Tes Is Blanca Es

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

E INVESTIGACIN
PROPUESTA PARA REDUCIR EL NDICE
DE ROTACIN EN UNA EMPRESA JAPONESA
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
P R E S E N T A:
BLANCA ESTELA NEZ TORRES
DIRECTORAS:
DRA. CLARA IRENE ARMENDRIZ ARMENDRIZ
M. EN C. ANA MARA PRIETO GALLARDO
Mxico, Distrito Federal 2013

1
AGRADECIMIENTOS
A UPIICSA
Por brindarme una excelente formacin profesional y permitirme concretar la

Maestra en Administracin.
A MIS PROFESORES
Porque todos contribuyeron en gran parte a enriquecer mi conocimiento, en

especial a la Dra. Claudia Alejandra Hernndez Herrera, quien se destaca
por su gran profesionalismo y talento nato. Le admiro profundamente su
fortaleza y calidad humana.
A MIS DIRECTORAS DE TESIS
La Dra. Clara Irene Armendriz Armendriz, por ser mi gran ejemplo

a seguir. No existen las palabras suficientes para agradecerle su
confianza y apoyo, espero no haberla defraudado.
La M. en C. Ana. Mara Prieto Gallardo, por ser un gran ser humano.

Gracias por hacerme entender que no siempre se puede tener la
razn, fue una gran leccin de vida.
D E D I C A D O. . . . . . . .
A DIOS. Por permitirme llegar tan lejos y demostrarme a m misma lo

persistente que puedo ser.
A MI MADRE. Por tu cario incondicional y por estar a mi lado en los

buenos y malos momentos.
A MI PADRE. Porque a pesar del poco tiempo que Dios te permiti estar a
mi lado, aun te sigo recordando con mucho amor.
A MI GRAN FAMILIA, HERMANOS Y SERES QUERIDOS. Por su

confianza y apoyo incondicional, espero que la vida me permita devolverles
un poco de todo lo que he recibido.
A ADRIANA, MI MEJOR AMIGA. No solo amiga, eres como una

hermana. Estoy convencida que Dios te dar la fuerza necesaria para
recuperar la salud, te necesitamos de vuelta.
RESUMEN
El presente trabajo de tesis resalta la principal preocupacin de la empresa que

radica en la eficiente administracin del talento, en particular la adquisicin, el
desarrollo y la retencin de dicho talento. Las tendencias demogrficas de la
fuerza laboral estn provocando que encontrar y contratar buenos empleados se
convierta en todo un desafo. Si a esta constante se adiciona que el siguiente
grupo de trabajadores ms jvenes (generacin Y), podra tener diferentes
valores relacionados con el trabajo en relacin con sus predecesores, el futuro se
percibe complicado para la empresa.
Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, la empresa debe empezar a

modificar sus polticas de personal y a redisear los puestos para hacerlos ms
atractivos y estimulantes. De igual forma, habr de redefinir las gerencias para
hacerlas ms participativas y democrticas y reconsiderar la remuneracin, para
hacerla de ganancia variable en funcin del desempeo y las metas alcanzadas.
Es responsabilidad de todo Gerente o Directivo de la empresa, realizar una

eficiente administracin de recursos humanos. Esto implica: generar mayor
nmero de aspirantes a los puestos (reclutamiento), colocar a la persona
adecuada en el puesto correcto (seleccin), iniciar a los empleados nuevos dentro
de la organizacin (induccin), conocer el desempeo laboral (evaluacin) y
desarrollar sus capacidades (capacitacin), vincular los salarios con el desempeo
(compensaciones y beneficios) y ofrecer un ambiente laboral con mayor seguridad
(clima laboral). En resumen, las prioridades de la empresa, en cuanto a recursos
humanos se refiere, se concentran cada vez ms en incrementar la competitividad,
reducir los costos y mejorar el desempeo de los empleados.
i
ABSTRACT
In this thesis work is emphasized that the main concern of the company is the
efficient administration of talent, including the acquisition, development and
retention of such talent. Demographic trends in the labor force are causing that
find and recruit employees become a challenge. If this constant is added to the
next group of younger workers (generation Y), that might have different values
associated with the work, in relation to their predecessors, the future is perceived
complicated for the company.
To confront the challenge in rotation of personnel in this work, the organization

should begin to modify its personnel policies and redesign the posts to make them
more attractive and stimulating. In other words, to redefine managements to make
them more participative and democratic, reconsidering remuneration to make a
variable gain in performance and reachable targets.
It is the responsibility of all managers and company director to make an efficient

administration for Human Resources. This implies generating a larger number of
applicants for the posts (recruitment ), placing the correct person in the correct
position (selection), initiate new employees in the organization (induction),
understanding labor performance (evaluation) and developing their capacities
(training), fixing salaries to performance (compensation and benefits) and offering
a labor ambience with better security (labor climate). In summary, the priorities of
the company respecting Human Resources, concentrate more on increasing
competitiveness, reducing costs and improving employee performance.
ii
NDICE
NDICE DE FIGURAS .. v
NDICE DE TABLAS .... vi
NDICE DE GRFICAS vi
INTRODUCCIN .. 1
Captulo 1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA .. 5
1.1 Antecedentes de la empresa a nivel .. 5
1.1.1 Mensaje corporativo . 6
1.1.2 Filosofa corporativa . 6
1.2 Antecedentes de la empresa en Mxico . 8
1.2.1 Cronologa de los negocios 8
1.2.2 Historia de los Restaurantes .. 9
1.2.3 Filosofa de los Restaurantes 9
1.3 Objetivos de los Restaurantes en Mxico . 10
1.4 Dominio de la marca . 10
1.5 Estructura Organizacional ... 13
1.6 Reglamentos de Trabajo .. 14
1.7 Prestaciones . 17
1.8 Planteamiento del problema .. 19
Captulo 2. TCNICAS DE MEJORA CONTINUA 27
2.1 Kaizen 27
2.2 Mejora continua oriente contra occidente 29
2.3 Motivacin . 30
2.3.1 Teoras de la motivacin 30
2.3.1.1 Teoras de la satisfaccin de la motivacin 31
2.3.1.2 Teoras del proceso de motivacin .. 34
2.3.1.3 Teora del reforzamiento 37
2.4 Satisfaccin laboral . 39
2.5 Incentivos .. 41
2.5.1. Incentivos financieros ... 41
2.5.2. Incentivos no financieros . 42
2.6 Enriquecimiento del trabajo 43
2.7 Plan de Incentivos 44
2.7.1 Requisitos para obtener un adecuado plan de incentivos 44
2.7.2 Diseo de un eficaz plan de incentivos .. 45
2.8 Motivacin e incentivos en Oriente .. 46
2.9 Motivacin e incentivos en Mxico ... 49
2.10 Clima organizacional 53
Captulo 3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y LA ROTACIN DE PERSONAL 55
3.1 Reclutamiento 56
3.1.1 Fuentes de reclutamiento . 59
3.1.2 Perfil del puesto .. 62
3.2 Seleccin 64
3.2.1 Bases para la seleccin del personal ..... 65
iii
3.2.2 Tcnicas para la seleccin del personal 66
3.2.3 Trmites de ingreso 73
3.3 Induccin 73
3.3.1 Tipo de programas de induccin . 74
3.3.2 Propsito de la induccin .. 74
3.3.3 Contenido del programa de induccin 74
3.4 Capacitacin .. 76
3.4.1 Contenido de la capacitacin ... 76
3.4.2 Objetivos de la capacitacin . 77
3.4.3 Ciclo de la capacitacin . 77
3.4.4 Deteccin de las necesidades de capacitacin . 79
3.4.5 Tcnicas y mtodos de capacitacin .. 81
3.5 Rotacin de Personal ... 81
3.5.1 Causas de rotacin de personal .. 82
3.5.1.1. Fenmenos externos . 82
3.5.1.2. Fenmenos internos . 83
3.5.2 Entrevistas de salida .. 83
3.5.3 ndice de rotacin de personal . 84
3.5.4 Costos de rotacin de personal 87
Captulo 4. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y PROPUESTA. 92
4.1 Introduccin al uso de los cuestionarios de investigacin .. 92
4.1.1. Cuestionario de salida (renuncia voluntaria) ... 93
4.1.2. Entrevista de salida ... 95
4.1.3. Encuesta de clima laboral . 95
4.2 Aplicacin de las herramientas de investigacin ... 96
4.2.1. Caractersticas de la muestra .. 96
4.2.2. Investigacin de campo . 97
4.2.3. Observacin directa 97
4.3 Resultados de la investigacin .. 100
4.3.1 Inventario de personal ..... 100
4.3.2 Personal que caus baja . 101
4.3.3 Costo de reemplazo ..... 101
4.3.4 Aplicacin del cuestionario y la entrevista de salida ......... 103
4.3.5 Resultado de la encuesta de clima laboral . 108
4.3.6 Entrevistas al staff de recursos humanos 111
4.3.7 Costo de aumento en la plantilla operativa .. 114
4.4 Anlisis de la informacin .................. 114
4.5 Propuesta .......... 120
CONCLUSIONES . 134
BIBLIOGRAFA . 136
ANEXOS ... 139
iv
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Negocios en el mundo... 6

Figura 2 Organigrama 13
Figura 3 Resultado final de restaurantes 2012.. 21
Figura 4 Ciclo de mejora continua 27
Figura 5 Kaizen... 28
Figura 6 Etapas del ciclo motivacional 30
Figura 7 Teora de los 2 factores de Herzberg.. 31
Figura 8 Teora de las necesidades de Maslow 32
Figura 9 Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer.. 33
Figura 10 Modelo de expectativas de Vroom.. 34
Figura 11 Teora de la equidad.. 35
Figura 12 Teora del establecimiento de metas.. 36
Figura 13 Teora del reforzamiento 37
Figura 14 Factores de la conducta de los empleados. 40
Figura 15 Niveles de clima organizacional 54
Figura 16 Procedimiento de una requisicin de empleo 58
Figura 17 Mercado de recursos humanos 60
Figura 18 Fuentes de reclutamiento.. 61
Figura 19 Perfil del puesto.. 63
Figura 20 Tcnicas de seleccin 67
Figura 21 La entrevista como proceso de comunicacin.. 67
Figura 22 Programa de induccin. 75
Figura 23 Tipos de cambios de conducta a travs de la capacitacin.... 76
Figura 24 La capacitacin como sistema. 77
Figura 25 El ciclo de la capacitacin. 78
Figura 26 Proceso de la capacitacin 78
Figura 27 Mtodos de capacitacin 81
Figura 28 Costos de la rotacin de personal.... 87
v
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Inventario de personal.... 24

Tabla 2 Resumen de la problemtica principal. 26
Tabla 3 Caractersticas del Kaizen y la Innovacin. 29
Tabla 4 Diferencias entre las teoras de Maslow y Herzberg. 32
Tabla 5 Variables interculturales. 51
Tabla 6 Ventajas y desventajas del reclutamiento.. 62
Tabla 7 Inventario de Personal A 100
Tabla 8 Personal que caus baja en 2012101
Tabla 9 Costo de reemplazo (fuente externa: peridico)... 102
Tabla 10 Costo de reemplazo en serie (puesto operativo). 103
Tabla 11 Costo de contratacin por puesto (mensual). 114
NDICE DE GRFICAS
Grfico 1 Por qu se retira de la empresa?................................................. 104

Grfico 2 Qu le desagrad de la empresa?............................................... 104
Grfico 3 Qu le agrado de la empresa?..................................................... 105
Grfico 4 Le gustara en un futuro volver a trabajar en la empresa?........... 106
Grfico 5 Qu impresin le caus la empresa durante su estancia?........... 107
Grfico 6 Factor: puesto. 108
Grfico 7 Factor: condiciones de trabajo. 109
Grfico 8 Factor: empresa. 110
Grfico 9 En el trabajo en qu momentos siento alegra?........................... 110
Grfico 10 Si existiera alguna prestacin adicional qu me gustara recibir? 111
vi
PROPUESTA PARA REDUCIR EL NDICE DE ROTACIN EN UNA EMPRESA JAPONESA
INTRODUCCIN
La empresa de origen japons establecida en Mxico, ha desarrollado en los

ltimos aos un creciente ndice de ausentismo, impuntualidad y rotacin del
personal que labora en el rea operativa de los restaurantes. Es as como los
candidatos a los puestos operativos deben aceptar trabajar bajo una serie de
requisitos, a partir de los cuales, la empresa puede garantizar ofrecer un servicio
de alta calidad a sus clientes. Adems, la empresa se ha visto en la necesidad de
establecer reglamentos muy estrictos, a fin de disminuir el ausentismo y la
impuntualidad. Esta problemtica se detalla ampliamente a lo largo del captulo
uno.
Al tratarse de una empresa de origen japons, el servicio que ofrece va

necesariamente ligado a una excelente calidad, dirigida a satisfacer los gustos de
los clientes ms exigentes. Lo anterior resulta imposible, si la empresa no cuenta
con el personal capacitado indispensable que realice las tareas de servicio y
preparacin de alimentos.
La empresa proporciona a sus empleados capacitacin altamente especializada,

lo que implica que los empleados contratados en los puestos operativos, deban
invertir de tres a cinco aos en capacitacin continua, antes de aspirar a subir de
puesto. Lamentablemente, al conocer las ventajas econmicas que obtienen los
niveles superiores, los puestos operativos desean obtener un ascenso rpido,
situacin que resulta imposible considerando los altos niveles de capacitacin que
exige la empresa. Lo anterior motiva a varios empleados en cuestin, a salir de la
empresa en busca de mejores y ms rpidas oportunidades de desarrollo.
Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante

apertura de negocios de comida alternativa, de fusin o simplemente de
Pgina | 1
moda, que atraen la atencin de la clase rica, deseosa de encontrar nuevas

tendencias. Esta circunstancia coloca a la empresa en el perfecto lugar a donde
acuden los nuevos empresarios a robarse el talento, ofreciendo a los empleados
mayores ingresos y mejores posiciones de la noche a la maana.
Los altos porcentajes de rotacin que se han registrado en la empresa, amenazan

la calidad de servicio y la excelencia que le caracteriza. Adicionalmente, la
rotacin incrementa seriamente los costos de reemplazo de personal altamente
capacitado y, por si fuera poco, acarrea a la empresa la imagen de empresa que
no logra desarrollar un sentido de pertenencia en sus integrantes.
Si bien es cierto que la cultura del empleado japons lo conduce a trabajar en una
sola empresa para toda su vida, en Mxico parece no drsele la misma
importancia a este hecho. A travs de las entrevistas de reclutamiento, se ha
podido observar el creciente inters de los candidatos jvenes por experimentar
en varias empresas antes de decidirse en cul establecerse. Lo anterior, con base
a sus criterios y prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas
personales, mejor puesto que en la competencia, etc.
En Japn se emplea el trmino Kaizen para lograr mejora continua en los

diferentes procesos de trabajo. En Mxico se ha tratado de seguir el modelo
japons, pero se ha encontrado cierta resistencia por parte de los empleados
mexicanos; se identifican algunas diferencias culturales arraigadas como: el grado
en que son compartidos los objetivos con el personal, la orientacin hacia la
calidad, la velocidad con que ocurren los cambios, la actitud hacia el cambio, el
estilo de liderazgo, la actitud hacia la autoridad, la toma de decisiones, la
comunicacin, la actitud hacia el conflicto, el grado en que se fomenta la
especializacin, el grado en que la empresa es responsable de proteger al
empleado y velar por su bienestar, etc.
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A travs del presente estudio se pretende analizar las actitudes y motivaciones

ms comunes entre los trabajadores mexicanos, a fin de comprender su
comportamiento en el medio laboral y precisar lo que ser posible ajustar. De
igual forma, se busca encontrar las bases razonables para demostrar al empleador
extranjero, que hay condiciones especficas del trabajador mexicano que no
podrn cambiarse, y a las cuales habr que adaptarse, si es que se pretende
sobrevivir en el pas.
En el captulo uno quedo claramente establecido que la empresa otorga salarios

competitivos en los puestos operativos, los cuales sumados a los ingresos por
propina y a las prestaciones de seguridad social, permiten a los empleados
satisfacer las necesidades bsicas y de seguridad. La empresa ofrece mejorar las
condiciones laborales a mediano plazo, pero a la fecha no han sido lo
suficientemente atractivas para disminuir los ndices de rotacin. Para
adentrarnos en este tema, en el captulo dos se hace un anlisis exhaustivo de las
diferentes teoras de la motivacin y la satisfaccin de las necesidades, ya que la
empresa ha percibido que dentro de la organizacin se manifiestan diferentes
factores internos de conducta de los empleados, segn el perfil de la persona, de
sus capacidades, aprendizaje, emociones y valores.
Al ser el objetivo principal de este trabajo, el definir claramente las causas que
motivan el creciente ndice de rotacin en los puestos de nivel operativo, se
precisan aqullas causas que seran factibles de revertir, sin contradecir la misin,
visin y valores de la empresa. De tal forma que en el captulo tres, se han
estudiado los procesos estratgicos ms importantes que deben desarrollarse en
el rea de recursos humanos. Esto permitir entender que gran parte del problema
se encuentra en la poca tecnologa invertida en los procesos de trabajo de
recursos humanos, ya que son poco productivos, carentes de tecnologa y
soportados en modelos antiguos.
Pgina | 3
El presente estudio se ha allegado de fuentes confiables de informacin y

documentos oficiales de la organizacin, a fin de obtener datos fidedignos y tiles
para la investigacin. Por lo tanto, en el captulo cuarto, se hace referencia a los
documentos analizados, a las encuestas y a las entrevistas directas, mediante las
cuales nos fue posible obtener un diagnstico real de la situacin actual de la
empresa.
Finalizado el anlisis, estamos en posibilidad de proporcionar las sugerencias y

herramientas necesarias a fin de que la Direccin pueda estar en posicin de
poner en marcha las sugerencias que mejor se adapten a la empresa. Ser
necesario que el Directivo japons invierta los recursos necesarios en nueva
tecnologa de recursos humanos, de forma que todos los procesos sean ms
eficientes y se garantice contar con mayor nmero de aspirantes, poder colocar a
la persona adecuada en el puesto correcto, iniciar a los empleados nuevos dentro
de la organizacin, conocer el desempeo laboral y desarrollar sus capacidades.
Es decir, la prioridad de recursos humanos se deber concentrar en incrementar
la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeo de los empleados.
Es importante que el Directivo japons, en su bsqueda de una eficiente

administracin de talento, se adapte a los cambios y analice aqullos motivadores
y recompensas que requiere cada empleado. Deber tomar en cuenta las
recompensas y retribuciones que no se encuentran relacionadas a salarios, sino
en aqullas que levantan la moral del trabajador en tal grado, que se logra un
evidente aumento en sus resultados.
Dado que no existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas,
ni una solucin ideal para los problemas de la organizacin, se intentar elevar el
nivel de calidad de vida de los empleados, basndose en los recursos existentes.
sta ser la nica manera en que la empresa obtenga la ventaja competitiva que
le garantice su permanencia y la de sus empleados a travs del tiempo.
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CAPITULO I
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Mxico, esta empresa de capital extranjero ha llegado a ser sinnimo de

gastronoma japonesa de alto nivel. La realidad es que representa mucho ms
que una divisin de restaurantes. Actualmente el grupo est compuesto adems,
por una divisin de venta de licores con ventas a nivel nacional e internacional.
La presencia de los productos de esta empresa, ha trascendido la frontera
japonesa y ha conquistado presencia en Europa, Asia, Oceana y Amrica.
En el presente captulo se pretende dar un panorama general de la empresa,

enfatizando los antecedentes, la misin, la visin, los valores, los objetivos, la
estructura organizacional, los reglamentos y las prestaciones.
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL

La empresa inicia sus operaciones en el ao de 1899 en Japn, y an conserva
la destilera ms antigua y de mayor tamao en cuanto a la produccin de whisky,
vino y cerveza. En 1975 ya se encontraba entre las sesenta mayores compaas
japonesas en ventas, en el vigsimo lugar de utilidades netas y entre las cinco
compaas productoras de bebidas en el mundo. Sus productos son exportados a
numerosos pases incluyendo los Estados Unidos de Norteamrica, Mxico, Brasil,
Alemania, Francia, Italia y Australia.
Produce en primer lugar whisky, cerveza, vinos de mesa, brandy, vodka, licores,
bebidas y el sake (licor tradicional de arroz). Actualmente cuenta con diez
restaurantes ubicados alrededor del mundo, farmacuticas, enciclopedias y
revistas, embotelladoras de agua, empresas productoras de ms de 300
variedades de comida y bebidas no alcohlicas como jugo, agua mineral, t, caf
enlatado, dulces y helados.
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Figura 1 Negocios en el mundo
Fuente: Revista interna de la empresa
1.1.1 MENSAJE CORPORATIVO 1

A travs del color y del diseo, el logo transmite el mensaje de que el agua es un
recurso indispensable sobre el que estn basadas todas las actividades de la
empresa. Trayendo agua a la vida. (Bringing water to life). Ha sido el
mensaje corporativo desde 2005 que refleja a una compaa que provee a sus
clientes de las bendiciones del agua y de la naturaleza en forma de: whisky,
cerveza, vino, bebidas sin alcohol y alimentos sanos.
1.1.2 FILOSOFA CORPORATIVA

La filosofa corporativa se expresa a travs de: su misin, su visin, sus valores
y cdigos de tica.
Misin
Estar en armona con la gente y con la naturaleza. ( In harmony with people
and nature). Basado en el espritu de su fundador: compartir los beneficios con
la sociedad, el grupo se ha involucrado activamente en varios proyectos que
contribuyen al bienestar de la sociedad.
1
Boletn Corporativo Nuestros valores, 2012
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Visin
Crecer para nuestro bienestar. (Growing for Good). Expresa la imagen ideal
de la corporacin que se desea ser, es decir, una buena compaa que crezca
globalmente y en la que cada empleado se esfuerce por llegar a ser una persona
de espritu exigente, innovador y con pasin por el trabajo.
Valores
1.Yatte Minahare (Go for it). Vamos por ello ! Sucede cada vez que la
empresa persigue un nuevo negocio, aunque ste sea por mucho, un gran reto
para explorar nuevos terrenos. Go for it palabras que conducen la fuerza para
todo lo que se hace.
2.Compartir los beneficios con la sociedad (Sharing the profit with society).
En aos recientes, el mundo ha entrado en una era en la cual se cuestionan las
contribuciones y responsabilidades sociales de las compaas. La empresa tiene
un siglo de historia guiada por el ideal de compartir los beneficios con la
sociedad, la esencia de la filosofa del fundador.
3.Convivir con la naturaleza. (Coexisting with Nature).

