Los estudios muestran que traer fondos en presupuesto2 y apoyar su asignacin a travs de
las estructuras regulares del Ministerio de Finanzas o de Planificacin fortalece significativamente la
capacidad y la sostenibilidad de los programas al implementarlos mediante el proceso presupuestario.
Lamentablemente, en este caso, el usar sistemas en presupuesto retras significativamente los
desembolsos de los proyectos (el presupuesto del gobierno para proyectos de reconstruccin fue
aprobado slo a fines de junio de 2005). Aunque generalmente considerados ms rpidos, algunos
donantes bilaterales y ONG fuera de presupuesto sufrieron retrasos debidos a sus propios
procedimientos lentos.
2 Los fondos canalizados a travs del presupuesto gubernamental son definidos como en presupuesto. Los fondos
canalizados directamente de los donantes a los programas o proyectos son definidos como fuera de presupuesto.
100
2) Uso de proyectos existentes frente a la implementacin de proyectos nuevos. Aunque el uso de

procesos en presupuesto puede haber dado lugar a un proceso de desembolso ms prolongado para
los proyectos planificados de DCC, los objetivos se lograron igualmente en forma oportuna ampliando
proyectos existentes, en lugar de preparar e implementar proyectos nuevos.
3) Asegurar la reconstruccin rpida frente a usar un ms prolongado establecimiento de
prioridades conducido por la comunidad. Los proyectos de DCC no son un arreglo rpido, sino
una inversin a largo plazo en tiempo y recursos humanos de un organismo de implementacin. En las
circunstancias de gran estrs, cuando las necesidades bsicas son la prioridad, las comunidades y los
individuos vulnerables pierden el entusiasmo por los proyectos participativos a largo plazo en favor de
la accin rpida o las donaciones. Algunas necesidades bsicas fueron satisfechas temporalmente
mediante la operacin de alivio; sin embargo, el uso del DCC para otros requisitos de la comunidad
llev ms tiempo.
4) Uso de los mtodos de adquisicin del DCC frente a la compra y contratacin del sector
pblico. Aunque el uso de un proceso participativo de DCC puede parecer prolongado, la evaluacin
de los proyectos de reconstruccin a lo largo de su duracin, del comienzo al fin, ha mostrado que el
DCC es posiblemente ms rpido que otros mtodos. Los proyectos implementados por la comunidad
pueden saltar los procesos de adquisicin complicados usando trabajo local o de nivel comunal y
aplicando procedimientos de comparacin de precios antes que emplear procesos de adquisicin
internacionales o procesos de licitacin nacionales. El uso de procedimientos de adquisicin sencillos
ha sido crucial para asegurar la pronta entrega de proyectos y el enfoque del DCC ha probado tomar
menos tiempo que los contratos del gobierno.
5) Asegurar la reconstruccin rpida frente a la recuperacin gradual usando la formacin de
capacidad y la generacin de empleo. En Aceh y Nias, muchos pueblos pusieron nfasis en la
formacin de capacidad y la generacin de empleo para las personas e instituciones locales, en lugar de
usar mano de obra externa para lograr el desarrollo de infraestructuras. Esto requiri capacitar a
personas locales en oficios como carpintera y otras habilidades. Aunque hizo ms lento el ritmo de los
resultados fsicos de la reconstruccin comunitaria, tal proceso no slo benefici a los aldeanos con la
generacin de empleo, sino que tambin asegur la apropiacin de la infraestructura, proporcionando
un mayor incentivo a los aldeanos para mantener esas instalaciones.
6) Satisfacer las prioridades de la comunidad frente a seleccionar los proyectos sobre la base de la
capacidad de entregar resultados de calidad. Aunque exitosos en para movilizar rpidamente al
personal, muchos organismos en Aceh podran haber logrado resultados de calidad ms rpidamente si
hubiesen dado prioridad a las solicitudes de la comunidad conforme a sus mejores aptitudes. El PDK
sostiene un men abierto, con una lista de proyectos que abarca diversos sectores y una ONG tiene la
oportunidad de seleccionar su proyecto comunitario basada en los puntos fuertes de su organizacin, en
contraposicin con elegir proyectos basados en las preferencias de la comunidad.
Enseanzas acerca del uso del DCC para la reconstruccin por desastres
1) Emplear la participacin comunitaria frente a implementar las solicitudes de la comunidad y/o

