MARKETING

El Marketing Operacional

Es una accin voluntaria de conquista de los mercados existentes, cuyo

horizonte de accin se sita en el corto plazo.

Es la clsica gestin comercial, centrada en la realizacin de un objetivo de

cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en la poltica
de Producto, de Plaza (distribucin), de Precio y de Promocin
(comunicacin).

La accin del marketing operacional se concreta en objetivos de cuotas de

mercado a alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para lograr
estos objetivos.

El marketing operacional es pues, un elemento determinante que incide

directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa.

https://youtu.be/bFv5xRo_vh0
1
 MARKETING
El Marketing Estratgico
Elementos:

1. Un marketing operacional por muy fuerte que sea no puede crear una
demanda donde la necesidad no exista, por tanto para para ser rentable,
debe apoyarse en una reflexin estratgica basada en las necesidades
ocultas del mercado y en su evolucin.

2. Para una empresa, el atractivo de un producto mercado depende de su

competitividad, es decir, de su capacidad para atraer mejor que sus
competidores la demanda de los compradores.

Esta competitividad existir en la medida en que la empresa adquiera y

mantenga una ventaja competitiva, ya sea por:

i. la presencia de cualidades distintivas que la diferencien para mejor de

sus rivales,
ii. ya sea por una productividad superior que le d una ventaja en costes.
2
 El Marketing Estratgico
La Finalidad del Marketing Estratgico:

i. Seguir la evolucin del mercado de referencia

ii. Identificar productos-mercado y segmentos actuales y potenciales,

iii. Orientar la empresa hacia las oportunidades econmicas atractivas para ella, es
decir completamente adaptada a sus recursos y a su saber-hacer, y que ofrecen
un potencial de crecimiento y de rentabilidad.

Objetivos especficos del Marketing Estratgico: La gestin de marketing estratgico

se sita en el mediano y largo plazo; sus objetivos especficos son:

Precisar la misin de la empresa,

Definir sus objetivos,

Elaborar una estrategia de desarrollo y velar por mantener una cartera

equilibrada de productos.
3
 MARKETING
MERCADO

MARKETING MARKETING INVESTIGACIN Programa de Costo de los factores

OPERACIONAL ESTRATGICO Y DESARROLLO INVERSIN de PRODUCCIN

Eleccin de Objetivos de Programa de PRODUCCIN

MARKETING
productos ventas Produccin

CIFRA DE VENTAS FINANZAS COSTES DE INVERSIN

GASTOS DE MARKETING COSTES DE EXPLOTACIN

CUENTA DE RESULTADOS
BALANCE

4
ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO

http://elcomercio.pe/tecnologia/actualidad/fama-virtual-conoce-empresarios-peruanos-mas-
exitosos-youtube-noticia-1553967
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO

Cuntas bodegas se han convertido en supermercados?

Cuntas embotelladoras han sido capaces de desarrollar su marca a

nivel nacional e internacional?

Cuntos emprendedores han salido de su lmite de comodidad,

con un negocio de un determinado tamao que dominan y que les
es rentable, para decidir y arriesgar por el desarrollo agresivo de su
negocio?

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO

Son tres las etapas por las que pasan las empresas que estn
dispuestas a alcanzar una posicin de gran prestigio y desarrollo.

1. Etapa de Sobrevivencia

2. Etapa de Mejora y

3. Etapa de Madurez

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
1. Etapa de Sobrevivencia:

Al principio las empresas se crean (espontneamente) para cubrir las

necesidades de sustento del propietario y de su familia. Pueden ser
formales (emprendimiento formal) e informales (ambulantes).

Caractersticas de esta etapa:

Sensacin de corto plazo: Consideran como su objetivo de largo plazo
la fecha de pago de planilla o el vencimiento de la(s) factura(s) mas
importante(s)

Escasez de recursos: No tiene grandes capitales y ningn o poco

acceso a fuentes de financiamiento. (generalmente muy costosos)

Gran cuota de sacrificio de los copropietarios: como en un hipottico

escenario, se trata de remar con la vista puesta en encontrar la playa
mas cercana, tal como podra suceder en un naufragio.

