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Introduction

Principes
Fondements
Quest-ce que le Lean Manufacturing?
Le mot anglais LEAN signifie mince. Le LEAN
Manufacturing signifie production allge ou agile,
car Une entreprise LEAN est avant tout une entreprise
qui a dcid de sallger de tout le superflu pour devenir
ractive dans un contexte mondial instable.
Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans
les processus
Le Lean vise augmenter la capacit de production,
en rduisant les cots et le temps de cycle.
Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins
des clients.
La Pense Lean
Quantifier la valeur du produit du point de vue du
client.
Identifier la chane de valeur pour mettre en vidence
les gaspillages.
Crer un flux pour rduire la taille de lots et les
encours
Produire seulement ce que le client a command.
Rechercher perptuellement la perfection, en
amliorant la qualit et en liminant les gaspillages.
1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrte
de poisson, clbre mthode ponyme de rsolution de
problmes.
1949 : Taiichi Ohno, manager excutif chez Toyota,
dveloppe le concept d limination des gaspillages .
1951 : Ohno amliore le Systme de Production Toyota
(TPS), en incluant le contrle visuelle, les suggestions
des employs, le TWI, la rduction de taille de lots et le
Kanban.
1965 : Toyota reoit le prix Deming pour la Qualit.
1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le
TQM et le Kaizen.
1980 : Premier livre dcrivant le systme TPS identifi
du Juste--Temps : Kanban : the Coming Revolution
par Norman Bodek
1986 : Motorola met en place le 6 Sigma.
1988 : Taiichi Ohno publie internationalement le Toyota
Production System .
1988 : Le Prix Shingo, rcompensant lExcellence
Oprationnelle, est cre par Norman Bodek et le
Professeur Vern Buehler de luniversite de lUtah.
1988 : Cration de lEFQM (European Foundation for
Quality Management), formalise ainsi une rfrence
pour lExcellence Oprationnelle.
La structure du LEAN est base sur les
principes des mthodes TOYOTA
Le Lean Manufacturing est bas sur le
Systme de production Toyota TPS
1er principe : Fondez vos dcisions sur une philosophie
long terme, mme au dtriment des objectifs financiers
court terme.
Il faut voir sur le long terme et pour cela ne pas
chercher uniquement faire du profit court terme
2eme principe : Organisez les processus en flux pice
pice pour mettre au jour les problmes.
Les processus sont amliors dans loptique dune
production pice pice afin de rvler et donc
dliminer les gaspillages.
3eme principe : Utilisez des systmes tirs pour viter
la surproduction.
Lobjectif est de fournir au client ce quil veut, quand il
veut et dans les quantits quil veut. Il faut produire au
rythme de la demande client et non pas sur des
prvisions.
4eme principe : Lissez la production.
Il faut travailler pour essayer de niveler la production et
donc viter de subir des pics et des creux. Cet objectif
doit tre celui de tous : du service commercial au service
logistique en passant par la production.
5eme principe : Crer une culture de rsolution
immdiate des problmes de qualit du premier coup.
Arrter la production ds lapparition dun problme, et
mettre en place un systme supportant la rsolution
rapide de problmes.
6eme principe : La standardisation des tches est le
fondement de lamlioration continue et de la
responsabilisation des employs.
Utiliser des mthodes stables. Intgrer les meilleures
pratiques. Permettre la crativit des employs.
Permettre le transfert des connaissances.
7eme principe : Utiliser le contrle visuel afin quaucun
problme ne reste cach.
Utiliser des contrles visuels simples pour dtecter les
problmes. Cest le principe du 5S et du management
visuel.
8eme principe : Utiliser uniquement des technologies
fiables, longuement prouves, qui servent vos
collaborateurs et vos processus.
Utiliser des technologies prouves. Tester avant de
mettre en place. Intgrer les technologies prouves
permettant damliorer le processus.
9eme principe : Formez des responsables qui
connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie
et lenseignent aux autres.
Former lintrieur de lentreprise des leaders qui vivent
la philosophie de l entreprise et connaissent
parfaitement le travail quotidien.
10eme principe : Formez des individus et des
quipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de
votre entreprise.
Crer une culture dentreprise en entranant et
impliquant les individus.
11eme principe : Respectez votre rseau de
partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en
les aidant progresser.
Respecter ses partenaires. Leur fixer des objectifs en les
aidant dans latteinte de ceux-ci. Penser quen les aidant
progresser, on saide progresser.
13eme principe : Dcidez en prenant le temps
ncessaire, par consensus, en examinant en dtail
toutes les options. Appliquez rapidement les dcisions.
Etudier toutes les options. Obtenir un consensus.
Rester prudent dans lapplication dune solution.
14eme principe : Devenez une entreprise apprenante
grce la rflexion systmatique et lamlioration
continue.
Chercher continuellement samliorer, entre autre en
se formant et en recherchant les gaspillages.
Culture TOYOTA
Product
Value
Stream

