ADMINISTRACION

TEORA NEOCLSICA
La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores
neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un
movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de
Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un
enfoque universal de la Adminitracin, que no es ms que
la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para
su aplicacin a las empresas de hoy.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar,

dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un
objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo
alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se

caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados
concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos
de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus
conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la
teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman

gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias
y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una
configuracin mas flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la

administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas,
son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos,
en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la
presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear,
organizar, dirigir y controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin

cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo
y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la
administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la
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bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los

resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un
fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de

basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir
rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta
manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a
saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis

en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de
comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una
corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de
mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de
comunidades productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de

la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre
los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin
informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo
hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,

estilos de administracin, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional

y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por

mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.

CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista

clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin
de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la
organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva
descentralizacin de la autoridad.
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De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo

entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACIN

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e

intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es
quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica.

La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se

circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn

generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas
bajos.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales

globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de

la descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio,

pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen

contacto con las personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de

los objetivos globales

Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un

mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y

distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles
jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la
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instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan

directamente al proceso productivo y de administracin de la
organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralizacin:

Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las
decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos
causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.
Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para
resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la

aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad,
dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al
jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y

complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de
trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes,
dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el

tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede
reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya
que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser
comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y

mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo
corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes
generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en
recursos humanos.

Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos

operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los
jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los

especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a
pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
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Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario.
Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las
funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de
cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente
asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya

distorsiones y errores personales en el proceso.
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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido. Su aparicin es
reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un libro, en el cual caracteriza por
primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador
de la APO

CARACTERSTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planteamiento y

control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en que negocio est actuando
y a donde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un

proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda
del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos
principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente
debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los
objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin
que estos den al xito del negocio. El Administrador tiene que saber y entender
lo que las metas de la Empresa esperan de el en trminos de desempeo y su
superior debe saber que contribucin pueda exigir y esperar de l y debe
juzgarlo de conformidad con la misma.

En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico

que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administracin de
Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la
organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las reas
principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados
esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la
operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus
miembros. As, la APO es un mtodo por el cual las metas son definidas en
conjunto entre el Administrador y su superior, las responsabilidades son
especificadas para cada posicin en funcin de los resultados esperados, que
pasan a integrar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes
sern evaluados. Analizando el resultado final, el desempeo del gerente
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puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados con

los resultados esperados.

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

Interrelacin de objetivos departamentales.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la

medida y el control.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

Participacin actuante de la direccin.

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

FIJACIN DE OBJETIVOS

La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del

cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas
con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a travs
de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado,
difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de los
objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los
dems resultados.

En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es

algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los
objetivos de una Empresa representan en verdad los propsitos de los
individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos

de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por
el lder, o pueden tener bases ms amplias representando los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del
pblico en general.
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Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos
personales, que pueden ser declarados u ocultos.

Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los

objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el
desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al

anlisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada
por los siguientes aspectos:

Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido

de una finalidad comn

Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las

tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.

Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan para evitar errores debidos a la omisin

Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin

debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos
ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio.

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se

hace mucho nfasis en la plantacin y control. Hay caractersticas estructurales
y de comportamiento en este sistema de fijacin de objetivos.

Las caractersticas estructurales son:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en
general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.

Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como

tareas o actividades.

Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con
los sucesivos niveles y reas de organizacin.

Las caractersticas de comportamiento son:

Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las

metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser
responsables por ellas.
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Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan autocorreccin en

el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.
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TEORIA BUROCRATICA
La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la
dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes:

Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones

humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los
problemas organizacionales.

La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el
comportamiento de sus integrantes.

El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos

organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado

en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las
burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la
racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de
la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de
modo adecuado.

Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico

weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales
disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin.

En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su

ambiente, caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones
ambientales.

Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en

las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un
modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.

Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus

limitaciones y restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin,
probablemente muy superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

Objetivos

Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la

burocracia en la teora administrativa.

Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.

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Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.

Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.

Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar

que se aplica en diversos grados de realidad.

Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

Escuela Burocrtica de la Administracin

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como
la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la
burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como
una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para
alcanzar objetivos.

Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.

Caractersticas de la Escuela Burocrtica.

Rechaza los principios universales de la administracin.

Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por

normas y reglamentos previamente establecidos por escrito

Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones

administrativas se formulan y registran por escrito.

Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,

edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del
trabajo y de las funciones.

Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace

impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de
personas.

Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los

cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo
control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o
supervisin.
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Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y

normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento
fijados por las reglas y normas tcnicas

Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de

evaluaciones o exmenes de oposicin.

Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de

autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes

de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder
en todo.

Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del

superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad
se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la
devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan

las ordenes de los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con
su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el
poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales
son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el
conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo
que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita
y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe
menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se
espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los
dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms
antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel
ms bajo.

Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de

acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se
tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.

Crticas a la Escuela Burocrtica.

Exagerado apego a los reglamentos.

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Exceso de formalismo y de papeleo

Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones

Conformidad con rutinas y procedimientos

Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Se enfoca como un sistema cerrado.

Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como

un sistema social de funciones oficiales.

Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos
debe descomponer el trabajo total en operaciones.
" Como un organismo, empresa, entidad, institucin.
" Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales.
Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules
debe cumplir.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una
jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los
resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los
superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual
debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para
lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las
normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se
hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios
se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, mas o menos
fijas y mas o menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin
apasionamiento sin afeccin ni entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y
calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para
que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en el
puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a
sueldo y no debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin:
Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna
privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9. No existen
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relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la

Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin
admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control
social.
11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede
desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de
cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la
racionalidad"
13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.
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TEORIA ESTRUCTURALISTA
Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora
estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a
la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.

ORGENES:

La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo
necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por
una y omitidos por la otra y viceversa.

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las

organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la
antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran
en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacin de las partes en la constitucin del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo es ms grande que la
sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

Objetivos
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.

Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organizacin en una sociedad de

organizaciones, cada organizacin debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior.

Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple y amplio.

Mostrar las diversas tipologas de organizacin, con el fin de facilitar el estudio comparativo de
estas.

Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinmica y la estructura de las
organizaciones.

Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que

ocurren en las organizaciones.

Dar a conocer las diversas stiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores.

Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin.

Objetivos de la Teora Estructuralista

Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:

La oposicin surgida entre la teora tradicional y el de las relaciones humanas, requiri una visin
ms amplia y ms comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por
otra.

La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan
muchos grupos sociales.
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La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio
de las organizaciones.

El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignor otros modos de

comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los
elementos o fenmenos en relacin con una totalidad destacando el valor de su posicin. El
concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su
disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.

Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo,
que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es
por esto que nace un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempea roles simultneos en diversas organizaciones.

Desde el punto de vista estructuralista, el anlisis de las organizaciones, utiliza un enfoque mltiple
y globalizante que abarca la organizacin formal y la informal, considera el efecto de las
recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en
cuenta los diferentes tipos de organizaciones.

La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las
organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y
dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos
positivos y negativos, cuya solucin exige innovacin y cambios en la organizacin.

Esta teora es eminentemente crtica. Adems, se citan y comentan algunos cuestionamientos

satricos a la organizacin como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay.

Se concluye que esta teora es una teora de transicin a la teora de sistemas

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TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

Objetivo: Analizar los planteamientos y aportaciones de los diversos autores,
en la teora y analizar las caractersticas.

1. Bases de su teora

La escuela o teora del Neo humano relacionista o tambin llamado teora del
comportamiento humano, se considera una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero
que nunca trato al factor humano en forma individual.

Esta teora analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual

basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste bsicamente en considerar a las relaciones

en el mbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.

Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral; es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar
estos elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los
miembros de sta se sientan ms satisfechos y logren su realizacin en tanto
se controlen las otras variables de la produccin.

Visto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se

pueden reducir a las siguientes:

Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.

Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza

de trabajo.

Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.

Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.

Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

Ventajas de esta teora

Reconoce un mrito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,

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La comunicacin es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal, a

las personas no les debe importar los problemas que el otro tenga en el
momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y la
colaboracin del trabajo en equipo.

Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.

Hacer sentir al trabajador capas no intil, que sienta que en verdad aporta algo
y no slo es un utensilio.

Necesidades de esta teora

Fisiolgicas; tener comida, agua y oxgeno.

Seguridad; sentirse a salvo de daos.

Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.

Autoestima; sentirse bien consigo mismo.

Autorrealizacin; esforzarse por el propio desarrollo.

2. Teora X y Y

El autor de las Teoras X y Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes

ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el
peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en
su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de
pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y. Son
dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran
que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos
se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como

en el mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven a
s mismo los administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora
y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento

humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener
una alta productividad.

Teora X

Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad

de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y
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que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades

urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo

evitaran tanto como sea posible

Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las

personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
par q desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan
seguridad.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGregor

Teora Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para

producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales.