administrar sus expectativas. Si bien el programa de DCC en Aceh y Nias tiene posiblemente la
participacin ms amplia de las comunidades en cualquier campaa de recuperacin luego de un
desastre o conflicto, el uso de este mtodo para una amplia reconstruccin en pequea escala tiene sus
desventajas. La consulta, aunque beneficiosa para las finalidades de apropiacin, tambin puede crear
expectativas de que se recibir ayuda en el futuro. Despus de incorporar a las comunidades al principio
de los procesos de consulta y establecimiento de prioridades, se requiere la difusin de ms informacin
sobre los planes de reconstruccin reales, no slo para manejar las expectativas, sino tambin con fines
de transparencia.
101
Indonesia
2) Implementar el establecimiento comunitario de prioridades frente a aplicar procesos de

planificacin elaborados en forma centralizada. Con demasiada frecuencia los ejercicios de
coordinacin han estado concentrados en Banda Aceh en lugar de en las comunidades. Aunque la
recopilacin de datos, el anlisis y la difusin para la poltica y la programacin a nivel de la comunidad
a menudo pueden ser menos que perfectos, alguna recopilacin de datos podra haber sido ms exacta
de haber estado basada en la comunidad o subdistrito. La recopilacin general de datos podra
mejorarse mediante la retroalimentacin continua que supone consolidar los datos de la comunidad y
los centrales y difundirlos luego en la comunidad.
3) Usar la asignacin de prioridades y la implementacin comunitarias del DCC frente a emplear
la planificacin y la implementacin ms amplia del gobierno. Hay una coordinacin insuficiente
entre la planificacin y fijacin de prioridades del DCC, conocida como imaginando la aldea y el
establecimiento de las prioridades ms amplias del gobierno para la reconstruccin y la rehabilitacin.
Hay discusiones en marcha para emplear los mtodos de asignacin de prioridades de los facilitadores
del PDK y de las comunidades de DCC para la planificacin ms amplia del gobierno. Sin embargo, la
transicin de proyectos planificados, diseados y administrados en forma centralizada, a planes y
plataformas de gestin del DCC y del gobierno local tomar tiempo.
4) Aceptar el monitoreo y la evaluacin de nivel comunal frente al monitoreo y la generacin de
informes sobre las inversiones generales del DCC a travs de todas las comunidades. El PDK
usa el monitoreo de nivel comunal colocando informacin pertinente de la implementacin de
proyectos (fondos recibidos, costos del proyecto, contribuciones de nivel comunal, etc.). Sin embargo,
desarrollar sistemas de evaluacin y monitoreo para seguir todas las inversiones a travs de un nmero
tan grande de comunidades ha probado ser difcil. El monitoreo y la evaluacin es fundamental para
mejorar los resultados y asegura las correcciones continuas, simplificaciones de diseos y mejoras.
5) Aceptar las inversiones privadas frente a slo permitir la reconstruccin de bienes pblicos. Los
programas de DCC tienen por objeto ayudar en la reconstruccin y la rehabilitacin del bien pblico.
Considerando la magnitud de las prdidas personales en el caso del maremoto, se acept el uso de
subvenciones de DCC para la recapitalizacin de los bienes privados y personales perdidos (en lugar del
seguro tradicional). La DCC y las subvenciones comunitarias han resultado eficaces para la
recapitalizacin al enfocarse en los grupos vulnerables; sin embargo, no han sido tan adecuados para los
proyectos de micro-finanzas.
Enseanzas acerca de los procesos de coordinacin, monitoreo y evaluacin y generacin de

informes
1) Centrarse en la planificacin estratgica para los resultados proyectados frente a emplear