Problmes Problmes
Confiance mutuelle
identifis rsolus

People
Value Stream

Juste--temps
Stabilit
Visualisation
Standardisation
www.LeLeanManufacturing.com


Juste--Temps Autonomation
Les bons produits, La bonne Arrt automatique
quantit, Au bon moment : Sparation homme-
Temps TAKT Motivation machine
Flux continu Et limination des causes
Production tire Responsabilisation derreurs
Changement rapide de Contrle qualit intgr
doutils Analyse de problmes
Logistique intgre
Lissage Travail Standardis Kaizen
Stabilit des 4M : Main duvre, Matire, Machines, Mthodes
Visualiser les
Qualit, cots, dlais, carts de
scurit et motivation performance
(QCDSM)
Satisfaction des clients
Visualiser la JIDOKA
surproduction Visualiser la
Rsoudre les non-qualit
Juste--temps (JAT)
problmes de qualit
Rsoudre les problmes Ne pas laisser de
de livraison mauvaises pices passer
Produire au takt time ltape suivante
En flux tir Sparer le travail des
Pice--pice machines de celui des
personnes

Visualiser les Stabilit, standardisation Visualiser les


problmes de des oprations et KAIZEN problmes des
productivit et de 5S, TPM et rsolution de problmes oprateurs
qualit des
oprations
Tenir les objectifs
chaque jour Amliorer tous les jours
Le temps de dveloppement dun nouveau produit est
divis par 2.
Linvestissement dans des machines et des outils est
rduit de moiti.
Les heures deffort des employs directs et indirects sont
divises par 2.
Le Taux de dfauts sur les produits finis est divis par 2.
Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la
mme production.
Les encours sont diviss par 10 au moins.
La taille de lots est rduite.
Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)
Outil mis au point par Taiichi Ohno , Ingnieur puis
vice prsident de Toyota qui a dvelopp ce
systme de production , en identifiant 7 gaspillages
La philosophie retenue par Toyota : Amliorer le flux
de valeur, non pas en augmentant la capacit de
production, mais en diminuant les gaspillages
(traduit par mudas en japonais ce qui leur a
permis de sorienter vers la qualit et lexcellence
Les muda dcrivent une classification des pertes de
lorganisation industrielle
1- Surproduction
On considre comme perdues toutes les ressources qui
ont t affectes une production non vendue. La
matire, la main doeuvre, lusure des quipements,
lnergie et les consommables ne doivent pas tre
engags pour autre chose que ce que le client est prt
acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un
gaspillage.
Le gaspillage de surface par la surproduction et les
stocks inutiles est un autre gisement damlioration
Sans ordre ni discipline de rangement, les stocks
encombrent tout lespace.
2-Non-qualit
Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualit,
mais aussi les retouches, ainsi que lensemble des
activits de traitement des rclamations, comme celles
danalyse et de traitement des dfauts internes.
La non-qualit peut tre considre comme la plus
grave de toutes les pertes :
au minimum, elle double le cot de la pice (la pice
jete doit tre remplace) ;
elle dgrade limage de lentreprise chez le client ;
elle dtourne les quipes de techniciens des activits
de dveloppement sur des activits de rparation
3-Transports
On considre comme une perte lensemble des
mouvements internes lusine, entre les postes de
travail ou entre les diffrents ateliers. Lors dun chantier
damlioration lean, les distances seront donc un
indicateur spcifique mettre en place pour valuer les
diffrentes solutions.
De mme, on sattachera rduire le nombre de fois o
loprateur prend ou pose une pice, qui sont
autant de gestes sans valeur ajoute pour la
maindoeuvre directe.
4-Mouvements inutiles
Les mouvements inutiles sont de la mme nature que
les transports : ils traduisent une mauvaise organisation
du poste de travail. On classe dans cette catgorie
- les dplacements pour aller chercher ce qui manque,
ce qui a t oubli ou pour demander des
renseignements complmentaires.
- Tous les mouvements et les gestes de loprateur sur
son poste ( pour chercher les optimiser par les
mesures de temps et dtermination des Temps
Standards) - De mme, on peut considrer comme
mouvements inutiles tous les dplacements excessifs de
la machine (courses dapproche, vitesses trop lentes,
etc.). La distinction entre les pertes par transports et les
pertes par mouvements inutiles est parfois difficile
faire. Tout dpend de la loupe choisie pour analyser
les activits
5- Processus de fabrication
valuation de chacun des aspects d'un processus de
production dans le but de supprimer des dchets,
d'accrotre l'efficacit et de rehausser le produit aux yeux
du consommateur.
La Standardisation des oprations. Lorsque la
bonne mthode utilisant la technologie jour et
adapte lopration ou au cot attendu est dtermine
La slection des matires employes, la conception du
produit, les processus de production eux mmes, y
compris l'assemblage, et la distribution du produit fini
6-Stocks
Il ne sagit pas de demander de rduire les stocks
zro mais rappeler que chaque en cours et chaque
stock doivent rpondre des conditions strictes,
dfinis par une quantit minimum, une quantit
