Etude de L'integration Des Mac - ABOULEM Salma - 1017

Projet de fin dtudes
Anne Universitaire : 2013-2014

GI
Master Sciences et Techniques en Gnie Industriel
MEMOIRE DE FIN DETUDES

Pour lObtention du Diplme de Master Sciences et Techniques
Titre
Etude de lintgration des machines de joints

dans la zone dassemblage en appliquant le concept
du Lean Manufacturing
Lieu : YAZAKI KENITRA
Rfrence : 18 /14-MGI
Prsent par:
ABOULEM Salma et FARAJ Zainab
Soutenu Le 20 Juin 2014 devant le jury compos de:
- Mr A. Chafi (encadrant FST)

- Mr H. Ben Ali (encadrant YAZAKI)
- Mr D. Sqalli (examinateur)
- Mr F. Belmajdoub (examinateur)
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A mes trs chers parents

Aucun mot ne saurait exprimer mon amour, mon respect, mon affection et ma considration pour
vous, pour tous les sacrifices que vous avez consentis pour mon ducation et mon bien-tre.
Jespre tre la hauteur de ce que vous mavez inculqu, tout en sachant que tout ce que je
pourrai faire ne peut galer ce que vous mavez donne.
Que Dieu, le Tout Puissant, vous garde et vous procure bonheur et sant.
A ma chre sur Ghita

Jamais un jour ne passe sans que je remercie Dieu de tavoir toujours mes cts. Tu mas
toujours encourag aller vers lavant et ne pas renoncer quel que soit lobstacle. Sans ton
aide, tes conseils et tes encouragements ce travail naurait vu le jour.
Puisse lamour et la fraternit nous unir jamais.
A mon petit frre Simohamed

Mon cher petit frre prsent dans tous les moments par son soutien moral et ses belles surprises.
Les mots ne suffisent gure pour exprimer lattachement, lamour et laffection que je porte pour
toi. Je te souhaite un avenir plein de joie, de bonheur, de russite et de srnit.
A mes tantes Oulia, Imane

Pour lamour, la tendresse et le soutien perptuels que vous mavez prodigu.
Puisse Dieu, le tout puissant, vous procure sant, prosprit et longvit.
A toute la famille
A mes grands- parents, mes oncles, mes cousins et cousines.
Affectueuse reconnaissance.
A mon me sur Zainab

Je ne peux trouver les mots justes et sincres pour texprimer mes penses. Ntant pas daccord
sur certains points, mais plusieurs en commun nous unissent. Les joies et les peines partages,
chaque merveilleux souvenir, pass ou venir, font que tu auras toujours une place de choix dans
mon cur. La vie ma fait un trs beau cadeau en faisant de toi mon me sur.
A mes meilleurs amis

Fatma, Abdellah
En tmoignage de lamiti qui nous unis et les souvenirs que nous avons vcu ensemble,
Je vous souhaite une vie pleine de sant et de bonheur.
Salma
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Pour mes trs chers parents

Pour toutes les peines endures, toutes les privations, sacrifices consentis et lassistance durant
toute ma vie estudiantine pour faire de moi la femme de demain. Que cet humble travail tmoigne
mon affection et ma reconnaissance
A mon cher frre Tarik et mes chres surs Nada, Houda et Kenza
Pour la confiance, lattention que vous mavez accordes, pour la tendresse, la patience, le
soutien et laffection dont vous mavez combl, je vous suis profondment reconnaissante.
Puisse lamour et la fraternit nous unir jamais.
A mon cher neveu Ali et mes chres nices Fouzia et Rania

Pour mavoir combl de joie et de bonheur, vos visages angliques me rendent pleinement
heureuse.
A mes cousins, cousines, oncles et tantes

Pour tant de consolation, damour, de tendresse et le soutien tout au long de notre formation.
Puisse Dieu le tout puissant vous procurer sant et prosprit.
A mon adorable petit ange Salma

Mon ange gardien et mon fidle compagnon durant les moments les plus dlicats de la vie tant
mystrieuse. Les mots ne suffisent gure pour exprimer lattachement, lamour et laffection que je
porte ton gard.
A ma meilleure amie Fatma

Pour tant de consolation et de tendresse, pour mavoir apport le soutien, amiti, comprhension
et pour tous les bons moments vcus.
Zainab
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Au terme de ce travail, nous exprimons notre gratitude pour tous ceux qui nous ont aid de
prs ou de loin faire de ce stage, une bonne opportunit tant sur le plan professionnel quhumain.
Nous remercions tout particulirement Monsieur Chafi Anas, notre responsable de stage,
pour son aide et sa contribution dans notre formation. La qualit de son encadrement et sa
disponibilit au quotidien nous ont beaucoup aids raliser ce travail dans les meilleures
conditions.
Nous tenons remercier lquipe pdagogique de la facult des sciences et techniques de

Fs, et plus particulirement le dpartement gnie industriel. La richesse et le contenu de la
formation que nous avons eu au sein de leurs tablissements nous ont donn des outils puissants
pour mener bien le travail de notre stage.
Nous tenons galement remercier les professeurs, qui ont eu lamabilit daccepter de
siger dans le jury de soutenance, et de nous faire part de leurs remarques et leurs propositions.
Nous tenons remercier tout particulirement et tmoigner toute notre reconnaissance

Monsieur Ben Ali Hamza, coordinateur Refa, de nous avoir encadr et orient durant toute la
priode du stage. Nous le remercions pour sa qualit dcoute, ses conseils professionnels et
personnels, sa disponibilit, sa patience et sa bonne humeur.
Nous remercions vivement Mlle Loubna Driouch, pour nous avoir intgr rapidement au
sein de lentreprise, et nous avoir accord toute sa confiance; pour le temps quelle nous a
consacr tout au long de cette priode, sachant rpondre toutes nos questions.
Nous tenons exprimer galement nos profonds remerciements Monsieur Zouhair

Teban, pour lexprience enrichissante et pleine dintrt quil nous a fait vivre durant ces quatre
mois au sein de lentreprise.
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Ce document constitue notre rapport de fin dtudes qui sest droul au sein de
lentreprise Yazaki Kenitra. La mission qui nous a t confie sintgre dans le projet P2
intgration. Un projet assurant lintgration dfinitive de la phase de pr-assemblage dans la
phase dassemblage.
Les priorits de notre projet sont lamlioration de la productivit des chaines de production
et llimination de toutes les sources de gaspillages qui dfavorisent le bon fonctionnement des
lignes. Pour cela deux missions principales nous ont t confies durant ce stage :
La premire concerne lintgration des machines de pr-assemblage dans une ligne

pilote. Lobjectif tant de rsoudre les problmes qui causent le retard de la ligne
et loptimisation du flux de production. Pour cela, nous avons commenc par une
analyse de ltat actuel afin de connaitre au mieux les dysfonctionnements du systme
de production, puis nous avons adopt une dmarche damlioration en appliquant le
concept du Lean Manufacturing.
La seconde mission concerne la duplication du travail effectu sur une ligne en voie de
dmarrage et pour ce faire, nous nous sommes bases sur les rsultats rcolts de ltude
prcdente.
De fil en aiguille, un certain nombre de changements a t accept et les solutions

proposes ont permis datteindre les objectifs fixs au dbut et ont remport des gains
considrables pour lentreprise.
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This document is our final report studies that took place in the Yazaki Kenitra
Company. The mission entrusted to us is part of the project'' P2'' integration. This project ensures
the integration of the final pre-assembly in the assembly phase.
Our Project Priority is to improve the productivity of Production Lines and eliminate all
sources of waste hindering the Lines functioning.
In this purpose, two missions were entrusted to us during our training:
The first one is the integration pre-assembly machine in a pilot line.

The main idea is to solve all problems causing delays line and to optimize the production
process. In this context we started an analysis of the current state in order to know what
the reasons of malfunctions production system are. Then we have adopted an
improvement approach applying the concept of Lean manufacturing.
The second mission was related to duplication of work performed in a line that has just
started. Thats why we have taken into consideration all result coming from the previous
study.
Gradually, many changes have been accepted and solutions that were proposed allowed
achieving the objectives fixed at the beginning.
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DEDICACE ............................................................................................................................... 2
DEDICACE ............................................................................................................................... 3
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 4
RESUME ................................................................................................................................... 5
ABSTRACT .............................................................................................................................. 6
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 7
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. 9
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... 10
LISTE DES ACRONYMES ................................................................................................... 11
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 12
I. Aperu gnral sur YAZAKI ................................................................................................ 14

1. YAZAKI monde ................................................................................................................................................. 14
2. Les clients de YAZAKI ...................................................................................................................................... 15
II. YAZAKI Maroc .................................................................................................................. 16
1. Historique ........................................................................................................................................................... 16
2. Prsentation de YAZAKI Knitra ...................................................................................................................... 16
3. Fiche signaltique de YAZAKI Knitra ............................................................................................................ 17
4. Organigramme gnral de YAZAKI ................................................................................................................. 17
III. Cblage automobile ........................................................................................................... 18
1. Gnralits ......................................................................................................................................................... 18
2. Composants dun cble ...................................................................................................................................... 19
3. Processus de production Yazaki Knitra ......................................................................................................... 20
4. Schmatisation du processus de fabrication........................................................................................................ 21
IV. Prsentation du projet........................................................................................................ 24
1. Cadre et objectif du projet................................................................................................................................ 24
2. Les tapes du droulement du projet................................................................................................................ 25
3. Planification du projet dans le temps............................................................................................................... 26
...............
I. Introduction........................................................................................................................ 28
II. Concept du Lean Manufacturing...................................................................................... 28
1. Quest-ce que le Lean Manufacturing............................................................................................................ 28
2. Concepts et Outils du Lean Manufacturing.................................................................................................... 28
III. Choix des chaines............................................................................................................ 31
1. Choix de la ligne pilote................................................................................................................................... 31
2. Choix de la ligne en cours dimplantation...................................................................................................... 32
IV. Etude et analyse de la ligne existante.............................................................................. 32
1. Observation dtaille de la ligne AJ126......................................................................................................... 32
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1.1 Disposition des quipements avant intgration des machines de joints........................... 32

