TENDENCIAS EDUCATIVAS Y GESTIN DEL AULA

DEL SIGLO XXI

Dra. Beatriz Garca Lira
 PRESENTACIN

De acuerdo con Martinic 1, las Reformas Educativas que se dieron en Amrica Latina
desde los aos ochenta, han pasado por tres etapas o generaciones:

Primera generacin: dirigida a reorganizar la gestin, el financiamiento y el

acceso al sistema. Para Martinic, stas fueron reformas hacia fuera ya que
pretendan transferir al sector privado todo lo que poda ser privatizado y a
las distintas reas geogrficas la gestin y administracin de muchos de los
servicios educativos tradicionalmente centralizados. Como consecuencia, se
redujo el personal asignado a los Ministerios o Secretaras de Educacin y
se pretendi favorecer principalmente la accesibilidad y la cobertura de la
educacin primaria.

Segunda generacin: dirigida principalmente a abordar los problemas que

afectan la calidad educativa (procesos y resultados). Fueron reformas hacia
dentro pues priorizaron la mejora de los modos de gestin y evaluacin del
sistema, centrndose principalmente en la escuela y en la calidad de los
aprendizajes. Fue desde esta perspectiva e impulsada por el mundo laboral,
que surgi la educacin basada en competencias para la construccin del
futuro que refleja el inters de que la educacin formal ofrezca resultados
tangibles, que se traduzcan en el desarrollo de determinadas habilidades
para incorporarse al mundo del trabajo de manera eficaz (Daz Barriga,
2011). Es con este enfoque en el que las escuelas de muchos pases del
mundo estn tratando de coincidir.

Tercera generacin: centrada en la efectividad de las escuelas y en su

conectividad con diversas redes, tanto al interior como al exterior del
sistema. Surgieron entonces proyectos de innovacin e n e l diseo y
aplicacin de nuevos modelos curriculares y nuevas estrategias
metodolgicas para el proceso de enseanza-aprendizaje.

Deberamos pues estar en la tercera generacin pero, lamentablemente, no hemos

logrado o hemos retrocedido en el logro de los objetivos de las dos primeras. En
parte, el problema se debe a que no hemos sabido gestionar los centros educativos;
de hecho, aunque el Curriculum Nacional Base (CNB) seala las competencias que
deben alcanzar los estudiantes y sugiere metodologas para lograrlo, los distintos
documentos producidos se han quedado como libros de anaquel porque, en
muchos lugares, principalmente en los establecimientos pblicos, la forma en que
se desarrolla el proceso de enseanza-aprendizaje no ha variado mucho. Esta
situacin evidencia en que no hemos sido capaces de responder a las tendencias
educativas que han mostrado los mejores resultados ni hemos podido gestionar,

1
Martinic, S. Conflictos polticos e interacciones comunicativas en las reformas
educativas en Amrica Latina. Revista Iberoamericana de Educacin. En lnea:
http://www.rieoei.org/rie27a01.htm
eficientemente, las aulas del Siglo XXI. Podremos mejorar un poco despus de
este curso? Esperamos que s.

OBJETIVO

Mejorar los procesos de gestin escolar con el fin de cerrar la brecha entre lo que
se hace y lo que, de acuerdo con las tendencias educativas y gerenciales,
deberamos estar haciendo.

CONTENIDOS

1. LAS CINCO MENTES DEL FUTURO

2. LAS AULAS DEL SIGLO XXI

3. GESTIN DEL CURRCULUM

4. GESTIN DEL CAMBIO

5. GESTIN DEL TALENTO

6. GESTIN DEL TIEMPO

ICONOS

Reflexin individual

Trabajo individual
1. LAS CINCO MENTES DEL FUTURO

Si usted pudiera seleccionar las habilidades que le gustara ver

en sus hijos o nietos Cules priorizara?

Aos despus de compartirnos su Teora de las Inteligencias Mltiples por cierto

ha recibido bastantes crticas por los pocos resultados que se obtienen al aplicarla
en el aula en 2008 Gardner public su libro Las Cinco Mentes del Futuro en el
que reflexiona sobre cmo los cambios de la sociedad, influidos principalmente por
los avances cientficos y tecnolgicos y la globalizacin, requiere el desarrollo de
nuevas habilidades para enfrentar los desafos futuros. Al respecto escribi

"Cada una de ellas se debe considerar un objetivo educativo: son las

mentes que espero ver en mis hijos, en mis nietos, en sus
descendientes y en sus compaeros. Creo que sabemos lo suficiente
para desarrollar una educacin capaz de crear personas como stas y
con estas mentalidades.

Las cinco mentes del futuro son:

Disciplinada: sta abarca dos mbitos 1) la capacidad de utilizar el modo

de pensar caracterstico de las principales reas de conocimiento humano:
la ciencia, las matemticas, la tecnologa, el pensamiento histrico, artstico
y filosfico, transfiriendo este estilo de pensamiento, tanto a su rea
profesional como personal, autoevalundose y actualizndose y 2) el
dominio de las diversas maneras de mejorar, de una forma regular y
 sistemtica, la formacin a lo largo de la vida (aprender a aprender mediante
procesos de autorregulacin del aprendizaje).

Sinttica: capacidad para manejar, seleccionar y establecer conexiones

entre grandes y distintas fuentes para resumir, con precisin y de forma
productiva, una informacin, con el propsito de que nos sea til.

Creativa: dado que cada vez ms la tecnologa se hace cargo del manejo de
los procedimientos, se necesitar de personas creativas que puedan ir ms
all de la sntesis disciplinaria e interdisciplinaria para descubrir nuevos
fenmenos, nuevos problemas y nuevas preguntas y plantear nuevas
soluciones.

Para llevar a la prctica esas tres habilidades, se requiere actuar de una manera
respetuosa y tica.

Respetuosa: acepta las diferencias entre los seres humanos, aprende a vivir
con ellas y valora a quienes forman parte de esos grupos lo que contribuye
a vivir en paz.

tica: es consciente de sus distintos roles, de los requisitos que debe

cumplir, de los lmites y los estndares de la conducta correcta. Ello le
permite trascender la propia individualidad y pensarse como elemento de las
diversas comunidades de las que forma parte.

Para el autor, cada una de las inteligencias mltiples es una especie de

computadora que opera en nuestra mente mientras las cinco mentes son las
predisposiciones que, de acuerdo con el autor, debemos desarrollar para enfrentar,
exitosamente los retos del futuro. As, cada una de las mentes se nutre de las
distintas inteligencias.
 La pregunta es entonces

Cmo desarrollar una educacin que produzca personas disciplinadas,

sintetizadoras, creativas, respetuosas y ticas? Nadie puede responder
totalmente la pregunta, pero s se puede comenzar a formar esas mentes en
las Aulas del Siglo XXI pero es interesante saber cmo responde usted.

Aunque ms explcito, EducarChile coincide con el enfoque de Gardner.

Analicemos las habilidades que este autor sugiere.
Tomado de https://gesvin.wordpress.com/2017/01/31/educacion-del-siglo-xxi-ruta-
de-habilidades-infografia/

Independientemente de qu enfoque seleccionemos, est claro que necesitamos

formar personas capaces de solucionar los problemas mediante el ejercicio de la
creatividad, de la colaboracin, del uso de distintas herramientas; personas que se
comuniquen efectivamente para ser productivas y vivir en paz; personas que
manejen un cdigo de tica y que puedan aprender de forma permanente.
 A propsito

Analice la infografa de EducarChile y determine con cuntas de esas habilidades

coincidi usted al priorizar las habilidades que le gustara ver en sus hijos o nietos.

Caben otras preguntas

Estamos formando ese tipo de personas o seguimos enfocndonos en el

aprendizaje de contenidos aislados que nos sirven de muy poco? Qu
hacemos? Qu necesitamos hacer? Cmo debera ser el trabajo que se
realiza en el aula? Cul es el perfil del docente que necesitamos? Cmo
aprovechar la tecnologa?

Algunas de esas preguntas se responden a continuacin.

2. LAS AULAS DEL SIGLO XXI

En las aulas del Siglo XXI se sigue una metodologa constructivista2 apoyada por la
tecnologa. Algunas de sus caractersticas principales fueron definidas por Vias3.

Mediante la educacin4

se generan oportunidades para desarrollar las habilidades crticas para tener

xito en cualquier profesin del futuro: comunicacin oral y escrita, capacidad
de anlisis de informacin, pensamiento crtico, creatividad, trabajo en
equipo, resolucin de problemas y responsabilidad personal sobre el
resultado.
se forman individuos creativos, emprendedores, crticos, competentes con el
mundo digital, con altos dotes sociales y que se adapten a ambientes
laborales diversos.
se responde a las polticas pblicas de desarrollo sostenible.

2 El constructivismo afirma que nadie aprende por otro, sino que cada persona construye su propio
aprendizaje a partir de las experiencias por las que ya ha pasado.
3
Vias, Meritxell. 12 signos que ests en un aula del siglo XXI. En lnea:
http://www.totemguard.com/aulatotem/2011/12/11-signos-que-estas-en-un-aula-del-siglo-xxi/
4
Yasig, Blankita. Educacin del Siglo XXI. En lnea: http://blankitayasigtipan.blogspot.com/
 se construye un sentimiento de comunidad slido y se fortalece la inteligencia
colectiva.
se logra un slido conocimiento de los contenidos, un dominio de
competencias pedaggicas y un eficiente manejo de herramientas
tecnolgicas y sus posibles aplicaciones. (La tecnologa no reinventa a la
pedagoga, slo ampla sus posibilidades).
se generan las condiciones para que el estudiante desarrolle su creatividad.
se fortalece el vnculo y la cooperacin entre familia, escuela y comunidad.
cada individuo alcanza un grado ptimo de bienestar social y emocional por
lo que se privilegia la educacin emocional

Los estudiantes

deben resolver, sin mucha ayuda, problemas o dificultades de distinta ndole;

al hacerlo, sin saber, aprender a aprender.
se enfrentan por grupos a un proyecto real y de su inters que se
implementar si es elegido entre varios. Les preocupa la competencia y
discuten y defienden abiertamente sus ideas.
deben resolver sus conflictos de equipo; a los 15 aos ya deben solucionar
los problemas reales con los que la mayora de los adultos nos encontramos
en el mundo profesional.
utilizan la tecnologa para apoyar su aprendizaje y para realizar sus tareas
consultan, en lnea, la informacin que necesitan; esto les permite, en
segundos, ampliar informacin, formular preguntas y tomar notas para
completar lo que necesitan.
dominan la netiqueta5
hablan de crear una pgina (no un grupo); en Facebook debaten sobre
un #hashtag para sus tweets y deciden crear en YouTube su propio canal. Al
mismo tiempo se comunican va Twitter con estudiantes de otros pases para
obtener testimonios y opiniones reales. Tambin temen al fracaso: qu
pasar si nadie nos visita en Facebook?
reflexionan sobre cul debe ser el contenido del blog para que sea
interesante y se comparta en redes sociales. Se convierten en productores
(y no slo consumidores) de contenido. En el blog piloto se encuentran
instalados novedosos plugins que el profesor ni siquiera conoce.
han incorporado el uso de cdigos QR6 en el aula que se actualizan
semanalmente para que los padres y estudiantes lo consulten.

Los profesores

proponen actividades que van ms all del CNB y que responden a los
intereses de los estudiantes.

