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l'analyse

concurrentielle
plan

Introduction
Les niveaux d'analyse concurrentielle
1.DAS
2.cycle de vie de produit
3.mtier
L analyse de porter
1.les 5 forces
2.les stratgies gnriques de porter

La Chaine de valeur
Notion d avantages concurrentielle
Avantage concurrentiel par les couts
Avantage concurrentiel par la diffrenciation

Introduction
A l'heure actuelle, la concurrence tend s'accroitre. De jour en jour ; une
entreprise aujourd'hui est leader sur son march, peut se voir vince
demain, avec le phnomne de la mondialisation et la rapidit des
changes ainsi que la rduction de cycle de vie des produits.

Les entreprises se voient contraintes mettre en place des stratgies


efficaces afin de rechercher et acqurir un avantage concurrentiel
significatif, durable et dfendable, et faire face aux diverses mutations
conomiques.

Le souci majeur de la plupart des entreprises est de trouver les outils


d'aides pour pouvoir agir temps et prendre les dcisions efficaces dans
le Domain d'activit concern.

L'analyse concurrentielle constitue l'un des outils certes avec l'analyse


technologique et l'analyse organisationnelle.

On peut dfinir la stratgie dans l'approche concurrentielle comme tant


une suite de dcisions et actions au service d'une politique. Elle vise
rechercher et obtenir une comptence distinctive (on parle de savoir
faire diffrenciel) source d'avantage comptitif, et garantir la
comptitivit et la rentabilit de la firme sur le long terme.

L'analyse stratgique qui constitue l'origine de notre thme est un


processus de rflexion qui a travers de l'tude de l'environnement et
notamment de la concurrence et de la position concurrentielle de
l'entreprise a travers son portefeuille stratgique permet d'identifier les
itinraires qui autorisent une firme a passer d'une position concurrentielle
prvisible terme a la position voulu par ses dirigeants .

L'analyse concurrentielle :

Dfinition:

L'analyse concurrentielle est lensemble dtude et de diagnostic


des activits dune entreprise (produit, mtier et portefeuille dactivit)
par rapport lenvironnement marchand (clients, concurrents,
fournisseurs).Elle constituent un des volets essentiels de l'analyse
stratgique. Focalise sur les rapports entre l'entreprise et ses marchs,
ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste
apprhender les activits stratgiques de l'entreprise de manire
faciliter la formulation des options stratgiques possibles.

la position concurrentielle:

La position concurrentielle reprsente une somme d'avantage et


dsavantage. Elle permet d'valuer les degrs de maitrise des facteurs cl
de succs (FCS) d'une activit par une Entreprise relativement ses
concurrents. Ainsi que la Place d'une entreprise, d'une marque ou d'un
produit analys dans son espace concurrentiel en termes de part de
march, d'image , de forces et de faiblesses , d'opportunits et de
menaces.

I- Les niveaux de l'analyse concurrentielle:

En termes de dmarche d'analyse concurrentielle. Il y a 3 niveaux qui


sont:

-le cycle de vie de produits

-le DAS

-le mtier

A-Le cycle de vie des produits

Les diffrentes phases : le lancement, le dveloppement (ou croissance,


ou expansion), la maturit et le dclin doivent tre adaptes pour chaque
type de produit analys, ainsi que parfois les deux dernires phases
peuvent tre suivi d'une phase de relance

A chacune de ces phases sont associs l'volution des ventes, la


trsorerie, et la rentabilit du produit en question.

Actions stratgiques pour chaque phase du cycle de vie

Avant dutiliser le cycle de vie comme outil stratgique, le dcideur doit


identifier la phase (difficile et subjective) dans laquelle est le produit (en
fonction du pourcentage daccroissement des ventes).
phase d'tude (conception): se caractrise par des investissements lourds
en matires de recherches et dveloppements, la concurrence est nulle ou
quasiment nulle, la stratgie adopte est le dveloppement

phase de lancement : Se caractrise par de faibles ventes puisque le


produit est peu connu, l'entreprise investie dans la communication afin de
diffrencies son offre, ici la stratgie est l'implantation

L'avantage concurrentiel est obtenu dans ce cas par l'innovation

Phase de croissance (expansion ou dveloppement): investissement en


capacit; l'entreprise vise largir son appareil productif.