exclusivamente procesos sencillos de intercambio de informacin. Aunque la coordinacin entre
los diversos organismos fue adecuada en el corto plazo, las estructuras existentes no eran apropiadas
para la reconstruccin a largo plazo. La coordinacin de la recuperacin fue poco ms que un ejercicio
de intercambio de informacin, en contraposicin con un proceso que incluyera la planificacin
estratgica general, la distribucin de la responsabilidad y la secuenciacin de las acciones prioritarias.
No se utilizaron mecanismos o criterios para determinar las funciones de los organismos en temas
especficos y consultas de polticas. Aunque evit la duplicacin, dicho proceso de coordinacin dej
problemas fundamentales y brechas sin tratar.
2) Usar enfoques con uso intensivo de mano de obra frente a aplicar complicados sistemas de
informacin de resultados. Con ms de 300 participantes y 1.500 proyectos en Aceh y Nias, la
generacin de informes sobre los resultados se volvi particularmente desafiante. Hasta la fecha, no hay
ningn sistema integral unificado para recoger, monitorear e informar sobre los resultados. Se cre un
102
complejo sistema de informacin basado en Internet que requiere ingreso de datos sobre los productos
o resultados, sin embargo, muchos encontraron al sistema difcil de comprender y cesaron de actualizar
su informacin. Los interesados directos aprendieron la importancia de monitorear los efectos y captar
a los socios para el desarrollo, pero tambin reconocieron que es imperativo contar con un sistema
sencillo de generacin de informes.
Resultados:
A corto plazo: Los programas de DCC representan el 20 por ciento de la cartera general de
reconstruccin de las comunidades donantes (US$5 mil millones). Los Programas DCC se ubican en
tercer lugar entre los mayores receptores de financiamiento, despus de los proyectos de caminos y puentes y
de gobernanza y administracin (El PDK es principalmente un proyecto de gobernanza que construye
infraestructura comunal). Los exitosos resultados de reconstruccin y rehabilitacin de DCC han conducido
a un mayor financiamiento adicional para el EE07.
A corto plazo: Los proyectos de DCC desembolsaron los fondos antes de lo previsto. Para diciembre
de 2006, 18 meses antes de lo previsto, el PDK haba desembolsado todos los fondos del proyecto, que
sumaban US$65 millones. Se est desarrollando un nuevo esquema de financiacin para subvenciones
comunitarias adicionales. Los desembolsos ($1,5 mil millones) mediante el programa de desarrollo
comunitario son notables, considerando que slo el 30 por ciento de los fondos ha sido desembolsado de los
fondos mundiales de reconstruccin.
A largo plazo: Los programas de DCC produjeron ms productos que cualquier otro programa. En
agosto de 2006, los productos de la reconstruccin (financiados por el Fondo Fiduciario Multi-Donante)
incluyeron caminos, puentes, escuelas, casas, agua/saneamiento, alumbrado pblico, dispensarios y sistemas
de eliminacin de desechos.
A largo plazo: Los programas de DCC tambin contribuyeron a resultados a ms largo plazo. Los
auditores internacionales encontraron que las tasas de corrupcin eran de menos del tres por ciento entre los
programas de DCC en los pueblos y las zonas urbanasmuy inferiores a las de la mayora de los dems
proyectos del gobierno que se han auditado.
Duplicacin: El DCC puede duplicarse cuando existe un compromiso a largo plazo, en contraposicin con
la dependencia en los arreglos rpidos para proporcionar la rendicin de cuentas instantnea. Los programas
DCC pueden ser menos eficaces si no estn instalados antes de un desastre, ya que hacen uso intensivo de
recursos humanos y requieren asistencia tcnica extraordinaria. El DCC requiere una presencia de donantes
ms activa que los proyectos ordinarios, para establecer precedentes anticorrupcin y de libre eleccin en el
terreno, cosa que los consultores contratados por el gobierno rara vez tienen la autonoma para hacer,
especialmente en los pases en transicin, crisis o posconflicto.
Conclusiones:
Realizar una evaluacin basada en la comunidad y alimentar los datos en un proceso ms amplio
de generacin de informes de resultados. Buenos datos y buena informacin y comunicacin son
fundamentales para la planificacin de la reconstruccin, la formulacin de polticas y resultados de
implementacin satisfactorios. A pesar de la atencin mundial en la reconstruccin de Aceh, no hay ningn
sistema integral unificado para recopilar y difundir los datos clave. Sin embargo, el ejercicio de evaluacin del
DCC debe producir datos valiosos sobre los efectos logrados en Aceh y Nias.
103
Indonesia
Aplicar las enseanzas del DCC y usar procesos participativos para resultados gubernamentales