1.2 LayOut de la ligne AJ126............................................................................................................................. 32
2. Flux de production........................................................................................................... ............................... 34
2.1 Schmatisation du flux................................................................................................................................. 34
2.2 Ralisation du VSM.................................................................................................................................... 35
2.3 Analyse de la cartographie du flux............................................................................................................... 37
3. Historique des arrts des chaines.................................................................................................................... 38
4. Taux de respect du plan.................................................................................................................................. 40
5. Estimation des pertes en termes de cot......................................................................................................... 41
5.1 Pertes dues aux arrets....................................................................................................... ............................ 41
5.2 Pertes dues au stock..................................................................................................................................... 43
I. Introduction ..................................................................................................................... 44
II. Etude prliminaire de lintgration des machines de joints dans la ligne AJ126............ 45
1. Etude de capacit des machines de pr-assemblage..................................................................................... 45
2. Identification des produits de la zone de pr-assemblage............................................................................ 46
3. Rpartition des fils sur les structures de stockage........................................................................................ 48
4. Etude de temps de production de la ligne AJ126 par chronomtrage........................................................... 50
III. Implantation des machines de joints dans la ligne AJ126.............................................. 52
1. Diffrentes propositions dimplantation....................................................................................................... 52
2. Nouveau LayOut de la ligne AJ126............................................................................................................. 56
3. Ralisation de la nouvelle cartographie........................................................................................................ 56
4. Nouveau flux de production......................................................................................................................... 58
5. Cration des fiches signaltiques................................................................................................................. 59
IV. Adaptation des 5S sur le nouveau processus................................................................ 61
1. Dfinition de la mthode 5S......................................................................................................................... 61
2. Objectifs et enjeux de la dmarche 5S......................................................................................................... 62
3. Application des 5S dans la zone intgre..................................................................................................... 62
V. Ralisation dun planning de mise niveau des oprateurs............................................ 64
VI. Duplication au niveau de la ligne L550........................................................................ 66
I. Introduction...................................................................................................................... 68
II. Plan dinvestissement...................................................................................................... 68
III. Gains procurs................................................................................................................ 68
1. Gains en termes de stock............................................................................................................................... 68
2. Gains en termes deffectif.............................................................................................................................. 69
3. Gains en termes de productivit..................................................................................................................... 69
IV. Retour sur investissement............................................................................................... 71
CONCLUSION GENERALE............................................................................................. 72
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE........................................................................ 74
ANNEXES............................................................................................................................ 75
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Figure 1 : Localisation mondiale de YAZAKI

Figure 2 : Les principaux clients de YAZAKI
Figure 3 : Yazaki Morocco Knitra
Figure 4 : Jaguar X250
Figure 5 : LAND ROVER L538
Figure 6 : Organigramme de YAZAKI Maroc Knitra
Figure 7 : Type de cblage dans lautomobile
Figure 8 : Exemples de cbles
Figure 9 : Composants dun faisceau
Figure 10 : Processus de production
Figure 11 : Machine de coupe Komax
Figure 12 : Machine de Sertissage manuel
Figure 13 : Machines de joints
Figure 14 : Machines de Twist
Figure 15 : Postes dinsertions
Figure 16 : Chaine avec tableaux (JIG)
Figure 17 : Equipements dinspection et de test
Figure 18 : Planification du projet dans le temps
Figure 19 : Productivit de la ligne AJ126
Figure 20 : Lay Out de la ligne AJ126
Figure 21 : Les dplacements des distributeurs
Figure 22 : Cartographie de flux par le VSM avant intgration des machines de joints
Figure 23 : Diagramme de Pareto des arrts
Figure 24 : Exemple de joint dans une pagode de stockage
Figure 25 : Opration de sparation
Figure 26 : Machine Shrink
Figure 27 : Machine Raychem
Figure 28 : Exemple de dessin explicatif dun joint de la famille DPLA
Figure 29 : Poste Shunck
Figure 30 : Takt Time de la ligne AJ126
Figure 31 : Premire proposition de disposition des machines de joints
Figure 32 : Deuxime proposition de disposition des machines de joints
Figure 33 : Troisime proposition de disposition des machines de joints
Figure 34 : Quatrime proposition de disposition des machines de joints
Figure 35 : Nouveau Lay Out de la ligne AJ126
Figure 36 : Cartographie de flux aprs intgration des machines de joints
Figure 37 : Stock intermdiaire de la ligne AJ126
Figure 38 : Fiche signaltique de la famille EW9312C508AB de la ligne AJ126
Figure 39 : Support des fiches signaltiques
Figure 40 : Dessin de dfinition du poste Shunck
Figure 41 : Le retour sur investissement
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Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Knitra

Tableau 2 : Historique des arrts de la ligne AJ126
Tableau 3 : Plan, Output et le taux de respect du plan
Tableau 4 : Historique des arrts en termes de cot
Tableau 5 : Stock des joints dans les pagodes
Tableau 6 : Etude capacitaire de la ligne AJ126
Tableau 7 : Nombre de joints dans chaque PN de la ligne AJ126
Tableau 8 : Nombre de Part Number, Joints et Fils de la ligne AJ126
Tableau 9 : Takt Time des diffrents postes de la ligne AJ126
Tableau 10 : Comparaison des diffrentes dispositions proposes
Tableau 11 : Processing time et Lead time avant et aprs intgration
Tableau 12 : Description dtaille du standard de poste Shunck
Tableau 13 : Rpartition des tches sur les diffrentes postes
Tableau 14 : Rpartition et dure de la formation des oprateurs
Tableau 15 : Cot des quipements
Tableau 16 : Stock des joints de la famille EW9312C508AB aprs intgration
Tableau 17: Productivit de la chane AJ126 avant et aprs l'intgration
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CAO: Cutting Area Optimisation
EHS: Environment Health & Security
FS: Fiche signaltique
JAT: Juste--temps
MH: Man Hour
MP: Matires premires
NYS: New YAZAKI System
PLPP: Project Launch and Production Preparation
PN: Part Number
PVC: Polychlorure de Vinyle
SAP: Systems, applications, and products for data processing.
SF: Safety Factor (Facteur de scurit)
TPM: Total Productive Maintenance
VSM: Value Stream Mapping
Wk: Week (Semaine)
YMK: Yazaki Morocco Kenitra
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Lenvironnement concurrentiel contraint les entreprises un effort permanent

dinnovation et dadaptation. Quel que soit son secteur dactivit, chaque entreprise est
aujourdhui mene rinventer en permanence ses facteurs cls de succs, et de reconstruire ses
ressources conomiques.
De plus, une nouvelle logique voit le jour sous leffet conjugu des exigences accrues des
clients et dune concurrence de plus en plus froce. Il ne sagit plus de proposer un produit, mais
de concevoir une offre complte, sur mesure, sans dfauts et dans les plus brefs dlais. Pour ce
faire, lentreprise doit se focaliser sur la valeur ajoute du produit, et donc produire au plus juste,
avec llimination de tous les gaspillages, et de toutes les oprations sans valeur ajoute.
Le Lean Manufacturing est la dmarche qui rpond le plus ces dfis. En effet, il consiste
identifier et liminer toutes les pertes defficacit qui jalonnent la chaine depuis la rception de
la matire jusqu lexpdition du produit.
Cest dans cette optique, et afin datteindre ces objectifs, que le prsent projet nous a t
propos au sein de Yazaki Kenitra. Il sagit doptimiser les flux et liminer les gaspillages en
intgrant les machines de pr-assemblage dans la zone dassemblage.
Ainsi, le prsent rapport sarticule autour de cinq chapitres qui rvlent la dmarche suivie.
La premire partie de notre projet a t consacre la prsentation de YAZAKI monde

ainsi que le site Kenitra que nous avons dtaill..
Puis, dans un deuxime temps, nous avons projet la lumire sur le concept du Lean
Manufacturing, ainsi que ses diffrents outils sur lesquels nous nous sommes bases pour la
ralisation de notre projet. Ce chapitre a t aussi ddi pour un diagnostic et une analyse de ltat
actuel, et ce, laide dune cartographie de flux que nous avons effectue, et qui nous a permis de
relever les diffrentes opportunits damlioration.
Aprs avoir identifi les diffrents problmes partir de la cartographie ralise, nous
avons propos un nouveau procd dans lobjectif doptimiser le flux, et cela par lintgration des
machines de joints dans la partie dassemblage, chose que nous avons bien dtaille dans le
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troisime chapitre, tout en parlant des dmarches suivies pour la standardisation du travail
propos, et la mise niveau des oprateurs afin dassimiler le nouveau procd de fabrication.
Finalement, nous avons consacr le quatrime chapitre pour ltude de la rentabilit de

notre projet ainsi que lestimation des gains escompts.
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Dans ce premier chapitre, nous allons donner un aperu gnral sur Yazaki monde, puis Yazaki
Knitra tout en dtaillant son processus de fabrication, ensuite nous allons faire une
prsentation du projet, ses objectifs, ainsi que ses principales phases de ralisation.
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Cre en 1929 par le pre SADAMI YAZAKI, le groupe YAZAKI a fait ses dbuts dans la
vente du cblage automobile, pour sorienter par la suite vers la production de ce dernier.
En octobre 1941, YAZAKI est devenue lun des leaders dans le domaine du cblage,
composants pour automobile avec un capital de 3.1915 milliards Yen. Actuellement YAZAKI est
reprsente dans 38 pays, elle compte son actif plus que 153 socits et 410 units rparties entre
usines de production, centres de service au client, centres techniques et technologiques, et fait
employer plus de 180 000 employs dans le monde.
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systmes de cblages pour automobile.
En tant que fondateur des systmes de liaisons lectriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le march en prsentant des produits dots dune excellente fiabilit et des performances
qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de lindustrie automobile tel que Ford,
Jaguar, Land Rover, Nissan, Peugeot, Volvo, Toyota, Isuzu, Seat, Renault, Fiat, Mercedes, Honda,
Mazda et dautres.
YAZAKI a galement dautres activits savoir :
La fabrication de fils et cbles lectriques ;

La fabrication de produits de gaz ;
La climatisation.
Le processus de dlocalisation de la socit a commenc en 1962 avec sa filiale THAI

YAZAKI ELECTRIC WIRE CO. LTD.
Au dbut de ce sicle, YAZAKI comptait sur les cinq continents :
68 filiales ;
90 units de Production ;
35 centres de Recherche & Dveloppement.
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Figure 1: Localisation mondiale de YAZAKI
Ce processus sest poursuivi par la cration, en octobre 2000, dune unit de Production au
Maroc, sous la dnomination de YAZAKI SALTANO DE Portugal, Succursale MAROC.
Sur le march du cblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grce au
niveau de qualit/ Prix quelle offre. Elle compte parmi ses clients des socits de rputation, telles
que : MERCEDES, JAGUAR, LAND ROVER, PEUGEOT, NISSAN, FIAT, TOYOTA, FORD,
Figure 2 : Les principaux clients de YAZAKI
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En 2001, le Maroc a t le premier pays africain auquel M. YAZAKI a fait honneur, par
linauguration de son site oprationnel YMO pour la production du cblage automobile, en
prsence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la performance de son personnel, des rsultats
raliss depuis ses dbuts, et sa certification par la maison mre et par plusieurs organismes de
renomme mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du Maroc, a t transforme en
mai 2003 en une entit indpendante appele YAZAKI MORROCO S.A.
YAZAKI Maroc Kenitra (YMK) est une nouvelle plate-forme du cblage au Maroc implant
par YAZAKI SALTANO Portugal :
Figure 3: Yazaki Morocco Kenitra
Le groupe YAZAKI a install un autre site de cblage automobile Kenitra, une rgion qui
ambitionne de devenir un ple industriel spcialis particulirement dans la fabrication
dquipements pour lautomobile.
YAZAKI Kenitra est la deuxime du genre au Maroc aprs celle situe dans la zone
franche de Tanger. Son activit principale est le cblage pour automobile et la totalit de sa
production de cbles lectriques est destine aux quipements des marques Jaguar et Land Rover.
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Figure 5: LAND ROVER L538

