Aula 03

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio
PROFESSORA: ANGLICA DE CARVALHO
Ol! Como vo? Estimo que muito bem...
Essa a nossa terceira aula do curso de noes de administrao de

recursos humanos preparatrio para o concurso do TRT 9 Regio.
Com base no edital publicado iremos estudar nesta aula os seguintes

temas:
Gesto de clima e cultura organizacional.
Planejamento de RH.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema

cultura organizacional est cada vez mais presente no dia a dia desse setor,
em funo da necessidade de identificar os elementos culturais obtidos pelos
profissionais na sociedade, ou seja, fora do ambiente de trabalho,
especialmente aqueles que entram em conflito com os elementos culturais da
organizao.
Por meio do conhecimento destes elementos culturais, que iremos explorar ao

longo da nossa aula, possvel atuar de forma mais estratgica e eficiente
dentro da organizao, permitindo um planejamento coerente com a realidade.
Cada pessoa ou profissional, tambm chamado de membro da organizao,

visto como um portador da cultura obtida em um contexto externo
organizao (na sociedade) vista como a explicao parcial do sucesso ou no
da sua contribuio para a organizao e/ou do seu trabalho.
Na sequncia, iremos explorar o conceito de cultura e cultura organizacional,

para ento tratarmos os demais temas relacionados nossa aula.
Prof. Anglica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 1

O que cultura?
Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral,

leis, costumes e quaisquer outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem
como membro da sociedade.
Para Motta (1997) a cultura designa, classifica , corrige, liga e organiza. Ela
desenvolve princpios de classificao que permitem ordenar a sociedade em
grupos distintos e influencia as orientaes particulares que assumem os jogos
estratgicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convices,
no interior de cada grupo social.
A cultura apreendida pelo homem por meio do processo de aculturao1, a

partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que
est inserido. somente a partir do conhecimento dessa sociedade que se
poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.
O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto

subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar
essa pessoa em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de suas
experincias em diversos grupos, ao longo do tempo.
A palavra cultura surgiu com a antropologia social, quando pesquisadores

comearam a estudar as sociedades primitivas, constatando que o modo de
vida de cada sociedade era diferente entre si. Assim, o conceito de cultura
surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades dos grupos humanos
que so repassados de gerao a gerao.
Posteriormente, o conceito de cultura passou a ser empregado no contexto das

organizaes, advindo da o termo cultura organizacional.
1
Veremos mais a frente o processo de aculturao na organizao .
Os termos cultura organizacional ou empresarial so sinnimos e veremos o

seu significado no prximo tpico. Outro termo utilizado, tambm sinnimo,
cultura corporativa.
O que cultura organizacional?
A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores,

hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
empresa. A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da
organizao.
A cultura organizacional expressa em elementos simblicos com os

objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade da
organizao. Esses elementos simblicos, tanto agem como meio de
comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes,
inclusive a de dominao/hierarquia.
Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de

significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma
organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se a um conjunto
de caractersticas chave que a organizao valoriza. Exemplo, a organizao
valoriza o trabalho em equipe entre seus funcionrios, um aspecto cultural.
Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de

organizao no que tange ao conceito, o quadro abaixo mostra cada um deles:

Conceito de cultura Linha de Viso da Organizao

Trabalho
Mecanismo regulatrio-adaptivo, Cultura As organizaes so
que permite a articulao dos corporativa mecanismos adaptativos que
indivduos na existem por meio de processos
organizao/ambiente. de trocas com o ambiente
Sistema de cognies (funo de Cognio As organizaes so sistemas de

adquirir conhecimento). organizacional conhecimento. Apoia-se sobre
Aprendido em conjunto e significados que so partilhados
partilhados. em vrios graus e que parecem
funcionar de forma regular.
Sistema de smbolos e Simbolismo Organizaes so padres de
significados partilhados. A ao organizacional discurso simblico e mantida
simblica precisa ser atravs de modos simblicos
interpretada, lida, decifrada a que facilita os significados e
fim de ser entendida. realidade partilhados.
Projeo da infraestrutura Processos Formas e prticas
universal e inconsciente da inconscientes e organizacionais so
mente. organizao manifestaes de processos
inconscientes.
Fonte: adaptado Smircich (1983)
Mas, dentro de tudo isso que foi exposto qual a abordagem correta? Digamos
que todas, e que so complementares. Cada viso privilegia uma forma de
anlise das informaes. Os smbolos e os valores podem diferenciar a cultura
de uma organizao para outra.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,
tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta
razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.
Muitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais facilmente,

enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo.

Chiavenato (20101) afirma que como se estivssemos observando um

iceberg, ilustrado na figura abaixo. A sua parte superior perfeitamente visvel
e a parte inferior fica oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.
Figura: O iceberg da cultura organizacional

Fonte: Chiavenato (2010)
Como podemos perceber na figura acima, a cultura de uma empresa mostra

aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os
mtodos e os procedimentos, os objetivo, a estrutura organizacional e a
tecnologia adotada. E, outros aspectos no facilmente perceptveis tais como
os sentimentos, as atitudes, os valores, as interaes informais, as normas
grupais, etc.

Resumidamente, a cultura organizacional (ou empresarial, ou corporativa)

constitui a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu
ambiente. uma complexa mistura de crenas, comportamentos, mitos,
histrias etc. que juntas representam a maneira particular de uma empresa
funcionar e trabalhar.
Desta forma, para que possamos compreender e intervir melhor em uma

organizao se faz necessrio investigar e estudar a sua cultura,
principalmente os seus aspectos histricos.
importante destacar que existe uma interferncia real da cultura nacional (do
pas), regional (da regio) e at mesmo inter-regional (entre vrias regies) na
cultura de uma organizao, que se d nos relacionamentos, padres de
conduta, forma de administrao, enfim, nos preceitos de cada organizao -
que iremos estudar na sequncia.
Preceitos da Cultura Organizacional
Preceitos organizacionais referem-se s regras de proceder em uma empresa

ou organizao.
Os preceitos da cultura organizacional podem ser implcitos ou explcitos.
Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que existem, mas no so

expressos.
Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros para todas as pessoas.
So exemplos de preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradies,

smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas,
estrutura hierrquica, padres de desempenho, tecnologia (instrumentos e
processos utilizados), mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos
de trabalhos, carter (manifestao dos indivduos) participao, criatividade,
grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.

Para explicar os preceitos, existe uma maneira de abordar a cultura, para isso
a cultura de uma organizao apresentada em trs diferentes nveis,
conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional

Fonte: Schein (2001)
1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas

aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios, e os
padres de comportamentos dos membros da organizao. Esto
relacionados, tambm, ao layout da organizao (infraestrutura),
vesturios das pessoas, rituais que acontecem no ambiente de trabalho.
Exemplo: quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-
se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que
conversam, como se comportam, quais coisas so importantes e
relevantes para elas. A primeira impresso, quando uma pessoa chega
organizao, produzida por esses componentes mais visveis da cultura
da organizao. Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes
de como se comportar. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que

podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma
organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimonias anuais tambm so exemplos de artefatos.
2. Nvel dos valores compartilhados: valores que justificam

determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da
organizao, exercem funes essenciais nas pessoas dentro da
organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e
julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento
das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem e
justificam os comportamentos das pessoas. Por exemplo, como os chefes
tratam seus funcionrios e, de uma maneira geral, como as pessoas se
relacionam.
3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so

normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem. Este o nvel mais profundo para a
compreenso da cultura, referem-se geralmente s ideias amplas como,
por exemplo, os relacionamentos humanos, a realidade, a verdade, o
tempo e espao. No se assuste aluno, esses conceitos, em especial este
item, filosfico mesmo e de difcil percepo... Neste nvel, a cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,
muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas nem faladas.
Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre

a cultura e sim, possibilita a compreenso de como esses nveis interagem;
como influenciam e moldam a atuao e desempenho da organizao; como
orientam o comportamento e ao do ser humano na organizao.
Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros

da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve

desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente

competitivo de mudanas e incertezas, o assunto cultura organizacional
assume grande relevncia, pois tornam mais visveis as suas prticas, polticas
e valores, que podero, muitas vezes, minar ou garantir o sucesso de qualquer
deciso tomada e atuao da organizao.
A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer

influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos
fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura
organizacional pode ter um impacto significativo sobre o desempenho
econmico de longo prazo de uma empresa.
A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos

membros da organizao e apresentada em trs nveis, conforme acabamos de
estudar acima. Todavia, podemos esperar que pessoas diferentes, com
formaes diferentes ou em posies diferentes na organizao vejam a
cultura da organizao de forma semelhante? No!
A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e inmeros conjuntos

de subculturas.
Mas o que isso?
Cultura dominante: expressa os valores centrais que so

partilhados pela maioria.
Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com

separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um
departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente
partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os
valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos
membros do departamento.

importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura

dominante no haveria uma interpretao uniforme do que representaria um
comportamento adequado ou inadequado para o contexto.
A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que

aprendida, transmitida e mudada (este ltimo mais difcil, mas no
impossvel).
A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus

componentes so facilmente observveis, conforme vimos nos nveis da
cultura.
Caractersticas da Cultura Organizacional.
A cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas/atributos que

permite distingui-la de qualquer outra.
Segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas ilustram a

essncia da cultura em uma organizao:
1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so

estimulados a serem inovadores e assumir riscos;
2. Ateno e detalhes: o grau que se espera que os profissionais

demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes;
3. Orientao para resultados: o grau em que a administrao

concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir resultados;
4. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises da

administrao levam em considerao os efeitos dos resultados nas
pessoas;

5. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho

esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno dos
indivduos;
6. Agressividade: o grau em que as pessoas so agressivas e

competitivas, mais do que sociveis;
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais do nfase

manuteno do status quo em comparao com o crescimento.
Avaliando a organizao sob estas caractersticas tem-se uma imagem da

cultura da organizao, vista como base para entendimento partilhado que os
membros tm sobre a organizao, como as coisas nela so feitas e a maneira
que se espera que os membros se comportem.
O estudo da cultura da organizao, como j falamos anteriormente,

utilizado para entender as organizaes.
A cultura na organizao compreende diversos elementos, que foram

desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais
continuamente.
Normalmente, os novos integrantes da organizao devem entender a cultura

e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem
aceitos e sobreviver. Vamos entender quais so os elementos culturais?
Elementos Culturais
Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das

pessoas e, consequentemente, ir condicionar e direcionar o desempenho da
organizao.
O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem. Alm

deste, a cultura organizacional composta por outros elementos a partir dos
quais definida.

Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na

literatura so os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as
normas; e a comunicao formal e informal.
Vamos entender o significado de cada um eles?
Valores: so critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos

as coisas, so as razes que justificam ou motivam as nossas aes,
tornando-as preferveis a outras. So os formadores do ncleo da cultura
organizacional.
Smbolos: so elementos simblicos as cerimnias, rituais, imagens e

linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional.
Crenas: so as verdades adotadas pela organizao. Ao serem

consideradas como verdadeiros, os conceitos so absorvidos e
inquestionveis, estando presente no comportamento dos indivduos.
Mitos: trata-se de histrias consistentes com os valores e crenas

compartilhadas na organizao. So criadas no contexto da cultura
organizacional e no se fundamentam em fatos. Servem para veicular e
reforar os valores e as crenas da organizao.
Ritos ou rituais: atividades planejadas atravs das quais a cultura

organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais tangvel.
Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao, admisso,
demisso, etc.
Tabus: referem-se s proibies adotadas pela organizao, sendo

aceitas e inquestionveis pelos indivduos que a compe. Informam aos
integrantes da organizao o comportamento aceito atravs da nfase no
no permitido. Assim sendo, tm uma funo disciplinar.