maximum, ainsi que des rgles de dclenchement
et de rvision systmatique rgulire
7- Attentes
Elles sont la consquence dune mauvaise
synchronisationentre la gestion de production et
lencadrement de terrain, qui provoquent des erreurs
de planification des ressources et des ordres de
fabrication. De plus, si on observe les activits des
oprateurs en train de produire, il peut exister des
micro-attentes, qui sont elles lies la synchronisation
des tches. (quilibrage des lignes)
Le fait de devoir attendre des pices, des outils ou de
la matire est ventuellement du une mauvaise
dfinition des rgles ou des zones de stockage et
dentreposage.
8-La sous-utilisation des ressources
humaines:
Comptences non ou mal utilises cause du
manque de connaissance des comptences de
la contribution potentielle de chacun .
Ces deux concepts sont moins souvent mis en avant
dans les descriptions du systme Toyota. Pourtant
lorsquon travaille concrtement la rduction des
gaspillages, et quon en cherche les causes profondes,
on tombe souvent sur des travers de lentreprise qui
peuvent tre classifis comme
-Excs ou surcharge (muri) ou
- Manque de rgularit ( mura). Travailler sur les muri et
les mura permet souvent de dfinir des conditions
extrieures lusine qui lui permettent dviter ses
propres
Exemples
Muri : labsence de prise en compte des capacits
relles dans lannonce des dlais, soit des personnes,
soit des quipements, provoque des retards, et de la
non-qualit. Cela sapplique aux dossiers R&D comme
aux ordres de fabrication !
Mura : lirrgularit des ventes dune rfrence lautre,
cest--dire la variabilit des consommations au sein
dun catalogue, suscite de vraies difficults pour
stabiliser la production. Elle tend provoquer la
surproduction, les stocks, les attentes
Les trois concepts de pertes Muda , Muri Mura
sont lis par une relation de causalit :
En conclusion, peu importe le dtail des
classifications. Cest lesprit qui compte : si lon
veut liminer les gaspillages dans lusine, il faut
en comprendre les causes, et souvent, admettre
que pour les rsoudre, ilfaut analyser le
fonctionnement de lentreprise avec
suffisamment daltitude pour identifier ce qui,
au-del de lusine, lempche de fonctionner de
faon rgulire, sans surcharge, et sans
gaspillage
Dmarche VPA
Outil VSM
La dmarche en PVA est une philosophie trs
perfectionne de gestion dune organisation de
manire amliorer sa productivit, son efficience ainsi
que la qualit de ses produits ou services.
Depuis un demi-sicle, les spcialistes de la gestion
japonais et amricains semploient perfectionner les
ides et les mthodes de la dmarche PVA. Ces
techniques de gestion ont t mises en application
autant dans lindustrie arospatiale (Boeing) que dans le
secteur de lautomobile (Toyota) Lexemple de la
fabrication est celui qui illustre le mieux la dmarche
PVA
Valeur ajoute : Activit qui augmente la
valeur aux yeux du client.
Non valeur ajoute: Activit qui ne cre
aucune valeur tout en augmentant les cots.
Ce sont les activits enlever.
Ncessaire mais non valeur ajoute:
Activit sans valeur mais qui ne peut tre
vite. Pourra tre enleve long terme
(ncessite investissement important).
La dmarche PVA mne ses adeptes amliorer
leur organisation en se concentrant sur
llimination de tout le gaspillage, peu importe la
source. La dmarche PVA porte essentiellement
sur lamlioration et propose des techniques de
contrle du cheminement du matriel dans les
ateliers de production. Au fur et mesure que les
entreprises ont adopt la dmarche PVA en
Amrique du Nord, de nombreuses variantes sur
ce thme ont vu le jour, mais il y avait
gnralement consensus sur un certain nombre
de principes.
1.Le mode de fonctionnement par lot et file dattente,
ax sur le traitement par lots volumineux et surlefficacit
des machines et des travailleurs individuels, tait un
modle prim.
2. La fabrication sans gaspillage, laquelle considre les
processus lot unitaire comme la solution et vise avant
tout loptimisation et lintgration des gens, des
machines, des matriaux et des nstallations, peut
amliorer considrablement la qualit, le cot, la
livraison temps et le rendement.
3. La fabrication sans gaspillage est une transformation
fondamentale dune entreprise et doit tre envisage
comme une transformation organisationnelle et culturelle
totale.
LA DMARCHE de la PVA. Un tat desprit ou une
faon de penser et un engagement obtenir une
opration, le plus possible, dpourvue de gaspillage et
axe sur le succs des clients On y parvient en
simplifiant et en amliorant continuellement tous les
processus et toutes les relations dans un
environnement o rgne la confiance, le respect et
la participation pleine et entire de tout le personnel
Les outils de la dmarche PVA dans la
fabrication, tels que
La cartographie de la chane de valeur ,ou VSM
Le changement rapide de fabrication /rduction
du temps de mise en course, changement de
sries (SMED), Kaizen, fabrication par
cellule/flux, lieu de travail se prtant au contrle
visuel / 5S, maintenance productive totale
(TPM), et systme flux tir JIT / Kanban, sont
employs pour provoquer le changement.
Value Stream Mapping