En el mundo actual, en que se necesitan iniciativas para tratar cuestiones
ambientales a escala global, el espritu de Convivir con la naturaleza subyacente
a la filosofa de corporativa, va adquiriendo cada vez ms importancia. Un
sentimiento de respeto por la naturaleza ha sido alimentado desde su fundacin;
el hecho de crear una sociedad rica y sustentable sin daar el medio ambiente es
una idea que todo el mundo comparte: reducir el impacto en el medio ambiente.
Cdigo de tica
Para las partes interesadas en todo el mundo: 1. Ser honesto y actuar con
integridad, 2. Ser justo y equitativo, 3. Ser abierto y actuar con transparencia, 4.
Asumir su responsabilidad social, 5. Aceptar la existencia de la diversidad de
valores, 6. Tratar a las personas con respeto y compasin.
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Estndares de Conducta en los Negocios

1.Contribuir a la satisfaccin de los clientes y consumidores, ofreciendo productos
y servicios confiables y de alta calidad. 2. Emprender todas las actividades
empresariales en cumplimiento estricto de la normatividad legal vigente y con un
profundo sentimiento de los valores ticos, 3. Comprometerse en actividades de
negocio honestas y tranparentes, 4. Como buenos ciudadanos, guiados por la
filosofa corporativa, aportar una contribucin activa a la sociedad. 5. Asumir el
compromiso de preservar el medio ambiente global y de legar a las generaciones
futuras una sociedad sustentable, rica en biodiversidad y en armona con la
naturaleza, 6. Se respetan los derechos humanos y se procura crear un grupo
corporativo en el que los empleados estn involucrados y obtengan satisfaccin, 7.
Esforzarse por administrar y utilizar de modo responsable y eficaz el patrimonio e
informacin de la empresa, al tiempo que se respetan los derechos de terceros.
1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN MXICO

A lo largo de ms de un siglo, Mxico y Japn han construido fuertes lazos de
amistad, lo que se ha visto reflejado en la amplia relacin de negocios que han
desarrollado ambos pases a lo largo del tiempo. Mxico est catalogado como
un lugar atractivo para la inversin extranjera directa debido, entre otros factores,
a su amplia red de acuerdos internacionales en materia de comercio e inversin.
1.2.1 CRONOLOGA DE LOS NEGOCIOS 2

1964. Se funda la empresa de licores en Mxico con capital japons, como un
centro de negocios en Latinoamrica.
1970. Abre su primer restaurante ubicado en la Ciudad de Mxico, D.F.
1981. Abre el segundo restaurante en el puerto de Acapulco, Gro. en Mxico.
2
Company Group Profile, 2012.
Pgina | 8
1985. Se construye una planta productora de bebidas alcohlicas en la zona

industrial de Ixtapaluca, Estado de Mxico, para la fabricacin de licor.
1988. Abre el tercer restaurante en Mxico, ubicado en la colonia Lomas de
Chapultepec, D.F.
2005. Se abre el primer restaurante Lounge, en la Ciudad de Mxico.
2006. Abre el quinto restaurante en Mxico, localizado en la Ciudad de
Guadalajara, Jal.
2008. Inicia el segundo restaurante Lounge en Mxico, ubicado en zona exclusiva
de la Isla, en Acapulco, Gro.
2012. Abre el sptimo restaurante en Mxico, ubicado en Huixquilucan, Edo. de
Mxico, considerado como el restaurante ms elegante del grupo.
1.2.2 HISTORIA DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

El primer restaurante se estableci en Mxico en el ao de 1970. La tradicin
culinaria y la calidad lo han colocado entre los mejores restaurantes de Mxico.
Se construy un concepto diferente, ofreciendo vanguardia para el mexicano sin
dejar de impulsar la cocina japonesa.
En los restaurantes se puede disfrutar de la tradicional cocina japonesa, en un

ambiente familiar. Son ya 43 aos los que respaldan la marca colocndola como
uno de los pioneros en la cocina tradicional japonesa de alto nivel.
1.2.3 FILOSOFIA DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

La filosofa de los restaurantes en Mxico, se expresa a travs de: su misin, su
visin y sus valores.
Misin de los Restaurantes
Dar a conocer la cultura japonesa a travs de su comida y tradicin.
Visin de los Restaurantes

Ser una compaa que provoque a los clientes decir ES EL MEJOR
Pgina | 9
Valores de los Restaurantes

1. Ofrecer el valor exacto que el cliente demanda
2. Garantizar la mejor calidad en alimentos y servicio
3. Ofrecer nuevas oportunidades de empleo y desarrollo a los mexicanos
4. Reconocer la lealtad de sus empleados, buscar su bienestar econmico
y recreativo.
5. Cumplir con la legislacin mexicana
1.3 OBJETIVOS DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

1. Continuar dentro de los 10 mejores restaurantes en el pas.
2. Expandir el nmero de restaurantes en Mxico de acuerdo al Plan 2015-
2020.
3. Continuar desarrollando el negocio de la venta de arroz importado para
abastecer la demanda propia y de las principales tiendas japonesas.
4. Desarrollar sinergia entre las compaas del grupo, ofreciendo las bebidas
alcohlicas producidas, en todos los restaurantes de la cadena como
productos de casa.
1.4 DOMINIO DE LA MARCA

A fin de ampliar y diversificar los negocios, los restaurantes se clasifican por el tipo
de ambiente que ofrecen: Tradicional y Lounge. El primero como su nombre lo
indica tradicional y clsico, el segundo moderno y vanguardista. Ambos dentro
del ms sofisticado ambiente japons.
Restaurante Tradicional
Cocina tradicional, en una atmsfera definitivamente japonesa. Tiene un ambiente
elegante en donde se puede degustar deliciosos platillos. Su decoracin interior es
Pgina | 10
extica con hermosos jardines que transportan al comensal al mundo tradicional

del encanto japons.
A quin va dirigida?
Clientes asiduos que no se mueven por la moda (con alto poder
adquisitivo).
De 40 a 70 aos de edad.
Objetivo de la reunin: de negocio, con amigos y familiares.
Qu valor se ofrece?
Se ofrece confianza como restaurante de lujo que cuenta con excelentes platillos,
servicio incomparable y ambiente relajado. Logra hacer sentir a los clientes en
un nivel superior.
Cmo lo logra?
Ofreciendo buen sabor en sus platillos y un servicio de calidad que nunca
decepciona al cliente sobre lo que quiere. Atencin que se extiende a kilmetros
del restaurante, ofreciendo la reservacin y seleccin anticipada va internet.
Restaurante Lounge
Cocina fusin internacional japonesa, en un ambiente sofisticado. Ofrece a los
comensales una experiencia culinaria excepcional. Cuenta con un diseo y
concepto moderno, donde se puede disfrutar desde la msica de D.J., hasta las
bebidas ms exticas en su distinguido bar lounge.
A quin va dirigida?
Clientes a quienes les gusta estar a la moda (con alto poder
adquisitivo).
De 25 a 60 aos de edad.
Objetivo de la reunin: de negocio, con amigos y familiares.
Pgina | 11
Qu valor se ofrece?
Es un restaurante lujoso y moderno que satisface el orgullo del cliente sofisticado
que es sensible a la moda. Se trata de un restaurante vanguardista en el sabor
de sus platillos, en el servicio y en el ambiente.
Cmo lo logra?
Ofreciendo el mejor servicio a los clientes, sofisticado y vanguardista en
decoracin de interiores y platillos innovadores.
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1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2 Organigrama
Auxiliar
contable
Jefe de
Subcontador
Contabilidad
Capturista
Jefe de Caja Cajero
GERENTE GERENTE
ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD Almacenista
Jefe de
Almacn
Capturista
Jefe de Auxiliar de
DIRECTOR DE Compras Compras
ADMINISTRACIN
Ejecutiva Auxiliar de
Reclutamiento Reclutamiento
Asistente de
GERENTE DE Nminas (3)
R.HUMANOS
Auxiliar RH
DIRECTOR DE Jefe de
PRESIDENTE Nmina
RESTAURANTES
Mensajera
GERENTE V
Servicios
Generales
GERENTE L
GERENTE ACA
DIRECTOR DE Recepcionista
OPERACIONES GERENTE ACA SH
Garrotero
Mesero
GERENTE SH
Capitn Lavaloza
Cocinera Saln
GERENTE GDL
Valet Parking
GERENTE INTER
Subchef
Chef de Unidad
Jefe de Cocina Cocineros
Fuente: Elaboracin propia
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1.6 REGLAMENTOS DE TRABAJO

En los reglamentos de trabajo, la empresa ha plasmado las disposiciones
obligatorias bajo las cuales estarn sujetos los empleados, con motivo de la
prestacin de sus servicios a la empresa. A continuacin se hace referencia a dos
de ellos: el Reglamento Interior de Trabajo y el Manual de Actitud del Empleado.
a) Reglamento Interior de Trabajo: 3

Todo el personal est obligado a someterse a los exmenes mdicos
que dicte la empresa.
Todos los empleados estn obligados a cumplir las rdenes que les den
las personas que integren la gerencia del restaurante, no importando si
pertenecen a diferente rea.
La empresa podr determinar a su eleccin la jornada de trabajo de
cada empleado. Cada cambio de horario deber avisarse con 24 horas
de anticipacin.
El personal deber presentarse precisamente a la hora indicada,
gozando de un margen de tolerancia de 10 minutos, transcurrido dicho
tiempo, la empresa podr no permitir la entrada y considerar el retraso
como falta injustificada.
Los trabajadores no podrn ausentarse del lugar de trabajo ni dejar de
laborar dentro de su horario de trabajo, sin autorizacin de su superior
inmediato.
El permiso para ausentarse del trabajo, deber ser solicitado por escrito
y la empresa, para concederlo o negarlo, lo har tambin por escrito.
Las faltas injustificadas podrn ser deducidas del perodo de
vacaciones.
Los trabajadores no podrn permanecer dentro de la empresa, una vez
terminado su turno, a menos que se le solicite trabajar horas extra.
3
Reglamento interno de la empresa
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El da de descanso semanal ser fijado por la empresa y podr ser

cambiado avisando por escrito con 48 horas de anticipacin.
Todos los empleados tienen la obligacin de conservar en perfectas
condiciones de aseo y limpieza el local, muebles, equipo y utensilios
que manejen.
En todo el establecimiento, todas las labores se consideran como
salubres, por lo cual podrn ser realizadas por todo el personal
contratado.
Los trabajadores no podrn prestar sus servicios, si no se presentan
uniformados, en perfectas condiciones de aseo y pulcritud.
Los hombres debern rasurarse antes de iniciar la jornada laboral. Los
empleados de comedor, cocina y mantenimiento de ninguna manera
podrn usar bigote ni joyas.
Por ningn motivo se permitir que ningn trabajador preste sus
servicios, si presenta heridas o lesiones visibles en alguna parte de su
cuerpo, especialmente en la cara y en las manos.
Los empleados se obligan a:
Observar buenas costumbres durante el servicio.
Conservar los instrumentos y tiles de trabajo, siendo responsables
del extravo o deterioro que stos sufran, a consecuencia del mal
uso.
Queda estrictamente prohibido.
Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia
seguridad, la de sus compaeros o de terceras personas, as como
las del establecimiento.
Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de la empresa.
Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo la influencia de
algn narctico o droga enervante.
Ingerir bebidas alcohlicas durante el desempeo de su trabajo.
Sacar de la empresa los tiles, herramientas y mercancas, sin
permiso previo por escrito de la empresa.
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Faltar al respeto a sus jefes y compaeros de trabajo.

Hacer colectas, rifas, tandas o actividades de prstamo en el local.
Recibir visitas y llamadas telefnicas dentro de su jornada de trabajo.
Fumar, ingerir bebidas o comer cuando estn en servicio, tanto en el
comedor como en la cocina.
La empresa y sus representantes tendrn el derecho a examinar los
paquetes, bolsas y dems envoltorios que introduzcan o saquen los
trabajadores.
Todo el personal que use uniforme, deber checar su tarjeta con el
uniforme puesto.
Es obligatoria la asistencia a las juntas generales.
Queda prohibido hacer uso de los baos destinados para los clientes.
Es obligatorio asistir a los cursos y seminarios de capacitacin.
Queda estrictamente prohibido guardar los coches en el
estacionamiento, el cual se destinar nicamente para el uso de los
clientes.
Cuando por negligencia o descuido se dae la loza, cristalera o
mantelera, la persona responsable deber cubrir el costo.
Durante el servicio est prohibido platicar entre compaeros,
nicamente se podr hablar de asuntos de trabajo.
Las infracciones a la Ley Federal del Trabajo, a las rdenes y
disposiciones de la empresa y al presente reglamento, que no ameriten
la separacin del trabajador, sern sancionadas con la suspensin de
uno a ocho das sin goce de sueldo.
b) Manual de la Actitud del empleado. La empresa brinda a sus empleados

una formacin especial, tomando como base un estilo especial de servicio,
que retoma conceptos de aplicacin bsica en las empresas japonesas. Es
decir, busca formar:4
4
Reglamento de conducta de la empresa
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Hombres y mujeres capaces de organizar su tiempo para llegar a tiempo

a su trabajo.
Personas conscientes y cuidadosas de su presentacin e higiene.
Responsables de s mismos, de su trabajo y de sus relaciones
familiares.
Con actitud de colaboracin, dinmicos y eficientes.
Discretos, atentos y positivos.
Personas con el valor de preguntar por qu? Cuando no saben, y de
ensear a sus compaeros el por qu de lo que saben.
Gente empeada en realizar su trabajo cada da, mejor que el anterior.
Hombres y mujeres que sepan sonrer con espontaneidad y optimismo.
Personas que hablen el lenguaje de los hechos.
Gente que en lugar de criticar, supere lo que juzga criticable.
Individuos que vean por su salud, cuidando de su cuerpo y de su mente.
Seres humanos dignos de confianza por la limpieza de sus actos.
1.7 PRESTACIONES
En base a su Cdigo de tica, la empresa est comprometida a ser honesta y
siempre actuar con integridad, a ser justa y equitativa, a ser abierta y actuar con
transparencia. Lo que la leva a proporcionar a sus empleados las prestaciones
mnimas que exige la legislacin laboral, as como aquellas otras adicionales,
que ayudan a mejorar el nivel econmico, social y familiar del empleado.
a) Prestaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo

Seguridad Social e Infonavit
Aguinaldo
Reparto de utilidades
Vacaciones y Prima Vacacional
Prima Dominical
Das Festivos
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Actividades de recreacin
Becas y ayudas escolares
Comedor de empleados
b) Prestaciones Adicionales
Aguinaldo superior a la ley
Prima vacacional superior a la ley
Gratificacin adicional al aguinaldo, en base a resultados
Ajuste automtico de salarios de acuerdo al porcentaje autorizado
por la Comisin de Salarios Mnimos.
Permiso sin goce de sueldo hasta por tres meses, a solicitud del
empleado y de acuerdo a la gravedad del asunto.
Permiso con goce de sueldo por 4 das y la ayuda de tres meses de
sueldo, en caso de la muerte de algn familiar en primer grado del
trabajador.
Capacitacin de cocineros en el extranjero.
Servicio de transporte para aquellos empleados que finalicen sus
labores despus de las 23:00 hrs., acercndolos a otros medios de
transporte ms seguros.
Reconocimientos de antigedad para todo el personal.
Gratificacin especial a las mujeres con motivo del 10 de mayo.
Excursin anual, sin costo para los empleados, en donde la empresa
cubre todos los gastos de transporte, comida y actividades
relacionadas con el evento.
Comida de cortesa para dos personas, por motivo de cumpleaos
del empleado, as como un da de descanso adicional por este
concepto.
Descuento del 40% en todos los precios del men.
Campaas de Vacunacin dentro de las instalaciones de la empresa
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1.8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de origen japons, establecida en Mxico, ha registrado en los
ltimos aos un creciente ndice de ausentismo e impuntualidad. De igual forma,
se ha incrementado el ndice de rotacin del personal que labora en el rea
operativa de los restaurantes, principalmente en los puestos de Ayudante de
Cocina y Garrotero.
Al ofrecer servicio de comida japonesa y bar, los restaurantes abren sus

puertas todos los das del ao en un horario de las 13:00 hrs. a las 23:00 hrs.
La seleccin del personal operativo incluye dentro de sus requisitos, la
disposicin de los candidatos a laborar en los horarios de funcionamiento del
restaurante, as como la aceptacin de cambiar turnos de acuerdo a las
necesidades de la empresa.
Los empleados que trabajan en el rea operativa, slo cuentan con un da de

descanso a la semana. ste es definido por el jefe inmediato, de acuerdo a la
afluencia de clientes (por lo general se otorgan de lunes a mircoles).
El restaurante cuenta con mayor nmero de clientes los das jueves-viernes,

fines de semana y das de celebracin especial. Por su distincin, es elegido por
empresarios para cerrar negocios, as como por gente del medio poltico,
periodstico y de espectculos.
Considerando las preferencias de los clientes, los empleados no pueden solicitar

vacaciones, faltar o llegar tarde en los das de mayor afluencia, toda vez que la
calidad del servicio se vera seriamente afectada.
Es importante considerar que al tratarse de una empresa de origen japons, el

servicio que ofrece va necesariamente ligado a una excelente calidad, la que se
logra con altos estndares de servicio para los clientes ms exigentes. Su
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funcionamiento podra equipararse al de una mquina en donde cada empleado

es una pieza que cumple con una funcin especfica y aporta un valor agregado,
para obtener un resultado final: la excelencia.
Las condiciones antes expuestas son imposibles de sostener cuando no se

tiene la garanta de contar con el personal necesario en los momentos de mayor
exigencia. Por lo tanto, la rotacin, la impuntualidad y el ausentismo
injustificado, representan para la empresa factores negativos que la incapacitan
para cumplir la misin del negocio.
Sin embargo esto no acaba aqu. Es importante que se considere la tendencia

que desde el ao 2000 tiene el grupo, que es abrir nuevos negocios en Mxico.
Por esta razn es importante encontrar una solucin a estos inconvenientes, si
es que se desea el progreso en el negocio.
La empresa ha tenido la necesidad de establecer una serie de reglamentos, en

tanto que el ausentismo como los retardos, no son debidamente justificados. El
empleado que infringe estos reglamentos puede, en el peor de los casos, ser
removido temporalmente a un rea de trabajo distinta, en la que la percepcin de
propina es nula.
Hasta el 60% de los ingresos totales de los empleados en servicio, provienen

directamente de la propina que dejan los clientes. De esta manera se puede
entender de forma clara, la gran presin que se ejerce sobre el empleado para
que cumpla con los reglamentos.
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Figura 3 Resultado final de restaurantes 2012
Los clientes asiduos que visitan los restaurantes, tienen un alto nivel econmico,
por lo que son personas de gustos exigentes que pueden pagar cualquier
cantidad de dinero a cambio de obtener comida de calidad y excelente servicio
del personal. Un Mesero puede obtener, en una sola noche como propina, un
salario mnimo mensual, por lo que en la mayora de los casos, no le importa
invertir ms del tiempo necesario, hasta verse totalmente recompensado. Estos
importes son repartidos aunque en menor importe, a los puestos operativos de
menor nivel y que son parte importante de este trabajo: Ayudante de Cocina,
Garrotero, Lavaloza, Cajero, etc.
En el caso de los Garroteros, stos aspiran a ser Meseros de forma rpida y a

obtener reconocimiento por parte de una clientela esplndida en otorgar propinas
a cambio de un excelente servicio. Sin embargo, el tiempo de capacitacin para
conocer al cien por ciento el men japons, las tcnicas de servicio, las
diferentes bebidas nacionales e internacionales, as como contar con la habilidad
de sugerir platillos, bebidas y, por supuesto, dar un excelente servicio, le
puede tomar de tres a cinco aos.
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El puesto de Mesero es de los ms codiciados, por lo que difcilmente se

encuentra rotacin en esta posicin. De este modo los Garroteros que aspiran a
ocupar esta posicin, debern esperar pacientemente a que quede libre alguna
vacante o a que la empresa abra otra unidad. En ambos casos se respeta el
derecho de antigedad, as como a una preparacin excelente y, una
disponibilidad firme de acatar los reglamentos.
Tanto en el servicio como en la preparacin de platillos, la capacitacin del

personal es muy especializada. sta debe tener una tendencia estricta a formar
empleados de alta calidad al estilo del restaurante japons.
En el caso de un Ayudante de Cocina, le toma como mnimo tres aos de

capacitacin continua, para aspirar a ser Cocinero; ste debe iniciar su
entrenamiento en el puesto bsico, de forma que pueda adquirir una visin
completa del sistema. Se debe reconocer el gran esfuerzo que muestre el
empleado antes de lograr una promocin y finalmente le sea permitido cocinar
frente al cliente. A partir de ese momento, empieza a sentirse reconocido y a
generarse para s mismo, altos importes de propina, libres de impuesto.
El problema que se ha detectado en algunos empleados que se desempean

como Ayudantes de Cocina, es que al estar dentro de sistema y observar las
ventajas econmicas que implica tener el puesto de Cocinero, desean obtener
una oportunidad rpidamente, situacin que definitivamente resulta imposible.
Por este motivo los Ayudantes de Cocina salen de la empresa en busca de
nuevas oportunidades en la competencia.
Hasta hace una dcada, el pasar por perodos largos de entrenamiento no

representaba mayor problema, no obstante, si hablamos de las condiciones de la
poca actual, la empresa ha notado que los empleados que van de los 18 a los 25
aos de edad, que se desempean en las posiciones de Ayudante de Cocina y
Garroteros, no aguantan ms de un ao de espera. Desean crecer
Pgina | 22
rpidamente para hacerse acreedores de mejores ingresos, pero sin tener que
invertir el esfuerzo que se requiere. Durante 2012 la empresa registr un
ndice de rotacin del 60% para Ayudante de Cocina y de un 35% para Garrotero.
La calidad y el excelente servicio de sus lujosas instalaciones, hace notar que

adems de la calidad del servicio, los restaurantes venden imagen, porque su
clientela pertenece a una clase de la sociedad que as lo exige. Se debe
aceptar que nuestra sociedad an se maneja una marcada divisin de clases
econmicas, gneros, formas de pensar y marginacin hacia individuos con
ciertas caractersticas fsicas. Los restaurantes cuentan entre sus filas con
empleados que por sus caractersticas fsicas slo pueden llegar hasta cierto
nivel: tez morena oscura, facciones toscas, defectos fsicos, etc. Esta situacin se
refleja en el hecho de que en ciertas ocasiones, se debe ceder ante la preferencia
del cliente, de retirar del servicio a empleados en el puesto de Garrotero, que no
responden a sus exigencias.
Los restaurantes conocen perfectamente que el perfil de los empleados no puede

cubrir siempre las exigencias del cliente, por lo que invierte mucho ms tiempo del
necesario en educar y afinar el comportamiento del empleado. Aqu surge de
nuevo el problema a partir del cual el empleado decide salir para buscar
oportunidades de desarrollo ms rpidas.
Los restaurantes cuentan con 303 empleados de los cuales solo el 15% son
mujeres. stas se desempean en puestos bsicos que no pueden ser
realizados por hombres: Recepcionistas, Cocineras y Meseras de Saln que visten
el tradicional kimono. En estos puestos radica uno de los problemas de
rotacin ms claros, aunque no el ms representativo. Las mujeres no fcilmente
se adaptan a laborar en horarios nocturnos, por diversos motivos relacionados con
las costumbres nacionales como la estructura familiar o por inseguridad, por
nombrar slo dos. El ndice de rotacin en las mujeres durante 2012, lleg al
17%.
Pgina | 23
Se ha observado que una mnima cantidad de esta rotacin ha sido motivada en

parte, por el deseo del empleado de cambiar de tipo de trabajo. Es decir, aqul
desea, en algunas ocasiones, bajar el ritmo de trabajo y, sobretodo, busca
mayor tiempo libre para disfrutar de la compaa de su familia.
Por el bienestar del negocio, eventualmente la empresa decide despedir a

aquellos empleados que no respetan los reglamentos laborales y demuestran
conductas inapropiadas como: robo, engao, falta de probidad, alcoholismo, ria o
daos a las instalaciones, por citar algunas. Lamentablemente, estas decisiones
contribuyen a incrementar las cifras de rotacin de personal.
Informalmente se ha escuchado comentar a ciertos empleados, que en los

restaurantes estn mejor que en otras empresas. Estos comentarios, no
necesariamente llevan implcito el sentido de orgullo o de pertenencia hacia la
empresa.
De acuerdo a la Tabla 1, el promedio de antigedad de los empleados es de 9

aos y su edad promedio es de 37 aos. Esto refleja que de cierta manera el
personal ha encontrado una fuente de trabajo formal en la cual establecerse y
hacer carrera, simulando el estilo japons de pertenecer a una sola empresa
toda la vida.
Tabla 1 Inventario de personal
Nmero de Empleados 303
% 100%
Edad Promedio 37
Antigedad 9
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Es cierto que en aquel pas, esta prctica ha parecido funcionar. En el nuestro,

sin embargo, no se le da la misma importancia a pertenecer a un slo empleo toda
la vida productiva. A travs de las entrevistas a candidatos que solicitan los
puestos de Ayudantes de Cocina y Garroteros, se ha podido observar el
creciente inters de los trabajadores jvenes en experimentar en varias empresas,
antes de decidirse en cul establecerse. Esto, de acuerdo a sus criterios y
basndose en las prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas
personales, mejores puestos en la competencia, etc. (segn se expresa en la
solicitud de empleo que llenan, previa a la entrevista).
Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante

apertura de negocios de comida alternativa, de fusin o simplemente de moda
que atraen la atencin de la clase rica y deseosa de encontrar nuevas
tendencias. Sin embargo, este problema no queda all, ya que a travs de los
aos los restaurantes se ha destacado entre la industria restaurantera por el alto
nivel de capacitacin que proporciona a sus empleados. Esta circunstancia los
coloca en el lugar perfecto a donde acuden los nuevos empresarios a robarse su
talento, a travs de ofrecer a los solicitantes mayores ingresos y mejores
posiciones de la noche a la maana.
De acuerdo con las encuestas de salida de los trabajadores de la empresa

obtenidas, se ha encontrado que parte de los empleados que se han retirado de
la empresa lo hacen por dinero. Adems no consideran los riesgos de moverse
a negocios que difcilmente ofrecen seguridad, y aqullos aceptan gustosos el
ofrecimiento.
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Tabla 2 Resumen de la problemtica principal
Ayudante de Cocina Garrotero
ndice de rotacin 60% 35%
Tiempo promedio de
Capacitacin para subir al 3 a 5 aos
nivel siguiente
Siguiente nivel Cocinero Mesero
1) Desean ascender rpidamente de nivel

