UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

LECCIN N 17

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

OBJETIVO ESPECFICO: Analizar y aplicar los procedimientos estratgicos de costos para

elaborar estrategias de gestin.

PROPSITO: El estudiante ser capaz de formular estrategias basadas en los costos.

1. RELACIN ENTRE ESTRATEGIA Y COSTOS

Los conceptos expuestos en la leccin anterior permiten inferir la relacin entre lo

estratgico y los costos, instrumento al cual se denomina Gerencia Estrategia de
Costos, con el propsito de disear un nuevo enfoque respecto de la contabilidad
tradicional, formulando una visin estratgica cuyo objetivo es alcanzar un grado de
integracin entre los costos y la cadena de valor.

Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en s mismo,

sino que es nicamente un medio para ayudar a alcanzar el xito empresarial y a partir
de este concepto inferir que los sistemas de costos deben ser evaluados en funcin del
papel que se espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar instrumentos
de control gerencial sistemticamente elaborados.

El primer paso consiste en reconocer que la gerencia estratgica de costos es un

proceso cclico, continuo de formulacin de estrategias, comunicacin de estas
estrategias, desarrollo y utilizacin de tcticas para implementarlas, y el desarrollo y
establecimiento de controles para supervisar el xito de las etapas anteriores.

En este marco la informacin contable se emplea para:

El anlisis financiero, instrumento necesario para evaluar las estrategias

alternativas que hubieren identificado.

Constituyen una de las formas importantes para comunicar las estrategias a los
componentes de la organizacin en su conjunto.

Para elaborar tcticas especificas que apoyen la estrategia en su conjunto y de

su implementacin; pues los informes financieros confeccionados sobre la base
de la informacin contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las
tcticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.

Para la evaluacin del desempeo de los gerentes o de las distintas unidades de

negocio habitualmente depende de la informacin contable.

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La gerencia estratgica de costos, si est organizada como rea, tiene bajo su

responsabilidad la bsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de
la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en
el tiempo.

Los componentes bsicos de la gerencia estratgica de costos son:

Anlisis de la cadena de valor.

Anlisis del posicionamiento estratgico.
Anlisis de las causales de costos.

Anlisis de la cadena de valor. Se refiere a que cada unidad de negocio debe

desarrollar una ventaja competitiva continua, basndose en el costo, en la
diferenciacin o en ambas cosas. El anlisis de la cadena de valor comienza con el
reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es una serie de
actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los
administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar
una ventaja competitiva sostenible para la empresa. Al identificar y analizar las
actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos
esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las
actividades afecta el xito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos,
diferenciacin o enfoque.

Las actividades se dividen principales y las de apoyo. Las primeras, son logstica,
operaciones, marketing, y servicio. stas son una corriente de actividades
relacionadas, que empiezan con la llegada y el almacenamiento de las materias primas
o insumos, transformacin, comercializacin, servicio de apoyo al cliente o post-
compra. Las actividades de apoyo prestan un respaldo general y especializado a las
actividades primarias, son administracin, compras, personal, desarrollo tecnolgico e
infraestructura; sin estas funciones empresariales incluso no existira la organizacin.
El grado de vinculacin de las actividades de apoyo con las principales, conforman lo
que se denomina el anlisis de la cadena de valor; como herramienta en la formulacin
de estrategias implica no solo el anlisis por separado cada actividad de valor con todo
detalle, sino sus vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la

contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que
supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor
agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza con las
compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes.

En cambio para establecer la cadena de valor se procede:

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1. Se identifica la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y

activos a las actividades de valor.

2. Diagnosticar cules son las causales de costos que regulan cada actividad de
valor.

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las

causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena
de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo,
sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades
estratgicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y est ligada a
activos, separndose en aquellas que representan un importante porcentaje de los
costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes,
o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear
diferenciacin. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre
activos para cada actividad de valor.

A partir del anlisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen
las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial
tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de
produccin. En la cadena de valores el concepto del volumen de produccin, capta
muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten mltiples
causales de costos las cuales adems difieren a travs de las actividades de valor.
Estas pueden ser estructurales o de ejecucin. Las primeras se definen como aquellas
que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son:

La escala, es decir la cuanta de la inversin que se va a realizar en reas de

fabricacin, investigacin, recursos de marketing, etc.

Extensin, es decir el grado de integracin vertical.

Experiencia, se refiere al nmero de veces que en el pasado la empresa ha

realizado lo que ahora est haciendo de nuevo.

Tecnologa, nos referimos a los mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa

de la cadena de valores.

Complejidad, se refiere a la amplitud de la lnea de productos o servicios que se

ofrecern a los clientes.

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En cuanto a las segundas, las de ejecucin, son aquellas que son decisivas para
establecer la posicin de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades
para ejecutarlas con xito. Dentro de la lista de estas causales se mencionan:

Compromiso con el grupo de trabajo.

Gerencia de calidad total.
Utilizacin de la capacidad.
Eficiencia en la distribucin de la planta.
Configuracin del producto y
Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a travs
de la cadena de valores de la empresa.

Luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de

cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos
formas:

Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se

puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos.

Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone

las causales de costos habr que redefinir la cadena de costos en las actividades
en donde sea ms necesario.

Algunas dificultades para construir la cadena de valores son la necesidad de calcular

los precios de los productos intermedios, aislar las causales de costos claves,
computar mrgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los
competidores.

Anlisis del posicionamiento estratgico. El papel de la informacin contable dentro

del negocio es el de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias. La relacin
entre costos y estrategias recibe la influencia de cada tipo de estrategia elegida, la
generacin de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso
gerencial. La ligazn entre los controles y las estrategias tienen su origen en las
siguientes ideas:

Para la ejecucin eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades

de tareas, factores claves para el xito, experiencias y perspectiva y
comportamientos.

Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el

comportamiento de las personas cuyas actividades estn siendo medidas.

Por ello debiera realizarse un diseo de sistemas de control acorde a la

coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

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El anlisis estratgico se basa en los conceptos mencionados, relativos ala Visin,

Misin, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vrtice principal en la
elaboracin de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas
sostenibles y cuidado de optimizar la cadena de valor.

El control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja

competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a
la luz de la misin formulada y de la estrategia elegida. Es decir una empresa cuya
misin esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no
diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseo del
producto debern ser una herramienta de importancia fundamental. As cada
organizacin y dependiendo de la misin formulada y de la estrategia elegida deber
asignarle un sistema de control tomando en consideracin tambin otros factores como
son, la tecnologa, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.

Anlisis de causales del costo. Los costos son impulsados por mltiples factores,
esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cada actividad. En la
contabilidad gerencial, el costo es una funcin exclusiva del volumen de produccin.
De ah se desprenden una serie de anlisis relativos a este factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la divisin entre costo fijo y
variable, la relacin volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.; en cambio
la gerencia estratgica de costos adems incorpora otros factores como:

Causales estructurales.
De ejecucin.

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AUTOEVALUACION

1. Describa la relacin entre estrategia y costos.

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2. Cmo se analiza la cadena de valor?

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3. Cmo se analiza el posicionamiento estratgico?

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4. Cmo se analizan las causales de valor?

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