Med Amine BLANCO


1 Historique

2 Cest Quoi le VSM

3 Les 8 Muda

4 Etapes de ralisation du VSM

5 Etude de cas
Historique

Mthode dveloppe par Toyota au dbut des


annes 80
Outil du Lean Manufacturing :
Vise la cration de valeur
Vise rduction du gaspillage

Value Stream Mapping = Cartographie de la


chane de cration de valeur

39
Cest Quoi le VSM

Mthode qui permet de cartographier visuellement


le flux des matriaux et de linformation allant de
la matire premire jusquau produit fini (bonne
vue densemble)

40
Exemple de VSM

41
Surproduction Stock Les Les dplacement et
transports mouvement inutiles

Les oprations Les retouches, Les attentes La sous-utilisation


inutiles rebuts des comptences

42
Mise en
place des
actions
Plan dactions

Solutions aux
gaspillages
Cartographie de ltat future

Analyse
des
gaspillages Cartographie de ltat actuel

Choix dune famille de produits

43 43 43
Une famille de produits est un
regroupement de produits dont le
processus de fabrication et les
quipements utiliss sont similaires

44
Flux de matire : mouvement des matires
premires et des produits
Flux de linformation : permet chaque unit de
production de savoir ce quelle va faire ou fabriquer
dans les minutes qui viennent

45 45
46
47 January 2009
Etude de cas
1-Cartographie de ltat actuel
2-Cartographie de ltat future
3-Plan daction
1- Dessiner licne client et fournisseur

State Street
Fournisseur Client
Assembly

49
2- Saisir le besoin client mensuelle/journalier

State Street
Fournisseur Client
Assembly

10 080 pices/mois
L=6 720
pices/mois
H=3 360
pices/mois
504 pices /jour
L=336 pices /jour
H= 168 pices
/jour

12 conteneurs /
jours

50
3- Dessiner le mode et lhoraire livraison client
/fournisseur
State Street
Fournisseur Client
Assembly

10 080 pices/mois
L=6 720
pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Journalier
504 pices /jour
L=336 pices /jour
H= 168 pices
/jour

12 conteneurs /
jours Bateau

51
Les types de temps

52
4- Dessiner les process de production et les
donns pour chaque process
State Street
Fournisseur Client
Assembly