2) Desean percibir mayor ingreso
3) No aceptan trabajar fines de semana
Motivos de salida
4) Turnos de trabajo poco flexibles
5) Polticas de trabajo estrictas
6) Robo de talento
Finalmente, existe otro problema que amenaza el futuro de la empresa: la

probable decisin de la casa matriz de llevarse los negocios actualmente
establecidos en Mxico hacia otros pases de Amrica Latina. En stos se ofrece
una mejor poltica econmica y una mayor estabilidad en cuanto a seguridad,
segn algunos.
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CAPITULO 2
TCNICAS DE MEJORA CONTINUA
La Mejora Continua se traduce en una forma de trabajar para hacer ms

productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Hay varias metodologas
asociadas a la mejora continua, entre ellas estn: Lean Manufacturing, Six Sigma
y Kaizen. En el presente captulo se hacen notar las ventajas de contar con un
sistema de Mejora Continua y se resumen las principales teoras que se
desprenden del estudio de la motivacin y la satisfaccin laboral. En general
habr de confirmarse que, aquellas personas quienes participan en procesos
motivacionales, tienen la capacidad de opinar y proponer mejoras, lo que hace
que se identifiquen ms con su trabajo.
Figura 4 Ciclo de Mejora Continua
Planear
Actuar Hacer
Revisar
2.1 KAIZEN
Japn es un pas que ha logrado sobresalir como potencia en cuanto a avances
tecnolgicos y a tcnicas administrativas se refiere. El concepto estratgico de
ms importancia para su administracin es el Kaizen. 5
5
Imai, Masaaki, Kaizen, Grupo Editorial Patria, Mxico, 2010, p. 39-43 , p. 59-60.
Pgina | 27
Figura 5 Kaizen
Fuente: Internet, www.estrategiamagazine.com
Kaizen significa mejoramiento cuyo concepto es vital para entender las

diferencias existentes entre el enfoque de la administracin oriental (japons) y el
occidental. La diferencia ms importante radica en que el Kaizen japons
presenta un enfoque orientado al proceso, sin embargo, en occidente el
pensamiento administrativo es orientado nicamente a los resultados.
Por otra parte, mientras la estrategia Kaizen mejora y mantiene estndares a

travs de pequeas mejoras, en occidente la INNOVACIN busca mejoras
radicales basndose en grandes inversiones en tecnologa o equipo. Las
compaas japonesas se muestran a favor de un cambio gradual y constante, las
compaas occidentales, en cambio, pretenden un gran salto hacia delante
utilizando el enfoque de la innovacin.
El siguiente cuadro presenta la comparacin de enfoques entre oriente (KAIZEN) y

occidente (INNOVACIN).
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TABLA 3 CARACTERSTICAS DEL KAIZEN Y LA INNOVACIN
KAIZEN INNOVACIN
Largo plazo y larga duracin pero

1.EFECTO Corto plazo pero dramtico
sin dramatismo
2.PASO Pasos pequeos Pasos grandes
3.ITINERARIO Continuo e incremental Intermitente y no incremental
4.CAMBIO Gradual y constante Abrupto y voltil
Seleccin de unos pocos
5.INVOLUCRAMIENTO Todos
campeones
Colectivismo, esfuerzo de grupo, Individualismo spero, ideas y
6.ENFOQUE
enfoque de sistemas esfuerzos individuales
7.MODO Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstruccin
Convencimiento convencional y Invasiones tecnolgicas, nuevas
8.CHISPA
estado del arte invenciones, nuevas teoras
Poca inversin pero gran esfuerzo Gran inversin, pequeo esfuerzo
9.REQUISITOS
para mantenerlo para mantenerlo
10. ORIENTACIN AL
Personas Tecnologa
ESFUERZO
11. CRITERIOS DE Procesos y esfuerzos para
Resultados para las utilidades
EVALUACIN resultados
Trabaja bien en economas de Mejor adaptadas para economas
12. VENTAJA
crecimiento lento de crecimiento rpido
Fuente: Masaaki, Imai, KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa, Gpo. Editorial Patria, Mxico, 2010. p.60
2.2 MEJORA CONTINUA ORIENTE VS. OCCIDENTE

La administracin de la empresa establecida en Mxico es de origen japons, por
lo que su idea se centra en mantener y mejorar estndares. Una mejora
duradera se obtiene cuando se involucran todos y trabajan para lograr estndares
ms altos. Por ejemplo, la preocupacin ms importante para un Gerente de
operacin de los restaurantes, es brindar a los clientes un alto nivel de servicio y
excelente calidad en sus platillos. Por lo tanto, el trabajador ser ms eficiente, si
empieza a contribuir con sugerencias y mejoras, es decir, comienza a pensar en
el progreso y logra crear conciencia de que la empresa es de todos.
Pgina | 29
Con base en la filosofa japonesa, las empresas en Mxico se esfuerzan da a da

para acercarse al ideal Dantotsu 4B. Dantotsu significa decididamente. Con
estas premisas, la empresa motiva a los empleados a su diaria superacin para
lograr: una buena empresa, con buenos empleados, con una buena operacin y
un buen servicio.
2.3 MOTIVACIN
La palabra motivacin proviene del latn movere que significa moverse. Se define
como un estado interno que induce a la persona a conducirse de determinadas
formas. Esto nos lleva a la deduccin de que no existen hombres desmotivados,
sino simplemente existen diferentes niveles de intensidad de motivacin.
Figura 6 Etapas del ciclo motivacional en la satisfaccin de una necesidad
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Administracin de recursos humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 2011, p.42
Es en este punto donde surge la necesidad de establecer la forma de medir la

situacin de los motivadores, bajo ciertas condiciones laborales, lo que nos
permite tener una precisin acerca de la calidad motivadora del ambiente. El
logro de este objetivo colocara a la Direccin de los restaurantes en posicin
ventajosa para dominar los factores que hacen posible que las personas
quieran hacer las cosas.
2.3.1 TEORAS DE LA MOTIVACIN
Para la empresa es importante conocer tericamente lo que motiva al empleado,

haciendo un anlisis de las teoras de la motivacin ms representativas, de tal
Pgina | 30
forma que pueda definir claramente qu es lo que mueve al empleado a solicitar

empleo en determinados puestos del restaurante y a permanecer por un perodo
mnimo de tres aos en el mismo puesto, en espera de un ascenso. Las teoras
de la motivacin en el trabajo, se ocupan de las razones por las que algunas
personas se desempean mejor que otras en sus empleos. As es que se
encuentran tres diferentes grupos de teoras:
De la satisfaccin de la motivacin
Del proceso de motivacin
Del reforzamiento
2.3.1.1 TEORAS DE LA SATISFACCIN DE LA MOTIVACIN

Las teoras de las necesidades que se mencionan en ese apartado, conciben la
motivacin como una derivacin de los deseos de las personas por ciertas cosas.
Las necesidades difieren tanto dentro de la misma persona a lo largo del tiempo,
como entre diferentes personas.
1. TEORA DE HERZBERG O DE LOS DOS FACTORES

Esta teora involucra dos factores fundamentales para la motivacin: el de la
insatisfaccin y el de la satisfaccin. 6
Figura 7 Teora de los
Fuente: Winslet, A, Teora de motivacin de herzberg,worpress.com, 2009
6
Spector, Paul, Psicologa industrial y organizacional, Manual Moderno, Mxico, 2002, p. 172
Pgina | 31
2. TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

En su teora, Maslow (1943) sostiene que la satisfaccin de las necesidades
humanas es indispensable para la salud tanto fsica como psicolgica. Las
7
necesidades humanas se ordenan en una jerarqua.
Figura 8 Teora de las Necesidades de Abraham Maslow
Fuente: Velzquez, Gustavo, Psicologa del trabajo en la organizacin, Limusa, 2011, p. 84
COMPARACIN DE LOS MODELOS DE HERZBERG Y MASLOW

Los modelos de Herzberg y Maslow presentan algunas diferencias (Tabla 4). 8
Tabla 4 Diferencias entre las teoras de Maslow y Herzberg

TEMA JERARQUIA / MASLOW DOS FACTORES / HERZBERG
Personas en todo tipo de Ms pertinente a empleados de
1 Punto central
trabajo y jubiladas oficina y profesionales
2 Impacto de las Todas las necesidades
Slo algunas necesidades son
necesidades sobre la pueden motivar el
motivadoras
conducta comportamiento
La remuneracin puede La remuneracin no es un motivador
3 Papel de la remuneracin
motivar clave
Aplicable a toda la gente y a
4 Perspectiva Se centra en el trabajo
su vida
5 Tipo de teora Descriptiva (la realidad) Prescriptiva (lo que debe ser)
Fuente: Velazquez, Gustavo, Psicologa del trabajo en la organizacin, Limusa, 2011, p. 98
7
Ibid, p.170
8
Velzquez, Gustavo, Psicologa del trabajo en la organizacin, Limusa, Mxico, 2011, p. 98
Pgina | 32
3. TEORA DE ALDERFER
El psiclogo Alderfer considera, al igual que Maslow, que la motivacin para el
trabajador puede ser graduada de acuerdo a una jerarqua de necesidades. Sin
embargo, a diferencia de Maslow, Alderfer separa las necesidades en tres
categoras: necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento.
Adicionalmente, enfatiza que cuando existe una frustracin en las necesidades
bsicas, regresarn las necesidades menores, aun cuando stas hayan sido
satisfechas. 9
COMPARACIN DE LOS MODELOS DE MASLOW Y ALDERFER

Las necesidades generales que estudian la teora de la jerarqua de las
necesidades de Abraham Maslow (1943) y la teora de la existencia, relaciones y
crecimiento de Alderfer (1969), se satisfacen de muchas formas y mediante
muchas conductas; as que no necesariamente existe relacin entre una
necesidad y una conducta en particular. Las teoras de las necesidades han
demostrado que las recompensas que persiguen las personas fuera del trabajo
pueden variar significativamente entre s.
Figura 9 Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer
Fuente: Internet, Davis y Newstrom (2003)
9
Spector Paul, op cit., p. 171
Pgina | 33
2.3.1.2. TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN

Las teoras del proceso de la motivacin consideran a las necesidades como un
elemento en el proceso por el cual los individuos deciden cmo comportarse.
Tambin consideran las capacidades de cada individuo, la percepcin de su
propio papel y la comprensin de las conductas que son necesarias para lograr un
buen desempeo.
1 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

La teora de las expectativas postula que los individuos son seres pensantes y
razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas con
respecto a eventos futuros en su vida. Por lo tanto, cuando se analizan para
determinar sus motivaciones, es preciso examinar lo que las personas buscan en
la organizacin, y cmo creen poder obtenerlo.10
Figura 10
Fuente: Hellniegel, Don, John W., Slocum, Administracin, Internacional Thompson, 1998, p. 478
10
Velzquez Gustavo, op cit., p. 92
Pgina | 34
2 TEORA DE EQUIDAD
La teora de equidad se basa en que el factor fundamental de la motivacin para el
trabajo, el desempeo y la satisfaccin, es la evaluacin del individuo sobre la
equidad de la recompensa recibida. La equidad se refiere, en su sentido ms
amplio, como una razn entre lo que el individuo aporta al trabajo y las
recompensas que obtiene de ste. 11
Esta teora sostiene adems, que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin

que muestra un empleado, depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones
entre su razn de esfuerzo/recompensa y la razn esfuerzo/recompensa de otras
situaciones parecidas. Por ejemplo, la gente compara lo que se le paga por su
trabajo con lo que otros perciben por el suyo, en situaciones similares.
Figura 11 Teora de equidad
Fuente: Internet, worldbusiness.blogspot.com
3 TEORA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS

Esta teora muestra que los trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan
por conseguir metas. Por lo tanto, se centra en el proceso de la determinacin de
metas por s mismas. 12
11
Spector Paul, op cit., p. 179
12
Ibid, p. 181
Pgina | 35
Cuando las metas resultan ser especficas y desafiantes, resultan ms

funcionales como factores motivadores para el desempeo individual y el de
grupo. Adems, los trabajadores no estn motivados si no cuentan con las
habilidades necesarias para alcanzar la meta. Es decir, la inclinacin humana por
establecer y esforzarse por metas es provechosa, slo si el individuo comprende y
acepta una meta en particular.
Este tipo de teoras ayudan a explicar qu es lo que pasa por la cabeza de los
empleados y ayudan a comprender las reacciones de la gente ante los esfuerzos
de los directores. Sin embargo, estas teoras resultan realmente provechosas
cuando los administradores conocen bien a cada uno de sus subordinados, por lo
tanto, para la aplicacin de estas teoras se necesita mucho tiempo y esfuerzo.
Se debe estar seguro de que los empleados cuentan con los recursos necesarios
para realizar su mejor esfuerzo.
Figura 12 Teora del establecimiento de metas
Fuente: Internet, Adaptacin texto Tapia, Jess Alonso, Motivar para aprender, Santillana, 2003.
Pgina | 36
2.3.1.3 TEORA DEL REFORZAMIENTO

La teora del reforzamiento fue formulada por B. F. Skinner y otros psiclogos.
Consiste en olvidar la motivacin interior, para considerar en su lugar, la manera
en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras
en un proceso de aprendizaje cclico. Es decir, modificar la conducta de un
individuo partiendo del cambio de las consecuencias que origina dicha conducta.
Se basa en el proceso siguiente: la respuesta del sujeto ante un acontecimiento o
estmulo, es la causa de consecuencias especficas: si stas son positivas, el
sujeto emitir respuestas futuras positivas. En cambio, si las consecuencias son
negativas, tender a cambiar su comportamiento con el fin de evitar dichas
consecuencias. 13
Figura 13 Teora del reforzamiento
Fuente: Internet, www.ath-ufps.blogspot.com
Debido a que la conducta en el trabajo es una conducta aprendida, la teora del

reforzamiento resulta muy til en el entrenamiento; sin embargo, para muchas
personas la idea de modificacin de la conducta resulta molesta porque parece
desafiar la creencia que sostiene la libertad de escoger la manera de actuar de
cada individuo.
13
Ibid, p. 173
Pgina | 37
A fin de alcanzar niveles altos de productividad, adems de un convincente diseo

del centro de trabajo fsico, las condiciones del tipo ambiente deben ser tales,
que todos los trabajadores puedan realizar lo mejor de su empeo para colaborar
en la obtencin de los objetivos fijados por la empresa. Por tal motivo, se debe
estar consciente de lo siguiente:
1. El trabajo es una actividad humana natural, por lo tanto, la mayor parte de

la gente desea trabajar y tener xito.
2. La mayora de las personas desean intervenir en la realizacin de metas
establecidas por su grupo u organizacin.
3. Casi todas las personas desempearn mejor sus tareas, si se les da
independencia y autonoma en su ambiente laboral.
4. Los trabajadores esperan ver una relacin entre sus aportaciones y la
magnitud de las recompensas resultantes.
Independientemente de dar la razn a unos u otros tericos, respecto de que lo

que mueve al individuo proviene de su interior o es el resultado de modificar su
conducta, podemos concretar que las teoras de la motivacin afirman que:
a) Las necesidades son determinantes para que los individuos decidan cmo
comportarse.
b) Para definir lo que mueve al individuo, es necesario saber lo que ste
busca en la organizacin y cmo cree poder obtenerlo.
c) El individuo encuentra motivadora la actividad y el ambiente laboral en el
que se desenvuelve, dependiendo de la manera que pueda lograr satisfacer
sus diferentes tipos de necesidades.
d) Las recompensas que persiguen las personas pueden motivar en diferente
intensidad, por lo que no en todos los casos la recompensa es un
motivador clave.
e) Los individuos se comparan socialmente y adquieren su propia percepcin
de lo que es justo o injusto, respecto del trabajo que realizan y la
compensacin que esperan recibir.
Pgina | 38
f) El trabajador no est motivado si no cuenta con las habilidades necesarias

para alcanzar la meta. Nadie se esfuerza lo suficiente si no conoce
claramente su meta.
g) La respuesta de un individuo ante un estmulo, tiene consecuencias
positivas o negativas. Si la empresa logra encontrar aquellos estmulos
que proporcionan respuestas positivas en el individuo, ste tendr
comportamientos positivos futuros.
h) La conducta est motivada en funcin del nmero de veces que la
necesidad ha sido satisfecha y la fuerza del impulso.
2.4 SATISFACCIN LABORAL

Mientras que la motivacin es el inicio del proceso, la satisfaccin laboral es el
cierre del proceso. Se puede obtener satisfaccin de acuerdo a diversos
factores:14
1. Factores extrnsecos de satisfaccin

a) El salario
b) Las promociones
c) Los beneficios
d) Las condiciones de trabajo
2. Factores intrnsecos de satisfaccin
a) En el trabajo
b) Con el reconocimiento
c) Con la supervisin
d) Con la empresa y la direccin
e) Con el diseo de puestos
14
Olivares, Socorro, Gonzlez Martin, Psicologa del Trabajo, Grupo Editorial Patria, Mxico, 2009, p. 75-76
Pgina | 39
La satisfaccin de una persona puede ser general o especfica. Asimismo, queda

claro que las fuentes de satisfaccin, al no ser cubiertas, se convierten en fuentes
de insatisfaccin. Pero qu es lo que provoca que una persona est satisfecha
con su trabajo? Aunque no existe un modelo, los aspectos como edad,
antigedad, gnero, salud, estudios, expectativas, salarios, etc. se vinculan con la
satisfaccin personal.
Las personas con menor satisfaccin tienen ms rotacin. Sin embargo, dejar un
puesto no solamente depende de la satisfaccin. A mayor satisfaccin laboral,
mayor rendimiento, es decir, aqulla persona que trabaja ms, est ms
satisfecha. La satisfaccin causa rendimiento, siempre y cuando la productividad
dependa de factores controlados por el trabajador. El rendimiento causa
satisfaccin cuando se recibe alguna serie de recompensas.
La empresa ha percibido que la conducta de sus empleados dentro de la

organizacin depende de diversos factores, por lo que el grado de motivacin de
cada uno de ellos, tambin ser diferente:
Figura 14 Factores de la conducta de los empleados
Perfil: edad, sexo, personalidad, etc.

Capacidad de aprendizaje
FACTORES INTERNOS Actitudes
Emociones
Valores
Salarios y prestaciones
Recompensas y sanciones
Aceptacin de su equipo de
trabajo
Comunicacion con el jefe
FACTORES EXTERNOS
Reconocimiento en su trabajo
Capacitacin
Polticas de ascenso
Horarios de trabajo
Das de descanso
Pgina | 40
2.5 INCENTIVOS
Los premios otorgados por la organizacin conjuntamente con el trabajo realizado
por el empleado, demuestran la relacin de intercambio existente entre el individuo
y la organizacin. El empleado ofrece su aportacin, esfuerzo y trabajo,
altamente valiosos para los objetivos de la produccin y la organizacin da
estmulos o reconocimientos, a manera de pagos por los servicios prestados.
Dentro de la organizacin los empleados valoran los estmulos conforme a la

capacidad que stos tengan para satisfacer sus necesidades. De ah que no todos
los reconocimientos generan el mismo tipo de respuesta en los empleados.
Como se observ en las teoras de la motivacin antes mencionadas, los

cientficos afirman que la satisfaccin conduce a un buen desempeo en el trabajo
y al aumento en la productividad, calidad y excelencia. En la actualidad, algunos
cientficos han invertido la proporcin diciendo que no es la satisfaccin lo que
conduce al desempeo, sino que el desempeo conduce a la satisfaccin. Por lo
tanto, si el personal realiza un buen trabajo y se le recompensa por ello, se
generar satisfaccin.
El trmino incentivo se utiliza como argumento para impulsar las metas de los
trabajadores por parte de la empresa. Cuando el incentivo da como resultado la
satisfaccin del empleado y el logro de la meta, constituye tambin la satisfaccin
de la empresa; puede entonces decirse que el rea trabaja con xito. Los
incentivos o recompensas pueden clasificarse como financieros y no financieros. 15
2.5.1 INCENTIVOS FINANCIEROS

Despus de haber analizado la complejidad de la motivacin, surgen dudas sobre
cul es la forma de recompensar a un empleado. Podemos afirmar de manera
definitiva que tanto el hombre como la industria han exagerado la importancia del
15
Ibid, p. 68-75
Pgina | 41
dinero, creyndolo el nico y ms importante incentivo dentro de la empresa.

Basta con revisar estudios anteriores en donde se han diseado cientos de
sistemas de incentivos salariales y, sin embargo, podramos afirmar que ninguno
ha sido realmente eficaz.16
La funcin del dinero en el desempeo laboral, se puede analizar desde cinco

perspectivas:
a) El dinero como reforzador. Asociado a la satisfaccin de necesidades
bsicas.
b) El dinero como alivio de ansiedad. Uno aprende a sentir ansiedad ante la
presencia de diversas situaciones. Se ve al dinero como una forma de
disminuir la angustia de no tenerlo.
c) El dinero como factor de higiene o prerrequisito. Para Herzberg y Mausner,
el dinero constituye un factor de higiene que no produce satisfaccin, pero
s sirve para evitar la insatisfaccin de no tenerlo.
d) El dinero como incentivo condicionado. El dinero es importante porque se
asocia a todos los bienes que se pueden adquirir con l.
e) El dinero como instrumento. El dinero adquiere valor para la persona en la
medida en que ste sirve para adquirir aspectos como: seguridad,
prestigio, tranquilidad, entre otros.
2.5.2 INCENTIVOS NO FINANCIEROS

Conforman otro de los elementos de la motivacin laboral, que aunque se
relacionan indirectamente con los incentivos financieros y tienen cierta
dependencia y relacin con el dinero, son vistos por el trabajador como algo muy
diferente a una retribucin directa por su trabajo.17 Por mencionar algunos:
1. Reconocimiento econmico. Dinero, vales o prestaciones econmicas

relacionadas con el buen desempeo
16
Ibid, p. 68
17
Ibid, p. 70
Pgina | 42
2. Prestaciones. Servicios a los que se hace merecedor el empleado por el

simple hecho de pertenecer a la empresa: servicio mdico, vacaciones,
das festivos, das econmicos, pensin por jubilacin, etc.
3. Reconocimiento verbal. Palabras de estmulo al buen desempeo.
4. Reconocimiento por escrito. Diploma, memorndum o constancia de
participacin.
5. Ascensos
6. Seguridad. Oportunidad de contar con un trabajo estable y condiciones
adecuadas para realizarlo (seguridad industrial).
7. Clima de trabajo. Relaciones interpersonales entre el trabajador y sus
compaeros.
8. Relacin supervisor-empleado. Conjunto de interacciones bsicas entre el
trabajador y su superior
9. Condiciones generales de trabajo. Situaciones que rodean el desempeo
laboral como: el ruido, la ventilacin, el espacio, etc.
2.6 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Fundamentalmente se debe analizar el contenido del trabajo, a fin de determinar
que puestos pueden ser modificados de tal manera que las tareas a cargo del
empleado resulten ms interesantes, de mayor desafo y responsabilidad,
adems de ver el trabajo como una forma para alcanzar su realizacin mediante
logros, reconocimiento, desarrollo y promociones. 18
Deber considerarse como una estrategia de cambio en donde sea establecida

una cultura organizacional orientada hacia el equilibrio, de tal forma que el
enriquecimiento del trabajo genere un proceso interactivo entre el trabajador, la
organizacin y la sociedad. Los aspectos que debern analizarse:
a) Sistema de incentivos financieros y no financieros
18
Ibid, p. 72-74
Pgina | 43
b) Implementacin de cambios
c) Seleccin y desarrollo de estilo gerencial
d) Enriquecimiento del trabajo
e) Organizacin de equipos
f) Seleccin de personal
g) Simplificacin del trabajo
h) Cambio de la estructura organizacional
i) Planeacin y evaluacin del trabajo
j) Adiestramiento, capacitacin y desarrollo
k) Mejoramiento de las condiciones de higiene, tanto industrial como
motivacional
l) Establecimiento de metas
m) Sistema de informacin
2.7 PLAN DE INCENTIVOS

Al implementar un plan de incentivos, la mayora de las empresas consideran que
contribuyen a incrementar la tasa de produccin. Asimismo contribuyen a abatir
los costos totales por unidad, a reducir los costos de supervisin y a elevar los
ingresos de sus empleados.
2.7.1 REQUISITOS PARA OBTENER UN ADECUADO PLAN DE INCENTIVOS

Antes de introducir un plan de incentivos, es fundamental que la empresa efecte
investigaciones de manera que se pueda estar seguro de que se tienen las
condiciones necesarias para implementar dicho plan. En primer lugar, se debe
implantar una poltica de estandarizacin de mtodos, a fin de que pueda lograrse
una medicin vlida del trabajo. Asimismo, los salarios base establecidos deben
ser justos y contar con una amplitud suficiente entre clases de trabajo para tener
en cuenta los puestos en que se requiere ms destreza, esfuerzo y
responsabilidad. Por ltimo, se deben desarrollar estndares de actuacin
apropiados antes de introducir un plan de incentivos.
Pgina | 44
2.7.2 DISEO DE UN EFICAZ PLAN DE INCENTIVOS