Phase de maturit : investissement en productivit; l'entreprise s'efforce


maintenir son avantage concurrentiel par rapport des produits innovants
nouvellement apparu sur le march.la stratgie employ est l'adaptation

Phase de dclin: cette phase est marque par une diminution des ventes
et des profits. Lintrt de lentreprise est de tirer le meilleur parti de la
position de son produit avant de se dsengager du march au bon
moment. (politique de dsinvestissement)

A l'instar de cette explication on constate que :

les phases d'tudes et de lancement permettent l'entreprise d'acqurir


un avantage concurrentiel

les phases d'expansion et de maturit permettent le maintien de


l'avantage concurrentiel

3 la phase de dclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et


la recherche d'autre avantage

B - Le domaine d'activit stratgique (DAS):

Un domaine d'activit stratgique, ou DAS, se dfinit comme tant un sous


ensemble de l'activit d'une organisation ayant des facteurs-cls de
succs semblables (vis--vis du march) et partageant des ressources et
savoir-faire communs (le produit, les technologies).

Le DAS se distingue des autres DAS du portefeuille dactivits de


l'organisation par une caractrisation :

Du type de clients ou de consommateurs et de l'espace gographique


cibls (le march) ;

Du type de besoins satisfaire (la demande) ;


Des technologies et savoir-faire que l'organisation mobilise (le mtier).

Ainsi deux entreprises situes sur le mme DAS exercent le mme


mtier, visent une mme clientle et ont les mmes concurrents. Le
manager fractionne son march global en diffrents DAS et formule pour
chacun une stratgie diffrente.

L'intrt d'un domaine d'activit quelconque pour une E/se s'apprcie


gnralement en termes de volumes(ou de CA) et de rentabilit(ou de
taux de profit) potentiels.

Lvaluation d'un domaine d'activit dpend de deux facteurs principaux:

Le premier est l'attrait du march global, qui peut tre valu par la taille
actuelle du march, son taux de croissance, la structure de la concurrence,
la technologie etc.

Le second facteur runit les atouts de l'E/se, c'est dire sa comptitivit


actuelle et potentielle sur le march considr, qui dpend de la part
actuelle qu'elle dtient sur ce march, et de ses points de supriorit vis
vis de la concurrence: comptences technologiques et industrielles, cots
de production, ressources financires, notorit et image auprs des
clients potentiels, rseau de distribution et force de vente etc.

C - Le mtier:

Cest lensemble des comptences distinctives que possde une entreprise


et qui lui confre des avantages concurrentiels et qu'elle maitrise pour
servir des marchs constitus de couples produits-clients.

On distingue plusieurs dimensions au mtier:

mtier lie l'activit: associe au produit, il correspond la maitrise des


comptences techniques.

mtier li au savoir faire : l'entreprise possde des comptences au-del


de son activit, lui permettant de maitriser un ensemble plus large.par
exemple ; les fabricants des produits fais doivent maitriser la production
mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits.

Mtier li aux faons de faire: la capacit de l'entreprise maitriser son


organisation, les relations entre ses diffrentes fonctions, s'intgrent aussi
au mtier, la faon de concevoir l'activit.
II- L analyse de porter

.les forces de porter


Michael Porter, professeur de stratgie, a synthtis en 1973 les facteurs
influant sur la performance dune entreprise et les a reprsents en 5
forces :

Les menaces lies la concurrence intra-sectorielle

Les concurrents luttent pour progresser ou mme maintenir leur position


au sein dun mme secteur. Il faut donc bien analyser la concurrence :
sagit-il dun leader ou de petits concurrents ? Quels sont les produits
phares du secteur ? Quelles sont les forces ou faiblesses des principaux
concurrents ?

Pour se renseigner sur cette concurrence, on peut faire une tude de


march, rcolter des informations dans des magasines spcialiss,
enquter sur le terrain

Les menaces lies aux nouveaux concurrents

Les nouveaux concurrents peuvent provenir dentreprises souhaitant


effectuer une diversification de leurs produits, de la cration dune
nouvelle entreprise, ou de larrive dun concurrent tranger. Les normes
et barrires techniques compliquent parfois larrive dans un secteur de
nouvelles entreprises, ces entreprises peuvent toutefois apporter de
nouvelles ides et nouvelles technologies et donc menacer les acteurs du
secteur.