Heris: so pessoas que encarnam os valores organizacionais. So os

personagens que contriburam para o crescimento e desenvolvimento da
empresa. Estes heris desempenham algumas funes, a saber:
o tornar o sucesso atingvel e humano;
o fornecer modelos aos demais membros da organizao;
o simbolizar a organizao para o mundo exterior;
o preservar o que a organizao tem de especial;
o estabelecer padres de desempenho e;
o motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
Normas: trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que indica

os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,
aceitos ou apoiados pelo grupo.
Comunicao formal: a interao social sistemtica entre a

organizao e o ambiente externo e interno. Tal processo dirigido por
regras.
Comunicao informal: a interao assistemtica e espontnea

entre os membros da organizao, que escapa ao controle e s normas.
Tipos de Cultura
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e

flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So

organizaes que se adaptam s constantes mudanas, revises e

atualizaes. So caracterizadas pela criatividade, inovao e mudanas.
Culturas no adaptativas ou conservadoras: Caracterizam-se pela

manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes
conservadoras, que se mantm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.
Na sequncia, apresentamos uma figura que ilustra as caractersticas de cada

uma das culturas acima:
Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no-adaptativas.

Alm destas culturas, existem tambm, culturas nomeadas como culturas

fortes e culturas fracas, a saber:

Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela

maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, AMBEV so exemplos de
empresas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como

exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio,
mais fcil para a administrao comunicar os novos valores.
Segundo Chiavenato (2010), algumas organizaes j ultrapassaram de longe

a velha cultura de comando e obedincia e a substituram por uma nova
cultura de liderana e compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerncia
est cedendo lugar a uma liderana renovadora, democrtica e participativa.
As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento seguem

apresentadas na tabela abaixo.
Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma

cultura de obedincias cultura de compromisso
nfase nos resultados do negcio sem Reconhecimento de que o fator
levar em conta o lado humano da humano produz resultados para o
empresa. negcio da empresa.
A cpula est preocupada em ter A cpula e as pessoas analisam o
absoluto controle sobre os resultados negcio e produzem mudanas para
do negcio. melhor-lo.
O comportamento da cpula contradiz A cpula e as pessoas analisam
a sua mensagem de fortalecimento conjuntamente as polticas, os
das equipes e pessoas. padres, as descries de cargos, a
formao de equipes e as condies
de trabalho.
As pessoas so relutantes em assumir Os sistemas de recompensas
mais reponsabilidades pessoais. encorajam as pessoas a assumirem
mais riscos e responsabilidades.
As falhas nos esforos passados de A eliminao da burocracia
melhoria contnua reforam a crena desnecessria e de poltica e
de que difcil ou impossvel mudar o procedimentos formais facilita a vida
status quo. das pessoas na organizao.
A cultura organizacional torna-se A cultura democrtica e participativa

Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma

cultura de obedincias cultura de compromisso
rgida e desencoraja as pessoas a encoraja as pessoas a assumirem
aprenderem e a mudarem seus riscos e responsabilidades.
hbitos e comportamentos.
A organizao investe em treinamento O treinamento e o desenvolvimento
e superviso de pessoas com pouca geram aprendizado e a autogesto
instruo para executarem tarefas das pessoas, a colaborao criativa e
rotineiras e definidas. as redes de relacionamentos.
O feedback do desempenho dado O feedback do desempenho dado
somente pela cpula e com bastante circularmente (360) por todos
demora. parceiros envolvidos e em todos os
momentos.
Tabela: As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento.
Principais funes da cultura organizacional
Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura organizacional no podem ser

determinadas. Porm, muitas formas bastante estudadas so facilmente
identificadas, entre as quais podemos citar:
Estabelecer limites, onde cada integrante tem seu papel definido, o que
cria distines entre as organizaes;
Transmitir e conferir organizao o senso de identidade;
Facilitar o compromisso dos indivduos, atravs de algo maior que seu

prprio interesse;
Fortalecer a estabilidade do sistema organizacional, ou seja, manter a

organizao sempre unida;
Controlar, influenciar e moldar a atitude e comportamento dos

integrantes da organizao, dando sentido ao modo de fazer as coisas;

Inteirar o indivduo aos valores da empresa, dando-lhe ascenso

medida, que a empresa tambm cresce e evolui;
Constituir tradies, gerando a memria histrica da organizao;
Permitir a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Com isso, j podemos explorar as vantagens e desvantagens da cultura

organizacional.
Disfunes da cultura organizacional
Segundo Maximiano (2006) a cultura organizacional pode criar disfunes, que

prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivncia interna e
adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no
comportamento coletivo. Exemplos de disfunes:
Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
Resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
Dificuldade de aceitar outas culturas e pontos de vista alheios;
Tendncias de subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e

clientes.
Socializao (aculturao)
O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por

meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao.
Muitas organizaes tm esse processo estruturado de acolhimento de novos
funcionrios, por exemplo, e ao longo do tempo vo sendo, de maneira sutil
aculturada aprendendo os smbolos e outros elementos da cultura.

Essa socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de

comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas
desempenham na organizao e so feitos por diferentes meios:
Descrio de cargos, descrio das atribuies e responsabilidades

(competncias), descrio do nvel de complexidade que ir atuar (nvel
da carreira) manuais, polticas organizacionais e os recursos da
organizao formal;
Orientao de profissionais mais experientes;
Cerimnia de iniciao ou integrao, como semanas de interao de

novos funcionrios.
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional
So entendidas como vantagens e desvantagens na Cultura Organizacional as

seguintes questes:
Vantagens:
Como vimos ao longo de nossa aula, a cultura organizacional apresenta um

papel relevante no desempenho das empresas bem-sucedidas, pois so elas
que moldam as atitudes, reforam as crenas e direcionam o comportamento
das pessoas, motivando-as a alcanar o sucesso organizacional. Por meio da
cultura consegue-se compreender melhor as organizaes e, acima de tudo,
trabalhar para e com as organizaes de maneira eficiente, pois capaz de
condicionar a administrao das pessoas que compem a organizao.
Resumidamente: ajuda na resoluo de problemas internos; diminui conflitos e

diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da
organizao na mente de quem a conhece.
Desvantagens:
A principal desvantagem que as questes culturais influenciam, esto

relacionadas resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e
estar aberto para as mudanas ambientais gerais, como resistncia
necessidade de mudanas internas.
Uma mudana requer transformaes, que podero afetar diretamente o

equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas. E, em
organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem com
essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,
aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura
vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas
tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,
o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
Outra desvantagem relacionada cultura organizacional quando os valores

compartilhados no so os importantes ou necessrios para melhorar a
eficincia e eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das
necessidades tanto internas como externas.
A cultura organizacional poder se tornar um obstculo diversidade medida

que padroniza comportamentos. A diversidade pode produzir alguns benefcios
para a organizao como: maior probabilidade de obter solues originais,
criativas, inovadoras e os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela
organizao; terem iniciativa, autonomia e auto responsabilidade; fomentar
um clima capaz de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas,
etc.
Alm destas, outras questes podem ser vistas como desvantagens, como a
dificuldade das pessoas aceitarem opinies contrrias s suas, ou subestimar
outras pessoas, principalmente clientes e concorrentes.

CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL
Os conceitos de cultura e clima organizacional, s vezes, so confundidos. O

clima organizacional pode ser definido operacionalmente como a soma das
percepes dos indivduos que trabalham na organizao, ou seja, uma
percepo generalizada que o indivduo forma da organizao, e que
resultante de experincias vivenciadas por ele neste ambiente.
Em outras palavras, segundo Campbell (1970) o clima organizacional visto

como um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular,
que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus
membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima
assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a
organizao em termos de caractersticas estticas (tal como grau de
autonomia) como variveis comportamentais.
Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de

uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser
tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam
provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas.
Devido ao clima organizacional, algumas empresas so quentes e dinmicas,

outras so frias e impessoais e outras, ainda, so neutras e apticas. A
dificuldade na sua conceituao reside no fato de que o clima percebido de
diferentes maneiras pelos diferentes indivduos.
De forma resumida, sobre clima organizacional podemos considerar que:
Influencia o comportamento das pessoas na organizao, podendo

afetar os nveis de motivao, desempenho e satisfao do trabalho;
um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar

numerosas percepes atravs de um nmero limitado de dimenses;

operacionalizado por meio de medidas objetivas ou subjetivas;
Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na

percepo de seus participantes;
Diferencia-se de cultura embora estejam relacionados;
a expresso ou manifestao da prpria cultura.
O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da

estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de
participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo
da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc.
Os fatores determinantes do clima organizao so chamados de variveis de

entrada no sistema e influenciam a motivao das pessoas, provocando
diferentes nveis de satisfao, de produtividade e de estmulos, que
chamamos de variveis dependentes, que produzem o resultado final em
termos de eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima
organizacional, e melhores so os resultados.
Variveis de entrada Variveis dependentes Resultados
Estrutura organizacional Motivao das pessoas O melhor lugar para se

trabalhar
Cultura organizacional Estimulao
Desempenho excelente
Condies econmicas Desafios
Produtividade
nfase no engajamento Nvel de satisfao
Qualidade
Oportunidades de Comprometimento
participao Eficincia
Credibilidade
Significado do trabalho Eficcia
Orgulho
Construo da equipe