10 080 pices/mois
L=6 720
pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Journalier
504 pices /jour
L=336 pices /jour
H= 168 pices
/jour

12 conteneurs /
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Bateau
jours

1 1 1 1 1
CT= 45 s CT= 5 s CT= 30 s CT= 10 s
CT= 40 s
C/O=60 C/O=0 C/O=5 C/O=5
C/O=5 minutes
minutes minutes minutes minutes
Uptime = 99%
Uptime = 87% Uptime = 80% Uptime = 99% Uptime = 99%
Lot= 1000
Lot= 1000 Lot= 1000 Lot= 1000 Lot= 1000

53
5- Ajouter l'emplacement et le niveau des stocks et
dessiner les flux de matires entre les process
State Street
Fournisseur Client
Assembly

10 080 pices/mois
L=6 720
pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Journalier
504 pices /jour
L=336 pices /jour
2500 H= 168 pices
/jour
I
12 conteneurs /
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Bateau
jours

2000
1 1 1 1 1 I
CT= 45 s
I I I I CT= 10 s
CT= 5 s CT= 30 s
L=336
CT= 40 s
3500 2000 2000
C/O=60 C/O=0 C/O=5 C/O=5
minutes
0H=16 C/O=5 minutes
minutes
minutes minutes
80 Uptime = 99%
Uptime = 87% Uptime = 80% Uptime = 99% Uptime = 99%
Lot= 1000
Lot= 1000 Lot= 1000 Lot= 1000 Lot= 1000

54
6- Dessiner licne production control, le flux
dinformation et not les frquences
Prvision Prvision
mensuelle mensuelle State Street
Fournisseur Production Client
Assembly
Control
Commande 10 080 pices/mois
Commande Hebdomadaire L=6 720
Hebdomadaire Hebdomadaire pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Production
Journalier
Supervisor 504 pices /jour
Journalier L=336 pices /jour
Journalier
2500 H= 168 pices
Journalier Journalier /jour
Journalier
I
12 conteneurs /
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Bateau
jours

2000
1 1 1 1 1 I
CT= 45 s
I I I I CT= 10 s
CT= 5 s CT= 30 s
L=336
CT= 40 s
3500 2000 2000
C/O=60 C/O=0 C/O=5 C/O=5
minutes
0H=16 C/O=5 minutes
minutes
minutes minutes
80 Uptime = 99%
Uptime = 87% Uptime = 80% Uptime = 99% Uptime = 99%
Lot =1000
Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000

55
7- Dessiner le calendrier en bas et mettre les
temps de cycle et le lead time
Prvision Prvision
mensuelle mensuelle State Street
Fournisseur Production Client
Assembly
Control
Commande 10 080 pices/mois
Commande Hebdomadaire L=6 720
Hebdomadaire Hebdomadaire pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Production
Journalier
Supervisor 504 pices /jour
Journalier L=336 pices /jour
Journalier
2500 H= 168 pices
Journalier Journalier /jour
Journalier
I
12 conteneurs /
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Bateau
jours

2000
1 1 1 1 1 I
CT= 45 s
I I I I CT= 10 s
CT= 5 s CT= 30 s
L=336
CT= 40 s
3500 2000 2000
C/O=60 C/O=0 C/O=5 C/O=5
minutes
0H=16 C/O=5 minutes
minutes
minutes minutes
80 Uptime = 99%
Uptime = 87% Uptime = 80% Uptime = 99% Uptime = 99%
Lot =1000
Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000
5 jours 10 jours 7 jours 4 jours 4 jours 4 jours
45 s 40 s 5s 30 s 10 s

56
8- Calculer le temps de cycle totale et le lead
time totale
Prvision Prvision
mensuelle mensuelle State Street
Fournisseur Production Client
Assembly
Control
Commande 10 080 pices/mois
Commande Hebdomadaire L=6 720
Hebdomadaire Hebdomadaire pices/mois
Hebdomadaire H=3 360
pices/mois
Production
Journalier
Supervisor 504 pices /jour
Journalier L=336 pices /jour
Journalier
2500 H= 168 pices
Journalier Journalier /jour
Journalier
I
12 conteneurs /
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5 Bateau
jours