ms amplios al planificar, ejecutar, monitorear e informar sobre los resultados. Para una coordinacin
e implementacin eficaces de resultados globales esperados entre diversos grupos de interesados directos se
deben establecer procesos, responsabilidades y estructuras claras. Esto requiere cooperacin entre los
gobiernos provinciales y distritales, los lderes comunitarios, los organismos de implementacin y los
donantes.
Ampliar los programas de DCC para incluir a personas afectadas por conflictos y a los repatriados.
La historia de conflicto de Aceh ha conducido a altos niveles de desconfianza entre las comunidades, el
gobierno y el Movimiento Aceh Libre. Los programas de DCC pueden jugar un rol neutral importante para
contribuir a la estabilidad y la paz, apoyando la reintegracin de los excombatientes en las estructuras y las
actividades locales. Incluir zonas ms amplias afectadas por el conflicto requerir la capacitacin de los
facilitadores de DCC y cabezas comunales en las tcnicas de resolucin de conflictos.
Pasar de las reas afectadas slo por el maremoto a todos los subdistritos en Aceh y Nias. En lugar
de centrarse exclusivamente en las zonas afectadas por el maremoto, el prximo paso ser asegurar una
cobertura ms amplia de los servicios sociales en todo Aceh y Nias y la transicin de la rehabilitacin y la
reconstruccin al desarrollo sostenible de ms largo plazo. Ahora que la emergencia inicial ha pasado, se
necesita mayor coordinacin en la formulacin y adopcin de un plan de desarrollo a mediano plazo,
participativo y centrado en resultados. Este plan debe centrarse en las enseanzas obtenidas de la
planificacin participativa y el monitoreo comunitarios y en facilitar la cooperacin entre la comunidad y sus
interesados directos. Los programas DCC siguen desempeando una funcin, no slo en promover las
elecciones de inversiones conducidas por la comunidad, sino tambin en asegurar la gobernanza y la
rendicin de cuentas a los ciudadanos.
104
V Conclusiones
Expandiendo sobre la Primera edicin, la Segunda edicin del Libro de Consulta pone el nfasis en la experiencia
con la GpRD en accin. Esta edicin del Libro de Consulta busca ayudar a los lectores a identificar casos
orientados hacia estos tres pblicos destinatarios. Los lectores pueden identificarse con una (o ms) de las
audiencias y seleccionar los casos que sean ms relevantes para sus intereses y pericias. Es ms, los casos
siguieron el mismo formato de cinco partes: Antecedentes, Aplicacin, Resolucin de problemas, Resultados y
productos y Conclusiones, que permite a los lectores hacer referencias cruzadas de los diversos enfoques en todo
el libro.
Otro componente nico del Libro de Consulta fue que los pases seleccionaron ellos mismos sus propios
ejemplos de buenas prcticas. Los casos fueron presentados en cuatro Iniciativas de Aprendizaje Mutuo
regionales y luego evaluados por un Panel de Revisin independiente integrado por donantes, socios del pas, la
sociedad civil y el sector privado. Muchos de los casos en la Segunda Edicin fueron tambin presentados por los
pases, tanto en el Mercado de Resultados de la Tercera Mesa Redonda Internacional sobre la Gestin para
resultados de desarrollo en Hanoi, Vietnam, (www.GpRD.org/RT3) como en forma de ejemplos de enfoques de
vanguardia de GpRD en reuniones individuales.
Cules son las enseanzas clave del Libro de Consulta? Cun repetibles son los casos entre pases de diferentes
niveles de ingresos y diferentes capacidades institucionales y con antecedentes histricos dispares al ingresar en el
campo en rpida evolucin de la GpRD? Es importante observar que hay muchos pases que pueden mostrar
progreso en GpRD que no se mencionan aqu. Algunos de ellos se tratan en el Primer Libro de Consulta, como
Brasil, Uganda, Tanzana y Nepal, donde estos pases y sus organismos de lnea estn mejorando sus sistemas de
macro planificacin y de medicin de resultados. Otros tienen puntos nuevos interesantes para demostrar, como
el trabajo en el sector de la salud de Rwanda para mejorar los incentivos para el seguro de salud y la contratacin
individual basados en el desempeo. El progreso es tambin evidente en Benin, donde las tcnicas de gestin
para resultados estn mejorando su capacidad de manejo de tierras urbanas, o en el Ecuador, donde estn
reduciendo la tendencia de los casos de trfico humano. Otros han tenido que lidiar con programas de
recuperacin de emergencia, como la Estabilizacin de Hait o la Reconstruccin del Maremoto de Indonesia y
estn comprensiblemente centrados en el corto plazo, pero tambin saben que a largo plazo su capacidad bsica
para entregar resultados est comprometida.
