Topicos Avancados em Recursos Humanos Online

Tpicos AVANADOS em
RECURSOS HUMANOS
Fbio Cssio Costa Moraes
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
M827 Moraes, Fbio Cssio Costa. / Tpicos Avanados em Recur-

sos Humanos. / Fbio Cssio Costa Moraes. Curitiba :
IESDE Brasil S.A. , 2009.
176 p.
ISBN: 978-85-387-0564-2
1. Administrao de pessoal. 2. Recursos Humanos Treina-

mento. 3. Desenvolvimento organizacional. I. Ttulo.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

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Fbio Cssio Costa Moraes
Doutorando em Administrao pela FEA/USP. Mestre
em Economia pela PUC-SP. MBA em Recursos Humanos
pela FIA/USP. Coach certificado pela Lambent do Brasil
e membro da Comunidade Internacional de Coaching.
Atuou como executivo de relacionamento com clientes
e marketing. Professor universitrio no IBMEC/SP, FIA/
USP e UNICID/SP. Autor do livro Formao de Competn-
cias pelo IESDE. Diretor da Universidade do Cliente. Con-
sultor organizacional especializado em planejamento
estratgico, liderana, gesto de contact centers e gesto
por competncias.
Sumrio
O conceito de downsizing...........................................................................................13
A necessidade de racionalizao de recursos.................................................................................14
Downsizing e planejamento estratgico...........................................................................................17
Trs estratgias para implantao do downsizing.................................................................................18
O novo papel da liderana.....................................................................................................................19
O impacto para o emprego e para a empregabilidade...............................................................20
O projeto de downsizing..............................................................................................27
O contexto do projeto.............................................................................................................................27
Planejamento..............................................................................................................................................28
Definio de metas...................................................................................................................................32
Avaliao econmica...............................................................................................................................33
Comit do projeto.....................................................................................................................................34
O processo de comunicao.................................................................................................................34
O papel de Recursos Humanos: captao de talentos e capacitao....................................35
Pontos-chave do projeto de downsizing....................................................................................................35
Resizing......................................................................................................................41
O conceito de resizing..........................................................................................................................................41
O ajuste drstico realidade.................................................................................................................43
Criao do futuro da empresa..............................................................................................................47
A busca da eficcia operacional...........................................................................................................50
Recapitulando............................................................................................................................................52
O conceito de terceirizao................................................................................59
Atividades tpicas para terceirizao..................................................................................................60
Riscos da terceirizao.............................................................................................................................62
Quarteirizao............................................................................................................................................63
Terceirizao e gesto de pessoas......................................................................................................63
Um projeto de terceirizao..................................................................................................................64
Terceirizao e cooperativas de trabalho.........................................................................................65
Empowerment..........................................................................................................71
O conceito de empowerment...........................................................................................................................71
O poder nas organizaes.....................................................................................................................72
Empowerment: reinventando o poder...............................................................................................73
O processo do empowerment..........................................................................................................................76
Empowerment e estilos de liderana..................................................................................................77
Empowerment e criatividade.................................................................................................................78
Princpios do coaching..................................................................................................85
O conceito de coaching.......................................................................................................................................85
Outras atividades de desenvolvimento diferentes do coaching...................................................86
Mentoring....................................................................................................................................................86
Origem do coaching.............................................................................................................................................87
Coaching, uma luta pela liberdade.....................................................................................................89
Coaching: explorando o presente e projetando o futuro...........................................................91
Os sete princpios para trabalhar com metas..................................................................................92
Os benefcios do coaching.................................................................................................................................94
Ferramentas de mapeamento do coaching.....................................................101

O coaching e o processo evolutivo...................................................................................................101
O que so ferramentas do coaching?...............................................................................................102
Ferramentas de mapeamento............................................................................................................102
Ferramentas de desenvolvimento e
mensurao de resultados do coaching............................................................119
Ferramentas do coaching.................................................................................................................................119
Ferramentas de desenvolvimento do coaching...................................................................................120
Coaching, um processo de vrias conquistas................................................................................128
Mentoring............................................................................................................... 135
O conceito de mentoring..................................................................................................................................135
Diferena entre mentoring e outros papis sociais.....................................................................136
Mentoring natural....................................................................................................................................137
Mentoring acadmico............................................................................................................................138
Programas de trainees........................................................................................................................................139
Alguns exemplos de mentores ilustres da humanidade..........................................................142
Benchmarking....................................................................................................... 149
O conceito de benchmarking.........................................................................................................................149
Japo, o exemplo clssico de benchmarking.........................................................................................150
Benchmarking e evoluo tecnolgica............................................................................................151
Benchmarking e mudana organizacional.....................................................................................154
O processo de benchmarking.........................................................................................................................156
Gabarito.................................................................................................................. 163
Referncias............................................................................................................ 171
Anotaes.............................................................................................................. 175
Apresentao
Tpicos Avanados em Recursos Humanos um livro
que trata de temas fundamentais na gesto de pessoas
nas organizaes.
As exigncias dos mercados esto em constante mu-

dana, os consumidores possuem instrumentos mais efica-
zes para interagirem com as empresas, e vencem a competi-
o aquelas empresas que conseguem aliar suas estratgias
competitivas ao desenvolvimento de competncias es-
senciais. Esse o contexto deste livro: discutir os principais as-
pectos que diferenciam as organizaes em seus mercados.
A aula 1 trata da prtica do downsizing, que signifi-

ca a racionalizao de recursos que muitas vezes leva ao
enxugamento e reduo de pessoas nos quadros das em-
presas. Tambm sero tratados assuntos como o planeja-
mento de recursos, gesto de pessoas, reduo de custos
e impacto para o emprego.
A aula 2 ilustra como implantar um projeto de down-

sizing nas empresas e detalha cada uma das suas etapas. O
projeto envolve vrias tarefas importantes, como o diag-
nstico organizacional, criao do comit do projeto, an-
lise econmica e negociao com os colaboradores.
A aula 3 trata do resizing, um conceito criado a partir

do downsizing e que procura definir racionalizao de re-
cursos, no como uma oportunidade para reduzir custos e
pessoas, mas como uma forma de criar uma organizao
em seu melhor tamanho e eficcia, que muitas vezes no
exige cortes de pessoas.
A aula 4 buscar explicar a prtica da terceirizao ou

outsourcing nas empresas. Esse recurso est sendo utiliza-
do de forma crescente por organizaes que pretendem
focar no seu negcio principal e delegar para outras em-
presas aquelas funes que so de suporte ao negcio.
O desafio saber como a terceirizao pode impactar na
gesto de pessoas, pois cria dois grupos distintos: os fun-
cionrios prprios e os terceirizados.
A aula 5 ir detalhar o empowerment, que significa

a diviso de poder entre gestores e subordinados. Como
que as lideranas podem obter resultados de qualidade e
ao mesmo tempo compartilharem as decises e o mrito
com suas equipes? Isso exige maturidade tanto da lideran-
a como de suas equipes e depende da existncia de uma
cultura que valorize a participao e o desenvolvimento
humano.
A aula 6 mostrar os princpios do coaching, que

uma prtica utilizada de forma crescente nas empresas.
Coaching o processo que ajuda empresas, executivos e
equipes a melhorar seu desempenho, alinhar metas pro-
fissionais e pessoais e corrigir rumos de carreira. O coach,
profissional que conduz o coaching, no tem as respostas,
mas sabe fazer boas perguntas para que seu cliente en-
contre o melhor caminho.
A aula 7 detalhar as principais ferramentas utiliza-

das no coaching. So prticas comportamentais e de au-
toconhecimento que ajudam o cliente a entender aquilo
que o motiva a fim de definir seus objetivos e escolhas
de carreira.
A aula 8 demonstrar como ocorre o processo de

coaching, desde a negociao realizada na primeira sesso,
passando pelo planejamento das aes, o uso das fer-
ramentas e a avaliao final do projeto.
A aula 9 tratar do mentoring, processo que muitas

vezes se confunde com o coaching, mas que possui ca-
ractersticas prprias. O mentor ajuda pessoas menos ex-
perientes profissionalmente a se desenvolver e conduzir
seus objetivos profissionais de forma mais efetiva, porque
possui a experincia que falta aos seus aprendizes.
A aula 10 explorar o conceito de benchmarking, que

muitas vezes entendido como uma imitao de uma pr-
tica de sucesso. Os japoneses utilizaram de forma eficaz o
benchmarking nos anos 50 e 60 do sculo XX, e supera-
ram suas referncias em industrializao e tecnologia, que
foram os pases ocidentais.
O conceito de downsizing
IESDE Brasil S.A.

O downsizing pode ser traduzido como reduo de tamanho ou achatamento
da estrutura organizacional. Dessa forma, o conceito sempre foi associado a cortes de
custos e reduo de postos de trabalho. comum ouvir empresrios dizerem que
esto promovendo um downsizing em suas empresas em vez de um corte de pessoas.
Robert Tomasko (1990) foi um dos autores do termo downsizing em seu livro
Downsizing: reformulando sua empresa para o futuro. O autor afirma que o conceito tem
sido usado de forma errnea porque deveria atacar o tamanho exagerado das empre-
sas e os custos desnecessrios. O erro foi consider-lo uma soluo para todos os pro-
blemas das empresas que busca apenas o corte de custos e de pessoas quando muitas
vezes o problema estava em processos fundamentais como o atendimento ao cliente
ou a falta de inovao perante a concorrncia.
O downsizing deveria ser encarado muito mais como uma forma de reduzir a buro-
cracia da empresa e sua lentido para tomar decises do que um simples enxugamento
sem critrios e foco. Segundo Nunes (2008), muitos autores renomados como Peter Dru-
cker e Charles Handy vieram a pblico lanar sua indignao contra o conceito estreito
de downsizing. Michael Hammer, um dos pais de reengenharia, conceito ligado a revi-
so de processos e melhoria das empresas, muitas vezes confundido com downsizing,
afirma sua indignao em relao confuso entre os dois termos porque explica que a
reengenharia deveria ser aplicada ao crescimento das empresas e no ao contrrio.
13
Uma forma de verificar se o conceito est sendo utilizado de forma adequada
verificar se o seu objetivo a reduo de tarefas, funes que no produzem o valor
esperado para o cliente e demais parceiros de negcio, e simplificar sua estrutura orga-
nizacional tornando-a mais horizontal e prxima do cliente final.
A necessidade de racionalizao de recursos

O sucesso do downsizing est na criao de um projeto de racionalizao de re-
cursos, no enxugamento de atividades de baixo valor e na transformao de uma or-
ganizao pesada numa estrutura gil, produtiva e inovadora.
A racionalizao de recursos obriga que as empresas aperfeioem suas estruturas

e melhorem seus principais processos como o processo produtivo, comercial, desen-
volvimento de produtos e de atendimento ao cliente.
Quando um gestor apresenta a funo que gerencia, costuma mostrar o tradicio-

nal organograma, onde exibem as funes de forma vertical, que distancia a empresa
do cliente. Alm de no mostrar os clientes, o organograma tradicional tambm no
mostra os produtos e servios que a empresa fornece aos seus clientes. Finalmente,
tambm no mostrado o fluxo de trabalho para que os produtos e servios sejam
entregues.
Quando a empresa pequena, a disposio vertical no causa tantos problemas,

pois todos se conhecem e a agilidade acaba sendo uma caracterstica necessria sua
sobrevivncia. O perigo est quando a empresa comea a crescer e no percebe que
precisar ganhar agilidade para no se tornar engessada.
O autor.
Empresa A
Tpicos Avanados em Recursos Humanos
Desenvolvimento de
Produo Marketing e vendas
produtos
Figura 1.
14
Quando os gerentes entendem suas organizaes de forma vertical, tendem a
gerenciar seus departamentos de forma isolada. A gerncia de produo possui suas
metas e objetivos muitas vezes incompatveis com as necessidades de marketing e
vendas, o que faz com que a empresa se torne menos competitiva e perca mercados
e rentabilidade.
Em estruturas verticais, os gerentes enxergam os outros gerentes da mesma em-

presa como inimigos, pessoas implacveis que existem para pression-los em relao
a prazos, qualidade e flexibilidade. Cada gerente tentar defender os seus interesses e
o cliente acaba sendo esquecido.
A estrutura vertical faz com que os gerentes gastem muito tempo resolvendo seus
problemas internos e a viso de empresa torna-se limitada. Uma competio negativa
criada entre os diversos departamentos da empresa e as pessoas fugiro das suas
responsabilidades para que quaisquer riscos sejam evitados.
A estrutura horizontal da empresa inclui os elementos que faltam na viso ver-

tical: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho, alm de mostrar os relacionamentos
internos entre clientes e fornecedores por meio dos quais so produzidos os produtos
e os servios.
Novas ideias
O autor.
Fbrica 1
Pesquisa Marketing Necessidades
Especificaes Fbrica 2 Pedidos Cliente
Desenolvimento Vendas Pedidos

Novos produtos Fbrica 3
Produtos
Figura 2.
A estrutura horizontal elimina os feudos criados nas empresas e espelhados nos

diversos departamentos que as compem. Esse um dos fundamentos do downsizing,
15
deixar as empresas mais horizontais e reduzir a quantidade de gerentes que enxer-
gam seus departamentos como estruturas isoladas. Na figura 2, possvel se pensar
na substituio dos gerentes de desenvolvimento, produo e marketing/vendas pelo
gerente do cliente, pessoa responsvel por todo o processo que afeta o cliente.
Por essa razo o downsizing leva muitas vezes ao achatamento das organizaes
e reduo dos nveis hierrquicos, pois eliminam-se estruturas ineficientes por outras
mais dinmicas e eficazes.
Outras formas de racionalizao de recursos

Alm do achatamento da estrutura organizacional, o downsizing racionaliza re-
cursos por meio das seguintes mudanas:
IESDE Brasil S.A.
Centralizao das funes de apoio as estruturas que prestam apoio s

reas de linha de frente tendem a ser centralizadas e prestam servios a todas
as reas. Por exemplo, a rea jurdica ou o recursos humanos pertencem nor-

malmente a uma estrutura corporativa que atende a todas as demandas da
organizao. Essa estrutura racionaliza recursos e centraliza as decises e pol-
ticas da empresa.
Terceirizao o downsizing foca nas funes principais da empresa, como

vendas, produo e marketing e tende a delegar a terceiros funes de baixo
valor agregado, que podem ser feitas com mais eficincia e menores custos
16
por empresas especializadas. Exemplos: reas de segurana patrimonial, lim-
peza e transportes so tpicos para terceirizao.
Automao de funes o uso de tecnologia da informao, com a implan-

tao de automao industrial e sistemas de gesto outra forma importante
utilizada no processo de downsizing para racionalizar os recursos da empresa.
Funes realizadas por muitas pessoas podem ser substitudas com maior efi-
ccia pela automao, que elimina funes de menor valor e cria outras com
maior apelo estratgico.
Downsizing e planejamento estratgico

O processo de downsizing das empresas deve necessariamente estar alinhado ao
planejamento estratgico. Na realidade, o downsizing representa um dos resultados do
planejamento da empresa.
Quando o planejamento estratgico realizado define que a empresa ir concen-

trar os seus esforos na produo de uma linha especfica de produtos, o resultado
pode ser um processo de reduo de linhas de produo e eliminao de estruturas
organizacionais, que faz parte do downsizing.
Exemplo de planejamento estratgico e downsizing

Avaliao do ambiente Existncia de muitos concorrentes nos segmentos onde a em-
O autor.
presa no possui diferenciais.
Avaliao interna Deficincias tecnolgicas nos segmentos de atuao da em-
presa onde no possui diferenciais.
Objetivos estratgicos Eliminao de linhas de produo e foco no produto chave
da empresa.
Oportunidade para downsizing Criao de plano de downsizing que conter enxugamentos
organizacionais e reduo de linhas de produo.
O exemplo anterior mostra que o downsizing ocorreu em funo da deciso es-

tratgica de eliminar linhas de produo que no permitiam empresa ser competi-
tiva. Caso essa mudana no represente transferir recursos para a linha de produo
que ser focada pela empresa, o downsizing culminar com a reduo de funes e
empregos.
17
Trs estratgias para implantao do downsizing
Em relao estratgia para implantao do downsizing, Mendona (2000) identi-
fica trs tipos de estratgias usadas pelas empresas, conforme observa-se a seguir.
(MENDONA, 2000)
Estratgias de downsizing
Reduo na fora de Redesenho Sistmica:
trabalho: organizacional:
trabalhadores. trabalhadores e misso da empresa.
Foco:
unidades.
Elimina: pessoas. funes. processos.
Tempo de implementao: curto prazo. mdio prazo. longo prazo.
reduo de custos a redefine a produo. redefine a estratgia.
Indicativos:
curto prazo.
aposentadorias, pro- fechamento de unida- mudana na linha de
gramas de demisso des, transferncias de produtos, eliminao
Exemplos: voluntria, demis- pessoas para outras de servios prestados,
ses sumrias. unidades. mudana no direcio-
namento da empresa.
A estratgia de reduo na fora de trabalho caracterizada, principalmente, pela

eliminao ou enxugamento do nmero de empregados no quadro funcional. O pe-
rodo para a implementao dessa estratgia pode ser de curto prazo.
Na estratgia de redesenho organizacional, o foco principal a realizao de

cortes no prprio trabalho, eliminando-se, por exemplo, funes, nveis hierrquicos,
grupos ou divises e produtos, ao invs de reduzir apenas o nmero de trabalhadores.
O redesenho organizacional uma estratgia de mdio prazo.
Na estratgia sistmica o seu foco est na modificao da cultura, atitudes e valo-

res dos empregados, envolvendo a adoo do downsizing como um modo de pensar e
no como apenas um programa ou um alvo a ser atingindo. O tempo necessrio para
a implementao dessa estratgia o longo prazo.
Essas trs estratgias de downsizing no so mutuamente excludentes e podem

ser implementadas simultaneamente, apesar da maioria das empresas adotarem
apenas a abordagem da reduo da fora de trabalho.
Mendona (2000) tambm destaca a possibilidade de adoo de duas importan-

tes perspectivas para a anlise das estratgias de downsizing assumidas por uma or-
ganizao a profundidade e a extenso. A profundidade caracterizada pela imple-
mentao de um grande nmero de aes do mesmo tipo, ou estratgia. Enquanto a
extenso caracteriza-se pela implementao de uma grande variedade de estratgias.
18
Desse modo, as estratgias de downsizing adotadas por uma organizao podem apre-
sentar maior ou menor nvel de profundidade e de extenso.
O novo papel da liderana

O processo de downsizing obriga que as lideranas
Istock Photo.
tenham uma nova postura profissional e que assumam
novos papis. Pode-se destacar as principais mudanas
necessrias liderana em tempos de downsizing:
Viso de processos
Capacidade do lder entender e dominar todo o
processo de negcios. Isso obriga que o lder tenha tran-
sitado por praticamente toda a organizao e invista no
relacionamento com as demais reas da empresa, que devem trabalhar como uma
nica estrutura.
Adaptabilidade
O downsizing elimina estruturas, mas cria outras. Dessa forma, o lder pode estar
frente da rea industrial e ser transferido para a rea comercial. Essa situao faz com
que o lder tenha domnio das principais funes da empresa e capacidade para se
adaptar a novas responsabilidades.
Negociao multifocal
O lder que comandar as mudanas trazidas pelo downsizing dever negociar a
nova realidade com mltiplos agentes, desde os acionistas, at com os clientes e cola-
boradores. O papel de negociador com mltiplos focos torna-se essencial para que o
processo ocorra em todos os segmentos.
Empreendedorismo
O downsizing colocar em evidncia a capacidade empreendedora do lder. Em
muitas situaes ele pode deixar de ser contratado para se tornar um empresrio, li-
derando uma rea que foi terceirizada no processo. A postura de dono do negcio
19
tambm ser colocada prova quando o lder tiver que conduzir seus subordinados na
mesma direo, incentivando a aprendizagem em todos os nveis.
O impacto para o emprego

e para a empregabilidade
Dowbor (2006) destaca as principais
Photo Objects.
mudanas que a nova realidade do traba-
lho, caracterizada pelo downsizing, traz para
o trabalhador e, consequentemente, para o
emprego e para a empregabilidade.
Os vnculos do emprego
O downsizing e o processo de mudanas organizacionais trazem mudana nos
vnculos do emprego. Muitos trabalhadores que exerciam suas funes com carteira
assinada passam para contratos como pessoa jurdica, autnomos ou terceirizados.
Essa mudana tende a reduzir os direitos trabalhistas e obriga que os trabalhadores
tenham mais flexibilidade para atuarem em seu trabalho.
A remunerao do trabalho
A remunerao do trabalho que sempre foi primordialmente fixa passa a ter uma
parte varivel cada vez maior, ligada ao cumprimento de metas e resultados financei-
ros. O trabalho ganha um vnculo maior aos resultados atingidos pela empresa.
O tempo de trabalho
O tempo torna-se mais flexvel porque o esforo do trabalho est ligado a tarefas
cada vez mais variveis, o que requer uma flexibilidade maior na jornada de trabalho.
20
O local de trabalho
As novas tecnologias trazidas pelo downsizing permitem que o trabalho seja des-
locado das instalaes da empresa e possa ser realizado de forma crescente em outros
ambientes, como a prpria casa do trabalhador. As telecomunicaes e a internet esto
criando uma nova forma de trabalho: o teletrabalho.
Trabalho e aprendizagem
As mudanas trazidas pelo downsizing exigem que o trabalhador se adapte s
novas funes e s responsabilidades. Essa realidade obriga que haja uma gesto eficaz
do conhecimento nas organizaes e estimule aprendizagem para que o trabalhador
esteja apto s novas funes num curto espao de tempo.
Texto complementar
A criatividade da Era do Downsizing

(KASSOY, 2008)
Para as empresas, a criatividade nunca foi to importante como agora. Seja para
gerar alternativas de negcios, redesenhar processos ou reduzir custos, a inovao
tornou-se fundamental.
Entretanto, vrias organizaes percebem que seus funcionrios esto deixan-

do de dar sugestes, administrar bem as mudanas ou perceber oportunidades.
como se, na iminncia de se tornarem nufragos, todos corressem para a

canoa furada do continusmo, correndo assim o risco de abandonar navios que facil-
mente poderiam ser salvos.
Por que isso est acontecendo? E por que em algumas empresas mais do que
em outras?
21
A meu ver, a explicao no difcil comecemos com os estudos da pesquisa-
dora americana Tereza Amabile. Segundo essa especialista, o funcionrio que mais
contribui com sua criatividade o que possui o know-how especfico de sua rea,
sabe gerar, avaliar e vender suas ideias e est altamente motivado.
Know-how especfico e know-how para criar podem ser observados ou adquiri-

dos facilmente. Mas como fica a motivao numa era em que o fantasma do desem-
prego paira sobre quase todos os ambientes? fcil mudar sob a ameaa de mudar
ou perder o emprego?
Em muitos casos, esta ameaa a mais pura realidade. Mas sem direcionamen-
to, instrumentos e suporte psicolgico, ela se transforma em pnico: um indivduo,
quando atemorizado, tende a se inibir e, portanto no experimentar o novo.
A mesma Tereza Amabile nos mostra, em estudos realizados em empresas america-

nas, que a perda da criatividade foi um dos maiores prejuzos que o downsizing gerou.
O que fazer ento? Se o downsizing acontece, aconteceu ou pode vir a aconte-

cer em qualquer organizao, como ter funcionrios criativos apesar dele?
No recomendo discursos delirantes, do tipo tudo vai dar certo, pois estes
geram perda da credibilidade e/ou depresso a partir do primeiro contratempo.
Acredito na construo da autoconfiana alicerce da empregabilidade. Adquiri-

da passo a passo, a autoconfiana cresce cada vez que uma pessoa realiza um novo de-
safio e, portanto se percebe mais capaz. A realidade no negada nem exacerbada.
A empresa, atravs de seus lderes e das estratgias de RH, d instrumentos

para o desenvolvimento de seus colaboradores atravs de desafios e suporte sua
realizao. Ela tambm prev formas de se administrar o risco seja atravs de simu-
laes, que serviriam de ensaio, projetos-piloto ou grupos de validao de ideias.
H um espao seguro para o erro, para testar ideias ou novos comportamentos.

Afinal, se at os melhores atletas treinam e os maiores atores ensaiam, por que no
dar esse espao para os executivos, e melhor ainda, para profissionais em todos os
nveis?
Desafios s empresas que no faltam. Que tal aproveit-los para gerar aprendi-
zado e autoconfiana?
Acima de tudo, o risco bem administrado garante o que as empresas mais

querem: inovao com bons resultados.
22
Atividades
1. Explique as principais diferenas para a gesto entre uma estrutura organiza-

cional vertical e uma horizontal.
2. Relacione trs formas de racionalizar recursos trazidos pelo downsizing.
3. Por que downsizing no simplesmente um corte de custos e pessoas na

organizao?
23
4. Qual a ligao entre downsizing e planejamento estratgico?
Ampliando conhecimentos
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional. So Paulo: Makron Books, 2006.
Em Mudana Organizacional, o professor da Columbia Business School, Eric

Abrahamson, argumenta que, embora a mudana seja necessria para que as com-
panhias cresam e prosperem, a dor que a acompanha no . Em vez de eliminar e
inventar do nada, a recombinao criativa atinge a mudana dando um novo uso para
elementos organizacionais existentes. O autor delineia uma nova abordagem para a
mudana recombinao criativa que contrasta fortemente com a abordagem de
destruio criativa defendida pelos campees das mudanas nas organizaes nas
ltimas duas dcadas.
24
25
O projeto de downsizing
O contexto do projeto
Downsizing pode ser traduzido como enxugamento e visa racionalizar os recursos
de uma organizao para que se torne mais competitiva. Infelizmente, downsizing tor-
nou-se quase sinnimo de corte de pessoas, que muitas vezes realizado sem critrios
e sem uma anlise detalhada da estratgia e dos resultados esperados. Dessa forma,
empresas que promoveram um corte sumrio de pessoas, sem a devida inteligncia
de que o processo necessita, tiveram resultados ruins, como a queda na qualidade dos
seus produtos e servios, equipes movidas pelo medo e clientes insatisfeitos.
O foco do projeto deve melhorar o relacionamento da empresa com seus clientes,

melhorar o desempenho dos seus colaboradores e trazer melhores resultados finan-
ceiros e mercadolgicos para a empresa em seu mercado.
Para ilustrarmos o projeto de downsizing, criaremos uma empresa fictcia chamada

Fast Meal, empresa especializada no fornecimento de mquinas automticas para lan-
ches rpidos, pequenas refeies e servios de caf, chamadas de vending machines.
Divulgao: Vending King.
27
Os clientes da Fast Meal esto preocupados em disponibilizar ao seu pblico uma
opo prtica e de baixo custo para o consumo de caf e lanches durante o perodo
de trabalho. Hospitais, laboratrios, empresas de call center e escritrios so clientes
tpicos da Fast Meal.
A empresa cresceu significativamente nos ltimos anos, conseguindo a liderana

em seu mercado. Esse crescimento acelerado trouxe consequncias negativas para a
empresa, como: clientes insatisfeitos com o servio de ps-venda e com o suporte for-
necido pela empresa.
O atendimento telefnico feito por auxiliares administrativos est sempre con-

gestionado, a soluo de problemas lenta, dvidas tcnicas e comerciais so tratadas
com morosidade e muitas vezes aquilo que o cliente quer saber no respondido pela
equipe de atendimento, alm disso, o atendimento rspido e pouco eficiente.
Em relao ao suporte tcnico das mquinas a situao no diferente. Reclama-

es de que as mquinas engolem o dinheiro dos consumidores sem entregar o produ-
to so constantes. Aps o acionamento da equipe tcnica, existe muita demora para que
a manuteno ocorra, e muito comum as mquinas ficarem dias sem funcionamento.
Esse contexto fez com que a empresa comeasse a perder clientes e sofresse uma
queda em seu faturamento. Contudo, seus custos continuavam no mesmo patamar,
reduzindo a lucratividade da empresa. A empresa resolveu implantar um projeto de
downsizing para reverter o quadro negativo, voltar a crescer e racionalizar seus custos.
Planejamento
O projeto de downsizing comea pelo levantamento das causas geradoras dos
problemas encontrados pela empresa. No caso da Fast Meal foram listadas as seguin-
tes causas:
falta de integrao entre a equipe de vendas e de ps-venda;
inexistncia de visitas aos clientes para a criao de um relacionamento pre-

ventivo que evitasse reclamaes e dvidas;
atendimento telefnico ineficaz que no resolvia os problemas dos clientes,

alm de apresentar rispidez e pouco envolvimento da equipe;
28
demora no agendamento das visitas da equipe de suporte tcnico, que fazia
com que as mquinas ficassem sem funcionamento por muito tempo e com
isso os clientes teriam que esperar muito para receberem a devoluo do di-
nheiro que ficava preso nas mquinas.
Aps o levantamento das causas geradoras dos problemas, a empresa detalhou

um plano de ao para cada uma delas, que deu origem ao projeto de downsizing. Para
o detalhamento do plano de ao, a empresa analisou o seu organograma, nas funes
relacionadas ao cliente, e descobriu vrios pontos de melhoria.
O autor.
Diretoria
geral
Gerncia Gerncia
Gerncia de vendas
administrativa operacional
Equipe Equipe
Equipe de vendas
de atendimento de suporte tcnico
Aps a anlise do organograma da empresa, ficou claro que as funes relaciona-

das ao cliente estavam dispersas, o que fazia com que os momentos de contato entre
a empresa e o cliente no tivessem uma estratgia unificada e as aes que deveriam
melhorar a satisfao do cliente no ocorriam, aumentando a distncia entre a empre-
sa e seus clientes.
29
Falta de integrao
entre a equipe de vendas e ps-venda
Jupiter Images/DPI Imagens.