Variveis de entrada Variveis dependentes Resultados
Respeito Competitividade
Estilo de liderana
Imparcialidade Inovao
Reconhecimento
Camaradagem
Incentivos e
recompensas
O clima organizacional varia, e vai desde um clima favorvel e saudvel at

um clima desfavorvel e negativo. Entre esses dois extremos existem um
ponto intermedirio que o clima neutro.
Desfavorvel Neutro Favorvel
Negativo Zero Positivo
Rejeio Letargia Aceitao
Frieza Apatia Calor humano
Frustao Indefinio Receptividade
Distanciamento social Indiferena Comprometimento
Alienao Desinteresse Engajamento
Insatisfao Iseno de nimo Satisfao
Importante: as pesquisas de clima organizacional tiram a temperatura da

organizao e podem ser muito teis para determinar as causas de baixa
motivao do empregado, decorrentes de outras, da falta de clareza de
objetivos organizacionais, descontentamento com salrios, falta de
oportunidade para o crescimento profissional e promoes. Estas fontes de
insatisfao, quando so contornadas, melhoram a motivao que deve

resultar em melhores desempenhos individuais. A cultura organizacional

refere-se a padres de crenas e expectativas compartilhadas pelos membros
da organizao. Essas crenas e expectativas produzem normas que
poderosamente moldam o comportamento dos indivduos e dos grupos da
organizao.
O clima tambm mede a consistncia entre a cultura prevalecente e os valores

individuais dos empregados. Se os empregados adotam ou no os valores da
cultura, o clima poder ser bom ou ruim, respectivamente.
O clima tem a natureza mais transitria, podendo aceitar intervenes no curto

prazo; a cultura envolve mudanas organizacionais mais profundas e
normalmente ao longo prazo.
As pesquisas de cultura organizacional esto centradas nas crenas, valores e

pressupostos bsicos compartilhados, enquanto as pesquisas de clima
procuram retratar mais atributos especficos ou fatores do ambiente interno
organizacional. A figura na sequncia aponta as diferenas interfaces entre
pesquisa de clima e cultura organizacional.
Como j dissemos difcil mudar uma cultura (mas no impossvel) o gestor

no tem muitas condies pessoais de intervir e mudar a cultura
organizacional, porm tem plenas condies de alterar e melhorar o clima
organizacional da sua equipe de trabalho, rea, seja intervindo nos elementos

que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as

variveis dependentes que produzem os resultados da organizao.
Diversas organizaes medem periodicamente o clima organizacional por meio

de pesquisas, para a legitimidade dessa pesquisa importante que seja
comunicado os seus resultados para toda a organizao com plano de ao
para melhorar os pontos crticos identificados.
O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenes

no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da
reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento
da equipe, no estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da
equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao.
(CHIAVENATO, 2008).
Vamos exercitar?
1.(FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos) Cultura organizacional

um conjunto de:
(A) procedimentos informais da organizao.
(B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual
todos os seus membros se submetem.
(C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da

organizao.
(D) procedimentos formais da organizao.
(E) mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a

determinado ambiente, em determinado tempo.
Comentrios:

(A) procedimentos informais da organizao: ERRADA! A cultura relaciona-se

a um conjunto de valores e crenas e no de procedimentos informais.
todos os seus membros se submetem: ERRADA! As normas so derivativas do
tipo de cultura da organizao, no entanto, o conceito de cultura no se
resume somente a isso.

organizao: ERRADA! No faz parte da definio de cultura, porm, a relao
que podemos fazer aqui que, a depender da cultura da organizao essas
pessoas instrudas e formadoras de opinio podero ou no ter abertura na
organizao.
(D) procedimentos formais da organizao: ERRADA! Idem a explicao da

alternativa a, neste caso a relao com procedimentos formais.

determinado ambiente, em determinado tempo: CORRETA! No se assuste, o
conceito de cultura tratado de diversas formas por diferentes autores. Pois
bem, cultura tambm pode ser vista como um mecanismo regulatrio-
adaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente.
Gabarito E
2.(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto
afirmar que ela
(A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se

expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem
cumprir:

(B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas

pelos membros de uma organizao:
(C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As

mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores
externos.
(D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so

necessariamente incorporados pelos subordinados.
(E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se

expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e
estratgias de uma organizao.
Comentrios:

cumprir: a cultura no consiste em um acordo meramente e que so expressos
em normas formais. errado afirmar de deriva de um acordo entre lderes e
colaboradores.

pelos membros de uma organizao: correta! A cultura um conjunto de
crenas e valores que so expressas por meio de smbolos que compreendem
comportamentos e objetos que carregam e transmitem mensagens e
significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos simblicos
cerimnias, rituais, imagens e linguagem.

externos: no necessariamente, a cultura envolve mudanas organizacionais
mais profundas e normalmente ao longo prazo exemplo, porm no somente
por adaptao e influncia de fatores externos, como tambm, dos internos.
Alternativa errada!


necessariamente incorporados pelos subordinados: a cultura organizacional
representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e
no somente do estilo de ao de seus lderes. Alternativa errada!

estratgias de uma organizao: idem comentrio alternativa a e b
conceito de cultura.
Gabarito B
3.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja
analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e
pressuposies bsicas. Os valores compartilhados
(A) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente

consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem
modificar positivamente o alcance dos resultados.
(B) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da

corporao compartilham. Tais verdades surgem em decorrncia das
experincias compartilhadas.
(C) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal

processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as
pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.
(D) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho

cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a
ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho.

(E) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que

passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo
de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de
cultura que a empresa desenvolver.
Comentrios:

modificar positivamente o alcance dos resultados: Os valores compreendem
crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no consistem
apenas em pressuposies que os gestores devem seguir. Os valores so
compartilhados por todos os membros da organizao. Alternativa errada!

experincias compartilhadas: Os valores esto no ntimo da cultura
organizacional que compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os
tipos de atitudes e julgamentos compartilhados pelos integrantes da
organizao no somente verdades como sugerido na afirmativa.
Alternativa errada!

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura: valores que justificam
determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da
organizao, exercem funes essenciais nas pessoas. Os valores
compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados.
Est relacionado razo do comportamento das pessoas, em outras palavras,
so mecanismos que conduzem os comportamentos das pessoas. Alternativa
correta!


ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho: na verdade os

valores influenciam os padres de comportamentos dos membros da
organizao, no so sinnimos. Mais uma vez, para no esquecer! Os valores
compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao. Alternativa
errada!

cultura que a empresa desenvolver: a cultura que favorece a construo de
uma identidade corporativa. Alternativa errada!
Gabarito C
04.(FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da

empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas

quais todos os membros acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e

trabalham no cotidiano da organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que

reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas

formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:

(A) I e IV.
(B) II e III.
(C) I, II, III e V.
(D) I, II e IV.
(E) III, IV e V.
Comentrios:

empresa: Alternativa correta! Como vimos na definio so os componentes
mais visveis da cultura da organizao, ou seja, que podem ser observados;
materiais, pois pode estar relacionados ao layout da organizao
(infraestrutura), vesturios das pessoas, e simblicos. So elementos
simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem que acontecem no
ambiente de trabalho.

quais todos os membros acreditam: Alternativa correta! Esse terceiro nvel
da cultura so normalmente inconscientes e determinam como os membros do
grupo percebem, pensam e sentem.

trabalham no cotidiano da organizao: Alternativa errada! Os
comportamentos das pessoas que so observveis e podemos identific-los
como primeiro nvel da cultura e no como premissas ou pressupostos bsicos.
Cuidado, essa pegadinha!

reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao:
Correto! Independente do tipo de ritual ou cerimnia, o objetivo reforar o
que importante para a organizao, alm de fornecer algumas indicaes de
como se comportar. Exemplo: as cerimnias de integrao de novos
funcionrios, exemplo tpico de socializao/aculturao.


formais da organizao: Errada! Cuidado pegadinha! O poder em uma
organizao a fora do direcionamento dos sistemas organizacionais e das
situaes. O poder pode ser compartilhado na cultura da empresa, no entanto
no depende apenas do controle das estruturas formais, mas de legitimidade
de conhecimento da pessoa, por exemplo.
Gabarito D
05.(UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os critrios que

definem a maneira como os integrantes de uma organizao devem interagir
entre si e com o mundo externo so estabelecidos pela cultura:
(A) social;
(B) acadmica;
(C) organizacional;
(D) psicolgica;
(E) tica.
Comentrios:
Voc teve dificuldade de responder essa questo? A alternativa correta a C.
Mas, de qualquer forma vamos retomar o conceito de cultura organizacional: A

cultura organizacional est relacionada ao conjunto de valores, hbitos e
crenas da organizao, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhadas por todos os membros da empresa.
A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,

tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta

razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.
Gabarito C
06. (FCC 2012 COPERGS Analista) A maior motivao dos

funcionrios, de uma perspectiva comportamental, depende
(A) de modificaes profundas na cultura da organizao.

(B) da implementao de processos de reengenharia radicais.
(C) da reduo dos nveis hierrquicos e maior delegao de responsabilidade.
(D) da adequada gesto do clima organizacional.
(E) de uma melhor gesto dos processos administrativos.
Comentrio:
Quando falamos de motivao falamos de clima organizacional e no cultura

organizacional. No se esquea!! Como j vimos os fatores determinantes do
clima organizao so chamados de variveis de entrada no sistema e
influenciam a motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de
satisfao, de produtividade e de estmulos. Sendo assim, a alternativa correta
a D.
Gabarito D
07. (FCC 2012 ARCE Analista) Quando constatamos resistncias

generalizadas a mudanas estruturais numa organizao de tipo tradicional,
um dos obstculos fundamentais
(A) o egosmo dos indivduos.

(B) a cultura organizacional conservadora.
(C) a incerteza do ambiente geral.
(D) a fluidez da estrutura hierrquica.
(E) a lentido das mudanas tecnolgicas.
Comentrios:
Como estudamos na nossa aula a cultura conservadora caracteriza-se pela

manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. Sendo assim, resistncias
generalizadas uma caracterstica tpica deste tipo de cultura. Com isso, a
alternativa correta B.
Gabarito B
08. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa

Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.
(A) Certo
(B) Errado
Comentrios: Correto! O processo de socializao, tambm chamado de

aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a
cultura de uma organizao.
Gabarito A
09 - (FCC 2010 - MINISTRIO DA INTEGRAO NACIONAL -

DEPARTAMENTO NACIONAL DE OBRAS CONTRA AS SECAS-
Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que
influencia o comportamento destes so caractersticas de
(A) eficcia gerencial.

(B) liderana situacional.
(C) cultura organizacional.

(D) desenvolvimento organizacional.
(E) clima organizacional.
Comentrios:
Quando relativo qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que

percebida ou experimentada pelos participantes, sempre ser relacionado ao
clima organizacional, j que uma condio transitria de percepo,
excluindo, portanto as alternativas a, b, c, d.
(E) clima organizacional: Correta! O clima pode ser definido operacionalmente

como a soma das percepes dos indivduos que trabalham na organizao, ou
seja, uma percepo generalizada que o indivduo forma da organizao, e que
resultante de experincias vivenciadas por ele neste ambiente. Retomando o
conceito sobre clima organizacional podemos considerar que: influencia o
comportamento das pessoas na organizao, podendo afetar os nveis de
motivao, desempenho e satisfao do trabalho; um conceito abrangente e
global por ser uma forma de retratar numerosas percepes atravs de um
nmero limitado de dimenses; operacionalizado por meio de medidas
objetivas ou subjetivas; Evidencia-se geralmente como atributo da
organizao, porm na percepo de seus participantes; etc.
Gabarito E
10 - (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO -

Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se
positivo quando
(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo

prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.