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con

los que compromete.

El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la

importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a

aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y

creatividad en la solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la poblacin.
 ADMINISTRACION

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con

los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando la

posibilidad de dar ideas por el hecho de que los trabajadores estn
subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que se
presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen como
empleados.

En la Teora y no sera apta porque siempre se necesita que se regulen las

actividades labores se necesita que se tenga un control y que lleve un orden
pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los empleados.

Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque

cada una tiene un enfoque diferente y se ven afectados en amabas teoras
los trabajadores

Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin del
trabajo, es claro que se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos
que se manejan como empresas y es claro que se deben tener y adems
entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las
actividades que se realicen sean correctas pero siempre y cuando se trabaje
sin ningn tipo de presin y que se cumplan en la integraciones las dos las
necesidades.

Despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos podido
conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes
organizaciones las cuales pueden perder todo por un error de un empleado.
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TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORGENES

Como teora administrativa, el desarrollo organizacional constituye un

movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un
conjunto de ideas e investigaciones de carcter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa

denominada neo-humana-relacionista como una proyeccin de la teora del
comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orgenes del DO a un complejo conjunto de razones,

entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teoras de

la organizacin.

Profundizacin y difusin de estudios sobre la motivacin humana.

La realizacin de los primeros experimentos de laboratorio sobre el

comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el mbito organizacional. Esto

significa que los ambientes son ms dinmicos, las organizaciones ms
complejas, desarrollo y diversificacin de la tecnologa.

Desarrollo y ampliacin de la teora administrativa, que asume un enfoque

sistemtico donde la complejidad y la interaccin medioambiental cobran
inters.

OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente

participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que
hacia la administracin de bienes y tcnicas.

Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el

proceso de cambio organizacional.

Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su

proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios
estructurales, de comportamiento, o en ambos.

Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las

organizaciones.

Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico
sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin
 ADMINISTRACION

y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus

potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del

comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente
dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las
ciencias del comportamiento a la administracin.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

Tambin enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio

interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular.

El clima organizacional est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin

de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la
organizacin.

Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con

aspectos de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para
un miembro de una organizacin puede ser percibida como negativa o
insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo

de organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo

del D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos

formales de la organizacin.

c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.

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La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del

comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de
tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico

1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las

actividades ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las
maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes.

2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin

de problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de
nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la
preparacin del sistema para el cambio.

3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del

entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin
es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin
planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El
hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el
sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERSTICAS DEL DO.

La definicin de DO supone varias caractersticas, como:

1. Enfocarse a la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin

como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las

partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las
relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los
procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas

que desempean un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro
de un grupo.

4. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no

solamente los discute tericamente. Para eso utiliza la investigacin-accin o
sea la mejora organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico
de los problemas y de la accin necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en

el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.
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6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos

grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales
y procedimientos para cooperacin.

7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y

retroalimentacin a las personas para que ellos tengan datos concretos que
fundamenten sus decisiones. La retroalimentacin provee informacin de
retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones
en que estn involucradas y tomar accin auto correctiva.

8. Orientacin situacional. El DO sigue un procedimiento rgido e inmutable.

Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible
pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas
y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin

es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal
aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus
circunstancias de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los

aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos
rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUES

El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento.

Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la
psicologa, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO
implica una intervencin en aspectos emocionales, esto es, comportamentales
de la organizacin, pero tambin, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integracin de tcnicas de

intervencin psicolgicas con las tcnicas de intervencin administrativa, bajo
el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y

la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una

serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.

Busca el cambio planificado.

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Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin

como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervencin a largo plazo.

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

CONCLUSIONES:

la teora neoclasica fue una corriente que perfeccion las teoria clsica de
taylor, ya que toma dicha teora como base, de alli provienen sus fundamentos,
pero a la vez toma las mejores propuestas de muchas otras teoras, con el fin
de formar una teoria que tenga en cuenta todos los principios posibles dentro
de la organizacin.

Se toman en cuenta dos caractersicas mas como lo son la eficiencia y la

eficacia, claves para aumenar la productividad y calidad dentro de una
organizacin.

Incorpora otros enfoques tericos que se consideran de importancia: la

organizacin informal,la dinmica de grupos, la comunicacin interpersonal, el
liderazgo, la apertura hacia la direccin democrtica.

Podemos ver que ahora en las empresas se utiliza mucho el modelo ACME para
estructurar mejor las funciones de la la empresa.

Tambin podemos ver que se utilizan los niveles de la empresa

institucional.intermedio y operacional.