Esta etapa se podra denominar una crisis de caja la cual se superara

solo con una dura y permanente disciplina en el gasto.
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
Continuacin..Etapa de Sobrevivencia:

Caractersticas del propietario:

Capacidad de trabajo y preocupacin en todos los detalles

(est en todas).

Toma decisiones mltiples, aunque sin dominar estos temas,

de todas las reas de direccin. (comercial, ventas, finanzas,
costos, personal, etc.)

Es una suerte de intuicin, suerte y sentido comn y gran dosis

de sacrificio.

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
Resultados de esta Etapa de Sobrevivencia :

El aprendizaje que se sustenta en la prueba y error, es decir;

Ejecuta, se equivoca, corrige y sigue probando, todo sobre
la marcha

Volumen de operacin es pequea, por lo que, de tener una cada

exagerada o significativa, no tendra mucho que perder, es decir, no sufre
graves daos.

Se empiezan a saborear el xito en pequea escala.

Riesgos:

Perderlo todo. Aunque puede ser poco, es todo lo que posee.

Mantenerse en su espacio de comodidad. (No arriesga a proyectos de

mayor envergadura)

Muchos emprendedores llegan hasta aqu, donde el negocio desarrollado es

pequeo, pero lo suficiente como para sobrevivir
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
2. Etapa de Mejora o de impulso:
El emprendedor que alcanz xito en la primera etapa, pero que observa ms
oportunidades y decide aprovecharlas.

Caractersticas de esta etapa:

Incremento significativo de las ventas: Este crecimiento motiva y

entusiasma al empresario a crecer desmesuradamente, quien en algunas
oportunidades pierde de vista la perspectiva de generacin de utilidades.

Incremento sustancial de las operaciones: El volumen y complejidad de

las operaciones tambin aumentan significativamente, lo que hace
bastante complicada la gestin y el control. ( se considera la necesidad de
mejoras en organizacin y en la calidad de personal)

Los flujos econmicos Crticos: Debido al crecimiento significativo del

negocio, se hace importante contar con mayores recursos econmicos,
que algunas veces el propio negocio no es capaz de generarlos.

Esta etapa est marcada por la velocidad de crecimiento.

 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
Esta etapa de MEJORA se podra denominar como una crisis de
delegacin,(quiere estar en todas y realmente est en nada).

Por qu?
Se genera crisis de delegacin, debido a la preocupacin del
emprendedor de que las cosas se hagan y sobre todo querer
mantener el control del negocio, como en la etapa anterior, por
tanto quiere que todas las decisiones pasen por l (hombre
aduana), convirtindose peligrosamente en un cuello de
botella

Riesgos:

Cuanto mas desarrollada la empresa, mas peligrosa se vuelve

una cada.

Por tanto, debe olvidar la creencia de creerse un emprendedor

inmunizado a las cadas o a la quiebra de la empresa. (Si antes
pude salir de los problemas, por qu ahora no?)

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
La palabra clave para superar esta crisis de delegacin en la Etapa de
Mejora, es la CONFIANZA

Recomendaciones para el emprendedor en esta etapa:

El emprendedor debe rodearse de gente profesional, capacitada,

comprometida con el desarrollo de la empresa y con autoridad para
tomar decisiones.
Racionalidad en la toma de decisiones, es decir, debe superar el
sentimentalismo familiar y de amistades en los negocios
Debe descubrir y ser consciente de sus limitaciones para,
precisamente, capacitarse en aquellos temas en los cuales se siente
dbil.
Debe aprender permanentemente, de lo que es la buena gestin y
las buenas prcticas empresariales (le permitir tomar mejores
decisiones y comprender aquellas tomadas por los profesionales
contratados.
Debe aprender a controlar a travs de un sistema de informacin
gerencial.

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
3. Etapa de Madurez:

Gracias a una estructura organizacional y profesional ms solida,

hace que la empresa entre a una etapa de madurez.