(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.
Comentrios:

prazo: Errada! Se a referncia clima positivo, contraditrio falar aqui sobre
frustao de expectativas.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios:

Errada! A remunerao uma das condies que influencia o clima
organizacional, no entanto, no de forma isolada, o clima positivo depende de
outras variveis, como as condies econmicas da empresa, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao
que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da
escolha da equipe, etc.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos:

Errada! Idem ao comentrio da alternativa a.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios:

Correta! Os fatores determinantes do clima organizao influenciam a
motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao/motivao,
de produtividade e de estmulos que produzem o resultado final em termos de
eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima organizacional
e melhores so os resultados.

estabelecidos: Errada! A acomodao, muitas vezes, est relacionada ao
estado de apatia, conformao, que como podemos perceber na nossa aula
est relacionado a um clima neutro, deste modo, a alternativa est errada.
Gabarito D

11. (FCC 2005 - FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

UFT Administrador) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena,
produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados
(A) normas de conduta.
(B) cultura organizacional.
(C) tica e valores.
(D) conflitos organizacionais.
Comentrios:
(A) normas de conduta: normas so os critrios princpios que regem uma

organizao, regras que normatizam a organizao, portanto esse referncia
est errada.
(B) cultura organizacional: como vimos no inicio da aula cultura refere-se a

um sistema de significados partilhados e mantido pelos seus membros que
distingue uma organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se
a um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza.
(C) tica e valores: a tica definida como um conjunto de regras de

conduta, valores fazem parte da cultura organizacional, portanto a alternativa
est errada.
(D) conflitos organizacionais: conflito organizacional refere-se quando as

diferentes partes que constituem a organizao tm interesses e necessidades
e pontos de vista diferentes e, por isso, entram em conflito, sendo assim, a
alternativa est errada.
(E) clima organizacional: o clima organizacional constitui o meio interno de

uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao, e esses sentimentos positivos, negativos ou de indiferena

abordados na questo esto relacionados intimamente essa atmosfera

psicolgica e influenciados pelos fatores determinantes do clima organizao
que so chamados de variveis de entrada no sistema e que influenciam a
motivao das pessoas.
Gabarito E
12. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A

cultura organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a
si prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das
organizaes, a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais,
smbolos e linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais
(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.
Comentrios:
Os smbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa

aula. O enunciado da questo aborda os smbolos MATERIAIS.
Constituem smbolos materiais: arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o
tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou
diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento. Logo, a alternativa
correta a D.

Gabarito D
13.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional

um conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos
quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e
pressupostos se manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres
de recompensas dentro da organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas
caractersticas.
As associaes corretas so:

(A) I P , II Q , III R
(B) I P , II S , III R
(C) I Q , II P , III S
(D) I R , II Q , III S
(E) I S , II Q , III P
Comentrios:
Com base em Handy2 vamos entender os tipos de cultura:
Cultura do Poder: a mais encontrada em organizaes pequenas, com uma

estrutura em forma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura
apresenta poucas regras e procedimentos, as decises so tomadas com base
no equilbrio entre influncia e razes processuais ou lgicas. As pessoas que
so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.
Cultura dos papis: as funes e especialidades so os pontos fortes dos

pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta
administrao, onde a interao entre ambos controlada de procedimentos
para papis (descries e definies), de procedimentos para comunicao e
de regras para a soluo de conflitos.
Cultura de Pessoa: os indivduos fazem parte do ponto central. Existe nesse

grupo uma mtua orientao no sentido de reunirem-se todos os membros do
grupo para seguirem suas prprias tendncias e o que desejam fazer.
Embora a questo traga a alternativa, existe ainda a Cultura de Tarefa, cujo

foco a orientao para o trabalho ou projeto na organizao, apresenta
tambm nfase na execuo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas
apropriadas, pessoas certas, nveis certos e autonomia. Nesse tipo de
ambiente difcil o controle organizacional, pois mantido pela alta chefia e
por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.
Assim, a alternativa correta a C.
Gabarito C
2
HANDY, Charles. Como Compreender as Organizaes, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
14 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma
organizao demonstram em dado momento denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
Comentrios:
a) brainstorming: refere-se a uma dinmica de grupo de levantamento de

ideias e explorao de criatividade do grupo, no tem nenhuma relao com
estado de nimo coletivo, nem tampouco por um perodo.
b) cultura organizacional: ela mais perene, no est relacionada a estado

de nimo coletivo em dado momento. Afirmativa errada!
c) ciclos temporais: o ciclo temporal pressupe uma repetio do fenmeno

ao longo do tempo e ressurge no mesmo perodo no ciclo temporal seguinte,
diferentemente do clima que relacionado em dado momento. Alternativa
errada!
d) clima interno: Correta! O clima interno est relacionado ao meio interno

da organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao, apercepo dos membros da organizao em dado momento e
transitrio.
e) benchmarking: est relacionada identificao de melhores prticas, uma

empresa examina como outra realiza par essa identificao e comparo de

desempenho, tambm. A alternativa no tem nenhuma relao com estado de

nimo coletivo. Errada!
Gabarito D
15. (FCC 2009- TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS-

Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Aps realizar uma
pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do
instrumento por toda organizao, que rea de RH
(A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da

empresa.
(B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os

pontos crticos detectados pela pesquisa.
(C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da

empresa.
(D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas

crticas.
(E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da

empresa.
Comentrios:

empresa: errada! A no divulgao dos resultados causa descrdito quanto
efetividade do instrumento.

pontos crticos detectados pela pesquisa: correta! Diversas organizaes
medem periodicamente o clima organizacional por meio de pesquisas, para a
legitimidade dessa pesquisa importante que seja comunicado os seus

resultados para toda a organizao com plano de ao para melhorar os

pontos crticos identificados, contribuindo com a credibilidade do instrumento.

empresa: errada! No papel da diretoria comentar a pesquisa, papel da
rea de recursos humanos. A diretoria poder facilitar ou patrocinar o plano de
ao a partir do que levantado na pesquisa de clima.

crticas: errada! A eficincia est em atuar em cima dos pontos crticos
identificados na pesquisa. O gestor poder alterar e melhorar o clima
organizacional da sua equipe de trabalho, rea, seja intervindo nos elementos
que o compem, seja atuando nas variveis de entrada que influenciam as
variveis dependentes que produzem os resultados da organizao.

empresa: os resultados da pesquisa de clima so transitrios, a viso dos
membros da organizao em dado momento influenciados por diversos
elementos, j estudados aqui nessa aula. A partir dos resultados importante
que trabalhe em cima dos pontos crticos identificados e no na reformulao
da misso ou viso estratgica.
Gabarito B
16. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre a cultura

e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
(A) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes,

tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre
as pessoas.
(B) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido
psicologicamente.

(C) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de

comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
(D) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de

liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de
interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles.
(E) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e

a satisfao no trabalho.
Comentrios:
(A) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies,

conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas.
Correta! A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de
valores, crenas, costumes, etc so expressos em ELEMENTOS
SIMBLICOS com os objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a
identidade da organizao. Esses elementos simblicos, tanto agem como
meio de comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as
relaes, inclusive a de dominao/hierarquia.
psicologicamente: Falso! Retomando o conceito de clima: Chiavenato (2008)
afirma que clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a
atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. Clima
organizacional o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser tocado ou
visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam provocao
de diferentes espcies de motivao nas pessoas.

comportamento das pessoas dentro de cada empresa: Correta! A cultura
organizacional influencia e molda a atuao e desempenho da organizao e
orienta o comportamento e ao do ser humano na organizao. Os padres
culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros da
organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve

desempenhar no mundo.

Correta! As pesquisas de clima procuram retratar atributos especficos ou
fatores do ambiente interno organizacional, e estes elementos apresentados na
alternativa so exemplos de fatores internos da organizao.
(E) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a

satisfao no trabalho. Correta! Os fatores determinantes do clima
organizao so chamados de variveis de entrada no sistema e influenciam a
motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao, de
produtividade e de estmulos, que chamamos de variveis dependentes, que
produzem o resultado final em termos de eficincia. Quanto maior a influncia
positiva, melhor o clima organizacional, e melhores so os resultados.
Gabarito B
PLANEJAMENTO DE RH
Introduo
Um dos aspectos mais importantes atualmente do planejamento de recursos

humanos, que tambm pode ser chamado de planejamento de gesto de
pessoas, o alinhamento com o planejamento estratgico organizacional. Por
isso, antes estudarmos o planejamento de recursos humanos, preciso
entender o planejamento estratgico organizacional.
Assim, vamos iniciar com a definio de planejamento organizacional,

planejamento de recursos humanos e gerenciamento estratgico de recursos
humanos. Em seguida, vamos estudar sobre a vinculao do processo de

planejamento estratgico ao planejamento de recursos humanos e depois

trabalhar alguns modelos de planejamento de recursos humanos.
Definies
Planejamento estratgico: conjunto de procedimentos para a tomada de

decises sobre os objetivos e a estratgia de longo prazo da organizao. O
planejamento estratgico tem uma orientao externa e enfatiza o modo com
a organizao se posicionar frente aos concorrentes, a fim de conseguir
sobrevivncia, valor e crescimento em longo prazo (BOHLANDER, 2010).
Planejamento de Recursos Humanos: o processo de prever e tomar

medidas para a movimentao de pessoas - para dentro e para fora da
organizao (por exemplo, contratao, promoo ou demisses de pessoas).
Ns veremos o planejamento de RH mais detalhadamente durante a aula, mas
em linhas gerais, seu objetivo auxiliar os gestores na alocao dos recursos
humanos da maneira mais efetiva possvel, onde e quando for necessrio, para
que as metas da empresa sejam alcanadas (CHIAVENATO, 2004).
Planejamento estratgico de Recursos Humanos: combinao do

planejamento estratgico organizacional com o planejamento de RH. Neste
caso, o planejamento estratgico de recursos humanos o padro das
alocaes de pessoas e das atividades de recursos humanos, que permite que
a organizao realize seus objetivos estratgicos. No planejamento estratgico
de RH necessrio traduzir (desdobrar) os objetivos estratgicos
organizacionais em objetivos estratgicos de recursos humanos (CHIAVENATO,
2004).
Como dissemos o planejamento de recursos humanos trata da movimentao

das pessoas (entradas e sadas de profissionais) e da alocao desses
profissionais na organizao e, essas mudanas na composio dos
profissionais da empresa no afeta somente o processo de recrutamento, afeta
tambm os processos de seleo, treinamento, remunerao e motivao dos
profissionais. Por exemplo, se a rotatividade da empresa muito alta,

provavelmente os investimentos em treinamento sero maiores, pois a
empresa estar sempre treinando novos profissionais. O nmero de
profissionais trabalhando com seleo tambm deve ser maior, j que se
devem realizar mais entrevistas para contrataes, por exemplo.
Mas como o planejamento de RH est vinculado ao planejamento

estratgico?
A partir de agora, quando falarmos somente planejamento estratgico,

estamos nos referindo ao planejamento estratgico organizacional, ok?
No planejamento estratgico as empresas definem os principais objetivos

estratgicos a serem atingidos e desenvolvem planos abrangentes, para
alcan-los. Durante o processo de formulao da estratgia organizacional, o
planejamento de RH fornecer informaes sobre o que possvel, em termos
de recursos humanos, para implementar a estratgia que est sendo definida,
ou seja, se h pessoas e competncias disponveis para que a estratgia seja
implementada. Por exemplo, quando a empresa Alpargatas, que fabricava
sandlias de borracha (havaianas) apenas para o mercado interno (Brasil),
decidiu na sua estratgia exportar sandlias de borracha para vrios pases do
mundo, ela precisou avaliar se dispunha dentro da empresa dos talentos
necessrios para isso, ou se haveria necessidade de contrat-los no mercado.
Alm de participar do momento de formulao da estratgia organizacional, o

planejamento de RH tambm participa da implementao da estratgia. Aps
definida a estratgia, os gestores precisam decidir sobre a alocao dos
recursos humanos para dar conta da estratgia definida (exemplo: h
necessidade de movimentaes? H necessidade de se contratar especialistas
no mercado?). Portanto, tanto as decises do planejamento estratgico afetam
as decises do planejamento de RH quanto o planejamento de RH afeta as

decises do planejamento estratgico. Por isso importante que os gerentes

de RH participem do planejamento estratgico.
A seguir, vamos apresentar as etapas do planejamento estratgico para se

definir a estratgia organizacional, mostrando como o planejamento de RH
est integrado ao planejamento estratgico.
Planejamento estratgico
A figura abaixo mostra as etapas que conduzem a formulao da estratgia.