5 Conjunto de normas de comportamiento en internet.

6
Cdigo de barras bidimensional.
 actan como mediadores del aprendizaje, limitando la cantidad de
informacin y apoyo que dan; esto les permite maximizar la habilidad de los
estudiantes para responsabilizarse de un proyecto.
invitan a otras personas (expertos, entre ellas) para enriquecer el desarrollo
acadmico de los estudiantes; estas personas comparten informacin y su
experiencia profesional y les ayudan a resolver sus dudas.
descubren que dar libertad es ms productivo que prohibir.

El diseo del aula

permite interactuar cmodamente ya que desaparece la estructura clsica de

estudiantes sentados en filas para sentarse de una forma ms compacta: un
aula amplia con forma de L y mobiliario flexible, que permite crear espacios
y zonas diferentes de aprendizaje.

Analice las caractersticas que deberan tener la educacin, los

estudiantes, los profesores y el aula del Siglo XXI. Califique de 1 a 5 cada aspecto
(1 es mi centro educativo est muy lejos de ser as y 5 es mi centro educativo es
as). Luego anote, en la columna de la derecha, una meta factible de alcanzar en
el corto plazo (digamos al finalizar el ciclo escolar) para empezar a parecerse a lo
que se necesita.

.
Aspecto Calificacin Meta para empezar a cerrar la brecha
La educacin
Los
estudiantes
Los
profesores
El aula

Por su parte, Romero (2006)7, desde el punto de vista de la democratizacin que

deben realizar las escuelas, hace tambin una diferenciacin entre su estado actual
y futuro.

7
Romero, Claudia (2006). Funciones del asesoramiento escolar en la sociedad del
conocimiento: un estudio de caso en escuelas secundarias de la Ciudad de Buenos Aires.
Tesis Doctoral. Madrid: Universidad Complutense de Madrid. Facultad de Educacin, Departamento
de Didctica y Organizacin Escolar. En lnea: http://www.ucm.es/BUCM/tesis/edu/ucm-t29346.pdf.
Fecha de consulta: 10 de noviembre de 2011.
 Estado actual y futuro de las escuelas

Estado actual Estado Futuro

Funciones de la Universalizacin Universalizacin-

escuela Homogenizacin Masividad Diversidad
Principios de igualdad y mrito Inclusin
Principio de igualdad como
equidad

Estructuras Rgidas y fragmentadas Flexibles y en red

Cultura Individualista Colaborativa- Escuela que

aprende
Comunidad de aprendizaje

Curriculum nfasis en la enseanza nfasis en el aprendizaje

Poder de ensear Deseo de aprender
Transmisin Construccin

Profesorado Isomorfismo 8 Especializacin Polivalencia-9

Prcticos Especificacin
Profesional reflexivo

Entorno Separado de la escuela Integrado a la escuela

Modelo de cambio Burocrtico Impuesto - Democrtico Participativo

Tecnolgico Cultural

Proceso de cambio Lineal Sistmico y estratgico

Dimensiones del Curricular Organizacional, curricular y

cambio de aula.

Fuente: Romero (2006)

Para hacer esa transformacin, se requiere gestionar el currculum.

3. GESTIN DEL CURRICULUM

Todo ello implica transformar (gestionar) el currculum para pasar de un enfoque

tradicional a un enfoque en competencias en donde se forman estudiantes que

8
Misma estructura
9
Puede cumplir distintos propsitos
pueden enfrentar problemas reales porque tienen un saber interdisciplinario 10.
Entre ambos curricula, existen diferencias profundas segn se muestran en la
siguiente tabla.

Currculo Tradicional Currculo basado en competencias

Los conocimientos a ensear son Los conocimientos a construir estn
determinados por la tradicin
determinados por las necesidades del
academicista y disciplinar. alumno, en su contexto actual y futuro.
Los contenidos se seleccionan sin Los contenidos se jerarquizan y facilitan
mayor anlisis de los requerimientos decon base en ncleos de problemas
la sociedad o las necesidades del (situaciones problemas) desde donde
alumno. se integran los distintos tipos de
saberes.
Existe gran fragmentacin del saber en El saber se organiza en competencias,
tanto los contenidos se organizan en reas y ejes, que se asocian a
reas disciplinares o asignaturas, sin situaciones problema.
mayor vinculacin entre s.
La formacin enfatiza los saberes La formacin enfatiza el saber
acadmicos. (contenidos declarativos), el saber
hacer (contenidos procedimentales) y el
saber ser (contenidos actitudinales).
Se prioriza la memorizacin de Se prioriza el desempeo del alumno en
contenidos. la resolucin de situaciones complejas.
Se prioriza la clase magistral y la Se fomenta el aprendizaje en grupos y
enseanza frontal. el aprendizaje autnomo para la
resolucin de situaciones complejas.
Se utiliza una gran variedad de recursos
para el aprendizaje.
La evaluacin hace nfasis en la La evaluacin focaliza en la verificacin
memorizacin de contenidos. de la comprensin de los saberes
aplicados a la resolucin de
situaciones; toma en cuenta no solo el
conocimiento, sino las actitudes y el
desempeo como principal fuente de
evidencia.
Escasas instancias de auto evaluacin Permanente auto evaluacin y
y retroalimentacin de experiencias. retroalimentacin de experiencias.
Docente transmisor de conocimientos. Docente facilitador de aprendizajes.
Fuente: Adaptado de Ministerio de Educacin (2004).
Algunas de estas caractersticas son responsabilidad del Ministerio de Educacin,
como ente rector de la educacin en Guatemala, pero hay otras que son

10 Ministerio de Educacin de Guatemala (2004). Gestin Curricular. Guatemala: UNESCO.

responsabilidad del personal que labora en cada centro educativo. Nos
enfocaremos en el anlisis de stas.

Analice las caractersticas de ambos enfoques curriculares.

Califique de 1 a 5 cada aspecto (1 es tradicional y 5 es currculum basado en
competencias). Luego anote, en la columna de la derecha, una meta factible de
alcanzar en el corto plazo (digamos al finalizar el ciclo escolar) para empezar a
parecerse a lo que se necesita.

Tradicional (1) Califi- Currculum basado en

Cacin competencias (5)
La formacin enfatiza los saberes La formacin enfatiza el saber
acadmicos. (contenidos declarativos), el
saber hacer (contenidos
procedimentales) y el saber ser
(contenidos actitudinales).
Se prioriza la memorizacin de Se prioriza el desempeo del
contenidos. alumno en la resolucin de
situaciones complejas.
Se prioriza la clase magistral y la Se fomenta el aprendizaje en
enseanza frontal. grupos y el aprendizaje autnomo
para la resolucin de situaciones
complejas. Se utiliza una gran
variedad de recursos para el
aprendizaje.
La evaluacin hace nfasis en la La evaluacin focaliza en la
memorizacin de contenidos. verificacin de la comprensin de
los saberes aplicados a la
resolucin de situaciones; toma
en cuenta no solo el
conocimiento, sino las actitudes y
el desempeo como principal
fuente de evidencia.
Escasas instancias de auto Permanente auto evaluacin y
evaluacin y retroalimentacin de retroalimentacin de
experiencias. experiencias.
Docente transmisor de Docente facilitador de
conocimientos. aprendizajes.

Para lograr pasar del 1 al 5 en cada aspecto, el Director de los Centros Educativos
debe desempear una funcin vital: salir de su oficina (generalmente atiborrada de
papeles sobre el escritorio) para verificar personalmente qu se hace en cada aula,
cmo se lleva a cabo el proceso de enseanza-aprendizaje, cmo se evala el
aprendizaje, etc. Es decir, deben iniciar y consolidar un proceso de transformacin
planificado y sistemtico pero, a la vez, coordinado y asumido desde el interior de
cada establecimiento involucrndose, de manera responsable, tanto en el proceso
como en el resultado. Debe hacer gestin, incluyendo la gestin del currculum.

Qu es gestin?
La gestin es, a la vez, un proceso y una habilidad. Como proceso, exige realizar
actividades que permitan lograr la transformacin de los centros educativos y
evaluar su impacto. Como capacidad o habilidad, implica lograr la participacin de
los distintos actores para cumplir con las metas establecidas; eso es lo que lo
diferencia de un administrador.
Diferencias entre administracin y gestin escolar
Administracin escolar Gestin escolar
Un centro educativo con administracin Un centro educativo con gestin
escolar tradicional, cumple polticas escolar, disea sus polticas
educativas que fueron diseadas por educativas, de acuerdo a su realidad
otros. escolar, sus necesidades, sus medios,
sus objetivos, etc., a travs de la
participacin de todos sus miembros
(directivos, docentes, alumnos, padres
de familia y lderes comunitarios.
En un centro educativo con Un centro educativo con gestin
administracin escolar tradicional, la escolar, presenta un trabajo en equipo,
asignacin de tareas administrativas es observndose relaciones de
responsabilidad de la direccin y las cooperacin, asistencia, consulta y
tareas pedaggicas de los docentes; la formacin; la actividad que realiza cada
autoridad ejerce el control a travs de la uno se encamina a un fin comn.
subordinacin, mediante la asignacin
de tareas y la supervisin del
cumplimiento de reglamentos; cada uno
de los miembros realiza en forma
independiente, la actividad que le fue
asignada.
En un centro educativo con En un centro educativo con gestin
administracin escolar tradicional, se escolar, producto de la comunicacin
observa una desarticulacin entre los entre profesionales, alumnos y
sujetos, los objetivos, los recursos, las necesidades de la comunidad, la
estrategias y los fines. No se organizacin funciona en forma
consideran las necesidades; el sistema articulada; los cambios y las mejoras
se convierte en rutinario y sin con constantes.
creatividad.
Fuente: Araya 11

Hacia cul de los dos administracin o gestin - qu se enfoca

su trabajo como Director?

Leithwood, Jantzi y Steinbach (1998)12 listaron las caractersticas que deberan

tener la gestin ideal de las escuelas.

1. Visin y misin de la escuela.

Clara y accesible a la mayora.
Compartida por la mayora.
Percibida como significativa.
Presente en las tomas de decisiones.

2. Cultura escolar.
Colaborativa.
Creencias compartidas sobre la importancia del desarrollo profesional
continuo.
Normas de apoyo mutuo.
Intercambios francos y sinceros entre colegas.
Compartir de modo informal ideas y materiales.
Respeto por las ideas de los dems.
Apoyo a las decisiones arriesgadas.
Estmulo para la discusin abierta de las dificultades.
Celebracin compartida de los xitos.
Valoracin de los alumnos segn sus necesidades.
Compromiso para facilitarles la mejor atencin educativa posible.

3. Estructura escolar.
Distribucin de la autoridad en la toma de decisiones.
Procesos de toma de decisiones abiertos e inclusivos.
Decisiones por consenso.
Organizacin del trabajo por equipos.

11 Araya, I. Ejemplos concretos diferenciando administracin y gestin escolar. En lnea:

http://consultoragestionescolar.blogspot.com/. Fecha de consulta: 18 de noviembre de 2011
12
Leithwood, Jantzi y Steinbach (1998). The Effects of Transformational Leadership on
Organizational Conditions and Student Engagement with School. En lnea:
http://files.eric.ed.gov/fulltext/ED432035.pdf
 Reuniones peridicas de planificacin.
Sesiones frecuentes de resolucin de problemas.
Tiempos regulares para el desarrollo profesional y el trabajo en equipo.
Libertad para experimentar nuevas estrategias en la propia aula.
Departamentos interdisciplinares.

