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1A.

METHODE SWOT

1.1. DE QUOI SAGIT-IL?

1.1.1. DENOMINATION

Labrviation SWOT correspond : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats


qui signifie : Forces Faiblesses Occasions Menaces
Parfois aussi dnomm TOWS : Threats Opportunities Weaknesses - Strenghts
Ou en espagnol :
FODA : Fortalezas Oportunidades Debilidades - Amenazas
DOFA : Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas ou

1.1.2. ORIGINE ET POSTULATS DE BASE

La mthode SWOT a t initialement dveloppe dans le milieu des entreprises dans


les pays industrialiss comme outil pour leur planification stratgique. Si de nombreux
modles de planification stratgique ont vu le jour depuis les annes 70, la plupart
restent bass sur loutil SWOT.
Cest une mthode danalyse interne et externe qui utilise comme support une
matrice quatre fentres : Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces. Cette analyse
permet didentifier des stratgies en vue datteindre les objectifs recherchs.
Lanalyse interne identifie les forces et les faiblesses. Lanalyse externe identifie les
opportunits et les menaces.

Forces/ Faiblesses/
Strenghts Weaknesses
(+) (-)
S1. W1.
S2. W2.
S3. W3.

Occasions/ Menaces/
Opportunities Threats
(+) (-)
O1. T1.
O2. T2.
O3. T3.

Il sagit dune mthode trs flexible variantes multiples.


1.1.3. A QUOI SERT LA METHODE ?

SWOT est un support pour une dmarche structure de rflexion en groupe. Elle
permet aux membres dune organisation ou aux participants dun projet dexprimer
leurs expriences, dceptions, espoirs et inquitudes par rapport lorganisation ou
le projet.
SWOT permet lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation ou du
projet, la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe. Elle
vise identifier les stratgies qui maximisent le potentiel de forces et doccasions et
qui minimisent limpact des faiblesses et des menaces.
SWOT peut servir toutes les phases du cycle de projet. Elle est utilise le plus
souvent pour lauto-valuation institutionnelle ou de projet et pour la planification :
la dfinition de stratgies institutionnelles, qui correspond la phase de
programmation.

1.2. DESCRIPTION DE LA METHODE

1.2.1. ETAPES METHODOLOGIQUES

La mthode consiste faire une analyse externe et une analyse interne. Les
participants, membres de lorganisation ou participants du projet ralisent cette
analyse de manire collective. Ils peuvent, si le groupe est grand faire le travail en
sous-groupes, et ensuite mettre en commun en sance plnire. Sur base des
conclusions de lanalyse, des stratgies seront dfinies.

ETAPE 1

Analyse externe : occasion et menaces

Lanalyse externe consiste en lanalyse des occasions et des menaces.


Les organisations et les projets ne sont pas isols dans la socit. Les organisations et
les projets sont en permanence influencs par diffrents facteurs extrieurs, qui
leur tour influent sur ceux-ci. Il sagit de facteurs qui contribuent ou qui empchent
que la mission ou les objectifs de lorganisation ou du projet soient atteints.
Les occasions sont les lments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, la
ralisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet.
Les menaces sont les lments du contexte qui empchent, qui font obstacle la
ralisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet.

Procdure suivre
Il sagit de dterminer les occasions et les menaces au moment de lanalyse ou prvus
dans le futur et de les prioriser en remplissant la grille suivante :

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Type de Facteur (aspect En quoi cela facilite/fait Quali Total Priori
facteur spcifique) obstacle latteinte de ficati t
lobjectif on
Exemples :
Politique Loi de scurit Favorise lutilisation des 4 14 1
sociale services de sant offerts
(Occasion + )
Economique Crise conomique Les plus pauvres ne 3 9 2
qui affecte les plus viennent plus se soigner
pauvres (Menace - )
Environnem Inondations de plus Lapprovisionnement en 2 5 3
entale en plus frquentes mdicaments nest plus
rgulier (Menace - )