Caractersticas de esta etapa:

Crecimiento menos acelerado: Muchas veces se debe a que ha

alcanzado una cuota o participacin en el mercado
importante.

Estructura organizacional y profesional slida y competente:

Se acta muchas veces sin la gestin directa del propietario.

Control del propietario por vas diferentes a la de su presencia

fsica, sino por una mejor gestin de su informacin y un
mejor entendimiento de esta.

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO
Riesgos en esta Etapa de Madurez :

Que el emprendedor no adquiera competencias directivas,

distintas a las que adquiri al inicio de su negocio.

Creer que es un directivo competente, cuando en realidad no

lo es.

En caso que sea consciente de que le es posible desarrollar dichas

competencias, deber ser valiente de contratar a un directivo
competente, que pueda gobernar su empresa de manera
satisfactoria.

El Reto mayor en esta etapa(con mas recursos, con mas experiencia

y con gente entrenada), es lanzarse a una nueva aventura
empresarial

Fuente: Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez
 ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA PARA LOGRAR EL XITO

Fuente:

La Gerencia de Empresas de Peter Drucker

Captulo V qu es un negocio?
Captulo VI Cul es nuestro negocio y cul debiera ser?
Articulo de Revista de Egresados PAD de la Universidad de Piura Prof. Hugo Snchez

https://www.youtube.com/watch?v=nJZ9tp9zx4Q

http://youtu.be/0k7ucfnuI6Q
 ESTRATEGIAS PARA HACER NEGOCIOS EN C, D y E
CAMBIOS PRODUCIDOS EN LA DECADA 2000-2010

LA ULTIMA DECADA SE HA CARACTERIZADO POR PRESENTAR GRANDES

CAMBIOS TECNOLGICOS, CULTURALES Y ECONMICOS QUE HAN INFLUIDO EN
LOS HBITOS DE CONSUMO DEL POBLADOR PERUANO. SI A ESTOS CAMBIOS LE
SUMAMOS LA INCERTIDUMBRE GENERADA POR LA CRISIS FINANCIERA
MUNDIAL, CONSIDERAMOS QUE ES EL MOMENTO OPORTUNO PARA REVISAR
EL PROCESO DE DIAGNSTICO Y TOMA DE DECISIONES, EMPLEADO EN EL
CONTEXTO DE NUESTRA PROPIA ACCIN DIRECTIVA.
ESTA REFLEXIN NOS AYUDAR A REPENSAR LA ESTRATEGIA COMERCIAL Y SUS
MODOS DE IMPLANTACIN.

17
 MARKETING
TIPOS DE MERCADO PARA LOS EMPRESARIOS PERUANOS

MERCADO MUNDIAL:

Si atendemos el mercado mundial aprovechando las ventajas comparativas, el

crecimiento debe ir en la lnea de darle mayor valor agregado a nuestros productos,
procurando utilizar recursos que actualmente no se aprovechan, o los aprovechan otros
dndole ese valor agregado que en muchos casos es mano de obra. Ejemplo: algodn
Pima, lana de Alpaca, Esprragos, Mango, Cochinilla, Marigold, etc.

MERCADO INTERNO:

Si es en el mercado interno, lo que hay que hacer es generar productos que estn de
acuerdo con las posibilidades adquisitivas de la poblacin, generando nuevos puestos
de trabajo que a su vez aumentarn las posibilidades adquisitivas de la poblacin y
generarn ms empleo.
Al poder conocer en profundidad el mercado interno, se le puede atender mejor.
Ejemplo: gaseosas, fideos a granel, etc.

18
 MARKETING

LOS NSE EN EL PER.