4. Estrategias escolares.
Empleo de una estrategia sistemtica para establecer los objetivos del
centro, implicando a profesores, alumnos y padres.
Existencia de planes de desarrollo/mejora institucional y de planes de
desarrollo individual.
Establecimiento de un nmero restringido de prioridades de accin.
Revisiones peridicas de las metas y prioridades de la escuela.
Observacin de las prcticas en el aula.
Procesos determinados para implementar las iniciativas de programas
especficos, incluyendo procesos para asegurar su seguimiento.

5. Polticas y recursos.
Recursos suficientes que apoyen el desarrollo del centro.
Utilizar a profesores del centro como recursos para el desarrollo
profesional.
Disponibilidad de una biblioteca profesional actualizada.
Posibilidad de disponer de asesoramiento externo para implementar nuevas
prcticas.
Facilidades y compromiso con la mejora de la comunidad.

Analice las caractersticas propuestas por Leithwood, Jantzi y

Steinbach. Califique de 1 a 5 cada aspecto (1 es mi centro educativo est muy lejos
de ser as y 5 es mi centro educativo es as). Luego anote, en la columna de la
derecha, una meta factible de alcanzar en el corto plazo (digamos al finalizar el ciclo
escolar) para empezar a parecerse a lo que se necesita.

.
Aspecto Calificacin Meta para empezar a cerrar la brecha
Visin y
misin
Cultura
escolar
 Estructura
escolar
Estrategias
escolares
Polticas y
recursos

Solo con una adecuada gestin del currculum, podemos comenzar a transformar el
centro educativo para adoptar los modelos educativos ms exitosos: Finlandia y
Japn.

La gestin del aula en Finlandia

Finlandia es conocido como el pas con uno de los mejores sistemas educativos
del mundo; entre sus caractersticas, estn13:
las clases son poco tradicionales, y se hace hincapi en los contenidos
en lugar de en las pruebas, y las presiones de un programa al que
necesariamente deban apegarse
los estudiantes finlandeses dedican, en promedio, 30 minutos diarios a
hacer tareas
las clases tienen, en promedio, 20 estudiantes
un profesor sirve entre 3 y 4 materias (lecciones) diarias (los periodos
duran 75 minutos).
en promedio, el ciclo escolar tiene 190 das
una persona con necesidades educativas especiales recibe el apoyo de
un tutor (usualmente hay un tutor especialista por centro educativo)

En las aulas de Finlandia14

Algunos grupos estn en clase en sus propias salas, estudiando por ejemplo
lengua o matemticas. Para esas lecciones planean en conjunto con los maestros
los objetivos semanales y eligen las tareas que luego realizan a su propio ritmo.
Otros estn en los talleres aprendiendo por la prctica y la accin. Cada grupo
pasa una semana corrida en el taller de prensa haciendo la revista de su clase.
Los nios emplean bastante poco los libros de texto, pero en cambio sus mochilas
estn llenas de cuadernos, en los que recogen informacin y hacen sus tareas.

13
Universia (04 de septiembre de 2015) Educacin en Finlandia: cul es su secreto?
http://noticias.universia.es/educacion/noticia/2015/09/04/1130783/educacion-finlandia-cual-
secreto.html
14
Un da en la Escuela Primaria Stromberg. Aprender de Finlandia. En lnea: http://aprender-de-
finlandia.blogspot.com/2013/01/un-dia-en-la-escuela-primaria-stromberg.html
En las clases nadie est sentado empollando: los alumnos circulan por el aula
buscando datos, solicitando consejos al maestro, trabajando con sus
compaeros, de vez en cuando descansando en un sof. La atmsfera de la clase
es activa, pero sin embargo el maestro lo tiene todo bajo control; los docentes
tienen autoridad, por lo que pocas veces necesitan recurrir a mtodos
autoritarios.

Las clases suelen durar una hora y media, separadas por recreos de media hora,
que casi siempre los alumnos pasan al aire libre, cualesquiera sean las
condiciones climticas. En el patio hay juegos de plaza y junto al mismo un gran
campo de deportes, que los nios pueden usar libremente en verano para jugar
al ftbol y en invierno para patinar.

La escuela aplica los ideales del pedagogo francs Celestin Freinet, que destacan
el aprendizaje mediante la accin y el espritu de comunidad. La rectora
Ristolainen-Husu asegura que tanto los programas nacionales como los del
municipio siguen la visin de Freinet, pero en la escuela Strmberg el modelo est
ms desarrollado, pues hasta las instalaciones fueron diseadas para trabajar en
talleres y para apoyar la autogestin del alumnado.

Otra caracterstica de la escuela es el trabajo en grupos integrados: en cada grupo

hay alumnos de dos cursos diferentes. Las diferencias de nivel entre nios de la
misma edad pueden ser bastante grandes, pero cuando en el aula hay alumnos
de distintas edades, las mismas parecen ms naturales y dan lugar a menos
comparaciones. A los estudiantes ms lentos o ms rpidos que el promedio se
les dan tareas acordes con sus necesidades.

Un aspecto central del programa de estudios de la escuela es la educacin

laboral: desde el primer curso los alumnos participan en la gestin de los asuntos
comunes de la escuela. Se van turnando por grupos para ocuparse de las plantas,
la biblioteca, la recoleccin de papel, el reciclaje, el compost, el patio y el acuario,
para ayudar en la cocina y en el aula de Castores, y cuidan del inquilino del taller
de medio ambiente, la tortuga Pertsa. La educacin laboral no est a cargo de los
maestros sino de los restantes adultos de la escuela, es decir el personal de
limpieza, de cocina, la secretaria y la asistente. En la escuela la responsabilidad
por la educacin est equitativamente distribuida entre todos, y se procura evitar
las jerarquas innecesarias.

La escuela tambin est abierta a la sociedad circundante. Esto significa por

ejemplo que los padres son siempre bienvenidos en las clases, y sus capacidades
se aprovechan en los talleres y en la enseanza vespertina. Los cursos suelen
hacer excursiones y visitas a distintos sitios. Todos colaboran con el proyecto de
WWF para salvar el lago Malawi y siguen su evolucin.

Toda la escuela Strmberg trabaja cada ao sobre un tema comn, abordndolo

desde los ms diversos enfoques cientficos y artsticos, por ejemplo el aire, el
 agua, la tierra o el fuego. En la aprehensin de los temas se trabaja en
cooperacin con el vecino parque infantil Strmberg y con la guardera Mestari.

Pero despus de estudiar tanto es hora de un descanso, y ya empezamos a tener

hambre. Vayamos a almorzar al comedor de la escuela. En la Strmberg, como
en todas las escuelas finlandesas, se les sirve gratuitamente a los alumnos una
comida caliente cada da. Hoy tenemos albndigas con pur, uno de los platos
favoritos de varias generaciones de escolares, ensalada, pan y leche. Hay
raciones especiales para quienes siguen dietas por motivos religiosos o de salud.
Los nios comen en mesas agradables, con manteles y flores frescas todo el ao.

La jornada escolar termina entre las 12 y las 14, dependiendo del curso y del da.
Como en la mayora de las familias finlandesas tanto el padre como la madre
trabajan jornada completa, los pequeos escolares deberan esperarlos largas
horas solos en sus casas, pero el municipio construy el parque infantil
Strmberg, cerca de la escuela y accesible sin cruzar calles, en el que pueden
pasar las tardes. El amplio parque tiene instalaciones recreativas y deportivas, y
dos edificios donde los nios hacen sus tareas o juegan. Cinco monitores se
ocupan de su bienestar, y se les ofrece una merienda por el precio de los
ingredientes. Todos los restantes servicios del parque son gratuitos. El mismo
tambin aplica los principios pedaggicos de Freinet: los nios participan en la
creacin de las condiciones para su propio bienestar.

Despus de las cuatro los padres pasan a buscar a sus hijos, que los esperan con
los pantalones embarrados y los guantes empapados, pero satisfechos de lo que
han hecho, visto y jugado.

No obstante ese xito, en 2016, realiz un cambio drstico, eliminando algunas

materias e implementando el phenomenon learning en el que las clases
tradicionales fueron desplazadas por proyectos temticos15.

En la educacin tradicional, los alumnos van a su saln y tienen clases de

matemticas, despus de literatura y luego de ciencias", le dice a la BBC Marjo
Kyllonen, gerente de educacin de Helsinki, "Ahora, en lugar de adquirir
conocimientos aislados sobre diferentes materias, el papel de los estudiantes es
activo. Ellos participan en el proceso de planificacin, son investigadores y
tambin evalan el proceso", explica. Segn Kyllonen la razn es que la forma
tradicional de educacin, dividida entre diferentes materias, no est preparando a
los nios para el futuro, "cuando necesitarn una capacidad de pensamiento
transdisciplinaria, mirar a los mismos problemas desde distintas perspectivas y
usando herramientas de distintos tamaos".

15BBC (3 de diciembre de 2015). Por qu Finlandia est cambiando el mejor sistema educativo
del mundo? En lnea:
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/12/151201_finlandia_cambio_educacion_ab
 A modo de ejemplo de cmo funciona este mtodo, Kyllonen le cont a la
reportera de la BBC Sarah Montague el caso de unos nios de cuarto grado que
decidieron con su profesor trabajar sobre el fenmeno de los telfonos
inteligentes. "Dijeron que les gustara saber sobre la historia del desarrollo de la
telefonaun tema que les serva para estudiar matemticas, estadsticas, para
saber por qu razones la gente usa los telfonos, literatura, al indagar sobre cmo
los mensajes de texto han cambiado la forma de escribir y as por el estiloEra
su idea, por lo que inmediatamente podan conectar con el tema", apunta.

No es la clase de escuela a la que quisiramos que asistieran

nuestros hijos o nietos? Cun lejos estamos de ello?