Pour valuer cette menace, on peut se renseigner sur les barrires


technologiques, les brevets dposer, les formalits quun concurrent doit
remplir pour arriver sur le march national On peut aussi se rendre
compte de lattrait que le secteur reprsente pour des entreprises et donc
de la probabilit de voir le secteur pris dassaut par de nouveaux
concurrents.

Le pouvoir de ngociation des clients

Il est primordial de savoir quel est le pouvoir des clients auxquels on


sadresse et de bien les connatre. Leur pouvoir sera plus grand sil sagit
dun petit nombre de clients principaux : ils seront plus mme de
ngocier les conditions, les prix, les services Cela peut tre dangereux
galement de dpendre de ses clients. Les petits producteurs
agroalimentaires par exemple, dpendent souvent dun petit nombre de
grandes enseignes de distribution qui peuvent donc imposer leurs
conditions.

Pour se rendre compte du poids de ses clients, une entreprise peut se


poser plusieurs questions

Existe-t-il facilement des produits, des solutions de substitution ?


- Sagit-il de quelques clients principaux ou dun grand nombre de
petits clients ?
- Les acheteurs sont-ils forcs dtre durs en matire de prix ? (Cela
dpend de leur rentabilit)

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Pour bien comprendre un domaine dactivit, il est aussi important


de bien connatre les caractristiques principales des fournisseurs.
Comme pour les clients, certaines entreprises peuvent sadresser
un petit nombre de fournisseurs, comme un trs grand nombre. Le
rapport de force entre fournisseurs et entreprises peut galement
tre dsquilibr : si les fournisseurs sont puissants, ils pourront
imposer leurs rgles et conditions.

Pour valuer le poids de ses fournisseurs, une entreprise peut se


poser plusieurs questions :
- Est-ce facile de trouver dautres fournisseurs pour obtenir des
produits ou matires premires de qualit quivalente ?
- La marque du fournisseur est-elle forte ?
- Les fournisseurs sont-ils forcs dtre durs en matire de prix ?
(Cela dpend de leur rentabilit)

La menace des produits de substitution

Les produits de substitution ne font pas partie du march mais


constituent une menace pour les produits du march : ils peuvent
apporter une solution alternative. Il peut sagir de produits diffrents
ou de produits issus dune volution technologique (lecteurs MP3
remplaant les baladeurs-cassette).

Pour contrer cette menace, il faut en permanence se renseigner sur


les nouvelles tendances du domaine dactivit (veille technologique)
et sadapter aux demandes des consommateurs
.les stratgies gnriques de porter

1. Domination globale par les cots

Un leader par les cots sur tout march a l'avantage concurrentiel de


pouvoir produire au plus bas cots. Les usines sont construites et
entretenues, la main-d'uvre est embauche et forme pour fournir des
cots de production les plus bas possibles. Les cots sont rduits sur tout
lment de la chane de valeurs. Les produits sont sans extras'.
Cependant, des cots de production rduits ne mnent pas toujours de
bas prix. Les producteurs peuvent fixer leur prix de paire avec la
concurrence, exploitant les avantages d'une plus grande marge que celle
de leurs concurrents.

2. Diffrentiation

Les biens et services diffrencis satisfont les besoins des clients au


travers d'un avantage concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises
de dsensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur gnrant un prix
et une marge comparativement plus levs. Les avantages de la
diffrentiation exigent des fabricants de segmenter les marchs afin de
cibler des segments spcifiques, gnrant un prix plus lev qu'en
moyenne. Par exemple, Air France diffrencie son service. L'entreprise se
diffrenciant encourra des cots additionnels pour crer cet avantage
concurrentiel. Ces cots doivent tre compenss par l'augmentation des
revenus de ventes. Les cots doivent tre recouverts. Il y a galement le
risque, pour n'importe quelle diffrentiation, d'tre copie par des
concurrents. En suivant cette stratgie, vous aurez une perptuelle
incitation innover et amliorer vos produits et services.