Colonne 1 : Il sagit dabord de dfinir les types de facteurs qui peuvent tre pris en
considration : ceux qui peuvent avoir une influence sur lorganisation ou le projet
dans latteinte de ses objectifs.
Exemples : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental
Colonne 2 : Pour chaque type de facteur, il faut dfinir laspect spcifique qui
influence lorganisation ou le projet.
Exemples :
Facteur politique : la nouvelle loi X, le changement de gouvernement,
Facteur conomique : la crise conomique, louverture de ligne de
financement,
Facteur social : lvolution de la prise en compte du genre par la communaut,
lintgration dimmigrs dans la rgion, lexistence de partenaires potentiels,
Facteur technologique : laugmentation de laccs linformatique,
Facteur environnemental : la scheresse, la dsertification, les inondations,

Colonne 3 : Pour chaque facteur (aspect spcifique), il faut dfinir en quoi il


contribue/facilite/aide latteinte de lobjectif ou en quoi il empche/fait obstacle
latteinte de lobjectif.
Les facteurs qui facilitent latteinte de lobjectif sont des occasions et les facteurs qui
empchent latteinte de lobjectif sont des menaces.
NB. Certains facteurs peuvent tre la fois tre occasions et menaces.
Colonne 4 : Au sein de chaque sous-groupe, les participants individuellement puis
collectivement attribuent une cote de 1 5 chaque facteur, selon leur apprciation
de son importance et de son influence sur latteinte des objectifs (1 : peu important
5 : trs important).
Colonne 5 : Les cotes de chaque sous-groupe ayant qualifi les mmes facteurs sont
totalises.
Colonne 6 : Sur base des totaux de la colonne 5, les priorits sont donnes aux
diffrents facteurs dinfluence. On peut classer les facteurs en 3 groupes : P1 : les
plus prioritaires P3 : les moins prioritaires. Pour ce faire, en fonction du nombre de

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sous-groupes et donc de la cote maximum qui peut tre attribue un facteur
(colonne 5 ), on peut dterminer les cotes correspondant P1, celles P2 et celles
P3.
Exemple : Si il y a 3 sous-groupes, la cote maximum sera de 15. Les facteurs qui ont
un total de 1 5 seront de priorit 3 (P.3), ceux qui ont un total de 5 10 seront de
priorit 2 (P.2) et ceux qui ont un total de 10 15 seront de priorit 1 (P.1).

Analyse Interne : forces et faiblesses

Lanalyse interne consiste en lanalyse des forces et des faiblesses.


Les organisations et les projets sont aussi en permanence influencs par diffrents
facteurs internes. Il sagit de facteurs qui contribuent ou qui empchent que la
mission ou les objectifs de lorganisation ou du projet soient atteints.
Les forces sont les lments internes qui contribuent, facilitent, aident, la
ralisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet.
Les faiblesses sont les lments du contexte qui empchent, qui font obstacle la
ralisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet.
Procdure suivre
Il sagit de dterminer les forces et les faiblesses au moment de lanalyse ou prvus
dans le futur et de les prioriser en remplissant la grille suivante :
Type de Facteur (aspect En quoi cela facilite/fait Quali Total Priori
facteur spcifique) obstacle latteinte de ficati t
lobjectif on
Exemples :
Equipement Centres de sant Les patients ont un 4 14 1
et de la zone meilleur accs aux examens
installation disposent tous des ou traitements au niveau
quipements de des centres et la couverture
base ncessaires des soins est ainsi plus
importante (Force +)
Systme de Systme de Il faut trop de signatures 2 5 3
dcision dcision trs pour dcider du
vertical rapprovisionnement des
centres en petit matriel et
mdicaments (Faiblesse - )
Ressources Turn over trop Le personnel doit en 3 10 2
humaines important du permanence tre form et
personnel des suivi et nest donc pas
centres de sant suffisamment performant
(Faiblesse - )

Colonne 1 : Il sagit dabord de dfinir les types de facteurs qui peuvent tre pris en
considration : ceux qui peuvent avoir une influence sur lorganisation ou le projet
dans latteinte de ses objectifs.
Exemples : Equipement et installation, systmes dinformation, ressources
financires, processus de travail, organisation, comptence, structure

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organisationnelle (organigramme, fonction, prise de dcision), planification, climat
institutionnel, style de direction, ressources humaines (recrutement, information,
formation, rmunration, communication) etc.
Colonne 2 : Pour chaque type de facteur, il faut dfinir laspect spcifique qui
influence lorganisation ou le projet.
Colonne 3 : Pour chaque facteur (aspect spcifique), il faut dfinir en quoi il
contribue/facilite/aide latteinte de lobjectif ou en quoi il empche/fait obstacle
latteinte de lobjectif.
Les facteurs qui facilitent latteinte de lobjectif sont des forces et ceux qui
empchent latteinte de lobjectif sont des faiblesses.
NB. Certains facteurs peuvent tre la fois tre forces et faiblesses.
Colonne 4, 5 et 6 : Idem Analyse externe