As trs equipes que tinham contato com o
cliente (equipe de vendas, atendimento e supor-
te tcnico), estavam ligadas a gerncias diferen-
tes. A gerncia administrativa, que era respons-
vel por todo o fluxo administrativo da empresa
tambm era responsvel pelo atendimento ao
cliente, funo essencial para qualquer empresa.
A gerncia operacional, responsvel pela engenharia e desenvolvimento de mquinas
tambm era responsvel pela equipe de suporte, que era tratada sem coordenao
com as demais equipes que interagiam com o cliente.
A primeira ao decidida pela empresa foi unificar as equipes de vendas e atendi-

mento para que uma mesma gerncia fosse responsvel pelo relacionamento com o
cliente, tanto no momento da venda como no servio de ps-venda. J a gerncia de
vendas passou a se chamar gerncia de relacionamento.
Inexistncia de visitas ao cliente

A antiga equipe de vendas foi substituda por gestores de relacionamento com
a funo de visitar clientes em potencial e seus clientes atuais, visando sanar dvidas
e resolver problemas de forma preventiva a fim de evitar reclamaes do cliente. Essa
nova equipe tambm deveria buscar novas oportunidades nos clientes atuais porque
era mais interessante para a empresa aumentar as vendas nos clientes atuais do que
partir para novos clientes, que necessitavam de maiores esforos de venda.
Atendimento telefnico ineficaz

A antiga equipe de atendimento, formada por

Comstock Complete.
assistentes administrativos foi substituda por um

Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) com pes-
soas especializadas em atendimento ao cliente.
Sero criados procedimentos e indicadores

de qualidade como: o tempo de espera do cliente,
nota de qualidade para o atendimento e acompa-
nhamento do tempo de soluo do problema.
30
Demora no agendamento
das visitas da equipe de suporte tcnico
Comstock Complete.
A equipe de suporte tcnico tambm foi transferida
para a nova gerncia de relacionamento com clientes, in-
tegrada com as equipes de gestores de relacionamento e o
SAC. Dessa forma os gestores de relacionamento poderiam
acionar a equipe de suporte a partir das visitas aos clientes,
e quando os clientes quisessem agendar visitas tcnicas pelo
telefone, ligariam para o SAC que agendaria a visita e ficaria
responsvel pelo acompanhamento da ocorrncia tcnica
at o seu fechamento.
Novo organograma da Fast Meal
O autor.
Diretoria
geral
Gerncia Gerncia Gerncia

de relacionamento administrativa operacional
Equipe
Gestores
SAC de suporte
de relacionamento
tcnico
Comstock Complete.
Jupiter Images/
DPI Imagens.
Comstock Complete.
31
Definio de metas
Aps o planejamento do projeto e da definio da nova estrutura organizacional,
foram definidas metas a serem buscadas aps o downsizing. As principais metas seriam:
Divulagao Vending King.

Vendas de novos produtos os gestores de relacionamento tero como
meta aumentar o volume de vendas dos clientes atuais em 10% nos primeiros
dois meses de trabalho na nova estrutura. O aumento nas vendas ocorrer
pela diversificao dos produtos consumidos nas mquinas.
Visitas dos gestores de relacionamento cada gestor dever visitar seus

clientes uma vez a cada quinze dias, e poder ser acionado a qualquer mo-
mento por telefone caso os clientes tiverem algum problema grave ou no
solucionado pelo SAC.
Fechamento de ocorrncias no SAC todas as reclamaes no SAC daro

origem a uma ocorrncia que dever ser fechada em, no mximo, 48 horas
com a resoluo do problema do cliente de forma satisfatria.
Soluo de problemas tcnicos cada chamado tcnico por problemas nas

mquinas dever ser solucionado em, no mximo, 12 horas com a devoluo
do dinheiro ao cliente no momento da visita tcnica.
Nmero de chamados tcnicos devero ser reduzidos em 20% nos primei-

ros dois meses. Esse processo estar integrado com a rea de engenharia que
dever desenvolver novos componentes com maior durabilidade.
32
Avaliao econmica
A avaliao econmica uma etapa fundamental no projeto de downsizing, onde
ser avaliado o impacto econmico do novo processo. preciso avaliar os custos do
processo antigo e do novo processo, bem como a quantidade de pessoas envolvidas.
Avaliao dos custos
O autor.
Estrutura antiga Estrutra nova
Quantidade Descrio Custos Quantidade Descrio Custos
Equipe de Gestores de re-
12 R$36.000,00 8 R$32.000,00
vendas lacionamento
Auxiliares ad- Agentes de
10 R$16.000,00 8 R$11.200,00
ministrativos atendimento
Tcnicos de Tcnicos de
15 R$39.000,00 12 R$36.000,00
suporte suporte
Total 37 R$91.000,00 28 R$79.200,00
A equipe antiga apresentava um custo total de R$91.000,00 com 37 colaboradores.

A nova estrutura ter um custo total de R$79.200,00 com 28 colaboradores. A empresa
economizar R$11.800,00 e reduzir seu quadro de colaboradores em 9 pessoas.
A pergunta que se faz como a empresa consegue reduzir pessoas e melhorar

a qualidade dos servios prestados?
Esse o segredo do downsizing: foco. A empresa mudar sua forma de traba-

lho, dando maior foco aos seus processos de negcios. Na estrutura antiga, a empre-
sa possua 12 vendedores com um salrio mdio de R$1.500,00 e o custo total era
de R$36.000,00 {12 pessoas x R$1.500,00 x 2 (encargos sociais e impostos)}. Era um
grupo disperso que no se preocupava em fidelizar seus clientes. Na nova estrutura,
a empresa ter apenas 8 gestores de relacionamento, mas o salrio mdio passar a
R$2.000,00 e o custo total cair para R$32.000,00 {8 pessoas x R$2.000,00 x 2 (encargos
sociais e impostos)}.
Outro ponto importante no projeto a introduo de pessoas com maior quali-

ficao. No novo processo, os gestores de relacionamento tero um salrio maior do
que os antigos vendedores. Troca-se um grupo maior com pouco foco e qualificao
por um grupo menor com foco e qualificao superior. Esse o motivo que o downsi-
zing pode gerar demisso de pessoas, pois o novo processo obriga que tenha maior
33
qualificao dos colaboradores. Reciclagem do antigo grupo pode ser a soluo para
que as demisses sejam evitadas e o excedente de pessoas pode ser transferido para
outras tarefas na organizao.
Contudo, importante salientar:
O downsizing elimina as ineficincias e isso pode significar que as pessoas que

no se adaptarem podero perder seu emprego.
Comit do projeto
Para garantir um processo transparente e
Istock Photo.
com a aderncia da empresa, o projeto de down-

sizing dever envolver o mximo possvel de pes-
soas, por meio de um comit do projeto.
O comit dever possuir representantes das

reas envolvidas para a anlise das oportunidades
de melhoria. Projetos grandes que mudaro radi-
calmente a empresa e afetaro a vida de muitas pessoas devem envolver o sindicato
dos trabalhadores da categoria afetada. Essa uma medida que garante um processo
justo e as reaes sero minimizadas.
Caso o projeto cause demisses, o comit poder negociar com a empresa um

programa de demisses voluntrias, onde as pessoas recebero benefcios adicionais
na demisso e orientao para recolocao. Essas medidas so eficazes e representam
um importante grau de maturidade da empresa.
O processo de comunicao
Comstock Complete.
Comunicar corretamente as mudanas que

o projeto de downsizing trar um ponto crtico
no processo. Se no houver clareza nos impactos
causados s pessoas, a empresa ser dominada
por boatos e por um clima de medo e ansiedade.
34
Quanto mais informaes verdadeiras as pessoas receberem, mais tranquila ser a
implantao das mudanas. Devem ser agendadas reunies com os colaboradores, di-
rigentes da empresa e com o comit do projeto. Palestras de conscientizao tambm
so importantes e devem contar com a presena do alto escalo da empresa para que
tenham credibilidade.
O papel de Recursos Humanos:

captao de talentos e capacitao
O profissional de recursos humanos ser figura chave no projeto de downsizing.
Isso ocorrer porque as novas funes desenhadas faro com que a empresa tenha
que investir na captao de novos talentos e na qualificao das pessoas que trabalha-
vam no processo antigo.
O setor de recursos humanos tambm dever conduzir o processo de comunicao

do projeto, monitorando o clima organizacional e o nvel de estresse que o downsizing
poder gerar.
Fazer downsizing no algo simples para nenhuma empresa. Porm, quanto mais
profissional e transparente for o projeto, mais fcil ser para a organizao conviver
com a transio para as mudanas.
Pontos-chave do projeto de downsizing

Recapitulando o que foi visto nesta aula, o projeto de downsizing exige:
Foco no cliente ao desenhar o novo processo de negcios.
Aumento da agilidade e da eficincia na empresa.
Simplificao dos processos com aumento na qualificao das pessoas.
Comunicao eficaz do projeto.

Envolvimento de recursos humanos para a anlise do novo perfil de profissionais de

que a empresa ir precisar e manuteno de um clima organizacional adequado.
35
Texto complementar
Retendo talentos no ps-downsizing

(TREVOR, 2008)
Manter os bons empregados aps processos de downsizing enxugamento da

empresa um desafio para os profissionais de RH. Depois das demisses, o clima
de desconforto mobiliza grande parte da equipe em busca de novas oportunidades
fora da companhia e os que se despendem da diretoria nessa fase so justamente
os que ela gostaria que ficassem. Os pesquisadores da University of Wisconsin-Ma-
dison, Charlie O. Trevor e Anthony J. Nyberg, estudaram os processos de reduo de
empregados por mais de dois anos, e observaram como os departamentos de RH
esto agindo para evitar o xodo dos colaboradores.
Cortar custos e melhorar a performance so, geralmente, o que motiva um

processo de enxugamento. Mas o nmero de demisses pode se tornar maior do
que o pretendido, alerta Trevor. Dentre as mais de cem empresas estudadas, e que
passaram por downsizing, houve um caso extremo e digno de nota: um processo
de demisso de 1% da fora de trabalho gerou 31% de pedidos de desligamento
voluntrio.
O nmero de demisses voluntrias varivel, e geralmente menor do que o

exemplo. Boa parte, entretanto, formada por profissionais oriundos dos programas
de desenvolvimento de carreira. Isso acontece, acreditam os pesquisadores, porque
esses programas aumentam o conhecimento dos empregados sobre o mercado ex-
terno e as oportunidades existentes, e os tornam mais desejosos de buscar novas
searas.
A empresa quer mant-los; e prticas iluminadas de RH podem ajudar a faz-

-lo, comenta o professor. Em entrevista ao CanalRh, Charlie O. Trevor conta quais so
as alternativas que as empresas esto encontrando para manter os profissionais nas
empresas.
Canal Rh: Para fazer esse estudo, o Sr. e Anthony Nyberg analisaram dois
anos de dados compilados sobre as empresas que pretendem ser includas no
ranking anual da revista Fortune 100 Melhores Empresas para se Trabalhar. A
maioria delas passou por um processo de downsizing?
36
Trevor: Como se afirma no documento, 38% da amostra de 267 empresas pas-
saram por esse processo no ano em que as demisses foram medidas ou nos dois
anos anteriores.
Canal Rh: Durante os anos 1980 e incio dos 1990, downsizing era uma pr-
tica comum, porque grandes fbricas estavam se adaptando a uma nova reali-
dade, com inovaes tecnolgicas, um mercado mais gil e pblicos personali-
zados. E agora? As empresas ainda esto tentando reduzir?
Trevor: Sim, mas no s na indstria transformadora. Empresas de todos os

ramos passam por downsinzing, independentemente do setor industrial, do sucesso
financeiro ou do tipo de empregados que contrata. A tentao de reduzir os custos
trabalhistas grande, especialmente com as presses decorrentes de uma econo-
mia mais global. Alm disso, as empresas esto muitas vezes se reestruturando em
resposta a um ambiente mais fluido, e o downsizing muitas vezes uma parte desta
reestruturao.
CanalRh: Durante a pesquisa, vocs observaram que programas de desen-

volvimento profissional foram associados a um maior volume de pedidos de
demisso voluntria. Por que isso acontece?
Trevor: O downsizing leva os profissionais a examinar suas opes internas e

externas. Quando ele ocorre, o carter de seleo e sinalizao dos programas de
progresso de carreira superam seus efeitos de conexo. Em parte, isso acontece
porque a reduo deixa os sobreviventes mais pessimistas quanto s possibilida-
des de desenvolvimento de carreira. A melhor maneira de lidar com essa situao
enfatizando programas de RH que melhorem a percepo de justia nos processos
de demisses, e reforcem o desejo de permanncia, reduzindo os desligamentos
voluntrios que acontecem ps-downsizing.
CanalRh: O que traz mais influncia s demisses voluntrias aps o down-

sizing: o sentimento de insegurana dentro da empresa ou o repentino abrir
os olhos para o mercado?
Trevor: So dois fatores que no se excluem. Em certa medida, a inseguran-

a, a insatisfao e a desconfiana trazidos pelo downsizing que leva os trabalha-
dores a darem uma boa olhada para o mercado e, posteriormente, a sair. Por outro
lado, provvel que alguns empregados, posto o downsizing, abram os olhos e
tomem melhor conhecimento das oportunidades de fora, mesmo no se sentindo
inseguros.
37
CanalRh: Que aes de RH trouxeram um bom resultado?
Trevor: O estudo mostrou que prticas que explicitam a justia do processo

de demisses, e que desenvolvem um senso de comunidade (pelo job embedded-
ness, por exemplo), podem reduzir substancialmente o volume de demisses ps-
downsizing. Nossa pesquisa no aborda a remunerao por desempenho, mas este
tambm um forte instrumento de reteno de talentos e um ponto crucial, j
que os funcionrios de elevada performance so os que a empresa tem mais inte-
resse em manter. Essas prticas variam entre segmentos: servios de assistncia aos
filhos, por exemplo, pode importar mais ao setor de servios do que indstria. As
percepes, no entanto, se mantm as mesmas em todos os diferentes tipos de em-
presas: justia, envolvimento, engajamento.
Canal Rh: No desconfortvel para os profissionais que permanecem na

empresa essa intensificao dos benefcios, enquanto um nmero considervel
de colegas de trabalho esto sendo despedidos? Como construir uma imagem
de equidade e de justia?
Trevor: Sobreviventes ao downsizing no ficaro particularmente felizes, pelo

menos por algum tempo. Mas a empresa quer mant-los. E prticas iluminadas de
RH podem ajudar a faz-lo. Tratar com respeito e dignidade seus trabalhadores,
permitindo-lhes participar nos processos de deciso, e partilhar informaes rele-
vantes, abertamente, com todos eles, podem ajudar a convenc-los de que esto
trabalhando para um empregador justo.
Atividades
1. Por que o projeto de downsizing deve ter o cliente como foco?

38
2. Por que o projeto de downsizing deve conter a reviso do organograma a empresa?
3. Por que aps o downsizing a empresa consegue fazer mais e melhor com me-
nos pessoas?
4. Qual o papel da comunicao no projeto de downsizing?
RIFKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos. So Paulo: Makron Books, 2004.
A economia global, segundo Jeremy Rifkin, vem testemunhando uma transfor-

mao fundamental na natureza do trabalho, e esta remodelar a civilizao do sculo
XXI. Neste livro, Rifkin afirma que estamos adentrando em uma nova fase na histria
uma fase caracterizada pelo declnio contnuo e inevitvel do nvel de empregos.
Computadores sofisticados, robtica, telecomunicaes e outras tecnologias da Era da
Informao esto rapidamente substituindo os seres humanos em praticamente todos

os setores e mercados. Fbricas e empresas virtuais quase despovoadas assomam no
horizonte. Rifkin alerta que o fim dos empregos pode constituir o colapso da civiliza-
o como a conhecemos, ou assinalar os primrdios de uma grande transformao
social e um renascimento do esprito humano.
39
Resizing
O conceito de resizing
Resizing significa redefinio de tamanho. Esse termo foi criado pelo argentino
Rodolfo Eduardo Biasca (1995), professor e consultor de empresas, para diferenciar o
processo de mudana do conceito de downsizing, que significa enxugamento e ficou
marcado pelo fato de que as empresas, para se modernizarem, precisam encolher de
tamanho. No conceito de resizing, Biasca defende que a empresa deve ter o tamanho, a
estrutura e viso adequada sua competitividade e isso no significa necessariamente
diminuir a empresa e demitir pessoas.
Os termos restructuring, downsizing, turnaround etc. comearam a surgir em

funo das crises e mudanas estruturais das economias mundiais nos anos de 1970,
que foraram as reestruturaes nas empresas para se adaptarem ao novo contexto.
O incio do processo de mudanas ocorreu com a primeira crise do petrleo em

1973, que aumentou significativamente o preo do barril e criou condies desfavor-
veis para as empresas, provocando o incio dos ajustes em suas estruturas.
Comstock Complete.
41
Em 1979, comeam a ser difundidas as novas caractersticas das plantas indus-
triais, projetadas para serem operadas de forma a aumentar a sua produtividade. A
segunda crise do petrleo em 1979 contribuiu para que as empresas acreditassem que
o mundo comeava a se tornar imprevisvel e turbulento e os padres de consumo e o
comportamento do consumidor tambm estava mudando.
Os anos de 1980 trouxeram a valorizao do dlar e o endividamento dos pases

do Terceiro Mundo. As naes tiveram que proceder a ajustes macroeconmicos e suas
empresas tambm necessitaram de se adaptar nova realidade, com mudanas na sua
organizao e em suas polticas comerciais e de produo. Nos pases desenvolvidos a
competio se acirrou, principalmente com a investida do Japo no mercado europeu
e norte-americano.
Nas grandes empresas multinacionais, os

Creative Commons.
termos ajuste, adaptao e enxugamento come-

aram a se difundir e Robert M. Tomasko (1990)
lanou o livro Downsizing: reformulando e redi-
mensionando sua empresa para o futuro, no qual
introduz a necessidade de reestruturao das
empresas para competirem num mercado cada
vez mais globalizado.
A partir dos anos de 1990, o processo de re-

estruturao das empresas tem eliminado vagas
e mudado o papel das gerncias, que se tornam
mais estratgicas e polivalentes. Termos como
outplacement (recolocao de pessoas demiti-
das, principalmente gerentes e executivos) e out-
sourcing (terceirizao de funes nas empresas para seu fornecedor) comeam a se
difundir nos meios empresariais. As empresas se preocupam em diminuir de tamanho
e a entregar para outras empresas funes menos estratgicas. Esse contexto impul-
siona o setor de servios em todo o mundo, que recebe um grande contingente de
empregos da indstria. Atualmente, o setor de servios o maior empregador e se

isso causou desemprego na indstria, por outro lado, criou muitas oportunidades de
emprego em novas empresas que foram criadas para servir o setor industrial.
Finalmente, aps uma srie de enganos de empresas que acharam poder reduzir
de tamanho de forma indiscriminada, surge o termo rightsizing, defendendo o tama-
nho certo das empresas, culminando com o termo resizing de Biasca (1995) que for-
mula sua receita de mudana baseada em trs princpios: inicialmente as empresas
devem proceder a um ajuste drstico em suas estruturas, depois devem assegurar o
sucesso no tempo por meio da criao do futuro da empresa e finalmente devem se
preocupar com o xito da sua busca da eficcia empresarial.
42
(BIASCA, 1995, p. 28)
Ajuste drstico
Primeira fase
realidade
Criao do futuro
Segunda fase
da empresa
Busca da eficcia
Terceira fase operacional
Figura 1.
O ajuste drstico realidade

A primeira fase no processo de mudana das empresas, segundo o resizing de
Biasca (1995), o ajuste drstico realidade. Essa fase composta por trs etapas:
reestruturao profunda da empresa;
reviso de suas estratgias;
gesto do processo de mudana (mudana da estrutura e da estratgia).
Reestruturao profunda
Segundo Biasca (1995, p. 18), a estrutura de uma empresa formada por seus as-
pectos fsicos (instalaes, localizao etc.), administrativos (procedimentos, organiza-
o), humanos, financeiros e legais.
Resizing
43
(BIASCA, 1995, p. 19)
Estrutura da Empresa
Aspectos Variveis
Fsicos Tamanho
Localizao
Instalaes
Estoques
Tecnologia utilizada
Rede de distribuio
Rede de fornecedores
Administrativos Organizao:
alcance do controle;
quantidade de nveis verticais;
tipo de tarefas realizadas;
integrao entre reas.
Procedimentos:
grau de complexidade;
velocidade;
mecanismos de melhorias.
Humanos Cultura:
base de poder;
comportamentos;
recompensas e castigos;
compromisso com a empresa.
Lideranas:
estilo;
grau de delegao;
tipo de controles;
habilidades gereciais.
Financeiros Composio dos ativos e passivos
Legais Tipo da sociedade
Mudanas estruturais nas empresas no algo que ocorre todos os dias. Muitas
vezes acontecem antes de mudanas em sua estratgia, a fim de que a nova estrutura
esteja adequada aos desafios que a nova estratgia trar.
Antes de iniciar um processo de reestruturao, as empresas devem levar em con-

siderao os seguintes aspectos:
Reestruturar no o mesmo que eliminar funcionrios. Um corte indiscrimina-

do de pessoas pode trazer mais problemas do que solues para as empresas,
pois poder sobrecarregar as pessoas que permanecerem e tirar o foco daque-
las funes que so realmente necessrias.
44
A reestruturao deve estar ligada estratgia da empresa. Caso a empresa
resolva diversificar sua produo, concentrar ou diferenciar seus produtos e
servios, ela deve criar uma estrutura alinhada com essas mudanas. Uma em-
presa que decida diversificar e inovar sua produo dever ter uma estrutura
gil e eficaz, com pessoas voltadas inovao e com uma postura criativa.
Reestruturar deve levar simplificao e transferncia de atividades de

menor valor. As empresas precisam eliminar as tarefas burocrticas, que em-
perram suas decises e transferir para terceiros, funes que no geram muito
valor para o cliente e que podem ser feitas de forma mais eficiente por empre-
sas especializadas.
Na reestruturao, a empresa deve olhar para fora. necessrio que a empresa

entenda o que o mercado busca, quais so as exigncias dos clientes, quais as
necessidades da comunidade atendida pela empresa e quais so as melhores
prticas do setor no qual atua.
Reviso da estratgia
A reviso deve ser precedida de uma anlise no ambiente interno e externo
empresa. Mudanas bruscas no ambiente podem requerer revises estratgicas mais
frequentes e amplas. Rever a estratgia de uma empresa significa repensar sua orien-
tao, suas metas e a estratgia a seguir.
Orientao da empresa: preciso questionar os rumos que a empresa pre-

tende seguir. A busca pela liderana pode fazer com que a empresa assuma
uma postura agressiva em relao ao marketing praticado. A entrada em um
novo mercado forar com que a empresa incentive a inovao em sua estru-
tura ou crie vantagens aos clientes que pretende ganhar.
Metas: definem as aes que a empresa ir executar e isso poder alterar sua
estratgia. Quando criada uma meta de desenvolver um novo produto, a em-
presa poder investir mais em pesquisa e desenvolvimento, contratar novos
talentos e mudar sua poltica de incentivos.
Estratgia: a definio da orientao da empresa e de suas metas levar a

mudanas em sua estratgia. Existem dois nveis de estratgia que devero ser
considerados. O primeiro nvel est ligado corporao, isto , ao tamanho da
empresa, ao uso de tecnologia, diversificao produtiva e s alianas estrat-
gicas que far com outras empresas. O segundo nvel est ligado ao negcio
que significa o nvel de investimentos necessrios, quais os mercados que iro
Resizing
competir e quais sero os seus diferenciais competitivos.
45
A gesto da mudana
Aps definida a nova estrutura que a empresa ter e seu novo direcionamento
estratgico, preciso conduzir o processo de mudana, que impactar na relao com
a empresa e seus acionistas, colaboradores, clientes, fornecedores e demais parceiros.
Um processo de mudana mal conduzido poder levar a perdas de mercado, prejuzos
e arranhes na imagem da organizao. Essa a fase mais crtica no resizing.
As mudanas podem envolver diversos as-

pectos na organizao. Por exemplo: mudanas
Digital Juice.
no processo produtivo, no design dos produtos,
na forma como o trabalho realizado, nas pol-
ticas de recursos humanos, nos papis dentro da
organizao, entre outros.
A primeira etapa do processo de mudana

a resposta da seguinte questo: por que mudar?
preciso definir qual a necessidade de mudana,
quem a est provocando e qual o motivo. Uma
nova exigncia dos clientes pode ser o motivo da
mudana e a empresa dever escolher em que
grau pretende mudar.
A segunda etapa representa uma visualizao do futuro. Qual ser a nova misso
da empresa? Como ficar sua rede de distribuio? Como seus clientes iro reagir
nova situao? preciso calcular a amplitude do caminho a percorrer.
A terceira etapa a transio entre a situao que se quer mudar e a nova situa-
o, que trar uma nova realidade empresa. A fase de transio deve levar em conta
o planejamento da mudana, o grupo responsvel por conduzi-la e os pontos crticos
para a sua implementao.
A quarta etapa a administrao do estado de mudana, onde sero tratadas as

resistncias internas e externas, monitorando o desempenho e o nvel de rentabilidade
da empresa. O processo de transio crtico, pois pode trazer uma queda na perfor-
mance da empresa.
46
O autor.
Desempenho Situao aps
a consolidao
da mudana
Situao anterior
mudana
Fase de adaptao
com possvel queda
de desempenho
Tempo
Criao do futuro da empresa

Aps a primeira fase de reestruturao drstica, visando adequar a empresa
s necessidades e s expectativas urgentes de seus clientes, a empresa precisa se
preparar para o futuro a fim de evitar que seja pega de surpresa pelo processo
contnuo de mudanas.
Na fase criao do futuro da empresa, feita uma anlise detalhada do ambiente

no qual a empresa est inserida. Isso feito atravs de uma pesquisa do diagnstico
externo empresa, na qual se detectam as mudanas de comportamento, entrada de
novos competidores e demais ameaas e oportunidades.
Anlise do ambiente externo

O diagnstico do ambiente externo divide-se em: sondagem, anlise e previso.
Resizing
47
Sondagem: consiste em mapear o macro e o microambiente nacional e inter-
nacional para determinar as variveis crticas empresa.
A anlise do microambiente envolve: o estudo dos clientes, competidores e a es-

trutura de mercado.
Em relao aos clientes, importante mapear os clientes atuais e potenciais

e descobrir quais so suas necessidades atuais e aquelas no atendidas.
Na anlise dos competidores preciso investigar quais recursos possuem,

os sistemas que utilizam, como a sua organizao e qual estratgia esto
seguindo.
No mercado necessrio estudar o seu tamanho atual e potencial, sua es-

trutura de custos, seu sistema de distribuio e as principais tendncias.
A anlise do macroambiente envolve os fatores: socioeconmicos, sociais, cultu-

rais e tecnolgicos.
Nos fatores socioeconmicos importante saber qual o nvel de atividade

econmica do pas, o nvel de preos, a distribuio demogrfica da popu-
lao, a distribuio de renda, alm de fatores locais, como o clima, ecolo-
gia e as migraes internas.
Em relao aos fatores sociais e culturais deve-se pesquisar a diversidade

cultural, a insero da mulher e de grupos sociais especficos no merca-
do de trabalho, as mudanas no estilo familiar, a importncia da quali-
dade de vida para a populao e os valores e costumes que norteiam os
consumidores.
Os fatores tecnolgicos a serem pesquisados envolvem o uso da tecnolo-

gia da informao, a biotecnologia, o uso de novos materiais e as novas
formas de gerao de energia.
Anlise: essa uma etapa de reflexo, em que a histria ser analisada e sero
prospectadas as tendncias do ambiente. Sero investigadas as relaes entre
as variveis, como produo, consumo, investimento e comrcio exterior. Re-
laes entre o salrio real e o consumo tambm sero feitas, alm do impacto
da taxa de juros e a inflao, entre outras.
Previso: essa etapa procura prever o comportamento futuro das variveis

crticas do ambiente e avalia as mudanas no contexto da empresa. Sero
utilizadas tcnicas de prognstico quantitativas (modelos economtricos, re-
gresses e demais tcnicas estatsticas) e quantitativas (estimativas da fora
de vendas, entrevistas com consumidores, pesquisas de mercado etc.).
48
Ambiente
(BIASCA, 1995, p. 289)

Sondagem
Mapa atual
Anlise
Relaes
Previso
Mapa futuro
Diagnstico externo
Impulso inovador
Aps a empresa analisar o seu ambiente externo e se preparar para as ameaas e
oportunidades existentes, necessrio que se projete ao mercado pela inovao. Se-
gundo Biasca (1995, p. 323), a inovao gera crescimento, aumenta a produtividade,
prolonga vidas, gera empregos e enriquece experincias.
IESDE Brasil S.A.
Resizing
49
A inovao sistemtica deve comear com a anlise de oportunidades, ser sim-
ples e dirigida a uma aplicao especfica. Deve comear no presente e no para o
futuro e requer talento e conhecimento.
A inovao um dos fundamentos da excelncia, mas no garante que a empresa
ter resultados favorveis. A dcada de 1990, quando o conceito de resizing foi criado
por Biasca (1995), foi marcada por inovaes importantes na rea tecnolgica e na
criao de novos servios e formas de relacionamento da empresa com seus clientes.
A segunda metade dos anos de 1990 trouxe o surgimento da internet, que representa
atualmente uma mudana radical na forma das pessoas se relacionarem e interagirem
com as empresas, obrigando o incio de um novo ciclo dentro do resizing.
A busca da eficcia operacional

A terceira fase do resizing a busca da eficcia operacional. Aps a empresa ter
se reestruturado e se preparado para a inovao, precisa manter uma operao eficaz,
com uma estrutura gil, excelncia em servios e uma postura inovadora. A eficcia
operacional dividida em duas etapas:
a eficincia global;
a qualidade total.
Eficincia global
O esforo para aumentar a eficincia da empresa deve responder a trs questes
bsicas: onde concentrar os esforos? O que fazer? Como fazer?
(BIASCA, 1995, p. 384)
Anlise Onde concentrar os esforos?