Figure 4: JAGUAR X250
Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Knitra
La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caractrise par un dosage

quilibr entre la structure fonctionnelle et celle oprationnelle, ce qui justifie lexistence de
plusieurs dpartements rpartis comme suit :
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Figure 6 : Organigramme de YAZAKI Maroc Knitra
Notre Projet de Fin dEtudes a t effectu au sein du dpartement ingnierie qui est en
troite liaison avec le dpartement production.
Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en nergie

ses quipements de confort (lve-vitres,) et certains quipements de scurit (Airbag, Eclairage),
mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus nombreux avec
lintgration massive de llectronique dans lautomobile. Le parcours du cblage dans le vhicule
dfinit son architecture qui peut tre ainsi complexe et surtout varie.
Le cble est constitu dun ensemble de conducteurs lectroniques, terminaux, connecteurs

et matriels de protection. Un cble se subdivise en plusieurs parties qui sont lies entre elles.
Cette division est trs utile pour faciliter certaines tches pour le client en loccurrence le montage
dans la voiture, ou bien la rparation en cas de panne du fonctionnement lectrique dans
lautomobile. Ainsi on peut distinguer entre plusieurs types de cblages :
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Cblage principal (Main)

Cblage moteur (Engine)
Cblage sol (Body)
Cblage porte (Door)
Cblage toit (Roof)
Autres...
Figure 7: Type de cblage dans lautomobile
Fil Conducteur : conduit le courant lectrique ;
Terminal : assure une bonne connexion entre deux cbles (lun est une source dnergie,
lautre est un consommateur dnergie) ;
Connecteur : ce sont des pices o les terminaux seront insrs pour tablir un circuit
lectrique, tablir un accouplement mcanique sparable et isoler lectriquement les parties
conductrices ;
Accessoires : ce sont des composants qui assurent la protection et lisolation du cble au

moyen des rubans disolement et des tubes.
Matriel de protection (Fusible) : sont des pices qui protgent le cble et tous ses
lments de la surcharge du courant qui pourrait lendommager.
Clips ou agrafes : les clips sont des lments qui permettent de fixer le cble la
carrosserie de lautomobile. Sans les clips le montage serait impossible, le cble restera
dtach en provoquant des bruits et sera expos aux dtriorations cause des frottements.
Figure 8: Exemples de cbles
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Figure 9: Composants dun faisceau
Le processus de production du cble, se dcompose en 3 grandes tapes : la coupe, le pr-

assemblage et lassemblage.
Figure 10 : Processus de production
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Aprs avoir prsent lorganisme daccueil, nous allons dtailler le processus de

fabrication.
La coupe, appele aussi zone P1, est la premire tape aprs le stockage de la matire
premire dans le processus de production. On coupe la matire premire (les fils lectriques
provenant des bobines) selon lordre de fabrication lanc par un systme appel Cutting Area
Optimisation (CAO) qui repose sur le principe Kanban. Les tiquettes Kanban prcisent la
quantit produire, la longueur dsigne par le client, le dnudage, sertissage des terminaux et
linsertion des bouchons.
Pour la coupe on utilise une machine standard utilise par toutes les entreprises de cblage
savoir KOMAX. Une petite imprimante MICRA est galement utilise dans la zone coupe afin
dimprimer des tiquettes Kanban pour assurer la traabilit.
Les types de fils produits dans la zone de coupe sont :
Fil simple fini : contient deux connexions sur les deux extrmits de fil. Le sertissage des
terminaux est assur automatiquement par la machine KOMAX.
Fil simple non fini : contient une seule connexion dans lune des extrmits du fil. Ces
fils ncessitent un passage par la zone de pr-assemblage.
Ces fils sont stocks dans des pagodes.
Figure 11 : Machine de coupe Komax
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Une fois coups, une partie des fils conducteurs passe par la phase de pr-assemblage : zone
P2. Dans cette phase, plusieurs oprations sont ralises :
Le sertissage manuel : dans certains cas, il savre

impossible de sertir les terminaux aux extrmits des fils
automatiquement. Do la ncessit deffectuer cette
opration laide de presses manuelles.
Figure 12 : Machine de Sertissage

manuel
Joints par ultrason : les joints sont des soudures

ultrason unissant un ou plusieurs fils entre eux. La jointure
des fils se fait par trois techniques diffrentes :
Par vibration ;
Par chaleur ;
Par soudage.
Figure 13 : Machines de joints
Les diffrentes techniques sexcutent dans des machines bien spcifiques, on distingue :
Ultra Sonic : sert joindre les fils par vibration.

Raychem : sert joindre les fils par chaleur et insrer le bouchon (Shrink) la
place de la jonction pour lui donner plus de rsistance.
Twist : cest lopration qui permet de torsader deux fils

pour les protger des champs magntiques et ralentir la
vitesse du passage du courant lectrique.
Figure 14 : Machines de Twist
Soudure de masse : la soudure de masse consiste souder les extrmits de plusieurs

fils un seul terminal. Cette opration est souvent ralise pour la production de cosses
relies la masse.
Postes daccessoires : pour linsertion des accessoires (par exemple le bouchon).
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Lassemblage ou le montage est la phase finale qui consiste assembler lensemble

des composants pour obtenir le cble final. Les lignes de montage se caractrisent gnralement
par l'emploi d'un convoyeur ou dune chaine de tableaux mcaniss appels Carrousel ou les
deux en mme temps en fonction du nombre de circuits que contient le cble et en
fonction de sa complexit.
Les cbles passent gnralement par trois tapes principales lors du montage : linsertion,
lenrubannage et linspection. Chacune de ces tapes comporte des oprations qui varient en
fonction de la nature du cble.
Linsertion : cette tape consiste insrer manuellement

les terminaux des circuits dans les connecteurs qui leurs
correspondent. Des supports sous forme de fiches comprenant
le processus dassemblage sont mis la disposition des
oprateurs.
Figure 15 : Postes dinsertions
Lenrubannage : cest lopration qui permet de

recouvrir les fils une fois insrs par des rubans et des
protecteurs. Les deux oprations prcdentes se font sur
un convoyeur linaire (QE ligne: Quality efficiency line)
ou rotatif (carrousel) en fonction de la taille et de la
complexit du cble.
Figure 16 : Chaine avec tableaux (Jig)
Linspection et les tests : les tests standards raliss sur les cbles sont :
Les tests visuels : un cble est soumis en moyenne dun test visuel :
2me visuel : cette inspection permet de vrifier la longueur des branches, la
prsence de lenrubannage et des accessoires et le respect de larchitecture
finale exige.
Le test lectrique : inluctable avant demballer le cble fini, il consiste vrifier la

connectivit lectrique du cble. Il permet galement de tester la prsence des
connecteurs par le biais des capteurs intgrs.
Le clip Checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est prsent
dans lemplacement qui lui est ddi. Le clip Checker est principalement utilis
pour les cbles comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension.
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Le test vision : le test vision est utilis dans le cas o le faisceau comporte
une bote fusible. Ce test consiste vrifier que celle-ci est correctement assemble.
Figure 17 : Equipements dinspection et de test
Au cours de ces dernires annes, des exigences accrues des clients, et la concurrence froce
ont menes les entreprises industrielles rinventer leurs facteurs cls de succs, en se focalisant
sur la valeur ajoute du produit, en produisant au juste, avec llimination de tous les gaspillages
et de toutes les oprations sans valeur ajoute.
Pour ce faire, nous tions amenes agir sur loptimisation du flux, et llimination des
pertes et des gaspillages en intgrant les machines de joints de pr-assemblage dans la zone
dassemblage.
En effet, notre projet de fin dtudes porte sur le thme suivant Etude de lintgration
des machines de joints dans la chaine dassemblage en appliquant le concept du Lean
Manufacturing .
Aprs avoir saisi les diffrentes tches qui nous ont t confies, nous avons mis en place
la dmarche suivre pour la ralisation de notre travail, qui se focalise sur les quatre axes
suivants :
2013/2014 Page 25
Observation dtaille des deux zone P2 et P3 : en premier temps, nous allons faire une
observation dtaille des deux zones P2 et P3, ensuite nous allons dcortiquer
lenchanement du travail au sein de lusine en suivant les diffrents fils depuis leur
lancement jusqu leur expdition.
Traitement des informations obtenues et choix de la ligne pilote : ce niveau, nous

allons analyser les diffrentes informations rcoltes, puis nous allons choisir une ligne
pilote qui fera lobjet de notre tude dintgration.
Etude prliminaire de la faisabilit du projet : cette phase sera consacre pour une tude
prliminaire de lintgration des machines de joints dans la zone P3.
Implmentation des rsultats obtenus et estimation des gains escompts : finalement

nous allons effectuer une tude conomique afin de donner une image sur les gains
escompts de la ralisation de ce projet.
Afin de mener bien notre projet, nous avons rparti notre travail selon un planning bien
dfini comme indiqu ci-dessous :
Figure 18 : Planification du projet dans le temps
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Dans ce chapitre, nous allons effectuer une analyse approfondie et globale de la situation
actuelle ainsi que du flux laide de loutil VSM et ce dans lobjectif davoir une vision plus
claire et objective du processus actuel, des dysfonctionnements ventuels et des axes
damlioration qui pourraient tre apports lentreprise.
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Afin de rester comptitif face un march en constante volution, Yazaki est appele,
dfinir une stratgie bien cible et approprie qui prend en compte ltat de son existant pour
amliorer sa productivit.
Effectivement, la tche qui nous a t confie durant ce stage rside dans lamlioration de
la productivit, ainsi que loptimisation du flux de production, tout en sinspirant du concept du
Lean Manufacturing, et cela par lintgration des machines de joint de pr-assemblage P2 dans la
zone dassemblage P3.
Le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion provenant principalement du