ETAPE 2
Lorganisation qui ignore le contexte extrieur comme ltat de variables internes
sisole de la ralit et finit souvent par sloigner de ses objectifs.
Par contre, lorganisation au sein de laquelle le contexte et les facteurs internes
lorganisation sont tudis et analyss peut prvenir des situations, prendre des
mesures pour sadapter, et ainsi viter des surprises qui peuvent dstabiliser son
fonctionnement.
Sur base des conclusions de lanalyse externe et interne, des stratgies seront
dfinies :
Chacune des principales occasions ou potentialits identifies fait lobjet dune
rflexion pour dfinir la stratgie qui permettra de la mettre profit ;
Exemple : Lexistence de la loi de scurit sociale favorise lutilisation des
services de sant offerts (Occasion). Stratgie consquente : Faire connatre
cette loi la population et lorienter sur les dmarches faire pour en
bnficier
Chacune des principales menaces identifies fait lobjet dune rflexion pour
dfinir la stratgie qui permettra de lviter, la minimiser ou den prvenir les
consquences ;
Chacune des principales forces identifies fera lobjet dune rflexion pour
dfinir la stratgie qui permettra de le mettre profit ;
Chacune des principales faiblesses identifies fait lobjet dune rflexion pour
dfinir la stratgie qui permettra de lviter, la minimiser ou den prvenir les
consquences.

Une variante mthodologique pour rechercher ou confirmer les stratgies consiste


baser la rflexion sur les variables croises (DOFA):
Chacune des principales faiblesses + chacune des principales occasions sont prises
deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui
permettront de minimiser ou dliminer les faiblesses en profitant des
opportunits : W1+O1, W1+O2, W1+O3, W2+O1, W2+O2, W2+O3, W3+O1, W3+O2,
W3+O3 ;
Chacune des principales forces + chacune des principales menaces sont prises deux
par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui permettront
dutiliser les forces pour rduire la vulnrabilit aux menaces externes : S1+T1,
S1+T2, S1+T3, S2+T1, S2+T2, S2+T3, S3+T1, S3+T2, S3+T3, S3+T4, ;

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Une autre variante mthodologique pour confirmer les stratgies consiste baser la
rflexion sur les variables croises de manire diffrente (FODA):
Chacune des principales forces + chacune des principales occasions sont prises
deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui
permettront de mettre profit les opportunits en mettant profit les forces
identifies : S1+O1, S1+O2;
Chacune des principales faiblesses + chacune des principales menaces sont prises
deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies dfensives
qui permettront de minimiser ou dliminer les faiblesses pour diminuer la
vulnrabilit face aux menaces : W1+T1, W1+T2.

1.2.2. RECOMMANDATIONS POUR SON APPLICATION CONCRETE

Lapplication de SWOT est facilite par les supports visuels : tableaux, cartons
Chaque succs, chec, potentialit et obstacle est inscrit sur un carton (de prfrence
choisir une couleur par catgorie). Les cartons sont accrochs sur un tableau selon la
matrice prsente ci-dessus.
Lorsquon totalise les facteurs dinfluence (colonne 5 de la grille), si on observe des
diffrences importantes de cotes (ex. 5 pour un sous-groupe et 1 pour un autre), il
savre souvent utile de clarifier la signification du facteur ou de comment il a t
analys. Cela peut reflter des diffrences de comprhension qui requirent parfois
des informations complmentaires.

1.3. AVANTAGES ET LIMITES

1.3.1. AVANTAGES

La mthode SWOT est simple et facilement comprhensible dans diffrentes cultures.


Elle est flexible et peut sappliquer diffrents types dorganisations. Elle offre un
grand potentiel pour des adaptations mthodologiques.
La mthode SWOT, comme toute mthode participative, favorise lappropriation des
constats et des conclusions de la dmarche par les participants. Par des discussions
gnralement intenses entre eux, elle favorise lchange dinformations, la
communication et la formation collective dopinion. Elle donne loccasion de mieux
connatre les perceptions de chacun.