Vamos analisar rapidamente cada uma destas etapas.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010)

1) Definio da misso
A misso a razo de existir de uma organizao, o motivo pelo qual ela foi
criada e existe. A misso definida com foco fora da empresa, geralmente em
termos dos clientes gerais que a organizao atende, das demandas da
sociedade e do mercado.
Por exemplo, a misso da TAM linhas areas ser a companhia area

preferida das pessoas, com alegria, criatividade, respeito e responsabilidade.
Alunos, percebem que o foco nos clientes, nas pessoas em geral?
2) Definio da viso, valores e objetivos organizacionais
A viso a direo que a organizao ir seguir no longo prazo, ou seja,

uma projeo daquilo que a organizao pretende ser. Por exemplo, a viso da
empresa Gol linhas areas ser a melhor companhia area para viajar,
trabalhar e investir. Pessoal, vejam que o que a empresa pretende alcanar
no futuro, ok?
Os valores so as crenas e os princpios bsicos que balizam o

comportamento dos profissionais na organizao, ou seja, o que se pode ou
no fazer. As empresas, em geral, utilizam seus valores como base para tomar
suas decises. Por exemplo, se tica um valor da empresa, provavelmente se
a empresa descobrir que um dos seus diretores est roubando, o demitir. Os
valores do BNDES, por exemplo, so: tica, esprito pblico, compromisso com
o desenvolvimento e excelncia. So esses os princpios bsicos que se espera
dos profissionais do BNDES, ou seja, todas as decises tomadas devem ser
balizadas por estes valores.
Os Objetivos organizacionais so os resultados que a organizao pretende

alcanar dentro de um determinado perodo. A viso organizacional apresenta
o foco no futuro e proporciona a base para que sejam definidos os objetivos
organizacionais a serem alcanados.
3) Anlise Ambiental

A anlise ambiental refere-se anlise das oportunidades e ameaas externas

que influenciam na organizao. As mudanas que ocorrem no ambiente
externo impactam nas tomadas de decises das organizaes, inclusive na
maneira como as pessoas so gerenciadas. Por isso importante a anlise do
ambiente, pois uma vez que a empresa consiga detectar as mudanas que
esto ocorrendo e que podero impactar na empresa, possvel prever o
impacto e antecipar os ajustes necessrios.
Bohlander (2010) menciona que as principais questes que as organizaes

monitoram no ambiente externo so:
Fatores econmicos, incluindo condies gerais, regionais e globais;
Tendncias competitivas, incluindo novos processos, servios e

inovaes;
Mudanas tecnolgicas, incluindo robtica e automao do escritrio;
Questes legais e polticas, incluindo legislao e normas

administrativas;
Questes sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e

prioridades educacionais;
Tendncias demogrficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,

composio e alfabetizao. O mercado de trabalho possibilita a
organizao conhecer a oferta externa de pessoal. Diversos fatores
podem afetar esta oferta de profissionais, como o grau de instruo da
populao, demanda de profissionais com uma qualificao especfica ou
mobilidade da populao. Em geral, mede-se a oferta de pessoal pela
taxa de desemprego nacional e regional.
4) Anlise Organizacional (Anlise interna)

Para a formulao do planejamento estratgico, as organizaes realizam

tambm a anlise das foras e fraquezas internas. Esta anlise possibilita que
os gestores conheam as habilidades e recursos organizacionais (ativos fsicos
e intangveis) disponveis internamente e seus nveis de desempenho. A
anlise de todos os recursos disponveis importante, no entanto, atualmente
a capacidade econmica e de produo das organizaes muito mais
influenciada pelas habilidades intelectuais e de servios do que pelos ativos
fixos, como mquinas e instalaes.
Para o planejamento de RH a anlise interna baseia-se na anlise da Cultura,

das Competncias e da Composio. Esta anlise possibilita que a organizao
saiba em que ponto est atualmente em termos de recursos humanos.
Cultura: para o planejamento de RH importante que os gestores saibam

como os funcionrios enxergam a empresa. Para isso, as organizaes
realizam pesquisas com o objetivo de observar em que medida os valores as
crenas, os princpios bsicos so adotados e demonstrados pelos
profissionais da organizao.
Competncias: o sucesso das organizaes depende das competncias

essenciais que ela possui, pois so elas que vo gerar vantagem competitiva
para a organizao em relao aos seus concorrentes e proporcionar valor para
os clientes. Atualmente, as pessoas so vistas como um recurso estratgico
das organizaes, pois so elas, por meio de suas competncias individuais
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que suportam as competncias
essenciais das organizaes, ou seja, por meio dos profissionais que as
organizaes buscam atingir uma vantagem competitiva no mercado.
Composio da fora de trabalho: como dissemos anteriormente, para

definir a composio dos recursos humanos da organizao os gestores
precisam saber se h profissionais disponveis, interna e externamente, para a
implementao da estratgia organizacional. E, esta tem sido a principal
preocupao do planejamento de recursos humanos: a tomada de deciso
pelos gestores sobre quem deve ser contratado ou desligado, sobre

quem deve ser efetivo e quem deve ser terceirizado e principalmente,

como gerenciar diferentes profissionais, que apresentam diferentes
competncias (diferentes conhecimentos, habilidades e atitudes) e que
geram diferentes contribuies para a organizao. O planejamento de
RH fornece apoio para que os gestores realizem estas definies, como por
exemplo, analisar quais so os benefcios de se optar por diferentes formas de
contratao.
Aps as definies (misso, viso e objetivos) e anlises acima (ambiente

externo e interno), define-se a estratgia organizacional e aps a sua
implementao necessrio se medir os resultados e corrigir o que for
necessrio.
Segundo Ackoff, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao.

Vamos ver as trs filosofias de planejamento estratgico apresentadas por ele.
Planejamento conservador: voltado para estabilidade e manuteno da

situao existente, portanto, dificilmente esta filosofia de planejamento far
mudanas radicais na organizao. Est mais voltado para solucionar
problemas internos do que para explorar novas oportunidades. As decises so
tomadas no sentido de obter bons resultados, mas no necessariamente os
melhores possveis. O ambiente em que uma organizao com um
planejamento deste estilo atua previsvel e estvel e quer apenas assegurar
a continuidade do sucesso.
Planejamento otimizante: busca a melhoria e possveis inovaes, sempre

buscando o maior nvel de produtividade. Tambm conhecido como
planejamento analtico, procura melhorar continuamente, de maneira
incremental, as prticas vigentes na organizao. As decises so tomadas
buscando-se obter os melhores resultados possveis para a organizao. O
ambiente em que uma empresa com este tipo de planejamento atua
dinmico e incerto. O planejamento otimizante busca tambm assegurar a
reao adequada as frequentes mudanas.

Planejamento prospectivo: voltado para o futuro da organizao. Esta

filosofia o contrrio do planejamento conservador, ou seja, busca ajustar-se
as novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias. As
decises so tomadas buscando-se compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos. O ambiente em que uma organizao com este perfil atua,
normalmente, mais dinmico e incerto. Neste contexto, a organizao poder
antecipar-se a eventos que podem ocorrer e identificar aes apropriadas.
(Chiavenato, 2010).
Planejamento de Recursos Humanos
Vamos retomar alguns pontos que dissemos no incio deste tpico:
1) Um aspecto importante do planejamento de RH o seu alinhamento com

o Planejamento estratgico organizacional (quando isto ocorre podemos
chamar de planejamento estratgico de RH).
O planejamento de RH deve contribuir para o alcance dos objetivos

estratgicos organizacionais, ao mesmo tempo em que deve criar condies e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos profissionais. Portanto, o
objetivo do planejamento estratgico de RH alinhar os talentos e
competncias individuais com as necessidades organizacionais,
definidas no planejamento estratgico.
2) O planejamento de RH refere-se ao processo de deciso referente

aos recursos humanos necessrios para que a organizao atinja seus
objetivos organizacionais, dentro do perodo de tempo por ela
definido.
O planejamento de RH precisa definir antecipadamente qual a composio

da fora de trabalho e quais os talentos humanos que a organizao
necessita para a realizao do planejamento estratgico, que uma ao
organizacional futura (planejamento sempre olhando o futuro, certo?).

As organizaes buscam equilibrar a oferta e demanda de pessoal. A demanda

refere-se s tendncias previstas na organizao, como veremos a seguir. J a
oferta de pessoal, refere-se onde e como os candidatos com as qualificaes
requeridas pela organizao sero encontrados para preenchimentos das vagas
da organizao.
Imaginem que em uma indstria houve uma previso inadequada da demanda

de profissionais e por isso algumas vagas no foram preenchidas. Isso impacta
na quantidade produzida em determinado perodo. Pode gerar grandes
prejuzos para a organizao!!! Outro exemplo de planejamento inadequado de
RH, que algumas vezes h pessoas sendo demitidas em uma rea, enquanto
outra rea da mesma organizao est contratando profissionais para
desempenhar atividades semelhantes as que os profissionais demitidos faziam.
Pois , imaginem o quanto a organizao est perdendo, pois poderia ter
movimentado internamente pessoas que j esto adaptadas organizao, j
possuem o perfil organizacional desejado e que no precisariam de alguns
treinamentos que os novos empregados vo precisar realizar.
Modelos de Planejamento de RH
Modelos Operacionais de Planejamento de RH
Os modelos operacionais de planejamento de RH so modelos quantitativos e

simples, que tem como base os dados estatsticos ou a histria passada, ou
seja, baseiam-se na experincia anterior. H vrios modelos operacionais de
planejamento de RH. Em geral so utilizados para planejamento do nvel
operacional da organizao, mas tambm h modelos operacionais que
abrangem todos os nveis organizacionais. A seguir veremos os principais
modelos operacionais de planejamento de RH.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

Este modelo mais utilizado para o planejamento do nvel operacional e utiliza

a abordagem quantitativa, baseando-se nos dados histricos para realizar a
previso da demanda de profissionais: quantos profissionais so necessrios
nos diversos postos de trabalho para que se consiga produzir determinada
quantidade de produto ou oferecer determinado servio. Refere-se, portanto, a
relao entre duas variveis, nmero de profissionais necessrios e procura do
produto ou servio (quantidade a ser produzida). Segundo Chiavenato (2010),
os fatores que podem influenciar esta relao so: variaes na produtividade,
tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e
disponibilidade interna de profissionais.
Uma desvantagem deste mtodo que ele no considera a existncia de

fatores externos, como por exemplo, escassez de matria-prima ou situao
desfavorvel do mercado de clientes.
Modelo baseado no segmento de cargos
Este modelo tambm voltado predominantemente para o nvel operacional e

normalmente utilizado por empresas de grande porte.
Chiavenato (2010) apresenta no que consiste este modelo:
1) Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de

produo, plano de expanso cujas variaes afetam
proporcionalmente a necessidade de pessoal.
2) Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator

estratgico.
3) Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade.
4) Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, por

meio da correlao com a projeo dos nveis (histricos e futuros) do
fator estratgico correspondente.
Modelo de substituio de postos-chave