Para que un plan de incentivos tenga xito, debe ser justo tanto para la empresa
como para el trabajador. Adems, debe proporcionar al operario la oportunidad de
ganar aproximadamente de un 20 a un 35% ms sobre su salario base. Despus
se debe pensar en un plan sencillo, que deba convencer completamente a los
trabajadores, al sindicato y a la propia direccin de la compaa.
El plan debe garantizar la tasa horaria bsica fijada mediante evaluacin del
trabajo. Adems, debe haber un intervalo de tasas salariales para cada trabajo, y
estos salarios base deben estar relacionados con la productividad total.
El empleado debe ser compensado en proporcin directa a su rendimiento. El

taln del comprobante de pago o cheque, debe mostrar claramente la cantidad de
percepcin regular y de incentivos, con el fin de que un trabajador relacione su
esfuerzo con la retribucin. Tambin se deben establecer tcnicas para asegurar
la cuenta exacta de piezas con los requisitos de calidad necesarios. Una vez que
se ha implementado el plan, la direccin o la gerencia deben aceptar la
responsabilidad de mantenerlo.
Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas tanto

para las empresas como para los trabajadores. El beneficio principal para los
trabajadores es que estos planes hacen posible que crezcan sus percepciones
totales no slo a futuro, sino inmediatamente en su siguiente pago. Por otra parte,
beneficiar a la empresa porque obtendr mayor produccin y alcanzar mayor
volumen de utilidades.
Por ltimo, hay que considerar que un plan de pago de incentivos se puede
clasificar como fracaso cuando cuesta ms su mantenimiento que lo que en
realidad rinde. Cuando esto sucede, es fundamental no seguir con dicho plan.
Pgina | 45
En el captulo I, se hizo referencia a las prestaciones de ley y adicionales que la

empresa otorga a sus empleados. Si bien es cierto que la empresa cumple con
otorgar a sus empleados las prestaciones que la Ley Federal del Trabajo exige,
tambin es cierto que otorga otras prestaciones adicionales y superiores a las que
prestan sus ms cercanos competidores en la industria restaurantera. Con esto,
es posible que la Direccin pueda asumir, de forma errnea, que aqullas son
ms que satisfactorias y motivadoras para sus empleados.
Despus de analizar de forma terica los diferentes tipos de incentivos que

motivan al individuo, es importante que la empresa, a travs de sus directivos,
analice los tipos de recompensa disponibles. Esto es, que elija el tipo de
recompensas que desea o requiere cada empleado y luego asociarlo con el
desempeo, as como son las metas u objetivos tanto del empleado como de la
empresa.
Debe tener en cuenta que las recompensas o las retribuciones que no se

encuentran relacionadas a los salarios, levantan la moral del trabajador en tal
grado, que se logra un evidente aumento en esfuerzo y desempeo. Es muy
importante que adems de revisar las prestaciones actuales, busque algunos otros
incentivos que contribuyen a motivar al empleado, como: premios, concursos y
reconocimientos, por citar algunos.
2.8 MOTIVACIN E INCENTIVOS EN ORIENTE.
Al igual que otros pases, Japn aplica varios mtodos para motivar a su gente.
El ms importante y que le ha ganado el lugar como uno de los pases lder en
el mundo, en cuanto a nivel industrial se refiere, es KAIZEN.
Para que Japn llegara a colocarse como potencia mundial, tuvo que atravesar
muchas fases. Despus de asimilar la absorcin tecnolgica extranjera y lograr
Pgina | 46
una elevada productividad con mxima calidad, los japoneses se concentraron

en tecnologas flexibles para sus industrias manufactureras. Esto es, tuvieron la
capacidad de adaptar la manufactura en un tiempo muy corto, con respecto a
los requisitos cambiantes del mercado. Sus palabras claves son: mecanizacin,
automatizacin, robotizacin y sistemas relacionados.
Las compaas japonesas han demostrado que es posible anticipar el cambio y

enfrentarse a los retos, mientras stos sean manejables. Los japoneses han
logrado disear con xito, han fabricado y vendido productos competitivos
utilizando la estrategia Kaizen.19
Un sistema fundamental utilizado en oriente para motivar a su gente y lograr una

mejora continua es el sistema de sugerencias. Este sistema es una parte
integral del beneficio orientado al individuo. Siempre que se implemente este
sistema se debe estar seguro de que el plan sea dinmico, de manera que
resulte ms atractivo para el trabajador y se logre una mayor colaboracin. En
tanto, al estilo estadounidense, se enfatizaba los beneficios econmicos de las
sugerencias y se proporcionaba incentivos financieros. Este mismo sistema, al
estilo japons, enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participacin
positiva de los empleados.20
Adems de lograr hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los empleados la oportunidad de hablar con sus
supervisores y, adems, entre ellos mismos. Tambin les da la oportunidad de
que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas que se
puedan presentar. De esta forma las sugerencias son una oportunidad valiosa
para la comunicacin bidireccional tanto en el taller, como para el autodesarrollo
del trabajador.
19
Imai Masaaki, op cit., p. 31
20
Ibid, p. 153
Pgina | 47
La mayora de las compaas japonesas tienen un sistema de control de calidad y

un sistema de sugerencias trabajando en conjunto. Una de las caractersticas
ms notables de su administracin es que genera un gran nmero de sugerencias
de los trabajadores y la administracin trabaja mucho para considerarlas.
En la mayor parte de las grandes compaas manufactureras, est en operacin

el sistema de sugerencias, y en ms o menos la mitad de las compaas
pequeas y de tamao medio. De acuerdo con The Japan Human Association,
los principales temas para sugerencias de las compaas japonesas son:
Mejoramientos en el trabajo propio

Ahorros en energa, material y otros recursos
Mejoramientos en el entorno de trabajo
Mejoramientos en las mquinas y procesos
Mejoramientos en artefactos y herramientas
Mejoramientos en el trabajo de oficina
Mejoramientos en la calidad del producto
Ideas para los nuevos productos
Servicios para y relacionados con el cliente
Otros
En trminos generales, los gerentes japoneses tienen mayor margen al implantar

las sugerencias de los trabajadores, que sus contrapartes occidentales. Los
gerentes japoneses estn dispuestos a ir con el cambio, si ste contribuye en
alguno de los objetivos siguientes:
Facilitar el trabajo
Eliminar la monotona del trabajo
Eliminar lo fastidioso del trabajo
Hacer ms seguro el trabajo
Pgina | 48
Hacer ms productivo el trabajo

Mejorar la calidad del producto
Ahorrar tiempo y costos
Junto con los crculos de calidad y otras actividades de los grupos pequeos para
estimular la participacin del trabajador, las compaas japonesas han
considerado otros programas para mejorar la comunicacin con los trabajadores y
sus familias, citando por ejemplo:21
Recorridos por la planta para los miembros de la familia

Publicidad dirigida a la familia sobre las actividades de la
compaa
Distintivos de la compaa para los trabajadores
Menciones por desempeo notable, largo tiempo de servicio,
mantenimiento de la seguridad y similares
Concursos interdepartamentales
Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados
Boletines de la compaa y peridicos de la planta
Difusiones por la radio de las ltimas noticias
Mensaje del presidente, anexo en el sobre de la paga
Eventos al aire libre
Libros guinness internos
2.9 MOTIVACIN E INCENTIVOS EN MXICO.
Actualmente en Mxico muchos directivos se toman la molestia de cuidar que su

personal trabaje satisfecho dentro de sus compaas. No obstante, se tiene la
errnea creencia de que la motivacin se logra slo con el aumento de salarios.
21
Ibid, p. 219
Pgina | 49
No existe una receta para la motivacin, pero gran parte del xito de un programa
de motivacin radica en la actitud del jefe. En Mxico se piensa que un curso de
motivacin proporcionar una frmula mgica para que el empleado cambie su
actitud y su forma de actuar.
Los expertos indican que la motivacin inducida por la remuneracin resulta muy
superficial y, sobre todo, temporal. Por lo tanto, consideran que un trabajador
est ms motivado cuando se presentan otro tipo de reconocimientos. La
motivacin sin seguimiento no sirve, no es cuestin de dar un curso y olvidarse del
asunto ya que hay que continuar la tarea.
El tipo de liderazgo que comnmente se presenta en Mxico, est enfocado a

resaltar los errores y minimizar los aciertos. Muchos jefes en sus compaas
identifican los errores de su personal, y esto en realidad no es lo que permite
lograr la integracin de equipos de trabajo.
En pocas anteriores se proporcionaba capacitacin de forma general. El objetivo

final de los instructores era lograr un gran impacto y motivar al momento, sin
importar que el nimo desapareciera al siguiente da. En la actualidad la
capacitacin es ms orientada, planeada y concreta, ya que se puede encontrar
en el mercado mltiples programas que poseen diferentes tcnicas, muchas de
ellas innovadoras.
Resumiendo, en el tema de la motivacin e incentivos en la empresa japonesa

establecida en Mxico, podemos observar que si bien ha tratado de seguir el
modelo japons Kaizen, tambin es cierto que ha encontrado resistencia por parte
de los empleados mexicanos. En la tabla 5 se resumen algunas variables
interculturales de las organizaciones mexicanas y japonesas.
Pgina | 50
Tabla 5 Variables interculturales

Variable Mexicanas Japonesas
Grado en que los valores y objetivos de la Bajo Muy alto
organizacin son conocidos y compartidos con el
personal
Orientacin al mercado (calidad, servicios, Baja, con tendencia a Muy fuerte
satisfaccin de las necesidades de los crecer por necesidad
consumidores)
Estructura bsica de la organizacin Burocrtica-mecanicista Paternalista (muy
parecida al clan)
Velocidad a la que est ocurriendo un cambio en Lenta, con tendencia a Lenta
la cultura organizacional acelerarse por necesidad
Actitud hacia el cambio Defensiva (tan poco Adaptativa (tanto
cambio como sea cambio como sea
posible) necesario, tanta
tradicin como sea
posible)
Estilo de liderazgo predeterminante Autocrtico-paternalista Paternalista-participativo
Mecanismos de control Externos Internos
Actitud hacia la autoridad Temor Respeto y disciplina
Toma de decisiones Centralizada Descentralizada
descendente (consensual
ascendente)
Grado de ritualizacin de las relaciones Alto Muy alto
interpersonales
Orientacin de las relaciones interpersonales Hacia la diplomacia en el Hacia la armona y
trato evitar el conflicto
Comunicacin Evasiva y ambigua Evasiva y ambigua
Actitud hacia el conflicto Se evita Se evita
Importancia que se da a la capacitacin y Media Muy alta
desarrollo del personal
Grado en que se fomenta la especializacin Alto Bajo
Grado en que la empresa se siente responsable Medio Muy alto
de proteger a la persona y de velar por su
bienestar
Fuente: Olivares, Socorro, Gonzlez Martin, Psicologa del Trabajo, Grupo Editorial Patria, 2009, p.127
Pgina | 51
Algunos de los conflictos que la empresa ha enfrentado a lo largo de cuarenta y

tres aos de funcionar en nuestro pas son:
1) El sistema de sugerencias funciona, siempre y cuando est relacionado

con una recompensa. El empleado sugiere desinteresadamente, pero
cuando no obtiene una recompensa inmediata, pierde el inters.
2) Los niveles de autoridad en Mxico, siguen siendo muy marcados. Los
supervisores y jefes de departamento se sienten amenazados, ms que
apoyados, ante la sugerencia de los empleados.
3) El trabajo en equipo se hace difcil, porque el lder est acostumbrado a
decidir por los dems.
4) Los cambios son lentos, ya que deben gozar del visto bueno de todos los
involucrados. Si alguno no est de acuerdo, debe reformularse la
propuesta.
5) No se tiene la mentalidad de permanecer en un solo trabajo de por vida. Se
busca crecimiento rpido y percibir mayor ingreso.
La parte positiva del modelo Kaizen, aplicado a la empresa mexicana, se muestra

a continuacin:
1) Juntas continuas y constantes para promover la comunicacin (a veces

demasiadas).
2) Diariamente se hacen minutas para discutir los principales acontecimientos
que tendrn lugar durante el da, en la operacin y cocina de la empresa.
3) Se otorgan distintivos por desempeo y antigedad.
4) Se promueven los concursos interdepartamentales.
5) Se hacen pblicos los ascensos y reconocimientos de mejores empleados
6) Se premia a los empleados de alto desempeo, con un viaje a Japn, de
forma que tengan una perspectiva real de la forma de trabajo japonesa.
7) Se involucra a la familia en las actividades recreativas y de premiacin.
Pgina | 52
8) Se proporciona capacitacin continua a los empleados, cuyo contenido

cubre altos estndares de formacin especializada.
2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL
Como consecuencia del concepto de motivacin (en el nivel individual), surge el

concepto de clima organizacional (en el nivel de la organizacin) como aspecto
importante de la relacin entre personas y organizaciones. El clima organizacional
expresa la influencia del ambiente sobre la motivacin de los empleados. Cuando
la motivacin entre los empleados es elevada, el clima organizacional tiende a ser
elevado y a proporcionar relaciones de satisfaccin, nimo, inters y colaboracin
entre los participantes. 22
No obstante lo anteriormente dicho, cuando la motivacin entre los empleados

baja, ya sea por frustracin o por barreras para satisfacer las necesidades
individuales, el clima organizacional tiende a bajar. Es decir, se presentan estados
de nimo de desinters, apata, insatisfaccin, depresin, y en casos extremos por
estados de inconformidad y situaciones en la que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la organizacin (como huelgas, grupos de activistas a favor
de un movimiento, rebelda, etc.). (Ver figura 15).
El clima organizacional representa el ambiente interno entre los miembros de la

organizacin, y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin
existente. Este trmino se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organizacin que causan diferentes tipos de motivacin en sus participantes.
22
Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Ed. Mc. Graw Hill, Mxico, 2011, p. 74
Pgina | 53
Figura 15 Niveles del Clima organizacional
Elevado
Emocin y orgullo
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y reciprocidad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Rebelda y agresividad
Depresin y desconfianza
Bajo
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc. Graw Hill, 2011, p. 74
Ante los crecientes niveles de rotacin que registra la empresa en los puestos
bsicos de Ayudante de Cocina y Garrotero, es importante hacer conciencia de la
enorme problemtica que se vive en la actualidad, para conseguir talento. Los
candidatos cada vez sern ms escasos, ante la ley de la oferta y la demanda y,
las personas talentosas, seleccionarn aquellas empresas que ofrezcan el
ambiente ms humano y propicio para su desarrollo y que recompense su
verdadero valor de manera ms justa.
La empresa debe alinear los objetivos de los individuos y de la organizacin. Para

evitar el conflicto entre ambos objetivos debe haber una reciprocidad basada en
un contrato psicolgico lleno de expectativas mutuas. Por un lado la organizacin
ofrece incentivos y estmulos, y por otro, los individuos brindan contribuciones. El
equilibrio de toda organizacin depende del intercambio entre incentivos y
contribuciones como ganancia para la organizacin.
Pgina | 54
CAPITULO 3
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Y LA ROTACION DEL PERSONAL
En pases como Mxico, durante las dcadas de 1960 y 1970, la fortaleza del
sindicalismo y el apoyo que el Estado le brind a ste, complicaron mucho las
relaciones obrero-patronales. La observancia de las leyes haca muy complicado
el panorama de RH. En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con
rapidez por otra fase: su papel est cambiando de ser protector y supervisor, a ser
planeador y agente de cambio.
En el presente captulo se describen a detalle las principales funciones del rea de

RH, que toda empresa debe considerar dentro de sus planes estratgicos. 23 Lo
que significa que ahora es ms importante que nunca contratar a la gente
adecuada, capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un
sistema ms eficiente de RH. Si una empresa administra adecuadamente sus
recursos humanos, podr fcilmente: 24
No emplear a personas equivocadas, que no respondan al perfil requerido.

Evitar rotaciones no deseadas de personal
Evitar tener personal insatisfecho
Evitar tener personas no comprometidas con su trabajo
Evitar tener personas no capacitadas en las distintas posiciones
Evitar que las personas crean que su salario no es justo
Evitar que las personas pierdan el nivel que tenan en el momento de su
incorporacin
Encontrar a la persona adecuada para reemplazar a otra dentro de las
propias filas de la organizacin (ante renuncias, jubilacin o fallecimiento).
23
Dessler, Gary, Administracin de Recursos Humanos, Pearson, Mxico, 2011, p.11-12
24 Alles
Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos humanos,
Granica, Mxico, 2007, p.23
Pgina | 55
3.1 EL RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente
suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de
seleccin. Es decir, la funcin del reclutamiento es proporcionar la materia prima
bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.25
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos

humanos de la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre las
fuentes capaces de proveer a la organizacin del nmero suficiente de personas
necesarias para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto
inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de
la organizacin. El reclutamiento requiere de cuidadosa planeacin, que responda
a las siguientes preguntas:
1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas?

2. Qu ofrece el mercado de RH?
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear?
A estas tres preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de
reclutamiento:
1. Investigacin interna de las necesidades

2. Investigacin externa del mercado
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento
25
Chiavenato Idalberto, op cit., p.128
Pgina | 56
1. Investigacin interna de las necesidades. Es una identificacin de las

necesidades de recursos humanos de la organizacin de corto, mediano y largo
plazos. Se debe que determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y
sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de
recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u ocasional, sino
continua y constante, para que refleje las necesidades de personal, as como el
perfil y caractersticas que los nuevos integrantes debern tener y ofrecer, es
decir, una planeacin del personal.
2. Investigacin externa del mercado. Es una investigacin del mercado de RH

con el objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y posterior
resolucin. As, en la investigacin externa, sobresalen dos aspectos importantes:
la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las fuentes de
reclutamiento.
La identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organizacin:
a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar as la

proporcin de candidatos/empleados elegidos para la seleccin, as como
la proporcin de candidatos/empleados admitidos.
b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser ms rpido y eficaz.
c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro de la
aplicacin de sus tcnicas y en la eficacia en la bsqueda de talentos.
Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el paso siguiente es

elegir las tcnicas de reclutamiento ms indicadas en cada caso. El proceso de
reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin
que el departamento en que se encuentre la vacante haya tomado la decisin
correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin staff, sus medidas
dependen de una decisin de lnea, que se oficializa con una especie de orden de
servicio generalmente denominada requisicin de personal.
Pgina | 57
Figura 16 Procedimiento de una requisicin de empleo
Pgina | 58
3.1.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben

diagnosticarse y localizarse para despus influir en ellas por medio de mltiples
tcnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para atender sus
necesidades. (Ver Figura 16)
El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar

empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos
ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean
cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos
empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la
propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
a) Reclutamiento Interno. Ocurre cuando la empresa trata de llenar una

vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos
(movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). As el reclutamiento
interno implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso,
programas de desarrollo de personal o planes de carrera para el personal.
Para que el reclutamiento interno funcione bien se requiere una intensa
coordinacin del departamento de RH con los dems departamentos de la
empresa.
b) Reclutamiento Externo. Funciona con candidatos que provienen de fuera,

atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones, mediante una o ms de las tcnicas de reclutamiento
siguientes:
Pgina | 59
Figura 17 Mercado de Recursos Humanos
Ejecutivos Supervisores
* Directores * Jefes
* Gerentes * Encargados
* Asesores * Lderes
Mano de obra
Especializada Tcnicos
* Herreros * Proyectistas
* Mecnicos * Diseadores
* Electricistas * Procesadores
Mano de obra no
calificada Mano de obra
* Ayudantes Generales calificada
* Mozos de Cocina * Vigilantes
* Garroteros * Porteros
1. Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o

reclutamientos anteriores.
2. Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
3. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
4. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
5. Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.
6. Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
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7. Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.
8. Anuncios en peridicos y revistas.
9. Agencias de colocacin o empleo.
10. Viajes de reclutamiento en otras localidades.
11. Reclutamiento por internet.
12. Programas de capacitacin (training)
Figura 18 Fuentes de reclutamiento
Empresa
Agencias de Asociaciones
Escuelas y La propia Otra Anuncio
Reclutamiento o de Sindicatos
Universidades empresa empresas peridico
Empleo profesionistas
La mayora de las veces se emplea una combinacin de estas tcnicas de

reclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en la eleccin de la
tcnica o del medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera
general, entre mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia para reclutar al candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento. Si el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y
sistemtica, la organizacin dispondr de candidatos a un costo de reclutamiento
mucho menor.
Pgina | 61
Tabla 6 Ventajas y desventajas del reclutamiento

Reclutamiento Ventajas Desventajas
*Ms econmico. *Exige potencial de los empleados para poder
*Ms rpido. ascender y que la organizacin ofrezca
*Ms seguro en cuanto a los resultados oportunidades de progreso.
finales. *Puede generar conflicto de intereses.
Interno
*Motiva empleados. *Puede elevar a los empleados a su mximo de
*Es un retorno de la inversin de la empresa incompetencia.
en entrenamiento de personal. *Evita la renovacin que la gente nueva aporta
(mantiene el statu quo).
*Trae sangre nueva y nuevas experiencias en *Es ms lento, ms que el reclutamiento interno.
la organizacin. *Ms costoso.
*Renueva los recursos humanos de la *Menos seguro que el interno.
empresa. *Puede ser visto por los empleados como una
Externo
*Aprovecha inversiones en capacitacin y deslealtad hacia ellos.
desarrollo de personal efectuadas por otras *Puede traer aparejados problemas salariales a la
empresas o por los propios postulantes. empresa (cuando el candidato externo pretende
ms que lo previsto inicialmente).
3.1.2 PERFIL DEL PUESTO
La mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del anlisis

detallado de los procesos y procedimientos de trabajo; esto es, de contar con las
descripciones de puesto por escrito sobre lo que se espera que realice la personal
en su actividad cotidiana, peridica y eventual, del tipo de problemas que debe
enfrentar y los objetivos que se espera logre, as como del estilo, los valores y las
polticas organizacionales que le son inherentes. Una vez que se cuenta con toda
esta informacin, se especifican las habilidades, los conocimientos y las actitudes
26
que se requieren en el desempeo del puesto.
Las organizaciones en su conjunto tienen tambin su perfil; esto nos indica de

alguna manera, que la gente suele parecerse dentro de las organizaciones, lo
que no es necesariamente malo ni bueno.
26
Alles, Martha, Direccin estratgica de recursos humanos, Granica, Mxico, 2010, p. 162-163
Pgina | 62
Figura 19 Perfil del puesto
En ocasiones un gerente quiere buscar a alguien como l, y en otras an ms

graves, como l cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el
puesto, causando que el postulante seleccionado no llegue a interesarse en l. Si,
por el contrario, luego de ingresar percibe que el puesto excede, se frustrar a
corto plazo y se ir.
Este es uno de los puntos clave del asesoramiento que brinda el rea de Recursos
Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos ms
difciles de resolver son aqullos en los que se parte del anti-perfil, y son muy
comunes.
Es importante destacar algunos aspectos de qu, la persona que toma nota del
perfil debe comprenderlo. Las caractersticas de un puesto son complejas en
ocasiones, derivado de la complejidad de los negocios en la actualidad. Ser
necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensin del perfil a
Pgina | 63
buscar, por dos motivos importantes: para realizar la bsqueda y para entrevistar
a los posibles candidatos. La entrevista se realiza con desventaja si el
entrevistador no entiende lo que hace el entrevistado.
Datos objetivos como edad, sexo, educacin y experiencia laboral se resuelven en

una primera instancia y no es la parte ms difcil de la tarea. Los puntos clave y
de ms difcil definicin estn dados por las competencias o caractersticas
personales y las relaciones dentro de la organizacin. Es importante revisar el
organigrama a fin de definir correctamente de quin depende, a quin supervisa y
quines son sus pares. Como ltimo punto se debe definir o esbozar el plan de
carrera del candidato a seleccionar.
3.2 LA SELECCIN
La seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los
puestos disponibles con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. Desde este
punto de vista, la seleccin pretende solucionar dos problemas bsicos: la
adecuacin de la persona al trabajo y la eficiencia y eficacia de la persona en el
puesto.27
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en la
manera de realizarla una vez aprendida. La estimacin a priori de estas dos
variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realizacin) es tarea de la seleccin de
personal.
La seleccin como proceso de comparacin entre dos variables. Por un lado,

los criterios de la organizacin (como los requisitos del puesto por ocupar o las
27
Chiavenato Idalberto, op cit., p.144-149
Pgina | 64
competencias individuales necesarias para la organizacin) y, por el otro, el perfil

de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la
descripcin y el anlisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda
se obtiene por la aplicacin de las tcnicas de seleccin.
La seleccin como proceso de decisin. Una vez comparados los requisitos

del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que algunos candidatos tengan
requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que solicit la
ocupacin del puesto. La decisin final de aceptacin o rechazo de los candidatos
es siempre responsabilidad del departamento solicitante.
3.2.1 BASES PARA LA SELECCIN DEL PERSONAL
La seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y eleccin. Para

tener validez necesita algn estndar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos
del puesto vacante, as, el punto de partida es la informacin sobre las
competencias individuales que se requieren.
La informacin del puesto vacante se recopila de seis maneras:
1. Descripcin y anlisis de puesto. sta es la presentacin de los aspectos

intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos (requisitos que se exige al
candidato especificaciones-) del puesto. Lo importante en la seleccin es
la informacin de los requisitos y las caractersticas que debe tener la
persona que lo ocupe.
2. Aplicacin de la Tcnica de los incidentes crticos. Esta aplicacin
consiste en la anotacin sistemtica y prudente, a cargo del jefe inmediato,
sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que
ocupe el puesto considerado, lo que tendr como consecuencia un mejor o
peor desempeo del trabajo. Esta tcnica identifica las habilidades
deseables (que favorecen el desempeo) y las indeseables (que lo
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desfavorecen). Tiene como desventaja que se basa en el criterio arbitrario

del jefe inmediato.
3. Requisicin de personal. Esta requisicin consiste en verificar los datos
que llen el jefe directo en la requisicin de personal, con la especificacin
de los requisitos y caractersticas que el candidato al puesto debe tener. Si
la empresa no tiene un sistema de anlisis de puestos, el formulario de
requisicin de personal debe contar con campos adecuados en los que el
jefe inmediato especifique esos requisitos y caractersticas. Todo el
esquema de seleccin se basa en estos datos.
4. Anlisis de puestos en el mercado. Cuando se trata de algn puesto
nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna definicin previa, la
alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su
contenido, los requisitos y caractersticas de quienes los desempean.
5. Hiptesis de trabajo. En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de
las opciones anteriores, slo queda la hiptesis de trabajo, es decir, una
idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo
desempee (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin
inicial.
6. Competencias individuales requeridas. Estas son las habilidades que la
organizacin exige del candidato para ocupar determinada posicin.
Con esta informacin, el departamento de seleccin obtiene una ficha de