Ideias O que fazer?
Ao Como fazer?
50
Anlise: representa a situao da empresa em relao aos aspectos externos
e internos. Os aspectos externos devem considerar a eficincia da empresa
em relao concorrncia, seu posicionamento no mercado (por diferencia-
o ou baixo custo) e como a eficincia da empresa permite que acesse os
mercados externos. Em relao aos aspectos internos, preciso saber se a es-
trutura da gesto da empresa eficiente, se possui processos competitivos e
como seus indicadores de desempenho posicionam a empresa em relao
concorrncia.
Ideias: essa etapa dedica-se elaborao de ideias que gerem melhorias na

empresa. As ideias buscam resolver dois tipos de problemas: analticos e de
criatividade. Os problemas analticos so bem delimitados e a soluo buscada
normalmente apenas uma e visa atender a questes de engenharia, produ-
o ou pesquisa operacional. Os problemas criativos no so bem delimitados
e podem possuir vrias solues. Questes ligadas ao relacionamento pessoal,
aos estilos de gesto e cultura requerem solues criativas e a eficcia deve
ser medida por meio de indicadores precisos, como a rotatividade da empresa
e o volume de reclamaes dos clientes.
Ao: nessa etapa sero colocadas em prtica as ideias geradas na fase an-
terior. A existncia de um plano de ao essencial para que as ideias sejam
efetivamente implantadas. O plano de ao deve relacionar o problema a ser
resolvido, a meta ligada ao problema, o responsvel pelo plano, as tarefas re-
lacionadas, os recursos envolvidos, os prazos e os custos equivalentes.
Qualidade total
Segundo Feigenbaum (apud BIASCA, 1995, p. 463):
[...] a qualidade total um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno
da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, a fim
de permitir a criao de produtos/servios nos nveis econmicos possveis e a plena satisfao do
consumidor.
Biasca (1995, p. 468) afirma que existem quatro princpios da qualidade total.
O primeiro princpio da qualidade a satisfao do cliente. preciso priorizar a

relao com o cliente e a empresa deve esforar-se para atender s suas necessidades,
desde que no comprometa o equilbrio financeiro da empresa.
O segundo princpio afirma que a qualidade um negcio de todos. Isto , toda

a empresa e seus parceiros devem estar envolvidos no processo de qualidade. A alta
Resizing
direo deve patrocinar o processo, obter o comprometimento dos colaboradores e

sensibilizar os seus fornecedores para que todo o processo funcione corretamente.
51
O terceiro princpio a necessidade de novos comportamentos para a qualidade
total. Isto significa que a qualidade total representa uma mudana cultural na empresa.
As falhas devem ser evitadas, as reclamaes sanadas e os processos aperfeioados
continuamente.
O quarto princpio implica na existncia de ferramentas gerenciais para a qualida-

de total. Todos os processos devem ser medidos e analisados por meio de ferramentas
estatsticas, indicadores devem ser criados e avaliados e medidas corretivas e preventi-
vas devem garantir a evoluo do sistema.
Recapitulando
O conceito de resizing foi criado por Rodolfo Biasca em meados da dcada de 90
como resposta propagao do conceito anterior de downsizing, que ficou marcado
pelo corte de pessoas nas empresas. O resizing defende que a empresa deve possuir
o tamanho adequado e deve rever sua estrutura constantemente, analisar o ambien-
te externo e interno, preparar-se para a inovao e para a eficcia operacional. Dessa
forma, a empresa estar apta para a nova realidade de consumidores mais exigentes e
concorrncia mais acirrada.
O autor.
O ajuste drstico Criao do futuro Busca de eficcia
realidade da empresa operacional
Figura 1 Resizing, segundo Rodolfo Biasca.

Texto complementar
Mgicos ou charlates?
(Blecher, 2008)
Em tempos de competio feroz, os gurus da gesto proliferam. uma indstria que

tambm alimenta os negcios de publicao de livros e seminrios. Saiba distinguir os
visionrios dos falsos profetas
52
Se o lder da organizao incompetente, ir rodear-se, por certo, de colabora-
dores ainda piores. Ser uma das frases bombsticas de Tom Peters? No. Trata-se
de um trecho de A Lei de Parkinson, lanado, em 1957, pelo acadmico ingls C. Nor-
thcote Parkinson. O funcionrio incompetente ser promovido para uma posio
onde no poder impedir que o trabalho seja feito. Ser uma piada do bem-humo-
rado Dilbert? No, um trecho do livro O Princpio de Peter, datado de 1969. Boas
maneiras, educao e at a formao especfica contam menos em um cargo de di-
reo do que resistncia, determinao e tenacidade de buldogue. So palavras de
Lou Gerstner, o presidente-salvador da IBM? No, apenas um trecho do livro Shop
Management, escrito, em 1903, pelo pioneiro americano Frederick Winslow Taylor, o
pai da administrao cientifica.
O boomerang das teorias Ideias como as que referimos vo e voltam. O con-

ceito de gesto que foi moda no ano passado j perdeu a validade? Pouco importa.
O leitor pode apostar que ressurgir em fora no futuro, devidamente reciclado e
com embalagem de novidade. Veja-se o exemplo da liderana, um conceito que j
foi objeto de mais de 5 mil estudos e que tem mais de 130 definies, sem que at
hoje os especialistas tenham chegado a uma concluso definitiva sobre o assunto.
Bem-vindo ao mundo dos gurus da administrao, uma torre de babel onde

ningum se entende e todos ganham muito dinheiro. As somas envolvidas parecem
crescer na mesma proporo em que os conceitos se confundem. Manuais como
How to Make in the Seminar Business ensinam aos potenciais candidatos quais os
passos do sucesso para entrar nesse ramo auspicioso. As editoras de livros tambm
lucram com o filo. Todos os anos so publicados 750 milhes de exemplares relati-
vos a 2 mil ttulos de gesto e negcios. Os livros so a parte mais importante desta
engrenagem: colocam o autor em evidncia e funcionam como um carto de visitas
para entrar no lucrativo circuito global de seminrios.
O boom de uma megaindstria Este o reinado de gente como Stephen

Covey, autor do livro Os Sete Hbitos das Pessoas muito Eficazes, que j vendeu 9 mi-
lhes de exemplares desde o seu lanamento, em 1989. O Covey Leadership Center,
sediado no Estado de Utah (terra natal dos mrmones), faturou 100 milhes de dla-
res em 1996. Os seus formadores pregam uma espcie de reengenharia da alma. Os
cursos so dirigidos a funcionrios de mais de metade das 500 maiores companhias
americanas. H uma dcada atrs, o Covey Leadership Center era uma empresa com
dois funcionrios. Hoje uma multinacional que emprega 800 consultores e opera
em mais de 30 pases. As palestras de Stephen Covey, considerado pela Time como
uma das 25 personalidades mais importantes dos Estados Unidos, tambm so ven-
Resizing
didas em vdeo e udio. Ao vivo, ele cobra 45 mil dlares por apario. Um milagre!
53
Esta tambm a Meca do histrico Tom Peters, ex-consultor da McKinsey, que
se tornou multimilionrio depois de escrever Na Senda da Excelncia. Este best-seller,
lanado nos anos 80, vendeu mais de 5 milhes de exemplares (um record abso-
luto). Peters foi o primeiro guru a introduzir elementos do show business no neg-
cio de conferncias. Em palco, adota um estilo frentico que encanta as audincias.
Hoje, cobra 60 mil dlares por palestra (faz em mdia 60 por ano). Mas bem poder
dizer-se que teve de suar muito para compensar esse valor. A sua consultoria, The
Tom Peters Group, com sede na Califrnia, vive das receitas dos livros, vdeos e se-
minrios que tm a chancela do mais meditico dos gurus. Peters tem ainda uma
newsletter cujos artigos so reproduzidos em centenas de jornais e revistas de todo
o mundo e colunista de diversas publicaes caso, do suplemento tecnolgico
Forbes Asap. Nos ltimos anos, Peters tem construdo a imagem de enfant terrible da
gesto. Ele aparece na contracapa de um dos seus livros de shorts com bolinhas. O
ttulo autoexplicativo: Tempos Loucos Exigem Organizaes Loucas.
Peter Senge adotou um estilo radicalmente diferente (inspirado na cultura

oriental), e nem por isso deixou de se tornar um guru da moda. Recentemente re-
solveu adotar uma estratgia de franchising para difundir pelo mundo o seu con-
ceito de learning organization. As suas ideias so utpicas? No importa. O Centro
de Aprendizagem Organizacional criado por Senge sustentado por 18 grandes
empresas, nas quais se incluem a Shell, a Chrysler e a Federal Express. Cada uma
contribui com 80 mil dlares anuais.
O medo de ficar para trs Mas o que realmente capaz de explicar este
fenmeno? Medo! O voraz acentuar da competio instaurou uma sndrome nas
organizaes. Esse processo, iniciado com a ascenso dos Tigres Asiticos, atinge
agora a temperatura mxima devido emergncia das novas tecnologias e ao poder
da globalizao. Gestores e acionistas sabem que j no h empresas imunes ao fra-
casso. Esta uma ameaa que paira no horizonte de todos os gestores.
O medo de ficar para trs alimenta o consumo compulsivo das mais diferen-
tes receitas de cozinha da administrao. Contratar um guru antes dos rivais tem
sido um impulso mais forte do que procurar as melhores solues internamente. A
maioria das empresas est viciada e dependente das ideias de gurus, afirma o con-
sultor Robert Tomasko, autor de Go to Growth. Elas vivem copiando-se. O que uma
faz, a outra imita, acrescenta. Os investigadores de gesto inventaram um termo
pomposo para justificar: benchmarking. Um estudo da consultora Bain & Co. prova
essa dependncia.
Em 1993, as empresas norte-americanas utilizavam 11,8 das 25 principais tcni-

cas de gesto. Dois anos depois, j adotavam 14.
54
Nesse ambiente de intensa rivalidade, os executivos so atingidos por uma
reao em cadeia. Eles tm medo do futuro. Sabem que no sobrevivero se no
procurarem com afinco novas formas de pensar, afirma Michael Porter, o guru da
estratgia de Harvard. Este receio compreensvel. Foi nesta dcada que surgiram
conceitos como a reengenharia e o downsizing que fulminaram milhares de em-
pregos em todo o mundo. A sua aplicao acabou de vez com o casamento para
toda a vida entre a empresa e o empregado e rompeu com as etapas tradicionais
de ascenso profissional. Tambm os cargos foram redesenhados, passando a exigir
novas competncias. A maioria dos gestores est confusa sobre a melhor forma de
lidar com os subordinados, sobretudo os que passaram a ser avaliados por eles. Este
conjunto de situaes gera incerteza e ansiedade. Com uma mquina milionria de
marketing de um lado e um bando de consumidores paranoicos do outro, no sur-
preende que as ideia dos gurus sejam consumidas to avidamente, afirmam John
Micklethwait e Adrian Wooldrige, os autores de The Witch Doctors.
boa maneira de Hollywood: Chegamos a uma das questes fundamentais.

Como se constri um guru? As tcnicas no so muito diferentes das usadas por
Hollywood. Tudo comea com uma ideia forte, materializada, em geral, num livro.
Pode ser Marketing de Guerra, de Al Ries, ou Reengineering the Corporation, de Micha-
el Hammer e James Champy, uma obra que vendeu mais de 2 milhes de exempla-
res. s vezes o que funciona a negao de uma ideia. Em Competing for The Future,
C. K. Prahalad e Gary Hamel investiram forte contra a reengenharia quando o con-
ceito era moda. Esta ousadia foi premiada pelo mercado. Tambm so admitidas as
contradies. O mesmo Tom Peters, que, em 1982, elegeu as 40 empresas excelentes
disse cinco anos depois, ao lanar Thriving on Chaos, que afinal no havia empresas
excelentes. Ningum o levou a mal.
Por outro lado, como ocorre com as sequelas cinematogrficas das campes
de bilheteira, tambm os livros de gesto de sucesso tm continuao. o caso de
Clicking, o segundo livro da guru norte-americana Faith Popcorn, que uma verso
ampliada e enfadonha do best-seller O Relatrio Popcorn. Os autores sabem que as
boas vendas de um livro so uma poderosa arma promocional, que pode fazer dispa-
rar a sua cotao na bolsa das conferncias. Nessa louca corrida h tambm alguns
atropelos. Em 1995, os consultores Fred Wierserma e Michael Treacy, autores de The
Discipline of Market Leaders, protagonizaram um episdio polmico. Pouco tempo
depois do lanamento, o livro disparou na lista dos mais vendidos de The New York
Times. At que a Business Week descobriu que os autores (numa estratgia concerta-
da com a consultora CSC Index) gastaram 250 mil dlares na compra de livros que
ofereciam aos clientes. Em consequncia, a obra chegou rapidamente a best-seller e
Resizing
o custo das palestras dos autores subiu para 30 mil dlares.
55
Os visionrios e os charlates: Como distinguir, nessa avalancha de livros,
cursos e seminrios, o material relevante da mera banalidade? No h regras infalveis,
nem manuais de ajuda. Eis algumas indicaes bsicas para lidar com o problema:
As aparncias no enganam Se sentir o cheiro do charlatanismo, siga a

intuio. Onde h fumo costuma haver fogo. Desconfie do doutor cura-tudo
e das solues instantneas. Os estudos dizem que os processos de mudan-
a s comeam a dar sinais positivos aps um ano e levam pelo menos trs
para cristalizar.
Teste a tica dos oradores Procure conhecer a opinio dos gurus a res-
peito dos seus concorrentes. Profissionais srios costumam elogiar e criticar,
em doses semelhantes, os colegas de profisso. Os feiticeiros tm um ego
do tamanho do mundo e no toleram competidores.
Exorcize as bruxarias Desconfie igualmente de honorrios excessivos.

Um preo alto nem sempre proporcional competncia de quem oferece
o servio. Um dos mais conhecidos mecanismos do curandeirismo tirar
partido da fantasia de executivos ansiosos.
Vale a pena acreditar nos gurus? A resposta sim. At porque o no

seria um hino ao obscurantismo. Mas no se deixe levar pela fantasia de que
os iluminados podem pensar por si e resolver todos os problemas. Peter
Drucker costuma dizer: Nunca ofereci solues fceis e receitas de paco-
tilha aos administradores. Sempre lhes disse que pensassem, decidissem e
assumissem as suas responsabilidades. Muitos gurus sugerem e por isso
so largamente consumidos que podem fazer isso por si com um passe de
mgica. nestes que mora o verdadeiro perigo.
Atividades
1. Explique as principais diferenas entre downsizing e resizing.
56
2. Quando e por que surgiu a preocupao das empresas em rever suas estrutu-
ras, processos para se tornarem mais eficientes?
3. Por que o processo de mudana pode trazer uma queda no desempenho das
empresas antes da sua melhoria?
4. O que qualidade total?
BUSINESSWEEK. Inovao: as regras do jogo. So Paulo: Nobel, 2008.
O ttulo um guia que descreve como os grandes executivos mundiais consegui-

ram alcanar seus objetivos e chegar ao topo. Trata-se de um apanhado de estudos de
caso retirados de reportagens da revista BusinessWeek sobre grandes profissionais do
mercado, isto , os principais executivos, inovadores e consultores do mundo. O livro
traz dicas para que os executivos possam conhecer a natureza do prprio negcio, as
Resizing
potencialidades dos mercados e da empresa e que procurem visualizar o futuro e se

preparar para enfrent-lo.
57
O conceito de terceirizao
Terceirizar significa transferir a outras em-
Digital Juice.
presas atividades meio, isto , atividades que
no so a finalidade da empresa. Por exemplo,
uma empresa que produz sapatos tambm pre-
cisa manter uma estrutura de vigilncia, limpeza,
recepo de clientes, refeitrio e manuteno
predial. Contudo, essas funes no representam
a finalidade da empresa, que produzir sapatos.
Ao transferi-las a outras empresas, ocorre o processo de terceirizao.
Antes de uma empresa se propor a terceirizar alguma atividade, ela deve avaliar
e definir quais so consideradas atividades meio ou no. Para isso basta verificar a que
se destina cada atividade, ou seja, se prestar servios de vigilncia, ela no poder
contratar algum para substitu-la, por outro lado, se seu objetivo social for a prestao
de servios de limpeza, poder terceirizar a vigilncia de sua empresa.
A terceirizao comeou a ser utilizada h cerca de 20 anos, primeiramente na

Europa e nos Estados Unidos e posteriormente para o restante do mundo. A terceiriza-
o mais do que um modo de contratar mo-de-obra, uma ferramenta gerencial,
porque delegar operaes ou atividades auxiliares a terceiros faz com que a empresa
possa focar em suas atividades fim.
No incio da terceirizao, os servios de lim-

Istock Photo.
peza e segurana eram os alvos preferenciais das

empresas. A terceirizao desse tipo de mo-de-
-obra no exigia superviso constante ou compar-
tilhamento de informaes. As empresas de tercei-
rizao especializadas proliferaram no mundo in-
teiro nesses dois ramos de atividade. E, ainda hoje,
constituem o primeiro e em alguns casos os nicos
setores terceirizados pela maioria das empresas. Atualmente, as empresas buscam diver-
sificar as reas passveis de terceirizao, desde que a legislao assim o permita.
Como parte da gesto eficaz de uma empresa, a terceirizao deve ser bem pla-
nejada, analisada e estudada em todos os seus aspectos para que seja uma operao
59
bem-sucedida. A motivao para apenas enxugar a folha de pagamento e livrar-se de
encargos trabalhistas pode no ser a mais adequada para uma tomada de deciso cor-
reta e lucrativa. preciso estimar o quanto a terceirizao ir contribuir para os resulta-
dos a curto, mdio e longo prazo.
Tambm fundamental pesquisar e analisar quais empresas de terceirizao que

trabalham com o setor que sua empresa pretende terceirizar. A terceirizao de mo-
-de-obra deve evidentemente continuar atendendo os padres de qualidade e/ou sa-
tisfao de cliente que sua empresa preza.
importante tambm, segundo os especialistas, que a terceirizao dos servi-

os seja feita de forma gradual e organizada, de maneira que os impactos possam
ser medidos e os resultados comparados com resultados anteriores. Lembre-se de
que a terceirizao no elimina custos, pois sua empresa estar pagando pelo servio.
Portanto, a qualidade dos servios e os resultados concretos gerados por eles devem
estar sempre no foco da gesto.
Atividades tpicas para terceirizao

Administrao predial
Administrar um edifcio uma tarefa com-
Estdio Portflio.
plexa, especialmente quando este edifcio onde

funciona o sistema nervoso de uma compa-
nhia. So os chamados edifcios-crticos, que no
podem parar, por exemplo, os data centers (cen-
tros de tecnologia), call centers (centrais de aten-
dimento), edifcios-sedes de bancos, empresas
de telefonia, empresas pblicas, condomnios co-
merciais, hotis etc. A administrao predial um

tpico servio alvo da terceirizao, pois prefer-
vel que seja realizada por empresas especialistas.
Segurana patrimonial
As empresas terceirizam os servios de segurana patrimonial, por ser um servio
de alto risco e que exige constante capacitao e tecnologia das empresas. O aumento
da violncia urbana e da criminalidade fizeram com que esse setor prosperasse e se
tornasse um dos mais procurados para terceirizao.
60
Istock Photo.
Limpeza
IESDE Brasil S.A.

O servio de limpeza tambm uma atividade es-
pecializada, e necessria a todas as empresas e condo-
mnios. Devido s novas leis e regras para instalao de
condomnios, incentivou-se a busca de empresas que
atendessem s novas exigncias da legislao.
Jardinagem
Digital Juice.
A jardinagem e o paisagismo so servios de apoio aos condo-

mnios. No entanto, so de extrema importncia devido preocu-
pao das empresas e condomnios em criarem o bem-estar para
seus funcionrios, condminos e moradores. Essa funo tornou-se
uma das mais procuradas para terceirizao.
Restaurante industrial
As empresas com grande nmero de cola-
Istock Photo.
boradores, principalmente indstrias, preferem

servir a alimentao em suas prprias instalaes,

em razo da praticidade e convenincia para as
pessoas. Manter uma estrutura prpria de res-
taurante, alm de ser um alto investimento para
a empresa, obrigaria a criar uma equipe especia-
lizada e a seguir uma legislao especfica e com-
plexa, compensando delegar para empresas especializadas com a terceirizao.
61
Recepo e portaria
Istock Photo.
Muitas empresas e condomnios terceirizam
apenas o servio de portaria e recepo em vez de
toda a administrao predial. Existem empresas ter-
ceirizadas que oferecem os seus servios de forma
modular, isto , podendo atender a necessidades
especficas.
Call center
Muitas empresas pelo seu tamanho ou tipo
Comstock Complete.
de servio precisam criar centrais de atendimen-
to ao cliente, os chamados call centers. As centrais
so grandes e com complexas operaes, envol-
vendo o uso intensivo de mo-de-obra e tecno-
logias de ponta. A capacitao dessas pessoas
tambm uma tarefa crtica, o que estimula as
empresas a terceirizar essa atividade, que hoje
um dos maiores empregadores do pas.
Riscos da terceirizao
Jupiter Images/DPI Images.
A terceirizao tem sido usada de forma ampla

pelas empresas, mas existem alguns riscos associados
que devem ser observados.
Caso a empresa terceirizada pea falncia, existe

o risco da empresa contratante ser acionada pelo pas-

sivo trabalhista existente na empresa terceirizada. Isto
faz com que a empresa contratante deva tomar todas
as precaues ao contratar servios de terceiros, como
solicitando as guias de recolhimento de impostos e
encargos trabalhistas que so de responsabilidade da
empresa terceirizada.
A queda da qualidade aps a terceirizao uma re-

clamao constante dos funcionrios das empresas contratantes, pois apesar da empresa
62
terceirizada ser especialista no servio contratado, muitas vezes poder prestar um ser-
vio de qualidade inferior, a fim de reduzir custos. O contrato de prestao de servios
deve conter clusulas que garantam o nvel de qualidade esperado.
Outro risco para a empresa que decide terceirizar algumas funes escolher de-
partamentos estratgicos para terceirizar. Setores vitais no devem ser terceirizados,
porque esse tipo de atividade deve ser de responsabilidade da prpria empresa.
Quarteirizao
A quarteirizao um estgio complementar terceirizao, e ocorre quando
uma empresa terceirizada contrata outras empresas para prestar parte dos servios
contratados pelo cliente.
Por exemplo, uma empresa terceiriza a sua administrao predial com uma em-
presa especializada. Esta empresa poder contratar outras empresas para oferecerem
parte dos servios, como a portaria ou recepo. Essa prtica bastante comum no
sistema de terceirizao.
Terceirizao e gesto de pessoas

Um dos fatores crticos da terceirizao a gesto das pessoas da empresa tercei-
rizada. Apesar da gesto das pessoas terceirizadas ser de responsabilidade da empresa
terceirizada, a empresa contratante sempre afetada pela qualidade da gesto do
grupo terceirizado.
Trabalhadores terceirizados de
uma empresa de segurana e que
Istock Photo.
no recebam o treinamento ade-

quado ou que tenham condies
ruins de trabalho podem represen-
tar um risco para a empresa contra-
tante. Funcionrios desmotivados
de uma empresa de call center ter-

ceirizada podem tratar mal os clien-
tes da empresa contratante, o que
representa um srio problema para
a imagem institucional.
63
As empresas contratantes muitas vezes so responsveis pelas ms condies de
trabalho dos colaboradores das empresas terceirizadas, pois para minimizar os custos,
buscam pagar preos mais baixos possveis, e isto obriga com que a empresa terceiri-
zada tenha que reduzir os custos, o que quase sempre culmina com uma degradao
das condies de trabalho das pessoas.
Outra situao complicada a convivncia de trabalhadores prprios e terceiri-

zados no mesmo ambiente de trabalho. Muitas empresas terceirizam apenas parte de
algumas operaes e mantm no mesmo ambiente os dois tipos de trabalhadores,
executando a mesma funo. Isso, alm de gerar riscos trabalhistas para ambas as em-
presas, cria uma situao incmoda para as pessoas, porque comum os colaborado-
res terceirizados receberam um salrio menor e com menos benefcios em relao aos
trabalhadores prprios, o que causa uma situao complicada para administrao. O
resultado insatisfao e queda de produtividade.
Um projeto de terceirizao
Um projeto de terceirizao deve seguir algumas etapas necessrias para garantir
uma implantao bem-sucedida.
Racionalizao de processos
A primeira etapa racionalizar as atividades da empresa, isto , simplificar os pro-
cessos, eliminar a burocracia e melhorar a qualidade dos servios.
Escolha das atividades a terceirizar

Aps os processos terem sido revistos e otimizados, a empresa dever escolher
quais atividades ir terceirizar. Nunca se deve terceirizar os processos crticos e estrat-

gicos. Apenas as funes de apoio do negcio devem ser terceirizadas.
Escolha do fornecedor
Aps definir as atividades a terceirizar, a empresa precisar fazer um criterioso
processo de escolha da empresa que ser responsvel pelas funes que sero tercei-
rizadas. Recomenda-se uma pesquisa detalhada dos fornecedores disponveis, anali-
sando a sua especializao e visitando outros clientes da empresa a ser escolhida, para
garantir o nvel de qualidade do servio.
64
Elaborao do contrato de prestao de servios
Essa uma fase crtica. O contrato deve fornecer todas as garantias e responsabi-
lidades de ambas as empresas, cliente e fornecedor. No esquea de definir o nvel de
qualidade de cada servio e as penalidades pelo seu no cumprimento.
Preparao da mudana
Ser necessrio preparar a empresa que receber os funcionrios terceirizados
para evitar atritos e boatos. Muitas vezes a empresa que contratar a terceirizao pas-
sar por um processo de demisso dos funcionrios prprios e que sero substitudos
pelos terceiros. Deve-se procurar o aproveitamento dos funcionrios prprios pela em-
presa terceirizada e para tal, necessrio um processo de comunicao eficaz e aes
de recursos humanos que faa a mudana se tornar algo vantajoso para todos, isto ,
explicar para os funcionrios que sero terceirizados os pontos positivos do processo,
como a continuidade do emprego e os novos horizontes que existiro na empresa ter-
ceirizada que os receber.
Implantao e acompanhamento
Finalmente, a implantao deve ser bem planejada para que a empresa no sofra
uma queda na qualidade dos servios prestados. Aps a implantao, o processo deve
ser acompanhado pelo tempo necessrio sua estabilizao.
Terceirizao e cooperativas de trabalho

A terceirizao, que a transferncia das ati-
Istock Photo.
vidades de suporte ao negcio principal da em-

presa para empresas especializadas, pode ocorrer
com a formao de uma cooperativa de trabalho.
Por exemplo, uma empresa decide terceirizar

o refeitrio que atende a seus funcionrios. Con-

tudo, em vez de procurar uma empresa especiali-
zada em restaurantes para assumir a atividade, os
antigos funcionrios prprios da empresa resolvem criar uma cooperativa de trabalho
para gerir o refeitrio.
65
Uma cooperativa de trabalho uma associao de trabalhadores que iro exer-
cer uma funo em conjunto sem a existncia de vnculo empregatcio formal, como
ocorre numa relao empregado-empregador normal. Nesse modelo, os trabalhado-
res criaro uma entidade jurdica, denominada cooperativa de trabalho, que agregar
os trabalhadores associados.
Logo, em vez de se tornar um empregado, o trabalhador se torna um associado,

contribuindo mensalmente com uma taxa associativa para manter a cooperativa. Nessa
situao, o trabalhador no possui os direitos trabalhistas de praxe de um empregado,
como FGTS ou frias remuneradas, pois no existe o vnculo empregatcio.
Cuidados em relao s cooperativas

Uma coorperativa somente deve ser criada quando um grupo de profissionais
de forma autnoma e por livre iniciativa decidem cri-la. De forma alguma deve exis-
tir uma relao de subordinao entre os trabalhadores da cooperativa e da empresa
contratante.
Assim sendo, uma cooperativa no deve ser criada para mascarar a existncia de
uma relao tpica de trabalho chefe-subordinado para evitar os encargos trabalhistas
e impostos existentes na relao trabalhista. O Ministrio do Trabalho fiscaliza cons-
tantemente as cooperativas existentes para verificar a existncia de organizaes de
fachada sem nenhuma funo a no ser a evaso fiscal.
Regras de uma verdadeira cooperativa

Deve ser criada de forma espontnea pelos associados.
Deve congregar profissionais que resolvem criar a cooperativa para prestarem

servios de forma especializada.
No deve estabelecer uma relao de subordinao entre seus associados e os

funcionrios da empresa contratante.
Finalmente, deve seguir a legislao especfica sobre a criao de coopera-

tivas, que determina quais atividades so passveis de cooperativas e como
devem ser organizadas.
66
Texto complementar
Desafios do outsourcing (Terceirizao)