El tamao no importa: Existen experiencias exitosas tanto en pases pequeos como en grandes al haber
adoptado el principio. Los pases muy grandes como China y la India estn desarrollando programas
eficaces de gestin para resultados mediante el fortalecimiento de los gobiernos locales y persistiendo en
sistemas de descentralizacin.
El nivel de ingresos puede afectar los resultados. Los pases con ms recursos son ms capaces de preparar
encuestas y desarrollar instituciones que pueden disear, implementar y monitorear la eficacia de los
programas. Tambin tienden a tener un nmero suficiente de organismos, tanto en el gobierno como en el
sector de las ONG, que pueden monitorear el progreso y solicitar reformas.
Por el contrario, los pases que tienen escasos recursos estn constantemente apagando incendios y tienen
dificultades para dedicar el tiempo que requiere una GpRD eficaz. La gestin para resultados puede ser un
105
Conclusiones
elemento importante de los esfuerzos que los estados frgiles hacen para desarrollar sistemas eficaces de
gobernanza. No obstante, la tentativa de ahorrar tiempo puede ser muy costosa al final. Los marcos de
resultado elaborados con premura pueden terminar atrapando a los funcionarios en un ejercicio ftil
tratando de implementar algo que al final termina siendo echado por la borda.
Todos los pases necesitan buenos datos. Si bien lograr esto puede constituir un desafo mayor en los
pases geogrficamente grandes, donde los datos de censos y las encuestas son costosos de organizar y que
es particularmente todo un reto en los pases de bajos ingresos, esta tarea se debe hacer. El apoyo de los
socios para el desarrollo de sistemas y datos es crucial. Los casos de Vietnam enh localizar los ODM, la
Recuperacin de Hait y el lidiar con el crimen local en el Per, son buenos ejemplos de cun importantes
pueden ser las mejoras en los sistemas de informacin. Sin capacidad estadstica, incluyendo el desarrollo
de sistemas tecnolgicos, es imposible administrar eficazmente para resultados.1
La participacin y la interaccin regular con el pblico es clave para asegurar la responsabilidad por los
resultados. El Observatorio de la Pobreza de Mozambique y el Foro de la Sociedad Abierta de Mongolia
son buenos ejemplos. Si el gobierno deja afuera a la sociedad civil, la eficacia de la GpRD se minar. La
fuerza de la GpRD viene de la accin conjunta, no de medidas separadas tomadas aisladamente.
La capacidad para administrar para resultados existe en todos los pases, pero necesita ser liberada. El
desarrollo de capacidades para la GpRD (as como el desarrollo sustantivo de capacidades nacionales en
general) puede liberar y ayudar a motivar a los recursos humanos existentes y mejorar la rendicin de
cuentas.
El cambio necesita incentivos. En general, tanto las personas como las organizaciones se motivan cuando
ven la evidencia de los resultados. La GpRD requiere un cambio cultural en el comportamiento. Las
seales formales e informales son esenciales para hacer realidad el cambio institucional. Encender la chispa
del deseo para el cambio requiere de un liderazgo fuerte y comprometido.
La distribucin de los ingresos y las desigualdades en el acceso a la infraestructura y los servicios sociales
minarn la entrega de la gestin eficaz para resultados en todos los pases.
El debate de estos temas seguir configurando el trabajo entre los pases socios y la comunidad de donantes
mientras se preparan para el Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda de Ghana en 2008. Los
participantes en la Mesa Redonda de Hanoi expresaron su fuerte deseo de un mayor aprendizaje entre pases para
enfrentar estos temas y otros que puedan surgir en el prximo ao.
Como foro para tal conocimiento, se est considerando un Libro de Consulta de GpRD anual, dado que los
usuarios han indicado que el Libro de Consulta es una herramienta valiosa que brinda una oportunidad para
exhibir ejemplos de buenas prcticas en GpRD en una variedad de entornos, as como para poner sobre la mesa
los temas pendientes. La Mesa Redonda y el Esfuerzo Colaborativo en la GpRD de la OCDE/CAD propusieron
varias posibilidades para la prxima edicin del Libro de Consulta que aprovechar esta demanda de ejercicios y
eventos de aprendizaje cada vez ms especializados entre pases y entre socios.
1 En las reuniones de Gobernadores del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional realizadas los das 14 y 15 de abril de 2007 en
Washington, D.C., los pases aprobaron un plan para acelerar el refuerzo de las capacidades para el acopio de datos en pases socios. Esta fue
una de las acciones sugeridas por la Mesa Redonda de Marrakech (2004) y reafirmada en Hanoi.
106