3. Concentration (niche ou focalisation)

Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par


les cots ni par une diffrentiation, une stratgie de niche pourrait tre
plus approprie. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur
un segment troit et dfini. La stratgie de niche est souvent employe
par les PME. Une telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les
cots ou sur la diffrentiation. Avec une focalisation sur les cots, une
socit vise tre le producteur plus bas prix sur une niche ou un
segment dtermin. Avec une stratgie de diffrentiation cible, elle cre
son avantage concurrentiel par la diffrentiation sur une niche particulire.
Des problmes peuvent survenir avec l'approche de niche'. Les niches,
petites et spcialises, pourraient disparatre long terme. Une niche se
focalisant sur les cots ne peut se maintenir si son industrie dpend des
conomies d'chelle (ex.: tlcommunication).

III-Chane de Valeur (Porter)

Analyse de la chane de valeur


La chane de valeur est une approche systmatique visant examiner le
dveloppement d'un avantage concurrentiel. Michael Porter l'a cr dans
son livre l'avantage concurrentiel'. La chane se compose d'une srie
d'activits ajoutant de la valeur. Elles aboutissent la valeur totale
fournie par une entreprise. La marge reprsente dans le diagramme ci-
dessus est la valeur ajoute. Les activits de l'entreprise se divisent en
deux grandes familles : les 'activits principales' et les activits de
soutien' .
La Chane de Valeur (Michael Porter, 1980)

Activits Principales
Logistique Interne

Les matires premires et autres marchandises sont ici rceptionnes des


fournisseurs. Elles sont stockes jusqu' leur affectation en phase de
production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi dplacs au
sein de l'entreprise (manutention, contrle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, ).

Production

Les biens sont ici fabriqus ou assembls pour former des produits finis.
Nous comprenons l'emballage d'un livre pour un vendeur on-line,
l'entretien d'une voiture, le contrle de qualit,

Logistique Externe

Les marchandises sont envoyes aux grossistes, aux distributeurs ou


directement aux consommateurs.

Ventes et Marketing

ce stade, l'entreprise prpare son offre pour satisfaire les besoins et


dsirs de ses cibles. Il s'agit des activits associes la fourniture des
moyens par lesquels la clientle est incite acheter un produit ou
service. Nous citerons la publicit, la promotion, la force de vente, la
slection des circuits de distribution ou la fixation des prix.

Services

Sont compris ici tous les services visant accrotre ou maintenir la


valeur de votre produit tels l'installation, le service aprs-vente, la
formation,

Activits de Soutien
Approvisionnement

L'entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production :


matires premires, autres biens et services. Le but de cette fonction est
d'obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualit pour tous ces achats.

Dveloppement Technologique, R&D

Les technologies sont des sources importantes d'avantage concurrentiel.


Les entreprises ont besoin d'innovation pour rduire leurs cots, se
protger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le
dveloppement technologique, les activits marketing internet, la gestion
des relations avec les clients (CRM Customer Relationship Management).

Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Les employs de votre entreprise reprsentent une ressource vitale et


coteuse. La GRH doit grer le recrutement, l'embauche, la formation, le
dveloppement personnel, la rmunration et les gratifications. La mission
et les objectifs de votre socit doivent tre une force persuasive et
d'entrain, soutenant votre stratgie de gestion des ressources humaines.

Infrastructure de l'Entreprise

Pour le bon fonctionnement de l'ensemble de votre entreprise, certaines


activits administratives sont indispensables. Ces activits englobent
l'ensemble des procdures de planification et de contrle. Il s'agit de la
direction gnrale, la planification, la comptabilit, des finances, du plan
juridique, des relations publiques et du contrle de qualit.

IV-Notion d avantage concurrentiel


Dfinition:

On voque souvent le carr de la comptitivit (qualit, flexibilit,


productivit,

innovation)

Un avantage comptitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de

comptences distinctives pouvant mme contribuer riger une barrire


lentre ; il

est souvent li la dimension et aux ressources de l'entreprise.

Un avantage comptitif (avantage concurrentiel) est tout ce qui permet


une
organisation de surpasser la concurrence.

Il est en cela diffrent du facteur cl de succs qui est commun toutes


les entreprises prsentes sur le march.