La gestin del aula en Japn16

1.
2. El esfuerzo es esencial y la competitividad es alta. La sociedad japonesa
considera que el xito no depende de las habilidades o la inteligencia, sino que
se consigue con esfuerzo. Esto se aplica tambin al mbito escolar y los
estudiantes trabajan ya desde nios en este sistema de meritocracia, con dos
objetivos: lograr buenos resultados para tener mejores oportunidades de
formacin y empleo en el futuro, y ganar la aprobacin del grupo y de su propia
familia. La competitividad es alta, especialmente en los exmenes que permiten
acceder a las mejores escuelas de secundaria superior y a las universidades ms
prestigiosas.
3.
4. Se prima la habilidad para resolver problemas. El currculo educativo japons
es muy completo y exigente en cuanto a contenidos, pero adems tiene como
base fundamental que los alumnos dominen la resolucin de problemas y
situaciones por s mismos. Con independencia de la materia o asignatura, se
busca que el estudiante no se limite a seguir un procedimiento o memorizar
informacin, sino que comprenda cmo y por qu suceden las cosas. De este
modo ser capaz de aplicar el conocimiento en cualquier contexto. Esto mismo
se defiende tambin en las empresas: para contratar valoran ms las destrezas

16AulaPlaneta (29 septembre 2015). Las 10 claves de la educacin en Japn. En lnea:

http://www.aulaplaneta.com/2015/09/29/noticias-sobre-educacion/las-diez-claves-de-la-educacion-en-
japon-infografia/
 generales que el conocimiento o la experiencia en ese trabajo concreto, para el
que ofrecen al trabajador la formacin necesaria.
5.
6. En el colegio no solo se estudia. Adems de asistir a las clases, los alumnos
tienen que colaborar en diversas tareas como limpiar el centro o servir las
comidas, que se toman en la propia clase. Para ello los estudiantes se dividen en
grupos y trabajan juntos. El colegio tambin organiza multitud de actividades
complementarias, como torneos deportivos, excursiones o salidas culturales, y
clubes de actividades extraescolares muy variadas: deporte, msica, arte, ciencia
etc. Se considera que este tipo de actividades contribuyen a desarrollar la
capacidad de resolver problemas, trabajar en equipo y colaborar por un fin comn.
7.
8. Se estudia muchas horas y los deberes son habituales. Tanto los alumnos de
la escuela primaria como los de secundaria inferior y superior tienen que hacer
tareas a diario. Entre otros temas, deben practicar los kanji, los caracteres que
integran el complejo sistema de escritura japons. Tambin hacen deberes
durante las vacaciones de invierno y de verano, que suelen consistir en algn
proyecto de su eleccin. El nmero de horas de clase es similar al de otros pases,
pero se invierten muchas horas en actividades extraescolares, clases de refuerzo
y horas de estudio. Adems, las vacaciones son ms cortas: del 20 de julio al 31
de agosto en verano, diez das entre diciembre y enero y otros diez entre marzo
y abril.

Educar es trabajo de todos. El trabajo en equipo se premia en el aula, donde

los alumnos que destacan ayudan a aquellos con ms dificultades, y el profesor
tiene a su alcance diferentes herramientas y posibilidades para apoyar a los
estudiantes con problemas de aprendizaje (desde atencin personalizada en el
aula hasta clases extraescolares). Pero, adems, esta implicacin del grupo
trasciende las paredes del aula, ya que los padres tienen la responsabilidad y el
deber social de apoyar la educacin de sus hijos en casa y recurrir a ayuda
profesional cuando sea necesario. De hecho, el fracaso del nio en el mbito
escolar se considera tambin un fracaso de su entorno familiar. La comunicacin
entre docentes y padres es constante e individualizada.

Son dos enfoques distintos pero que logran formar personas capaces.

La gestin del aula en un lugar ms cerca del que quisiramos

...Durante este periodo de tiempo realizan una lectura de un cuento, copiaban un

prrafo y luego, deban dibujar lo que comprendan; no haba supervisin y la
docente sala del saln constantemente. Luego cambi de actividad y les escribi
en el pizarrn Escribir los nmeros de 2 en 2 del 0 al 300 y tampoco supervis
el trabajo.
 (cambio de perodo)

Los nios siguen con el mismo ejercicio. La maestra supervisa el trabajo de

algunos nios y regresa a su ctedra a ingerir alimentos por lo que los nios
comienzan a hacer desorden. (Luego de recreo) cambia de actividad y escribe
en el pizarrn el contenido de la clase de Medio Mientras escribe, algunos nios
juegan con otros o realizan actividades diferentesLos alumnos buscan un lugar
al frente del saln para poder copiar lo que la maestra escribe. Al terminar de
escribir en el pizarrn, se sienta.

(cambio de perodo)

La maestra les dicta durante ocho minutos. Luego hace preguntas sobre el
contenido y sale del saln; a los quince minutos regresa y les pide que saquen
otro cuaderno para empezar a dictarles un nuevo contenido.

Por ello no es de extraar que los resultados de los graduandos en las pruebas
de lectura y matemtica sigan siendo bajos. La evaluacin realizada por el
Ministerio de Educacin en 2016 mostr que el nivel de logro en lectura es del
32.32%, mientras en matemtica es de 9.01%. Y, lamentablemente, la situacin
no difiere mucho entre establecimientos pblicos y privados17.

Lectura Matemtica
Pblicos Privados Pblicos Privados
31% 34% 6% 10%

Esto nos obliga a afirmar que necesitamos transformarnos; cambiar. Pero, en el

proceso de cambio, el Director debe gestionar porque, por estructura cerebral18, la
mayora de las personas sufre de neofobia: se resisten al cambio.

17

http://www.mineduc.gob.gt/DIGEDUCA/documents/resultados/bifoliar_Graduandos_2016_web.pdf
18
Las neurociencias han encontrado que el tallo cerebral una de las estructuras ms profundas de
nuestro cerebro- es la que rechaza el cambio (prefiere aquello que le ha servido para sobrevivir)
4. GESTIN DEL CAMBIO
Garca Manjn (2012)19 identific, en funcin de la capacidad de gestionar el
cambio, cuatro tipos de gerencias que, sin duda, pueden aplicarse a las instituciones
educativas.

Gallina Pato
La organizacin gallina es La organizacin pato ha dado el
consciente de sus carencias. paso hacia el aprendizaje pero,
Aunque tiene una visin algo aunque ha adquirido
limitada, est abierta al exterior y conocimiento, no es diestra para
a nuevas ideas. aplicarlo.
Al ser consciente de sus Implanta cuidadosamente lo
carencias, puede tener una aprendido y duda de los
actitud precavida e incluso resultados.
temerosa.

19
Garca Manjn, Juan Vicente (2012). La matriz de la transformacin-innovacin: De
organizaciones avestruces a golondrinas. En lnea:
http://www.jvmanjon.com/2012_02_01_archive.html
 Necesita darse cuenta de su
beneficio para dar el paso del
aprendizaje (deber vrs. querer).
Puede actuar desde el
victimismo para no dar el paso.
Puede entrar en zona de pnico
si se ve forzada a adentrarse en
la zona de aprendizaje.
Frases:
Ya s que deberamos, pero
Y en qu me ayuda eso?
Es que las cosas estn muy mal.
Avestruz guila
La organizacin avestruz no es
consciente de su falta de
conocimiento.
No est abierta al mundo y sus
creencias, juicios y paradigmas
no le dejan ver la realidad.
Al no ser consciente de sus
creencias puede llegar a ser
temeraria e irresponsable en sus
actuaciones.
Est cerrada al aprendizaje.
Necesita un insight o quiebre Frases:
para tomar consciencia de sus Yo puedo hacerlo
carencias.
Frases:
Aqu siempre se han hecho las cosas
as
Qu me van a contar estos que yo ya
no sepa?
De mi empresa s yo y punto
A m me va muy bien as.
Ampla su campo de visin y
vislumbra nuevas posibilidades.
Elimina creencias.
No cuenta con experiencia y eso
hace que albergue dudas sobre
su progreso.
Si no avanza con paso firme,
puede caer en una zona de
pnico y abortar sus progresos.
Frases:
Todava me queda tiempo hasta que
sea capaz de
La organizacin guila ha
interiorizado su aprendizaje y lo
ha incorporado a sus hbitos y
rutinas.
Se abre mayores posibilidades
de aprendizaje y crea valor al
incorporarlo.
Su reto es ser capaz de integrar
aprendizajes diversos y seguir
aprendiendo.
 Qu ave es su Qu ave aspira a Qu le falta para Qu debe
centro educativo ser? lograrlo? hacer?
hoy?

Pero, es un hecho que cualquier cambio genera resistencia.

DE LA NEGACIN AL COMPROMISO
Hace aos, la psicloga Kubler Ross identific cinco etapas por las que pasa una
persona que atraviesa un duelo; posteriormente se demostr que esas etapas son
muy similares a la que se viven en un proceso (de cuatro fases) de adaptacin a los
cambios. Qu esperar en cada etapa?

NEGACIN
Se evita el tema.
Se sigue actuando como si nada
pasara.
Se suprime la curiosidad y la
exploracin.
Se cuestionan los mtodos y los datos.
RESISTENCIA
No se toma la iniciativa.
Se esperan directrices.
Se hace crtica destructiva.
Se cuestiona la propuesta y las
habilidades de quienes la
implementarn.
COMPROMISO
Sensacin de confianza y control.
Se involucra en las metas.
Sensacin de dominio y disminucin
de estrs.
EXPLORACIN
Se buscan nuevas formas de actuar.
Se generan abundantes ideas.
Se trata de aprender.

Por qu se produce la resistencia al cambio?

De manera muy simple, las causas de la resistencia al cambio pueden agruparse
en tres criterios:
 No querer:
desacuerdo, incertidumbre, temores

No poder:
penalizacin del error, falta de capacidad,
dificultades para el trabajo en equipo,
percepcin de falta de recursos, sensacin de
que el cambio no ocurrir

No conocer:
visin poco clara, comunicacin insuficiente

Por lo tanto, el factor de ms peso en la resistencia al cambio es

el no conocer

Es decir, no tener claro

Qu se va a
cambiar?

Cmo se dar el
cambio?

Qu resultados
se obtendrn?
Adems, existen factores que provienen de toda la organizacin. Precisamente,
Garca Chacn20 identific seis grupos de factores que inciden en la resistencia al
cambio:

Factores 1. Factores asociados al saber/conocer: rasgos indiiduales

ligados al asociados a la formacin, experiencia y competencias para
individuo soportar y contribuir con el proceso de cambio organizacional.
2. Factores asociados a la responsabilidad (hacer):
comprensin y cumplimiento o disposicin a cumplir con el
conjunto de responsabilidades bsicas del individuo
asociadas al proceso de cambio, en funcin del rol especfico
que ste debe cumplir durante el desarrollo del mismo.
3. Factores asociados al querer/sentir/desear: conjunto de
rasgos personales (sentimientos y deseos) asociados al
proceso de cambio organizacional.
Factores 1. Factores organizacionales globales asociados al
ligados a la proceso de cambio: conjunto de rasgos o caractersticas
organizacin organizacionales que pueden influir (facilitar o dificultar) el
desarrollo del proceso de cambio.
2. Factores organizacionales asociados al proyecto:
Conjunto de rasgos o caractersticas asociadas al
desempeo del proyecto o los proyectos asociados al
proceso de cambio y que pueden influir (facilitar o dificultar)
en el desarrollo del mismo.
3. Factores organizacionales asociados a los otros
stakeholders21: Rasgos, caractersticas o cualidades de las
personas involucradas, interesadas o afectadas por el
proyecto de cambio en la organizacin, en funcin de la
percepcin de los otros stakeholders.

20 Garca Chacn, Gustavo (2009). Herramienta para el diagnstico de la resistencia al cambio

durante el desarrollo de proyectos mayores. ICESI. Estudios Gerenciales No. 96, Jul-Sep 2009.
21
Stakeholder: El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y
proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una
organizacin.
 Para cada uno de los seis grupos de factores identifique uno que
sera el que ms problemas le diera en el momento de iniciar la transformacin del
centro educativo.

Factores asociados al saber/conocer

Factores asociados al hacer
Factores asociados al querer
Factores organizacionales globales
Factores organizacionales asociados al
proyecto especfico
Factores asociados a otros
stakeholders

Premisas de la resistencia al cambio

De acuerdo con Garca Chacn, existen premisas que es necesario tener claras
para comprender la resistencia al cambio.