NSE LIMA (%) PROVINCIAS (%) PERU (%)

A 3.4 0.3 1.2
B 14.4 6.4 8.6
C 33.7 24.5 27.0
D 37.0 34.6 35.3
E 11.4 34.2 28.0
TOTAL 100.0 100.0 100.0

1. LAS MAYORAS EN EL PER PERTENECEN A NSE MEDIO Y BAJOS

2. LIMA CONCENTRA LA POBLACIN DE NSE ALTOS Y LAS PROVINCIAS A LOS NSE MEDIOS Y
BAJOS.

19
 MARKETING

POR QU EL EMPRESARIO PERUANO AUN

NO TIENE EN CUENTA DE MODO CLARO

A ESTA GRAN MASA DE LA POBLACIN?

20
 CONCEPTOS USADOS EN DIRECCIN DE EMPRESAS:

EL MARKETING FLORECE EN SOCIEDADES DESARROLLADAS, CON

DEMANDA ESTABLE Y OFERTA CRECIENTE.

POR TANTO:

1. PRECIOS DISMINUIDOS POR LA GRAN COMPETENCIA.

2. UNA CLAVE DE LA OFERTA ES OFRECER BENEFICIOS

DIFERENTES A LO QUE OFRECEN LOS COMPETIDORES.

3. SE ESTUDIA LA FORMA DE DESCUBRIR NUEVAS NECESIDADES,

PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS.

21
 CONCEPTOS IMPORTADOS DE ESTOS PASES:

SE HABLA MUCHO DEL MERCADO COMO CAMPO DE BATALLA:

1. EL MARKETING COMO GUERRA DE GUERRILLAS.

2. ESTRATEGIAS, TCTICAS, TOMADAS DEL EJRCITO.

3. SE HABLA DE ELIMINAR A LA COMPETENCIA.

4. GOLPEAR AL ENEMIGO: ESTRATEGIA DE CONTRA OFENSIVA.

5. DEFENSA DE LOS FLANCOS.

6. RETIRADA ESTRATGICA.

22
 PARADIGMAS DE LA ALTA DIRECCIN:

EXISTEN SUPOSICIONES ERRNEAS MUY ARRAIGADAS EN LA MENTE DE LOS EMPRESARIOS QUE NO LES DEJA
VER LA ENORME OPORTUNIDAD QUE REPRESENTAN LOS SEGMENTOS C, D y E:

1. SE PIENSA QUE ESTOS SEGMENTOS NO TIENEN RECURSOS SUFICIENTES Y QUE NO HAY NECESIDAD DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SE VENDEN EN LOS SEGMENTOS ALTOS.
Contraejemplo: Venta de Celulares para trabajadores independientes, empleadas domsticas, etc.

2. LOS EMPRESARIOS MIRAN A LOS POBRES COMO SUJETOS DE BENEFICENCIA Y NO COMO SUJETOS DE
NEGOCIOS.
Suelen pedir al Estado medidas reactivadoras con esta masa de la poblacin.

3. NO SE ATIENDEN LAS NECESIDADES REALES DE LOS SEGMENTOS C, D Y E.

El Per es un pas de grandes oportunidades por que tiene muchas necesidades

4. SE PIENSA QUE SOLO LOS SEGMENTOS ALTOS APRECIAN LA CALIDAD, Y ESTA IMPLICA LA TECNOLOGA.
Contraejemplo: KOLA REAL

5. NO SE DAN CUENTA DE LA RESPONSABILIDAD DEL EMPRESARIO EN EL CRECIMIENTO DE LA SOCIEDAD A

TRAVS DE SU PROPIO GIRO DE NEGOCIO.

6. SE PREOCUPAN MS EN QUITAR CLIENTES A LA COMPETENCIA QUE BUSCAR NUEVOS MERCADOS.

23
 PROBLEMAS DEL MERCADO POTENCIAL DEL NSE C, D y E.

1. PROBLEMA DEL PRECIO:

No tienen dinero para pagar. Se podra pagar en partes PROBLEMA DE
FINANCIAMIENTO.

2. PROBLEMA DE DISEO DE PRODUCTO:

Por que los productos no se adecan a sus condiciones y necesidades reales.

3. PROBLEMA DE DISTRIBUCIN:
Por que fsicamente la persona no puede comprar el bien.

4. PROBLEMA CULTURAL Y DE COMUNICACIN:

Por que no se conoce bien como usar el bien, o no se sabe que existe.