especificaciones del puesto, con los atributos psicolgicos y fsicos que debe
satisfacer la persona que desempee el puesto considerado. Con esta ficha, el
departamento de seleccin establece las tcnicas de seleccin pertinentes.
3.2.2 TCNICAS DE SELECCIN.
Una vez que se tiene la informacin de los puestos vacantes, el paso siguiente es
elegir las tcnicas de seleccin convenientes para escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se clasifican en cinco grupos:
Pgina | 66
Figura 20 Tcnicas de seleccin
Entrevista Pruebas o Exmenes Exmenes de Tcnicas de

exmenes de psicomtricos personalidad Simulacin
conocimiento o
capacidad
1. LA ENTREVISTA
La entrevista es la tcnica de seleccin ms comn en las empresas grandes,
medianas y pequeas. pesar de carecer de bases cientficas y considerarse la
tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisin
final respecto del candidato.28
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms

personas que interactan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el
otro, el entrevistado o entrevistados.
Figura 21 La Entrevista como proceso de comunicacin
Entradas:
Preguntas
Estmulos
Entrevistador Entrevistado
Salidas:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc. Graw Hill, 2011 p. 151
28
Ibid, p.144-149
Pgina | 67
Como todo proceso de comunicacin, la entrevista tiene los mismos defectos que
la comunicacin humana: ruido, omisin, distorsin, sobrecarga y sobretodo,
barreras. Para reducir estas limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado
de confianza y validez de la entrevista:
a) La capacitacin adecuada de los entrevistadores. sta se trata de

eliminar barreras personales y prejuicios para permitir la autocorreccin y
transformar as la entrevista en un instrumento objetivo de la evaluacin:
I. Examinar prejuicios personales y eliminarlos
II. Evitar preguntas capciosas.
III. Escuchar con atencin al entrevistado y mostrar inters.
IV. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
V. Evitar emitir opiniones personales.
VI. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organizacin
o del empleo.
VII. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos: bueno,
regular o psimo.
VIII. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar ms
atencin al candidato y no a las anotaciones.
b) La buena estructuracin del proceso de la entrevista. Las entrevistas se
clasifican en cuatro tipos:
I. Entrevista totalmente estandarizada. Entrevista estructurada,
cerrada y directa, con un guin que pide respuestas a preguntas
estandarizadas y ya elaboradas (eleccin mltiple, verdadero o falso,
si o no, agradable o desagradable, etc). Planeada y organizada para
superar las limitaciones de los entrevistadores.
II. Entrevista estandarizada slo respecto de las preguntas. Las
preguntas ya estn elaboradas, pero permiten respuestas abiertas,
es decir, libres
III. Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas sino el tipo de
respuestas deseadas. Se aplica para conocer aspectos espontneos
Pgina | 68
del candidato. El entrevistador necesita saber formular las preguntas

de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la
respuesta o informacin requeridas.
IV. Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de
respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no
estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc. Son libres
por completo, cuyo desarrollo y orientacin queda a cargo del
entrevistador, quien puede olvidar algunos asuntos o informacin
importante sin darse cuenta.
Etapas de la entrevista de seleccin. 29
a) Preparacin de la entrevista. La entrevista no debe improvisarse ni

apurarse. Con cita o sin cita, necesita cierta preparacin o planeacin que
le permita definir: tipo de entrevista, lectura preliminar del currculum vitae
del candidato, obtener la mayor cantidad de informacin del candidato y la
mayor cantidad de informacin del puesto vacante y de las caractersticas
personales esenciales que exige.
b) Ambiente. Ambiente fsico: privado confortable, sin ruido, sin interrupciones
de carcter particular. Ambiente psicolgico: el clima de la entrevista debe
ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo ni
imposiciones.
c) Desarrollo de la entrevista. Esta es la etapa fundamental del proceso en
la cual se intercambia informacin que desean los dos participantes: el
entrevistador y el entrevistado, en donde el nivel de interaccin debe ser
muy elevado y, sobre todo, dinmico. Una parte considerable de la
entrevista consiste en proporcionar al candidato informacin sobre las
oportunidades existentes y sobre la propia organizacin, y tratar siempre de
transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su inters. El
29
Ibid, p.153-154
Pgina | 69
candidato causa una impresin de su comportamiento durante la entrevista

al tiempo que proporciona la informacin solicitada sobre su historia
personal y su carrera profesional.
d) Cierre de la entrevista. La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, en
una conversacin amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el
entrevistador debe hacer una seal clara que indique que la entrevista
termin. Asimismo, se le proporciona al candidato algn tipo de informacin
respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactar para
conocer el resultado, y cmo ser ese contacto.
2. PRUEBAS O EXMENES DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES.

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para
evaluar los conocimientos y habilidades adquiridas a travs del estudio, la prctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que
exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Se
clasifican de acuerdo a: 30
a) Pruebas de acuerdo con el mtodo: orales, escritas o de realizacin.

b) Pruebas de acuerdo con el rea de conocimiento: generales y
especficas.
c) Pruebas de acuerdo con su forma: tradicionales, objetivas y mixtas.
3. TEST PSICOLGICOS.
El trmino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Es una medida de desempeo o de
realizacin por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de
lpiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones
de empleo, en orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnstico de
personalidad, etc. Su funcin es analizar esos modelos de comportamiento
30
Ibid, p.154-159
Pgina | 70
humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estndares de

investigaciones estadsticas.
Los test psicolgicos se enfocan sobre todo en las aptitudes con objeto de
generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo. As la
aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se desarrolla o no, por
medio del ejercicio y la prctica.
Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un

diagnstico actual de las habilidades de la persona, el test proporciona un
pronstico de su desarrollo.
Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdo con la

ficha de especificaciones de cada puesto, que determina el perfil del candidato
ideal, se establecen los test psicolgicos para la investigacin de las aptitudes
necesarias en el candidato. Es comn encontrar diferentes bateras de test para
cada puesto.
Los test psicolgicos tienen dos caractersticas importantes que no logran tener
las entrevistas:
a) Validez, capacidad del test de pronosticar bien la variable deseada;

capaz de pronosticar el desempeo futuro de la persona en el puesto.
b) Precisin, capacidad del test de dar resultados semejantes en varias
aplicaciones a la misma persona y presentar la menor desviacin
estndar respecto a la media de los resultados obtenidos.
4. TEST DE PERSONALIDAD.
Los test de personalidad sirven para sealar los distintos rasgos de personalidad,
sean determinados por el carcter (adquirido o fenotpico) o por el temperamento
Pgina | 71
(innatos o genotpicos). Un rasgo de personalidad es una caracterstica sealada

del individuo, capaz de distinguirlo de los dems.
Los test de personalidad son genricos cuando revelan rasgos generales de la

personalidad (test expresivos expresin corporal-, PMK psicodiagnstico
miocintico de Mira y Lpez-, test proyectivos o de proyeccin de personalidad, el
psicodiagnstico de Rorschach, de percepcin temtica, el de rbol de Koch, el de
la figura humana de Machover, el de Szondi, etc.
A los test de personalidad se les llama especficos cuando investigan rasgos o

aspectos determinados de la personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivacin, etc. A esta categora pertenecen los
inventarios de intereses, de motivacin y de frustracin. Tanto la aplicacin como
la interpretacin de los test de personalidad exigen la participacin de un psiclogo
5. TCNICAS DE SIMULACIN.
Las tcnicas de simulacin pasan del estudio individual y aislado al estudio en
grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de realizacin a la accin social. Su
punto de partida es el drama, que significa construir un escenario (contexto
dramtico) en el momento presente, en el aqu y el ahora, el acontecimiento que
se pretende estudiar y analizar de la manera ms cercana a la realidad.
La principal tcnica de simulacin es el psicodrama: cada persona representa los

papeles que le son ms caractersticos como forma de comportamiento, ya sea de
manera aislada o en interaccin con otra u otras personas. Establece vnculos
habituales o nuevos. Acta en el aqu y el ahora como en su vida cotidiana, lo que
permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.
Pgina | 72
3.2.3 TRMITES DE INGRESO
En la etapa final de la seleccin de un nuevo integrante de la compaa, se deben

cubrir los aspectos formales de la relacin que luego tomar a su cargo el rea de
Administracin de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y
los ltimos estudios: exmenes mdicos, ambientales y de antecedentes
bancarios, judiciales, etc.
31
Dessler da razones a favor de que el examen mdico se realice antes de la
incorporacin del candidato. El anlisis puede ser utilizado para determinar que el
aspirante califica para los requerimientos fsicos de la posicin y para descubrir
alguna limitacin mdica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar
problemas de salud, puede adems reducir el ausentismo y los accidentes y
detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidos por el
aspirante.
3.3 INDUCCIN
Despus de investigar sus antecedentes y seleccionar a los nuevos empleados, la

gerencia se enfrasca en la tarea de orientarlos capacitarlos en cuanto a sus
nuevos puestos de trabajo. La induccin a los empleados brinda a las nuevas
contrataciones la informacin bsica que necesitan para realizar sus labores de
forma satisfactoria, como la informacin acerca de las normas de la compaa. La
induccin es un elemento del proceso de socializacin del trabajador nuevo, que
debe realizar el empleador. La socializacin es el proceso continuo de inculcar en
todos los empleados las actitudes, los estndares, los valores y los patrones de
conducta que la organizacin y sus departamentos esperan de ellos.
31
Dessler Gary, op cit., p.170
Pgina | 73
3.3.1 TIPOS DE PROGRAMAS DE INDUCCIN
Los programas de induccin varan desde introducciones breves e informales,

hasta extensos programas formales de medio da o quiz ms. En cualquier caso,
los trabajadores nuevos, por lo general, reciben manuales impresos o digitales que
cubren temas como: horario laboral, revisiones del desempeo, inclusin en la
nmina y vacaciones, as como un recorrido por las instalaciones. Otra
informacin cubrira: prestaciones al empleado, polticas de personal, rutina laboral
diaria, organizacin y operaciones de la empresa, y medidas y regulaciones de
seguridad.32
3.3.2 PROPSITO DE LA INDUCCIN
Una induccin exitosa debera lograr cuatro propsitos:
1. El trabajador nuevo debe sentirse bienvenido.

2. Tiene que entender la organizacin en un sentido amplio: su pasado,
presente, cultura y visin del futuro as como los hechos clave tales
como polticas y procedimientos.
3. Es necesario que el trabajador tenga bien claro lo que la firma espera de
l en cuanto a su desempeo laboral y su conducta.
4. La persona debe iniciar el proceso de socializarse en las formas de
actuar y hacer las cosas que prefiere la empresa.
3.3.3. CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCIN
El programa de induccin contiene informacin sobre:
1. La empresa: su historia, desarrollo y organizacin.

2. Producto o servicio.
3. Derechos y obligaciones del personal.
32
Ibid, p.184
Pgina | 74
4. Trminos del contrato de trabajo.

5. Actividades sociales de los empleados, sus prestaciones y servicios.
6. Normas y reglamento interior de trabajo.
7. Algunas nociones sobre proteccin y seguridad laboral
8. El puesto que se ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salarios,
oportunidades de ascensos, etc.
9. El supervisor del nuevo empleado (presentacin).
10. Relaciones con otros puestos.
11. Descripcin detallada del puesto.
Figura 22 Programa de Induccin
El especialista en RH por lo general realiza la primera parte de la induccin y

explica asuntos como el horario laboral y las vacaciones. Despus, el trabajador
nuevo se rene con quien ser su supervisor. Este ltimo contina la induccin
explicando la naturaleza exacta del puesto de trabajo, presentando a la persona
con sus nuevos colegas, y familiarizndolo con el lugar y el puesto de trabajo.
Pgina | 75
3.4 CAPACITACIN
La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemtica organizada, por medio del cual las personas adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos
definidos. La capacitacin entraa la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, as como desarrollo de habilidades y competencias.33
Segn la National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de

la capacitacin es ayudar a todos los niveles a alcanzar los objetivos de la
empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la prctica y
la conducta requeridos por ella.
3.4.1 CONTENIDO DE LA CAPACITACIN
El contenido de la capacitacin abarca cuatro formas de cambio de la conducta:
Figura 23 Tipos de cambio de conducta a travs de la capacitacin

Transmisin de
informacin Aumento del conocimiento de las personas:
Informacin sobre la organizacin, sus
clientes, productos y servicios, polticas y
directrices, reglas y reglamentos.
Mejora de habilidades y destrezas:
Desarrollo de Habilitar a las personas para la realizacin y
Habilidades la operacin de las tareas, manejo de
Contenido de la equipo, mquinas y herramientas.
capacitacin
Desarrollo o modificacin de conducta:
Desarrollo de Cambiar actitudes negativas por favorables,
actitudes adquirir conciencia de las relaciones
mejorar la sensibilidad hacia las personas,
como clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstraccin:

Contenido de Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
conceptos las personas a pensar en trminos globales
y estratgicos.
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc. Graw Hill, Mxico, 2011, p. 323
33
Chiavenato Idalberto, op cit., p. 322-332
Pgina | 76
3.4.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN
Los principales objetivos de la capacitacin son:
1. Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del

puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y
elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivacin y volverlas ms
receptivas a las nuevas tendencias de la administracin.
3.4.3. CICLO DE LA CAPACITACIN
El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. As, la

capacitacin cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un
proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de
capacitacin se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:
Figura 24 La capacitacin como sistema

Insumos Proceso Producto
Educandos y Programas de Conocimiento

recursos de la capacitacin Actitudes
organizacin Proceso de Habilidades
aprendizaje Eficacia
individual organizacional
Retroalimentacin
Evaluacin de
resultados
Pgina | 77
En trminos amplios, la capacitacin implica un proceso de cuatro etapas:
Figura 25 El ciclo de la capacitacin

Entrada Salida
1
Deteccin de las
necesidades de
capacitacin
Salida Entrada
4 2
Evaluacin de Planes y
los resultados programas de
de la capacitacin
capacitacin
Entrada Salida
3
Ejecucin de la
capacitacin
Salida Entrada
Figura 26 Proceso de la capacitacin

Diagnstico de la Decisin en cuanto a la Instrumentacin o Evaluacin y control
situacin estrategia accin
Deteccin de Programa de Ejecucin de la Evaluacin de los

necesidades de capacitacin capacitacin resultados de la
capacitacin capacitacin
Alcance de los A quin se capacita Aplicacin de los Seguimiento

objetivos de la Cmo capacitar programas por Comprobacin o
organizacin En qu capacitar parte del medicin
Determinacin de los Dnde capacitar consultor, el Comparacin de la
requisitos bsicos de la Cundo capacitar supervisor de situacin actual
fuerza de trabajo Cunto capacitar lnea o una con la anterior
Resultados de la Quin capacita combinacin de
evaluacin del los dos
desempeo
Anlisis de problemas
de produccin Retroalimentacin
Anlisis de problemas
de personal Resultados satisfactorios
Anlisis de informes y
otros datos
Retroalimentacin
Resultados satisfactorios
Pgina | 78
3.4.4 DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
La deteccin de las necesidades de capacitacin es una forma de diagnstico que

requiere sustentarse en informacin pertinente. Los medios principales para
detectar las necesidades de capacitacin son:
1. Evaluacin del desempeo. Permite identificar a los empleados que

realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, as como averiguar
cules son las reas de la empresa que requieren de la atencin inmediata
de los responsables de la capacitacin.
2. Observacin. Constatar dnde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos,
atraso en relacin con el cronograma, desperdicio de materia prima,
elevado nmero de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo,
rotacin de personal abundante, etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de
control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitacin.
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando las necesidades de
capacitacin corresponden a un nivel ms alto, los propios gerentes y
supervisores suelen solicitar, capacitacin para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Los contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con
capacitacin surgen por entrevistas con los responsables de las diversas
reas.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones entre los responsables de
los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los
objetivos de la organizacin, problemas de operaciones, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que desempean determinadas funciones o tareas.
Pgina | 79
8. Reorganizacin del trabajo. Siempre que las rutinas laborales sufran una
modificacin total o parcial ser necesario brindar a los empleados una
capacitacin previa sobre los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
9. Entrevistas de salida. Cuando el empleado abandona la empresa es el
momento ms adecuado para conocer su opinin sincera sobre la
organizacin y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten
a la vista varias deficiencias de la organizacin que se podran corregir.
10. Anlisis de puesto y perfil del puesto. Proporciona un panorama de las
tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
11. Informes peridicos. De la empresa o de produccin que muestren las
posibles deficiencias que podran merecer capacitacin.
Adems de estos medios, existen otros indicadores de necesidades de

capacitacin:
a) Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados

b) Reduccin del nmero de empleados
c) Cambio de mtodos y procesos de trabajo
d) Sustituciones o movimientos de personal
e) Faltas, licencias y vacaciones de personal
f) Expansin de los servicios
g) Cambios en los programas de trabajo o de produccin
h) Modernizacin de la maquinaria o el equipo
i) Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios
j) Relaciones deficientes entre el personal
k) Nmero excesivo de quejas
l) Poco o nulo inters por el trabajo
m) Falta de cooperacin
n) Calidad inadecuada de la produccin
o) Baja productividad
p) Averas frecuentes en el equipo e instalaciones
Pgina | 80
q) Comunicacin deficiente
r) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integracin al puesto
s) Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo
t) Exceso de errores y desperdicios
u) Elevado nmero de accidentes
v) Poca versatilidad de los empleados
w) Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.
3.4.5 TCNICAS Y MTODOS DE CAPACITACIN
Se deben elegir las tcnicas para el programa de capacitacin, de modo que

permitan optimizar el aprendizaje. Es decir, obtener el mayor aprendizaje posible
con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Figura 27 Mtodos de capacitacin

Tcnicas y
mtodos de
capacitacin
En el En el Demostrativa Tcnicas Simulacin Aprendizaje Otros

puesto aula y ejemplos de aula
Conferencia Estudio de Lectura Representacin Instruccin

casos comentada de roles programada
3.5 ROTACIN DE PERSONAL

Con la expresin rotacin de personal se define la fluctuacin de personal entre
una organizacin y su ambiente. El intercambio de personas entre la organizacin
Pgina | 81
y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la

organizacin. En toda organizacin saludable existe de manera normal un
pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona
una rotacin simple o vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.34
La rotacin de personal puede ser orientada a la inflacin del sistema con nuevos
recursos (entradas mayores que las salidas) para incentivar las operaciones y
ampliar los resultados o al vaciamiento del sistema (salidas mayores que las
entradas) para disminuir las operaciones y reducir as los resultados.
Algunas veces la rotacin se sale de control de la organizacin, cuando aumentan

las separaciones por iniciativa de los empleados. En un mercado de trabajo
competitivo y en rgimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de
rotacin de personal.
3.5.1 CAUSAS DE ROTACIN DE PERSONAL

Al flujo de entrada y salida de personal se le da el nombre de rotacin de personal.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de
ciertos fenmenos internos o externos a la organizacin que condicionan la actitud
y el comportamiento del personal. La rotacin es una variable dependiente de
fenmenos internos y externos.35
3.5.1.1 FENMENOS EXTERNOS
Situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

Coyuntura econmica favorable o desfavorable a la organizacin.
Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
34
Ibid, 118
35
Ibid, 119-120
Pgina | 82
3.5.1.2 FENMENOS INTERNOS
Poltica salarial de la organizacin.

Poltica de prestaciones de la organizacin.
Tipo de supervisin que se ejerce sobre el personal.
Oportunidades de crecimiento profesional.
Tipo de relaciones humanas dentro de la organizacin.
Condiciones fsicas de trabajo en la organizacin (horario de trabajo)
Moral del personal.
Cultura organizacional.
Poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
Criterios y programas de capacitacin de recursos humanos.
Poltica disciplinaria de la organizacin.
Criterios de evaluacin del desempeo.
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero no se presenta en la prctica

ni es deseable, pues denotara un estado de rigidez de la organizacin. El ndice
de rotacin ideal es el que permita a la organizacin retener a su personal de
buena calidad y sustituir a quienes presenten alteraciones de desempeo difciles
de corregir dentro de un programa accesible y econmico. En estricto sentido, no
existe un nivel de rotacin ideal, sino una situacin especfica para cada
organizacin en funcin de sus problemas y de la situacin externa del mercado.
3.5.2. ENTREVISTAS DE SALIDA
La entrevista de salida es un medio para controlar y medir los resultados de la

poltica de RH de la organizacin. Suele ser el principal medio para diagnosticar y
determinar las causas de rotacin de personal. Algunas organizaciones aplican la
entrevista de salida slo a los empleados que renuncian; otras indistintamente a
Pgina | 83
todos los empleados que se retiran, tanto a los que renuncian como a los que se
separan por motivos propios.36
La entrevista de salida verifica los siguientes aspectos:
1. Motivo de la separacin
2. Opinin del empleado sobre la empresa.
3. Opinin del empleado sobre el puesto que ocupa.
4. Opinin del empleado sobre su jefe inmediato.
5. Opinin del empleado sobre el horario de trabajo.
6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas.
7. Opinin del empleado sobre las prestaciones sociales.
8. Opinin del empleado sobre su salario.
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas en su divisin.
10. Opinin del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontr
en la organizacin.
11. Opinin del empleado sobre la moral y actitudes de sus compaeros de
trabajo.
12. Opinin del empleado sobre las oportunidades que encontr en el mercado
de trabajo.
Estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de salida en el que se

registra la informacin y las respuestas. La opinin del empleado refleja su
percepcin de la situacin y permite identificar problemas existentes que
determinan la rotacin de personal.
3.5.3. INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL
36
Ibid, p. 120-121
Pgina | 84
El clculo del ndice de rotacin de personal se basa en el volumen de ingresos y

separaciones de personal en relacin con el personal empleado o disponible en la
organizacin, en un lapso determinado y en trminos porcentuales.37
1. Cuando se mide el ndice de rotacin de personal para la planeacin de RH

se utiliza la ecuacin siguiente:
+

ndice de rotacin de personal =

Donde:
A= Admisiones de personal en el perodo considerado (entradas)
D= Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como

de los empleados) en el perodo considerado.
PE= Promedio de empleados contratados en el perodo considerado. Se

obtiene sumando la cantidad de empleados que se tienen contratados al
inicio y al final del perodo, dividida entre dos.
Este ndice de rotacin de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organizacin en relacin con el nmero promedio de empleados.
2. Cuando se analizan las prdidas de personas y sus causas, en el clculo

de ndice de rotacin de personal no se consideran los ingresos, sino slo
las separaciones, ya sea por iniciativa de la organizacin o de los
empleados. Al ser parcial esta ecuacin, puede ocultar los resultados por
no considerar el ingreso de recursos humanos a la organizacin, que
modifican el volumen disponible de recursos humanos.


37
Ibid, p. 118-119
Pgina | 85
3. Cuando se analizan las prdidas de personal para verificar los motivos de

las personas para abandonar la organizacin, slo se consideran las
separaciones por iniciativa de los empleados, y no las provocadas por la
organizacin. En este caso, el ndice de rotacin de personal cubre
nicamente las separaciones por iniciativa de los empleados, lo cual
permite analizar las salidas voluntarias, consecuencia slo de la actitud y
conducta del personal, y se distinguen as de las salidas propuestas por la
organizacin.
4. Cuando se evala la rotacin de personal por departamentos o divisiones

considerados subsistemas de un sistema mayor la organizacin-, para
cada subsistema debe haber un clculo propio del ndice de rotacin de
personal mediante la ecuacin:
+
+ +

Donde:
R= Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas

(departamentos o divisiones).
T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o

divisiones).
PE= Promedio de empleados contratados en el perodo considerado. Se

obtiene sumando la cantidad de empleados contrataos al inicio y al final del
perodo, dividida entre dos.
Este ndice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos
subsistemas de la organizacin.
Pgina | 86
3.5.4. COSTOS DE ROTACIN DE PERSONAL
La rotacin de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios.
Figura 28 Costos de la rotacin de personal

De reclutamiento y seleccin
De registro y documentacin
Costos primarios De provisin
De separacin
Costos de la Repercusiones en la produccin

rotacin de Costos secundarios Repercusiones en la actitud del personal
personal Costo extra laboral
Costo extra operativo
Costo de inversin extraordinario

Costos terciarios Prdidas en los negocios
a) Costos primarios. Son cuantitativos, su clculo es sencillo.