La resistencia o flexibilidad puede ser en general ante cualquier cambio o

ante procesos de cambio particulares; por lo tanto, hay individuos que
normalmente se resisten a todos los cambios mientras otros slo se resisten
a algunos, en funcin de algunas de las caractersticas de dichos cambios.
El diagnstico sobre el nivel de resistencia o flexibilidad ante los cambios
pareciera ms til para identificar a los individuos que tendran la
responsabilidad de transformarse en agentes de cambio, mientras que el
diagnstico de dicha resistencia ante un cambio particular parece ms til
para gerenciar las disfunciones.
Un individuo puede poseer una actitud de resistencia o flexibilidad ante los
cambios sin que ello implique una conducta de resistencia o apoyo a la
iniciativa. Resulta til trabajar con base en las actitudes, pues las conductas
tienen consecuencias que probablemente ya no puedan ser modificadas.
Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e inclusive
lograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas (fuerzas
impulsoras) que contribuyan con la transicin hacia la situacin deseada. Por
ello, las actitudes desfavorables deben ser disminuidas o controladas e
inclusive debe evitarse que se conviertan en conductas manifiestas que
atenten contra la iniciativa.
La actitud de los individuos frente a un determinado cambio (su resistencia
o flexibilidad) puede variar en el tiempo, de modo que podramos
 encontrarnos con personas que en principio se resisten pero luego son
flexibles, o viceversa.
La resistencia al cambio puede deberse a una multiplicidad de factores
asociados a los conocimientos, los sentimientos, su percepcin frente a
algunos aspectos de la organizacin, etc.
La resistencia al cambio no es necesariamente negativa, ms bien es
absolutamente normal, de modo que la idea es aprovechar el proceso de
retroalimentacin generado tras las iniciativas para controlarla.
En todo caso, es necesario tener informacin sobre la naturaleza de la
resistencia al cambio y sobre su magnitud, para lo cual se hace necesario
contar con una metodologa que facilite dicho diagnstico.

En todo caso, Castresana y Blanco (1990)22 recomiendan considerar que, en

todo cambio, se presentan fuerzas de resistencia (f-) y de aceptacin (f+).

Estas fuerzas determinan distintas reacciones que pueden situarse en una escala
en donde el sabotaje es el 0 (predominan las f-) y el compromiso es el 8
(predominan las f+)

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Sabotaje Demoras Protestas Apata Indiferencia Aceptacin Apoyo Cooperacin Compromiso

Castresana y Blanco (1990 ). El directivo impulsor de la innovacin. Barcelona: Productica

22

Marcombo S.A.
 Cul cree que sera la reaccin de su personal al plantearles la
transformacin? El 0? El 3? El 7? Cul?

Por ello, de acuerdo con Carreto23, en el proceso de cambio es imprescindible

considerar varios elementos: necesidad del cambio, visin, competencias,
incentivos, recursos y plan de accin y la manera como se aborde cada uno de ellos,
da lugar a distintos resultados. Vea qu resultado se obtiene si se omite una
variable.

23
Carreto, J. Naturaleza del cambio. En lnea: http://uprotgs.blogspot.com/2008/01/naturaleza-del-
cambio.html
 Relacin entre la ausencia de factores y los resultados de implementacin
de un cambio

Necesidad Visin Competencias Incentivos Recursos Plan de

de cambio accin xito

Visin Competencias Incentivos Recursos Plan de

Inercia
accin

Necesidad Competencias Incentivos Recursos Plan de

Confusin
de cambio accin

Necesidad Visin Incentivos Recursos Plan de Ansiedad

de cambio accin

Necesidad Visin Competencias Recursos Plan de Resistencia

de cambio accin

Necesidad Visin Competencias Incentivos Plan de

de cambio accin Frustracin

Necesidad Visin Competencias Incentivos Recursos Partida en

de cambio Fuente: Carreto. falso

Cmo vencer la resistencia al cambio?

De acuerdo con Hershey y Blanchard (Yaez Gordillo, 2011).24 para vencer la
resistencia al cambio se deben tomar en cuenta dos factores: el grado de dificultad

24 Yaez Gordillo, J. (2011). Resiliencia y gestin del cambio en las organizaciones. En lnea:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/resiliencia-gestion-cambio-
organizaciones.htm
 que representa el nuevo cambio y el tiempo que tomar consolidarlo. De acuerdo
con ello, se deber trabajar en distintos componentes segn se muestra en la
grfica.

Alto

Comportamiento de la organizacin o
del grupo

Grado de Comportamiento
dificultad individual

Actitudes

Conocimiento
s

Bajo

Corto Largo
Tiempo necesario

Fuente: Yaez Gordillo (2011).

Es decir,

si el grado de dificultad para enfrentar un proceso de cambio es

bajo y el tiempo que se necesita es corto, se debe preparar a las
personas desde el punto de vista de los conocimientos.
en el otro extremo, si el grado de dificultad es muy elevado y se
requiere mucho tiempo, se debe comenzar a preparar grupos y
equipos de trabajo.
con grados de dificultad y tiempos intermedios, se debe tratar de
lograr cambios de actitud en las personas.
Para ayudar a los colaboradores a superar la resistencia y adaptarse a los cambios,
Kotter, en su libro Leading Change25 propuso una serie de pasos.

Los colaboradores con mayor resistencia deben ver el ejemplo positivo y real de
otros compaeros cuya influencia sea notable. Por lo tanto, es necesario identificar
qu colaboradores se ubican en cada cuadrante (adaptado de Canal, 2011)26.

25 Kotter, John (1995). Leading change EEUU.

26
Canal, Carlos. (2011). Implantacin CRM: Superar la resistencia al cambio del equipo de ventas.
En lnea: http://www.grupolanka.com/2011/11/03/software-crm-superar-la-resistencia-al-
cambio/
 Estos colaboradores deben
Colaboradores clave
ser impulsados a apoyar el
imprescindibles para lograr un
proyecto; de lo contrario,
cambio efectivo; deben servir
podrn convertirse en lderes
como ejemplos vivos del cambio.
negativos.
Poder del
colaborad
or en la
empresa.

Requieren un esfuerzo especial Son partidarios muy importantes.

para comprender sus miedos e Deben aprovecharse para
informarles de lo positivo del fomentar y alentar el cambio
cambio. entre sus compaeros.

Apoyo del colaborador al

proyecto

Piense en su personal. A quines incluira en cada cuadrante si

maana anunciara la transformacin?
Para Ken Wilber (citado por Delgado, 2007)27 describi en su modelo AQAL (all
quadrants, all levels) la necesidad de abordar cinco dimensiones para vencer la
resistencia. Aos ms tarde, Bob Anderson, adapt el trabajo de Wilber en relacin
con el cambio en las organizaciones.
En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes
individual/colectivo e interno/externo que son los contextos en los que se
desarrolla el cambio y sugiere que, si se quieren lograr cambios que aporten valor
a largo plazo, es necesario abordarlos desde los cuatro cuadrantes.

Los cuatro cuadrantes del cambio

Cuadrante 1 : individual
Cuadrante 2: individual
interno (realidad interior) es
externo (rea de habilidades
el rea de lo cognitivo, lo
tcnicas e interpersonales y
psicolgico y del desarrollo
factores de alto
espiritual. En este cuadrante
desempeoEn este cuadrante
los lderes atienden al
los ldes deben prestar
desarrollo interno de las
atencin a las habilidades de
personas, reconociendo que
las personas, apoyando todo
no es posible un cambio
aqullo que active la
sustantivo sin un cambio en la
motivacin y el deseo
conciencia

Cuadrante 3: colectivo/interno.
Es el terreno de la cultura de la
organizacin; el mbito del mito, la
historia, las reglas no escritas y las
creencias. En este cuadrante los
lderes deben prestar atencin a los
significados ms profundos de la
visin y los valores, no tanto en su
forma escrita sino en los mensajes
sutiles codificados en las
interacciones diarias.
Cuadrante 4:
colectivo/externo: sistema
social/tcnico/organizativo. Es
el cuadrante del diseo
organizacional, la tecnologa
de flujos, las polticas y los
procedimientos. En este
cuadrante los lderes deben
tomar en cuenta que el diseo
del sistema determina el
desempeo.

Fuente: Wilber (Delgado, 2007)

27
Delgado, Manuel (2007). Elementos del cambio organizativo. En lnea.
http://manueldelgado.com/2007/10/22/elementos-del-cambio-organizativo/
Entonces, todos los colaboradores necesitarn acompaamiento (algunos ms que
otros lo que coincide con la teora de liderazgo situacional). Este
acompaamiento/asesoramiento puede ser de acuerdo con Romero (2006):

Modelo de Intervencin: el punto de vista y el dominio de la situacin est

centrado en el asesor, predominando su conocimiento y su experiencia. Su
meta es la eficacia, por lo que se orienta a medir logros y a la precisin en la
aplicacin de procedimientos. Este modelo es funcional cuando lo que se
quiere es implantar programas.

Modelo de Facilitacin: en ste predomina el conocimiento y la experiencia

del asesorado. El asesor se limita a ser un recurso de clarificacin y de
aprendizaje (no directivo) por lo que el proceso resulta flexible,
individualizado y contextualizado, propiciando la creacin personal por parte
de los asesorados, la generacin interna de ideas y cursos de accin, la
autoestima y la seguridad en el auto-desarrollo. El xito de este modelo
depende de su grado de significatividad y relevancia para los sujetos que
aprenden.

Modelo de Colaboracin: en este modelo hay una interdependencia entre

la parte asesora y la parte asesorada consensuando la toma de decisiones,
en igualdad de condiciones y responsabilidad compartida. Se busca la
convergencia en torno a la definicin de problemas, el diseo de soluciones,
su puesta en prctica y su revisin, siendo el liderazgo y la responsabilidad
cuestiones compartidas. El asesoramiento se torna en una experiencia
significativa para los participantes.

Modelos de asesoramiento escolar

Fuente: Nieto (Rosales, 2007).

Ello implica tambin gestionar al talento.

5.GESTIN DEL TALENTO

Encuentren qu es lo que hace mejor cada uno de sus supervisados
directos y qu es lo que ms quieren; entonces unan sus talentos nicos y la
pasin por la necesidad del trabajo. Con pasin, las personas no necesitan
supervisin ya que generarn, por s mismas, soluciones creativas a los
problemas.
Steven Covey

Muchos directores de establecimientos educativos viven convencidos de que son

buenos gestores del talento; sin embargo, los resultados demuestran lo contrario.
Para saber qu tan bien se gestiona el talento en su establecimiento, le invitamos a
responder este cuestionario.