Este modelo possui vrios nomes: quadro de reposio ou organograma de

reposies ou mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento
para o planejamento de profissionais. Ele utilizado, como o prprio nome diz,
para a previso de demanda para os cargos-chave da organizao.
O organograma de reposies de profissionais retrata os atuais ocupantes no

cargo e identifica as possveis reposies, ou seja, que profissionais tm
condies para, no futuro, ocupar aquela posio, caso surjam vagas.
A anlise dos profissionais que sero retratados no quadro de reposies

realizada, em geral, a partir de duas variveis: possibilidade de promoo
futura, que se baseia na avaliao do potencial do profissional para ocupar
novas oportunidades, e desempenho atual, obtido pela avaliao de
desempenho do profissional e opinies dos demais gestores, pares e
subordinados. Outras informaes tambm podem ser levadas em
considerao, como grau de instruo, experincia profissional, capacidades e
habilidades especficas, interesses profissionais, etc.
O organograma de reposies pode tambm ser utilizado como insumo para o

planejamento sucessrio, que o processo de identificar desenvolver e
acompanhar profissionais de alto potencial que eventualmente possam assumir
posies de alto nvel na organizao. Observem que a etapa de identificar
estes profissionais pode ser realizada por meio do organograma de posies.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
Este modelo realiza uma anlise histrica dos movimentos de entradas,

promoes, transferncias internas e sadas dos profissionais, ou seja, retrata
o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. um
modelo limitado, por utilizar uma abordagem apenas quantitativa, indicado
para organizaes estveis, em que a preocupao somente preencher as
vagas existentes. Se no houver mudanas no contexto, permite a previso de
curto prazo das necessidades de pessoal da organizao.

Uma tcnica utilizada para anlise do fluxo de pessoal a anlise de Markov,

utilizada para acompanhamento do padro de movimentao dos profissionais
pelos diversos cargos da organizao. Esta anlise apresenta o percentual de
profissionais que permaneceram em cada cargo de um ano para outro, o
percentual de promovidos, transferidos e demitidos.
Modelo de planejamento operacional integrado
Este modelo mais abrangente que os apresentados acima. Considera quatro

fatores intervenientes para a previso da demanda de pessoal:
1) Volume de produo planejado pela organizao;
2) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal;
3) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
4) Planejamento de carreiras dentro da organizao.
Este modelo considera tambm o fluxo de pessoal da organizao, ou seja, as

entradas, movimentaes internas e sadas de profissionais.
Por ser um modelo sistmico e um pouco mais abrangente, permite um

diagnstico mais criterioso para tomada de deciso sobre a composio da
fora de trabalho da organizao.
A maior parte dos modelos operacionais, apresentados acima, utilizam

abordagens quantitativas, ou seja, consideram apenas os aspectos tangveis e
no tratam de aspectos qualitativos importantes como competncias,
habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, etc.
Portanto, nas abordagens quantitativas os profissionais so vistos apenas

como nmeros, quantidade de profissionais a ser mantido na organizao, sem
considerar o capital intelectual do profissional.

Modelos tticos de planejamento de RH
Os modelos tticos de planejamento de RH so voltados para o nvel gerencial

da organizao, que representa o nvel intermedirio. No nvel ttico,
importante se planejar qual o perfil adequado de gerente, em termos
qualitativos, para cada departamento ou unidade de negcio para facilitar o
atingimento de metas e objetivos.
Como um dos papis dos gerentes ser gestor de pessoas (eles tambm
gerenciam recursos materiais, oramentos, etc.), os gerentes assumem
prticas como seleo de candidatos - incluindo entrevistas de seleo -
treinamentos e decises sobre pessoas, como por exemplo, decises sobre
promoes e demisses. Portanto, fcil perceber que para realizar seus
trabalhos, importante que o nvel gerencial apresente alguns aspectos
comportamentais (ou seja, aspectos qualitativos) como liderana,
comunicao, desenvolvimento de equipes, negociao, etc. Por isso, os
modelos tticos devem ser mais qualitativos do que quantitativos.
Uma tcnica utilizada para a previso de demanda de pessoal no nvel ttico

o inventrio gerencial, que se buscam identificar os tipos de profissionais e
suas competncias, habilidades, conhecimentos, experincias, etc.
O nvel gerencial tambm precisa conhecer e planejar sua equipe em termos

de competncias requeridas, atitudes, conhecimentos, etc. Para isso, eles
utilizam os chamados inventrios de competncias (ou de habilidades), em que
buscam identificar as competncias, habilidades, conhecimentos, experincias,
etc. dos profissionais. Percebem que neste caso uma anlise qualitativa?
Modelos estratgicos de planejamento de RH
O modelo estratgico de planejamento de RH, como j vimos ao longo desta

aula, integrado e orientado pela estratgia organizacional. A gesto de
pessoas deve suportar a estratgia da empresa, e por isso o planejamento

estratgico de RH deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos

organizacionais, ao mesmo tempo em que deve criar condies e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos profissionais. Portanto, o objetivo do
planejamento de RH alinhar os talentos e competncias individuais
com as necessidades organizacionais, definidas no planejamento
estratgico.
Alm disso, o planejamento estratgico de RH adota conjuntamente a

abordagem quantitativa e qualitativa para o planejamento de RH. Um dos
principais aspectos do planejamento estratgico de RH a previso da
demanda com base nas competncias dos profissionais, pois por meio das
suas competncias - pela mobilizao dos seus conhecimentos, habilidades e
atitudes - que o indivduo agrega valor para a empresa e contribui para o
atingimento dos objetivos organizacionais.
Como vimos em todos os modelos apresentados acima, a previso da demanda

pode ser realizada por meio de uma anlise qualitativa ou quantitativa. Na
abordagem quantitativa, a anlise requer o uso de frmulas matemticas ou
estatsticas. As abordagens qualitativas so mais subjetivas. A tcnica Delphi
um exemplo de abordagem qualitativa, que busca diminuir a subjetividade por
meio da consolidao de opinies de diversas pessoas sobre determinado
profissional, representando, portanto, uma opinio coletiva. O ideal que o
planejamento de RH utilize tcnicas qualitativas e quantitativas
conjuntamente, como ocorre no caso do planejamento estratgico de RH.
Todos os modelos apresentados, do operacional ao estratgico, buscam

realizar um diagnstico da previso de demanda de pessoal e uma anlise
sobre a disponibilidade de profissionais para preenchimento das vagas
previstas. Nos modelos operacionais o diagnstico realizado de maneira mais
simples, enquanto no modelo estratgico de planejamento de RH o diagnstico
realizado de forma mais completa, com a anlise de mais informaes. Na
figura abaixo apresentamos uma abordagem de diagnstico:

Fatores que intervm no planejamento de RH
Vamos apresentar a seguir os trs principais fatores que podem provocar

fortes alteraes no planejamento de RH, alm dos elementos j considerados
em cada modelo de planejamento de RH apresentado.
ndice de rotatividade de pessoal (ou turnover)
A rotatividade de pessoal a relao entre as admisses (entradas) e os

desligamentos (sadas) de profissionais ocorridos em um determinado perodo.
O desligamento da organizao pode ser voluntrio, por iniciativa do

profissional, ou involuntrio, por iniciativa da organizao.
A rotatividade no a causa, mas sim o efeito de algumas variveis internas e

externas. Em geral as organizaes utilizam as entrevistas de desligamento
para saber as causas da rotatividade. Na entrevista de desligamento os

profissionais colocam os motivos pelo qual est se desligando da empresa,

assim como sua opinio a respeito da empresa, gestor, colegas, condies de
trabalho, poltica salarial e de benefcios, etc. e a organizao consolida as
informaes de todos os profissionais desligados para saber as principais
causas da rotatividade.
Algumas causas de rotatividade (turnover) so:
Oportunidades de emprego no O tipo de relacionamento

mercado de trabalho (por humano dentro da organizao
exemplo, ofertas mais atraentes
por outras empresas)
Conjuntura econmica Rotina sem desafios
Poltica salarial da organizao As condies fsicas e psicolgicas de

trabalho da organizao
Poltica de benefcios oferecida pela A cultura organizacional da empresa

organizao
O tipo de gesto/superviso exercido Falta de Reconhecimento

sobre o pessoal (estilo gerencial)
Falta de poltica e estratgias para A poltica de recrutamento e seleo

crescimento interno, aprendizagem e de recursos humanos
carreira
Algumas empresas, quando precisam reduzir o nmero de profissionais,

lanam planos de demisso espontnea (ou planos de demisso voluntria),
baseados em incentivos financeiros, que visam tornar o desligamento mais
atrativo. Em geral, o plano de demisso espontnea prev o pagamento de
alguns meses de salrio e a extenso de benefcios, como plano de sade, por
alguns meses.
Em relao aos desligamentos por iniciativa da organizao, estes ocorrem

quando a organizao precisa substituir profissionais por outros mais
adequados as suas necessidades, corrigir problemas de seleo inadequada ou
reduzir o nmero de profissionais da organizao. As demisses tambm
podem ocorrer devido a mudanas no desenho dos cargos, pois estas

mudanas podem provocar movimentaes internas e demisses.
Para reduzir o impacto das mudanas organizacionais e evitar que as

demisses sejam realizadas, as organizaes buscam utilizar algumas
alternativas como reduo de horas extras, congelamento de admisses
(entradas) e treinamento intensivo dos profissionais para recicl-los. Quando
a demisso a nica soluo, o ideal que a organizao utilize critrios
discutidos com os profissionais e sindicatos e tome os devidos cuidados para
no afetar a motivao dos demais profissionais, pois isto pode afetar,
inclusive, a produtividade. Muitas organizaes auxiliam os profissionais
demitidos na recolocao no mercado de trabalho, por meio da contratao de
consultorias especializadas em outplacement (recolocao profissional).
A rotatividade de pessoal gera custos para a organizao. Abaixo, com base

em Chiavenato (2004) seguem os principais custos da rotatividade:
Custo de recrutamento:
Processamento da requisio do empregado
Propaganda (anncios em jornais, folhetos de recrutamento, etc.)
Atendimento aos candidatos
Tempo dos recrutadores
Pesquisas de mercado
Formulrios e custos do processamento
Custos de seleo:
Entrevistas de seleo
Aplicao e aferio de provas de conhecimento e outros testes de
seleo e avaliao de candidatos
Tempo dos selecionadores
Checagem de referncias
Exames mdicos ocupacionais
Custos de integrao e treinamento