(GONALVEZ, 2007)
O mercado de outsourcing enfrenta uma contradio. Apesar de seu principal

apelo ser a reduo de custos, a experincia mostra que recorrer terceirizao
tendo em vista somente economia pode ser um caminho perigoso e acarretar em
projetos mal-sucedidos.
O foco precisa estar na eficincia operacional, tendo em vista a melhoria dos

negcios. Optar pelo outsoursing simplesmente para diminuir custos como con-
tratar um executivo em funo do salrio que ele est disposto a aceitar. O objetivo
da terceirizao deve ser tornar a rea de TI mais flexvel e gil para que ela possa
apoiar as estratgias do negcio, destaca Michael Corbett, consultor e autor do livro
A Revoluo da Terceirizao: por que faz sentido e como fazer corretamente.
A dificuldade de enxergar o outsourcing de forma mais estratgica e de estreitar

as relaes como o provedor, estabelecendo uma espcie de parceira, so alguns
dos fatores que justificam insatisfaes com os projetos de terceirizao, na opinio
de Corbett. Ele cita nmeros de uma pesquisa realizada pela Bozz Allen Hamilton,
em 2005, a qual detectou que 30% das empresas que fazem outsourcing tm dvi-
das se esto obtendo os resultados esperados. As empresas no costumam investir
em relacionamento. Companhias bem-sucedidas nas iniciativas de terceirizao in-
vestem 5% do valor do contrato para melhorar a interao com o provedor, o que
inclui uma equipe para se comunicar com o prestador e, at mesmo, tecnologias
para dar apoio gesto como dashboards, explica.
Para o consultor, muitas vezes as companhias no se dedicam a entender o

processo antes de terceiriz-lo, o que acarreta em falhas e falta de alinhamento. De
acordo com ele, apesar do nvel de insatisfao, dificilmente as companhias rever-
tem o processo e internalizam a operao.
Por outro lado, a reviso dos contratos tem sido uma prtica frequente em funo
do aumento do nvel de exigncia das empresas e o conceito de multisourcing comea
67
a ganhar fora. As empresas querem resolver diversas questes e para isso buscam
parceiros com especialidade em cada uma das reas. Acredito que a oferta de TI ser
similar ao modelo do shopping center, em que voc tem algumas lojas grandes e com
ampla variedade e outras pequenas boutiques especializadas, comenta Corbett.
Avano do outsourcing
A expectativa que o mercado evolua e que no perodo de cinco a dez anos a
maioria das empresas contem com 70% a 80% de sua estrutura terceirizada. Algu-
mas reas sero mantidas internamente como a de planejamento estratgico e de
gerenciamento de projetos, lembra. Dados da IDC confirmam a tendncia de cresci-
mento do setor. A empresa de pesquisa prev que o outsourcing no modelo offshore
deve movimentar US$29,4 bilhes mundialmente at 2010.
O estudo aponta que as empresas esto fazendo contratos de outsourcing que

vo alm da manuteno de aplicaes. Os provedores tm maior participao no
resultado final de seus clientes, ajudando-os a aumentar receitas, melhorar a perfor-
mance e a responder mais rapidamente s mudanas do mercado. Alguns contratos
esto ligados a metas de negcios no mais a mtricas de tecnologia, refora.
Oportunidades para o Brasil

Michel Corbett, que alm de consultor presidente da Associao Internacio-
nal de Profissionais de Outsourcing (IAOP), esteve no Brasil a convite da HP, empre-
sa que apoiou o lanamento do captulo brasileiro da IAOP. A organizao global
define padres e trabalha para impulsionar o mercado de terceirizao de servios.
O captulo permitir ao profissional brasileiro ter acesso ao conhecimento gerado
mundialmente, programas de treinamento e certificao, conta.
O consultor acredita que a iniciativa uma grande oportunidade de integrar

o Pas comunidade internacional de outsourcing. Queremos posicionar o Brasil
como provedor de servios offshore, afirma Corbett, destacando que a Associao
rene provedores, consultores e clientes.
(Disponvel em: <www.arquivar.com.br/espao_profissional/noticias/mercado-tecnologia/

desafios-do-outsourcing>. Acesso em: set. 2008.)
68
Atividades
1. Por que a terceirizao no deve buscar apenas a reduo de custos?
2. Quais atividades so mais procuradas para serem terceirizadas?
3. O que quarteirizao?
4. Quais os riscos da terceirizao?
SOBRINHO, Zeu P. Terceirizao e Reestruturao Produtiva. So Paulo: LTR, 2008.
Essa obra trata da terceirizao das relaes de trabalho e seus impactos nas rela-
es sociais. O texto analisa os impactos da terceirizao para o processo de degrada-
o das condies de trabalho.
69
Empowerment
O conceito de empowerment
possvel traduzir empowerment como o
Inmagine. processo de conceder poder s pessoas nas
organizaes para que elas possam tomar deci-
ses e assumir os resultados atrelados s deci-
ses tomadas. Empowerment pode tambm ser
entendido como a concesso de responsabilida-
des e autoridade feita pelos gestores s equipes
de trabalho.
Muitos gestores conferem responsabilida-

des para suas equipes, mas no permitem que
tenham a autoridade necessria para que os re-
sultados sejam atingidos. Isso cria um processo
de dependncia e centralizao das decises do
poder e faz com que as pessoas percam o signifi-
cado do seu trabalho, atuando sem motivao e
criatividade, com isso no conseguem se desen-
volver plenamente para evoluir em suas carreiras
dentro ou fora da empresa.
O empowerment requer confiana e viso estratgica por parte das organiza-

es. Quando uma organizao possui seus macro-objetivos bem delineados, saben-
do quando e onde pretendem chegar ao longo prazo, entendem que depender do
desenvolvimento humano para que possam contribuir efetivamente na abertura de
novos mercados, no desenvolvimento de novos produtos e servios e principalmente,
na manuteno e expanso da sua carteira de clientes.
A confiana das organizaes em seus colaboradores enriquece o trabalho

humano, isto , cria significados maiores para a atividade das pessoas, e faz com que
tenham orgulho em pertencer quela organizao gerando resultados superiores.
71
possvel afirmar que o empowerment ocorre em empresas que estimulam o comparti-
lhamento de poder, o desenvolvimento humano e que possuam lideranas com estilo
participativo na tomada de decises.
Quando os colaboradores no entendem suas responsabilidades e no sabem a

misso da empresa, perdem o foco do seu trabalho, ocorrendo um grande desperdcio
de recursos. Em vez da empresa gastar sua energia obtendo bons resultados, perde
a sua energia dissipada pela ansiedade das pessoas, boatos que se alastram e jogos
de poder que fazem com que as pessoas busquem sua sobrevivncia na organizao
derrotando os outros, que so vistos como adversrios pela falta de clareza dos papis
e responsabilidades de cada um.
O poder nas organizaes

Photo Objects.
Para que se entenda o empowerment, que a conces-

so de poder para as pessoas nas organizaes, preciso en-
tender como o poder criado, distribudo e utilizado pelos
grupos e indivduos. Segundo Bertero (1992, p. 35), o poder
nas organizaes varivel, amplo e complexo. Ele possui
energia para moldar e transformar as organizaes. Quem
possuir poder poder influenciar e alterar o comportamen-
to organizacional e mesmo modificar os seus processos.
Para Fischer (1992, p. 72), o poder no deve ser inge-

nuamente atribudo apenas a determinadas pessoas ou
grupos e nem mesmo localizado em algum ponto espe-
cfico da organizao. Como impossvel domin-lo ou
control-lo, o poder alastra-se por meio do corpo da or-
ganizao, em suas prticas e relaes internas e externas.
Ele possui a capacidade de ocultar contradies existen-
tes e a luta por interesses particulares. Quando se busca

o poder, o que realmente se deseja a oportunidade de
obter vantagens no desenho organizacional, que permite
que os interesses individuais e de grupo sejam atendidos.
Para Pettigrew (1985), os interesses pessoais e do grupo so muito mais importan-

tes na mudana organizacional, do que a reviso dos processos, qualidade dos produtos,
presso dos clientes e a concorrncia. Para o autor, as organizaes so sistemas polti-
cos que facilitam ou dificultam as mudanas. Os grupos de interesse influenciam a forma
como a organizao ir crescer, diversificar, trazer novas tecnologias ou continuar a usar
velhos mtodos e procedimentos. Esses grupos possuem diferentes interesses, metas,
orientao e valores, alm de estilos para resolver problemas.
72
A forma como as mudanas ocorrem nas organizaes define a distribuio de re-
cursos, salrios, oportunidades de promoo e controle de tarefas, alm de novas reas
de negcios. Os grupos podem ver as mudanas como oportunidades para aumentar
seu poder, status ou reconhecimento nas organizaes. E outros grupos podem ver
seus interesses ameaados com a mudana e criaro um movimento de resistncia.
Vergara (2007, p. 151) afirma que a forma como a empresa se posiciona no mer-
cado pode determinar quais grupos tero mais poder em determinada organizao.
Se a empresa atua num mercado concorrencial, possvel que as reas de marketing e
vendas tenham um maior poder do que as outras, pois a empresa precisar utilizar as
estratgias comerciais para atingir seus resultados. Uma empresa que atue como um
monoplio1 destinar maior poder para a rea de operaes, pois no haver estmulo
valorizao da fora de vendas numa situao de domnio de mercado. Vergara (2007)
tambm defende que as organizaes distribuiro poder em virtude das competncias
dos indivduos que estejam alinhadas quelas valorizadas em determinado momento e
situao. Empresas que buscam expandir sua participao no mercado podero desti-
nar maior poder para pessoas que tenham desenvolvido competncias como a criativi-
dade, capacidade de trabalhar sobre presso e facilidade de assumir riscos.
O jogo poltico interno nas organizaes deturpa a forma como o empowerment

ir ocorrer. Os grupos que estiverem mais alinhados com as estruturas dominantes
de poder conseguiro receber autoridade e influncia nas decises da empresa. J os
grupos que estiverem em oposio ou no contriburem para as estruturas dominan-
tes de poder tero maior dificuldade para participar dos processos decisrios.
Empowerment: reinventando o poder

O processo de empowerment, ou a distribuio de
Comstock Complete.
poder, apesar de estar atrelado forma como o poder

exercido nas organizaes, exerce um papel de saneamen-
to na forma como elas tomam deciso, criando uma admi-
nistrao mais participativa e transparente.
Para Vergara (2007, 169), o empowermet, ou reinven-

o do poder nas organizaes, passa pela criao de 10
novas formas de exerc-lo, como: autoconhecimento, auto-
desenvolvimento, mente flexvel, comunicao interpesso-
al, compromisso, incerteza, aglutinao de foras, reconhe-
Empowerment
cimento de possibilidades, intuio e senso coletivo de destino.
1
Estrutura produtiva na qual uma empresa a nica fornecedora para o mercado.
73
O poder do autoconhecimento
O autoconhecimento fortalece o empowerment porque muda o conceito de
poder. Quando a pessoa conhece a si mesma, fica mais fcil trabalhar o poder pois
existe a conscincia dos seus pontos fortes e fracos. Tambm fica mais fcil entender
os pontos fortes e fracos dos outros e dessa forma as relaes so potencializadas. O
autoconhecimento leva ao poder compartilhado, pois ao sentir-se menos ameaada,
a pessoa descobre que no possui todas as respostas para os desafios existentes nas
organizaes e isso abre caminho para o empowerment de toda a equipe e, conse-
quentemente, possibilita que as decises sejam mais geis e coerentes.
O poder do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento, segundo Goss (1997), a capacidade de reinventar-se.
Segundo a autora, para a pessoa mudar a organizao preciso primeiro mudar a si
mesma. Descobrir seus pontos fracos e trabalhar neles. Expandir sua viso de mundo,
de negcios e principalmente, como conseguir os melhores resultados com e para as
pessoas. Isso facilita o empowerment porque no existe poder compartilhado sem que
as pessoas se desenvolvam, sem que criem redes de aprendizagem e faam a gesto
efetiva do conhecimento organizacional.
O poder da mente flexvel

A mente flexvel, segundo Vergara (2007, p. 174), significa mente plstica, que
abandona a rigidez de uma s resposta, encontrando solues variadas para as ques-
tes que so apresentadas. O poder flui melhor quando as pessoas no esto enraiza-
das a um nico ponto de vista. Como o empowerment amplia as possibilidades, tambm
sero ampliadas as formas de enxergar as coisas, sendo fundamental a existncia de
uma mente que aceite novas possibilidades para a soluo de problemas.
O poder da comunicao interpessoal

Organizaes que possuem uma boa comunicao interpessoal conseguem tra-
balhar melhor o poder. possvel perceber que organizaes que no estimulam o
empowerment tambm no estimulam a comunicao. So entidades onde as infor-
maes e o conhecimento so truncados e reservados a poucos. Comunicar significa
compartilhar poder, pois quando as pessoas tm cincia dos fatos esto automatica-
mente sendo corresponsveis pelas decises a serem tomadas.
74
O poder do compromisso
Uma das consequncias positivas do empowerment o fato de criar o compro-
misso entre as pessoas. Quando o poder compartilhado, as pessoas sentem-se mais
responsveis pelos seus atos. Existe um compromisso real com os resultados e com os
objetivos da organizao. O modelo de administrao japons baseado na adminis-
trao participativa. Isso faz com que os japoneses busquem incessantemente melho-
rar a qualidade dos seus produtos e servios, pois fazem parte do processo decisrio.
O poder da incerteza
Organizaes que possuem o poder centralizado e administram apenas pelo con-
trole no possuem espao para a incerteza. No permitem o empowerment porque ele
poder trazer riscos para sua sobrevivncia. As pessoas podem no fazer bom uso do
poder e isso ir comprometer sua eficcia empresarial. Ao aceitar a incerteza, a organi-
zao consegue distribuir o poder decisrio e recebe como prmio a possibilidade de
resultados acima da mdia pelo fato de criar um ambiente propcio inovao.
O poder da aglutinao de foras

Quando duas pessoas compartilham o poder com mais 10 pessoas, tem-se
como resultado um campo de influncia e de ao muito superior pela mobilizao e
foco em resultados presentes em toda a equipe. O compartilhamento do poder abre
possibilidades e cria coeso na organizao. como a metfora de estarem todos
remando o barco na mesma direo.
O poder do reconhecimento de possibilidades

O empowerment abre vrias possibilidades de soluo para um mesmo problema.
Quando o poder exercido por apenas uma pessoa, tem-se apenas uma viso de resul-
tados e de solues possveis. O compartilhamento abre inmeras possibilidades, que
exigir um esforo maior para consolid-las em funo de um mesmo objetivo. O que
se ganha a diversidade de alternativas, que ir enriquecer a soluo final criada.
O poder da intuio
Empowerment
Muitos cientistas estudam o poder da intuio para a soluo de problemas. Verga-

ra (2007, p. 175) afirma que a intuio tem o poder de expandir a conscincia e encontrar
75
formas integradas de conhecimento. O empowerment possibilitar que pessoas intuiti-
vas participem do processo decisrio, o que ir trazer formas diferentes de analisar os
problemas e buscar solues para os clientes e demais parceiros de negcios.
O poder do senso coletivo de destino

O empowerment faz com que todas as pessoas se sintam responsveis pelos seus
destinos. Quando o poder centralizado, tem-se a sensao de que algumas pessoas ad-
ministram, tomam decises e outras precisam apenas execut-las. Isso, alm de reduzir a
responsabilidade pelos atos, cria a percepo de que no existe congruncia na organi-
zao. Como se a empresa fosse dividida entre o grupo que manda e o que obedece.
O processo do empowerment
O empowerment deve ser entendido como um processo. Logo, no basta os ges-
tores terem vontade de compartilhar o poder e as decises. preciso seguir algumas
etapas para que a organizao usufrua de bons resultados com o processo e para que
as pessoas tenham seu trabalho enriquecido e experincias de alto valor.
O primeiro estgio a anlise dos fatores que levam falta de poder das pessoas.
Deve-se analisar a estrutura hierrquica e os processos da organizao, que podem ser
confusos e burocrticos. Uma gesto que no confia nas pessoas representa a centra-
lizao do poder.
O segundo estgio a implantao das estratgias e tcnicas gerenciais participa-

tivas. As tcnicas incluem o estabelecimento do sistema de avaliao de desempenho,
que permite s pessoas conhecerem como est o seu desempenho, como seu estilo
de trabalho e quais pontos devem ser trabalhados para a melhoria. Outra tcnica o
sistema de metas, que integrado com a avaliao de desempenho e premia as pes-
soas que entregam resultados e tambm pode premiar aqueles que sabem trabalhar
de forma participativa. A prtica do feedback, que a possibilidade das pessoas terem
retorno sob a forma de como trabalham que tambm uma tcnica de empowerment,
pois direciona a forma como as pessoas exercem o poder.
O terceiro estgio o fornecimento de informaes e o incentivo ao desenvolvi-

mento das pessoas. No existe empowerment sem um sistema eficaz de comunicao
para que as pessoas possam tomar decises com segurana, sabendo aonde devem
chegar. O desenvolvimento permite que as pessoas trabalhem seus pontos fracos para
estarem preparadas para um sistema de gesto de poder compartilhado.
76
O quarto estgio a anlise dos resultados do processo de empowerment.
importante avaliar a qualidade das decises tomadas e os resultados gerados. Esse
processo corrige o comportamento das pessoas e possibilita que os erros sejam ana-
lisados para que as novas decises ocorram com uma maior qualidade. Esse estgio
pode fornecer subsdios para o processo contnuo de desenvolvimento das pessoas
na organizao.
O quinto estgio a evoluo do empowerment, com a ampliao das responsa-

bilidades e autoridade das pessoas.
(DUBRIN, 2006)
Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio 5
Anlise Implantao Forneci- Anlise Ampliao

dos fato- de tcnicas mento de dos do
res que de adminis- informao resul- processo
tiram o trao e desen- tados e com au-
poder das participativa. volvimen- correo mento do
pessoas. to das de rumo. escopo.
pessoas.
Empowerment e estilos de liderana

Segundo Dubrin (2006), a liderana a habilidade de inspirar confiana e apoio
entre as pessoas cuja competncia e compromisso dependem do desempenho. O
estilo de liderana dos gestores influencia diretamente a existncia de empowerment
nas organizaes.
Didaticamente, possvel dividir os gestores em dois tipos: os lderes e os chefes.

Os chefes administram pelo controle e centralizao do poder. Sua arma impor o
medo nas pessoas que no seguem a adeso s suas ideias e planos de ao. Os lderes
lidam com as mudanas do mundo competitivo e estabelecem uma viso de futuro
e uma direo (estratgia) para esta viso. As pessoas no temem os lderes, mas os
respeitam e admiram pela sua coerncia e valores.
O modelo de trabalho dos chefes no tolera o empowerment, pois no con-

segue compartilhar o poder. Os lderes promovem o empowerment, pois neces-
sitam que as pessoas participem das decises para que consigam obter agilidade
Empowerment
e comprometimento.
77
(DUBRIN, 2006)
Lder Chefe
Visionrio Racional
Passional Consultivo
Criativo Persistente
Flexvel Solucionador de problemas
Inspirador Rgido em seus pensamentos
Inovador Analtico
Corajoso Estruturado
Imaginativo Deliberado
Experimental Autoritrio
Independente Slido
Empowerment e criatividade
Digital Juice.
A criatividade parte essencial da soluo de problemas e

da tomada de decises. O empowerment estimula a criatividade
porque cria um ambiente estimulante gerao de ideias e com-
partilha o poder, possibilitando novas formas de analisar uma
mesma situao.
A criatividade pode ser dividida em trs aspectos: conheci-

mento, habilidades intelectuais e personalidade.
Conhecimento
A soluo de problemas de forma criativa exige um acesso amplo s informaes
e gesto do conhecimento. Isso ocorre porque muitas vezes a gerao de uma ideia
criativa requer a juno de uma ou mais informaes ou possibilidades. Portanto, cria-

tividade tambm necessita de esforo, estudo e acesso ao conhecimento.
Habilidades intelectuais
Dubrin (2006) afirma que as pessoas criativas tendem a ser mais espertas que bri-
lhantes. A inteligncia no est fortemente correlacionada com a criatividade. A facilidade
78
em gerar solues alternativas caracterstica importante da criatividade, e isso exige
muito mais uma postura aberta e sem preconceitos do que um poder intelectual acima
da mdia. Bom humor e otimismo so fundamentos da criatividade. Normalmente, as
pessoas alegres e joviais so mais criativas, pois enxergam a realidade sob uma tica
semelhante infantil. As crianas conseguem ser mais criativas porque esto prontas
a experimentar e errar.
Personalidade
As pessoas criativas tendem a ter uma postura positiva sem serem cegamente
autoconfiantes. Sua autoconfiana permite que recebam bem as crticas s suas
ideias muitas vezes inovadoras. Aceitam bem o isolamento necessrio gerao
de ideias para poder focar no seu objetivo e obter a concentrao necessria. As
pessoas criativas no se conformam facilmente e no precisam de aprovao dos
outros. As pessoas criativas tambm so persistentes e no desistem facilmente de
um projeto. Essas pessoas gostam da ambiguidade e do caos, o que no verdade
para a maioria das pessoas que precisam de organizao e procedimentos para
desempenhar um bom papel.
Fomentando o empowerment criativo na equipe

Para estimular o empowerment criativo nas equipes, o lder deve criar um ambien-
te propcio gerao de boas ideias. Isso pode ocorrer com as seguintes aes:
reservar um perodo de tempo semanal para pensar no futuro e em novas

possibilidades;
criar um ambiente alegre e descontrado no trabalho, onde as pessoas con-

fiem umas nas outras e sintam que suas funes so divertidas e no traba-
lham apenas por dinheiro;
mostrar constantemente o sentido maior do trabalho das pessoas, que esti-

mula a criatividade e a gerao de alternativas inovadoras;
permitir o erro, mas estar prximo para orientar e acertar o caminho;
reconhecer o esforo individual e de grupo, comemorando as conquistas

realizadas.
Empowerment
79
Texto complementar
Do empowerment ao empreendedorismo
(LAGO, 2005)
Tom Peters, em seu livro Tempos Loucos Exigem
Digital Juice.
Organizaes Malucas, nos diz que cada funcion-
rio de uma empresa deve se tornar um empreen-
dedor e, para tal, devemos ir muito alm do empo-
werment. Como assim?
Acredito que o empowerment um processo

de multiplicao de responsabilidades, onde quem
tem o poder delega-o, baseado na confiana e
na abertura para aceitar os erros que possam ser
cometidos. Esta delegao deve ser equilibrada,
em termos de autoridade e responsabilidade, e
quem delega deve prover recursos, informaes e
reconhecimento.
Ocorre que, nas organizaes, o que geralmente vemos a delegao de res-

ponsabilidade em maior grau que a de autoridade. Mais: Quem delega, cr que
passou uma parte da responsabilidade ao outro. A multiplicao da responsabilida-
de ocorre porque quem delega continua a ser 100 % responsvel, e o outro passa a
ser tambm 100 % responsvel pelos resultados.
Alm disso, muitas vezes, por falha de comunicao, medo ou ainda por acredi-
tar que algumas informaes so confidenciais, quem delega no o faz eficazmente,
o que leva a maior probabilidade de erros. Sem falarmos da falta de reconhecimen-

to, o que impacta a motivao de quem executa.
Uma vez que as pessoas comeam a ter autoridade, responsabilidade, recursos

e abertura para cometer erros, criamos um ambiente que favorece a iniciativa e a
criatividade. Se, alm disso, estimularmos o questionamento positivo das tarefas e
processos, e nos conscientizarmos da importncia de fazer um bom planejamento,
teremos todos os ingredientes para que a inovao acontea, seja atravs dos indi-
vduos ou das equipes.
80
Ser empreendedor exatamente isso: inovar constantemente, reinventando-
-se. E no preciso ter um negcio prprio para ser empreendedor. Podemos em-
preender sendo colaboradores de uma organizao. Algumas definies de empre-
endedor que podemos encontrar nos livros so aquele que empreende, arrojado,
realizador, ativo, proativo, que toma a resoluo de executar algo difcil. Tudo isto
possvel quando trabalhamos para uma organizao e, principalmente, quando nela
se pratica o empowerment.
O empowerment especfico para cada tarefa, e quando vrias tarefas, aes

ou atividades j podem ser delegadas, atingimos o Empreendedorismo. Em outras
palavras, chega-se ao Empreendedorismo atravs de uma soma de empowerments.
Todas as pessoas tm condies para serem empreendedoras, principalmente

os brasileiros, e as organizaes comeam a abrir seus olhos para isto, estimulando
para que esta caracterstica humana se desenvolva, e buscando aqueles que tem a
vontade e a ousadia de empreender, comumente chamada de potencial. E voc, tem
este potencial?
Atividades
1. Defina o conceito de empowerment.
2. Qual a diferena entre chefe e lder? Empowerment
81
3. Por que o empowerment estimula a criatividade?
4. Empowerment a mesma coisa que trabalho em equipe?

KRAUSZ, Rosa R. Compartilhando o Poder nas Organizaes. So Paulo: Nobel, 2005.
A autora, Rosa Krausz, analisa a dinmica entre lderes e liderados, e sugere a abor-
dagem do poder e a liderana a partir de uma nova perspectiva da administrao do
poder como forma de obter o sucesso pessoal, profissional e empresarial. Mesmo no
incio deste sculo, apesar das transformaes sociais, os indivduos ainda no conhe-
cem o verdadeiro sentido do poder, suas mltiplas facetas, o uso e abuso do poder.
82
Empowerment
83
Princpios do coaching
O conceito de coaching
O termo coaching origina-se da palavra
Inmagine.
coach, que significa tcnico em ingls. A condu-
o do processo de coaching deve ser feita por
profissional formado em escolas especializadas
e que sejam reconhecidas pelo mercado como
sendo instituies srias e com resultados com-
provveis, em relao s pessoas e s empresas
que j passaram pelos seus programas de forma-
o e que se desenvolveram como coaches.
A pessoa que conduz o coaching chama-

da de coach e a pessoa que recebe chamada de
coachee. O processo ocorre normalmente em ses-
ses individuais, mas possvel tambm execut-
-lo em equipe. O coaching em equipe realizado
para um grupo inteiro, seja para algum departa-
mento ou para um grupo de amigos que preci-
sam atingir algum resultado em conjunto.
O coach no um terapeuta, nem mesmo mentor de outras pessoas. Ele ajuda

as pessoas a mudarem a sua vida, a melhorar seu desempenho e a atingir suas metas
profissionais e pessoais. No coaching, a pessoa apoiada em todos os nveis para que
ela consiga se tornar quem ela quer ser do melhor modo possvel.
Coaching no terapia porque no ocorre em sesses de anlise, onde a pessoa

vasculha sua vida, seu passado e o seu comportamento para descobrir bloqueios como
o terapeuta. O coach tambm no um mentor, porque ele no tem as respostas para
as dvidas dos seus clientes. Ele apenas os ajuda a estruturar suas metas e plano de
ao para atingi-las, eliminando crenas limitantes por meio de sesses que estudam o
estgio atual da pessoa e traam um plano para que seus objetivos sejam alcanados.
85
O coach no tem as respostas, mas sabe fazer excelentes perguntas!
O coaching leva as pessoas tomada de conscincia, ajudando nas melhores es-

colhas e nas mudanas necessrias. Ele libera o potencial das pessoas para obter o
melhor desempenho possvel. O coaching no pretende ensinar ou aconselhar sobre
os caminhos a seguir, mas ajuda as pessoas a aprender por si mesmas, por meio do
desbloqueio da sua criatividade, eliminao de crenas limitantes e do planejamento
das aes, que requer disciplina e metodologia.
Outras atividades
de desenvolvimento diferentes do coaching
Mentoring
Getty Images.
Mentoring ou tutoria a ao de uma pessoa

mais experiente, um mentor, sobre pessoas jovens
e que precisam de orientaes. O mentor um
educador. Ele ir ajudar seus aprendizes a atin-
gir resultados, espelhando-se na experincia do
mentor.
Aconselhamento
Aconselhar trabalhar algo que no est funcionando bem na vida das pessoas.
So dados conselhos e proposta de direo para aquelas pessoas que buscam o acon-
selhamento. Qualquer pessoa pode atuar como um conselheiro, desde um amigo, um

colega de trabalho ou mesmo o gestor da equipe.
Terapia
O terapeuta trabalha o alvio para problemas fsicos, emocionais ou psicolgicos
das pessoas. Existem vrias tcnicas teraputicas, desde a tradicional psicanlise, at
mesmo terapias alternativas que utilizam recursos da medicina e filosofia oriental,
como o reiki, shiatsu, reflexologia e o uso de terapias florais.
86
Treinamento
IESDE Brasil S.A.

a assimilao de conhecimento e habilida-
des por meio do estudo e do recebimento de in-
formaes e orientaes de instrutores. O proces-
so pode ocorrer em sala de aula ou mesmo com
o uso de ensino distncia, onde o aluno desen-
volve o conhecimento onde estiver e no melhor
momento possvel.
Consultoria
O consultor um profissional especialista em alguma rea de negcios, e contra-
tado para ajudar as organizaes a desenvolver processos e resolver problemas que as
afligem. Ele pode lidar com a organizao inteira ou apenas com algum departamento
que est passando por dificuldades ou que precisa atingir resultados superiores.
Origem do coaching
Creative Suite.
O coaching surgiu no mundo dos esportes, como o
prprio nome sugere. A maioria dos atletas de nvel utiliza
o coaching, que pode ser realizado pelos seus prprios tc-
nicos, como por profissionais especializados que exploram
outros aspectos alm dos treinamentos de praxe. Atual-
mente, existem vrios tipos de coaching:
Coaching esportivo
O coaching esportivo desenvolve os atletas a obterem um alto desempenho para
que atinjam suas metas esportivas. Os atletas costumam receber o coaching de ex-atle-
tas, porque so pessoas experientes que conhecem os desafios e riscos da vida espor-
tiva. Normalmente, esses atletas tiveram uma carreira de sucesso ou sofreram dilemas
prprios dos atletas e agora iro ajudar outros atletas a vencer os desafios da profisso.
Coaching de negcios ou empresarial