24
 RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA PRIVADA COMO APOYO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
SOCIEDAD

Las grandes mayoras no quieren beneficencia: quieren PARTICIPACIN

La intervencin del Estado en la actividad econmica debe ser transitoria:

tanta sociedad como sea posible, tanto Estado como sea necesario

Quien debe satisfacer las necesidades, generar trabajo, contribuir al

bienestar general y al desarrollo de las personas en su ser ms profundo
es el sector privado: los empresarios

25
 POR QU ENTRAR A SEGMENTOS C, D y E?

MOTIVOS RAZONES
EXTRINSICOS Es un buen negocio
Ampliar mercado
Atacar/defenderse de la competencia
Por que tiene capacidad ociosa
Prevenir la competencia desleal del Estado
No queda otra ya que no hay ventas

INTRNSICOS Desarrollo de gerentes y empleados

Desarrollo de iniciativas para solucionar problemas

TRASCENDENTALES Hay necesidades insatisfechas en las poblacin que la

empresa puede y sabe satisfacer

26
 RAZONES POR QU NO ENTRAR A SEGMENTOS C, D y E?

LIMITACIN RAZONES
No se haba planteado antes Por qu no repensar?
Visin de la Alta
No interesan como clientes
Direccin

Los Productos no se dirigen a este Por qu no repensar?

Tipo de Productos pblico

No tengo capacidades necesarias Por qu no repensar?

Capacidades de la No podra ser competitivo con los
empresa costos actuales

Tengo las capacidades pero es muy Por qu no repensar?

Responsabilidad
difcil y complicado
empresarial

27
 VISIN ESTRATGICA

VISIN TRADICIONAL VISIN IDEAL

Segmento de bajos ingresos visto como
sujeto de beneficencia
Segmento de bajos ingresos visto como
problema
El mercado peruano es muy pequeo
Quitar clientela a la competencia
Es un tema humanitario
No es mi problema. De eso se encarga el
Estado y las ONG
Segmento de bajos ingresos visto
como sujeto potencial
Segmento de bajos ingresos visto
como oportunidad
Existe un enorme mercado potencial
desatendido
Ampliar el mercado
Es un negocio y a la vez un aporte para
aliviar la pobreza
S me importa como empresario: es
negocio, tengo la capacidad y el Know
How

28
 CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?

Los indicadores per cpita pueden darnos pistas del potencial de un negocio:

PAS POLLO PAS LECHE

(kg./hab.) (LT./HAB)
Hong Kong 43.8 Finlandia 142.0
USA 40.7 Espaa 103.6
Canad 29.0 Cuba 88.6
Argentina 27.6 Brasil 80.2
Brasil 27.6 Argentina 64.8
Per 24.1 Chile 28.6
Lima Metrop. 27.3 Per 23.9
Resto Costa 17.8 Lima Metrop. 24.9

Sierra 06.8 Resto Costa 30.8

Selva 12.0 Sierra 22.6

Selva 12.6

29
 CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?

Los indicadores per cpita pueden darnos pistas del potencial de un negocio:

PAS PAN PAS HUEVOS PAS MEDICINAS

Kg. (unid./hab.) US$
USA 300 China 295 Argentina 112.31
Chile 93 Mxico 269 Venezuela 52.53
Argentina 87 Espaa 208 Mxico 51.38
Mxico 60 Canad 186 Chile 45.46
Uruguay 50 Colombia 161 Brasil 37.22
Paraguay 20 Argentina 156 Colombia 33.2
Per 20 Per 126 Ecuador 22,58
Lima Mtrop. 24 Lima Mtrop. 166.5 Per 15.8
Resto costa 25 Resto costa 121.5

Sierra 16 Sierra 93.0

Selva 14 Selva 133.5

30
 Emprendimiento:

Hacer empresa en el Per debera implicar un profesionalismo muy grande, incluso

mayor que en entornos mas estables y favorables como los pases desarrollados.