1.3.2. LIMITES

Les limites de SWOT sont dabord celles de toutes les mthodes participatives, lies
la reprsentativit des participants, aux relations de pouvoir entre les participants, en
particulier dans des contextes socio-culturels ou politiques peu dmocratiques ou fort
hirarchiss ou opposs la participation. Elle requiert une certaine culture
douverture et les participants doivent se sentir en confiance pour sexprimer
librement, sans quoi tout le processus est biais.

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SWOT est une mthode subjective. La pertinence et l'efficacit de l'outil est fonction
de la capacit des contributeurs tre aussi objectifs que possible vis--vis de la
ralit qu'ils peroivent.
Si SWOT est un outil cens faciliter la rflexion pour arriver dfinir des stratgies, il
peut se transformer, en cas dapplication rigide et mcanique, en un outil qui
empche la relle rflexion stratgique. la stratgie risque de dgnrer en
recette spcialise qui diminue la flexibilit et empche lapprentissage et
ladaptation (Inkpen et Choudhury, 1995, p. 313-323)
Certains auteurs (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel) critiquent loutil, et plus
globalement le concept de planification stratgique pour diffrentes raisons dont
notamment :
le fait que lors de lvaluation des forces et des faiblesses, lapprentissage est
sous-estim : tout changement stratgique entrane une nouvelle exprience et
donc une prise de risque (ex. Diversification dactivit). De ce fait, aucune
organisation ne peut savoir lavance et avec certitude si une comptence donne
savrera une force ou une faiblesse. Pour avancer, il faut innover, faire des
expriences, des erreurs et en tirer des leons.
La rflexion est trop dtache de laction : les stratgies sont dfinies par du
personnel cadre de lorganisation, sur base dinformations limites, dun rsum
dune situation simplifie, qui ne sera pas reprsentative de la complexit de
laction. Le processus, runit des informations, les intgre, les manipule, mais
comme tout systme formel il ne peut jamais les intrioriser, les comprendre et les
synthtiser. Toute discussion crative risque dtre touffe. En cherchant faire
entrer un processus souple dans un modle trop strict, on risque tout bonnement
de le tuer.
Lenvironnement peut changer en permanence. Parfois il est tellement instable
quune stratgie ne peut tre daucune aide. Or souvent, une stratgie/un avenir
unique sont choisis, la planification base sur des scnarios tant lexception
plutt que la rgle. Par ailleurs, une fois choisies, les stratgies sont comme des
illres destines favoriser la concentration, mais elles peuvent ainsi gner le
changement de cap quand il devient ncessaire. Plus une stratgie est clairement
dfinie, plus elle est fige et plus elle induit la rigidit et la rsistance au
changement venir.

SWOT est donc relativiser, utiliser comme un guide et non comme une recette
appliquer de manire stricte et contraignante.

1.4. CONDITIONS DUTILISATION

1.4.1. COMPETENCES REQUISES

Bien que la mthode SWOT soit facile appliquer et trs flexible, il est prfrable de
lappliquer avec une personne layant dj pratique.
Il est important que le modrateur ait des comptences en gestion de groupe,
notamment pour grer les ventuels conflits de perspectives entre les participants,
permettant de les utiliser de manire constructive.

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1.4.2. TEMPS INDICATIF NECESSAIRE POUR SON UTILISATION

Latelier SWOT peut durer, selon les cas et selon la variante mthodologique retenue,
une demi-journe, une journe ou plusieurs journes. Si le temps est limit, les
participants peuvent se rpartir le travail en sous-groupes et valider en plnire les
rsultats de chaque sous-groupe. Compare dautres mthodes, le SWOT ncessite
peu de temps.

1.4.3. COUT

Par rapport dautres mthodes participatives de planification ou dvaluation, les


cots sont relativement avantageux.

1.5. POUR EN SAVOIR PLUS

Safari en pays stratgie, Lexploration des grands courants de la pense


stratgique, H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Ed ; Village mondial, Paris,
1999
Project Cycle Management Guidelines, Aid Delivery Methods, Commission
europenne, Bruxelles, 2004
- Inkpen et Choudhury, 1995, p. 313-323 cit par

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