Lida com as questes relacionadas ao trabalho e ao desempenho profissional.
87
As empresas, quando precisam melhorar os resultados de suas equipes, contratam o
coaching de profissionais especializados, que iro ajudar a desbloquear os pontos que
impedem a melhoria do desempenho das pessoas.
Uma pergunta importante a ser feita : o gestor pode atuar como coach da sua
equipe? A melhor resposta seria: isto no recomendvel. O motivo que o gestor
da equipe no ter a disponibilidade necessria para dedicar tempo a essa atividade.
Normalmente, o tempo disponvel dos gestores mnimo e provavelmente o coaching
ficar em segundo plano. Alm disso, possvel que ocorra um conflito de interesses
quando o gestor executar o coaching em sua equipe.
Coaching executivo
Creative Suite.
Voltado ao trabalho para a alta gerncia de uma or-
ganizao, ajuda-os na tomada de decises estratgicas e
no seu processo de liderana. Os executivos so confron-
tados diariamente com metas ambiciosas e processos de
mudanas. O coaching torna-se muito til ao ajudar o exe-
cutivo a clarear suas ideias, definir suas escolhas e planejar
como ir atingi-las.
Coaching de carreira
Um dilema constante na vida profissional das pessoas como direcionar suas car-
reiras e fazer escolhas que iro mudar sua trajetria. Tanto jovens profissionais como
aqueles mais experientes passam por situaes de crise e conflito no momento de
fazer escolhas e redirecionar os rumos da sua vida profissional. O coaching muito til
para explorar com o profissional as diversas alternativas existentes para sua carreira e a
traar um plano de ao para alcanar seus objetivos profissionais.
Coaching de vida
Essa modalidade no restringe o coaching vida profissional do cliente. Ele trata
de todos os aspectos da vida da pessoa, incluindo os aspectos ligados sade, forma-
o, relacionamentos e at mesmo s prticas espirituais. O cliente tratado como um
sistema, que envolve diversos aspectos e busca priorizar aquilo que no momento
mais importante, mas buscando o equilbrio que permita a pessoa ter a energia neces-
sria para atingir suas metas.
88
Coaching, uma luta pela liberdade
O coaching uma luta pela liberdade. Isso ocorre de duas formas: liberdade de
algo e liberdade para fazer algo.
Libertar-se de algo conseguir eliminar
Digital Juice.
algum padro, atividade ou algum tipo de rela-
cionamento que no est fazendo bem vida do
cliente. Por exemplo, um executivo que trabalha
14 horas por dia, inclusive aos finais de semana,
e no consegue dedicar tempo ao lazer, fam-
lia ou aos amigos. Esse um padro de compor-
tamento que est limitando a pessoa para ter
uma vida equilibrada. O coaching ir explorar os motivos que levam a pessoa a con-
centrar sua energia totalmente ao trabalho. Ser o estilo centralizador da pessoa
que faz com que tenha um acmulo de tarefas? Ser a falta de administrao do tempo
que desorienta a pessoa e permite que gaste tempo desnecessrio com tarefas de
pouco valor e no possibilite que destine tempo para aqueles assuntos realmente im-
portantes? Ou ento, ser que problemas de relacionamento em casa esto fazendo
com que a pessoa prefira ficar no trabalho em vez de encarar seus problemas parti-
culares? Libertar-se de algo colocar-se de frente com as dificuldades e anseios que
congelam a capacidade de agir e deixam as pessoas sem orientao.
Libertar-se de algo permitir que a pessoa destine tempo e energia para ati-
vidades que valoriza e no tem conseguido faz-las ou est fazendo de forma ina-
dequada. Quando o cliente, com a ajuda do coach, consegue se libertar de padres,
crenas e atividades que o esto prejudicando, consegue obter tempo e clareza de
ideias para planejar seu futuro e focar naquilo que realmente precisa e no est con-
seguindo fazer adequadamente.
Hbitos: inimigos da liberdade

Como o coaching pode ajudar a pessoa a se libertar daquilo que no quer e per-
mitir que consiga aquilo que precisa ou valoriza? A resposta : libertando-se dos h-
bitos. Hbitos so atitudes, comportamentos, ideias ou crenas que esto arraigadas
na vida das pessoas. Senge (2000) no seu renomado livro A Quinta Disciplina diz que
as pessoas no tm medo das mudanas e sim de serem mudadas. Os padres men-
tais fazem com que as pessoas se acostumem a certas atitudes e comportamentos e
89
resistam mudana. Isso faz com que seja difcil comear e continuar a fazer atividades
fsicas, parar de fumar, mudar a alimentao ou praticar alguma crena espiritual.
Somente quando a nova atividade assimilada pela pessoa, e isso leva meses, o
novo hbito criado e a resistncia eliminada. Pessoas que conseguiram transformar
a atividade fsica em hbito no precisam mais se esforar para correr, nadar ou fazer
ginstica todos os dias ou vrias vezes por semana.
O coaching elimina hbitos limitantes, que prejudicam a sade ou no deixam

tempo para atividades importantes e permitem a criao de novos hbitos, que traro
mais disposio e alegria para a pessoa. A mudana ocorre por meio de insero cons-
tante de pequenas aes que se somam e modificam a vida do coachee. O coach mo-
nitora o cumprimento das novas atividades e a diminuio das outras que esto em
desequilbrio com as metas do seu cliente. um processo a quatro mos, que exige
fora de vontade do cliente e suporte e incentivo do coach.
Pequenas e grandes escolhas

O renomado coach, Joseph OConnor (2004), afirma que a vida uma srie de pe-
quenas decises. Mudanas de grande efeito so realizadas com o efeito de pequenas
mudanas. Quando um executivo resolve abandonar sua carreira e tornar-se professor,
ele executa essa importante mudana colocando em prtica outras mudanas menores.
Ele comear a fazer um mestrado, buscar dar algumas aulas no perodo noturno, far
uma poupana para suportar o incio do processo, quando a renda tende a cair, e prepa-
rar a famlia para um novo estilo de vida e provvel mudana nos padres de consumo.
90
Para ilustrar as escolhas, possvel pensar na vida como um passeio por uma estrada.
A cada momento o caminho modificado, o cenrio se altera e novas experincias so
oferecidas. Em determinados momentos uma bifurcao encontrada e as pessoas preci-
sam escolher qual caminho seguir. Se tiverem informaes e um mapa, a escolha se torna
mais fcil. O coach ajuda seu cliente a desenhar esse mapa e a acumular conhecimentos e
instrumentos que permitam decidir o caminho para o prosseguimento da viagem.
Coaching: explorando o presente e projetando o futuro

O coaching um processo de anlise do presente para projetar o futuro. A anlise
do presente passa pela reflexo orientada pelo coach da atual situao do seu cliente,
pela forma como ele gasta seu tempo, quais so seus hbitos, o que ele valoriza e em
que acredita. Essa atividade representa um grande balano da vida do coachee, onde
ele poder refletir sobre os pontos que no esto funcionando bem em sua jornada.
Na anlise do presente, o coach ir desvendar os valores humanos principais do

seu cliente. Para Schwartz (1999), os valores so critrios ou metas que transcendem
situaes especficas e so ordenados por sua importncia e que servem como princ-
pios que guiam o indivduo.
Segundo Schwartz (2005), os valores:
crenas esto ligadas s emoes e no a ideias frias e objetivas;
so uma construo motivacional, ou seja, so objetivos desejveis que as

pessoas se esforam por obter;
transcendem situaes e aes especficas e so objetivos abstratos;
guiam a seleo e avaliao de aes, polticas, pessoas e eventos;
so ordenados pela importncia relativa aos demais.
O coach dever mapear os valores do seu cliente. Pessoas que valorizam muito a res-
ponsabilidade iro definir suas vidas e suas metas baseadas na ao correta, responsvel
e organizada. J as pessoas que valorizam principalmente a amizade iro traar seus ob-
jetivos em funo dos seus relacionamentos e amigos pessoais. Entender o que motiva
seus clientes fundamental para que o coach consiga ajud-los a atingir seus objetivos.
A prxima etapa do coaching projetar o futuro. preciso definir e priorizar as

metas da pessoa que est recebendo o coaching. Definir metas e acompanh-las exige
tcnica e disciplina. A definio de metas sem nenhuma metodologia explica por que
a maioria das pessoas no chegam aonde pretendem e culpam o azar por isso.
91
A definio de metas
OConnor (2004) afirma que mais do que
Digital Juice.
ajudar seu cliente definir suas metas, o coach
deve faz-lo aprender a se orientar por metas. Isto
, ter a habilidade de pensar consistentemente
em metas e obter uma direo para suas vidas.
O incio da definio das metas entender o

que est errado na vida do cliente. O coach deve
lev-lo a refletir sobre aquilo que no est funcionando bem na vida da pessoa. Pode
ser a insatisfao com o trabalho, o excesso de peso, a dificuldade para escolher a for-
mao acadmica etc.
Aps o cliente ter definido o que pretende mudar na sua vida, a segunda etapa
estabelecer a meta. O que o cliente quer? O que ele busca ou precisa para resolver
aquilo que no est funcionando bem em sua vida? A meta ser a resposta para estru-
turar o processo de mudana na vida do cliente.
A meta no uma tarefa ou uma ao isolada. A meta composta por vrias ta-
refas que formaro o plano de ao para que a ela seja atingida. Pode-se definir meta
como um objetivo estruturado, que seja clara e que mostre exatamente aonde se pre-
tende chegar.
Os sete princpios para trabalhar com metas

Segundo OConnor (2004), existem sete
Istock Photo.
princpios para que as metas se tornem rea-

listas, atingveis e motivantes. Esses princpios
podem ser utilizados para quaisquer tipos de
metas, para a vida pessoal ou profissional,

para grupos ou individualmente.
Princpio 1: diga o que voc quer

e no o que deseja evitar
A meta deve ser algo motivante e no alguma coisa que remeta a situaes desa-
gradveis. Logo, no defina como meta algo que voc no quer mais e sim aquilo que
92
ir substituir positivamente seu padro atual. Exemplo: no defina como meta parar
de fumar e sim obter mais sade e qualidade de vida.
Princpio 2: faa suas metas serem desafiantes e realistas

Uma meta deve ser um desafio e ao mesmo tempo realista. Isto , metas muito
fceis no so motivantes do mesmo modo que metas muito difceis no so. Deve-se
saber dosar o grau de dificuldade de uma meta. O objetivo ter sucesso em atingir a
meta e criar a vontade de estabelecer a prxima meta.
Princpio 3: esteja no comando

A meta deve estar sob o controle direto daquele que a criou. Nunca a meta deve
ficar a cargo de outras pessoas, como se a pessoa tivesse terceirizado a sua execuo.
Certamente, a meta ir depender da ajuda de outras pessoas para que seja cumprida,
mas o maior interessado deve conduzir sua execuo.
Princpio 4: mea o progresso

Toda meta deve ter um prazo ou data final para ser atingida. Metas sem prazo
perdem seu estmulo e se perdem no tempo. O primeiro passo da meta estabelecer
claramente a data para que seja cumprida. O segundo passo definir como ser moni-
torada para que se tenha certeza que seu andamento est adequado.
Princpio 5: verifique os recursos

Toda meta necessitar de recursos para ser atingida como: tempo, dinheiro, pes-
soas, equipamentos, entre outros. A falta da verificao se os recursos necessrios esto
mo, o principal motivo para que no sejam atingidas. Muitas pessoas querem
voltar a estudar, mas no verificam se tero tempo e dinheiro suficiente para faz-lo.
Princpio 6: avalie o investimento

Quanto ser investido para as metas? A avaliao dos investimentos fundamen-

tal para que seja possvel cumprir as metas. Quando se fala de investimentos no est
sendo pensado apenas em recursos financeiros. preciso tambm verificar se o investi-
mento em tempo ou em mudana de hbitos compensar o ganho trazido pela meta.
93
Princpio 7: faa o plano de ao
A meta no explica como fazer e sim o que fazer. Para que realmente seja realizada,
a meta precisa de um plano de ao, que trar uma lista das tarefas ligadas meta como:
responsveis, recursos e investimentos necessrios. Monitorar o plano de ao agir
com realismo e disciplina, aspectos indispensveis para o cumprimento das metas.
Os benefcios do coaching
Para a pessoa:

torna-se mais produtiva;
melhora seu desempenho;
adquire confiana;
obtm clareza sobre suas metas;
aprende mais;
melhora sua qualidade de vida;
torna-se uma pessoa mais equilibrada;
utiliza melhor a criatividade;
direciona melhor sua energia e o rumo da sua vida.
Para as organizaes:
mostra a sua equipe o comprometimento com seu pessoal;
possibilita o investimento em alto desempenho;

desenvolve o trabalho em equipe;
retm os talentos;
permite uma melhor alocao de recursos e esforos;
cria pessoas melhores do que os concorrentes possuem;
melhora a qualidade dos produtos e servios, alm da satisfao dos clientes.
94
Texto complementar
Coaching: um compromisso com resultados e realizao

(ARAUJO, 2008)
Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao longo da

histria, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor e, para isto, preciso
descobrir o que causa real impacto nos resultados. Aqui, vamos falar de coaching,
um processo dos mais teis para o aumento da produtividade.
A viso de futuro
Na relao com o cliente, o coach deve: 1. estimul-lo a identificar seus valores
essenciais e a express-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal; 2.
desafi-lo a sonhar acordado, a criar para si mesmo uma viso de futuro que o en-
tusiasme e que utilize ao mximo a sua energia criadora.
Isto particularmente importante porque no raro as pessoas definirem suas

metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou familiares. s
vezes, a viso que o cliente tem do problema a prpria fonte do problema. Por
exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratgia de negcio pode
no perceber novas e melhores estratgias. Coaching uma relao dinmica que
permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras.
Coaching uma relao slida, consciente

necessrio que a relao entre coach e o cliente seja de muita confiana.
Para isto imprescindvel que haja feedback constante entre os dois, facilitando a
compreenso mtua dos valores e a troca de experincias. Esta prtica de abertura,
central em coaching, abre espao para um alto padro de desempenho. O coach
incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experincia proporciona e a
analisar a situao sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua
conscincia e fortalece sua autoestima.
Vivemos vitrias e realizaes, mas tambm conhecemos a dor, os fracassos e as

frustraes. Tanto no sucesso como no fracasso, a autoiluso atrapalha o aproveitamen-
95
to da experincia, porque ela protege o ego. No sucesso, a iluso mais comum (porque
doce) a de que ele ser eterno; no fracasso, o medo de que isto se torne um padro e
que a derrota seja iminente. Os problemas de autoestima so fatais para o desempenho
porque favorecem a autoiluso. mais confortvel enganar-se do que enfrentar crti-
cas. Um cliente com baixa autoestima pode rejeitar o feedback do coach, dificultando o
avano do processo.
Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode iludir-se e
deixar que seus sentimentos de inveja em relao ao sucesso do cliente possam
comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for inexperiente ou pouco
observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento sua viso da realidade e
consistncia de sua prpria autoestima. Coaching aprender e desaprender. Se no
pudermos desaprender, muito difcil sermos bons coaches ou clientes. Coaching
desenvolver um novo nvel de conscincia.
Anlise da trajetria ou... a bagagem de mo

extremamente importante que o coach e o cliente conheam bem a trajetria
de realizao um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores, padres de
comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o cliente, o coach
poder ajud-lo a identificar o gap entre a viso de futuro dele e a sua situao e
competncias atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saber usar melhor a sua ex-
perincia, sua bagagem.
A anlise da trajetria no deve transformar o passado numa plataforma para

a viso de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extenso do passado. Esta anlise
serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no de-
sempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ao. Assim, facilita o
sucesso do plano de ao e evita problemas decorrentes da falta de planejamento.
A liderana na organizao
Coaching no um processo novo, embora seja pouco disseminado nas organi-
zaes. Uma das razes disto o fato de ter sido transposto da casa para a empresa
sem os filtros ou adaptaes necessrios. Pior, com as mesmas limitaes com que
feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai, tratando o
outro profissional como o seu filho. O contexto psicoemocional diferente, agrava-
do pela situao de poder estabelecida, o que causa problemas para os dois lados. A
96
outra razo que os benefcios do processo no ficam claros para todos. Por que as
pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros?
Porque coaching liderana refinada. Coach lder, nem todo lder coach.
Para ser coach, no precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervi-
sores sejam os coaches mais provveis, em funo da liderana que se espera que
eles exeram junto aos outros e no sobre os outros. Os coaches ganham uma escola
prtica de liderana e autoconhecimento que nenhuma formao acadmica d, os
clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organizao ganha uma ex-
traordinria rede de formao contnua e compromisso com resultados. Pode haver
algo mais til e econmico?
Atividades
1. Qual a diferena entre coaching e mentoring?
2. Qual a origem do coaching? Princpios do coaching
97
3. O que coaching de negcios?
4. Como as pessoas devem estabelecer metas em suas vidas?

SOUZA, Paulo Roberto Menezes de. Nova Viso do Coaching na Gesto por Compe-
tncias. So Paulo: Qualitymark, 2007.
O autor traa um caminho das relaes positivas que um lder deve e pode esta-
belecer com suas equipes e faz dessa obra um instrumento de conhecimento, motiva-
o e inspirao para que possamos tornar nossas vidas empresariais e pessoais um
sucesso. A obra explica a aplicabilidade do coaching para a avaliao de como estamos
progredindo e sendo vistos por nossas equipes.
98
99
Ferramentas de mapeamento do coaching
O coaching e o processo evolutivo

Coaching um processo de desenvolvi-
IESDE Brasil S.A.
mento humano que visa transportar as pes-
soas de um estado limitante que no atende
s expectativas para outro estado, onde a
pessoa sente-se realizada ou no caminho
para a realizao. O coaching realizado por
profissional especializado, com formao es-
pecfica. O coach (tcnico em ingls), quem
ajuda as pessoas a atingirem suas metas, seus sonhos e a trilharem o caminho do
desenvolvimento humano.
O objetivo do coaching levar a pessoa ao cumprimento de suas metas e desejos.

O processo composto pelas seguintes etapas:
Investigao e reflexo
A primeira etapa representa uma reflexo sobre a vida do cliente, a pessoa que
receber as sesses de coaching. feito um levantamento sobre aspectos pessoais e
profissionais para investigar como ele est destinando energia a cada uma das situ-
aes da sua vida. Tambm realizada uma investigao sobre as crenas limitantes
do cliente, isto , aquelas verdades que o impedem de conseguir bons resultados de
forma geral.
Definio das metas, tarefas e plano de ao

Aps a pessoa tomar conscincia dos seus fatores limitantes, ela ir traar metas
com o auxlio do seu coach e receber tarefas a serem executadas, alm de elaborar o
plano de ao com todas as atividades para cumprir suas metas.
101
Avaliao e acompanhamento
Nessa fase o coach ir ajudar seu cliente a avaliar o progresso alcanado e a ajustar
os rumos para que os obstculos sejam vencidos e as metas sejam atingidas.
O que so ferramentas do coaching?

Ferramentas de coaching so tcnicas, relatrios e mapas utilizados pelo coach
para auxiliar no cumprimento das metas definidas pelo seu cliente. Elas servem para
entender a situao atual do cliente, acompanhar o seu processo evolutivo e avaliar os
resultados do processo. As ferramentas podem ser classificadas em:
ferramentas de mapeamento;
ferramentas de desenvolvimento;
ferramentas de mensurao de resultados.
Como possvel perceber, o coaching uma tcnica que deve ser realizada por
pessoas com a formao adequada. Existe muita confuso sobre como executar o coa-
ching, e praticamente qualquer processo de acompanhamento de pessoas denomi-
nado de coaching. O uso correto das ferramentas, como ser mostrado a seguir, deixa
claro que o coaching um processo complexo, que deve ser realizado com muito crit-
rio e por meio das etapas necessrias para que o resultado seja atingido.
Ferramentas de mapeamento
As ferramentas de mapeamento buscam entender a situao do cliente no incio
das sesses de coaching. Essa fase fundamental, pois o mapeamento deve mostrar
ao coach aquilo no qual seu cliente acredita ou no, quais so seus valores e como
est sua vida naquele momento, em todas as dimenses. As principais ferramentas de
mapeamento so: roda da vida, inventrio de crenas limitantes, roda de valores, grade
de metas e plano de ao.
Roda da vida
A roda da vida um mapa que contm as principais dimenses da vida humana.
O objetivo que a pessoa reflita sobre o grau de importncia que est dando a cada
uma dessas dimenses. Algumas pessoas percebero que a dimenso do trabalho est
102
sendo priorizada em relao s demais, outras notaro que a famlia tem sido priori-
zada, enquanto outros descobriro que o desenvolvimento pessoal tem sido seu foco
naquele momento.
A roda da vida um excelente instrumento para que a pessoa perceba se est

dando uma ateno equilibrada s diversas dimenses da sua vida. O desequilbrio
algo normalmente encontrado, pois poucas pessoas conseguem destinar a mesma
energia a todas as dimenses das suas vidas, ainda mais nos dias atuais onde o excesso
de atividades e os compromissos profissionais so acentuados. A figura a seguir mostra
um modelo de roda da vida.
Desenvolvimento
O autor.
Lazer
pessoal
Dinheiro Sade
Amigos
Carreira e vida social
Espiritualidade Famlia/relacionamentos
Figura 1 Roda da vida.
O cliente que est recebendo o coaching deve preencher cada uma das oito di-
menses com o grau de energia ou preocupao que est destinando a cada uma Ferramentas de mapeamento do coaching
delas. Por exemplo, se o cliente est totalmente focado em sua carreira, dever pintar
todo o pedao reservado a essa dimenso. Se a dimenso espiritualidade no est
recebendo ateno alguma do cliente, dever ser deixada em branco. A anlise dever
ser feita para as 8 dimenses da vida humana.
Aps o preenchimento, ficar claro ao cliente como ele est direcionando a sua vida
naquele momento. O simples fato de preencher a roda da vida pode deixar claros os de-
safios que o cliente espera. Quanto mais desequilibrada estiver a roda da vida da pessoa,
maior ateno dever ser dada a anlise dos motivos que geram esse desequilbrio, os
impactos fsicos, emocionais, intelectuais e espirituais para a vida daquela pessoa.
103
O coach ir ajudar na reflexo do seu cliente e o resultado poder ser as metas
para a mudana da roda da vida.
Inventrio de crenas limitantes

Crenas so as regras pelas quais a pessoa vive.

Essas regras podem ser libertadoras e positivas, con-
ferindo uma permisso para atingir suas metas e
viver seus valores. Elas tambm podem ser de impe-
dimentos, tornando as metas impossveis ou levando
a pessoa a acreditar que no capaz de obt-las. Por
exemplo, se a pessoa possui mais de 40 anos e acredi-
ta que impossvel conseguir um emprego com essa
idade, no colocar seu empenho para mudar de em-
prego ou conseguir uma colocao se estiver desem-
pregada. O impedimento est apenas na pessoa que
no acredita ser capaz de super-lo.
Crenas so princpios de ao e no teorias

vazias. Assim, se a pessoa quer saber no que acredita,
deve observar suas palavras e frases, e no que dizem as pessoas com as quais convive,
o tipo de trabalho que exerce, a religio que se segue etc.
As crenas so o resultado das experincias humanas. Elas so verdadeiras apenas

para as pessoas que as seguem. Logo, as crenas so verdades subjetivas, ligadas ao his-
trico de vida das pessoas e forma como conduziram suas trajetrias. Sob certo sentido,
as crenas so profecias autorrealizveis. Se a pessoa acreditar que algum agradvel,
ir agir dessa forma, abordar as pessoas abertamente, ser cordial e apreciar estar na
companhia de outras pessoas. Os outros notaro o comportamento agradvel daquela
pessoa e a deixaro saber o quo agradvel ela e, portanto, confirmaro sua crena.
As pessoas pensam que crenas so formadas por experincias, mas igualmente

experincias so o resultado das crenas. Isso significa que as pessoas podem escolher
as suas crenas. Se o cliente do processo de coaching gosta dos resultados que obtm,
deve continuar agindo daquela maneira e mantendo suas crenas. Se no gosta dos
resultados, dever agir de outra maneira e mudar as suas crenas.
Alguns tipos de coaching podem ser realizados sem lidar com crenas. No entan-
to, quando o cliente tem dvidas sobre suas habilidades e competncias para atingir
sua meta, ento o coach dever explorar as crenas do seu cliente. O coaching que lida
104
com crenas mais poderoso porque no apenas resolve o problema, mas tambm
muda o pensamento que levou ao problema na primeira instncia.
O inventrio de crenas limitantes usado no coaching uma reflexo sobre as

crenas ligadas a uma determinada meta a qual o cliente no est conseguindo atin-
gir. O coach pedir a seu cliente que identifique uma meta que gostaria de atingir e
ele escrever sua meta no formulrio do inventrio de crenas limitantes. Em seguida,
responder a vrias perguntas sobre as crenas ligadas quela meta, conforme o for-
mulrio a seguir.
(OCONNOR, 2004)
Inventrio de Crenas Limitantes
Pense em algo que voc quer e transforme-o em uma meta.
Meta: ___________________________________________________
Assinale o grau de concordncia que voc tem em relao a cada uma das
afirmaes a seguir, sendo que ao assinar o nmero 1 voc est discordando total-
mente da afirmao e ao assinalar 10, estar acreditando totalmente.
Eu mereo atingir a minha meta.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Discordo totalmente Acredito totalmente
Eu tenho as aptides e habilidades necessrias para atingir a minha meta.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

possvel atingir minha meta.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
105
Minha meta clara.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minha meta desejvel.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minha meta saudvel.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Minha meta vale a pena.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se o coach perceber que as crenas quanto ao cumprimento de determinada

meta do cliente so limitantes, isto , se elas o impedem de atingir sua meta, o coach
dever investigar as razes daquelas crenas existirem e dever ajudar seu cliente a
substitu-las por crenas positivas que tragam poder de ao ao seu cliente.
Crenas positivas do coaching