1. Costos de reclutamiento y seleccin:
a. Gastos de emisin y procesamiento de la requisicin del
empleado.
b. Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y
seleccin (salarios, prestaciones sociales, horas extra, material
de oficina, rentas, etc.).
c. Gastos para anuncios en peridicos, folletos de reclutamiento,
honorarios de las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formatos, etc.
d. Gastos en exmenes de seleccin y evaluacin de candidatos.
e. Gastos en servicio mdico (salarios del personal de enfermera,
prestaciones sociales, horas extra, etc.) divididos entre el nmero
de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.
2. Costos de registro y documentacin:
Pgina | 87
a. Gastos de mantenimiento del departamento de registro y

documentacin de personal (salarios, prestaciones sociales,
horas extra, material de oficina y rentas, entre otros).
b. Gastos en formatos, documentacin, registros, procesamiento de
datos, apertura de cuenta bancaria y otros.
3. Costos de provisin:
a. Gastos del departamento de capacitacin
b. Costo del tiempo de supervisin del departamento solicitante
aplicado a la adaptacin del empleado recin ingresado.
4. Costos de separacin:
a. Gastos de departamento de registro y documentacin
correspondientes al proceso de separacin del empleado,
divididos entre el nmero de empleados separados.
b. Costo de las entrevistas de separacin (tiempo que le dedica el
entrevistador, costo de los formatos y de los informes
posteriores, etc.)
c. Costos de la liquidacin, como partes proporcionales de
vacaciones, aguinaldos, prima de antigedad y fondo de ahorro,
entre otros.
b) Costos secundarios. Comprenden aspectos intangibles y difciles de

evaluar numricamente, de naturaleza sobre todo cualitativa.
1. Repercusiones en la produccin.
a. Prdida en la produccin debido a la vacante generada en tanto
no se cubra.
b. Produccin menor, por lo menos durante el perodo de
adaptacin, del nuevo empleado al puesto.
c. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el
trabajo de sus compaeros.
2. Repercusiones en la actitud del personal.
Pgina | 88
a. Impresin, actitudes, predisposicin que el empleado transmite a

sus compaeros debido a su separacin.
b. Impresin, actitudes y predisposicin que el empleado de nuevo
ingreso transmite a sus compaeros.
c. Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y actitud del
supervisor y del jefe.
d. Influencia de los dos aspectos anteriores en clientes y
proveedores.
3. Costo extra-laboral:
a. Gastos en personal adicional o en horas extra necesarias para
cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del nuevo empleado.
b. Tiempo adicional de produccin por la ineficiencia inicial del nuevo
empleado.
c. Incremento del costo unitario de produccin por la disminucin de
la eficiencia promedio causada por el nuevo empleado.
d. Tiempo adicional invertido por el supervisor para integrar y
capacitar al nuevo empleado.
4. Costo extra-operativo.
a. Costo adicional de energa elctrica por un bajo ndice productivo
del nuevo empleado.
b. Costo adicional de lubricacin y combustible por un bajo ndice
productivo del nuevo empleado.
c. Costo adicional de mantenimiento, planeacin y control de la
produccin, entre otros, que se elevan ante el reducido ndice
productivo del nuevo empleado.
d. Incremento de accidentes consecuencia de costos directos e
indirectos-, pues aumenta su probabilidad en el perodo de
adaptacin de los empleados nuevos.
e. Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
Pgina | 89
c) Costos terciarios. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la

rotacin que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los costos
primarios son cuantitativos, los secundarios cualitativos, los costos
terciarios son slo estimables. Los costos terciarios incluyen:
1. Costos de inversin adicionales:
a. Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del
equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen
de produccin, que es menor mientras haya vacantes o durante el
perodo de adaptacin y de entrenamiento de los recin
contratados.
b. Aumento de salarios a los nuevos empleados, con el consecuente
reajuste a todos los dems empleados, cuando la situacin del
mercado de trabajo es de oferta, con lo que se intensifica la
competencia y la oferta inicial de salarios elevados en el mercado
de RH.
2. Prdidas en los negocios
a. Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa por
la calidad de los productos o servicios con empleados sin
experiencia y en etapa de adaptacin.
Tomando como base la informacin obtenida en este captulo, se hace notar la

falta de informacin actualizada de la direccin, ya que en repetidas ocasiones la
empresa restaurantera se ha preguntado si el invertir en el desarrollo de las
funciones de recursos humanos no incrementar demasiado sus costos? Es
necesario cambiar su mentalidad y desprenderse de lo antiguo; debe adaptarse a
las nuevas prcticas para lograr una transformacin y correr cierto riesgo, sin
hacer peligrar a la empresa.
Aunque se trata de una empresa con insercin internacional, no es una compaa

de tipo global, es decir, aunque existen empresas del grupo en diferentes pases,
Pgina | 90
no se comparten aspectos propios de una empresa global. Y no necesariamente

las decisiones que se toman en Japn, tienen implicaciones en Mxico.
Si bien es cierto que la empresa est preocupada por disminuir la rotacin de

personal, buscando nuevas formas de remunerar e incentivar a su personal, no
ha dado suficiente importancia a adaptar las nuevas herramientas tecnolgicas a
fin de atraer, retener, capacitar y empoderar al elemento humano correcto y
adecuado al giro del negocio.
Si se concentra en el cambio, analizando su situacin y poniendo en prctica las

mejoras aplicables a las funciones actuales de recursos humanos, con toda
seguridad podr disminuir el ndice de rotacin de personal y abatir los costos que
de esta emanan.
Pgina | 91
CAPITULO 4
ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y LA PROPUESTA
En este captulo se describen las herramientas de investigacin que se aplicarn

dentro de la presente investigacin y, mediante las cuales, se pretende obtener
informacin fidedigna que nos lleve a conocer la situacin actual de la
organizacin. Una vez definida la problemtica real, podemos estar en posicin
de sugerir las propuestas ms convenientes a los Directivos de la empresa.
4.1 INTRODUCCIN AL USO DE LOS CUESTIONARIOS Y GUAS
En el Anexo 1 se presenta el Cuestionario de Salida, en el que se solicita al

empleado que responda a cinco preguntas relacionadas con los motivos que lo
llevaron a tomar la decisin de salir de la empresa, asegurndole que la
informacin proporcionada ser de gran utilidad para la empresa.
En el anexo 2 se presenta la Entrevista de Salida, que proporciona al

entrevistador una gua con preguntas que le apoyarn durante la entrevista hacia
el empleado que ha decidido renunciar, logrando enfocarse en los verdaderos
motivos que lo llevaron a tomar la decisin de salir de la empresa. Adicionalmente,
se podr obtener informacin precisa que permita disear nuevas propuestas de
mejora para la empresa.
En el anexo 3 se presenta la Encuesta de Clima Laboral, que se aplica a

empleados laboralmente activos dentro de la empresa. Se informar al trabajador
que no ser necesario anotar su nombre, para que libremente pueda expresar su
sentir y pensar, sin temor a represalias.
Pgina | 92
4.1.1 CUESTIONARIO DE SALIDA (RENUNCIA VOLUNTARIA)

El cuestionario de salida fue diseado por la empresa con el propsito de obtener
informacin que le permita conocer las causas de la salida de los empleados y las
principales causas del incremento en el ndice de rotacin. El cuestionario de
salida se complementa con la entrevista de salida que se aplica slo a los
empleados que renuncian.
En cuanto el departamento de RH, ste es informado directamente por el

empleado de su deseo de retirarse de la empresa. Previo a la entrevista de salida,
se le entrega el cuestionario de salida (Anexo 1), en donde se le solicita de forma
voluntaria responder a cinco preguntas.
Al momento de la renuncia, el empleado se encuentra en una situacin clara

respecto de la decisin que acaba de tomar. No estar bajo la presin de trabajo,
ni sujeto a las crticas o sanciones de su jefe inmediato. Por tal motivo, se deduce
que es altamente probable que la informacin obtenida sea ms sincera que la
que podra haber proporcionado en una encuesta de clima laboral, por ejemplo.
Las preguntas se han dejado abiertas, a fin de que el empleado se sienta en

libertad de expresar lo que ms le convenga. Se sugiere entregar hojas en blanco
adicionales, por si el espacio en el cuestionario no le es suficiente al empleado
para explayarse.
1. Por qu se retira de la empresa?

Con esta pregunta se pretende obtener la(s) causa(s) principal(es) por las
que el empleado ha decidido renunciar.
2. Qu le desagrad de la empresa?
Esta pregunta se hace de forma directa, ya que si el empleado se retira por
causas desagradables, podr proporcionar mayor informacin acerca de:
Pgina | 93
sus disgustos, descontentos, fastidios, enojos, incomodidades, rechazos,

repugnancia o repulsin.
La molestia es un estado mental desagradable que se caracteriza por

ciertos efectos como la irritacin y distraccin de nuestro pensamiento
consciente. Puede conducir a las emociones como la frustracin y la ira.
No obstante, si lo desagradable no ha sido el motivo principal de la

renuncia voluntaria, siempre es un indicador de que algo est causando
malestar dentro de la organizacin.
3. Qu le agrad de la empresa?
Para la empresa resultar muy importante conocer aquellos actos,
prestaciones, instalaciones e imagen que produjeron satisfaccin, inters y
atraccin al empleado durante su estancia. Es una forma de medir si es
que los beneficios que la empresa otorga hasta el momento, han
conseguido el objetivo deseado.
4. Qu impresin le caus Suntory durante su estancia?

Con esta pregunta se pretende obtener datos sobre la percepcin que tiene
el empleado de la empresa y cmo est captando la informacin de su
entorno. Tambin confirmar a la organizacin si la imagen que desea
proyectar est siendo bien interpretada.
5. Le gustara en un futuro volver a trabajar en el Grupo Suntory? Por

qu?
Con esta ltima pregunta, en caso de responder afirmativamente, se
pretende confirmar que la percepcin que se tiene de la organizacin es
buena, por lo que se est considerando un posible regreso. Por otra parte,
cuando el empleado responde en forma negativa, se puede asumir que no
ha encontrado ni encontrar futuro dentro de la organizacin, por lo que no
Pgina | 94
considera un probable regreso. Este ltimo razonamiento se ampla

cuando se obtiene respuesta al por qu si? o por qu no?
4.1.2 ENTREVISTA DE SALIDA
Aplicar una entrevista de salida proporcionar la herramienta justa para aclarar y

obtener mayor informacin respecto de las respuestas anotadas por el empleado
en el cuestionario de salida. La meta es obtener informacin de aquello que est
bien o mal en la empresa. Desde luego, suponiendo que el empleado que se
marcha, ser sincero en sus respuestas.
Se ha elaborado una gua que complementar y reforzar, con nuevos

cuestionamientos, a las preguntas planteadas en el cuestionario de salida. (Anexo
2).
4.1.3 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Se sabe que una buena adaptacin significa salud mental. Es decir, que las
personas se sientan bien consigo mismas, que se sientan bien en su relacin con
otras personas y que sean capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las
circunstancias laborales.
Por lo antes expuesto, se ha diseado una encuesta de 24 afirmaciones y 2

preguntas de respuesta libre, que proporcionar informacin relacionada con el
ambiente interno entre los empleados de la organizacin y el grado de motivacin
existente (Anexo 3). Al no haber entrevistador, el encuestado siente mayor
confianza en responder temas importantes relacionados con:
a) El puesto
b) Las condiciones de Trabajo
c) La imagen de la empresa y la comunicacin interna
Pgina | 95
4.2 APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIN.
Como herramienta, se seleccionaron aqullas tcnicas de investigacin que

apoyaron a lo largo de la realizacin de la presente tesis. Las tcnicas utilizadas
fueron:
1. La investigacin de campo: encuesta de clima laboral

2. La investigacin documental: cuestionarios y entrevistas de salida,
evaluacin de la actitud, descripcin de puestos, etc.
3. Observacin directa: Datos que la empresa proporcion para obtener
informacin estadstica, etc.
4.2.1 CARACTERSTICAS DE LA MUESTRA.
Tratndose de la encuesta de clima laboral, se procedi a elegir una muestra

representativa de empleados activos laboralmente dentro de la empresa. Se
aplicar a todos los empleados que laboran para una unidad de negocio de la
empresa, procediendo a elegir a la Unidad Valle que cuenta con 138 empleados
que se desempean dentro del rea de operacin, ya que presenta las siguientes
ventajas:
a) Es la unidad ms antigua del grupo

b) Concentra el mayor nmero de personas
c) Incluye personal de rea operativa: ventas y cocina
d) Incluye todos los puestos existentes en cada una de las reas de trabajo
mencionadas en el inciso anterior
e) Es la unidad que ha tenido mayor nmero de ingresos y separaciones en
los ltimos tres aos, por motivos de apertura de nuevos negocios y
renuncias voluntarias
Pgina | 96
Por lo antes expuesto, se considera que la informacin obtenida ser confiable y

proporcionar una visin general y precisa del clima laboral dentro de la
organizacin.
4.2.2. INVESTIGACIN DE CAMPO
A partir del ao 2010, el cuestionario y la gua de entrevista de salida, iniciaron

su aplicacin en la empresa para todos aquellos empleados que voluntariamente
hubiesen decidido salir de la empresa (renuncia voluntaria).
Se acudi al archivo de expedientes de los empleados que causaron baja durante

los ao 2010, 2011 y 2012, y se extrajo una copia de los cuestionarios y
entrevistas de salida existentes. Los expedientes que no contaron con ninguna
informacin relacionada con la renuncia voluntaria, obedecen a aquellas personas
que nunca regresaron a formalizar su salida ni cobraron un finiquito.
A la fecha no se tiene un anlisis detallado de esta informacin. La empresa slo

ha tomado bajo su investigacin, aqullos casos en los que se comprometa
seriamente al empleado, el jefe y a la empresa.
4.2.3 OBSERVACIN DIRECTA
1) La empresa promueve la aplicacin de una evaluacin anual, que califica las

caractersticas personales de cada empleado, identificando lo que afecta o
beneficia a la empresa con su actitud. El formato a utilizar es llamado
Evaluacin de la actitud. (Anexo 4).
El formato antes mencionado se enfoca en calificar aspectos que permitan

determinar la actitud de cada individuo. Es decir, seala cmo ha ido modificando
su actitud con el tiempo y, sobre todo, si hay expectativas de continuar dentro del
Pgina | 97
puesto en que se desempea, acorde con las exigencias de la empresa (ver Cap,
1 Actitud del empleado de restaurantes).
Se observa que el cuestionario de evaluacin es el mismo para cualquier puesto

dentro de la empresa, desde el Gerente de Unidad, hasta el Ayudante de Cocina
o Garrotero. Sin embargo, la diferencia radica en el peso que tiene cada uno de
los conceptos de acuerdo con puesto evaluado. Es decir, si se trata de evaluar la
puntualidad, sta no tiene mayor importancia en un puesto de alto nivel, mientras
que en el de menor nivel, es sumamente importante. No es que se promueva la
discriminacin, sino que el tipo de trabajo de un puesto de nivel bajo, es bsico
para la operacin diaria y cualquier asunto que retrase la llegada del empleado
puede afectar gravemente el servicio del restaurante.
Segn comentarios de algunos empleados, hasta 1997 el sistema de evaluacin

tena un propsito simple: iniciaba con la autoevaluacin del empleado para
obtener informacin importante respecto a la forma en que el empleado se
perciba a s mismo. Enseguida, era evaluado por el jefe inmediato y al final se
obtena un promedio de ambas calificaciones. Sin embargo, la realidad fue otra,
ya que el empleado, previniendo una injusta evaluacin de su jefe inmediato se
sobrevaluaba a s mismo. Al darse cuenta el jefe inmediato de esta conducta
deshonesta, le otorgaba al empleado una calificacin por debajo de lo real, para
promediar lo que a su consideracin era una calificacin justa.
Como puede observarse, la evaluacin en este sentido no mostraba la realidad.

Era manipulada por intereses personales, ya que las calificaciones obtenidas son
la base para decidir el monto de la gratificacin anual que la empresa otorga a
sus empleados durante el mes de diciembre, siempre y cuando la empresa
obtenga buen resultado al final del ao.
Pgina | 98
Despus de estas experiencias insatisfactorias, decidieron eliminar las

autoevaluaciones de los empleados procediendo a dejar toda la responsabilidad
de la calificacin en el jefe inmediato; pero previniendo que el jefe inmediato no
fuera del todo injusto, se establecieron algunas limitantes:
a) El empleado que reporte a ms de un jefe, deber ser evaluado por al

menos dos de ellos, para contar con una calificacin justa y equilibrada.
b) Una vez que el(os) jefe(s) haya(n) calificado, deber requerir la presencia
del empleado e informarle los resultados de su evaluacin: puntos buenos y
no tan buenos. Debern forzosamente solicitar la firma del empleado para
comprobar que ste ha sido debidamente informado.
c) Al final de la evaluacin, existe un apartado de opiniones y
recomendaciones, en donde cada uno de los actores: trabajador y jefe
inmediato, pueden expresar alguna opinin, queja o sugerencia.
Cualquier comentario que amerite atencin, es informado a la Direccin
General.
Con estas evaluaciones, se pretende ayudar a los empleados a elevar su grado de

eficiencia como individuo, beneficiando como consecuencia a toda la organizacin.
Entre sus aplicaciones actuales se aceptan:
Como retroalimentacin
Como oportunidad de mejora
Para detectar barreras en el flujo de la comunicacin
Para lograr un sistema de recompensa justo
2) Por otra parte, se observ que la empresa tiene desarrolladas las descripciones
de puestos de todas las posiciones, y para ejemplificar el caso que nos ocupa se
anexan las Descripciones de Puesto de dos de las posiciones operativas: la de
Ayudante de Cocina (Anexo 6) y la de Garrotero (Anexo 7).
Pgina | 99
4.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Inicialmente se obtuvieron los datos del inventario de personal activo, al mes de

diciembre de dos mil doce, el cual es muy extenso y detallado por departamento y
puesto. (Anexo 5).
4.3.1. INVENTARIO DE PERSONAL
Se analiz el total de la plantilla del personal a diciembre de 2012, para definir la

composicin segn: sexo, edad y antigedad en la empresa:
TABLA 7 INVENTARIO DE PERSONAL A

( DICIEMBRE DE 2012 )
CONCEPTO TOTAL HOMBRES MUJERES
Nmero de Empleados 303 257 46
% 100% 85% 15%
Edad Promedio 37 37 36
Antigedad 9 9 7
Se determin el nmero de personas que causaron baja con motivo de renuncia

voluntaria durante el ao 2012, toda vez que el ao 2011 fue atpico, motivado
por la apertura de otra unidad de negocios, lo que ocasion la movilidad de
personal experto y con cierta antigedad, para cubrir puestos de mayor
responsabilidad (ascensos). Asimismo, se contrat personal nuevo que tuvo que
ser capacitado arduamente, para reemplazar a los recin ascendidos.
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4.3.2 PERSONAL QUE CAUS BAJA
Los datos obtenidos sobre el total de bajas por cada puesto en el ao 2012, con
motivo de renuncia voluntaria, se detallan a continuacin:
Tabla 8 Personal que caus baja en 2012
NUM % EDAD
PUESTO PLANTILLA ANTIGUEDAD
BAJAS ROTACIN PROMEDIO
Ayudante de Cocina 35 21 60% 25 0
Garrotero 34 12 35% 25 1
Garrotero B 12 11 92% 28 1
Valet Parking 9 7 78% 42 1
Hostess 6 3 50% 20 1
Lavaloza 4 2 50% 44 0
Ayudante de Bar 7 1 14% 26 0
Cocinera de Saln 7 1 14% 20 1
Mesero de Banquetes 3 1 33% 24 5
4.3.3 COSTO DE REEMPLAZO
Una vez que se obtuvo el ndice de rotacin por puesto, se procedi a obtener
informacin sobre el costo de reemplazo. Es importante mencionar que a este
costo habr que agregar el costo por el tiempo invertido en la capacitacin, la cual
depende de la habilidad de cada persona y del puesto a ocupar. El medio de
publicacin que la empresa considera ms funcional, para contratar puestos
operativos, sigue siendo el peridico (Anexo 8). Las redes sociales todava no
resultan tiles para conseguir a candidatos para puestos operativos
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Las mantas publicadas fuera de las unidades, son una fuente de reclutamiento de
bajo costo, pero a largo plazo. Una manta puede llegar a costar $700 (2m x 2m).
Se utilizan cuando se abre una unidad nueva, pero solo como apoyo a las
publicaciones en peridico. Otra fuente que la empresa est probando, cuando
se requiere contratacin masiva, es el perifoneo cuyo costo asciende a $3,300 por
dos das de uso.
Tabla 9 COSTO DE REEMPLAZO (Fuente externa: peridico)

PUESTO OPERATIVO: AYUDANTE DE COCINA Y GARROTERO
CONCEPTO COSTO TIEMPO COSTO POR OBSERVACIONES
($) INVERTIDO TIEMPO ($)
Fuente de Peridico $ 3,930.96 /da 2 das $ 7,861.92 Se usa tres fuentes

Reclutamiento cuando se trata de
OCC $ 26,000.00 /50v 0 Vac. $ - puestos ms
especializados
Computrabajo Gratuito $ -
Filtrado de currculo/solicitud $ 11,000.00 /mes 8 hrs $ 366.67 10 de 20

(reclutadora) Currculos/solicitudes
Citar candidatos (reclutadora) $ 11,000.00 /mes 4 hrs $ 183.33 10
Currculos/solicitudes
Entrevista Inicial $ 11,000.00 /mes 8 hrs $ 366.67 5
(reclutadora) Currculos/solicitudes
Prueba bsica-tcnica $ - (Se realiza
(reclutadora) conjuntamente
c/entrevista)
Entrevista Jefe Inmediato $ 20,000.00 /mes 1.5 hrs $ 125.00 3 Currculos
Estudio Socioeconmico $ 750.00 /vez 1 $ 750.00 1 Candidato
Proceso Contratacin (Aux. $ 9,000.00 /mes 2.5 hrs $ 93.75 Apertura cuenta,
RH) contrato, credencial,
etc.
Proceso Induccin empresa $ 9,000.00 /mes 1 hrs $ 37.50 Prestaciones, M.
(Aux. RH) Bienvenida, polticas
COSTO TOTAL REEMPLAZO POR CUBRIR 1 VACANTE $ 9,784.84
Nota: No incluye costo de papelera
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Considerando que puede haber diferente vacantes a nivel operativo por cubrir
durante el mes, se calcul el costo de reemplazo en serie, considerando que
existen costos fijos y variables.
Tabla 10 COSTO DE REEMPLAZO EN SERIE (puesto operativo)
COSTO FIJO VACANTES COSTO VARIABLE COSTO TOTAL
$ 8,903.59 1 $ 881.25 $ 9,784.84
$ 8,903.59 2 $ 1,762.50 $ 10,666.09
$ 8,903.59 3 $ 2,643.75 $ 11,547.34
$ 8,903.59 4 $ 3,525.00 $ 12,428.59
$ 8,903.59 5 $ 4,406.25 $ 13,309.84
$ 8,903.59 6 $ 5,287.50 $ 14,191.09
$ 8,903.59 7 $ 6,168.75 $ 15,072.34
$ 8,903.59 8 $ 7,050.00 $ 15,953.59
$ 8,903.59 9 $ 7,931.25 $ 16,834.84
$ 8,903.59 10 $ 8,812.50 $ 17,716.09
4.3.4 RESULTADO DEL CUESTIONARIO Y LA ENTREVISTA DE SALIDA
Al revisar los expedientes del personal que caus baja de los aos 2010 al
2012. Se concentr la informacin encontrada en los Cuestionarios y Entrevista
de Salida, y se obtuvieron los siguientes resultados:
Pgina | 103
Grfico 1 Por qu se retira de la empresa?

Crecimiento personal: econmico 25
No hubo oportunidad de promocin: otro puesto 21
Asunto personal: familia, salud, mover a otra ciudad 16
No me gustan los horarios 10
Ambiente no me gust 6
Continuar estudios 5
Inconformidad por las preferencias 4
Problemas con jefe, mal manejo 3
Nuevo trabajo 2
Problemas con un compaero de trabajo 1
Propuesta de empleo en nuevo hotel 1
Aprender otros tipos de cocina 1
0 5 10 15 20 25 30
Nmero de encuestados
Grfico 2 Qu le desagrad de la empresa?

Nada 25
Distancia para el traslado 14
No hay oportunidad para los jvenes y de recin 13
Horarios quebrados y rolados 10
Los horarios son demasiado absorbentes 8
Poca flexibilidad en horarios 8
Preferencia de parte de algunos jefes 7
Ambiente laboral 4
Corrupcin de ciertos jefes 4
Mala comunicacin en Cocina 2
0 5 10 15 20 25 30
Nmero
Fuente: Elaboracin propia de encuestados
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Grfico 3 Qu le agrad de la empresa?