Systme de Production Toyota.
La traduction de Lean Manufacturing est "fabrication maigre", au sens de rduction des

gaspillages. Cette chasse aux gaspillages conduit naturellement la fluidification de la production
et donc une meilleure flexibilit. Le Lean Manufacturing lie donc la performance la souplesse
dune entreprise, qui doit tre capable de reconfigurer en permanence lensemble de ses processus
afin de fournir au client ce quil veut, quand il veut, en utilisant un minimum de ressources
(matires premires, quipement, main-duvre, espace).
La pense Lean repose sur deux concepts principaux : le Juste temps et lautonomation
(Jidoka).
Mis en uvre par Tachi Ohno, le JAT est un ensemble de techniques logistiques visant
amliorer la qualit et la productivit dune entreprise en rduisant les stocks den-cours et les
cots induits par ces stocks. Cette dmarche dorganisation de la production utilise des techniques
de production flux tendus, cest dire sans attente ni stock (loi des 5 zros: zro stock, zro
dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).
La mise en pratique du Juste temps ne se dcide pas par une seule partie. Lorsqu on veut
relever les dfis de cette mthode, il convient de recourir diffrents concepts et mthodes, tels
que le Takt Time, le Kanban, les 5S, la TPM et les 7 Muda.
Dans la ligne en question, des concepts et des mthodes sont dj mis en place, on en
trouve : le Takt time, La TPM, le Kanban.
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Pour la ralisation de notre projet, nous avons appliqu dautres outils du JAT : le VSM et les 5S.
Takt Time : le takt time est un objectif de vitesse laquelle on doit produire pour livrer
les clients, pour faire en sorte que les organisations soient capables de sadapter aux
fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacit. "Takt" en allemand veut dire
cadence, rythme. Le takt time est donc le temps qui spare idalement la sortie de deux
pices : cest lobjectif attendu.
Les 5S : la mthode 5S est avant tout une

mthode dorganisation des postes de travail, qui aide
rduire les gaspillages causs par le dsordre, le temps
perdu pour trouver un outil ou un quipement libre, des
dplacements inutiles, des tapes redondantes ou
inutiles.
Les 7 Muda : les Muda sont des activits improductives qui napportent pas de valeur
ajoute. Ce sont des gaspillages, des pertes, des dysfonctionnements.
La pense Lean suggre que pour crer efficacement de la valeur, il est indispensable
didentifier les gaspillages et de les liminer ou de les rduire, afin doptimiser les processus
de lentreprise. Les diffrents types de gaspillages sont :
Surproduction : la surproduction consiste fabriquer plus que ce qui est

requis ou plus tt que prvu. Elle intervient souvent lorsque les commandes
sont en baisse et que l'on cherche exploiter l'intgralit du parc machine ou
occuper les salaris. Le gaspillage se reprsente par la perte financire sur la
gestion des stocks, les salaires, les espaces supplmentaires utiliss
Les stocks excessifs : le stock est une conservation de matire et de

composant plus que le ncessaire pour raliser un travail. Il gnre de la perte
despace, des encours de production et des immobilisations financires.
Le transport : les transports inutiles de matriaux ou de produits en cours.

Chaque dplacement un cot, augmente les dlais et multiplie les ventuelles
erreurs. Le gaspillage survient lors de la politique damlioration des transports
parfois au dtriment de la recherche de llimination pure et simple des
transports.
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Processus excessif : le processus de conception est mauvais,

voire redfinir. Il faut alors rechercher les oprations inutiles
ou celles qui peuvent tre amliores par une modification de
l'ordre des actions. Le gaspillage peut galement venir des
outils ou du produit.
Mouvement : ce Muda concerne tout mouvement qui ne

contribue pas directement l'ajout de valeur sur le produit fini. Il
concerne aussi les mouvements des oprateurs, comme le fait de
tendre le bras pour prendre une pice ou de faire un pas de ct.
Non qualit : la non-qualit gnre des pices dfectueuses,

ncessitant d'autres actions chronophages (contrle, retouches,
rebut) que le client final ne veut pas payer.
Lattente : c'est l'inactivit des salaris cause par des pannes

machine, rupture de matires premires, changements d'outils, les en
cours rception et expdition.
VSM : le Value Stream Mapping est un outil regroupant toutes les actions valeur ajoute et
non-valeur ajoute qui amnent un produit d'un tat initial un tat final. Le but de cette
cartographie est d'arriver obtenir une vision simple et claire d'un processus.
Le VSM est un outil fondamental dans une dmarche Lean. C'est le meilleur moyen
pour pouvoir visualiser les diffrents flux de matire et dinformation au sein d'une
production. Il est facile de mettre en avant les tches valeur ajoute et d'identifier les
diffrents types de gaspillages comme les stocks et en-cours.
Lautonomation est un terme qui provient de la contraction du

mot autonomie et l'automatisation. Elle fournit aux oprateurs et aux machines la capacit de
dtecter lapparition dun dysfonctionnement, et de cesser immdiatement les oprations. Cela
permet dassurer des oprations de qualit et de sparer les hommes des machines, pour un
travail plus efficace.
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Lintgration des machines de joint dans la partie dassemblage est un projet dj adopt
par Yazaki Tanger, et qui est aussi programm pour lensemble des chaines de lusine de
Knitra. Mais vu la contrainte de temps, nous avons choisi en premier une ligne existante sur
laquelle nous avons effectu une tude de faisabilit, puis appliqu lintgration, ensuite nous
avons effectu une duplication sur une deuxime ligne.
Cette dernire est un nouveau projet quon souhaite implanter directement avec
intgration des machines de joints.
En premier temps, nous avons commenc par une analyse gnrale de ltat de lusine
qui nous a aid choisir la ligne pilote dans laquelle nous allons effectuer lintgration : Il sagit
de la ligne AJ126 qui produit les cbles moteur de la voiture Jaguar. Ce choix ntait pas un
fruit du hasard, il tait bas sur les principaux problmes de la ligne. En effet, cette dernire :
Connait un vritable problme au niveau du stock;

Fait frquemment face des arrts des au manque de joint ;
Natteint pas son objectif de production et nassure pas sa productivit
maximale.
Figure 19 : Productivit de la ligne AJ126
Une tude approfondie de cette ligne nous a permis davoir une vision claire sur ses
diffrents dysfonctionnements et problmes, ainsi que des zones ncessitant une amlioration.
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Afin de conditionner lvolution de son entreprise et de crer un avantage

concurrentiel durable, YMK dmarre des nouveaux projets au sein de son usine. Ces projets
consistent crer des nouvelles lignes et dassurer leur bon dmarrage. Pour y parvenir,
Yazaki doit confronter dvelopper ses atouts de gestion, et renforcer la qualit de son
produit en liminant toute sorte de gaspillage, do lide du dmarrage des nouvelles lignes
avec intgration de la zone de pr-assemblage dans la zone dassemblage. Actuellement, les
lignes en voix de dmarrage sont L550, AJ200.
Notre choix de duplication sur la ligne L550 tait bas sur les affinits de cette
dernire avec la ligne AJ126. En effet, la ligne L550 produit les cbles moteurs de la voiture
Land Rover et a un Man-Hour semblable celui de la ligne AJ126, de mme pour le nombre
de joints constituant le cble.
Le Man-Hour est une unit d'uvre correspondant au temps ncessaire pour un seul
oprateur pour produire un seul produit.
En plus des machines de twist qui sont implantes dans la zone de pr-assemblage P2, on
trouve dautres quipements et des zones de stockage, savoir :
Les machines de joint appeles Shunck : permettant le soudage des jointures

entre les fils simples. Ces derniers passent par lune des deux machines :
Taping : sert protger les jointures en utilisant un ruban PVC
Shrink : sert protger les jointures en insrant un bouchon Shrink par chauffage.
Pour la ligne AJ126, le processus ncessite lutilisation des machines Shrink seulement.
Les Pagodes : ce sont des zones de stockage dans lesquelles sont rangs les fils simples
finis ainsi que les joints.
Dans la zone dassemblage, on trouve en premier, des postes dinsertion, ce sont des
postes fixes, ensuite on trouve des chaines de montage qui sont toutes montes en parallle et qui
se dplacent dun poste lautre laide dun convoyeur dont la vitesse de rotation est fixe
lavance. Derrire ce convoyeur sont placs des postes dinspection qui assurent et contrlent la
qualit des faisceaux lectriques.
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Le schma suivant dcrit lorganisation de la ligne avant intgration, ainsi que lespace
vide qui pourrait tre ventuellement exploit.
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Figure 20: Lay Out de la ligne AJ126
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Le flux de production peut tre schmatis par plusieurs outils et mthodes. Pour celui
de Yazaki, vu sa complexit, nous avons opt pour un schma simplifi permettant de
visualiser les diffrents dplacements des distributeurs qui alimentent toutes les zones, ainsi
que lemplacement des diffrentes pagodes de stockage. Par la suite, nous allons proposer une
schmatisation technique de ce dernier.
Figure 21 : Les dplacements des distributeurs
Aprs passage par la 1re phase du processus de fabrication, les fils coups sont
transports par les distributeurs de la zone P1 pour tre stocks dans des pagodes.
Ces distributeurs ont aussi pour tche dalimenter les machines de la zone P2 par les fils
semi-finis.
Une fois le pr-assemblage est achev, les fils sont transports par les distributeurs de
la zone P2 vers dautres pagodes afin de rpondre au besoin des lignes. A ce niveau, ce sont
les distributeurs de la zone P3 qui soccupent de lalimentation des chaines dassemblage
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et cela, en passant par les diffrents postes pour collecter les rfrences qui manquent et les
alimenter.
Dans lobjectif denvisager des amliorations, il est ncessaire davoir une vision
claire et approfondie du processus actuel, et donc, danalyser les flux dinformation et de
matire. Pour cela, nous avons opt pour loutil Value Stream Mapping afin de collecter les
diffrentes opportunits damlioration.
Pour dresser la carte de flux VSM, nous nous sommes focalises sur la ligne AJ126
qui a fait lobjet de notre tude.
La figure 22 indique la cartographie de flux de valeur de la ligne AJ126 avant

intgration des machines de joints.
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Figure 22 : Cartographie de flux par le VSM avant intgration des machines de joints
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Une observation dtaille sur le terrain et lanalyse de ce VSM nous ont permis den
tirer les anomalies suivantes:
Arrts ds au manque de joints