AUTOEVALUACION
Gestin del talento

Instrucciones: Utilice una escala de 1 a 5 (1: fuertemente en desacuerdo, 2: en

desacuerdo, 3: neutro, 4: de acuerdo y 5: fuertemente de acuerdo). En los tems
que no est seguro(a), haga su mejor estimacin, pero asegrese de colocar una X
en No estoy seguro(a) / No s. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta.
PUNTAJE No estoy
(1 a 4) seguro(a)
/ No s
PRACTICAS DE LIDERAZGO
Comunicacin. La Direccin es abierta y honesta en sus
comunicaciones; tiene un proceso efectivo para comunicar
noticias, estrategias y metas a colaboradores y se aseguran
que los colaboradores saben lo que se espera de ellos(as).
Inclusin. La Direccin busca y usa ideas de los
colaboradores, trabajan en sociedad con ellos y los tratan
con respeto.
Destrezas de supervisin. La Direccin demuestra los
valores organizacionales, elimina barreras innecesarias para
realizar el trabajo, ofrece retroalimentacin constructiva,
provee a los colaboradores de evaluaciones de desempeo
e inspira confianza.
Destrezas ejecutivas. La Direccin se rige por los valores
organizacionales que fomenta en sus colaboradores
Sistemas. Se utilizan sistemas y procesos altamente
efectivos para identificar y desarrollar la siguiente
generacin de lderes para garantizar transiciones
paulatinas de liderazgo.
Sume los tems de la seccin y luego multiplique el total por
0.8 para calcular el subtotal
COMPROMISO DE COLABORADORES
Diseo de puestos. El trabajo est efectivamente
organizado, se hace buen uso de los talentos y destrezas de
los colaboradores y es interesante y lleno de significado. Los
colaboradores tienen responsabilidad apropiada para
determinar la mejor forma de hacer su trabajo y los diseos
creativos de los puestos ayudan a adaptarse a las
necesidades de los colaboradores.
Compromiso con los colaboradores. Los colaboradores
estn seguros en sus trabajos y se les reconoce por sus
logros.
Tiempo. La carga de trabajo permite a los colaboradores
hacer bien su trabajo, tomar decisiones bien pensadas y
lograr un balance apropiado entre trabajo y casa.
Sistemas. Los sistemas ayudan a retener colaboradores
con alto rendimiento, continuamente evaluando tendencias
en el compromiso organizacional y proveen informacin que
puede ser usada para determinar aspectos clave de
productividad y satisfaccin al cliente.
Sume los tems de la seccin para calcular el subtotal
ACCESIBILIDAD DE CONOCIMIENTO

Accesibilidad. Las personas cuentan con los manuales,

herramientas e informacin que necesitan para hacer su
trabajo y existen procedimientos que les permiten acceder a
capacitacin cuando la necesiten.
Colaboracin y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es
fomentado y facilitado; existen espacios para que las
personas se renan informalmente y hay tiempo destinado
para que puedan compartir y aprender unos de otros.
Compartir la informacin. Las mejores prcticas son
compartidas y mejoradas entre coordinaciones o niveles.
Sistemas. Se cuenta con sistemas efectivos para recoger y
guardar informacin que los colaboradores pueden
consultar.
Sume los tems de la seccin para calcular el subtotal
OPTIMIZACIN DE FUERZA LABORAL
Procesos. Los procesos estn definidos, son continuamente
mejorados, y los colaboradores estn bien capacitados en
cmo hacerlos.
Condiciones. Los colaboradores tienen acceso a los
materiales y a la tecnologa que necesitan y las condiciones
contribuyen a buen desempeo.
Rendicin de cuentas. Los colaboradores participan en la
fijacin de metas y rinden, peridicamente, un informe de
sus resultados.
Decisiones de contratacin. La seleccin est basada en
los requerimientos; los nuevos colaboradores reciben la
orientacin adecuada, la induccin necesaria y la
descripcin de las destrezas requeridas
Sistemas. Se cuenta con sistemas y procesos altamente
efectivos para manejar el desempeo de los colaboradores
y monitorear su desempeo general. Los sistemas ayudan a
los colaboradores a darse cuenta de su potencial de
desempeo en sus puestos actuales, identifican
oportunidades de desarrollo para aquellos experimentando
dificultades de desempeo y preparan colaboradores
motivados para progresar en sus carreras.
Sume los tems de la seccin y luego multiplique el total por
0.8 para calcular el subtotal.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
Innovacin. Las ideas nuevas son bienvenidas; los
colaboradores son estimulados a buscar nuevas y mejores
formas de hacer el trabajo.
Capacitacin. Las capacitaciones son prcticas y
congruentes con los objetivos organizacionales.
Desarrollo. Los colaboradores tienen planes de desarrollo
formales y los utilizan para alcanzar sus objetivos de carrera.
Valor y soporte. El comportamiento del liderazgo
consistentemente demuestra que el aprendizaje es valorado
y los gerentes constantemente hacen del aprendizaje una
prioridad.
Sistemas. Se cuenta con un sistema de administracin del
aprendizaje que provee reportes sobre resultados.
Sume los tems de la seccin y luego multiplique el total por
0.8 para calcular el subtotal.
 TOTAL (Sume los subtotales de las cinco secciones)

Calificacin: sume los cinco subtotales de las secciones (note que las secciones
con cinco categoras son multiplicadas por 0.8 para ponderarlos equitativamente
con las secciones que tienen cuatro categoras); luego refirase al cuadro de abajo
para interpretacin.

Puntaje Total Su resultado es:

90-100 Superior
80-89 Adecuado
70-79 Marginal
69 y abajo Pobre

Cuente cuntas veces coloc una X en No estoy seguro(a) / No s y consulte el

cuadro abajo.

Nmero de veces que Su sistema de medicin es:

coloc X en No
estoy seguro(a) / No
s
0a1 Bueno. Cuenta con un sistema de medicin que puede
utilizar para optimizar la gestin del talento y
desempeo organizacional.
2a3 Adecuado. Probablemente existen vacos crticos en su
sistema de medicin.
4 o ms Pobre. No cuentan con la informacin bsica que se
necesita para mejorar los resultados mediante el ptimo
manejo del talento

La gestin del talento se realiza en varias etapas.

 1 Planificacin del talento

2 Reclutamiento

3 Contratacin

4 Gestin

5 Capacitacin y apoyo al desempeo

6 Compensaciones y beneficios

7 Anlisis de las brechas de desempeo

5.1 Planificacin del Talento

Para Martnez y Barber, la planeacin de recursos humanos es el proceso de

anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin,
dentro de sta y hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas
(Caldera, 2004)28. Por lo tanto, la planeacin del talento permite que la organizacin
tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro; esto le da
una ventaja competitiva y le permite prepararse para los retos actuales y futuros.

Alguna vez el 10% de sus docentes le renunciaron en enero por lo que tuvo
que llamar a cualquier docente disponible, aunque no llene el perfil laboral
que usted espera? Para evitar esto puede utilizar la tcnica de extrapolacin

Extrapolacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del

pasado a fases futuras. Por ejemplo, si en 2014 le renunciaron tres docentes en
enero, en 2015 le renunciaron cuatro, en 2016 le renunciaron tres, es casi seguro
que en el 2017 le renunciarn tres. Con esos datos en mente, en el mes de
octubre usted puede realizar un proceso de seleccin de personal que le permita
llenar, con los mejores candidatos posibles, las vacantes que se le presenten.

28 Caldera Meja, Rodolfo (2004). Planificacin estratgica de los recursos humanos. En lnea:
https://es.slideshare.net/nancygomez/planificacin-estratgica-de-los-recursos-humanos
 En su centro educativo se hace una planificacin del talento que
requieren? Cmo lo hacen? Es efectivo?

5.2 Reclutamiento

Es un proceso integrado de reclutamiento, evaluacin y contratacin que, si se hace

de manera eficaz, proporcionan una fuente regular de talento a la medida de las
necesidades del establecimiento. Y, al menos en el campo empresarial, se cumple
la profeca de que las empresas con mejor reputacin corporativa son tambin las
mejores empresas para trabajar; es decir que las empresas que son buenas para
los clientes, lo son tambin para los empleados. De acuerdo con la Revista Ekos
Negocios (2011)29, para llegar a esa conclusin, Merco evalu tres variables:
calidad laboral, marca empleador y reputacin. Para cada una de ellas estableci
cinco criterios. De acuerdo con los resultados, las variables a las que los
trabajadores les dan mayor importancia son (el mximo posible era 10):

desarrollo profesional (8.35)

motivacin y reconocimiento (8.26)
orgullo de pertenencia (8.18)
valores ticos y profesionales de la empresa (8.18) y
conciliacin de la vida personal y laboral (8.08).

Los resultados tambin demostraron que las empresas percibidas con mejor calidad
laboral para los trabajadores y los expertos en talento, lo es tambin para los
estudiantes universitarios; es decir, que son una de las mejores candidatas para
atraer el talento.

Otra encuesta elaborada por Hewitt Associates y la Revista Amrica Economa

mostr que las empresas ms atractivas son aqullas en donde sus lderes
"realmente piensan y tratan a sus empleados como su activo ms importante", son
ms abiertos en sus comunicaciones con sus empleados y consultan ampliamente
a sus empleados. En segundo lugar, son organizaciones que desarrollan programas
de recursos humanos para optimizar el desempeo. La tercera caracterstica es que
ofrecen oportunidades de carrera y facilitan la capacitacin y el desarrollo de los
empleados. En cuarto lugar, los empleados consideran que existe un buen balance

29 Villafane, Justo (2011).

entre vida, trabajo y diversidad, es decir que ofrecen, entre otros, horarios flexibles.
La quinta caracterstica se relaciona con la compensacin y el reconocimiento (el
80% de los empleados siente que reciben un sueldo justo en relacin con el
mercado y el 79% considera que su desempeo tiene un impacto significativo en su
sueldo).

Qu persona no busca trabajar para una organizacin en la que sus ideas

sean valoradas, se le pague un salario acorde a su esfuerzo y reciba
prestaciones adicionales?

Para desarrollar estrategias que le permitan atraer al mejor talento, reflexione sobre
lo siguiente 30:
qu motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con
la competencia?
valoramos el capital humano al igual que valoramos la cantidad de
estudiantes o las ganancias anuales?
qu mecanismos se emplean para atraer talento?
existe una preocupacin real por el desarrollo y retencin del talento? qu
mecanismos se emplean?
realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las
personas?
estn todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos
estratgicos?
existen procedimientos de comunicacin bidireccional en la organizacin?
cuntas personas de la organizacin se dedican a la bsqueda de talento?
cuntas personas de la organizacin se dedican a la retencin de talento?
el clima laboral es favorable?

Son 10 preguntas las que se hicieron. A cuntas de ellas

responde favorablemente? Cmo lo hacen?

Cmo atraer a los mejores?

Promocinese; deje saber por qu las personas quisieran trabajar con usted
(cultura empresarial, estilo de direccin, prcticas laborales, beneficios, etc).
Una buena forma de hacerlo es utilizar las redes sociales o aprovechar las
ferias de empleo.
Asegrese que el perfil y los requisitos del puesto es lo que usted necesita.

30 Adaptado de http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/talento.htm
 Responda todas las solicitudes que reciba; hgales saber que usted se
interesa por tener el mejor talento.
Mantenga un registro de candidatos actualizado; consulte ese banco antes
de publicar una vacante.
Calcule el sueldo ideal; tome en cuenta que el monto con que se va a
remunerar el trabajo de una persona no slo la atrae sino es importante para
retenerla.
Prepare una gua de entrevista que utilice durante ese proceso y que le
permita explorar hasta qu punto el conocimiento, la experiencia, la
motivacin, la personalidad y los valores de cada candidato se ajustan a lo
que usted est buscando. Pregntele cmo contribuira al xito del
establecimiento.
Evite descartar a uno o ms candidatos por puro prejuicio. Michael Roberts
afirma que los ejecutivos deciden si un candidato les gusta o no en los
primeros 20 segundos; la media hora siguiente la gastan en justificar su
decisin Una vez que uno se ha formado una opinin, slo ve lo que quiere
ver, agrega.
Asegrese de verificar las referencias laborales y personales.
Identifique cules son los cargos en donde se dan los ms altos ndices de
rotacin; establezca los motivos. Si el ndice de rotacin es alto, es casi
seguro que el proceso de seleccin para esos puestos no ha sido el
adecuado.
Pdales a sus empleados responder una encuesta annima acerca del por
qu trabajan en el establecimiento.
Organice un sistema de pasantas (estudiantes universitarios que pueden
trabajar medio tiempo en el establecimiento).
Fomente que sus empleados se conviertan en cazadores de talentos (en
muchas empresas, incluso, se les da una bonificacin o un incentivo cuando
se contrata a una de las personas que recomendaron).
Pida a las personas que renuncien que completen una encuesta indicando
por qu se retiran.