Pagan la nmina en tiempo, gratificaciones, ptu 12
El comedor de empleados, la excursin anual, servicios 11
Las prestaciones y los servicios 9
El ambiente de trabajo 8
Es una empresa muy estable y responsable 7
Empresa slida y grande 6
Muy buena, empresa muy seria 5
Buenas instalaciones 5
El compaerismo y la buena convivencia 5
El nivel del servicio 4
Forma de trabajo, ambiente y sus instalaciones 4
El aprendizaje y la oportunidad de crecer en la 4
La comida 4
Con excepcin de los horarios, todo 4
El trato hacia el personal 3
Buena forma de trabajar, particularmente el gerente 1
Es la mejor compaa de Mxico 1
Se poda comunicar uno fcilmente con el chef 1
El trato del chef 1
0 2 4 6 8 10 12 14
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Grfico 4 Le gustara en un futuro volver a

trabajar en la empresa?
Si, tiene todas las prestaciones de ley, nunca falla el pago 11
Si, me qued una buena impresin 9
Si, por todo 9
Tal vez, es una empresa donde se aprende mucho 8
Si, con la condicin de horarios flexibles 8
Si, una empresa que se preocupa por sus empleados 7
No, quiero enfocarme en mis estudios 5
Si, porque es empresa honesta y muy profesional 5
Si, pero en otra unidad y una mejor posicin 5
Si, es una empresa donde te puedes superar 5
Si, me trataron muy bien, solo necesito una unidad mas 4
Si, pero si me dan oportunidad de salir adelante 4
Si, con un jefe diferente 3
Si, hay mucha oportunidad para crecer 3
No, pero agradezco mucho la oportunidad de aceptarme 3
Si, me gusta la forma de trabajar 2
Si, pero creo que en la hotelera tendr mas carrera a 1
Si, me voy por motivos personales que no tienen que ver 1
Si, en una posicin administrativa 1
Si, es una empresa con buen carcter 1
0 5 10 15
Pgina | 106
Grfico 5 Qu impresin le caus la

empresa durante su estancia?
Muy buena impresin 22
Una empresa que da mucha seguridad y 15
Muy estable 11
Muy buena, siempre hubo apoyo de parte de los 10
El ambiente de trabajo es muy bueno 8
Es una empresa muy disciplinada, exige mucho a sus 5
Buen restaurante, muy elegante 4
Ambiente familiar 3
Forma de trabajar muy profesional 3
Buen servicio y buena calidad 3
Es una de la mejores empresas con las que he 2
Es una empresa muy limpia 2
Lugar agradable, los beneficios ofrecidos son buenos 2
Me super mucho durante mi tiempo con la empresa 1
Es impresionante y logr aprender mucho 1
Uno de los mejores restaurantes, un placer trabajar 1
Empresa excelente (aunque muy absorbente) 1
Muy buena, especialmente con los concursos de 1
0 5 10 15 20 25
Pgina | 107
4.3.5 RESULTADO DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL
Durante el ao 2012, se aplic una encuesta de clima laboral entre el personal de

la empresa, obteniendo informacin sobre tres conceptos bsicos: el puesto, las
condiciones de trabajo y la empresa. Adicionalmente se hicieron dos preguntas
de libre respuesta, a fin de conocer cmo piensa el empleado: en qu momento
siento alegra? y qu prestaciones adicionales le gustara recibir?
Grfico 6 Factor: PUESTO
0
Me siento con ganas de trabajar 9
24
97
0
Me siento alegre en mi puesto 5
32
93
5
Tengo un objetivo claro que alcanzar 17
24
84
NO, NADA
Recibo suficiente capacitacin interna y 0 NO MUCHO

externa y me deja participar en nuevas 9
35 SI, POCO
labores
86
SI,MUCHO
1
La empresa est eligiendo a las personas 34
adecuadas para subir de puesto 37
58
13
Siento que estoy creciendo como persona 17
47
53
0 20 40 60 80 100 120
Pgina | 108
Grfico 7 Factor: CONDICIONES DE TRABAJO

Las prestaciones son aceptables comparando 0
con otras empresas del mismo tipo: 3
23
PTU, comida, gratificacin, premios,rifa, fies 103
8
Me jefe trata por igual a todos 13
20
89
Mi unidad est bien ubicada y de fcil acceso 4

7
mediante transporte pblico 39
80
Cuando hago bien mi trabajo, mi jefe me 3

14
aliente con palabras de agradecimiento 37
76
Dentro de mi trabajo ayudo a mis 0

17
compaeros de rea 42
71
Mi jefe define mis objetivos de forma clara y 9

23
tiene liderazgo 33
65
El total de ingresos es aceptable comparado 10 NO, NADA

13
con otra empresa del mismo tipo 46
61 NO MUCHO
Mi jefe se preocupa por sus subordinados 12 SI, POCO
25
nos dirige adecuadamente 35
58 SI,MUCHO
Dentro de mi trabajo, mis compaeros 4

34
acceden a prestarme ayuda 34
58
Puedo trabajar sin daar mi salud y calidad 13

27
de vida 38
52
Puedo libremente comentar sobre algn mal 29
manejo o fraude que personalmente haya 31
46
visto dentro de mi unidad 24
Mi jefe me ha dicho palabras violentas y/o ha 57

51
tenido actitudes ofensivas 19
3
112
He sido objeto de acoso sexual 13
5
0
0 20 40 60 80 100 120
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Grfico 8 Factor: EMPRESA
La empresa nos informa peridicamente 0

0
las metas y polticas 5
125
Entiendo claramente la visin e idea de 0
6
la empresa 10
114
Me siento orgulloso de trabajar en esta 0 NO, NADA
4
empresa 8
118 NO MUCHO
Estoy satisfecho sobre el 3 SI, POCO
6
crecimiento, PTU y la estabilidad de la 25
96 SI,MUCHO
Siento que la empresa necesita de mi 2
trabajo 29
94
0 20 40 60 80 100 120 140

Se aplicaron dos preguntas de libre respuesta de lo que se obtuvo el siguiente

resultado:
Grfico 9 En el trabajo En qu momentos siento alegra?
Cuando recibo PTU y Gratificacin 31
Cuando me premian 30
Cuando veo el restaurante con muchos clientes 23
Cuando recibo aliento de mi jefe inmediato y 22
Cuando el cliente est contento con mi servicio 18
Cuando nos invitan a probar sugerencias 6
0 5 10 15 20 25 30 35
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Grfico 10 Si existiera alguna prestacin adicional Qu me

gustara recibir?
Ajuste de sueldo 34
Ayuda de transporte 28
No haya horario quebrado 18
Mas premios por la venta 17
Premio por puntualidad y asistencia 13
Vales de Despensa 8
Seguro de Vida 5
Fondo de ahorro 5
Seguro mdico 2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
4.3.6 ENTREVISTAS AL STAFF DE RECURSOS HUMANOS
Derivado de las entrevistas efectuadas a los empleados que realizan funciones

relacionadas con los recursos humanos, se logr obtener informacin sobre el
manejo de los procesos y trmites que involucran al empleado, desde que
realiza el primer contacto con la empresa, hasta que su renuncia.
1) Reclutamiento
Existe una persona atendiendo el rea de reclutamiento y seleccin de
personal. Se encarga de publicar las vacantes en fuentes como: pginas de
internet especializadas, peridico y redes sociales. La reclutadora no cuenta
con un perfil especfico para cada puesto, es decir, puede tener cuatro
Pgina | 111
diferentes perfiles de cada puesto, dependiendo de las preferencias del

gerente de unidad. No hay consenso en este punto.
2) Seleccin.
La reclutadora enva a los candidatos a entrevista con el Gerente del
departamento, anexando a la solitud de empleo, un formato denominado
aviso de contratacin, el cual deber devolverse firmado por el Gerente de
rea, confirmando la aceptacin del candidato.
3) Exmenes psicomtricos
Solo si el puesto lo demanda se aplican exmenes de conocimiento
detallados. Por regla a partir del ao 2013, se aplican exmenes de
honestidad. Las referencias laborales son confirmadas va telefnica o correo
electrnico.
4) Induccin
La primera parte de informacin, es proporcionada por la reclutadora al
candidato, al momento de la primera entrevista; la segunda parte es
proporcionada durante la entrevista con el jefe inmediato. En general se les
otorga informacin breve y escueta de lo que ser el procedimiento de
ingreso, sueldos y prestaciones, uniformes, horarios de trabajo y das de
descanso. Las funciones del nuevo empleado, las aprender sobre la marcha,
teniendo como ejemplo al compaero que desarrolla un puesto similar y
siguiendo las instrucciones del jefe inmediato.
5) Capacitacin y Adiestramiento
A nivel operativo existen manuales especficos para dar capacitar en todos los
puestos, de acuerdo al estilo especfico que la empresa ha definido desde su
origen. Tratndose de curso son no relacionados con el puesto, los
gerentes sugieren aquellos que de acuerdo a su percepcin son necesarios.
6) Nmina.
La reclutadora dar aviso por escrito a la supervisora de nminas, sobre el
ingreso formal del nuevo empleado. La supervisora instruir a la asistente de
nmina para que se capturen los datos en el sistema de nmina. La
Supervisora revisa a profundidad que todas las percepciones autorizadas sean
Pgina | 112
pagadas puntualmente a fin de evitar problemas sindicales. El sistema de

nmina en funcin sirve nica y exclusivamente para controlar los pagos va
nmina, recibos y catlogos de personal.
7) Seguridad Social.
La supervisora de nmina, quien tambin tiene bajo su supervisin, la revisin
de las actividades de seguridad social, instruir al asistente de recursos
humanos para que prepare y enve el aviso de alta ante el Instituto Mexicano
del Seguro Social. El asistente de recursos humanos enva la informacin a
la auxiliar general a fin de que capture los datos en el sistema de pago SUA.
8) Clima laboral
Se aplica generalmente una vez al ao, o cuando el Director requiere tener
una visin ms clara del ambiente laboral.
9) Evaluacin del desempeo
Se aplica una vez al ao, durante el mes de noviembre-diciembre, a fin de
determinar el importe de los bonos de fin de ao a otorgar. Lo anterior aplica
siempre y cuando la empresa haya alcanzado el presupuesto de utilidad.
10) Trmites varios

El personal contacta directamente al auxiliar general, para solicitar saldo de
vacaciones, escritos, llenado de formatos de Infonavit, Fonacot, etc.
Cualquier aclaracin de pago en la nmina se tratar en primera instancia va
telefnica y dependiendo de la gravedad, se solicitar la presencia del
empleado.
11) Registro de asistencia

En el rea administrativa se registra la asistencia con un sistema biomtrico
de huella digital. En el rea operativa se sigue registrando la asistencia en
tarjeta de papel y registrador electrnico, toda vez que en muchos de los
casos el sistema no detecta la huella del empleado que diariamente tiene que
trabajar con agua y jabn. Adems los supervisores desean saber en el
momento, a travs del rea de vigilancia, los retardos y faltas de sus
empleados.
Pgina | 113
4.3.7 COSTO DE AUMENTO EN LA PLANTILLA OPERATIVA
A lo largo de la presente investigacin, se ha obtenido informacin relevante y

valiosa, de tal forma que es posible determinar el monto del gasto total mensual
que representa para la empresa el contratar a un empleado de nivel operativo.
Este gasto viene representado en la Tabla 10, y desglosa: los sueldos, las
prestaciones e impuestos de seguridad social correspondientes.
Tabla 11 COSTO CONTRATACIN POR PUESTO (Mensual)
CONCEPTO AYUDANTE DE COCINA GARROTERO
SUELDO $ 1,969.78 $ 1,969.78

COMPENSACION 100.00 -
P.ASISTENCIA - -
T.PERCEPCIONES $ 2,069.78 $ 1,969.78
IMSS 667.85 656.93
SAR 48.74 46.74
INFONAVIT 121.84 116.84
2.5% NOMINA 51.74 49.24
T.IMPUESTOS $ 890.17 $ 869.76
T.GASTO $ 2,959.95 $ 2,839.54
% DEL SUELDO 143% 144%
4.4 ANLISIS DE LA INFORMACIN
En toda organizacin saludable existe un pequeo volumen de entradas y salidas

de recursos humanos, lo que ocasiona una rotacin meramente vegetativa y de
simple mantenimiento del sistema. Algunas empresas de reclutamiento aceptan
que tener hasta un 19% de rotacin es saludable.
Con los datos reunidos en la tabla PERSONAL QUE CAUS BAJA DURANTE
2012, se puede confirmar la problemtica informada previamente en este trabajo
Pgina | 114
de investigacin: existe una mayor nmero de bajas en los puestos de Ayudante

de Cocina (60%) y Garrotero (35%). Tambin se identific una alta rotacin en
los puestos de Garrotero B (92%) y Valet Parking (78%), por lo que se pidi
informacin al respecto y se obtuvieron los siguientes comentarios por parte del
rea de Recursos Humanos:
El puesto de Garrotero B (limpieza general) tuvo 11 bajas de empleados, ya que

el horario de trabajo es de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. La explicacin a estas bajas es
la siguiente: hubo un ria entre dos Garroteros B, lo que oblig a la empresa a
despedirlos. Estas posiciones fueron muy difciles de cubrir, ya que las personas
no fcilmente pueden llegar a cubrir este horario, alegando que no hay transporte
disponible antes de la 5:00 hrs. de forma que les garantice llegar a la hora
requerida, es decir las 6:00 hrs. La mayora de los recin contratados llegaba
tarde, situacin que no convena al Jefe de Limpieza. Despus de probar con 9
personas nuevas, finalmente se pudo cubrir en su totalidad las vacantes. Por lo
general estas posiciones son ocupadas por recomendados, ya que el horario es el
adecuado para que puedan realizar otras actividades por la tarde.
Ante esta situacin, es pertinente comentar que no hay una solucin inmediata, ya
que el restaurante abre sus puertas al servicio de clientes a las 13:00 hrs, y
despus de este horario no es posible que haya empleados ejecutando labores de
limpieza en el interior.
El puesto de Valet Parking tuvo 7 bajas de empleados, ya que no resistieron el

tiempo de prueba. En este puesto se debe recibir, acomodar y entregar los
automviles de los clientes. Para la empresa no slo es necesario que el personal
en este puesto tenga la experiencia en el puesto y que cuente con licencia de
conducir, es muy importante asegurarse del cuidado que se tiene al manipular los
automviles de los clientes. En este caso, se requiere un perodo mnimo de seis
meses con un salario en promedio menor al del tabulador, para acreditar su
habilidad en el puesto, situacin que las personas de edad superior a los 35 aos
Pgina | 115
no pueden aguantar. Por lgica, no es posible contratar personal ms joven, ya

que el manejo de automviles es una habilidad que solo se adquiere con el
tiempo. Los puestos restantes aparecen en alto porcentaje, pero son poco
relevantes, considerando el total de posiciones a ocupar.
Respecto de los datos concentrados en la Tabla 8 COSTO DE REEMPLAZO,

FUENTE EXTERNA, permiten a la empresa tomar conciencia del problema real
que representa para su economa la rotacin de personal. Con esta
informacin, es momento de que la empresa evale hasta qu punto soporta los
altos ndices de rotacin de personal sin mayores daos.
La empresa, no slo debe considerar los datos duros (cuantitativos), habr que
analizar los datos blandos (cualitativos), es decir, lo que se pierde en talento, en
conocimiento y en experiencia. Adems, habr que considerar lo que se invirti
en el desarrollo del empleado, ms lo que se gastar en la capacitacin del nuevo
miembro.
Si hablamos de la informacin obtenida en los CUESTIONARIOS DE SALIDA Y

ENTREVISTAS DE SALIDA, previamente graficados para mejor anlisis, se
puede concretar lo siguiente:
Los motivos principales que han causado que los empleados abandonen la
empresa o que sin ser la parte fundamental de la renuncia, han causado malestar
en algn momento:
II. Mayores ingresos

III. Falta de promocin, poca oportunidad para los jvenes
IV. Asunto personal (familia, salud, cambio de ciudad, tiempo de traslado, etc.)
V. Horarios: quebrados y rolados, absorbentes, poca flexibilidad,
Los factores principales a favor de la empresa:
Pgina | 116
I. Cumple en tiempo con los pagos de nmina

II. Tiene buenas prestaciones: Participacin de los trabajadores en las
utilidades (PTU), excursin, gratificacin, comedor, servicios generales,
etc.
III. Empresa que causa muy buena impresin por ser: slida, responsable,
disciplinada, profesional, seria, limpia, grande, impresionante y uno de los
mejores restaurantes
IV. Buenas instalaciones, buen ambiente de trabajo, con alto nivel de servicio
y con oportunidad de crecimiento.
V. Aunque se trata de factores positivos, algunas personas mencionaron el
disgusto por los horarios de trabajo.
VI. El 88% de los entrevistados, mencionaron que regresaran a la empresa,
algunos imponiendo condiciones como:
a. Horarios ms flexibles
b. Mejor posicin
c. Unidad ms cercana
d. Con un jefe diferente
Por lo antes expuesto, se pueden resumir los principales factores que al no

cumplirse, traen como consecuencia el aumento en los niveles de rotacin:
1) Mejora de los ingresos

2) Brindar oportunidades de crecimiento laboral
3) Mejorar los horarios de trabajo
Por lo que respecta a la empresa, la imagen que est transmitiendo a los

empleados est bien encaminada.
Se debe recordar que esta informacin fue proporcionada por personas que ya no
pertenecen a la empresa, por lo que resulta muy interesante analizar los datos
obtenidos en la encuesta del clima laboral aplicada a los empleados activos.
Pgina | 117
Como resultado de la ENCUESTA DE CLIMA LABORAL, se obtuvieron los

siguientes resultados respecto a:
PUESTO: En general la gente se siente cmoda con el trabajo que desempea y

conoce con claridad los objetivos de la empresa y de su puesto. Cree que la
capacitacin recibida hasta ahora (externa e interna) ha sido suficiente. Sin
embargo, existe cierta sensacin de falta de crecimiento en algunos puestos a
nivel operativo. Mientras se tiene la sensacin de que no necesariamente las
mejores personas estn subiendo de puesto, este concepto se aclara si se piensa
en que la empresa proporciona un alto nivel de confianza y respeto a los
empleados de mayor antigedad.
CONDICIONES DE TRABAJO: ms del 90% del personal est satisfecho con las
prestaciones que brinda la empresa, comparado con las que otorgan las otras
empresas del giro restaurantero. No opina lo mismo cuando se trata
exclusivamente de sueldo. En este caso slo el 82% opina que se est mejor en
esta empresa que en la competencia. Existe un 77% de empleados que est
convencido de que existe buen ambiente de trabajo, y considera buena la relacin
con sus compaeros y jefes de rea. Aunque no ha habido quejas de acoso
sexual, el 39% manifiesta haber recibido palabras violentas de parte de su jefe
(habr que tomar en cuenta que existe mayor porcentaje de personal masculino,
con bajo nivel de educacin promedio, y que se prestan para comunicarse con
lenguaje soez). El 38% no est convencido de que sea buena idea comentar
sobre algn mal manejo o sospecha de fraude.
EMPRESA: En general se tuvo consenso en este rubro, ya que ms del 90%

opin estar orgulloso de pertenecer a la empresa. Asimismo, asegura estar
satisfecho con las prestaciones y con sentir confianza por la estabilidad que la
empresa le brinda.
Pgina | 118
Respecto a las preguntas de libre respuesta, stas fueron tiles porque

proporcionaron una idea sobre lo QU HACE FELIZ A LOS EMPLEADOS dentro
de la empresa, En este aspecto, result que los principales incentivos son de tipo
econmico:
a) Cuando recibe Participacin de los Trabajadores en las utilidades (PTU) y

gratificaciones
b) Cuando reciben premios (econmicos)
c) Cuando hay muchos clientes (smbolo de buena venta y propina)
d) Cuando se recibe aliento y motivacin del jefe inmediato
La ltima pregunta SI EXISTIERA ALGUNA PRESTACIN ADICIONAL QU

ME GUSTARA RECIBIR?, la mayora coincidieron en el beneficio econmico:
a) Ajuste de sueldo
b) Ayuda de Transporte
c) Eliminar los horarios quebrados
d) Premios por venta, de puntualidad y asistencia, Vales de despensa
e) Seguro de vida, fondo de ahorro y gastos mdicos (adicional al IMSS)
Continuando con el anlisis de la informacin, se obtuvo un dato relativamente

importante: EL COSTO DE AUMENTO DE LA PLANTILLA OPERATIVA. Este
costo nos indica que por cada peso que la empresa le pague al trabajador, deber
agregar a sus gastos 43 centavos por concepto de las prestaciones de ley e
impuestos varios como: aguinaldo, prima vacacional, seguro social, sar, infonavit e
impuesto sobre nminas. Se observ que este costo no es considerable, si se
toma en cuenta que los sueldos base que actualmente se pagan a nivel operativo
son los salarios mnimos y salarios mnimos profesionales.
Pgina | 119
Respecto a los Anexos 6 y 7, Descripcin de Puestos de: Ayudante de Cocina y

Garrotero, se pudo observar lo siguiente:
a) Muy limitados los requisitos para ocupar el puesto

b) Falta definir las competencias mnimas
c) Falta definir el Plan de Vida y Carrera
La descripcin de actividades es muy amplia (en el ahora), pero no existe

evidencia de que haya planes futuros de desarrollo para el empleado, y mucho
menos que se le haga saber las posibilidades de tal desarrollo. En este sentido,
se observa que es pobre la informacin que sobre la carrera y proyeccin dentro
de la empresa, existe para los puestos operativos de recin ingreso.
4.5 PROPUESTA
Con base a la informacin previamente reunida, se considera oportuno presentar a

la empresa una serie de recomendaciones que contribuirn a reducir el ndice de
rotacin de personal, principal problema de la presente investigacin.
DESARROLLAR NUEVA TECNOLOGA EN RECURSOS HUMANOS

La tecnologa est cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace la empresa y
el Departamento de Recursos Humanos no debe quedarse atrs. Es necesario
que implemente nueva tecnologa que le permita contar con prcticas eficaces en
cuanto a recursos humanos se refiere.
En la actualidad existen programas integrales que optimizan los procesos de

negocio, en la administracin de recursos humanos, e incorporan soluciones
WEB. Se hizo una investigacin en el mercado de software para recursos
humanos y se encontraron cuatro alternativas que, invariablemente, ofrecen las
siguientes soluciones:
Pgina | 120
Bolsa de trabajo. Mediante su pgina web, la empresa podr hacer

pblicas las vacantes disponibles, en el momento real. Cualquier persona
podr solicitar y subir, en el acto, su currculo. Esta solucin le permitir a la
empresa disponer rpida y fcilmente de suficientes candidatos, dentro de
los cuales podr encontrar a quienes mejor cumplan con el perfil del puesto.
Asimismo, permitir que otras personas interesadas en colaborar con la
empresa, le proporcionen sus datos en espera de puestos disponibles.
A travs de esta herramienta, el gasto de la empresa en fuentes de

reclutamiento se ver disminuido. Y el tiempo invertido en las tareas de
reclutamiento, tambin disminuir en forma importante.
Seleccin de Personal. El reclutador, al contar con mayor nmero de

interesados en el puesto vacante, podr disponer de ms tiempo para aplicar
filtros efectivos y seleccionar a un nmero reducido de candidatos que
cubran el perfil, a fin de enviarlos a entrevista con el supervisor. Este ltimo
recibir un correo electrnico en el que se le solicitar consultar por el
sistema, a los candidatos disponibles y podr seleccionar a aqullos que
desee entrevistar.
Esta solucin ahorrar tiempo al reclutador y al supervisor, de forma que

puedan invertir su tiempo en actividades ms productivas. La informacin
fluir rpidamente y la vacante ser cubierta en menor tiempo.
Descripcin del Puesto. Para un adecuado funcionamiento, el sistema

exige definir el perfil del puesto sin ambigedades. Lo anterior dar la
oportunidad perfecta para reunir a las reas involucradas, a fin de analizar y
definir los requisitos en cada uno de los puestos que integran a la
organizacin y dejarlos por escrito. Esta solucin permitir a la empresa tener
mayor certeza de que las personas que se estn contratando, son las
adecuadas para el puesto y el puesto es el adecuado para ellas.
Pgina | 121
Pruebas psicomtricas. El sistema podr determinar, segn el puesto, el

tipo de pruebas que debern aplicarse al candidato, de forma que puedan
medirse, entre otras variables: la aptitud, el liderazgo, la inteligencia y la
honestidad. Esta solucin ser complementaria a los exmenes de
conocimientos y contribuir a dar mayor certeza al proceso de seleccin.
Capacitacin y Adiestramiento. El sistema permitir llevar un control de

los conocimientos y aptitudes desarrolladas por el empleado. De igual forma
mantendr un historial de los cursos otorgados. Esta solucin permitir
detectar eficientemente las necesidades de capacitacin de cada empleado y
a su vez permitir a los gerentes, planear la capacitacin de acuerdo a las
necesidades detectadas y dejar de adivinar o sugerir cursos sin fundamento.
.
Evaluacin del desempeo. Permitir medir el desempeo de los
empleados, informando peridicamente su crecimiento dentro de la
estructura organizacional. Brindar elementos suficientes para que la
Direccin tome decisiones importantes sobre: promociones, pago de
incentivos y bonos que eleven la motivacin del empleado.
Presupuestos de nmina. Con los datos de los pagos procesados, ser

factible calcular diferentes escenarios de presupuesto en cualquier momento.
Mediante esta solucin, los Directores podrn fcilmente definir cambios de
sueldo adicionales o proyecciones para la apertura de nuevas sucursales.
Indicadores. El sistema proporcionar datos respecto de los principales

indicadores: vacantes, rotacin de personal, gasto por nmina contra
presupuesto, gastos en capacitacin, nmero de personal capacitado y por
capacitar, etc. Brindar a los altos ejecutivos la herramienta perfecta para
verificar en tiempo real, cmo est funcionando la empresa y le dan la pauta
para tomar acciones inmediatas:
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Clima Laboral. El sistema puede aplicar, tantas veces como la empresa lo

decida, encuestas de clima laboral que el empleado podr libremente llenar
sin presin alguna y desde su casa, si as lo decide. Se pueden medir
factores como: relacin empleado-supervisor, igualdad, satisfaccin de
compensaciones, satisfaccin con la empresa, capacidad de los lderes,
condiciones fsicas, etc. Esta solucin permitir a la Direccin, tener
informacin del ambiente de trabajo y conocer si el clima laboral es el
propicio para el rendimiento esperado del empleado, o es la causa de la
rotacin de personal.
Kiosko de la Informacin. Permitir contar con un portal para el empleado,

para que ste logre la autosuficiencia dentro de la organizacin.
Proporcionar informacin publicada de carcter general y de forma
institucional Podr obtener va web su recibo de pago y saldo de
vacaciones; tambin podr solicitar vacaciones, actualizar informacin
personal y obtener cualquier tipo de escrito para trmites personales. Con
esta aplicacin, el departamento de recursos humanos dejar de invertir
tiempo en trmites no productivos y dedicar mayor tiempo en actividades
que contribuyan al desarrollo y cuidado de sus empleados.
Reloj de reconocimiento facial. Esta herramienta cuenta con la ltima

tecnologa de reconocimiento facial, por lo que no necesita ser tocado o
manipulado por el empleado, lo que garantiza la higiene dentro del
restaurante. El uso de esta biometra tecnolgica, permitir a los
supervisores conocer en tiempo real el record de asistencias, faltas y
retardos, a fin de considerar la sustitucin inmediata del elemento ausente.
Servicio mdico. Permitir mantener el historial clnico de los

padecimientos de cada empleado, as como el registro de las consultas
mdicas, padecimientos e incapacidades ante el IMSS. Se obtiene
Pgina | 123
informacin valiosa para conocer el estado de salud real de cada empleado y

poder actuar en casos de enfermedad o emergencia sanitaria.
Seguridad e Higiene. Permitir llevar un registro de los accidentes o

incidentes dentro de la empresa, las condiciones del lugar del accidente,
negligencia del personal. Esta solucin brindar la informacin necesaria
para que el rea de Seguridad tome las acciones preventivas necesarias
para evitar nuevos actos inseguros. Al evitar accidentes de trabajo, el
empleado percibe compromiso por parte de la empresa y coopera en el
bienestar comn.
En resumen, el uso de este tipo de sistemas permitir a la empresa:
1) Aumentar la satisfaccin del empleado y por ende, su productividad