Programas de integrao

Orientao
Custos diretos de treinamento
Tempo dos instrutores
Baixa produtividade durante o treinamento
Custos de desligamento
Pagamento de salrios e direitos trabalhistas (FGTS, frias
proporcionais, 13, benefcios, etc.)
Pagamento de verbas indenizatrias
Entrevista de desligamento (tempo do entrevistador, formulrios
utilizados, elaborao dos relatrios consequentes)
Custo do outplacement
Cargo vago at ser preenchido novamente
Demais custos
Alm dos custos diretos com admisses e desligamentos a rotatividade gera
impactos financeiros como: perda de produtividade; de lucratividade; de
capital intelectual; horas extras, que alm de perdas financeiras,
sobrecarrega os pares; processos trabalhistas; impacto na motivao e no
comprometimento das pessoas, interferindo na credibilidade junto aos
clientes e na imagem da organizao.
Abaixo segue a frmula utilizada para clculo do ndice de rotatividade:

O ndice de rotatividade de pessoal mostra o percentual de profissionais que

circulam na organizao em relao ao nmero mdio de profissionais da
organizao. Por exemplo, se o ndice de rotatividade de pessoal for de 10%,
significa que a organizao pode contar apenas com 90% de sua fora de
trabalho naquele perodo.
Absentesmo
O absentesmo refere-se frequncia com que os profissionais faltam ao

trabalho: constitui a soma dos perodos em que os profissionais se encontram
ausentes do trabalho, por falta, atraso ou qualquer outro motivo.
O planejamento de RH pode estudar as estatsticas referentes aos ndices de

absentesmo para verificar se h determinada rea ou unidade em que as
faltas so mais frequentes. Analisando-se isso, os gerentes podem atuar nas
unidades mais problemticas, estudando os motivos das faltas frequentes e
podem planejar meios para diminuir o absentesmo dos profissionais. Por
exemplo, h organizaes que oferecem incentivos, no necessariamente
financeiros, para quem no tiver nenhuma falta.
As empresas utilizam duas maneiras para calcular o ndice de absentesmo. A

primeira calcula apenas o nmero de dias de ausncia dos profissionais, mas
no considera os atrasos (de minutos ou de horas). A segunda maneira, em
vez de calcular em dias, faz o clculo em horas para poder incluir no ndice os
atrasos.
Bohlander (2010) apresenta o mtodo recomendado pelo Ministrio do

trabalho dos Estados Unidos, em que o ndice de absentesmo calculado da
seguinte maneira:
Para a incluso dos atrasos (em horas), a frmula utilizada a seguinte:

As organizaes podem tambm calcular o ndice considerando todas as faltas

ou atrasos no trabalho, conforme j apresentado, ou, pode calcular o que as
empresas chamam de presenas pobres, que consideram apenas as faltas ou
atrasos que poderiam ser evitadas. Por exemplo, se a pessoa est doente, ela
no pode evitar a ausncia, mas se ela faltou porque foi resolver um assunto
particular que poderia ser resolvido fora do horrio de trabalho, considera-se
como uma ausncia que poderia ser evitada.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho
Mudanas organizacionais ocorridas devido a fatores condicionantes como

desenvolvimento tecnolgico, novos processos de trabalho, desenvolvimento
de novos produtos e servios, afetam os profissionais que trabalham na
organizao. Os profissionais precisam estar preparados para atuar nestes
ambientes em constante mudana e para atuar nos novos cenrios que surgem
com as mudanas. Muitos profissionais, ou segmentos da fora de trabalho,
esto se tornando deficientes em termos de competncias necessrias para
desempenhar novas atividades que passam a ser requeridas pelas
organizaes. Essa deficincia em competncias, conhecimentos, habilidades,
etc. provocam perdas para a organizao, como diminuio da produtividade
ou acidentes de trabalho (por exemplo, se o profissional no souber utilizar
uma nova mquina adquirida, se no souber ler as instrues de uso em ingls
de um determinado produto txico) e defasagem em relao aos concorrentes.
Portanto, estas mudanas nos requisitos das foras de trabalho devem ser
monitoradas pelas organizaes, pois afetam o planejamento de RH, bem
como outros processos de RH, como, por exemplo, treinamento e
desenvolvimento.
Exerccios:

17. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma
organizao. Ela funciona como
(A) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa.
(C) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.
(D) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar

os esforos dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propsitos da organizao.
Comentrios:
(A) Na aula de gesto de desempenho ns vimos os conceitos de metas e de

medida estratgica e, portanto sabemos que eles no esto relacionados
razo de existncia de uma organizao, correto? Vamos retom-los.
Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de

melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas estratgicas
devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do
desempenho relacionado ao objetivo estratgico.
As iniciativas estratgicas (medidas estratgicas) so associadas ao desafio

colocado pelas metas de longo prazo (por exemplo, pelas metas financeiras),
dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e projetos que
devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de aes
de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.
(B) e (C) - essas alternativas referem-se aos valores organizacionais: Os

valores so as crenas e os princpios bsicos que balizam o comportamento
dos profissionais na organizao, ou seja, o que se pode ou no fazer.

(D) Essa a nossa resposta, a misso a razo de existir de uma

organizao, o motivo pelo qual ela foi criada e existe e, portanto, deve
orientar todas as atividades da organizao. A Misso orienta a definio de
todas as outras etapas necessrias para a formulao da estratgia.
(E) A identidade comum dada pela cultura organizacional. A cultura

organizacional est relacionada ao conjunto de valores e crenas, neste caso
da organizao, e so expressos em elementos simblicos (polticas, manuais,
regras, procedimentos) com os objetivos de ordenar, atribuir significaes,
construir a identidade da organizao.
Gabarito D
18. (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas) O modelo de planejamento integrado deve levar em conta as
seguintes variveis:
(A) viso de futuro, planejamento, foco em resultados e desempenho.

(B) volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e
procura e planejamento de carreiras.
(C) foras e fraquezas da organizao, oportunidades e ameaas do
ambiente.
(D) consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
(E) variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais e
demogrficas.
Comentrios:
O modelo de planejamento integrado considera quatro fatores intervenientes

para a previso da demanda de pessoal:
1) Volume de produo planejado pela organizao;

2) Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a

produtividade do pessoal;
3) Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
4) Planejamento de carreiras dentro da organizao.
Logo, a alternativa a B.
Gabarito B
19. (FCC - Analista de Regulao Administrador) O processo pelo qual a

administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no
local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia e
eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos
globais denomina-se
(A) anlise de cargos.
(B) planejamento de recursos humanos.
(C) especificao do cargo.
(D) seleo de pessoas.
(E) treinamento e capacitao.
Comentrios:
Este o processo de planejamento de recursos humanos que vimos na nossa

aula. O planejamento de recursos humanos o processo de prever e tomar
medidas para a movimentao de pessoas para dentro e para fora da
organizao (por exemplo, contratao, promoo ou demisses de pessoas).
Ns veremos o planejamento de RH mais detalhadamente durante a aula, mas
em linhas gerais, seu objetivo auxiliar os gestores na alocao dos recursos

humanos da maneira mais efetiva possvel, onde e quando for necessrio, para
que as metas da empresa sejam alcanadas.
Gabarito B
20. (CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administrao) No

planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administrao estratgica. Essas etapas, fora da ordem correta, so:
1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias
2. Formular estratgia para alcanar os objetivos
3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso
4. Implementar a estratgia
5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos
A sequncia correta das etapas
(A) 5, 3, 2, 4, 1
(B) 5, 2, 3, 1, 4
(C) 1, 5, 3, 2, 4
(D) 3, 5, 4, 2, 1
(E) 3, 5. 2, 4, 1
Comentrios:
Vamos retomar as etapas da administrao estratgica:
1) Definio da misso.
2) Definio da viso, valores e dos objetivos organizacionais.

3) Anlise do ambiente (externo) e anlise organizacional (interno).
4) Definio da estratgia e implementao.
5) Avaliao dos resultados e realizao das correes necessrias.
Nesta questo, no foi considerada como uma etapa a anlise do ambiente e a

anlise organizacional. O importante que vocs guardem esta ordem, porque
sempre assim acontecer, independentemente do autor no considerar alguma
etapa, as outras permanecero, ok?
Gabarito E
21. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre o

planejamento de pessoal, o modelo integrado um modelo sistmico e total de
planejamento de pessoal quando interligado a:
(A) objetivos da organizao, planejamento da organizao, auditoria,

previso e programas de ao de recursos humanos.
(B) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da

organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo.
(C) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido sobre o

pessoal.
(D) trs estgios: planejamento, programao e avaliao.
(E) critrios de avaliao do desempenho.
Comentrios:
O planejamento integrado, por ser um modelo sistmico e um pouco mais

abrangente, permite um diagnstico mais criterioso para tomada de deciso
sobre a composio da fora de trabalho da organizao. No planejamento
integrado, o planejamento de RH considera fatores intervenientes no processo,

ou seja, no olha apenas para os subprocessos de recursos humanos. Alm

disso, deve ocorrer de forma integrada ao planejamento organizacional.
No planejamento integrado os gerentes de linha e os gerentes de RH

trabalham em parceria (de forma integrada) para garantir a ocorrncia de um
processo de planejamento de RH integrado aos demais processos
organizacionais; e o resultado um planejamento de RH focado na previso da
demanda e programas de RH que suportem a obteno de resultados
empresariais.
A) Essa a nossa resposta, pois aborda a complementaridade/interligao

do planejamento de pessoal com a estratgia organizacional, com outros
processos organizacionais (auditoria) e com os subprocessos de RH (previso e
programas de ao de recursos humanos).
B) Aborda apenas do planejamento de RH (rotatividade de pessoal,

necessidade da organizao quanto aos seus recursos humanos e
absentesmo) e da relao com a situao do mercado, mas no se fala em
interligao com outros processos organizacionais ou com a estratgia
organizacional.
C) Essa alternativa assim como a E, abordam a interligao com processos

de RH, mas no abordam a interligao com estratgia organizacional e outros
processos organizacionais. Se no h essa interligao no tem como se falar
em planejamento integrado, certo?
D) Os trs estgios citados nesta alternativa podem ocorrer de maneira

interligada ou no com outros processos organizacionais ou com a estratgia
organizacional, ou seja, estes estgios podem ocorrer mesmo sem haver
integrao.
E) Mesmo que a alternativa C.
Gabarito A

22. (FCC - 2009 TCE/GO AN CONTR EXT - ESP - GESTO DE PESSOAS) A

estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao o modelo
(A) de planejamento integrado.
(B) baseado na procura estimada do produto ou servio.
(C) baseado em segmentos de cargos.
(D) de substituio de postos-chave.
(E) baseado no fluxo de pessoal.
Comentrios
(A) de planejamento integrado: um modelo amplo e abrangente,

normalmente no abrange somente objetivos de curto prazo, mas como
tambm, de mdio e longo prazos, na prtica um modelo sistmico e um
pouco mais abrangente de planejamento de pessoal. Alternativa errada!
(B) baseado na procura estimada do produto ou servio: este modelo

utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e no de curto prazo e
est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao.
Alternativa errada!
(C) baseado em segmentos de cargos: tambm um modelo restrito ao

nvel operacional da organizao, no prev as necessidades de pessoal da
organizao, por este motivo a alternativa est errada!
(D) de substituio de postos-chave: o modelo prev um mapa de

substituio para possvel vaga futura dentro da organizao, no se restringe
ao curto prazo. Alternativa errada!
(E) baseado no fluxo de pessoal: Como ns vimos na aula, o modelo do

planejamento de RH baseado no fluxo de pessoal o modelo que permite uma
predio de curto prazo. O modelo baseado no fluxo de pessoal um modelo

limitado, por utilizar uma abordagem apenas quantitativa, indicado para

organizaes estveis, em que a preocupao somente preencher as vagas
existentes. Se no houver mudanas no contexto, permite a previso de curto
prazo das necessidades de pessoal da organizao.
Gabarito E
23. (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa) No

planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas
perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-
se ndice de
a) rotatividade.
b) absentesmo.
c) produtividade.
d) perdas qualitativas.
e) ajuste de carga.
Comentrios:
Em relao s alternativas C e E, estas no se referem a ndices do

planejamento de recursos humanos.
Em relao alternativa D, perdas qualitativas, normalmente so aquelas

baseadas em julgamentos subjetivos os quais so descritos frequentemente
atravs de comparaes com padres de qualidade e dificilmente so
quantificveis e identificveis, portanto no podemos falar em ndices para
estas perdas. Por exemplo, quando falamos em perdas qualitativas de uma
colheita de maas, estamos falando em aspectos como mudanas na textura e
sabor, portanto difceis de serem mensurados, certo?
Restaram as alternativas A e B. Vamos retomar os ndices de absentesmo e

rotatividade.