Ciertamente los negocios en segmentos bajos implican un riesgo, pero a mayor

riesgo mayor recompensa (econmica, profesional y personal)

Hay que romper el mito que no se puede hacer negocios en

estos segmentos.
Virtudes de Audacia y Valenta son fundamentales.

31
 INNOVACIN:

Cmo debe enfocar la Alta Direccin su estrategia de innovacin?

No debe tomar el sector como dado: debe RECONFIGURARLO.

No tomar las condiciones del mercado como dadas.

Ej. Caso Kola Real

Mercado: Saturado y dominado por Coca Mercado: Insatisfecho

Cola, Inca Kola y Pepsi Cola Oportunidad en el C,D y E

Empresas: 3 4 lderes y otras 450

Empresas: Empresa familiar de provincias
embotelladoras

Expansin: Tradicional
Expansin: Provincias- Lima
Lima Provincias

Sistema de Distribucin: Es caro. La gente Sistema de Distribucin: Barato.

del C,D y E est muy dispersa. Aprovechar el mercado original

Tecnologa: Mquinas obsoletas para Tecnologa: Alta tecnologa para reducir

productos dirigidos al C, D y E. costos.

32
 ESTRATEGIAS PARA HACER NEGOCIOS EN C, D y E

ENFASIS EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES PARA NEGOCIOS EN C, D y E

PRODUCTOS FUNCIONALIDAD

CLIENTES NECESIDAD

33
 ESTRATEGIAS PARA HACER NEGOCIOS EN C, D y E

ENFASIS EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES PARA NEGOCIOS EN C, D y E

Ej. Para satisfacer la necesidad de lavado de cabello
FUNCIONALIDAD
PRODUCTOS Limpieza de
Shampoo cabello tamao
familiar

CLIENTES NECESIDAD
Clientes A y B Lavado de cabello
Disponibilidad

34
 ESTRATEGIAS PARA HACER NEGOCIOS EN C, D y E

ENFASIS EN LA SATISFACCIN DE NECESIDADES PARA NEGOCIOS EN C, D y E

El mismo producto X dirigido a segmentos C, D y E.
FUNCIONALIDAD
PRODUCTOS Limpieza de
Shamp cabello tamao
familiar

CLIENTES NECESIDAD
Clientes C, D y E Lavado de cabello
Precio Bajo

35
 COMPETENCIA ENTRE NECESIDADES:

En la medida en que la disponibilidad de recursos es menor, los productos no solo

compiten entre categoras, sino tambin entre necesidades.

La gente de bajos recursos prioriza sus necesidades

En el caso de Kola Real .

La necesidad siempre existi en los segmentos bajos, la diferencia es que fueron

los directivos de KR los que la identificaron y crearon un producto a la medida de
dichas necesidades.

36
 ESTRATEGIA PARA DISEO DE PRODUCTOS:

ES FUNDAMENTAL PONERSE EN LOS ZAPATOS DE LA GENTE

El diseo debe estar supeditado a las necesidades y al costo que la gente

pueda pagar por el producto. Hay que buscar ideas innovadoras

Se deben desarrollar productos sencillos: Hay que conocer los atributos que
realmente son valorados en un producto para el segmento C, D y E.

Desarrollar productos de bajo precio con funcionalidades bsicas

Es justificable la reduccin de la calidad de un producto mientras no

perjudique su funcionalidad principal.

37
 ESTRATEGIA PARA DISEO DE PRODUCTOS:

Envases, Embalajes y tamao:

Deben ser de bajos costos y adecuarse a los tamaos y a las condiciones a las que
sern expuestas en segmentos de bajos ingresos. Es decir, adecuarse a la realidad
de la gente. Ejemplos:

Kola real: Innovacin en tamaos y envases.