Buenas Práticas para La Gestión de Resultados

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Buenas prcticas emergentes de la Gestin para resultados de desarrollo: Libro de Consulta Segunda edicin

Buenas prcticas emergentes de la

Una oportunidad nica

para experimentar la GpRD en accin!

La informacin de contacto para los autores de casos se encuentra en www.mfdr.org/Sourcebook.

Arne Paulson (BID)

Ryan Androsoff (Banco Mundial)

Y muy especialmente al Banco Interamericano de Desarrollo por patrocinar, coordinar y participar en la

I El progreso ha sido notable

Desarrollo de la segunda edicin del Libro de Consulta

Criterios para la seleccin de casos

Solucin de problemas Demuestra el caso evidencia convincente de identificacin de problemas y

Qu es la Gestin para resultados de desarrollo?

Al nivel de organizacin general de la gestin, el enfoque de la GpRD representa un cambio

Trminos clave de la GpRD

Efectos: El cambio propuesto o no intencional debido directamente o indirectamente a la intervencin de

Impacto de desarrollo: El resultado ms amplio del programa a un plazo ms largo. Se ha mejorado la

Promoviendo el aprendizaje y compartiendo las buenas prcticas de pas a pas

- Emory Powell, Texas Instruments

II Buenas prcticas emergentes en la

1 Banco Asitico de Desarrollo. Una Introduccin a la Gestin para Resultados, 2006.

China: Hacia la planificacin estratgica orientada

Cerca de 500 millones de personas han salido de la pobreza al nivel de gasto 20

de un dlar al da (WDI, 2006). El ndice del recuento de la pobreza (el 15

Sin embargo, como el gobierno chino es muy consciente,

Examen de mitad del perodo del Dcimo Plan Quinquenal

Monitoreo y evaluacin del Undcimo Plan Quinquenal

La naturaleza integral del Undcimo PQ y la participacin de la sociedad en la elaboracin de la estrategia ha

El cuadro 1 presenta un ejemplo de la matriz de indicadores de producto/resultado. Se seleccion un conjunto

Solucin de problemas: Medidas introducidas para asegurar la implementacin

de energa por unidad del PIB y la Administracin Beijing 8 6.4 20%

Fuente: Ver pie de pgina 3.

Cuadro 4. Ilustracin de Asignaciones Provinciales: Reduccin del Volumen de

Recuadro 1. Provincia de Zhejiang: Ejemplo de medidas tomadas para asegurar el progreso en el

Vietnam: Diseo e implementacin de la planificacin y el monitoreo

La introduccin de un enfoque en los resultados en el PQDSE 2006-2010 incluy:

retroalimentacin de comunidades pobres en los ejercicios de investigacin participativa en 17 sitios en todo el

Solucin de problemas: Retos y soluciones

3. El monitoreo orientado a la consecucin de resultados es un nuevo concepto en Vietnam. El uso de

Hait: Enseanzas del Marco de Cooperacin Provisional (MCP)

1. Lecciones sobre capacidad institucional, gestin de proyectos y coordinacin de

La calidad y cantidad inadecuada de recursos humanos afectaron la implementacin del MCP.

2. Lecciones sobre la calidad de los datos de las metas de producto/resultado, monitoreo e

La insuficiencia de monitoreo y evaluacin afect la informacin del MCP. Aunque el MCP

La falta de datos disponibles repercuti en el desarrollo de metas de resultados del MCP y en el

3. Lecciones sobre la vinculacin entre la seguridad, la velocidad de la implementacin y los

Insuficiente conexin entre la preparacin del MCP y el despliegue de la MINUSTAH. La

4. Lecciones sobre la transparencia, la rendicin de cuentas, la comunicacin y la difusin de la

Se necesita mayor atencin a la comunicacin y a la difusin de informacin. Si bien se hicieron

despus de la conferencia de donantes, se lanz un Llamamiento Urgente en septiembre de 2004,

2. Replicacin del MCP

La violencia criminal y poltica generalizada sigue repercutiendo en la implementacin del

2. Mejorar la planificacin de resultados y los procesos de implementacin para mejorar la

Per: Alerta Miraflores: Gestin para aumentar la seguridad del

Innovacin tecnolgica: Como el socio tecnolgico, Voxiva introdujo una

Logrando resultados para la ciudadana: Al mejorar

Suma del nmero total de

La participacin de los ciudadanos ha sido un factor fundamental en lograr resultados importantes de

Mozambique: Observatorio de la Pobreza y Asociacin de Programas de

El objetivo del Observatorio de la Pobreza es acompaar y coordinar el proceso de monitoreo y evaluacin de

El objetivo general de la Asociacin de Programas de Ayuda es contribuir a la reduccin de la pobreza en todas

Solucin de problemas: Enfrentando los problemas al nivel de poltica

III Buenas prcticas emergentes