Plusieurs Types de MUDA
Gaspillages du temps
Production excessive
Stocks excessifs entre les zones P2 et P3
Dfauts, dchets
Temps dattente
Mouvements inutiles des distributeurs
Absence de synergie entre le besoin des chaines et la production des machines de joints
Production alatoire des machines de joints.
Aprs une observation dtaille de la ligne, nous avons constat que les arrts
constituent lun des problmes majeurs, raison pour laquelle nous avons eu recours
lhistorique des arrts afin de pouvoir identifier les causes principales et les problmes
ventuels qui handicapent la bonne marche de la chaine.
Pour mieux visualiser les arrts les plus pnalisants, nous avons appliqu la mthode
ABC, cette mthode a pour objectif de classer par ordre dimportance des lments partir
dun historique. Les rsultats se prsentent sous la forme dune courbe, dont lexploitation
permet de dtecter les lments les plus significatifs du problme rsoudre.
Dans notre tude, lhistorique des arrts se base sur le critre dure des arrts
et stale sur une dure de neuf semaines.
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Tableau 2 : Historique des arrts de la ligne AJ126
Figure 23 : Diagramme de Pareto des arrts de la ligne AJ126
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Daprs ce graphe, nous constatons que la majorit des arrts enregistrs proviennent
essentiellement des quatre problmes, savoir :
Manque de joint
Manque joint twist
Manque twist
Manque cheldwire
Afin de diminuer les arrts et daugmenter la production, une tude doit tre porte sur ces
lments.
Dans notre projet, le problme de manque de joint fera lobjet de notre tude.
Le service planification est un service dont la fonction principale est de garantir le

meilleur quilibre entre les systmes doffre et de demande. Cela consiste rpartir les ressources
dune entreprise, en tenant compte de ses objectifs stratgiques, des contraintes spcifiques et de la
demande prvue.
En effet, le service planification au sein de Yazaki accomplit ces fonctions et parmi les
tches qui lui sont appropries : llaboration dun plan de production hebdomadaire pour chaque
ligne. Or, ce plan nest souvent pas respect.
Daprs une tude, nous avons constat que le non-respect des plans dans la ligne AJ126
revient principalement aux arrts et plus particulirement ceux causs par le manque de joints.
Le tableau 3 montre le taux de respect du plan pour les mois davril et de mai :
semaine semaine semaine semaine semaine semaine

13 14 15 6 17 18
Plan 1626 1622 2436 2546 2589 2724
Output 1348 1475 2162 2204 2245 2317
Taux 83% 91% 89% 87% 87% 85% 87%
Tableau 3 : Plan, Output et le taux de respect du plan
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Figure 24 : Taux de respect du plan
Afin de respecter le plan fourni par le service planification, nous allons mettre le point sur
le manque de joint, qui constitue le problme majeur de la ligne AJ126.
5.1 Pertes dues aux arrts
Aprs avoir constat que le problme majeur de la ligne AJ126 est d au manque de
joints, nous tions amenes calculer son cot, raison pour laquelle nous avons pris un
extrait de son historique durant les mois janvier et fvrier de lanne 2014. Ces donnes sont
fournies par lentreprise.
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Tableau 4 : Historique des arrts en termes

de cot
Durant ces deux mois, le cot de tous les arrts ds au manque de joint, slve
9 053 lquivalent de 99 583 DH.
Parmi les problmes auxquels fait face la ligne

AJ126 se situe celui du stock. En effet, les pagodes de
stockage occupent un grand espace dans la ligne et par
consquent, engendrent des pertes immenses.
Figure 24 : Exemple de joint dans une

pagode de stockage
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Le tableau 5 prsente les diffrents joints stocks dans la pagode, ainsi que les cots
quils engendrent.
Ce stock stale sur une dure de deux jours.
Tableau 5 : Stock des joints dans les pagodes
Daprs ce tableau, nous constatons que le cot gnr par le stock est excessif. Il
slve 9 724,59 quivalent de 106 970,49 DH.
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Aprs avoir analys ltat actuel des lignes en question et les rsultats du VSM notamment la
zone de pr-assemblage et celle dassemblage, nous allons proposer une intgration adquate
des machines de joints de la chaine AJ126 et sa duplication dans la ligne L550, pour optimiser
les flux et liminer les gaspillages.
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Ltude de ltat actuel ainsi que lanalyse de la cartographie de flux que nous avons
effectue dans le chapitre prcdent avaient comme objectif de se projeter sur les volutions
mettre en uvre pour optimiser le processus, et ce par lidentification et llimination de tout ce
qui najoute pas de la valeur au produit comme tant du gaspillage.
Daprs ltude de la ligne AJ126, nous avons dduit que cette dernire connait plusieurs
types de gaspillages savoir celui du temps, les dfauts et dchets, les attentes des aux arrts, les
dplacements inutiles des distributeurs, ainsi que la multiplicit des pagodes de stockage qui
occupent un espace non ngligeable dans lusine.
Le projet de lintgration des machines de joints dans la ligne AJ126 ainsi que sa
duplication sur la ligne L550 vont dans le sens de llimination de ces pertes et plus
particulirement celles causes par les joints.
Le premier pas vers ltude de lintgration consiste effectuer une tude capacitaire des
machines de joints, connaitre et identifier les produits constituant la zone de pr-assemblage afin
de les rpartir de manire quitable sur les diffrentes machines.
Dterminer le nombre des machines du nouveau processus, connaitre le nombre

doprateurs, mieux structurer et connaitre lemplacement des quipements, garantir la linarit
du flux de matire et un haut niveau de scurit : tels sont nos proccupations avant lintgration
des machine de joints dans la ligne AJ126. Pour cela, nous avons effectu une tude de capacit.
Cette tude est indispensable sur les plans stratgiques et dcisionnels bass sur un systme de
production fonctionnel, efficace et rentable. De la mme manire, comprendre la capacit permet
lorganisation de dfinir ses limites et opportunits en termes de comptitivit.
En premier lieu, nous avons class toutes les rfrences de joints qui constituent les
diffrentes familles de cble, qui se montent dans la chaine AJ126, par la suite, nous avons
calcul les paramtres dfinis comme suit :
Le temps de cycle (cycle time) dun cble est le temps ncessaire pour
complter un cycle de montage du cble du dbut la fin, cest--dire jusqu
obtention du produit fini.
Temps d'ouverture
Cycle time =
Demande journalire du client
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Avec :
Temps douverture : temps correspondant l'amplitude des horaires de travail et incluant

les temps d'arrt de dsengagement (nettoyage, essai, formation, runion, pause).
Demande journalire du client : quantit demande par le client produire chaque jour.
Man-hour (MH) est une unit d'uvre correspondant au temps ncessaire pour
un seul oprateur pour produire un seul produit ou juste accomplir sa tche quand il
y a plusieurs oprateurs qui contribuent au processus de production dun seul
produit.
Lopration de soudage des joints ncessite pour chaque famille un MH bien dtermin.
Ce MH est divis par la suite, selon les sous oprations constituant le soudage telles que : MH
Coiling, Fixing Shrink & Splicing.
Coiling : cette opration consiste sparer et ranger les circuits composants les
joints de la famille planifie.
Fixing Shrink : cette tche consiste insrer le Shrink dans le fil afin de le
prparer au soudage.
Splicing : cette opration assure le soudage des joints par la machine Shrink, puis le
chauffage par la machine Raychem.
Le poste Shunck comporte les machines Shrink et Raychem ainsi que les structures
dans lesquelles sont placs les diffrents fils, comme lindique la figure suivante :
Figure 25 : Opration de sparation Figure 26 : Machine Shrink Figure 27 : Machine Raychem
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Coiling MH
Nombre oprateurs Coiling =
Cycle Time
Fixing Shrink MH
Nombre oprateurs Fixing Shrink = MHMH
Cycle Time
MMHMHMH
Splicing MH
Nombre oprateurs Splicing =
Cycle Time
Ensuite, nous avons procd au calcul du nombre doprateurs chargs effectuer les
diffrentes sous oprations :
Nombre oprateurs = Nbre op Coiling + Nbre op Fixing Shrink + Nbre op Splicing
Les rsultats de ltude de capacit de la ligne AJ126 sont prsents au tableau ci-dessous:
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Nbre des Nbre des Nbre des

MH Fixing Nbre total des
Part Number Cycle time MH Coiling MH Splicing MH Total oprateurs oprateurs oprateurs
Shrink oprateurs
Coiling Fixing Shrink Splicing
DPLA12B637A
3,38 0,56 2,13 4,23 6,93 0,16 0,63 1,25 2,05
EH2312B637AD
3,38 0,38 2,54 4,71 7,63 0,11 0,75 1,39 2,26
EX5312C508AC
3,38 0,56 3,04 5,41 9,02 0,16 0,90 1,60 2,67
EW9312C508AB
3,38 1,52 3,55 6,32 11,40 0,45 1,05 1,87 3,37
0,22 0,83 1,52 2,58
Tableau 6 : Etude capacitaire de la ligne AJ126
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Ltude capacitaire que nous venons deffectuer, nous a permis den tirer le nombre
doprateurs, et par consquent, le nombre de machines ncessaires pour prparer tous les
joints des diffrents Part Number. En effet, nous aurons besoin de deux machines Shunck,
chacune occupe par un oprateur. Ce dernier est charg deffectuer les oprations suivantes :
Coiling, Fixing Shrink et Splicing.
La chaine AJ126 travaille sur la production des cbles moteur de la voiture Jaguar ,
elle assure le montage de quatre familles chacune constitue dun nombre de joints bien
dtermin.
Le tableau suivant prsente les diffrentes rfrences de familles ainsi que leurs joints.
Rfrence (Part Number) Nombre de joint
DPLA12B637A 13
EH2312B637AD 13
EX5312C508AC 17
EW9312C508AB 19
Tableau 7 : Nombre de joints dans chaque PN de la ligne AJ126
La formation des joints se fait par la soudure de deux ou plusieurs fils, cela ne se
fait pas de manire alatoire. Pour effectuer cette tche, loprateur a besoin davoir devant
les yeux une fiche contenant toutes les informations concernant le joint : Le nom du joint, la
famille, le projet, les rfrences des circuits faisant partie du joint, leurs sections, leurs
couleurs ainsi quun schma simplifi indiquant le sens de soudage, comme lindique la
figure suivante :
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Figure 28 : Exemple de dessin explicatif dun joint de la famille DPLA
Daprs ce dessin, nous pouvons constater quil sagit bien du joint