2000
1 1 1 1 1 I
CT= 45 s
I I I I CT= 10 s
CT= 5 s CT= 30 s
L=336
CT= 40 s
3500 2000 2000
C/O=60 C/O=0 C/O=5 C/O=5
minutes
0H=16 C/O=5 minutes
minutes
minutes minutes
80 Uptime = 99%
Uptime = 87% Uptime = 80% Uptime = 99% Uptime = 99%
Lot =1000
Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000 Lot =1000
5 jours 10 jours 7 jours 4 jours 4 jours 4 jours PLT= 34
45 s 40 s 5s 30 s 10 s jours
PT=130 s

57
Cartographie de ltat future

Prvision sur 3 Prvision sur 3


mois avec mis mois State Street
Fournisseur jours Production Client
Assembly
mensuelle Control
Commande
Commande Hebdomadaire
Hebdomadaire
2 fois par Etape 1
semaine Tack Time Fax
= 460 min/504pc Journalier
=0.91min Journalier

Etape 4 =55 sec


Etape 3
Kanban
Fax 2 fois
par semaine
Chantier Hoshin +PA

Poste 2 Poste 3 Poste 4 Bateau

Poste 1 Poste 5
Etape 4
CT =45
Kanban
Etape 2
Identifier le poste C/O=20 min
goulot et calculer Lot =500
le nbr doprateur
Uptime=87%
Etape 5
0.5 jours 2.5 jours 1.5 jours LT= 5 jours
130 s 0.5 jours
PT=130 s

58
Etape 1: Calcule Takt Time

Temps d' ouverture journalire


TT
Demande client journalire

Temps de travail = Temps douverture journalire=


8h/jour 8-0.5 = 7.5 h/j
Pauses = 0.5 h
/jour
Demande de client mensuelle= Demande de client journalire =
10 080 p/mois 10 080/20
= 504
p/j
450 min
TT 0.89 min 53 sec
504 pcs

59
Etape 2: Identifier le poste goulot et calculer le nombre
doperateur

Temps de cycle
Poste
60 Takt Time
goulot

40

20

0
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5

Nombre doperateur = 130 sec/53 sec


= 2.4 3 operateurs

60
Etape 3:Chantier Hoshin et PA
PA:Process Analysis
Etapes Opration Type de mouvement Time (sec)
Legend: VA= Value Added
1 Operation N1 IW 120
IW=Incidental
2 Operation N2 W 1800 Work
3 Operation N3 W 2500
W=Waste
4 Operation N4 IW 129
5 Operation N5 W 500
10 Operation N10 IW 100
Total Time (sec): VA= 189
11 Operation N11 W 360
12 Operation N12 VA 69 IW=799
13 Operation N13 W 140
W=5750
14 Operation N14 VA 120
15 Operation N15 IW 130
16 Operation N16 W 450
17 Operation N17 IW 320

61
Etapes Oprations Type de mouvement Time (sec)
2 Operation N2 W 1800
3 Operation N3 W 2500
5 Operation N5 W 500 A P
11 Operation N11 W 360
C D
13 Operation N13 W 140
16 Operation N16 W 450
1 Operation N1 IW 120
4 Operation N4 IW 129
10 Operation N10 IW 100
15 Operation N15 IW 130
17 Operation N17 IW 320
12 Operation N12 VA 69
14 Operation N14 VA 120

62
Etape 4: Kanban
Etape 5: Calcule du Lead time et du temps de
cycle aprs llimination des Muda

63
64
65
66
67
68
Le diagramme spaghetti est une reprsentation des
dplacements du personnel dans un environnement de
travail. Souvent complexe, cette reprsentation finie par
ressembler un plat de spaghetti, do son nom. On
lutilisera le plus souvent en complment dune VSM pour
apporter une dimension physique la reprsentation
schmatique de la VSM
Lintrt de ces diagrammes rside dans le fait de pouvoir
visualiser rapidement la complexit dun flux de travail et
de mettre en avant le Muda de Mouvement

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Mthode
Dans un premier temps, on dfinira le primtre de
ltude. Cela peut tre une tape dun processus, une
ligne au complet, un produit... On en dressera un plan
physique en vue de dessus, en prenant en compte
lensemble des lments : machine, zone de stockage...
Ensuite, on suivra le droul de lopration en le traant
sur notre plan. On sassurera que cela se passe
comme dhabitude . On pourra ventuellement se
servir dune camra pour faciliter le trac et pouvoir le
vrifier.
Mesurer ensuite les distances que la personne a
parcourues.. Cette mesure nous permettra de comparer
les rsultats avant et aprs le projet damliorations que
nous menons.