2) Reducir la rotacin de personal
3) Reducir los costos de operacin
4) Potenciar el talento humano de la empresa
5) Mejorar la comunicacin con el empleado
6) Contar con informacin oportuna
7) Minimizar errores en el manejo de nminas y personal, etc.
Al implementar un sistema con la ltima tecnologa en recursos humanos, la

empresa contar con mltiples herramientas de apoyo e informacin, que
contribuirn a reducir el ndice de rotacin actual, pues le permitir reforzar las
reas dbiles en cuanto a recursos humanos se refiere.
La nica desventaja que en este momento se observa, en cuanto a la adquisicin

de este tipo de tecnologa, es el desembolso inmediato por la inversin. El costo
total de licencia, implantacin y equipo biomtrico de reconocimiento facial
asciende a 115,000 Dls., en promedio. Todo depender del buen planteamiento
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costo-beneficio que se presente a la Direccin y el tiempo promedio en que se

recuperar tal inversin, de acuerdo a los ahorros y beneficios obtenidos.
ADMINISTRAR ESTRATGICAMENTE LAS REMUNERACIONES

Uno de los principales motivos por los que los empleados renuncian a la empresa,
segn datos obtenidos de las encuestas de salida, se relaciona con el crecimiento
econmico. Si bien es cierto que remunerar adecuadamente al personal y
mantener un adecuado clima laboral es prioridad para cualquier empresa, basar
los objetivos estratgicos de los recursos humanos slo en aspectos econmicos
es un grave error. Las remuneraciones deben estar relacionadas con el
rendimiento del personal, as como con los valores y la visin de la empresa.
La correcta administracin de las remuneraciones permitir a la empresa, tener

compensaciones competitivas que le den ventaja sobre sus ms cercanos
competidores, es decir, aquellas empresas que le roban a su personal.
Asegurando lo anterior, con toda seguridad podr atraer y retener al personal que
necesita para su operacin.
La compensacin fija ofrece al empleado un sueldo base y un paquete de

prestaciones fijas. La compensacin variable debe ofrecer un esquema de bonos
e incentivos relacionados con el desempeo. En los variables deber venir
implcito el mensaje que la empresa quiere comunicar a sus empleados: reduccin
de gastos, mayores ventas, utilidades, nuevos clientes, etc.
Para lograr que la empresa se posicione en cuanto a remuneraciones se refiere,

es necesario llevar a cabo tres tareas, las cuales forzosamente requerirn de la
asesora de empresas especializadas, a fin de garantizar que los datos obtenidos
sean reales:
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1. Sistema de Valuacin de Puestos.

a) Permitir organizar los salarios con base a diversos factores
relacionados con el puesto, desempeo, conocimientos, antigedad,
etc.
b) Mantendr la equidad interna, al otorgar compensaciones justas de
acuerdo a los resultados que cada persona aporta a su rea y a su
relacin con otros puestos y otras reas de la empresa.
c) Permitir visualizar la mejor combinacin de pagos fijos y variables de
acuerdo a la condicin de la empresa, el puesto y el rendimiento
esperado.
d) Se requiere un trabajo arduo en el anlisis de puestos: datos generales,
razn de ser del puesto, responsabilidad, funciones, a quin supervisa,
retos, indicadores, competencias, etc. Tambin se podr evitar la
duplicidad de funciones, eliminar funciones que no deberan estar en el
puesto y dar el nombre adecuado al puesto de acuerdo a las funciones
realizadas, entre otros beneficios.
e) Se requiere un anlisis de las prestaciones actuales.
2. Encuestas de Mercado.
Es importante conocer la posicin competitiva de la empresa y las
compensaciones o sistemas de remuneracin utilizados en el mercado
para:
a) Conocer la competitividad como empleador: en cuanto a sueldos,
compensaciones y beneficios.
b) Tomar la mejor estrategia en el pago de compensaciones fijas y
variables.
c) Si est por debajo del mercado, puede optar por ajustarse
paulatinamente. Si est por arriba del mercado podr diversificar las
prestaciones.
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d) Mejorar las polticas de pago en cuanto a: incrementos de sueldo,

promociones, evaluacin del desempeo, fechas de incrementos de
sueldo, polticas de transferencia de personal, etc.
e) Identificar tendencias y pronsticos del mercado
f) Permitir elaborar tabuladores de sueldos que le permitan administrar
los sueldos de forma congruente y ordenada.
CONTRIBUIR A MEJORAR EL NIVEL DE SEGURIDAD DEL EMPLEADO

Derivado de la informacin obtenida, mediante la encuesta de clima laboral y del
cuestionario de salida, se percibe que al empleado no le son agradables los
horarios quebrados, ya que el hecho de salir a altas horas de la noche, lo limita a
no encontrar transporte pblico seguro y barato. Asimismo, el empleado
menciona que le gustara recibir como nueva prestacin una ayuda de transporte y
seguro de vida, ante la inseguridad que se vive en la ciudad. Con base en lo
anterior, se sugiere implementar las siguientes prestaciones:
a) Seguro de vida para empleados. Un gran porcentaje de empleados

concluyen su jornada de trabajo a altas horas de la noche y se arriesgan a
ser parte de la delincuencia o a tener un accidente de trayecto que les
pueda costar la vida. Por lo tanto, les resulta preocupante los problemas
econmicos que su fallecimiento, pudiera causar a la familia.
El seguro de vida acta como un resguardo frente a una posible situacin de

apremio econmico y los beneficiarios (por lo general la familia), recibiran
una suma de dinero en caso de fallecimiento. No es costoso, brindar
soporte al empleado y proporcionar a la empresa una imagen de
organizacin altamente responsable. Para 120 personas con una Prima de
Seguro de $300,000, muerte natural y el doble por accidente, tiene un costo
de $80,000 anuales.
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Algunos seguros pueden beneficiar al asegurado en vida; estas plizas

acumulan ahorros que pueden ser utilizados en el futuro para complementar
la jubilacin. El tipo de seguro que la empresa contrate, depender de la
cantidad que est dispuesta a invertir en esta prestacin.
b) Ayuda de Transporte (econmica). La presente propuesta se realiza

considerando la dificultad que enfrentan ciertos trabajadores, cuyos turnos
terminan a altas horas de la noche. Su oportunidad de conseguir transporte
pblico barato, suficiente y seguro, se ve reducida.
Se ha considerado pagar una Ayuda de transporte en efectivo, para aquellos

empleados que finalicen su jornada laboral despus de las 23:30 hrs. El
importe lo podr determinar la empresa de acuerdo a su presupuesto, pero
nuestra recomendacin va enfocada a entregar $50 por da laborado, ya que
representa una cantidad aceptable considerando el costo del transporte
nocturno. Se debe precisar que se trata de una ayuda, y no de cubrir el total
del costo de transporte. Depender de la empresa si desea incrementar esta
prestacin, de acuerdo al impacto que desee generar en sus empleados.
No obstante lo anterior, es reducido el nmero de personas que se

encuentran cubriendo el puesto de Garrotero B (auxiliar de limpieza). Al
tratarse de labores que inician antes de las 6:00 hrs., resulta casi imposible
que el empleado pueda encontrar transporte de su domicilio a la empresa
antes de las 5:00 hrs. En este caso muy particular, se considera conveniente
otorgar la ayuda de transporte, con lo que se vern reducidos el ausentismo
y la rotacin en este puesto.
ELABORAR UN PROGRAMA EFICIENTE DE INDUCCIN.

Como ya se ha mencionado en el apartado anlisis de la informacin del captulo
cuarto del presente trabajo, la importancia que la empresa brinda actualmente al
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tema de la induccin, es pobre y por dems limitado. Slo cumple con la funcin
de informar los aspectos bsicos que el empleado debe conocer para sobrevivir
los primeros das dentro de la empresa.
Por lo antes dicho, es de suma importancia que la empresa empiece a trabajar en

la elaboracin de un programa de induccin (escrito y en material flmico). A ste
es importante que se le destine la atencin completa del trabajador, por lo menos
de un da, y que contenga los siguientes apartados:
a) La Bienvenida. Hacer sentir al individuo que ya es parte de la empresa, y

es la persona indicada para el puesto, hacindole saber el porqu se le
eligi.
b) Presentarle a la organizacin: historia, misin, visin, valores, objetivos,
polticas, reglamentos, oficinas en el mundo, estructura organizacional, etc.
Toda aquella informacin que le hagan percibir la grandeza de la
organizacin y estimule su permanencia dentro de la empresa.
c) Se debe dar una clara explicacin de las prestaciones, beneficios, premios,
ayudas, das de descanso oficial y dems servicios al personal, a los que
todo empleado tiene derecho: legales y adicionales. Adems se le debe de
informar de los das y los lugares de pago, la forma y las condiciones para
obtener permisos, as como el comportamiento que debe observar con
respecto a sus compaeros de trabajo. Tambin se har mencin de las
sanciones a que se har acreedor el empleado, si incurre en la violacin de
reglamentos o polticas.
d) Introducirlo a su nuevo puesto, proporcionndole la descripcin de su
puesto y haciendo hincapi en las obligaciones y responsabilidades del
puesto, as como lo que se espera de su actuacin. Le deber quedar claro
lo que se espera de su trabajo y la manera como se evaluar su
desempeo. En este rubro se le dar informacin sobre turnos, jornadas de
trabajo, horarios, tiempo para tomar alimentos, medidas de seguridad e
higiene, reas de acceso limitado, etc.
Pgina | 129
e) Se le entregarn los materiales y herramientas de trabajo necesarias para

desempear el trabajo. De considerarlo necesario y para mejor control de
la empresa, deber firmar un formato indicando a detalle las herramientas
que estarn bajo su resguardo.
f) Presentarle los principales procesos de produccin, venta, distribucin, etc.,
con el fin de llevarlo de la mano por lo que es el giro principal de la empresa
y su contribucin a la sociedad.
g) Presentarlo al jefe, compaeros y personal con el que tendr relacin
directa.
h) Dar un recorrido por las principales reas de trabajo, de descanso,
comedor, servicio mdico, etc.
i) Darle una nueva oportunidad de profundizar en la informacin que
previamente se le proporcion durante la entrevista y la contratacin, a fin
de aclarar cualquier duda.
ESTABLECER JORNADAS DE TRABAJO CONTINUAS Y BRINDAR

MAYOR TIEMPO LIBRE AL EMPLEADO.
Uno de los puntos relevantes que provocaron la renuncia voluntaria de algunos
empleados, se encuentra los horarios de trabajo demasiado absorbentes y poco
flexibles. Asimismo, la encuesta laboral nos apercibe que al empleado le
gustara que se eliminaran los horarios de trabajo quebrados.
Est comprobado que un horario flexible mejora el desempeo y la satisfaccin del

empleado. Como parte de una poltica favorable, el horario flexible podr brindar
mayor tiempo a los empleados para realizar actividades relacionadas con la
familia, el deporte o el entretenimiento. Este plan es ambicioso y se requiere de
gran apoyo por parte de la Direccin de los restaurantes para llevarse a cabo:
a) Das de Descanso adicional. En lugar de darle un da de descanso

semanal, se le pueden otorgar 2 das por semana, lo que conducira a
contratar mayor nmero de personas para cubrir el tiempo de ausencia
Pgina | 130
de unos trabajadores. En caso de resultar altamente costoso y

arriesgado para la empresa (se anexa costo por persona), se podra
implantar esta poltica de forma parcial. Es decir, de forma alternada: la
primera semana= 1 da, la segunda semana= 2 das, la tercera semana=
1 da y la cuarta semana= 2 das. Tambin podra otorgarse estos 2
das, como premio de productividad. Este gasto depender del ahorro
que paulatinamente represente la reduccin en los costos por
reemplazo como resultado de la baja rotacin. No obstante, aunque no
hubiese cambio en los horarios ya establecidos, sera suficiente para el
empleado saber que cuenta con un mnimo de 2 das adicionales por
semana (mximo 4 das) para descansar y disfrutar de su familia.
b) Eliminar los horarios quebrados. Eliminar los horarios quebrados y

hacerlos continuos, de forma que el trabajador permanezca justamente
su jornada laboral dentro de la empresa. Probablemente esta prctica
deber combinarse con la contratacin de cierto nmero de personas
adicionales a la plantilla.
c) Sustituir los incentivos econmicos por incentivos en especie

Puede otorgarse uno o varios viajes de recreacin como parte de los
incentivos variables que se pretendan otorgar. El propsito fundamental
es que el empleado pueda disfrutar de algunos das de descanso en
compaa de la familia, con todos los gastos pagados, incluyendo los
sueldos y dems prestaciones.
REVISIN PERIDICA DE INDICADORES: JUNTAS INFORMATIVAS

DEDICADAS A LA REVISIN DE INDICADORES EN EL REA DE RECURSOS
HUMANOS. Actualmente se llevan infinidad de registros de informacin dentro
de la empresa, pero los indicadores respecto de la rotacin del personal han
quedado rezagados. Ahora que fue posible integrar los costos en que se incurre
por los altos ndices de rotacin, es el momento propicio para que el rea de RH
Pgina | 131
tome cartas en este asunto y busque sensibilizar a los jefes y a los supervisores
de rea. Es importante intercambiar puntos de vista y opiniones que ayuden de
cierta manera a mejorar las actuales prcticas, de forma que todos los
involucrados se sientan parte del problema y contribuyan a reducir la rotacin.
OTORGAR UNA PENSIN DE RETIRO ADICIONAL, A LA QUE CUBRE

LA SEGURIDAD SOCIAL OBLIGATORIA EN EL PAS.
Esta sugerencia permite promover la retencin del personal. La pensin por retiro
de acuerdo a las leyes de seguridad social, brinda un ingreso fijo a los
empleados que renen los requisitos para optar por la jubilacin. Adicional a esta
prestacin de ley, se sugiere que la empresa opte por entregar como
complemento a esta jubilacin, un pago nico por separacin como un gesto de
reconocimiento y agradecimiento por el tiempo que el empleado estuvo prestando
sus servicios para la empresa (Anexo 9). As, motivado por el esperado pago, se
busca que antes de retirarse del puesto, el empleado gustosamente acceda a
capacitar a la persona que tomar su lugar y se comprometa a dar aviso
anticipado de sus intenciones de retiro.
Antes de definir las polticas del plan de pago nico por retiro, la empresa deber
dejar abierta la opcin de efectuar modificaciones y cancelaciones, de acuerdo a
ciertos indicadores econmicos que la misma empresa establezca. Se espera que
esta condicin incierta, sea un factor motivador para que los empleados den su
mejor esfuerzo, a fin de asegurarse que la empresa logre sus objetivos y les
pueda garantizar el goce de tal prestacin al momento de su retiro.
RECONOCIMIENTO QUE ESTIMULA LA ANTIGEDAD

El Directivo japons ha apostado durante cuarenta y tres aos, por continuar con
los negocios en Mxico. Una de sus misiones se enfoca a conservar empleados
valiosos, de forma que se simule la tendencia de empleo en Japn: contar con
un solo empleo de por vida.
Pgina | 132
Por lo antes expuesto, se propone un incentivo que refuerce la tendencia a

permanecer por largo tiempo en la empresa. Adicional al reloj de reconocimiento
que se entrega cada quinquenio logrado, se sugiere otra alternativa:
Instaurar un reconocimiento de impacto, el cual se elevar de acuerdo al

tiempo de permanencia del empleado en la empresa. Este impacto no
ser progresivo, sino que deber ser pactado en montos excepcionales: a
mayor antigedad le corresponde mayor incentivo y mayor reconocimiento
social.
APOYO AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO PARA CONCLUIR EL

SISTEMA ESCOLAR BSICO (PRIMARIA Y SECUNDARIA).
Segn referencias del rea de reclutamiento, el nivel promedio de educacin
escolar de las personas que solicitan los puestos de Ayudante de Cocina y
Garrotero, es del 6 ao de primaria.
Al trmino del perodo de prueba del nuevo empleado, se sugiere ofrecer la

posibilidad de continuar con sus estudios, otorgando apoyo en cuestin de la
compra total de artculos escolares y adems, brindarles el tiempo necesario para
cumplir con los exmenes bsicos. Al finalizar los estudios programados, la
empresa deber comprometerse a tomar en cuenta al empleado para un probable
ascenso de puesto o, para ofrecerle un incentivo provisional en tanto no exista un
puesto acorde a sus capacidades.
El propsito de la empresa deber ser el contar con una plantilla de jvenes

motivada con un propsito claro de progreso, de forma que no abandone la
empresa ante la falta inmediata de un ascenso o de mejores ingresos econmicos.
En general, la implantacin de beneficios sociales, adems de motivar, retener
talento e incrementar la productividad, se transforma en un aumento de sueldo
directo.
Pgina | 133
CONCLUSIONES
A lo largo de esta investigacin se ha concluido que el empleado, no slo es

motivado por las cuestiones econmicas. Tambin le es muy importante tener una
mejor calidad de vida y poder alcanzar nuevas posiciones de forma rpida.
La diferencia generacional es evidente. La generacin X todava daba mayor

importancia al compromiso y al trabajo arduo, ya que todo lo que se lograba era a
base de sacrificios. La nueva generacin Y, ha tenido la ventaja de que todo le
ha sido entregado de forma menos complicada. Se han tenido que esforzar
menos, por lo que no entienden de compromiso a largo plazo.
A lo largo de nuestra experiencia en Recursos Humanos, hemos logrado entender

que los jvenes estn cambiando su forma de pensar y de comprometerse con la
empresa. Por lo tanto, es necesario que las empresas, aun las que se encuentran
bajo unas polticas rgidas, se adapten al cambio generacional, en la medida en
que sus valores y sus objetivos se lo permitan.
Actualmente son muchas las empresas que se estn disputando al personal. El

mercado es altamente oferente (aunque esto no signifique un empleo de calidad),
ya que gracias a las redes sociales, es muy fcil estar informado de las diferentes
ofertas de empleo. Slo basta con observar en las oficinas de las delegaciones de
empleo o pasar frente a un restaurante de comida rpida, para darse cuenta de los
mltiples carteles en los que se ofrece empleo, mientras el elemento humano se
encarece. Las empresas restauranteras en este momento se estn disputando a
aquellos elementos que estn dispuestos a adaptarse a los horarios y a los
requerimientos de toda ndole. Por supuesto que cada vez es menor el porcentaje
de recurso humano que acepta condiciones desfavorables.
Pgina | 134
Las empresas que decidan sobrevivir, debern ajustarse al mercado laboral y

ofrecer ventajas competitivas que las diferencien de las otras. Esto se traduce en
mejores salarios, mayores prestaciones, menor nmero de horas trabajadas,
mejor trato de sus jefes y garanta de estabilidad futura. No es fcil, pero si una
empresa desea permanecer, es necesario que se adapte al cambio.
La empresa durante muchos aos tuvo confianza ciega en el orgullo de su marca

y estuvo convencida de que las posiciones de trabajo que ofreca, eran altamente
deseables. Esta situacin ya no es del todo cierta, ante la apertura de nuevos
restaurantes lujosos que pagan mejores salarios, sin garantizar las prestaciones
mnimas de ley. La empresa debe buscar nuevas fuentes que le garanticen el
suministro del recurso humano de calidad, as como las tcnicas de motivacin
convenientes para retenerlo y para satisfacer sus necesidades mnimas.
Los resultados de esta investigacin han demostrado que es momento de hacer

un cambio de mentalidad en la empresa a nivel organizacional, si es que se desea
subsistir. La empresa debe probar varias alternativas para lograr esta ventaja
competitiva que toda organizacin busca para sobrevivir. Debe venderse ante los
empleados, clientes y proveedores, como una imagen de empresa altamente
competitiva y responsable, de mucho carcter y dispuesta a arriesgarse por un
futuro mejor.
Pgina | 135
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Pgina | 138
ANEXO 1
Pgina | 139
ANEXO 2
Pgina | 140
ANEXO 3
Pgina | 141
ANEXO 4
Pgina | 142
Pgina | 143
ANEXO 5
ANEXO 6
Pgina | 144
Pgina | 145
ANEXO 6
Pgina | 146
Pgina | 147
ANEXO 7
Pgina | 148
Pgina | 149
ANEXO 8
Pgina | 150
ANEXO 9
Pgina | 151

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

PROPUESTA PARA REDUCIR EL NDICE

DE ROTACIN EN UNA EMPRESA JAPONESA

BLANCA ESTELA NEZ TORRES

DRA. CLARA IRENE ARMENDRIZ ARMENDRIZ

M. EN C. ANA MARA PRIETO GALLARDO

Mxico, Distrito Federal 2013

Por brindarme una excelente formacin profesional y permitirme concretar la

Porque todos contribuyeron en gran parte a enriquecer mi conocimiento, en

A MIS DIRECTORAS DE TESIS

La Dra. Clara Irene Armendriz Armendriz, por ser mi gran ejemplo

La M. en C. Ana. Mara Prieto Gallardo, por ser un gran ser humano.

A DIOS. Por permitirme llegar tan lejos y demostrarme a m misma lo

A MI MADRE. Por tu cario incondicional y por estar a mi lado en los

A MI GRAN FAMILIA, HERMANOS Y SERES QUERIDOS. Por su

A ADRIANA, MI MEJOR AMIGA. No solo amiga, eres como una

El presente trabajo de tesis resalta la principal preocupacin de la empresa que

Para enfrentar el desafo de la rotacin de personal, la empresa debe empezar a

Es responsabilidad de todo Gerente o Directivo de la empresa, realizar una

To confront the challenge in rotation of personnel in this work, the organization

It is the responsibility of all managers and company director to make an efficient

Figura 1 Negocios en el mundo... 6

Tabla 1 Inventario de personal.... 24

Grfico 1 Por qu se retira de la empresa?................................................. 104

La empresa de origen japons establecida en Mxico, ha desarrollado en los

Al tratarse de una empresa de origen japons, el servicio que ofrece va

La empresa proporciona a sus empleados capacitacin altamente especializada,

Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante

moda, que atraen la atencin de la clase rica, deseosa de encontrar nuevas

Los altos porcentajes de rotacin que se han registrado en la empresa, amenazan

En Japn se emplea el trmino Kaizen para lograr mejora continua en los

A travs del presente estudio se pretende analizar las actitudes y motivaciones

En el captulo uno quedo claramente establecido que la empresa otorga salarios

El presente estudio se ha allegado de fuentes confiables de informacin y

Finalizado el anlisis, estamos en posibilidad de proporcionar las sugerencias y

Es importante que el Directivo japons, en su bsqueda de una eficiente

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Mxico, esta empresa de capital extranjero ha llegado a ser sinnimo de

En el presente captulo se pretende dar un panorama general de la empresa,

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL

Figura 1 Negocios en el mundo

Fuente: Revista interna de la empresa

1.1.1 MENSAJE CORPORATIVO 1

1.1.2 FILOSOFA CORPORATIVA

3.Convivir con la naturaleza. (Coexisting with Nature).

Estndares de Conducta en los Negocios

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN MXICO

1.2.1 CRONOLOGA DE LOS NEGOCIOS 2

1985. Se construye una planta productora de bebidas alcohlicas en la zona

1.2.2 HISTORIA DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

En los restaurantes se puede disfrutar de la tradicional cocina japonesa, en un

1.2.3 FILOSOFIA DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

Visin de los Restaurantes

Valores de los Restaurantes

1.3 OBJETIVOS DE LOS RESTAURANTES EN MXICO

1.4 DOMINIO DE LA MARCA

extica con hermosos jardines que transportan al comensal al mundo tradicional

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: Elaboracin propia

1.6 REGLAMENTOS DE TRABAJO

a) Reglamento Interior de Trabajo: 3