CJW30006/S000659769 de la ligne AJ126 du projet Jaguar.
La fabrication de ce joint ncessite le soudage des 3 fils dont les rfrences sont
respectivement S000669688, S000669686 et S000669685 du ct droit, et le fil de rfrence
S000520500 du ct gauche. Les quatre circuits sont de mme section qui est gale 1mm
et sont de mme couleur (Blue).
La rpartition des diffrents fils sur les structures des deux machines ne peut tre faite
de faon alatoire, il faut tout dabord connaitre le nombre de joints ainsi que des fils qui les
constituent. Pour cela nous avons remdi ce tableau qui runit toutes ces informations.
Part Number Nombre de Joints Nombre de Fils
DPLA12B637A 13 36
EH2312B637AD 13 34
EX5312C508AC 17 54
EW9312C508AB 19 60
TOTAL 62 184
Tableau 8 : Nombre de Part Number, Joints et Fils de la ligne AJ126
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Daprs ce tableau, nous avons constat que les quatre familles sont constitues de 62
joints qui demandent 184 fils, cela nous a donn une ide sur le nombre de structures mettre en
place sur les deux machines. 25 de ces fils sont basiques cest--dire quils sont utiliss dans
plus quune famille, ce qui nous a permis de rduire le nombre total des structures, ce qui
donne 159 positions.
Pour une rpartition quitable et pour viter tout dsquilibre entre les deux postes
Shunck, nous nous sommes bases dans notre tude sur le critre Man Hour.
En premier temps, nous avons calcul le Man-Hour occup par chaque joint, puis
lavons multipli par le pourcentage qui lui correspond, en suite nous avons rparti les joints de
chaque famille sur les deux machines de sorte ce que les Man-hour occups par ces dernires
soient gaux.
Le nombre de structures places sur une machine est directement li celui des fils
constituant les joints. Dans notre cas nous avons besoin de 159 fils et par consquent de 159
positions rparties sur les deux machines Shunck.
Pour des raisons dergonomie, les structures seront places sur les deux cts de la
machine, chacun comportera 40 positions reparties sur 5 tages ce qui donne 80 positions par
machine comme lindique la figure suivante :
Figure 29 : Poste Shunck
La rpartition des fils sur les deux cts des structures des deux machines est
reprsente dans un tableau figurant dans lannexe IV.
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La rentabilit financire est lun des objectifs majeurs de notre projet, et la rduction
deffectif est un moyen simple et sr de lamliorer.
Daprs ltude capacitaire que nous avons effectue auprs de notre ligne, nous
avons constat que nous aurons besoins de deux oprateurs. Pour viter les cots que peut
engendrer leur recrutement, nous avons pens librer la ligne de deux oprateurs et les
former pour les deux machines Shunck.
A cet gard, nous avons remdi la mthode du chronomtrage afin de dfinir le

temps de production de chaque oprateur et didentifier les postes dont le Takt Time est
infrieur celui de la ligne.
Pour un dmarrage de 90% defficience, le takt Time de la ligne a t calcul comme suit :
Takt Time (TT) = Cycle Time * 1,1
Le tableau suivant reprsente le chronomtrage des diffrents postes dassemblage

par rapport aux quatre Part Number:
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Pour mieux visualiser les postes les moins chargs, nous avons effectu la
reprsentation graphique suivante :
Figure 30 : Takt Time de la ligne AJ126
Daprs ce graphe, nous remarquons que les postes Protecteur et 2me Visuel
sont les moins chargs vu que leur Takt Time est considrablement infrieur celui de la ligne.
Et par consquent, nous allons tenter de librer deux oprateurs de ces deux postes.
Le poste protecteur est occup par deux oprateurs, de mme pour le poste 2eme
visuel. Pour cela nous avons effectu un second chronomtrage sur ces deux postes seulement
et avec un seul operateur sur chacun. Nous avons remarqu que les takt time de ces deux
derniers augmentent, mais, sans dpasser celui de la ligne, ce qui signifie que la suppression
des tches de ces deux oprateurs na aucune influence ngative sur le processus
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Lorganisation du travail serait faiblement efficace si elle ne se proccupait pleinement

du lieu o saccomplit la production, et des moyens daction pour la mener bien.
Notre tude dimplantation rside dans la recherche de la meilleure place ou nous
pouvons dposer les machines de joints au sein de la ligne AJ126, de faon faciliter la
ralisation de toutes les oprations ncessaires la production, et assurer au personnel de
bonnes conditions de travail et de confort tant du point de vue physiologique (ergonomique)
que psychologique.
Les solutions chercher sont orientes vers llimination des pertes de toute nature, de
temps, de dplacements, de stock, pour cela, nous avons prsent plusieurs propositions afin de
les tudier et de choisir la plus optimale.
La ligne AJ126 occupe une superficie de 162,44 m.
1.1
Figure 31 : Premire proposition de disposition des machines de joints
Cette proposition consiste mettre les deux machines Shunck en parallle, de sorte
ce que le processus de production soit comme suit :
Le premier oprateur place les circuits dont il a besoin dans le to-fixe et commence le
soudage des joints qui lui sont appropris. Ensuite, il transporte ce dernier vers le
deuxime oprateur ;
Le soudage de lautre moiti des joints se fait par le deuxime oprateur, qui, aprs
avoir achev sa tche, dplace le to-fixe sur la structure de stockage ;
Cette structure contient un stock dune heure, quivalent 20 to-fixes prts tre
utiliss par le premier poste dinsertion.
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Figure 32 : Deuxime proposition de disposition des machines de joints
Dans la deuxime proposition, lemplacement des machines de joints est fait de faon
linaire de sorte ce que le processus de production se droule ainsi :
Le premier oprateur place les fils dans le to-fixe et passe au soudage de la premire
moiti des joints et glisse le to-fixe au deuxime oprateur ;
Ce dernier son tour refait la mme opration avec le reste des joints et dpose le to-
fixe sur la structure de stockage.
Figure 25 : Troisime proposition de disposition des machines de joints
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Pour cette proposition, les machines Shunck sont places de faon perpendiculaire
lune par rapport lautre. Le processus de production se fera de la manire suivante :
Le premier oprateur place les fils dans le to-fixe et passe au soudage de la

premire moiti des joints ensuite dplace le to-fixe vers le deuxime oprateur;
Ce dernier son tour refait la mme opration avec le reste des joints et dpose
le to-fixe sur la structure de stockage.
Figure 34 : Quatrime proposition de disposition des machines de joints
Dans cette dernire proposition, nous avons dplac les postes dinsertion de 1,5m afin
dassurer la linarit de tous les postes. Le processus de production se droulera comme suit :
Le premier oprateur place les fils dans le to-fixe et passe au soudage de la

premire partie des joints, ensuite glisse le to-fixe au poste suivant ;
Le deuxime oprateur son tour fait le soudage de lautre moiti des joints et
dpose le to-fixe sur la structure de stockage.
Avant de passer au choix de la solution dfinitive, il faut tout dabord identifier les
diffrentes caractristiques savoir lespace occup, lespace perdu, les avantages et
inconvnients.
Pour cela nous avons labor un tableau dans lequel nous avons runi les
caractristiques propres chaque proposition afin de les comparer et de choisir la meilleure.
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Propositions Espace occup Espace gagn Avantages Inconvnients
Pas de flux linaire

Difficult de
dplacement des to-
Proposition 1 13 m 7,88 m Aucun avantage fixe
Dplacement inutile
Grand espace occup
Espace gagn Difficult de

Proposition 2 7,9 m 16,58 m Linarit dans dplacement des
quelques machines to-fixe
Dplacement inutile
Problme
Flux linaire de la d'ergonomie
Proposition 3 9,15 m 12,33 m matire Pas de flux linaire
Espace gagn Difficult de
dplacement des to-
fixe
Grand espace gagn
Linarit de la
Proposition 4 9 m 36,5 m matire Difficult au niveau
Dplacement facile du ramnagement
des to-fixe
Pas de dplacement
inutile
Tableau 10 : Comparaison des diffrentes dispositions proposes
Pour un choix pertinent de la solution mettre en place, il faut prendre en

considration plusieurs critres, on en site :
Faisabilit ;
Respect du flux linaire ;
Espace gagn ;
Disponibilit de lespace pour le stock intermdiaire.
En effet, une tude et comparaison entre les diffrentes propositions nous ont permis de
dduire que la quatrime proposition est celle qui rpond le plus aux critres cits
prcdemment, ce qui lui permet dtre considre comme la plus optimale.
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Aprs avoir choisi la proposition dfinitive et avoir implant les machines de joint
dans la chaine AJ126, le Layout de la ligne devient comme indiqu sur la figure suivante :
Figure 35 : Nouveau LayOut de la ligne AJ126
Afin de mieux visualiser le changement et les amliorations apports la ligne

AJ126, nous avons ralis une nouvelle carte de flux VSM. Cette dernire est schmatise
comme suit :
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Figure 36 : Cartographie de flux aprs intgration des machines de joints
2013/2014 Page 59
Une comparaison entre les deux cartographies nous a permis den tirer les amliorations
suivantes :
Elimination des mouvements et dplacements inutiles ;

Diminution de stock (stock dune heure) ;
Flux linaire et synchronisation des postes ;
Minimisation des pagodes de stockage ;
Rduction du temps de cycle de quelques postes ;
Amlioration du Lead time et du processing Time comme suit :
Etat Avant Etat aprs

Intgration intgration
Processing Time 26h 53min 13h 14min
Lead Time 1h 39min 1h 33min
Ecart 25h 14min 11h 41min
Tableau 11 : Processing time et Lead time avant et aprs intgration
Le tableau ci-dessus montre clairement que lcart entre le processing time et le lead
time a diminu dune valeur de 13h 33min. Cette diminution est de lordre de 46%.
Le flux de production depuis la rception de la matire jusqu la premire pagode

de stockage restera le mme. Cest partir de ce niveau que le changement commencera. En
effet, le distributeur rcupre les fils coups et stocks dans la pagode pour alimenter les
structures des postes de joints rcemment intgrs dans la ligne AJ126.
Ensuite, loprateur du premier poste Shunck place les circuits dont il a besoin dans
le to-fixe et commence le soudage des joints qui lui sont appropris, tout en suivant les
consignes de la fiche signaltique, puis glisse le to-fixe vers le deuxime oprateur.
Ce dernier, son tour, commence le soudage de la deuxime moiti des joints.

Aprs avoir achev sa tche, il dplace le to-fixe pour le mettre dans la structure de stockage
intermdiaire. Cette structure contient un stock dune heure, quivalent 20 to-fixes prts
tre utiliss par le premier poste dinsertion.
Afin de respecter les exigences clients, Yazaki assure la qualit et la conformit de

ses produits et ce par des tests et contrles continus de qualit. Pour cela, loprateur de joint
est charg raliser ces derniers lors du changement de la famille ou lors du changement de
shift.
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Figure 37 : Stock intermdiaire de la ligne AJ126
La ligne AJ126 sur laquelle nous avons implant lintgration, assure la production
des cbles de quatre familles dont les caractristiques sont diffrentes, donc lors de la
prparation des joints assembler, loprateur doit tre inform sur la famille sur laquelle il va
travailler, sur la quantit produire, et le moment ou le changement de famille aura lieu, afin
de passer au soudage des joints exigs pas le PN suivant. Du coup un moyen de communication
entre les responsables planification, le chef de ligne et les oprateurs simpose.
Pour assurer ce passage dinformations, nous avons propos de mettre la porte de

loprateur une fiche signaltique. Cette solution consiste crer une fiche qui regroupe toutes
les informations concernant la famille en cours de fabrication : son nom, les rfrences de tous
les joints qui constituent le PN, le nombre de joints travailler ainsi que leur emplacement sur
le to-fixe.
A chaque fois que le chef de ligne sais que le PN va changer, il doit identifier la quantit
demande et lcrire sur la fiche signaltique du prochain PN, ensuite il doit transmettre cette
fiche aux oprateurs, cest pour cette raison que nous avons rserv un emplacement pour ces
fiches signaltiques sur les tables des oprateurs concerns, savoir les deux postes des
machines de joints.
La figure ci-dessous reprsente la fiche signaltique de la famille EW9312C508AB,