Lavantage concurrentiel apporte alors une "thorie de lentreprise", base


sur une modlisation de lentreprise qui peut tre critiquable, mais qui
permet aux dcideurs danalyser et de comprendre leur march, leurs
forces et faiblesses par rapports aux acteurs, et ainsi de choisir une
stratgie consciente

Selon Michael Porter, llaboration de la stratgie dune entreprise doit


reposer sur un avantage concurrentiel dj obtenu ou potentiel, qui seul
permet davoir une longueur davance sur ses concurrents. On peut
classer les avantages concurrentiels en deux grandes catgories:
avantage par les cots et avantage par la diffrenciation. Une stratgie
doit viser uniquement un des deux types davantage pour un segment de
march considr, sous peine de "senliser dans la voie mdiane

AVANTAGES PAR LES COUTS

Lobtention dun tel avantage nest possible quen exerant les activits
cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui des concurrents. La
chane de valeur est donc l encore linstrument privilgi par lauteur
pour mener son analyse. Elle permet en effet dtudier les cots lis aux
activits cratrices de valeur et non lensemble de la firme. Il devient
alors possible dassocier les cots et les actifs ces activits. La
comparaison qui en dcoule peut rvler des potentialits damlioration
des cots.

Cest toutefois lanalyse du comportement des cots des activits, et donc


de leurs facteurs dvolution, qui doit ici retenir lattention. Ces facteurs
sont (selon lauteur) au nombre de dix : les conomies dchelle, leffet
dapprentissage, la configuration de lutilisation des capacits, les liaisons,
les interconnexions, lintgration, le calendrier, les mesures
discrtionnaires, la localisation et les facteurs institutionnels. Ces facteurs
se combinent pour dterminer le cot de chacune des activits et par
consquent la position de la firme vis vis de la concurrence.

Ce travail, ralis sur la base de donnes statiques, se complte


ncessairement dune tude de la dynamique des cots. Il sagit cette fois
de prvoir le sens de variation des facteurs dvolution et donc didentifier
les activits dont les cots crotront ou diminueront.

En procdant de la sorte, une firme se donne les moyens de dterminer sa


position relative lgard des cots. La comparaison, mme
approximative, avec la situation de ses concurrents lui permet de choisir
entre lobtention dun avantage par la matrise des facteurs dvolution
des cots et le remodelage de la chane de valeur (par une amlioration
de la conception, de la fabrication, de la distribution). Il est galement
possible de mener de front ces deux actions. Un avantage durable par les
cots ne peut dailleurs provenir que dune combinaison de telles mesures.

Enfin, il ne faut pas oublier que lavantage par les cots ne conduit des
rsultats suprieurs la moyenne que si la firme offre une valeur
acceptable au client.

Quand une entreprise se positionne sur le march avec une stratgie de


domination globale par les cots, elle ne cherche se distinguer de ses
concurrents que sur un seul lment: le prix. Encore faut-il qu'elle soit
capable de produire aux cots les plus bas du secteur. Lexemple le plus
frappant de ce type de stratgie concerne les compagnies ariennes qui
offrent un service trs en dessous de ce qui se fait dhabitude, mais dont
les tarifs sont infrieurs ceux des grandes compagnies ariennes de plus
de 50%.

Plusieurs conditions doivent tre runies pour que l'entreprise russisse


cette stratgie.

A-conomie dchelle :Quand une entreprise connat une croissance


de son activit, elle bnficie d'une rpartition plus favorable de ses cots
fixes; elle bnficie aussi de la possibilit de mieux organiser ses
procdures. L'augmentation de la taille de sa structure lui permet
d'accder des formes d'automatisation et de management diffrents.
Notons seulement qu'au del d'une taille optimale, les ds conomies
d'chelle apparaissent. L'entreprise qui possde la plus grande taille, le
plus grand nombre de machines, de salaris ... peut bnficier
d'conomies d'chelle qui dgagent un cot unitaire de production le plus
bas.