Gloria: Leche en bolsas o cajas de carton
San Pedrito: pescado envasado al vaco en bolsas.
Artika: Helados con envoltura de bolsa
Shamp Sedal, Pantene, etc.: en Sachets
Cogorno: Fideos a granel

38
 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

Mensajes fciles y El consumidor debe ver con

entendibles claridad cul es el beneficio
que se le ofrece

EJ: Kola Real

Don Justo: olvdate del envase

Margarito: La ms grande del Per
Kola Real la del Precio justo, da la hora exacta en Radioprogramas
Metro precios ms bajos siempre

39
 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

La poca disponibilidad de dinero hace que la gente compare productos y precios

antes de realizar la compra.

Es ms importante invertir en que la gente pruebe el producto y se d cuenta de la

calidad del mismo, antes que invertir en grandes campaas publicitarias.

Degustaciones en puntos de venta

Promociones atractivas

40
 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD Y PROMOCION
La principal promocin del producto es la calidad del mismo.

El principal criterio para eleccin de medios es la inversin:

LA RADIO ES UNA BUENA OPCIN Y MUCHA

MAS BARATA

La radio es el segundo medio de comunicacin con mayor penetracin luego

de la televisin de seal abierta.

Los lugares donde habitualmente se escucha radio son: el hogar (95%), el

trabajo, (22%), el microbs o combi (19%) y el auto (15%).

41
 ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

Ej. Kola Real:

Slogan: Kola Real la del precio justo

Promocin:
A la bodega:
Se le vende al cash
No hay promocin
Al Cliente:
Consultorio mdico gratuito
Sorteo autos tico

Publicidad:
RADIOPROGRAMAS: Kola Real la del precio justo da la hora
TELEVISIN: Para promocionar el sorteo de autos.
42
 EL PRECIO QUE PUEDE PAGAR LA GENTE:
El precio es la principal barrera entre nuestros productos y esa gran cantidad de
gente que quiere adquirirlos.
Estrategia de precios bajos.

Valor por dinero?

Precios bajos no es sinnimo de productos de baja calidad (mala
funcionalidad del producto).
El precio es determinante en el segmento C, D y E, pero tampoco son
tontos, si ven que un producto es malo simplemente lo descartan.

No se trata de dar el precio mas bajo del mercado a toda costa,

Lo que importa es dar un producto que resuelva realmente las necesidades a un

precio asequible y atractivo para estos consumidores.

Es importante comunicar que el precio es bajo o asequible, ya que es un atributo

en el que el pblico se va a fijar.

43
 PRODUCTOS DE BAJO COSTO MARCAN NUEVA ESTRATEGIA EN EL MERCADO

En algunos sectores se tiene una ventana libre para competidores de

bajos costos.
Ej. los sectores aerocomercial, de retail (venta al por menor),
hotelera y servicios de alquiler de vehculos.

A medida que las economas se abren al mundo empiezan a aparecer

competidores con modelos de negocios diversos.

Amenaza para las compaas que ya llevan aos en el mercado local:

La gran amenaza que parece presentarse es la aparicin de empresas que
utilizan modelos de bajo costo,

Aunque el cliente siempre busca calidad, el factor precio se mantiene

firme en la decisin de compra.
 PRODUCTOS DE BAJO COSTO MARCAN NUEVA ESTRATEGIA EN EL MERCADO

Situacin en el Per:

La notoriedad que ha comenzado a tener el Per, a raz de su despegue

econmico, est interesando a las empresas del exterior a ingresar.

Ello est conduciendo a realizar cambios en las estrategias de aquellas

empresas establecidas en nuestro pas, pues algunas que estn
entrando se estn enfocando en el menor costo operativo, y, por ende,
en ofrecer productos de menor valor, provocando una guerra de
precios.
 PRODUCTOS DE BAJO COSTO MARCAN NUEVA ESTRATEGIA EN EL MERCADO

Apertura comercial en el Per: Ha atrado ms competidores del exterior.

Por lo que, para las empresas locales, desarrollar el propio modelo de bajo
costo es una manera de enfrentarlos.

Ejemplos:
Es lo hecho por Big Cola, producto de la peruana Ajegroup, que hizo uso
de esa estrategia y se est consolidando en mercados como Mxico y
Colombia, adems de tener planes a largo plazo en otros pases con una
oferta de precios bajos para sus productos.