et sur laquelle sont mentionns les diffrents joints constituant le PN, elle indique aussi la
rpartition des joints souder sur les deux oprateurs ainsi que leur emplacement sur le to-fixe.
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Figure 38 : Fiche signaltique de la famille EW9312C508AB de la ligne AJ126
La ligne AJ126 assure le montage de quatre familles, raison pour laquelle nous avons
ralis une fiche signaltique propre pour chacune de ces familles, et les avons class dans un
support. A chaque fois que la rfrence change, le chef de ligne soccupe du changement de la
fiche et du remplissage de la case de la quantit produire.
Les fiches signaltiques des autres familles sont prsentes lannexe V.
Figure 39 : Support des fiches signaltiques
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La mthode des 5S est l'une des meilleures mthodes japonaises utilises pour
l'amlioration continue. Il sagit d'un prliminaire incontournable en optimisant les conditions
de travail et la scurit. En effet cette mthode permet de construire un environnement de
travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces, et met l'accent sur la
propret et la bonne organisation des postes de travail. Le terme "5S" fait rfrence la
premire lettre de chacune des 5 oprations accomplir :
Seiri : Dbarrasser
Il faut donc distinguer ce qui est utile et ce qui ne lest pas en triant et en liminant.
Ainsi, on ne gardera que le strict ncessaire sur le poste de travail et dans son environnement.
Seiton : Ranger
Il s'illustre par cette clbre maxime :"Une place pour chaque chose et chaque chose
sa place". Il faut donc disposer les objets de faon trouver ce quil faut quand il le faut.
Seiso : Nettoyer
Il faut donc liminer les dchets, les salets et les objets inutiles pour une propret
irrprochable du poste de travail et son environnement, le rendant ainsi plus agrable pour
travailler.
Seiketsu : Standardiser
Une fois les trois tapes prcdentes accomplies, fin de maintenir cet tat et d'viter
les dviations il faut donc :
Dfinir des rgles de management pour que les 5S deviennent une habitude ;
Les rgles doivent tre simples, visuelles ou crites. Ainsi, tout individu externe au groupe
peut avoir accs la rgle et la comprendre aisment ;
Formaliser les rgles et dfinir les standards avec la participation du personnel.
Shitsuke : Impliquer
Systmatiser le respect des meilleures pratiques et assurer le respect du standard tabli par :
Lacquisition de nouvelles habitudes ;

La possibilit dun autocontrle permanent du respect des rgles tablies ;
Linformation et le traitement des anomalies dtectes.
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Rendre le personnel acteur du changement.

Amliorer les conditions de travail.
Rduire les pertes de temps, les risques d'erreur, les accidents.
Une fois les 5S bien dcortiqus et architecturs comme nous venons de le voir, il
tait ncessaire de concevoir ou dadapter une mthode dorganisation et dapplication des 5S
sur le poste de travail.
Suite des recherches, nous avons choisi dutiliser la

mthode dite du P.D.C.A. Cette mthode nous a permis de
contrler rigoureusement lavancement du projet 5S sur le poste de
travail o ce projet a t lanc. Elle nous a aussi servi dfinir les
grandes tapes dvolution.
Afin de simplifier lexplication de cette mthode et son

rapprochement avec les 5S, nous avons opt pour un systme de graphe circulaire. Le
processus de lecture commence par la case P et se droule dans le sens des aiguilles dune
montre.
Les tapes de la mthode PDCA sont les suivantes :
P: Il sagit de la prparation et de la planification technique du poste.
Identification de lemplacement des postes ;

Information des oprateurs sur les objectifs des 5S ainsi que les tches
effectuer ;
Prparation des documents concernant les 5S
D : Cette tape correspond la phase nettoyage et dbarrt. Il sagit maintenant avec les
membres du groupe dagir sur les 3 premiers S :
Se dbarrasser de tous les objets inutiles et ne conserver que lindispensable ;

Nettoyer tous et partout ;
Ranger grossirement
Suite lopration de Dbarras qui vient dtre ralise, il est ncessaire de faire le
point sur toutes les actions raliser ou mettre en uvre.
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C: Le but est de contrler et de matriser lavancement du projet.
Mettre en uvre le management visuel ;

Mettre en place les nouvelles procdures de rangement, de nettoyage, de
maintenance et dutilisations conues.
A: Il sagit au final de crer une volont damlioration en continu. Le chef de ligne

doit avoir une action permanente de contrle et vrification de la bonne application des
instructions 5S retenues. La cause principale de lchec du 5S consiste en un manque
de rigueur dans lapplication, qui doit tre quotidienne.
Il sagit dsormais dengager la mthode 5S sur le poste Shunck et de le mener son

terme. Nous allons mettre en scne la puissance de cette dmarche 5S, notamment dans
limplication du personnel quelle engendre.
Il va falloir crer et maintenir un environnement gnrant le plaisir de bien faire, pour

tre plus efficace, plus rapide, plus calme, et pour dtecter immdiatement tous les
petits problmes pour prvenir les grands ennuis. Nous avons donc suivi pas pas la
mthode du PDCA en faisant avancer en parallle les 5S.
Pour mener bien cet audit, nous avons ralis une checklist bien dtaille qui est
prsente lannexe VI.
Dans ce qui suit, nous allons raliser un dessin de dfinition de chaque poste du
nouveau processus laide du logiciel CATIA V5.
Figure 40 : Dessin de dfinition du poste Shunck
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Afin de bien appliquer la dmarche des 5S, nous avons dfini un standard du poste
Shunck comme suit :
Marquage des limites du poste ainsi que lemplacement de la bouteille deau
Emplacement de la poubelle
Identification du PC
Support des fiches signaltiques
Identification du standard 5S du poste
Emplacement des to-fixe
Tableau 12 : Description dtaille du standard de poste Shunck
Ce standard doit tre plac au champ visuel pour chaque poste afin de le prendre en
considration et le respecter.
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Dans lobjectif dassurer une bonne marche de la ligne aprs lintgration des machines
de joints, une qualification des oprateurs pour les nouveaux postes est indispensable. Pour cela,
nous avons opt pour une formation de ces derniers selon le planning suivant :
Formation Shifts Postes Tches

Distributeur Alimenter les structures par les fils
Chef de ligne Superviser la ligne AJ126
1
Shunck 1 Trier et souder les joints en respectant la fiche
Formation
des Chef de ligne Superviser la ligne AJ126
2
oprateurs Shunck 1 Trier et souder les joints en respectant la fiche
Chef de ligne Superviser la ligne AJ126
3
Tableau 13 : Rpartition des tches sur les diffrents postes
Le tableau suivant prsente la rpartition des postes ainsi que la dure de formation
consacre pour chaque groupe :
Formation Postes Nombre de personnes Dure
1 Distributeur 3 25 min
2 Chef de ligne 3 20 min
3 Shunck 1 3 30 min
4 Shunck 2 3 30 min
Tableau 14 : Rpartition et dure de la formation des oprateurs
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Pour la ralisation de lintgration des machines de pr-assemblage dans la zone

dassemblage pour la ligne L550, nous avons effectu une duplication du travail ralis sur la
ligne AJ126 dans cette nouvelle chaine et pour cela nous avons procd comme suit :
En premier temps, nous avons effectu une tude capacitaire des machines de joints,
comme indiqu dans le tableau suivant :
Cette dernire nous a permis de dterminer le nombre doprateurs ainsi que celui des
machines ncessaires pour cette intgration. En effet, daprs les calculs, nous avons constat que
nous aurons besoins de deux machines Shunck et par consquent de deux oprateurs.
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Aprs avoir fait ltude capacitaire des machines de joints, nous avons effectu une
rpartition des joints qui constituent les diffrentes familles montes dans la ligne L550, tout en se
basant sur le Man-Hour des joints et en veillant respecter lquilibre entre les deux postes
Shunck.
Ensuite, comme pour la ligne AJ126, nous avons pens mettre en place une organisation
des machines de joints dans la chaine L550 dune faon adquate, dans le but dassurer
lenchanement et la linarit du flux, et afin doptimiser les charges, les cots et lespace.
Finalement, pour construire un environnement de travail fonctionnel, et afin de

responsabiliser chaque personne au maintien et lamlioration de meilleures pratiques
defficacits, nous avons appliqu la mthode des 5S sur ces postes.
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Pour un propre besoin danalyse des rsultats de la viabilit de notre projet, nous avons opt
pour une tude de sa rentabilit financire. Cette dernire nous a permis de mettre en lumire
les principales informations financires et conomiques concernant la ralisation de ce
projet, et de donner limage la plus prcise possible des gains estims pour le futur.
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La dcision dinvestir dans un projet quelconque se base principalement sur lvaluation

de son intrt conomique, et par consquent, du calcul de sa rentabilit. La rentabilit de notre
projet dpend des cots quil engendre et des gains quil procure. Cest un lment fondamental
qui permet de dterminer concrtement tous les aspects financiers et de vrifier la pertinence
conomique de tout projet.
Linvestissement est considr comme une cl de la croissance, car il rend plus efficace
le travail et constitue une ncessit vitale compte tenue des pressions de la concurrence. Il est au
cur de la stratgie de croissance de toute entreprise
Pour notre projet, nous avons besoin dinvestir pour deux postes Shunck. Le tableau
suivant rsume le cot de chacune des machines constituant ces postes, ainsi que celui des
structures.
Equipements Cot
Shunck 25 000
Raychem 6 000
Structure 4 000
Total 35 000
Tableau 15 : Cot des quipements
Le cout ncessaire pour investir pour deux postes Shunck sera donc dun montant de
70 000 quivalent 770 000DH.
La russite de notre projet dintgration des machines de joints dans la phase

dassemblage se traduit par les gains quengendre ce dernier. En effet, parmi les gains les plus
importants qua gnr ce projet est celui en termes de cot. Or, ce dernier a t le fruit dune
limination des sources de gaspillage. Parmi les gaspillages les plus pnalisants est celui caus par
les stocks.
Llimination des stocks excessifs est lobjectif majeur de cette intgration. En effet,
notre projet consiste optimiser le flux et liminer tous type de pertes. Comme cit
prcdemment, le stock engendre des pertes normes au niveau de la matire ainsi que lespace.
Cette perte est de 9 724,59 quivalent 106 970,49 DH.
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Pour cela, ces stocks seront limins et remplacs par un stock dune heure de production.
Le tableau ci-dessous prsente le stock intermdiaire de la famille EW9312C508AB qui est la
plus charge de la ligne AJ126 :
Tableau 16 : Stock des joints de la famille EW9312C508AB aprs intgration
Nous remarquons, daprs ce tableau, que le stock diminue en moyenne denviron 95%.
Donc le gain engendr par lentreprise sera de 9 597,3 quivalent 105 570,3 DH.
Les gains engendrs par lintgration des machines de joints apparaissent galement au
niveau de leffectif. Au niveau de la chane AJ126, nous avons libr deux oprateurs. Ce qui
engendre un gain de 760 par mois donc 9 120 par an quivalent 100 320 DH.
De faon gnrale, la productivit mesure lefficacit dun processus transformer un ou

des facteurs entrants en un rsultat. Elle est en lien avec la notion la plus lmentaire du
rendement. La productivit se calcule par la formule suivante :
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(MH * Output)
Productivit =
138 * effectif
Avec :
MH : Man Hour ;
Output : la quantit de cble produite ;
Effectif : Nombre doprateurs de la zone dassemblage dans ce cas ;
138 : Nombre dheures travailles par semaine.
YMK veille amliorer la productivit de ses chaines de montage. Lintgration

propose contribue cette amlioration et ce grce llimination des arrts causs par le manque
de joints.
Lamlioration de la productivit ncessite une augmentation au niveau du Man-Hour et
de lOutput. En effet, le projet dintgration contribue ces augmentations et par consquent,
une amlioration au niveau de la productivit.
Le tableau suivant prsente ces diffrents lments avant et aprs intgration durant la semaine 12:
Avant Intgration Aprs Intgration
Man-Hour Output Man-Hour Output