B-Leffet dexprience : On appelle exprience, la production cumule


d'un produit depuis le dbut de sa commercialisation. Meilleure matrise
dans la pratique de l'activit, donc abaissement de certains lments du
cot. Au fur et mesure que l'exprience se dveloppe, il se produit un
abaissement du cot de la main-d'uvre par unit produite grce une
meilleure mise en uvre des procds de fabrication, une meilleure
organisation et une meilleure productivit du travail : baisse des cots
unitaires au fur et mesure de l'augmentation de la production cumul.

AVANTAGE CONCURENITEL PAR LA DIFFERENTIATION

La diffrenciation atteinte par une firme est la valeur quelle cre pour ses
clients en rpondant tous les critres dachat.
Les sources de diffrenciation sont multiples. Elles ne rsultent pas
seulement des attributs du produit ou de la politique commerciale, mais
de lensemble des activits de la chane de valeur, voire dactivits situes
en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualit, qui
nest quune composante de la diffrenciation.

Le renforcement de la diffrenciation rsulte de la multiplication des


lments dunicit ou de singularit dont bnficie la firme. En fait, les
liens entre la chane de valeur de lentreprise et celle du client sont autant
de possibilits de diffrenciation.

Il reste toutefois signaler la valeur ainsi cre. Le client ne paie en effet


que pour une valeur perue. Il peut mme payer un sur-prix plus important
pour une valeur plus faible, si celle-ci est mieux signale. La russite dune
telle stratgie dpend donc autant de critres de signalisation (publicit,
notorit) que de ceux dutilisation (valeur rellement cre : qualit du
produit, dlai de livraison).

La diffrenciation donne des rsultats suprieurs la moyenne quand la


valeur perue par le client dpasse son cot. Ce dernier est li aux
facteurs dvolution des cots dans les activits qui engendrent lunicit
de la firme. La performance sera dautant plus durable que les clients
percevront en permanence le surcrot de valeur et que les concurrents ne
pourront limiter. Il faut toutefois agir avec mesure et viter une
diffrenciation excessive, ou encore assimiler unicit et valeur cre.

La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel en

proposant un produit ou un service valeur perue ou valeur dusage


optimale .Pour obtenir la diffrenciation, lentreprise doit combiner entre
des actions industrielles et commerciales. En effet, concernant la mise en
uvre de la diffrenciation, on retient quatre aspects :

A-Une valeur diffrente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir


une valeur diffrente, lentreprise peut proposer un produit sophistiqu, ou
au contraire un produit simple mais qui satisfait amplement les besoins
des consommateurs. Elle peut galement rduire les dlais de livraison
(tel est le cas de DHL et de UPS qui livrent les colis des temps record).

b-La valeur destime: celle-ci concerne la marque et limage du


produit .Lexemple quon peut citer ici est celui des chaussures de sport
(Nike, Adidas, etc.).

c-La valeur intrinsque: les caractristiques du produit lui-mme


constituent un outil de diffrenciation. Cela est particulirement vrai
lorsque le produit est accompagn dun ensemble dattributs qui
augmentent ses fonctionnalits et rendent le produit adaptable
diffrents besoins. La diffrenciation peut aussi sobtenir par innovation ou
par addition.
D-La valeur financire: le prix, comme attribut particulier du produit
peut aussi tre la base de la diffrenciation.

conclusion
Lanalyse concurrentielle vise tudier les rapports entre
l'entreprise et ses marchs, ses concurrents et ses clients. Ainsi,
elle peut se dfinir comme l'ensemble d'tudes et de diagnostics des
activits d'une entreprise (produit, mtier et portefeuille d'activit)
par rapport l'environnement marchand (clients, concurrents,
fournisseurs).
IL existe diffrent mthodes pour analyser l intensit concurrentielle
dans un secteur dactivit . Parmi ces diffrents mthodes on trouve
l analyse de porter qui se base sur l tude de 5 grands points qui
selon lui caractrise tout march et qui sont : les concurrents ;les
clients ;les fournisseurs les nouveaux entrants ainsi que les produits
de substitution
Porter a aussi conu les 3 stratgies gnriques a savoir : stratgie
de domination par les cots ; stratgie de diffrenciation ; stratgie
de concentration; afin de dtenir un avantage concurrentiel sur la
march . Celui ci reprsente la cl de dpassement de la
concurrence . On peut obtenir un avantage concurrentiel soit par les
cots soit par la diffrenciation