O coaching atua a partir de crenas positivas. A seguir, alguns dos pressupostos
do coaching.
106
Se voc quiser entender, aja.
O primeiro princpio do coaching que o aprendizado est no executar. A mu-

dana origina-se da ao, e no do conhecimento intelectual. Ao resulta em feed-
back e aprendizado.
No h falhas, somente retorno.
Falhas so o resultado de julgamento sobre resultados no curto prazo. Se o cliente

ainda no atingiu sua meta, no significa que ele falhou. A falha no uma ideia sensa-
ta, porque no possvel comprovar algo negativo, pois ela somente ocorre quando a
pessoa desiste da sua meta. Essa a nica opo.
Ns j temos todos os recursos necessrios ou podemos cri-los.
No h pessoas desprovidas de recursos, somente pessoas que no conhecem

seus recursos e talentos. Por isso, o coach trabalha para realar os recursos internos do
cliente.
Todo comportamento tem um propsito.
As aes humanas no so ao acaso, porque elas sempre esto tentando atingir

algo. As pessoas sempre esto se movendo na direo de uma meta, embora possam
no ter conscincia disso.
Ter uma opo melhor do que no ter nenhuma.
Sempre existir uma opo para qualquer problema e ela deve se tornar uma meta.
As pessoas criam a sua prpria realidade.
Todas as pessoas tm diferentes experincias, interesses, temperamentos, res-

ponsabilidades, gostos, averses e preocupaes. Desse modo, as pessoas formam
suas crenas a partir das suas experincias de vida, perseguindo metas diferentes e
atingindo resultados em funo daquilo em que acreditam.
Roda de valores
Valores so afirmaes importantes para ns, e so sempre positivos. Os valores
so expressos em termos de ideias universais que esto fortemente ligados cultura
de cada nao. Alguns exemplos de valores: honestidade, amizade, responsabilidade,
criatividade, lealdade, justia, tica, alegria, sucesso etc.
Os valores esto fortemente ligados s metas das pessoas. Logo, o coach deve
ajudar seu cliente a descobrir os valores por trs de suas metas para ajud-lo a atingi-
107
-las. Metas que so contrrias aos valores das pessoas sero difceis de serem atingidas
e criaro extremo mal-estar, por exemplo, uma pessoa valoriza a famlia e o amor e
define como meta trazer todo o conforto material para sua famlia. Contudo, para atin-
gir esse objetivo, a pessoa obriga-se a viver pouco tempo com sua famlia, e isso gera
uma incongruncia na sua vida, pois sua meta no est condizente com seus valores.
Em vez da meta aproxim-la da sua famlia, que algo que valoriza, ela o afasta das
pessoas queridas. Quando o coach perceber essa incoerncia na meta do seu cliente,
dever ajud-lo a refletir sobre a necessidade de mudar o foco da meta. Talvez, em
vez de fornecer apenas conforto material, a meta deveria ser estar prximo da famlia,
levando amor aos seus entes queridos.
Para descobrir os valores ligados meta, o coach deve fazer perguntas ao seu
cliente para deixar claro quais so os seus valores. Perguntas importantes para detectar
os valores so: O que sua meta traz a voc? O que voc ganha com ela? Por que ela
importante para voc?
O autor.
Figura 2 Roda de valores.
Grade de metas
Algumas metas so mais importantes que outras. As metas realmente importan-
tes so denominadas de metas HUGGS (huge, unbelievably good goals), ou seja, metas
incrivelmente boas e imensas (OCONNOR, 2004).
As metas HUGGS possuem as seguintes caractersticas:
108
so de longo prazo (de 5 a 30 anos);
so claras, atrativas, motivantes e fceis de compreender;
conectam a pessoa sua identidade e aos seus valores essenciais;
a pessoa sente forte emoo em relao a elas;
no incio elas parecem apenas um sonho, um brilho nos olhos, mas com o
tempo tornam-se cada vez mais presentes.
As metas HUGGS so criativas e impossveis
Comstock Complete.
de ser copiadas. Para atingi-las, normalmente as
pessoas precisaro remover certos elementos de
suas vidas, tornando-as mais simples. Para atingir
as metas HUGGS, as pessoas muitas vezes no
precisam fazer coisas e sim parar de fazer outras
coisas que esto atrapalhando a sua conquista.
A grade de metas uma ferramenta que auxilia bastante o cliente a esclarecer

quais so suas metas HUGGS. Ela composta por um quadro com duas linhas e duas
colunas. Nas linhas, o cliente assinalar aquilo que tem e o que no tem. Nas colunas,
o que quer e o que no quer. O cruzamento dessas informaes resultar nas metas
principais da vida do cliente.
Grade de Metas
(OCONNOR, 2004)
O que voc quer O que voc no quer
O que voc tem O que voc quer preservar? O que voc quer eliminar?
Digital Juice.
Digital Juice.
O que voc no tem O que voc quer conseguir? O que voc quer evitar? Ferramentas de mapeamento do coaching
Jupiter Images/
DPI Images.
Getty Images.
Por exemplo, tenho amigos e quero preserv-los (tesouro). Tenho um emprego que
no me deixa feliz e quero abandon-lo (cesta de lixo). No tenho o nvel de estudos que
gostaria e quero atingi-lo (tocha). No tenho dvidas e no quero t-las (espantalho).
109
Plano de ao
O plano de ao o detalhamento das metas definidas pelo cliente no coaching.
Toda meta precisa ser detalhada para que seja factvel. A meta apenas uma inteno
bem definida, mas no possui todos os elementos para que seja atingida.
Exemplo de meta: O cliente X, no coaching, definiu como meta, comprar um apar-

tamento no valor de R$200.000,00 na cidade de So Paulo at dezembro de 2010.
Apenas definir a meta no suficiente para que se torne realidade. O coach pre-
cisa ajudar o seu cliente a detalhar suas metas e transform-las em plano de ao, que
deve possuir os seguintes elementos:
Tarefas relao de atividades que devero ocorrer para que a meta seja atin-
gida. As tarefas devem ser listadas em ordem cronolgica.
Responsvel pessoa que ser responsvel por aquela tarefa. O cliente res-
ponsvel pela meta como um todo, mas algumas tarefas podero ser realiza-
das por outras pessoas.
Recursos as tarefas normalmente precisaro de recursos fsicos ou financei-

ros para a sua realizao.
Custos os valores financeiros necessrios tarefa.
Data Final toda tarefa deve ter uma data para ser cumprida. O cumprimento
de todas as tarefas dever levar ao cumprimento da meta.
No exemplo anterior, o cliente X definiu como meta a compra de um apartamen-

to na cidade de So Paulo no valor de R$200.000,00 at dezembro de 2010. Com a
ajuda do coach, o cliente X ir listar todas as tarefas necessrias, recursos, responsveis,
custos e datas no plano de ao.
Plano de Ao
O autor.
Tarefa 1 Elaborar um planejamento financeiro

Responsvel Cliente X
Recursos necessrios 5 horas do tempo do cliente X
Custos No avaliado
Data final 31/10/2008
110
Tarefa 2 Levantar possibilidade de financiamento
Responsvel Gerente do banco do Cliente X
Recursos necessrios 2 horas de tempo do gerente do banco
Custos No avaliado
Tarefa 3 Levantar imveis do interesse

Recursos necessrios Gasolina, internet, telefone e tempo
Custos R$10.000,00
Tarefa 4 Poupar R$2.000,00 ao ms

Recursos necessrios Planejamento financeiro feito na tarefa I
Custos No avaliado
Tarefa 5 Conseguir emprego extra nos fins de semana

Recursos necessrios Internet e servios de agncia de emprego
Custos R$500,00
O plano de ao realizado na fase de inicial do coaching, quando realizado o

mapeamento da situao atual e aonde o cliente pretende chegar. O plano dever ser
constantemente avaliado. muito comum o cliente definir metas motivantes, mas no
realizar um bom plano de ao, ou no destinar muito cuidado para que seja cumpri-
do, isso explica o principal motivo para que as metas no sejam atingidas. As pessoas
ficam na euforia, mas no conseguem ter disciplina para fazer o sonho se realizar. O
coaching deve ser capaz de ajudar seus clientes a colocar pernas nos sonhos, e no
apenas asas.
111
Msica: Sonhos e Pernas
Vander Lee
Olhe
No venha me mostrar o que voc no v
No venha me provar o que voc no cr
No tente se enganar
Pense
Ningum pode se dar o que s voc tem
Ningum vai te dizer pra onde vai ou de onde vem
A estrada pra caminhar
No perca o resto do tempo que ainda te resta
No perca tempo pensando que a vida no presta
Certas canes duram pouco, outras so eternas
Por que carros e avies, se tens sonhos e pernas
Lembre
Que sua conscincia o seu grande farol
H meses que fazem chuva, semanas que fazem sol
E dias em que tanto faz
Faa
Voc faz seu enredo, voc seu Jesus
Feche os olhos do medo e abra o templo da luz
E tente um minuto de paz
112
Texto complementar
Metas nunca antes atingidas requerem

que faamos coisas nunca antes feitas
(COVEY, 2008)
Para a maioria dos trabalhadores, as metas organizacionais e as metas da

equipe so um tanto grandiosas ou elevadas. Por isso, fcil perder de vista o pro-
psito maior ou estratgico. Possuir uma meta clara e um placar ajuda bastante,
mas as pessoas tambm precisam de apoio para decidir o que fazer em relao a
essa meta.
Moro em Utah, um estado bonito, mas rido, onde os agricultores precisam

irrigar suas lavouras. Se voc caminhar ao longo do sistema de irrigao, notar a
diferena entre o verde luxuriante das plantas localizadas na rea prxima aos as-
persores por onde a gua sai e o tom amarelado do final da plantao. A menos
que o agricultor regule a presso nas tubulaes do sistema, o fluxo no ser sufi-
ciente para atingir as plantas mais distantes da origem da gua.
O mesmo acontece em uma organizao. De seus escritrios, os lderes anun-

ciam metas grandiosas. Mais tarde, descobrem que essas metas no so implemen-
tadas na linha de frente da empresa, onde o trabalho , de fato, realizado. A gua
no chega a atingir a ltima fileira da plantao.
Qual a dimenso desse problema? Recentemente, a Franklin Covey pediu a

mais de 12000 trabalhadores americanos, em centenas de organizaes, que res-
pondessem a seguinte pergunta: Que afirmaes so verdadeiras, no que diz res-
peito ao direcionamento da organizao para a qual trabalho?
Minha organizao possui um propsito claro e estimulante.
Na minha organizao, o direcionamento estratgico claro.
113
Compreendo as razes para esse direcionamento estratgico. As metas organi-
zacionais esto claramente relacionadas misso e estratgia da organizao.
No tenho dvidas quanto ao que devo fazer para ajudar minha organizao a
atingir suas metas.
Apenas 23% dos pesquisados consideraram verdadeiras todas as afirmativas

acima. Isso significa que mais de trs quartos dos trabalhadores americanos tm
dvidas quanto misso e s metas de sua organizao e no sabem como cada
funcionrio deve agir em relao as mesmas.
As consequncias? As empresas deixam de atender as expectativas do merca-

do, os lderes ficam frustrados quando tentam levar adiante iniciativas importantes
e, em muitos casos, as coisas saem completamente do controle.
Liderana muito mais que anunciar uma meta grandiosa. Significa tambm
tomar providncias para que cada pessoa na linha de frente da empresa saiba exa-
tamente o que fazer para atingi-la. A resposta pergunta O que fao em relao a
essa meta? obtida quando se identifica que comportamentos novos ou melho-
res garantiro a realizao da mesma. O princpio : Metas nunca antes atingidas
requerem que faamos coisas nunca antes feitas.
No passado, Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova Iorque, estabeleceu a gran-

diosa meta de fazer com que as pessoas se sentissem seguras novamente em Nova
Iorque. A cidade possua a reputao de ser um lugar perigoso e assustador, o que
prejudicava o turismo e os negcios. Em vez de fazer as mesmas coisas j tentadas
por seus antecessores, a equipe do prefeito se perguntou o que poderia ser feito
de forma diferente a fim de que a meta fosse atingida com mais rapidez e menos
esforo.
Uma das primeiras coisas que os visitantes viam em Nova Iorque eram os lim-
padores de parabrisas, presena constante nos tneis e pontes da cidade. Esses

profissionais cuspiam nos vidros dos automveis e depois os enxugavam, utili-
zando trapos sujos. A seguir, reivindicavam pagamento pelo trabalho realizado. A
cidade estava impotente para coibir essa atividade, uma vez que esta no ilegal.
At que um dos assessores do prefeito comentou que atravessar a rua fora dos
locais determinados era ilegal, e caracterizava uma infrao chamada jay walking.
Ento, o prefeito determinou polcia que intimasse os limpadores de parabrisas
para comparecerem em juzo por jay walking. Logo se descobriu que muitos desses
limpadores eram procurados por outras infraes, mais srias. Em pouco tempo, os
pontos de acesso cidade de Nova Iorque ficaram muito mais convidativos.
114
Para identificar que comportamentos novos ou melhores so necessrios para
a realizao de metas importantes, faa uma reunio com sua equipe e respondam
as seguintes perguntas:
Onde em sua organizao ou no mundo as pessoas esto atingindo suas

metas de forma consistente?
Que comportamentos-chave esses grandes realizadores adotam, consisten-

temente?
Como poderamos adotar esses comportamentos e dissemin-los por toda a

organizao?
Que ao mais impactaria a realizao de nossa principal meta?
Atividades
1. O que so ferramentas do coaching?
2. Explique o que a roda da vida.

115
3. Por que as metas esto fortemente ligadas aos valores das pessoas?
4. Por que possvel dizer que o plano de ao representa as pernas dos nos-
sos sonhos?
DILTS, Robert. Ferramentas para Sonhadores. So Paulo: Rocco, 2004.
Essa obra mostra que no necessrio ser um artista ou um inventor para ser
criativo. De acordo com os autores, Robert B. Dilts, Todd Epstein e Robert W. Dilts, a
criatividade est presente at mesmo nas pequenas aes do dia-a-dia. O simples fato
de uma dona de casa substituir um filtro de caf em falta por um pedao de toalha de
papel e garantir, assim, o desjejum da famlia um exemplo. E a proposta do livro en-
tender a forma como este processo se d e conseguir domin-lo. Ferramentas para So-
nhadores examina a estrutura do processo criativo, facilitando a criao e a implemen-
tao de ideias na vida pessoal e profissional. A obra aponta ferramentas que ajudam
a transformar sonhos em realidade.
116
117
Ferramentas de desenvolvimento
e mensurao de resultados do coaching
Ferramentas do coaching
Para que o coach possa desempenhar o seu
Comstock Complete.
papel e auxiliar seus clientes com suas metas, uti-

liza trs grupos de ferramentas: de mapeamento,
desenvolvimento e mensurao de resultados. As
ferramentas de mapeamento so utilizadas antes
das sesses de coaching para definir a viso de
mundo do cliente, suas crenas, valores e princi-
palmente, quais as metas que pretende atingir. O
produto final o plano de ao com o detalha-
mento de cada meta.
As ferramentas de desenvolvimento so utilizadas durante o processo, nas sesses

de coaching, para auxiliar na comunicao, empatia e para quebrar as barreiras entre
coach e coachee. As principais ferramentas de desenvolvimento do coaching so:
rapport;
backtracking e articulao;
pistas mnimas;
canais de comunicao;
renegociao de metas.
As ferramentas de mensurao de resultados visam avaliar o progresso do coa-

ching, isto , verificar a evoluo das metas propostas no incio do trabalho e propor
aes de ajuste, caso a realidade no esteja espelhando o que foi proposto nas metas.
As principais ferramentas de mensurao de resultados so:
119
avaliao de desempenho;
mensurao das metas e do plano de ao.
Ferramentas de desenvolvimento do coaching

A seguir sero detalhadas as principais fer-
Comstock Complete.
ramentas de desenvolvimento do coaching.
Rapport
A palavra francesa rapport, que significa lite-
ralmente relao, tem sido traduzida para o por-
tugus pelos vocbulos: entendimento, simpatia, harmonia, sintonia e outros que re-
tratam apenas alguns aspectos de seu significado global.
Rapport o processo que leva sintonia entre os estados internos das pessoas,
atravs do acompanhamento dos diversos elementos da fisiologia e do comportamen-
to, produzindo como resultado uma intensa sensao recproca de confiana. O rap-
port abre as portas da comunicao entre as pessoas.
essencial criar rapport entre coach e coachee para que a confiana criada facilite
no relacionamento e nas metas para serem atingidas. No rapport, busca-se conhecer a
outra pessoa, encontrar o seu modelo de mundo, suas crenas e valores. A partir desse
conhecimento, o coach entra em sintonia com seu cliente, criando o ambiente adequa-
do para o trabalho a ser realizado.
O princpio fundamental do rapport: acompanhar

Considerando a comunicao como um processo de conduo, possvel afirmar

que o fundamento essencial para poder conduzir , antes, acompanhar. O maior de-
sencontro na comunicao humana ocorre pelo fato das pessoas procurarem conduzir
sem, primeiro, acompanhar.
A tcnica de acompanhamento pode ser resumida em uma palavra: espelhamen-

to. Espelhar procurar reproduzir, de forma confortvel, discreta, elegante e sutil, os
elementos da fisiologia e do comportamento do outro comportamento externo e
interno, verbal ou no-verbal. H dois modos de se espelhar:
120
Espelhamento direto utiliza-se o mesmo canal de expresso do outro. Por
exemplo, espelhar um sorriso com um sorriso.
Espelhamento cruzado utiliza-se um canal diferente do utilizado pelo outro.

Por exemplo, espelhar a respirao com o balano de uma perna ou com as
pausas da fala.
Passo a passo do rapport no coaching

O coach inicialmente deve acompanhar o comportamento do seu cliente, de
forma sutil.
Verificar a postura global, como a voz, gestos e pequenos movimentos, inclu-

sive a respirao.
Gradualmente o coach ir entrar em sintonia com seu cliente, espelhando o

tom da voz, os gestos e at mesmo o ritmo da sua respirao.
De forma inconsciente, o cliente ir se sentir vontade e as sesses de coa-

ching fluiro com facilidade.
Backtracking e articulao
Ferramentas de desenvolvimento e mensurao de resultados do coaching

Aps a criao da sintonia e harmonia com o cliente pelo o uso do rapport, o
coach dever manter e aprofundar o relacionamento. As ferramentas backtracking e
articulao so utilizadas com esse propsito.
Backtracking a habilidade de reafirmar os pontos-chave do outro usando as pr-

prias palavras da pessoa. Nos encontros face a face, o coach pode espelhar o tom de
voz bem como a linguagem corporal do cliente. O backtracking acompanha e espelha
a outra pessoa, logo, uma continuao do rapport.
As palavras e frases mais importantes para fazer backtracking so aquelas que mos-
tram os valores da outra pessoa. Essas, normalmente, sero marcadas pelo tom de voz
ou pelos gestos. As palavras representam um rico conceito para o cliente, e o coach no
pode assumir que ele sabe o que essas palavras-chave e frases significam para o cliente.
Fazer backtracking no parafrasear. Parafrasear usar suas prprias palavras

substituindo as palavras do outro. Suas palavras podem ser uma reafirmao adequa-
da para voc, mas no significam o mesmo para o seu cliente. Backtracking uma ha-
bilidade importante para:
121
resumir;
manter o rapport;
oferecer evidncia tangvel ao cliente de que voc est ouvindo.
Articulao a habilidade de resumir, sucintamente, para o cliente o que est

acontecendo, ou seja, a clarificao da situao. Isto , depois que ocorreu o rapport
entre coach e cliente e as dvidas foram tratadas pelo backtracking, o coach ir colocar
sua opinio de forma franca, pois j foi criado o estado de confiana entre ambos.
Articular pode ser desafiante. O coach pode querer ser apreciado pelo cliente,
mas ele tem a responsabilidade de apoiar no apenas o que o cliente agora, mas
o que ele quer se tornar, ou melhor, o que ele pode ser. O coach deve considerar que
ser verdadeiro mais importante do que ser simptico. Logo, articular ser sincero e
franco com o cliente.
A articulao a ponte entre explorar o presente e planejar o futuro. uma ma-

neira poderosa de ratificar o cliente e apoi-lo para ser quem ele quer ser e pode ser.
O autor.
Backtracking Articulao
Rapport
Escutar o cliente e Aps a criao do
Acompanhar o cliente
conformar seu dis- estado de confiana
e suas reaes fisio-
curso com o uso das e de esclarecer as
lgicas para criar
prprias palavras do dvidas, o coach pode
sintonia.
cliente. sugerir aes.
Pistas mnimas
Pistas mnimas so outra importante ferramenta

Creative Suite.
do coaching e so usadas como complemento do ra-

pport. As mudanas de estado interno de uma pessoa
produzem mudanas em sua fisiologia corporal, evi-
denciadas por alteraes em sua aparncia externa
e, portanto, acessveis percepo do comunicador
atento. As pistas mnimas indicam a aceitao ou no
do cliente em relao aos argumentos do coach e de-
monstram o estado emocional do cliente, que a in-
formao fundamental para que o coach saiba como
conduzir a sesso de coaching.
122
Para descobrir as pistas mnimas emitidas pelo cliente, o coach deve primeira-
mente focar sua ateno para o exterior, sem contaminao por julgamentos ou ava-
liaes internas.
Alguns exemplos de pistas mnimas que demonstram a receptividade ou no

do cliente:
abertura das plpebras;
abertura da pupila;
espessura dos lbios (especialmente o inferior);
gestos e outros movimentos corporais;
inclinao da cabea;
movimentos dos braos e das mos;
mudana de cor da pele (particularmente no rosto);
pequenos tremores ou contraturas musculares;
posies (piscar) e movimentos dos olhos;
postura geral do corpo;

simetria ou assimetria facial;
sorriso e mmica;
temperatura da pele (mos);
tenso ou relaxamento muscular;
tipo, frequncia e localizao da respirao (torcica-abdominal);
tom, volume e timbre da voz alteraes;
umidade da pele (mos);
velocidade da fala.
Canais de comunicao
IESDE Brasil S.A.
Outra ferramenta muito til para o coach nas sesses a detec-

o dos canais de comunicao mais utilizados por seus clientes e a
partir dessa descoberta, construir seu discurso baseado neles.
123
Canais de comunicao so o uso dos sentidos humanos para se comunicar com
o mundo. Cada pessoa utiliza mais de um dos canais para construir sua comunicao
com o mundo.
Os canais de comunicao so:
Visual as pessoas que utilizam predominantemente o canal visual para cons-

truir sua comunicao conseguem prestar uma maior ateno aos estmulos
visuais. So pessoas que gostam de escrever quando esto falando com outras
pessoas, preferem apresentaes visuais, com o uso de cores e imagens. A lei-
tura um importante estmulo para essas pessoas.
Auditivo as pessoas ligadas ao canal auditivo esto atentas aos sons, voz
das pessoas e ao tom utilizado. Essas pessoas no se importam muito com
as imagens, mas esto atentas ao que dito. Por essa razo, so timas ou-
vintes. Gostam de msica e precisam do estmulo sonoro para uma melhor
comunicao.
Cinestsico as pessoas cinestsicas utilizam o tato, olfato e o paladar como

canais para sua comunicao. So pessoas que gostam de tocar nas outras
pessoas quando esto conversando. Valorizam o abrao, o afeto, sendo pes-
soas com muita sensibilidade. Os aromas tambm so importantes para elas,
assim como o paladar dos alimentos. Pessoas cinestsicas possuem uma ex-
presso corporal mais evidente do que as pessoas visuais e auditivas, pois o
corpo um dos seus principais instrumentos de comunicao.
Para o coaching perceber o principal canal de comunicao utilizado pelos seus

clientes, basta notar as expresses verbais mais utilizadas, que esto ligadas aos canais
de comunicao. A lista a seguir cita exemplos das expresses mais utilizadas, depen-
dendo do canal de comunicao das pessoas:
O autor.
Visual Auditivo Cinestsico

Ver Ouvir Sentir

luz de Afirmar Agradvel
A olho nu Agudo/grave Amargo
ngulo Alarme Apertado
Apagar Amplificar Ativo
Aparncia Anunciar Cansao
Aspecto Barulho Chute
Brilho Boato Concreto
Claro Chamar Controle
Cor Comentrio Emocional
Delinear Conversa Esforo
124
Visual Auditivo Cinestsico
Deu um branco Declarar Fcil
Foco Discutir Frio/quente
Horizonte Estrondoso Gostoso
Iluso Explicar Mexer
Imagem Gritar Odor
Obscurecer Opinar Pnico
Perspectiva Queixa Presso
Ponto de vista Reclamar Sensao
Revelar Rumores Slido
Tela Voz Suportvel
Renegociao de metas
muito comum durante o coaching ser ne-
Creative Suite.
cessrio renegociar as metas definidas no incio

do processo. Mudanas no trabalho e questes
pessoais so motivadores da necessidade de re-
negociar as metas das pessoas, pois isso algo
natural e deve ser feito sempre que necessrio.
O coach deve estar atento dinmica da

vida dos seus clientes e notar qualquer necessidade de rever as metas iniciais. Ele deve
enviar aos seus clientes um formulrio para que sejam negociadas as bases da mudan-
a nas metas.
Formulrio de renegociao de metas

Pea ao cliente para mencionar as metas que quer renegociar, a partir de novos
entendimentos e percepes obtidas com as reunies de coaching.
Pergunte ao cliente sobre o objetivo da mudana: o contedo da meta, os

prazos ou ambos.
Faa a avaliao da nova proposta de meta em conjunto com o cliente. Pea

para ele checar se a nova meta ecolgica, isto , se coerente com os obje-
tivos do cliente e se realizvel.
Auxilie o cliente a reescrever as novas metas e o plano de aes equivalente.
125
Ferramentas de mensurao de resultados do coaching
As ferramentas de mapeamento do coaching so as tcnicas e procedimentos
utilizados na fase inicial do coaching, quando coach e coachee esto se conhecendo
e as metas esto sendo definidas. As ferramentas de desenvolvimento so as tcnicas
utilizadas no decorrer do processo. So basicamente tcnicas comportamentais para
facilitar o relacionamento entre o coach e seu cliente, pois um convvio adequado
fundamental para o sucesso no coaching.
As ferramentas de mensurao de resultados so utilizadas durante o processo de

coaching e ao final das sesses para avaliar os resultados. As principais ferramentas so
a avaliao de desempenho, a mensurao de metas e o plano de ao.
Avaliao de desempenho
Apesar da relao entre coach e seus clientes no ser uma relao entre chefe e
subordinado, importante avaliar o desempenho do cliente no processo de coaching.
Essa avaliao importante para o prprio cliente avaliar seu desempenho, e seu em-
penho para atingir aquilo que busca e at mesmo se est ocorrendo um bom entendi-
mento com o seu coach.
A avaliao de desempenho pode ser feita a partir de um questionrio com os

principais pontos que interferem no desempenho do cliente. Segue exemplo de ques-
tionrio de avaliao de desempenho do cliente.
1. Voc (cliente) cumpriu rigorosamente as tarefas e metas definidas com o

seu coach?
2. Avalie seu desempenho em relao a cada um dos itens:
a. Disponibilidade para as sesses de coaching
timo bom regular ruim
b. Clareza na definio das metas
126
c. Qualidade do plano de ao realizado
d. Prontido para fazer as mudanas necessrias nas metas
e. Cumprimento das tarefas solicitadas pelo coach
3. Quais pontos positivos podem ser destacados no seu desempenho?
4. Quais pontos negativos podem ser destacados no seu desempenho?

5. Consideraes gerais:
O coach tambm deve ser avaliado pelo seu cliente e isso pode ser feito no mesmo
momento da avaliao do desempenho do cliente. As principais questes que devem
ser avaliadas em relao ao coach so:
prontido do coach para as reunies marcadas;
didtica e empatia nas sesses para acompanhamento da evoluo das metas

do cliente;
domnio sobre as ferramentas do coaching;
criatividade e estmulo criado nas sesses de coaching.
127
Mensurao de metas e do plano de ao
A tabela a seguir usada para mensurar o estgio atual de cumprimento das metas
e do plano de ao e deve ser preenchido periodicamente, no mnimo uma vez ao ms.
Tabela de Mensurao de Metas e do Plano de Ao
Meta 1
% Tarefa cumprida? ( ) S ( ) N
0% a 20% 20% a 40% 40% a 60% 60% a 80% 80% a 100%
Plano de ao Associado
Tarefa 1
% Tarefa cumprida? ( ) S ( ) N
Se no foi cumprida, est no prazo? ( ) S ( ) N
Se est fora do prazo, por qu?
Se necessrio, proposta de novo prazo para a tarefa:

Pontos crticos para o cumprimento da tarefa:
Coaching, um processo de vrias conquistas

O coaching um processo de conquistas a cada mo-
Creative Suite.
mento. A primeira conquista o cliente criar o propsito

de mudar algo em sua vida, melhorar seu desempenho
e ser mais realizado em sua vida. A segunda conquista
ter o propsito de se conhecer melhor, avaliar suas cren-
as limitantes, seus valores e como est conduzindo a sua
vida. A terceira conquista encontrar um bom profissional
para ser seu coach e confiar nele para o processo. A quarta
128
conquista estar sempre alerta para os problemas que podem ocorrer no coaching
e ter agilidade para fazer os ajustes necessrios. Finalmente, a ltima conquista ter
perseverana para seguir at o final do processo e cumprir aquilo a que se props e,
principalmente, atingir os seus sonhos.
Ao profissional que ser o coach, importante salientar que deve conduzir o pro-
cesso com profissionalismo e disciplina. Ele precisa estar sempre motivado para o coa-
ching e deve estimular seu cliente nas suas tarefas e metas.
O processo exige competncia no domnio das tcnicas e ferramentas do coa-

ching. preciso saber mensur-lo, fazer com que evolua e avali-lo sempre que neces-
srio. Cada vez mais, empresas e pessoas fsicas procuram o coaching, como forma de
melhorar o desempenho das pessoas. Isso no um modismo e sim mais uma evolu-
o na gesto de pessoas, que se iniciou de forma burocrtica e consegue ser atual-
mente um instrumento de mudana nas organizaes.
Texto complementar
Rapport o ingrediente mgico

(TOMPKINS; LAWLEY, 2008)
Rapport a capacidade de entrar no mundo de algum, faz-lo sentir que voc

o entende e que vocs tm um forte lao em comum. a capacidade de ir totalmen-
te do seu mapa do mundo para o mapa do mundo dele. a essncia da comunica-
o bem-sucedida.
Nunca ningum me escutou como voc. Assim falou uma jovem senhora
viciada em drogas, desempregada e ameaada de ser despejada da sua casa. Ser
que ns temos um talento mgico que nos permite obter, repetidamente, respostas
como essa dos nossos clientes? No, ns simplesmente construmos um nvel de
rapport to profundo que as pessoas sentem-se verdadeiramente ouvidas e experi-
mentam uma sensao de segurana.
Ns descobrimos que isso um pr-requisito para a comunicao efetiva, quer

em aconselhamento, nas nossas vidas pessoais, na vida profissional... em qualquer
lugar, e com qualquer um.
129
A resposta para todas essas perguntas o rapport. Quando as pessoas esto se
comunicando em rapport, elas acham fcil serem entendidas e acreditam que seus
interesses so altamente considerados pela outra pessoa. Rapport significa recepti-
vidade ao que a outra est dizendo; no necessariamente que voc concorde com
o que est sendo dito. E quando voc est em rapport, algo mgico acontece. Voc
e os outros sentem que so escutados e ouvidos. Num nvel inconsciente, existe o
confortvel sentimento de Essa pessoa pensa como eu, eu posso relaxar.
O verdadeiro rapport cria uma atmosfera de confiana mtua. Se voc est

usando o rapport como uma ttica para manipular outra pessoa para a sua maneira
de pensar, em algum nvel ela sabe disso instintivamente e no ir reagir positiva-
mente. Entretanto, se voc se tornou um perito na arte do rapport e a sua inteno
ouvir e ser ouvido, para alcanar solues ganha-ganha ou para criar amizades
genunas, voc ir se tornar um comunicador poderoso e confivel.
Muitas vezes, as pessoas esto naturalmente em rapport. Voc j percebeu que

alguns casais nos restaurantes esto em sintonia um com o outro e que seus corpos
se movem juntos como que danando? Preste ateno nas crianas brincando, ob-
serve as interaes nas reunies, note os amigos num pub. Veja e oua como o efeito
de duas pessoas se movendo juntas produz resultados positivos na comunicao
delas. Observe tambm como a qualidade da interao muda para uma falta de co-
municao quando a fisiologia delas no combina e elas esto fora de sincronia uma
com a outra.
Quanto mais voc praticar, mais voc se tornar consciente dos diferentes
ritmos, gestos, padres da respirao que voc e os outros tm. fascinante entrar
no mapa do mundo da outra pessoa espelhando o comportamento dela. Dessa
maneira voc pode aprender muito mais sobre ela.
Tenha certeza de ser sutil no espelhamento quando estabelecer rapport. Se a

outra pessoa est fazendo grandes gestos, impetuosos, voc pode escolher fazer
igual, mas menor, movimentos menos bvios. O incio pode parecer desajeitado.
Mas o valor de aprender a conseguir e manter o rapport vale todo o tempo e o esfor-
o que leva para se tornar um especialista nessa rea de comunicao.
E voc pode ser surpreendido ao descobrir que a sua intuio ficar mais in-
tensa quando se tornar consciente dos comportamentos e aes que anteriormente
no percebia.
Espelhar algo que ns fazemos automaticamente quando estamos em torno das

pessoas com as quais nos sentimos confortveis. Aprender a espelhar de propsito para
130
obter rapport nos capacita a melhorar a nossa comunicao com os demais e a ter o
apoio de todos que encontramos que nos ajudam a realizar nossos objetivos e metas.
Se voc tem a mnima dvida de que espelhar realmente funciona experi-

mente. Escolha trs pessoas com quem voc quer uma melhor comunicao e as
espelhe por apenas 10 minutos. Note a diferena que isso faz.
Voc no quer clientes... voc quer fs enlouquecidos!!!
Um de nossos estudantes na City University tentou melhorar de emprego por

alguns anos. Depois de aprender algumas habilidades bsicas do rapport como es-
pelhar e combinar, e utilizando isso nas entrevistas, ele finalmente obteve sucesso e
acabou numa posio brilhante na City. Ao praticar suas habilidades de rapport nas
entrevistas, outro estudante se tornou um apresentador de TV.
Anthony Robbins um mestre nas habilidades de combinar e espelhar do rap-

port. Essas habilidades se tornaram to naturais que ele nem mesmo precisa pensar
para faz-las. Elas so automticas.
E voc? Est pronto para tentar algo novo e fazer estas mudanas agora?