DPLA12B637A 1,38 1366,48 1,53 1597,16
EH2312B637AD 1,6 286,52 1,8 325,21
EX5312C508AC 1,34 462,84 1,5 540,97
EW9312C508AB 1,7 110,2 1,94 125,08
Effectif 29 31
Productivit 79% 95%
Tableau 17: Productivit de la chane AJ126 avant et aprs l'intgration
Daprs le tableau ci-dessus, nous constatons que la productivit de la ligne AJ126

augmente de 16%. Cette amlioration se traduit par un gain journalier de 4 486,3
quivalent 49 349,3 DH.
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Comme cit prcdemment, linvestissement constitue un vritable indicateur de

croissance au niveau dune entreprise, mais il ne suffit pas dinvestir, car si linvestissement revt
une importance capitale, il rvle aussi un caractre fondamentalement incertain dans la mesure o
il y a un pari sur lavenir.
En effet, connaitre le rendement de notre investissement tait notre premire

proccupation. Pour cela, nous avons remdi un calcul de retour sur investissement afin de
connaitre au mieux les gains procurs de ce dernier comme indiqu sur figure ci-dessous :
Figure 41 : Le retour sur investissement
Le graphe prcdent nous permet de voir le dlai du retour sur investissement des deux
machines de joints, or quelques aspects ne sont pas pris en compte dans le calcul comme par
exemple le gain procur de la diminution du nombre deffectif.
Selon nos estimations, nous arrivons donc une priode de retour sur investissement
denviron huit semaines.
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Consciente des nouvelles donnes et conditions imposes par un environnement

concurrentiel et menaant, YMK doit sadapter cet environnement, en dveloppant ses
capacits et flexibilits, de ractivit et dinnovation. Lacquisition de telles capacits exige
lentreprise la prise dun certain nombre de dcisions essentiellement stratgiques. Ces
dcisions affectent les dimensions structurelles et organisationnelles des systmes de
production.
Cest dans cette vision que les tches doptimisation du flux de production
et llimination des gaspillages de la chaine AJ126 nous ont t confies. Pour ce faire, nous
avons propos une dmarche dintgration de la phase de pr-assemblage dans la phase
dassemblage, et qui sest droule selon les quatre tapes :
En premier temps, nous avons commenc par un diagnostic et une analyse mthodique
de lexistant, cette tape tait dcisive, elle nous a permis de dgager au mieux les forces et les
faiblesses du processus, ce qui a constitu une donne de base pour llaboration des plans
dactions. Nous avons aussi ralis une cartographie du flux laide de loutil VSM afin de
visualiser la situation relle de lentreprise et de dterminer les diffrentes opportunits
damlioration.
Par la suite, nous avons propos des amliorations tout en se basant sur les principes du
Lean Manufacturing. Ces amliorations consistent intgrer les machines de joints de la zone
de pr-assemblage dans la zone dassemblage. Cette intgration a procd comme suit :
Nous avons commenc en premier lieu par une tude capacitaire partir de
laquelle nous avons conclue que nous aurons besoin de deux machines pour cette
intgration.
Ensuite, nous avons libr la ligne de deux oprateurs afin de consacrer leurs
taches pour les nouveaux postes Shunck.
Enfin, nous avons effectu une tude dimplantation des machines de joints dans
la chaine et qui englobe les diffrentes propositions de ramnagement de la ligne.
Aprs cette tude sur la ligne existante, nous avons dupliqu le mme travail sur une
ligne en voie de dmarrage afin que ce dernier se fasse directement avec intgration.
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Pour finir, nous avons effectu une tude conomique qui nous a permis de dduire les
gains procurs sur ce projet et ceux estims pour le futur.
En effet cette intgration nous a permis de raliser des gains sur plusieurs niveaux :
Pour le stock, nous avons escompt un gain de 9 724,59 quivalent

106 970,49DH, et qui stale sur une dure de deux jours.
Au niveau de la productivit de la ligne, cette dernire a connu une augmentation

de 16%. Cette amlioration se traduit par un gain journalier de 4 486,3
quivalent 49 349,3 DH.
Au niveau de leffectif, nous avons libr deux oprateurs. Ce qui engendre un gain
de 760 par mois quivalent 8 360 DH.
Comme perspectives de ce travail, nous envisageons :
Dappliquer lintgration de la phase de pr-assemblage dans la phase dassemblage

pour toutes les chaines de lusine afin dliminer de faon dfinitive la phase de pr-
assemblage.
2013/2014 Page 76
Franois BLONDEL, Gestion de production, Edition Dunod, 2005 ;
Christian HOHMANN, Guide pratique des 5S et du management visuel,

Edition groupe Eyrolles, 2010 ;
Christian HOHMANN, Lean management outils mthodes, retours

dexpriences, questions/rponses, Edition groupe Eyrolles, 2012 ;
Pierre BEDRY, Les basiques du Lean Manufacturing, Edition Eyrolles &

GEP, 2012;
Christian HOHMANN, Guide pratique des 5S pour les managers et

encadrants, ditions dOrganisation, 2006.
http://lean-manufacturing.fr
http://www.bbc-conseil.com/lean-manufacturing-management.htm
http://www.vision-lean.fr/trilogiq-lean-manufacturing/historique-du-
leanmanufacturing
http://www.forac.ulaval.ca/fileadmin/docs/Programmes_PME/VSM/Formation_
VSM.pdf
http://parcours-performance.com/wp-content/uploads/2012/12/guide-gaspillages-
V3.pdf
http://www.5s-lean.com/index.php/fr/
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Stage effectu : YAZAKI KENITRA

GI
Mmoire de fin dtudes pour lobtention du Diplme de Master Sciences et Techniques
Nom et prnom: - ABOULEM Salma
- FARAJ Zainab
Anne Universitaire : 2013 / 2014
Titre: Etude de lintgration des machines de joints dans la zone dassemblage en

appliquant le concept du Lean Manufacturing
Rsum
Ce document constitue notre rapport de fin dtudes qui sest droul au sein de
lentreprise Yazaki Kenitra. La mission qui nous a t confie sintgre dans le projet P2
intgration. Un projet assurant lintgration dfinitive de la phase de pr-assemblage dans la
phase dassemblage.
Les priorits de notre projet sont lamlioration de la productivit des chaines de

production et llimination de toutes les sources de gaspillages qui dfavorisent le bon
fonctionnement des lignes. Pour cela deux missions principales nous ont t confies durant
ce stage :
La premire concerne lintgration des machines de pr-assemblage dans une ligne

pilote. Lobjectif tant de rsoudre les problmes qui causent le retard de la ligne et
loptimisation du flux de production.
La seconde mission concerne la duplication du travail effectu sur une ligne en voie
de dmarrage. Pour ce, nous nous somme bases sur les rsultats rcolts de ltude
prcdente.
De fil en aiguille, un certain nombre de changements a t accept et les solutions

proposes ont permis datteindre les objectifs fixs au dbut et ont remport des gains
considrables pour lentreprise.
2013/2014 Page 98

Etude de L'integration Des Mac - ABOULEM Salma - 1017

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Projet de fin dtudes

Anne Universitaire : 2013-2014

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Etude de lintgration des machines de joints

Lieu : YAZAKI KENITRA

ABOULEM Salma et FARAJ Zainab

Soutenu Le 20 Juin 2014 devant le jury compos de:

- Mr A. Chafi (encadrant FST)

A mes trs chers parents

A ma chre sur Ghita

A mon petit frre Simohamed

A mes tantes Oulia, Imane

A mon me sur Zainab

A mes meilleurs amis

Pour mes trs chers parents

A mon cher neveu Ali et mes chres nices Fouzia et Rania

A mes cousins, cousines, oncles et tantes

A mon adorable petit ange Salma

A ma meilleure amie Fatma

Nous tenons remercier lquipe pdagogique de la facult des sciences et techniques de

Nous tenons remercier tout particulirement et tmoigner toute notre reconnaissance

Nous tenons exprimer galement nos profonds remerciements Monsieur Zouhair

La premire concerne lintgration des machines de pr-assemblage dans une ligne

De fil en aiguille, un certain nombre de changements a t accept et les solutions

In this purpose, two missions were entrusted to us during our training:

The first one is the integration pre-assembly machine in a pilot line.

I. Aperu gnral sur YAZAKI ................................................................................................ 14

1.1 Disposition des quipements avant intgration des machines de joints........................... 32

Figure 1 : Localisation mondiale de YAZAKI

Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Knitra

CAO: Cutting Area Optimisation

EHS: Environment Health & Security

FS: Fiche signaltique

MH: Man Hour

MP: Matires premires

NYS: New YAZAKI System

PLPP: Project Launch and Production Preparation

PN: Part Number

PVC: Polychlorure de Vinyle

SAP: Systems, applications, and products for data processing.

SF: Safety Factor (Facteur de scurit)

TPM: Total Productive Maintenance

VSM: Value Stream Mapping

Wk: Week (Semaine)

YMK: Yazaki Morocco Kenitra

Lenvironnement concurrentiel contraint les entreprises un effort permanent

La premire partie de notre projet a t consacre la prsentation de YAZAKI monde

Finalement, nous avons consacr le quatrime chapitre pour ltude de la rentabilit de

YAZAKI a galement dautres activits savoir :

La fabrication de fils et cbles lectriques ;

Le processus de dlocalisation de la socit a commenc en 1962 avec sa filiale THAI

Figure 1: Localisation mondiale de YAZAKI

Figure 2 : Les principaux clients de YAZAKI

Figure 3: Yazaki Morocco Kenitra

Figure 5: LAND ROVER L538

Tableau 1: Fiche signaltique de YAZAKI Knitra

La dimension organisationnelle au sein de YAZAKI Maroc se caractrise par un dosage

Figure 6 : Organigramme de YAZAKI Maroc Knitra

Le faisceau lectrique dun vhicule a pour fonctions principales dalimenter en nergie