Elabore su perfil de docente.

Se asemeja al perfil del docente del Siglo XXI?

El perfil ideal del docente del Siglo XXI es, segn Jordi Mart 31, el siguiente:

Comunicador:
omparte
informacin de
manera eficaz
Aprendiz:
Adaptador de dispuesto
materiales siempre a
aprender

Visionario:
El docente proyecta su
proceso de
Toma riesgos del Siglo enseanza-
XXI aprendizaje al
futuro

Lder Modelo a seguir

Colaborador

El docente del Siglo XXI debe ser capaz de:

aceptar diferencias y conocer a los estudiantes, lo que implica tratarles de

forma individualizada sacando lo mejor de cada uno de ellos (en funcin de
sus caractersticas y capacidades)
usar diferentes estrategias en diferentes situaciones, ya que el aprendizaje
diferir en funcin de los contenidos, procesos o productos y, vendr
determinado por los intereses y estilos de enseanza
usar mltiples estrategias instruccionales y una variedad de recursos para
conseguir un nivel de aprendizaje cognitivo y de abstraccin (con el
consiguiente aumento de creatividad) de sus estudiantes
permitir que los estudiantes asuman su ritmo de aprendizaje, teniendo muy
claro el estado inicial y dnde se pretende llegar

31
Mart, Jordi. Recomendaciones para el docente del siglo XXI. En lnea;
http://www.xarxatic.com/recomendaciones-para-el-docente-del-siglo-xxi/
 incorporar un nmero variado de actividades, resolucin de problemas,
actividades manipulativas, de uso con TICs, etc. que permitan tener varias
opciones que asuman las necesidades puntuales y temporales de sus
estudiantes
no separar el aprendizaje cuantitativo del cualitativo. Calidad sin cantidad es
igual de deficiente que cantidad sin calidad
no asumir lo que los estudiantes deberan saber actuar en funcin de la
realidad que nos encontremos en el aula
reflexionar. Rehacer lo que no funciona y acentuar lo que lo hace, etc.

Qu estrategias utiliza para atraer a los mejores? Son

efectivas?

5.3 Contratacin

En esta etapa de capacita a los colaboradores para ser productivos e integrarse a

la organizacin ms rpidamente. Para Aristizbal (2007), la induccin debe
realizarse en tres etapas:

informacin general,
proceso productivo,
filosofa y polticas Induccin
generales de la
general
organizacin

orientacin sobre
aspectos especficos Induccin
y relevantes del especfica
puesto

evaluacin del
proceso y toma de
acciones
Evaluacin
correspondientes

Cmo hacer una induccin efectiva?

 Asegrese de tener un programa de induccin; cuando una persona
comienza a trabajar necesita saber exactamente qu debe hacer, para
qu lo debe hacer y cmo lo debe hacer; cosas tan sencillas como saber
en dnde puede servirse caf, le har sentirse seguro.
Asigne un mentor (tutor) a cada nuevo colaborador que llega hasta que
sea necesario; saber a quin se puede recurrir cuando se tiene un
problema, crea la sensacin de no estar solos. Los mentores pueden
inspirarlos a mejorar cada vez ms su desempeo.

Qu tan efectivo es su programa de induccin?

5.4 Gestin

La misin y la visin institucional son ms que un cartel bonito que se coloca en la

entrada; bien utilizados pueden usarse para establecer procesos que permitan
medir y evaluar el desempeo de los colaboradores, alinearlos y gestionarlos.
Cuando las personas estn alineadas con la visin y la misin trabajan motivadas
porque saben que estn poniendo su granito de arena y se fortalecen en la medida
en que stas se cristalizan. De acuerdo con Khadem, el alineamiento es una
condicin necesaria para que la energa de la persona no se disperse o derroche,
sino que sea canalizada con enfoque y en forma productiva.

Cmo gestionar el talento?

Alinee a su personal con la misin, la visin y el plan estratgico.
Organice y estimule la participacin en programas de coaching.
Asigne a cada colaborador en el puesto apropiado.
Aydele a confiar en s mismo: combine resultados que sabe que podr
alcanzar fcilmente con resultados que no ser tan fcil de lograr. De esa
forma, si est teniendo buenos resultados en un rea pero malos en otra,
no se sentir tan inseguro.
Cultive una cultura de valores y sinergia.
Elabore las descripciones de funciones con base en resultados no en tareas;
de esa manera, la persona sabr exactamente qu debe lograr y esto
servir para evaluar su desempeo.
Implemente programas de formacin hechos a la medida de su personal:
muchas veces se comete el error de organizar cursos de capacitacin de
asistencia obligatoria. Si yo soy un experto en esa rea por qu debo asistir
tambin? Haga un diagnstico que le permita establecer en qu reas cada
empleado debe ser fortalecido. Saber que a usted le interesa que lo haga
 cada vez mejor, lo har sentirse motivado y valorado; a la vez, la
capacitacin lo har comprometerse ms.
Motive a sus colaboradores: un colaborador motivado har cuanto est a su
alcance para lograr sus propias metas y las de la organizacin. Reconozca
los logros mediante recompensas intangibles (el empleado del mes, un
reconocimiento durante una reunin, un da de permiso con goce de sueldo)
o tangibles (un bono o un aumento salarial).
Ofrezca el equilibrio entre la satisfaccin que da el trabajo y el que brinda la
vida personal; ample el perodo de vacaciones anuales, concdales un da
libre de vez en cuando.
Organice reuniones peridicas no para que el personal lo escuche a usted
sino para que usted tenga la oportunidad de escucharlos a ellos: qu
problemas estn teniendo? qu ideas tienen para resolverlos? qu
perspectivas tienen?
Recompense la formacin: muchos colaboradores son ambiciosos en lo que
respecta al nivel acadmico que quieren alcanzar y, aunque muchas la
carrera que cursan puede no estar directamente relacionada con el trabajo
que realiza, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que
desarrollen, impactarn en su desempeo.

Cules de esas estrategias utiliza para gestionar al talento?

Son efectivas?

Besler afirma: Ante semejante panorama, las herramientas con que se cuenta
para gestionar y fidelizar a los colaboradores son la induccin a objetivos, la
correcta descripcin del puesto de trabajo y de la proyeccin de carrera, las
encuestas de clima organizacional, las evaluaciones de desempeo, las
capacitaciones, y los egresos, ya que incluso en el difcil momento de la
desvinculacin mediante una entrevista es posible que la persona se vaya
fidelizada con la empresa.

Mucho de esto tiene que ver con la retencin del personal ya que las bajas no
deseadas de colaboradores con talento provocan una prdida de activos en favor
de otra empresa, frecuentemente de un competidor, dejan muchas interrogantes
en la organizacin y abren la puerta a un posible "efecto llamada" para otros.

Recuerde:

Siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que
ellos traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una
 persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn estn su
lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All estn
su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales. Stephen Covey

5.5 Capacitacin y apoyo al desempeo.

Recuerde lo que sinti cuando tuvo que asistir de manera obligada a

un curso cuya temtica usted dominaba. No se sinti frustrado y pensaba por
qu estoy aqu? Eso es precisamente lo que siente su persona cuando debe asistir
a un curso o taller sobre un tema que ya domina. Por eso, los programas de
capacitacin que se diseen deben reunir tres cualidades bsicas

Deben disearse Deben ser Deben

de acuerdo a la relevantes para el actualizarse
demanda puesto constantemente

Adems, sus resultados deben poder medirse para determinar su impacto

(costo/beneficio).

Otra forma de lograr que su personal desarrolle las competencias que usted
requiere es implementar el modelo SEED (seed significa semilla en ingls) que
propone una serie de etapas para alinear las competencias de los colaboradores y
las funciones que debe realizar (www.seedinit.org)
 Sembrar

Determinar
El
pasos a
seguir
Modelo Explorar

SEED

Explicar

El objetivo del mtodo SEED es cerrar brechas.

SIGLAS PALABRA CLAVE
S Sembrar
E Explorar
E Explicar
D Determinar los pasos Establezca
a seguir
DESCRIPCIN
Debe centrar su atencin en las competencias
que los colaboradores deben tener.
Se debe verificar que los procedimientos se
estn cumpliendo.
Se deben explicar las razones que evidencian
que los resultados no se estn logrando.
la mejora continua; los
colaboradores deben saber el resultado que se
espera de ellos y cmo deben evolucionar
hacia la mejora continua.
Si dentro de los procesos usted encontr fallas,
elabore planes de accin que le permitan
solucionar las deficiencias en el proceso.

A lo largo de todo el ciclo SEED, asegrese de hacer lo siguiente.

 Defina sesiones de Estructure cargos que
retroalimentacin que ellos puedan visualizar
no estn dedicadas a como propios en un
herir los sentimientos futuro.
de los colaboradores.

Ofrezca a los
. Promueva el colaboradores
aprendizaje de talentosos
cualquier forma. diferentes tipos de
retos.

Mientras
desempean sus
funciones
Ample los lmites
normales defina
de su cargo.
actividades para
ellos en proyectos
especiales.
Trabaje coaching con Ofrzcales retos.
sus talentos.

5.6 Compensaciones y beneficios

En esta etapa se trata de integrar el plan de compensaciones y beneficios

directamente con la gestin del desempeo de manera que el sistema de
compensaciones incentivos y beneficios se alineen con las metas de la organizacin
y su ejecucin.

Imagine a un trabajador proactivo, Ahora imagine a un empleado poco

entusiasta, dispuesto a colaborar con
los dems y que se ajuste al perfil de
excelencia requerido. Qu efectos
positivos podr tener esto en el
empleado? Sin duda, podra tener ms
oportunidades de promocin, quiz un
salario variable, una mayor satisfaccin
con su propio trabajo y el
reconocimiento de sus superiores.
esforzado, conflictivo, reactivo, y con
una clara tendencia a evitar ms
trabajo. Qu consecuencias
negativas podr tener esto en el
empleado? Quiz la persona sera
poco reconocida, no obtendra
retribucin variable e, incluso, de
persistir en ese comportamiento,
podra perder su trabajo.

Puede, un colaborador con un rendimiento pasivo o negativo, obtener

tambin consecuencias positivas derivadas de dicha actitud? Puede, un
 empleado positivo y constructivo, sufrir consecuencias negativas de ese
comportamiento?

La respuesta a ambas preguntas, sigue siendo "s", una consecuencia totalmente

injusta. De hecho, un colaborador pasivo que difcilmente cumpla con el mnimo
requerido, pero que tenga ms o menos asegurado su trabajo, observar con
satisfaccin cmo los trabajos difciles se encargan a otros, mantendr el mismo
salario y contemplar cmo su trabajo se vuelve cmodo y previsible, sin
necesidad de aportar esfuerzos extraordinarios. Podra, incluso, convertirse en un
lder negativo cuando sus compaeros, al admirar su capacidad para evitar el
trabajo, se acerquen ms a l.