Atividades
1. O que so ferramentas de desenvolvimento de coaching?
131
2. O que so ferramentas de mensurao de resultados de coaching?
3. Dentro do coaching, a tcnica do rapport uma das mais utilizadas. O que

rapport?
4. Quais so os canais de comunicao das pessoas?

MARTIN, Shervington. Coaching Integral. So Paulo: Qualitymark, 2005.
O autor apresenta uma viso geral de vrios modelos de coaching. Ele apresenta
o coaching integral como uma forma especializada de coaching, atravs de temas que
podem contribuir para o desenvolvimento do ser humano. Neste livro, o autor oferece
uma viso que pode contribuir para o desenvolvimento de quem instrui (coach) e de
quem recebe a instruo (coachee), focando sempre em quem vai executar a tarefa.
132
133
Mentoring
O conceito de mentoring
O termo mentoring ou mentoria, em portu-
Domnio pblico.
gus, vem de mentor, que na mitologia grega,
era o nome do amigo e guia de Ulisses, rei de
taca. Durante os vinte anos em que Ulisses ficou
longe de casa, Mentor o aconselhava e ajudava a
enfrentar os perigos e desafios. Na Grcia antiga,
mentor era aquela pessoa responsvel pelo de-
senvolvimento fsico, social, intelectual e espiri-
tual dos jovens.
Nas organizaes contemporneas cada

vez mais comum se encontrar a figura do mentor.
Ele geralmente um executivo que adquiriu se-
nioridade, liderana e reconhecimento profis-
sional. uma espcie de padrinho ou tutor, que adota um jovem empregado no
qual se detectou algum potencial acima da mdia, servindo-lhe de orientador na sua
carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e at mesmo de protetor
em sua ascenso dentro da organizao. O tutor exerce o papel de conselheiro, pai e
amigo e utiliza seu exemplo de vida para orientar o jovem profissional.
Atualmente existe uma certa resistncia dos jovens em buscar um mentor,

porque h falta de credibilidade dos jovens pelos profissionais mais velhos, que so
vistos como desatualizados e ultrapassados. Alm disso, cabe lembrar que a tarefa do
mentor possui ambiguidades em funo das diversas dimenses envolvidas. Quando
se fala em ajudar no desenvolvimento de uma pessoa h, pelo menos, trs dimenses
a considerar: o desenvolvimento pessoal, profissional e da carreira da pessoa que ter
seu mentor.
No desenvolvimento pessoal, o mentor atua como um pai, velho amigo ou um

conselheiro espiritual que ajudar seu tutelado a resolver questes ntimas e pessoais,
ligadas aos valores pessoais, objetivos de vida e assuntos da f. Muitos lderes espirituais,
135
como padres e pastores assumem o papel de mentores dos seus fiis, orientando e escla-
recendo as pessoas que precisam de apoio em suas vidas.
No desenvolvimento profissional, procura-se um mentor que seja referncia em

sua rea de atuao, como um executivo de renome, pesquisador ou visionrio em
sua profisso. Consultores experientes so procurados constantemente para essa
funo, tanto por empresas como por profissionais que buscam um modelo de suces-
so profissional.
Para o desenvolvimento de carreiras, muito comum buscar apoio em pessoas

mais experientes dentro da prpria organizao, como lderes e gestores ou mesmo
profissionais de recursos humanos. Existem diversas consultorias de desenvolvimen-
to de carreiras que orientam jovens a conduzir suas trajetrias. Muitas universidades
possuem equipes especializadas em orientao de carreiras para seus alunos, que au-
xiliam na elaborao de currculos, preparao de entrevistas e escolha de opes de
empresas para estgio.
Diferena entre mentoring e outros papis sociais

O termo mentoring tornou-se popular na ad-
Comstock Complete.
ministrao nos anos 70, como forma de desen-

volver lderes e pessoas de alto desempenho. O
termo se confunde com outros, por exemplo, ins-
trutor, professor, guru, terapeuta ou coach.
Instrutor a pessoa que transmite regras.

Nas empresas, encontra-se com frequncia ins-
trutores de treinamento. Esses profissionais so responsveis por transmitir contedos
especficos para os treinandos, a fim de aumentar sua destreza e habilidades para con-
duzir funes especficas, como uma gerncia de vendas, coordenao de tecnologia
da informao ou operao de mquinas. O instrutor de treinamento deve saber pla-
nejar e desenvolver o contedo e possuir didtica para transmiti-lo de forma que os

treinandos o assimilem.
O professor a pessoa que educa seus alunos utilizando as estruturas educa-

cionais tradicionais ou mesmo as estruturas internas nas empresas, denominadas de
universidades corporativas. O professor preocupa-se em transmitir teorias, modelos
e tcnicas e devem cobrar o domnio dos seus alunos. Ele deve seguir um programa
relativamente rgido e avaliar seus alunos para que sejam aprovados nos programas
especficos que esto cursando. Atualmente, as empresas esto trazendo a educao
para dentro das suas estruturas, e formam profissionais em funes especficas. Essa
nova tendncia denominada de educao corporativa.
136
O guru aquela pessoa seguida quase de forma
Digital Juice.
messinica. So pessoas acima de qualquer suspeita
e so formadores de opinio em suas reas de atu-
ao. Alguns exemplos so: Phillip Kotler um guru
do marketing, Michael Porter o guru das estrat-
gias competitivas e Peter Senge o guru da gesto
do conhecimento, alm de muitos outros. Gurus so
personalidades nacionais e internacionais e possuem histrias de sucesso em meio a
dificuldades que encontraram em suas vidas.
O terapeuta est empenhado em curar seus clientes, com o uso de tcnicas da

psicanlise e outras escolas da psicologia. Existem tambm terapeutas que utilizam
tcnicas alternativas, como massagens, energia das mos, florais e muitas outras tcni-
cas de cura. Muitos terapeutas podem atuar como mentores, mas quando esto traba-
lhando como terapeutas iro buscar a cura dos seus clientes, pois essa a sua funo.
O coach profissional que conduz o coaching, confunde-se com o mentor, pois

ambos esto empenhados em ajudar as pessoas a atingir seus objetivos e melhorar
seu desempenho. Contudo, o coach uma funo voltada mais para profissionais ex-
perientes que sabem como fazer suas atividades, mas precisam de algum que lhes
d metodologia para atingir seus objetivos. O mentor ir ajudar a pessoa a fazer, pois
seus tutelados precisam de conhecimentos especficos por serem jovens com pouca
experincia.
Mentoring natural
Mentoring natural aquele que ocorre sem pla-
Royalty Estdio.
nejamento, informalmente. Em geral, o mentorado
procura um mentor, que pode ser um amigo mais
velho, um gestor ou algum que possui intimidade.
O mentor ir ajud-lo a atingir seus objetivos, realizar
seus sonhos e lidar com desafios. O mentoring natural
normalmente no promovido pela organizao do
mentorado e sim um processo informal de busca de
apoio junto ao mentor.
Mentores naturais podem estar dentro das organi-

zaes ou fora delas. Podem ser profissionais seniores
envolvidos nas tarefas realizadas pelos mentorados e
Mentoring
contribuem para a definio das suas carreiras em reu-

nies informais e pouco estruturadas. O mentoring na-
137
tural pode ocorrer num almoo, em rpidas reunies na pausa para o caf ou mesmo
em encontros ocasionais. Os principais atributos do mentoring natural so a confiana,
respeito e responsabilidade entre mentor e mentorado.
Segundo Vergara (2007), o mentor natural aquela pessoa que:
orienta;
sugere;
aconselha;
reverte situaes;
provoca no mentorado a possibilidade de um olhar diferente sobre o mesmo

problema;
faz o mentorado entrar em contato com seu potencial, com sua identidade,
com seus princpios mais valiosos;
enxerga o talento natural do mentorado, ajudando-o a direcion-lo;
serve de guia, de exemplo, de provocador de reflexes;
facilita a aprendizagem;
exercita a cooperao, o reconhecimento e a agregao.
Mentoring acadmico
As universidades so organizaes pre-
Istock Photo.
cursoras no mentoring. Cursos de graduao

ou ps-graduao colocam, disposio dos
alunos, professores experientes para orien-
t-los em suas pesquisas que daro origem

a monografias, dissertaes ou teses. Esses
profissionais so denominados de orienta-
dores, mas poderiam ser chamados de men-
tores, pois desenvolvem o mentoring com
seus alunos.
O orientador pode ser escolhido pela universidade ou pelo prprio aluno, mas
muitas vezes o orientador quem escolhe o orientando. Isso acontece porque o orienta-
dor ir buscar alunos que desejem desenvolver estudos ligados sua linha de pesquisa,
138
pois assim o processo ser facilitado. Afinal, como ser mentor ou orientador de algum se
a pessoa no possui familiaridade com o assunto trabalhado pelo aluno ou mentorado?
O mentoring pressupe acmulo de experincias, que como o mentor poder contri-
buir com seu mentorado.
Um processo de orientao acadmica envolve primeiramente a escolha da linha

de pesquisa pelo aluno. Aps essa escolha, ser buscado o orientador que melhor
poder contribuir com o aluno, em funo de sua afinidade com o tema. Aps a escolha
do tema e do orientador, ser desenvolvido um projeto de pesquisa, no qual o aluno
selecionar referncias bibliogrficas preliminares, que daro sustentao pesquisa.
Posteriormente pesquisa bibliogrfica do aluno, dever desenvolver o texto do

seu trabalho, selecionando vrios autores que escreveram sobre o tema, com posi-
es similares ou antagnicas sobre o tema. Nessa fase, o orientador ser importante
para direcionar o aluno na pesquisa, a fim de criar um texto interessante e com slidos
fundamentos.
Aps a pesquisa bibliogrfica, o aluno ir buscar estudos de casos em empresas

ou demais organizaes para verificar na prtica se a teoria selecionada pode ser re-
produzida em situaes reais. Por exemplo, caso o aluno esteja pesquisando a fuso
de bancos, ir buscar situaes reais de fuso e verificar se o processo ocorreu confor-
me previsto pelos autores que pesquisou no levantamento bibliogrfico. Nessa fase, o
orientador ajudar na definio da metodologia da pesquisa, na escolha da amostra,
na elaborao dos questionrios etc.
Ao final da pesquisa, o orientador ir encaminhar seu orientando para a defesa da

pesquisa realizada num comit de professores denominado de banca, que ir fazer
questionamentos ao aluno para verificar a consistncia do trabalho realizado.
O papel do orientador ou mentor acadmico fundamental para a qualidade da

pesquisa realizada. Orientadores ausentes, que orientam apenas no papel, iro criar
estruturas pobres e burocrticas de pesquisa e no contribuiro para a gerao e dis-
seminao do conhecimento.
Programas de trainees
Inmagine.
Os programas de trainees so comuns nas empresas,

principalmente nas de grande porte, nacionais e multina-
cionais. Eles consistem na captao de jovens recm-for-
mados nas reas de conhecimento de interesse das empre-
Mentoring
sas para ingressarem em seu quadro de funcionrios.
139
O propsito das empresas atrair talentos e investir na sua formao para de-
senvolverem pessoas que lideraro seus projetos no futuro. A empresa tambm busca
oxigenizar sua hierarquia, colocando em contato pessoas experientes de geraes
anteriores com jovens e ambiciosos colaboradores que iro questionar a estrutura vi-
gente e traro um mpeto inovador para suas organizaes.
Nos programas de trainees, os jovens so alocados em vrios departamentos e

recebem um mentor que ir orient-los no seu desenvolvimento. Normalmente, o
mentor o gestor de uma das reas que recebero os trainees ou podem ser escolhi-
dos por afinidade ou pelo tipo de projetos de interesse dos trainees.
importante salientar que um trainee no um estagirio. Estgio uma parceria

entre a empresa e a escola, onde o aluno cumpre estgio durante sua formao e deve
preencher um relatrio detalhando as atividades realizadas, que serve como parte da
formao do aluno. No programa de trainee, o profissional j formado e possui vncu-
lo empregatcio formal com a empresa, possuindo os direitos trabalhistas previstos na
lei. O estagirio no possui registro como funcionrio e recebe uma bolsa auxlio por
parte da empresa, que no considerada salrio. Os benefcios do estagirio tambm
so inferiores aos de um trabalhador formal.
Exemplo de programas de trainees

Divulgao: Seara.
O programa Trainee Seara est estruturado como o incio de um programa de edu-

cao continuada que objetiva a formao de uma gerao de lderes, desenvolvendo
universitrios recm-formados em suas competncias tcnicas e comportamentais, de
forma planejada e sistematizada.
O objetivo do programa contribuir com a formao de uma nova gerao de

profissionais comprometidos com a construo de um novo cenrio empresarial,
140
baseado no exerccio constante das competncias e no desenvolvimento de novas
ferramentas para busca de resultados efetivos.
Constitui-se em uma ao corporativa atravs da qual a Seara busca qualificar e

renovar o perfil de seus profissionais.
Estrutura do programa
O programa Trainee Seara tem durao de 12 meses. Durante esse perodo, o trai-
nee vivencia trs etapas de desenvolvimento:
1. Programa de integrao esta fase tem como objetivo facilitar a ambienta-

o e a assimilao do negcio, valores e cultura da empresa. Em dois meses, o
trainee passa por unidade produtiva, regional de vendas e reas corporativas.
2. Treinamento on the job: proporciona uma viso completa da rea na qual

o trainee ir atuar, permitindo a aquisio de conhecimentos prticos. Nessa
fase, ele j ser direcionado para a rea onde ir atuar aps a concluso do
programa.
3. Programa de desenvolvimento das competncias tcnicas e comporta-

mentais fase com foco no autodesenvolvimento do participante. O progra-
ma divide-se em mdulos nos quais so abordados temas como marketing,
empreendedorismo, gesto de mudana e liderana.
Importante: O grande desafio do trainee ser desenvolver um projeto inovador

com aplicabilidade aos negcios da Seara. Ao trmino do programa, os participantes
devero apresentar seu projeto final e o melhor ser premiado pela empresa.
Avaliao e acompanhamento
Ao longo do programa, o trainee ser acompanhado por um mentor um gestor
da empresa focado no processo de desenvolvimento do trainee. Alm desse acompa-
nhamento pessoal e direto, sero realizadas avaliaes de aspecto tcnico e compor-
tamental e reunies de acompanhamento ao longo do ano.
Quem pode participar
jovens com at 28 anos;
graduados ou ps-graduados h, no mximo, dois anos, em qualquer rea

(dez./05 a dez./07);
Mentoring
fluentes em ingls;
141
com disponibilidade para mudar de cidade e/ou estado;
perfil desejado jovens empreendedores, dinmicos, determinados e criati-

vos, com habilidade para trabalho em equipe e conectados com os aconteci-
mentos globais.
Alguns exemplos
de mentores ilustres da humanidade
A histria mostra inmeros exemplos de mentores, que auxiliaram governantes, cien-
tistas e intelectuais a obter seus objetivos. Aqui esto destacados alguns exemplos ilustres.
Maquiavel
Niccol Machiavelli nasceu na Florena, Itlia, em 1459 e

Santi di Tito.
morreu em 1527. Foi poltico, historiador e escritor. Sua obra mais

famosa O Prncipe. Ele estava preocupado com seu pas, que foi
invadido e dividido, e ensina Casa dos Mdici como governar.
Maquiavel era um observador do comportamento humano

e das suas consequncias. Criou um tratado de como os gover-
nantes deveriam conduzir seu povo e foi defensor da mxima:
os fins justificam os meios. Por esse motivo, todas as pessoas
que buscam resultados de forma fria e muitas vezes sem escr-
Niccol Machiavelli.
pulos so consideradas maquiavlicas.
Entre as principais frases de Maquiavel esto:
Os homens devem ser ganhos com agrados ou destrudos.
Os homens possuem o defeito comum de no pensar na tempestade durante a

bonana.
Vale mais fazer e arrepender-se do que no fazer e arrepender-se.
As armas devem ser usadas em ltima instncia, onde e quando os outros meios
no bastem.
Scrates
A filosofia clssica tem sua origem em Scrates. Esse filsofo, mestre de Plato, in-
surgiu-se contra as prticas da poca, preconizando a independncia do pensamento.
142
Scrates nasceu em Atenas em 470 a.C. Seu pai, Sofroniscus, era escultor. De
jovem, Scrates tentou seguir o mesmo caminho. Scrates recebeu uma educao ele-
mentar em literatura e msica.
Domnio pblico.
Scrates buscava esclarecer s pessoas que era ne-
cessrio primeiramente conhecer a si prprio antes de
buscar conhecimentos sobre a natureza e os outros, ele
dizia: Conhece-te a ti mesmo. Ele questionava as pes-
soas sobre suas ideias, valores e tudo aquilo que conhe-
ciam. Tambm dele a expresso: Sei que nada sei.
Tudo o que buscava resumia-se na palavra essncia.

A essncia real e verdadeira que no perceptvel e sim
que encontrada atravs do pensamento que se deno-
mina conceito. Tal busca incessante pelo conceito das
Scrates.
coisas existentes fez com que os filsofos e os demais po-
derosos de Atenas se sentissem ameaados por ele. Dessa forma, condenaram Scra-
tes morte por induzir e corromper os jovens. Esse, que poderia facilmente se libertar
da morte, aceitou-a tomando um copo de cicuta morrendo em prol da sua filosofia.
Dr. Hannibal Lecter
Esse mentor um personagem fictcio do filme

AP Photo - Richmond Times-Dispatch, Bob Brown.
O Silncio dos Inocentes, que recebeu muitos prmios

pela crtica e foi aclamado pelo pblico.
No filme, a agente do FBI, Clarice Starling, pro-

cura por um assassino que ataca mulheres jovens e
depois retira suas peles. Para construir o perfil psi-
colgico deste psicopata, recorre ajuda de um as-
sassino preso que agia de forma semelhante: o Dr.
Hannibal Lecter.
Aos poucos, ele assume o papel de mentor da

agente do FBI e a ajuda a descobrir a identidade do
criminoso procurado. Certamente, o personagem do
filme no pode ser considerado um mentor de pro-
Dr. Hannibal Lecter. psitos elevados, mas o que importa mostrar que,
apesar do perfil psicolgico doentio do personagem, criada uma relao entre mentor
e mentorado e, de forma inusitada, o Dr. Lecter consegue a confiana e o respeito de
Clarice, sua pupila, e nos encontros entre os dois, separados por uma cela, Dr. Lecter
provoca Clarice a buscar o autoconhecimento e a desafiar seus valores e crenas mais
Mentoring
arraigadas. De forma estranha e at mesmo sombria, ele cumpre seu papel de mentor.
143
Texto complementar
Voc j pensou em ter um mentor?

(MARUCCI, 2008)
Voc est inquieto, sentindo que falta algo em sua vida, sem ter ideia de qual o
primeiro passo a ser dado em uma direo que voc nem consegue definir? Acredi-
te: um mentor pode ajudar voc a sair dessa encrenca.
O conceito de mentoring vem ganhando fora em todo o mundo, embora seja

bastante novo dentro das organizaes.
Assim como o coaching e o counseling, o mentoring o conceito de adminis-

trao de pessoas e orientao para crescimento pessoal. A proposta construir
resultados de forma equilibrada e relacionamentos verdadeiros. Segundo os espe-
cialistas, uma ferramenta de aconselhamento muito eficaz e fundamental para a
sade da empresa.
De acordo com Rosa Bernhoeft, consultora de carreira h 25 anos e autora

do livro Mentoring abrindo horizontes, superando limites, construindo caminhos, o
mentor instiga o questionamento para o autoconhecimento e para a descoberta
das prprias competncias, dos objetivos e das deficincias que precisam ser traba-
lhadas para alcanar esse objetivo.
A base do trabalho do mentor a vida. O profissional desabafa com o mentor

sobre suas emoes, seus sentimentos em relao empresa e ao chefe. Ou ainda,
com inseguranas e medos que precisam ser resolvidos. O mentor aquele ouvido
que no existe dentro da empresa e que ir ajudar a solucionar questes pessoais,
questes humanas, alm das profissionais, explica Rosa.
Na realidade, todo mundo vive ou viveu o papel de mentor em algum momen-

to da vida. Essa mais uma diferena com relao ao coach e ao counselor: o mentor
no precisa ser algum repleto de sucesso. um profissional aberto e disposto, um
espelho crtico. Isso quer dizer que no necessrio ter MBA ou uma formao aca-
dmica maravilhosa. algum que tem viso e inquietao com relao vida.
Mesmo assim, na hora em que a empresa formaliza e cria uma metodologia

em torno desse trabalho, abre a oportunidade para a criao de uma aliana entre o
mentor e seu mentorado, que a base do mentoring.
144
A relao entre mentor e mentorado de conspirao. Conspirar significa
respirar junto e quem respira junto, entende o que o outro passa, explica Rosa.
Isso acontece porque no uma relao de valor desigual, onde uma das partes
no se envolve. A relao de mentor modifica um pouco a ideia de autoridade
e hierarquia. Se eu sou mentor de algum que est profissionalmente acima de
mim porque possuo um conhecimento que para ele importante, explica a
consultora.
Essa relao inverte a pirmide de poder porque independe do cargo ocupado.

Por isso muito importante que o executivo mude sua mentalidade e esteja aberto
para ter um mentor caso haja necessidade.
Para o profissional, o benefcio garantido, j que ir trabalhar suas inquie-

taes, fortalecer sua autoestima, sua autoconfiana e melhorar as deficincias,
alm de ajudar na soluo de problemas do dia-a-dia.
As empresas que j adotam os programas de mentoring oficializam a esco-

lha de um profissional responsvel pelo trabalho de monitoramento. As consul-
torias e auditorias j esto mais familiarizadas com a nova tcnica, pois percebe-
ram a necessidade de dar estrutura e suporte emocional aos jovens profissionais
que trabalham por projetos, em trabalhos longos, sem perodo determinado, em
cidades distantes. preciso que esse novato esteja preparado para enfrentar a
nova realidade.
O conceito bastante novo e pode parecer muito filosfico, subjetivo e distan-

te do mundo concreto do trabalho, dos nmeros, por no visar lucro direto. Como
garantir que um trabalho de mentoring pode gerar lucro?, questiona Rosa. No h
como. Esse o tipo de projeto que s pode ser medido pelo resultado dos lderes.
O lucro est em abrir canais que facilitaro o desenvolvimento das competn-

cias de seus colaboradores. a conscincia da importncia do mercado interno.
Assim como existem o SAC e o Ombudsman para receber o feedback do cliente ex-
terno, preciso ter algum responsvel pela monitorao do cliente interno.
O maior benefcio para a empresa a reteno do profissional, porque o maior

capital da organizao o intelectual. So as pessoas que detm o conhecimento.
As empresas esto vulnerveis a perder esses talentos, portanto o grande desafio a
ser enfrentado nos prximos anos exatamente descobrir como reter talentos. O
mentoring faz parte dessa nova mentalidade, que comea a tomar conta da maioria
Mentoring
das empresas em todo o mundo.
145
Atividades
1. Qual a origem do termo mentor?
2. Cite trs reas de atuao do mentor.

146
3. Qual a diferena entre mentor e guru?
4. Como a atuao de um mentor no meio acadmico?
MERLEVEDE, Patrick; BRIDOUX, Denis. Dominando o Mentoring e o Coaching. So
Paulo: Qualitymark, 2008.
Os autores demonstram como o leitor pode se tornar um mentor eficaz. O foco do

livro a parte prtica, aliando conceitos demonstrao das tcnicas e prticas. Alm
disso, a obra apresenta o mentoring e o coaching como uma metodologia para comu-
Mentoring
nicar e capacitar o cliente ou mentorado, integrando diversos modelos.
147
Benchmarking
O conceito de benchmarking
Benchmarking a atividade de busca das
IESDE Brasil S.A.
melhores prticas para conduzirem a um desem-
penho superior. uma pratica fundamental entre
as organizaes, que examina como as outras
organizaes realizam uma funo especfica a
fim de melhorar a forma como realizam a mesma
funo ou uma funo semelhante.
O benchmarking considerado por muitos como a prtica de copiar um processo

ou funo empresarial, mas ele no significa uma cpia e sim a avaliao das melho-
res prticas para que possam ser melhoradas ainda mais. Logo, ele a mais poderosa
forma das organizaes evoluirem e entregarem mais valor agregado aos clientes e ao
mercado em geral.
A anlise de um processo industrial requer uma metodologia, pois se ocorrer de

forma aleatria e amadora no trar resultados de forma superior e que possibilitem a
melhoria contnua. A metodologia do benchmarking formada por um sistema estru-
turado, cujas etapas so analisadas uma a uma, com o objetivo de avaliar os mtodos
de trabalho no mercado. um processo gerencial permanente, que requer atualiza-
o constante das melhores prticas e da sua comparao com as prticas internas
empresa.
O benchmarking exige que a empresa esteja preparada para ele. Isto , que esteja
aberta aprendizagem e gesto do conhecimento. Tambm necessrio que a em-
presa possua boas prticas de gesto de pessoas e esteja aberta s mudanas, pois de
nada adiantar a empresa mapear as empresas lderes se no estiver disposta a mudar
seus conceitos, valores e rotinas.
Ningum pode ser melhor em tudo. Logo, o benchmarking permite que se ganhe
tempo na evoluo industrial, ou seja, possibilita que as empresas desenvolvam apenas
alguns setores de sua atividade de forma indita e busquem processos consolidados de
outras empresas. Isso significa economia de tempo, dinheiro e recursos como um todo.
149
O benchmarking pode estar focado apenas nos resultados de determinadas em-
presas com anlise dos indicadores daquelas organizaes. Por exemplo, empresas
lderes em vendas tero seus indicadores comercais analisados, podendo haver seg-
mentao por tipos de clientes, setor geogrfico e aplicao do produto. Pode tambm
estar focado na empresa como um todo, que envolve sua cultura, gesto de pessoas,
tecnologia e sistemas de aprendizagem.
Japo, o exemplo clssico de benchmarking

O modelo de administrao ja-

pons considerado atualmente o
modelo universal, mas nem sempre
foi assim. Aps a derrota na Segun-
da Guerra, o Japo teve que recons-
truir sua sociedade. Aps os acor-
dos de paz realizados com os pases
ocidentais, o Japo teve acesso aos
mercados americano e europeu e
definiu como seu objetivo principal
entender as melhores prticas da
indstria ocidental e super-la, que so os princpios do benchmarking.
Os produtos japoneses eram baratos e ruins. O povo japons tambm possua

um grande dficit educacional que dificultava a evoluo tecnolgica do pas. Com
a ajuda financeira dos Estados Unidos e apoio tecnolgico, o Japo partiu para a sua
arrancada histrica. A partir dos anos 60, enviou comisses de cientistas e empresrios
para a Europa e Estados Unidos para visitas s principais plantas fabris do ocidente.
A partir das visitas, os tcnicos e engenheiros japoneses redesenharam seus projetos
industriais e mudaram a concepo dos seus produtos, com ganhos significativos em
produtividade e qualidade.
O Japo tambm utilizou a consultoria das maiores autoridades americanas em

qualidade, entre eles, William Edwards Deming, que em 1950 foi convidado para Unio
Japonesa de Cientistas e Engenheiros para ministrar um curso de estatstica aplicada
ao controle de qualidade. As palavras de Deming fizeram muito sucesso e os dirigentes
das empresas japonesas adotaram seus princpios que previam a melhoria da quali-
dade por meio da reduo dos erros, aumento da produtividade, reduo de custos e
expanso da qualificao dos trabalhadores.
Deming introduziu a ideia do conceito de corrente de clientes, onde cada estgio

do processo produtivo era fornecedor do processo seguinte que era seu cliente. Essa
150
corrente comea com os fornecedores externos, passa pelos fornecedores e clientes
internos da prpria empresa e termina com o cliente externo, que quem paga a conta
e sustenta a empresa. Essa filosofia representou uma revoluo na economia mundial,
pois at aquele momento, o foco estratgico estava na empresa produtora de bens e
servios e no no cliente final.
A nova filosofia industrial japonesa atacava diretamente os desperdcios, a ocio-

sidade, operaes desnecessrias, estoques e os dficits educacionais dos seus traba-
lhadores. O modelo japons tambm previa a administrao participativa, pois atravs
de grupos da qualidade, os trabalhadores poderiam contribuir de forma eficaz para os
ganhos em qualidade e produtividade e, dessa forma, o Japo posicionou-se como a
segunda potncia industrial mundial, estando atrs apenas dos Estados Unidos.
Atualmente, a situao se inverte. O ocidente faz benchmarking no Japo e repro-

duz as suas prticas de economia, austeridade, administrao participativa e elimina-
o dos erros. Fica claro que o benchmarking um processo dinmico e as melhores
prticas mudam de um setor ou pas para outros de forma rpida e as empresas devem
estar atentas a essas mudanas para no ficarem obsoletas.
Benchmarking e evoluo tecnolgica