Portanto, nossa resposta a letra B. Quando falamos em nmero de horas

perdidas, estamos falando de absentesmo, certo?
Gabarito B
24. (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle Administrativa) Fazer

o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a
serem preenchidas uma das etapas do processo de
(A) treinamento.
(B) seleo e recrutamento.
(C) registro de pessoal.
(D) avaliao de desempenho.
(E) anlise do clima organizacional.
Comentrios:
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes
e futuras de Recursos Humanos da organizao.

Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se

ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal
escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da
organizao.
Gabarito B

Questes trabalhadas na aula de hoje
1.(FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos) Cultura organizacional

um conjunto de:
(A) procedimentos informais da organizao.

todos os seus membros se submetem.
organizao.
(D) procedimentos formais da organizao.
determinado ambiente, em determinado tempo.
2.(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto
afirmar que ela

cumprir:
pelos membros de uma organizao:
externos.
necessariamente incorporados pelos subordinados.
estratgias de uma organizao.
3.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja

analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e

pressuposies bsicas. Os valores compartilhados

modificar positivamente o alcance dos resultados.
experincias compartilhadas.
pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.
ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho.
cultura que a empresa desenvolver.
04.(FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo:

empresa.
quais todos os membros acreditam.
trabalham no cotidiano da organizao.
reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.
formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) I e IV.
(B) II e III.
(C) I, II, III e V.
(D) I, II e IV.
(E) III, IV e V.
05.(UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os critrios que

definem a maneira como os integrantes de uma organizao devem interagir
entre si e com o mundo externo so estabelecidos pela cultura:
(A) social;
(B) acadmica;
(C) organizacional;
(D) psicolgica;
(E) tica.
06. (FCC 2012 COPERGS Analista) A maior motivao dos

funcionrios, de uma perspectiva comportamental, depende
(A) de modificaes profundas na cultura da organizao.

(B) da implementao de processos de reengenharia radicais.
(C) da reduo dos nveis hierrquicos e maior delegao de responsabilidade.
(D) da adequada gesto do clima organizacional.
(E) de uma melhor gesto dos processos administrativos.
07. (FCC 2012 ARCE Analista) Quando constatamos resistncias

generalizadas a mudanas estruturais numa organizao de tipo tradicional,
um dos obstculos fundamentais
(A) o egosmo dos indivduos.

(B) a cultura organizacional conservadora.
(C) a incerteza do ambiente geral.
(D) a fluidez da estrutura hierrquica.

(E) a lentido das mudanas tecnolgicas.
08. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa

Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.
(A) Certo
(B) Errado
09 - (FCC 2010 - MINISTRIO DA INTEGRAO NACIONAL -

DEPARTAMENTO NACIONAL DE OBRAS CONTRA AS SECAS-
Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que
percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que
influencia o comportamento destes so caractersticas de
(A) eficcia gerencial.

(B) liderana situacional.
(C) cultura organizacional.
(D) desenvolvimento organizacional.
10 - (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO -

Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se
positivo quando

prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
estabelecidos.

11. (FCC 2005 - FUNDAO UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

UFT Administrador) Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferena,
produzidos pela organizao sobre seus integrantes so denominados
(A) normas de conduta.

(C) tica e valores.
(D) conflitos organizacionais.
12. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A
cultura organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a
si prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das
organizaes, a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais,
smbolos e linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais
(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.
13.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional

um conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos
quais uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e
pressupostos se manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres
de recompensas dentro da organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas
caractersticas.

As associaes corretas so:

(A) I P , II Q , III R
(B) I P , II S , III R
(C) I Q , II P , III S
(D) I R , II Q , III S
(E) I S , II Q , III P
14 - (FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) O estado de nimo coletivo que os colaboradores de uma
organizao demonstram em dado momento denominado
(A) brainstorming.
(C) ciclos temporais.
(D) clima interno.
(E) benchmarking.

15. (FCC 2009- TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIS-

Analista de Controle Externo Gesto de Pessoas) Aps realizar uma
pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do
instrumento por toda organizao, que rea de RH

empresa.
pontos crticos detectados pela pesquisa.
empresa.
crticas.
empresa.
16. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre a cultura

e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
(A) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes,

tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre
as pessoas.
psicologicamente.
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
(E) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e
a satisfao no trabalho.

17. (FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa) A misso representa a razo da existncia de uma
organizao. Ela funciona como
(A) uma medida estratgica daquilo que a empresa deve ou no investir para
cumprir suas metas financeiras.
(B) uma crena bsica sobre o que se pode ou no esperar da empresa.
(C) uma crena bsica sobre o que ou no importante para a empresa.
(D) o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar
os esforos dos seus membros.
(E) uma identidade comum aos propsitos da organizao.
18. (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas) O modelo de planejamento integrado deve levar em conta as
seguintes variveis:
(A) viso de futuro, planejamento, foco em resultados e desempenho.

(B) volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e
procura e planejamento de carreiras.
(C) foras e fraquezas da organizao, oportunidades e ameaas do
ambiente.
(D) consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
(E) variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais e
demogrficas.
19. (FCC - Analista de Regulao Administrador) O processo pelo qual a

administrao assegura que dispe de quantidade e tipo de pessoal correto, no
local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficcia e
eficincia as tarefas que ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos
globais denomina-se
(A) anlise de cargos.

(B) planejamento de recursos humanos.
(C) especificao do cargo.

(D) seleo de pessoas.

(E) treinamento e capacitao.
20. (CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administrao) No

planejamento de gesto de pessoas, pode-se identificar cinco etapas da
administrao estratgica. Essas etapas, fora da ordem correta, so:
1. Avaliar os resultados e fazer as correes necessrias

2. Formular estratgia para alcanar os objetivos
3. Definir o negcio e desenvolver o sentido da misso
4. Implementar a estratgia
5. Definir uma viso e estabelecer os objetivos
A sequncia correta das etapas
(A) 5, 3, 2, 4, 1
(B) 5, 2, 3, 1, 4
(C) 1, 5, 3, 2, 4
(D) 3, 5, 4, 2, 1
(E) 3, 5. 2, 4, 1
21. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos) Sobre o

planejamento de pessoal, o modelo integrado um modelo sistmico e total de
planejamento de pessoal quando interligado a:
(A) objetivos da organizao, planejamento da organizao, auditoria,

previso e programas de ao de recursos humanos.
(B) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da
organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo.
(C) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido sobre o
pessoal.
(D) trs estgios: planejamento, programao e avaliao.
(E) critrios de avaliao do desempenho.

22. (FCC - 2009 TCE/GO AN CONTR EXT - ESP - GESTO DE PESSOAS) A

estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao o modelo
(A) de planejamento integrado.

(B) baseado na procura estimada do produto ou servio.
(C) baseado em segmentos de cargos.
(D) de substituio de postos-chave.
(E) baseado no fluxo de pessoal.
23. (FCC - 2007 - TRF-2R - Analista Judicirio - rea Administrativa) No

planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas
perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-
se ndice de
(A) rotatividade.
(B) absentesmo.
(C) produtividade.
(D) perdas qualitativas.
(E) ajuste de carga.
24. (FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle Administrativa) Fazer

o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a
serem preenchidas uma das etapas do processo de
(A) treinamento.
(B) seleo e recrutamento.
(C) registro de pessoal.
(D) avaliao de desempenho.
(E) anlise do clima organizacional.

GABARITO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
E B C D C D B A E D E D
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C D B B D B B E A E B B

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NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS TRT 9 Regio

PROFESSORA: ANGLICA DE CARVALHO

Ol! Como vo? Estimo que muito bem...

Essa a nossa terceira aula do curso de noes de administrao de

Com base no edital publicado iremos estudar nesta aula os seguintes

Gesto de clima e cultura organizacional.

Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema

Por meio do conhecimento destes elementos culturais, que iremos explorar ao

Cada pessoa ou profissional, tambm chamado de membro da organizao,

Na sequncia, iremos explorar o conceito de cultura e cultura organizacional,

Prof. Anglica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 1

Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral,

A cultura apreendida pelo homem por meio do processo de aculturao1, a

O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto

A palavra cultura surgiu com a antropologia social, quando pesquisadores

Posteriormente, o conceito de cultura passou a ser empregado no contexto das

Os termos cultura organizacional ou empresarial so sinnimos e veremos o

O que cultura organizacional?

A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores,

A cultura organizacional expressa em elementos simblicos com os

Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de

Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de

Prof. Anglica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 3

Conceito de cultura Linha de Viso da Organizao

Sistema de cognies (funo de Cognio As organizaes so sistemas de

Fonte: adaptado Smircich (1983)

Muitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais facilmente,

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Chiavenato (20101) afirma que como se estivssemos observando um

Figura: O iceberg da cultura organizacional

Como podemos perceber na figura acima, a cultura de uma empresa mostra

Prof. Anglica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 5

Resumidamente, a cultura organizacional (ou empresarial, ou corporativa)

Desta forma, para que possamos compreender e intervir melhor em uma

Preceitos da Cultura Organizacional

Preceitos organizacionais referem-se s regras de proceder em uma empresa

Os preceitos da cultura organizacional podem ser implcitos ou explcitos.

Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que existem, mas no so

Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros para todas as pessoas.

So exemplos de preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradies,

Prof. Anglica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 6

Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional

1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas

de como se comportar. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que

2. Nvel dos valores compartilhados: valores que justificam

3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so

Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre

Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros

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desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente

A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer

A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos

A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e inmeros conjuntos

Mas o que isso?

Cultura dominante: expressa os valores centrais que so

Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com

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importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura

A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que

A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus

Caractersticas da Cultura Organizacional.

A cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas/atributos que

Segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas ilustram a

1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so