En el sector de retail se vienen dando cambios similares, pues algunas

cadenas de supermercados de bajo costo, estn interesadas en seguir
desarrollndose en el mercado peruano.

Tambin en el sector de servicios, como el arriendo de vehculos u

hotelera, se siguen generando el ingreso de empresas de ese tipo.

A favor del empresario peruano est que es an emergente y muy gil, porque
tiene una estructura de costos muy liviana y tiene entusiasmo en los negocios.
 Guerra de Precios o Diferenciacin del Producto:
Caso Colombiano:
El ingreso de Mc Donalds a Colombia fue todo un dolor de cabeza para las
cadenas de comida rpida en ese pas, ya que entraba con un modelo de comida de bajo
costo.

Sin embargo, Hamburguesas del Corral escogi aumentar su diferenciacin en vez de

una lucha de precios, por lo que cre Del Corral Gourmet. Esto es una hamburguesa
gourmet, revirtiendo as la situacin y destacando en la preferencia de la poblacin.

Caso de Filipinas:
Similar estrategia asumi una cadena de hamburguesas Filipina, que ante el ingreso de
la franquicia americana opt por satisfacer gustos locales, esfuerzo que le sera muy
difcil de desarrollar a Mc Donalds porque ira en contra de su modelo de negocio.

Caso Peruano:
En Per, este tipo de estrategia tambin se ha venido aplicando ya que cuando ingres
la estadounidense ya operaba en el mercado la cadena de comida rpida Bembos, que
data desde 1988, mientras que hace pocos aos ingres la sanguchera Pasquale
Hermanos (2006).

Ambas compaas, de capitales nacionales, se alejan de Mc Donald`s al dirigirse hacia su

pblico con propuestas diferentes en concepto de marca y producto pero coinciden al
usar sabores nacionales para posicionarse en el mercado, alejndose de la hamburguesa
estndar.
 Cules son la Decisiones que se deben tomar para responder a rivales de bajo costo?

Cuando un competidor externo de costo bajo entra en su sector, el empresario de la

compaa local deber realizarse las siguientes preguntas:

1. El competidor externo que ingresa se llevar alguno de mis actuales o futuros

clientes?

Si la respuesta es : ENTONCES, LA DECISIN DEL EMPRESARIO DE LA COMPAA LOCAL DEBER SER:

1. Vigilar,
NO
2. No enfrentarnos al nuevo rival
1. Incrementar la diferenciacin de nuestros productos.
SI 2. No debemos iniciar una guerra de precios.
 Cules son la Decisiones que se deben tomar para responder a rivales de bajo costo?

2. Luego de Incrementar la diferenciacin (ms beneficios al cliente) de nuestros productos: Es

suficiente el nmero de consumidores dispuestos a pagar ms por el beneficio ofrecido?

Si la respuesta es : ENTONCES, LA DECISIN DEL EMPRESARIO DE LA COMPAA LOCAL DEBER SER:

i. Aprender a vivir con una compaa pequea y,

NO ii. Si es posible, fusionarse con empresas rivales

i. Intensificar la diferenciacin ofreciendo ms beneficios.

ii. Con el tiempo, reestructurar la compaa para reducir el precio de los
SI
beneficios que ofrecemos (ser ms eficientes).
 Cules son la Decisiones que se deben tomar para responder a rivales de bajo costo?

3. Si agrego un negocio de bajo costo, puede este generar afinidades con mi negocio
existente?

Si la respuesta es : ENTONCES, LA DECISIN DEL EMPRESARIO DE LA COMPAA LOCAL DEBER SER:

NO i. Transformar la compaa en un competidor de bajo costo

i. Atacar al rival de bajo costo, estableciendo otro negocio de bajo de costo,

SI que est relacionado o vinculado con mi negocio existente.
 GETIN DE PYMES

http://www.clubperudenver.com/videos/yosipuedo.htm