Um dos fundamentos do benchmarking
a busca da tecnologia de ponta para os proces-

sos industriais. Entretanto, atualmente existem
dezenas de conceitos e centenas de aplicaes
ligadas tecnologia. Dentre as tecnologias lde-
res na indstria, pode-se destacar a tecnologia da
informao ou simplesmente TI. Essa tecnologia
composta por sistemas de armazenamento, pro-
cessamento, disseminao e transformao da informao e um dos principais alvos
do benchmarking entre as empresas. A seguir, encontra-se o detalhamento das princi-
pais aplicaes da TI nas empresas.
Enterprise Resource Planning (ERP)

ou Sistemas de Gesto e Planejamento de Recursos
Benchmarking
Esses sistemas surgiram para integrar as informaes dentro da empresa e tiveram

seu auge nos anos 80 e 90, nos quais as grandes corporaes investiram milhes de d-
lares para integrar seus sistemas e ganhar competitividade. O objetivo era integrar a rea
151
de compras, com planejamento, finanas, produo, vendas, recursos humanos, entre
outros. Na prtica, alm do custo elevado, esses sistemas demonstraram sua complexi-
dade de implantao e muitas empresas gastaram anos e muito esforo para sua com-
pleta implantao. Durante o processo, muitas delas tiveram queda na qualidade dos
seus servios e chegaram a perder clientes.
Sistemas ERP representam ainda hoje um dos principais segmentos do uso de TI

pelas empresas. No boom de sua disseminao, era comum a prtica de benchmarking
entre as empresas, que buscavam entender os ganhos e dificuldades que as empresas
que j os tinha implantado conseguiam obter. Misses de executivos visitaram empresas
e relataram suas observaes, que foram fundamentais para que cada empresa pudesse
escolher a soluo mais adequada pelo seu porte, custo e nvel de complexidade.
Customer Relationship Management (CRM)

ou Gesto do Relacionamento com Clientes
Aps as empresas resolverem a integrao dos seus sistemas bsicos, possibilitada
pelas solues ERP, vistas anteriormente, buscaram integrar e melhorar a forma como se
relacionavam com seus clientes. Surgiram ento os sistemas CRM, prometendo incremen-
tar a relao entre clientes e fornecedores com a criao de diferenciais competitivos.
Dentre as funes do CRM possvel destacar a integrao entre as reas de

vendas, marketing e ps-vendas para que o cliente seja entendido da mesma forma
pelos profissionais que criam as polticas de preos, promoo, campanhas e que pres-
tam atendimento s suas necessidades aps se tornar cliente. As solues CRM criam
uma viso nica do cliente e seu histrico de compras e de interaes fica disponvel
para as empresas, a fim de que entendam seu comportamento de compra e ofeream
novos produtos e servios.
Os sistemas CRM tambm permitem que as empresas explorem as informaes

dos seus clientes com a gerao de relatrios gerenciais que sero utilizados pela rea
de marketing para o envio de promoes, criao de campanhas de relacionamento,
nas quais os clientes so premiados pelas compras feitas. Surgem ento os famosos
cartes de fidelidade com o acmulo de pontos a cada compra realizada.
Business Intelligence (BI) ou Sistemas de Apoio Deciso

Aps as empresas terem resolvido suas deficincias em sistemas operacionais e
de relacionamento com seus clientes, elas buscaram melhorar a forma como tomavam
152
decises estratgicas. Surgem os chamados sistemas de BI, que podem ser definidos
como aplicaes de aquisio, tratamento e anlise de informaes, visando facilitar a
tomada de deciso.
Todas as informaes geradas pelo ERP e CRM so migradas para uma grande
base de dados que ir fazer cruzamentos que facilitem a tomada de deciso. Por exem-
plo, dados de vendas do ERP so analisados em conjunto com informaes de clientes
do CRM para que a empresa possa saber qual produto est sendo consumido por tipo
de cliente, qual tipo de cliente possui maior inadimplncia ou ainda, o perfil do cliente
como, por exemplo, que compra produtos esportivos ou de ginstica.
Knowledge Management (KM)

ou Sistemas de Gesto do Conhecimento
Esses sistemas so baseados no
Inmagine.
uso de aplicaes acessadas via inter-
net para a coleta, gerao, organizao
e disseminao da informao dentro
da empresa, isto , a partir do trata-
mento inteligente da informao ela se
transforma em conhecimento, que est
impregnado pela cultura da empresa e
pela forma como faz negcios, busca
novos clientes e trata seus funcionrios.
A transformao de informaes em conhecimento leva em considerao as

informaes explcitas da empresa, como seus manuais, procedimentos e suas in-
formaes tcitas, que so aquelas de posse das pessoas, mas nem sempre regis-
tradas. Por exemplo, um vendedor pode ter uma tcnica vencedora de abordagem
de clientes e essa informao est apenas registrada na cabea dele. Ao estimular
que registre num sistema de informao suas melhores prticas de venda, a infor-
mao disseminada e a organizao aprende novos processos e se torna mais
competitiva.
Os sistemas mostrados so alguns exemplos de alvo do benchmarking. Empresas

pioneiras no uso das tecnologias de ponta tornam-se referncia e so procuradas pelo
mercado como um todo. Certamente, algumas prticas so consideradas estratgicas
e no so divulgadas, mas a filosofia da empresa e a forma como conduz suas prticas
Benchmarking
de negcio j so uma importante fonte de benchmarking.
153
Benchmarking e mudana organizacional
Benchmarking sig-

nifica buscar e aplicar
as melhores prticas de
negcios. Contudo, para
que isso ocorra obriga-
trio que a organizao
esteja preparada para as-
similar os novos conceitos
e transform-los em me-
lhorias em seus produtos
e servios. Isso significa
estar pronta para rever
suas verdades e concei-
tos. Organizaes que
sempre trataram seus clientes formalmente e com pouca interatividade e fazem bench-
marking em organizaes com postura arrojada, informal e com estmulo ao relaciona-
mento com seus clientes, devero rever suas prticas, caso mostrem-se ultrapassadas.
O problema central saber quando as prticas das organizaes esto ultrapas-

sadas. Quando a empresa est acostumada a fazer suas prticas sempre da mesma
forma e so atingidas por uma inrcia que impede a mudana. Mudar pode significar
incomodar grupos de pessoas que esto confortveis na sua posio, mesmo que
estejam prejudicando o desempenho total da organizao.
Mudar requer esforo e comprometimento da organizao e deve ocorrer de

forma planejada para que no seja danosa estrutura organizacional. Segundo Rego
e Cunha (2005), a mudana um processo que deve ocorrer de cima para baixo e
sustentado na liderana e no sistema de gesto. Isto , caso a empresa queira que
seus colaboradores adotem a prtica do benchmarking para melhorar seus proces-
sos, dever fazer com que a iniciativa parta da sua alta gerncia e que ocorra de
forma planejada.
Kotter (apud REGO; CUNHA, 2005) criou os oito passos para a mudana planejada.
Os primeiros quatro passos confrontam a situao atual da organizao. Os trs passos
seguintes introduzem novas prticas e o ltimo passo consolida a mudana na organi-
zao. A lgica remover a antiga lgica de atuao para permitir que surja uma nova
forma de trabalhar e que permita a consolidao.
154
O processo de mudana algo contnuo e aquilo que novidade atualmente,
trazida pelo benchmarking, ir se tornar obsoleto futuramente e as pessoas tero a
mesma resistncia em adotar essa prtica.
Os oito passos da mudana planejada
(KOTTER apud REGO; CUNHA, 2005)

Ao Detalhamento
Estabelecer um sentido de urgncia O benchmarking deve conduzir identificao e discus-
so das crises reais, potenciais e principais oportunidades.
importante que todos os membros da organizao sejam
imbudos de um esprito dinmico e adquiram a conscincia
da necessidade de mudana.
Criar uma poderosa equipe dirigente A criao de uma equipe com poder suficiente para pr a
mudana em marcha essencial. Equipes fracas ou sem re-
presentatividade no so capazes de remover obstculos.
Desenvolver viso e estratgia Articular uma viso forte (compreensvel, atraente e realiz-
vel), que ajude a direcionar o esforo de mudana e inspire
a ao dos colaboradores. Ento so definidas as estratgias
que permitam alcanar a viso da mudana.
Estabelecer uma comunicao eficaz A nova viso e as respectivas estratgias devem ser comu-
nicadas continuamente e por todos os meios possveis. A
liderana deve funcionar como um modelo de ao para os
colaboradores.
Remover obstculos e passar ao Devem ser removidos os obstculos mudana, alteradas
as estruturas e os sistemas que a dificultem, alm de ser en-
corajada a aceitao do risco e das aes heterodoxas. Os
comportamentos consistentes com a nova viso devem ser
recompensados e encorajados.
Gerar ganhos de curto prazo Deve ser assegurado o alcance de ganhos de curto prazo
e recompensados os colaboradores que os facilitem. Caso
contrrio, os atores organizacionais podem adquirir senti-
mentos de descrena diante da mudana.
Consolidar ganhos e produzir mais A credibilidade gerada pela obteno de resultados deve
mudana ser usada para mudar todos os aspectos da organizao
que no se conformam nova viso. O projeto deve ser
constantemente revigorado com a introduo e novos te-
mas e objetivos.
Ancorar novas abordagens na cultura A cultura organizacional deve preservar e reforar as novas
da organizao maneiras de pensar e agir. Enquanto a mudana no tiver
penetrado na cultura da empresa, as celebraes de vitria
podem ser precitadas, podendo haver retrocessos no pro-
cesso de transformao.
Benchmarking
155
O processo de benchmarking
Esse processo pode ser dividido em cinco fases que so: planejamento, coleta
interna de informaes, coleta externa de informaes, melhoria do desempenho e
melhoria contnua (CAMP, 1993).
Planejamento
A fase de planejamento significa identificar inicialmente qual processo da empre-
sa ou prtica de negcio deve ser comparada com outras empresas. Essa identificao
fundamental, pois a empresa precisa ter conscincia das suas fragilidades.
O problema pode ser no processo de vendas, atendimento, desenvolvimento de

produtos, logstica ou produo.
Aps identificar o processo crtico, os responsveis pela atividade de bench-

marking devero obter o apoio da direo da empresa. De nada adianta executar um
benchmarking criterioso e detalhado se a direo da empresa no acredita que seja
necessrio mudar algo.
Em seguida, a empresa dever planejar como ir registrar e analisar as informa-

es obtidas no benchmarking. Por exemplo, se a empresa ir avaliar o processo de
vendas de outras empresas, dever definir quais indicadores ir comparar o desem-
penho da outra empresa com o seu. Quantidade de vendas realizadas? Vendas por
vendedor? Vendas por forma de pagamento?
Ser necessrio tambm definir o formulrio de coleta de informaes com os

dados a serem preenchidos na visita a ser realizada, como o nome da empresa, pessoa
de contato, data da visita, segmento de mercado da empresa, indicadores de desem-
penho, sistemas utilizados, faturamento, quantidade de funcionrios etc.
Coleta interna de informaes

Antes de partir a campo para buscar as informaes de outras empresas, preci-
so coletar as informaes internas de desempenho. A empresa dever detectar a rea
alvo do benchmarking e coletar suas informaes de desempenho. Isso fundamental
para que possa se comparar com outras empresas.
156
Os responsveis pelo benchmarking devero quebrar resistncias internas ao pro-
cesso, pois as reas alvo podero se sentir ameaadas pela comparao que ser reali-
zada com outras empresas. necessrio que todos entendam que o benchmarking visa
a melhorias que sero benficas para todos.
Todos os dados internos devem ser coletados numa planilha que ser utilizada
posteriormente para registrar os dados das outras empresas e facilitar a comparao
do desempenho interno e externo. Deve-se buscar a criao de uma planilha simples e
que no contenha informaes desnecessrias que dificultaro a anlise.
Coleta externa de informaes

Aps terem sido definidas quais informaes sero coletadas externamente e de
terem sido registradas as informaes internas, a empresa ir a campo, buscar melho-
res prticas em outras empresas. Essa uma fase delicada do processo, pois a empresa
dever obter o consetimento de outras empresas para conseguir visit-las e conseguir
as informaes de que precisam.
Aconselha-se o envio de uma carta ou e-mail suscinto solicitando a visita para

coleta de informaes. importante que a empresa explica que o motivo do benchma-
rking, o nome e cargos das pessoas que faro a visita e principalmente, no devem ser
procuradas empresas concorrentes por uma questo de tica nos negcios.
A coleta de dados externos no realizada apenas com visitas e entrevistas.

Muitos dados encontram-se publicados pela imprensa ou disponveis na internet, faci-
litando o trabalho de busca. Contudo, a visita mais eficiente para o entendimento do
processo da empresa pela troca de experincias que ocorrer.
Melhoria do desempenho
Nessa fase, a empresa analis as informaes obtidas e decidir quais aes de
melhoria ir implantar. Por exemplo, se o processo de emisso de pedidos de venda
muito mais eficaz nas empresas pesquisadas, a empresa dever avaliar se convenien-
te mudar o seu processo e se a tecnologia atual suportar essa mudana.
Aps a definio do que mudar, a empresa dever elaborar um plano de ao e

definir quem ser responsvel pela mudana. reas de qualidade e processos so can-
didatas a conduzir as mudanas pela sua capacitao para tal.
Benchmarking
157
Melhoria contnua
Aps terem sido alcanados os objetivos de melhoria, a organizao tem duas
alternativas: direcionar os esforos para a melhoria de outro processo, ou continuar
a monitorar o primeiro processo. Na prtica, todos os processos revistos devem ser
monitorados continuamente, pois as mudanas perdem sua validade em funo da
dinmica de mercado.
Certificaes de qualidade, como a ISO 9001, preveem auditorias peridicas para

acompanhar se o processo implantando est realmente sendo utilizado. A empresa
necessita de mudanas geridas como um sistema para que as melhorias ocorram de
forma contnua e no apenas pontualmente.
Benchmarking no ...
Jupiter Images/ DPI Images.
um processo fcil...
um evento isolado...
respostas simples e receitas...
cpia, imitao...
um modismo...
Texto complementar
O que benchmarking?
(SORIO, 2004)
Os japoneses tm uma palavra chamada dantotsu que significa lutar para tor-
nar-se o melhor do melhor, com base num processo de alto aprimoramento que
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse
conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico.
Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em

companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como benchmarking. Ben-
chmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas
158
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como l-
deres. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos
e prticas companhia-a-companhia para identificar o melhor do melhor e alcanar
um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de apren-

der depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial
aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas a um con-
tnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta
qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por
estarem elas presas aos seus prprios paradigmas.
Na aplicao do benchmarking, como todo processo, preciso respeitar e

seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e
exista uma constante melhoria do mesmo. Nesse processo existe um controle cons-
tante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao
do processo). A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos,
antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individual-
mente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente apli-
cao do processo.
Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organi-

zao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso
de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente
num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida
que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por exceln-
cia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria
melhoria de processo.
necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma fer-

ramenta de melhoria, assumam uma postura de organizao que deseja aprender
com os outros para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa
busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que
requer disciplina. Portanto, benchmarking uma escola onde se aprende a aprender.
Benchmarking
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir

vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho
159
seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumula-
do por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho. Mais do que
uma palavra mgica, o benchmarking um conceito que est alterando considera-
velmente o enfoque da administrao, onde o mesmo composto de atributos que
determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas.
A rea de Recursos Humanos pode aplicar o benchmarking para obter respos-

tas a questes como:
Como aprender a realizar mudanas de sucesso nos seus prprios proces-

sos de trabalho. O que priorizar?
Como realizar projetos considerados bem sucedidos ou exemplares, conhe-

cidos em ingls como best practices.
Que desafios o time gerencial enfrentar para implantar as mudanas

necessrias?
Que ferramentas tecnolgicas e gerenciais os nossos concorrentes j im-

plantaram com sucesso? Que aspectos priorizaram?
Que resultados os lderes do seu setor esto obtendo em relao aos inves-
timentos em modernizao?
A adoo de uma metodologia estruturada de benchmarking pode ser extre-

mamente til na facilitao desse processo de troca e interao, possibilitando a
mensurao, anlise e comparao das prticas adotadas pelas diferentes Recursos
Humanos das organizaes. Os profissionais de Recursos Humanos, ao empregar o
benchmarking como uma ferramenta de desenvolvimento da Gesto de RH, adqui-
rem conhecimentos importantes para aperfeioar seus processos de trabalho, sem
ter que reinventar roda.
Atividades
1. O benchmarking pode ser considerado como a ao de copiar alguma coisa?
160
2. Por que o Japo considerado uma referncia em benchmarking?
3. Explique a relao entre benchmarking e evoluo tecnolgica?
4. Por que a abertura mudana fundamental ao benchmarking?
CATUNDA, Rosangela Maria Pereira. Benchmarking: uma ferramenta para a excelncia
da gesto. So Paulo: Fundo de Cultura, 2006.
Rosangela Catunda mostra que a viso de aprendizado, centrada na melhoria das

prticas gerenciais, pode ser alcanada atravs de uma metodologia simples, porm
pouco utilizada. Com base em ampla gama de experincias em processos de imple-
Benchmarking
mentao de benchmarking, o modelo apresentado no livro foi validado em diversas

empresas. Com exemplos prticos e exerccios de fixao, Rosangela analisa os elemen-
tos bsicos e utiliza os fundamentos do benchmarking na prtica de seus projetos.
161
Gabarito
1. As estruturas verticais so como feudos fechados em departamentos. As re-
as enxergam as outras como inimigas porque esto preocupadas apenas com
seus resultados e problemas internos. Uma estrutura horizontal trabalha ba-
seada no processo de negcios e coloca em evidncia o cliente, os produtos e
servios e os fluxos associados.
2. Centralizao de funes de apoio, terceirizao e automao das funes.
3. Porque o downsizing significa reduzir a burocracia e as funes de baixo valor

nas organizaes. Ele visa libertar as empresas daquilo que as emperram, de
processos improdutivos e estruturas ineficazes. Alguns processos de downsi-
zing podem fazer a empresa crescer e no diminuir, pela melhor alocao dos
seus recursos.
4. O downsizing deve ser o resultado do planejamento estratgico da empresa.

Caso os objetivos traados pelo planejamento tenham definido a necessida-
de de mudanas organizacionais e racionalizao de recursos, o processo de
downsizing ser implementado como uma resposta ao planejamento traado.
1. Porque o downsizing existe para melhorar a eficincia e a agilidade da empre-
sa. O foco dessas mudanas deve ser o cliente, que precisa sentir as mudanas
positivas que o downsizing trouxe para seus fornecedores. Toda mudana es-
trutural deve impactar positivamente para o cliente, para que represente um
aumento da competitividade da empresa.
163
2. Porque grande parte da ineficincia da empresa est espelhada no seu orga-
nograma. Funes duplicadas ou responsabilidades dispersas so tpicas em
empresas com baixa qualidade ou produtividade e o downsizing visa eliminar
essas desconexes.
3. Porque o trabalho ganha foco e aumento de produtividade ao eliminar funes

duplicadas e dispersas. O processo envolve o aumento da qualificao das pes-
soas, o que aumenta tambm a qualidade e a produtividade do trabalho.
4. Deixar o processo transparente, evitar boatos e manter um clima organizacio-

nal adequado.
Resizing
1. Downsizing um termo anterior e significa enxugamento e por esse motivo as
empresas que faziam downsizing ficaram marcadas pela poltica acentuada de
reduo de pessoas nas suas estruturas. O termo resizing mais recente, criado
pelo professor Rodolfo Biasca e significa redefinio de tamanho da empresa.
Logo, as empresas podem rever suas estruturas sem cortar postos de trabalho.
2. No final da dcada de 70, com as crises de petrleo e posteriormente com a

entrada agressiva dos produtos japoneses no mercado europeu e norte-ameri-
cano, as empresas comearam a se preocupar com o aumento da sua eficincia
operacional e com o atendimento s necessidades dos seus clientes.
3. Porque o processo de mudana traz novas estruturas e processos para as em-

presas. Muitas vezes necessria uma mudana de comportamento e valores,
o que exige uma fase de aprendizagem, que pode reduzir o desempenho da

empresa, antes que ela absorva a nova situao e d uma guinada de produti-
vidade e qualidade.
4. Um processo que se popularizou mundialmente nos anos 90, juntamente com

conceitos como o downsizing e com o resizing. A qualidade total visa a uma pro-
duo com eficcia operacional, que satisfaa os clientes e que mude o com-
portamento da organizao, tornando-a focada no cliente, na eliminao das
falhas e nos controles dos processos.
164
1. Porque a principal vantagem da terceirizao a entrega de atividades que no
so a essncia do negcio para uma empresa especializada. Por exemplo, para
uma empresa que fabrica brinquedos, as atividades de limpeza e manuteno
so importantes, mas no a sua especialidade. Logo, ela deve focar em fabri-
car brinquedos e deixar que empresas especialistas cuidem das funes auxilia-
res. A reduo de custos pode ocorrer, mas como consequncia, em funo do
aumento de produtividade obtido.
2. Administrao predial, segurana, limpeza, refeitrio, call center, entre outras.
3. A quarteirizao ocorre quando a empresa terceirizada contrata outra empresa

para prestar parte dos servios empresa contratante. Logo, criado mais um
nvel na terceirizao.
4. Os principais riscos so a queda da qualidade dos servios prestados, riscos tra-

balhistas para a empresa contratante e conflitos no ambiente de trabalho pelo
fato de conviverem no mesmo ambiente, trabalhadores prprios e terceiriza-
dos exercendo a mesma funo.
Empowerment
1. O empowerment significa conceder poder as outras pessoas, e est forte-
mente ligado ao estilo de liderana participativo, onde o poder e as decises
so compartilhados.
2. Chefe um termo de certa forma pejorativo, que indica um gestor controlador

e que centraliza o poder em suas mos. Ele no pratica a confiana e o desen-
volvimento da equipe, logo, atendido pelo temor dos subordinados. O lder
o gestor inspirador, que promove as mudanas e delega poder para as pessoas.
Promove a criatividade e tolera o erro e isso faz com que consiga o comprome-
timento e equipes de alto desempenho.
3. Porque estimula a participao das pessoas, criando um ambiente propcio

Gabarito
inovao e a integrao entre as pessoas, e tambm porque tolera o erro, que

fundamental para a gerao de novas ideias.
165
4. Empowerment a delegao de poder, que pode ocorrer para os indivduos e
para as equipes. Esse conceito possui uma estreita relao com trabalho em
equipe porque o compartilhamento do poder estimula com que as pessoas
trabalhem em equipe, dividam suas dvidas e trabalhem juntos na tomada de
decises e na busca por resultados.
1. O coaching um processo de auxlio s pessoas e a organizaes para que
atinjam as suas metas e objetivos estratgicos. O coach ajuda seus clientes a
esclarecer o que est errado em suas vidas, reavaliar seus valores e a definir
suas metas. Mentoring um processo educacional de formao de profissionais
com pouca experincia, conduzido por pessoas maduras, chamadas de mentor
ou tutor. O mentor ensina seus protegidos as melhores prticas de negcios e
outros assuntos voltados ao desenvolvimento das pessoas deixadas sob sua
responsabilidade.
2. O coaching surgiu nos esportes para a melhoria do desempenho de atletas. Os

coachees de atletas so ex-atletas em sua maioria e ajudam com sua experin-
cia no desenvolvimento do potencial dos seus clientes.
3. o uso do coaching para melhorar o desempenho de profissionais ou para ajud-

-los no cumprimento de suas metas ou na gesto de mudanas. O coaching exe-
cutivo normalmente contratado pelas empresas para dar suporte ao desenvol-
vimento de seus colaboradores e pode ser feito individualmente ou em equipe.
4. O primeiro passo definir o que no est funcionando bem na vida pessoal

ou profissional do cliente. E isto exige um processo de reflexo e de reviso de

crenas e valores. O segundo passo definir aonde se quer chegar e isso d
origem definio da meta que ser trabalhada no coaching.

1. So instrumentos e tcnicas que auxiliam o coach a ajudar seu cliente a atingir
as suas metas. Existem ferramentas para mapear a situao atual do cliente,
onde o coach desenvolve e mensura os resultados.
166
2. Roda da vida uma ferramenta de mapeamento da situao atual do cliente no
coaching. Ela divide a vida do cliente em oito dimenses, que abrange aspectos
importantes da vida de todas as pessoas, como sua carreira, o lazer, a vida so-
cial, a espiritualidade etc. Seu propsito ajudar o cliente a refletir sobre como
est direcionando sua energia em sua vida e facilitar o processo de mudana.
3. Porque o que faz algum buscar uma meta so os valores que so importantes
para ela. Algum ir ter como meta tornar-se presidente de uma empresa ape-
nas se tiver como valores o sucesso, o prestgio e a liderana.
4. Porque os sonhos so algo que queremos e podem virar metas. Contudo, para
que uma meta se concretize preciso planejar as tarefas necessrias e isso
feito no plano de ao, que o detalhamento das metas. Logo, o plano de ao
transforma sonhos em realidade, dando pernas a eles (isso uma metfora).
Ferramentas de desenvolvimento
e mensurao de resultados do coaching
1. So tcnicas e procedimentos para auxiliar o coach na conduo do coaching
junto aos seus clientes. Elas devem facilitar o processo, aproximar coach e coa-
chee, quebrar barreiras e estimular o cumprimento das metas.
2. So ferramentas complementares que mostram a evoluo das sesses de coa-

ching. Devem ser usadas periodicamente, durante as sesses e ao final do pro-
cesso para verificar o sucesso do coaching.
3. Rapport uma tcnica de criar uma relao de confiana entre coach e coachee,
ou seja, representa o acompanhamento do cliente pelo coach, o espelhamento
de suas reaes fisiolgicas e psicolgicas para que seja criada empatia e siner-
gia entre ambos.
4. Ao se comunicar, as pessoas utilizam principalmente os trs canais de comuni-

cao: visual, que observa mais as imagens e textos, o auditivo para quem prio-
riza mais escutar as pessoas para obter a comunicao, e o cinestsico utilizado
Gabarito
para pessoas que privilegiam o toque, a sensao para a comunicao.
167
Mentoring
1. Mentor tem sua origem na Grcia. Mentor era o amigo e conselheiro de Ulis-
ses, que durante sua viagem de volta a casa, que durou vinte anos, ajudou-o a
enfrentar os perigos e desafios da jornada. Na Grcia antiga, mentor era aquela
pessoa responsvel pelo desenvolvimento fsico, social, intelectual e espiritual
dos jovens.
2. O mentor pode atuar no desenvolvimento pessoal, profissional e de carrei-

ra do seu mentorado. Para o mentoring pessoal pode ser solicitado ajuda de
um amigo ou mesmo um guia espiritual. No mentoring profissional buscado
o apoio de gestores ou profissionais especialistas na rea. No mentoring de car-
reira, utilizado um consultor de carreiras ou profissional de recursos humanos.
3. Mentor um profissional ou amigo que possui experincia para apoiar seu

mentorado a atingir objetivos. Um guru algum que obteve celebridade em
sua rea de atuao e considerado acima de qualquer questionamento. Um
guru representa um cone do seu tempo.
4. Sua atuao ocorre na orientao de alunos em suas pesquisas de graduao

ou ps-graduao, com apoio metodolgico e na escolha de contedos e de
linhas de pesquisa.
Benchmarking
1. No, pois benchmarking no cpia. Ele representa a pesquisa das melhores
prticas de mercado pelas empresas para que possam ser incorporadas s pr-
ticas existentes na empresa. O benchmarking representa o aperfeioamento e a
melhoria dos processos por meio de um processo evolutivo.
2. Porque, aps ter sua economia destruda na Segunda Guerra, partiu ao ociden-
te para verificar as melhores prticas industriais, buscou a ajuda de especialistas
em qualidade e criou um parque industrial competitivo com novas prticas que
vieram depois a serem alvos do prprio ocidente. O modelo japons mostra a
prtica do benchmarking em toda a sua amplitude.
168
3. Um dos pilares do benchmarking a evoluo tecnolgica porque o proces-
so de melhoria e melhores prticas esto fundamentados na tecnologia. Mui-
tas empresas buscam avaliar apenas a tecnologia quando executam o bench-
marking, pois os termos se confundem. Na prtica, a tecnologia apenas um
facilitador dos processos empresariais e no existe por si prpria.
4. Porque avaliar novas prticas sem que a empresa possua a abertura mudana
representa apenas perda de tempo e frustrao para seus colaboradores. A em-
presa deve ir a campo e verificar as melhores prticas apenas quando tiver dis-
posio para mudar, mesmo aquelas prticas mais enraizadas em sua estrutura.
Gabarito
169
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