Por el otro lado, el empleado esforzado y activo, que ofrezca lo mejor de s mismo,
podr obtener, de forma injusta y sorprendente, recompensas negativas: sufrir
ms estrs, asumir ms riesgos, tendr mayores responsabilidades, ver
afectado el equilibrio entre su vida personal y profesional, y ser "premiado" con
todava ms trabajo. Podra incluso sopesar las consecuencias de "portarse bien"
o de "portarse mal", y decidir qu le conviene ms. Seguramente su
automotivacin le permitir mantener su ritmo de trabajo aunque su nivel de
recompensa sea limitado o prcticamente inexistente pero qu pasa si decide
portarse mal?

Cada vez que se deja de recompensar a un colaborador por un trabajo bien hecho,
y cada vez que pasa por alto un rendimiento inaceptable, o cuando el incremento
salarial es parejo, se est perpetuando la injusticia. Por lo tanto, al no recompensar
apropiadamente a los colaboradores que hacen mritos, se corre el riesgo de
incrementar la insatisfaccin, afectar el clima laboral y, lo que es peor, perder al
mejor talento.

La meritocracia es un sistema en el cual, independientemente de la

formacin, la experiencia, la antigedad de los colaboradores, etc. cada
persona es recompensada en funcin de sus mritos. Esta recompensa
puede ser un incentivo econmico o reflejarse en reconocimientos y
promociones internas.

Cmo hacer tanto con tan poco tiempo?

6. GESTIN DEL TIEMPO

Quien no administra bien su tiempo, no puede administrar bien ninguna otra cosa
Peter Drucker
 Qu tan bien gestiona usted su tiempo? Determnelo
respondiendo este test.

Lo Algunas
ITEMES Siempre Generalmente intento veces Rara vez Nunca
10 pts 8 pts 6 pts 4 pts 2 pts 0 pts
Tiene una lista escrita de sus objetivos
Planea su tiempo con una base diaria y
semanal
Tiene la capacidad de pasar largos ratos sin
interrupciones cuando lo necesita
Ha sido capaz de disminuir o eliminar crisis
repetitivas en su trabajo
Se niega a contestar llamadas telefnicas
cuando est ocupado en actividades o
conversaciones importantes
Usa de forma productiva el tiempo que
espera
Delega todo lo que es posible
Acta cuando sus colaboradores se
equivocan
Se da un tiempo todos los das para pensar
si est haciendo lo correcto para lograr
alcanzar sus objetivos
Elimina aquello que le hace perder tiempo
Cree tener un pleno control de su tiempo
Su oficina y su escritorio estn bien
organizados y libres de papeles
amontonados
Elimina aquello que le hace perder tiempo en
las reuniones
Ha dominado su tendencia a los retrasos
(impuntualidad)
Realiza su trabajo de acuerdo con sus
prioridades
Resiste la tentacin de meterse demasiado
en actividades improductivas
Controla su horario para que otras personas
no pierdan tiempo esperndolo
Cumple con sus fechas lmite
Puede identificar las tareas que incidieron en
la mayora de sus resultados
Est mejor organizado y est logrando ms
que hace seis semanas
Ha podido reducir la cantidad de tiemo que
pasa atendiendo a los visitantes inesperados
Controla eficientemente las interrupciones y
a los visitantes inesperados
Ha dominado la habilidad de decir "no"
cuando as debe ser
Est al da con las lecturas que ms le
interesan
Cuenta con suficiente tiempo para sus
diversiones, estudio, servicio comunitario,
familia, etc.
Est al da de las necesidades de su familia
y de compartir momentos con ellos
Se toma un descanso visual de 5 minutos
cada hora o cada 2 horas
Est satisfecho con el tiempo que le dedica a
descansar, desconectarse, relajarse y
reponer fuerzas para ser ms productivo
Ha cumplido con aquello que tena
planificado sin demasiados imprevistos
Se siente satisfecho con su forma de
administrar su tiempo en el perodo evaluado
y con los ingresos que ello ha generado

Sume los puntos asignados en cada columna; luego sume horizontalmente los
totales.

Si la suma total de sus puntos es menor a 50: Tiene un problema a la hora

de administrar su tiempo.
Si la suma total de sus puntos esta entre 151 y 240: Tiene buen criterio
para administrar su tiempo. En general, establece bien sus prioridades y
metas, aunque con ciertas tcnicas y consejos podra mejorar y sacar ms
ventaja.
Si la suma total de sus puntos es mayor a 241: Tiene un don para
administrar su tiempo y debe trabajar para mantenerlo y/o mejorarlo.

Para mejorar:

Revise con atencin las preguntas que representan de 0 a 6 puntos; lea otra vez y
piense Qu podra hacer o cambiar para mejorar en este aspecto de su gestin
del tiempo?

Revise de nuevo el test; haga una lista de las preguntas a las que les asign 0
puntos, luego a las que les asign 2, luego a las que les asign 4. La Lista de
preguntas contestadas con 0 puntos es lo que se recomienda trabajar con urgencia,
ya que son aspectos ausentes en su forma de gestionar su tiempo.
 La lista de preguntas contestadas con 2 puntos es lo que se recomienda trabajar
con prioridad, ya que son aspectos que no tienen la presencia que le gustara que
tuvieran en su da a da.

La lista de preguntas contestadas con 4 puntos es lo que se recomienda trabajar

con importancia, ya que son aspectos con una presencia mejorable en su da a
da.

El manejo del tiempo es un factor crtico para el cumplimiento de las tareas

organizacionales, el uso de los recursos, la imagen de la institucin y del personal.
La falta de planificacin, la ineficiencia, la desorganizacin y no tener prioridades
son algunos de los obstculos que hacen que no se maneje bien el tiempo.

Importante: actividades vinculadas a los resultados; aportan a la misin, a los

valores y a las metas.

Urgente: actividades que requieren una accin inmediata.

Covey propone una matriz de cuatro cuadrantes en el que cada actividad puede ser
clasificada de acuerdo con esos criterios.
Importante

Crtico Planificacin

Urgente Accin Ineficaz No urgente

Importante No importante

Este cuadrante
Crtico ocupa el 80% del
tiempo dentro de
Urgente No urgente las organizaciones.

No importante
 Importante-Urgente (crtico)

En este cuadrante se ubican las actividades que son importantes y urgentes, dentro
de la empresa y en las actividades de cada puesto. Es prcticamente una
administracin de crisis porque, conforme van surgiendo, se deben ir resolviendo,
consumen mucho del tiempo y son como incendios que necesitan ser apagados
antes de que se conviertan en algo mucho ms grande: se apagan o resuelven
conforme surgen, siempre y cuando la persona no sea procastinadora.

Las personas que sufren de procastinacin, slo pueden trabajar bajo presin por
lo que suelen dejar las cosa para ltimo momento (si todava hay tiempo es una
de sus frases favoritas); en este grupo tambin se incluyen las personas que
tienen muy buenas ideas pero no pueden finalizarlas porque se distraen
generando algo nuevo y postergan muchas tareas que no pueden completar.

Las actividades urgentes son muy visibles, presionan, reclaman nuestra atencin y
actan sobre nosotros; entre ellas se encuentran: plazos, problemas emergentes.
Por lo tanto, al trabajar en este cuadrante se genera mucho estrs y agotamiento.

Importante

Este cuadrante
solo ocupa un
Planificacin
porcentaje
mnimo del
Urgente No urgente
tiempo dentro de
las
organizaciones

No importante

Importante-No urgente (planificacin)

La falta de planeacin del tiempo puede limitar la posibilidad de generar alternativas

de soluciones factibles pues presionan para seleccionar la va de accin ms
efectiva. Es por eso que este cuadrante se le conoce con el nombre de planificacin
y su administracin es proactiva.

Proactivos o reactivos. Steven Covey considera que la esencia de la persona

proactiva es la capacidad de decidir cmo quiere reaccionar ante los distintos
estmulos y se dedica a las cosas con respecto a las cuales puede hacer algo. De
acuerdo con el autor, ser proactivo no se limita nicamente a tomar la iniciativa,
sino a asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; es decir, decidir
qu se quiere hacer y cmo se va a hacer. Veamos las diferencias.
 Comportamiento proactivo
Suele cuestionar la manera habitual
de hacer las cosas si no obtiene los
resultados deseados; por ello, suele
emprender nuevas acciones y
generar cambios constructivos en su
entorno.
Suele levantarse cada maana,
dispuesto a hacer que pasen cosas, a
crear oportunidades y a encontrar
nuevas soluciones.
Comportamiento reactivo
Se conforma con su situacin actual y
no intenta cambiar lo que no funciona;
se acomoda esperando que alguien
ms tome la iniciativa. Es una
especie de avestruz que esconde la
cabeza o de bombero que no
reacciona hasta que se desate el
fuego.

Estas actividades -importantes, pero no urgentes - requieren ms iniciativa y

proactividad y, cuando surgen, hay que actuar para no dejar pasar las
oportunidades.

De acuerdo con Covey, este cuadrante es el corazn de la gestin del tiempo: las
cosas que sabemos que hay que hacer, pero que generalmente dejamos a un lado
porque no son urgentes. Dentro de las actividades se encuentran: desarrollo y
revisin de la misin y la visin, identificacin de principios y valores, prevencin,
construccin de relaciones slidas, deteccin de nuevas oportunidades, ejecucin.

Qu resultados se obtienen al gestionar las actividades en este cuadrante?

Visin

Poca crisis Perspectiva

Resultados

Control Equilibrio

Disciplina
 Importante

Este cuadrante ocupa un

10% del tiempo dentro de
las organizaciones.
Urgente No urgente

Accin

No importante

No importante-Urgente (accin)

Muchas personas reaccionan ante circunstancias y emergencias urgentes, que no

son importantes, pero no se esfuerzan por desarrollar la capacidad de prevenir
emergencias. La administracin de las actividades de este cuadrante es reactiva,
dado que se reacciona ante la situacin, aunque sta puede esperar. Una actividad
que puede caer en este cuadrante son las reuniones para resolver problemas que
no son importantes, pero que requieren una solucin urgente.

De acuerdo con Covey, las personas pasan mucho tiempo en actividades que son
urgentes, pero no importantes, suponiendo que lo son, por lo que asumen que
corresponden a actividades que realmente se ubican en el cuadrante (importante-
urgente) pero, en realidad, esa urgencia se determina con base en las prioridades
y expectativas de otros.

Dentro de la organizacin cada da surgen cosas que posiblemente no estaban

planeadas, que no son importantes y son urgentes; por ejemplo: actividades
sociales, interrupciones, entrevistas, asuntos que presionan.

A continuacin, se mencionan las ms frecuentes dentro de las organizaciones:

Las interrupciones: Aunque no se pueden evitar las interrupciones diarias que

naturalmente afectan el rendimiento, s pueden minimizarse sus efectos. Para
lograrlo, se recomienda:

Aislamiento Disponibilidad provechosa

Cuando sienta que no logra terminar
algo urgente, aslese; avise que no
estar disponible durante algunos
momentos del da. Elija un lugar en
donde no lo interrumpan.
Si bien tener una poltica de puertas
abiertas ayuda a mantenerse pendiente
de lo que sucede, para ofrecer una
disponibilidad provechosa es
recomendable delegar eficazmente,
reunirse en las oficinas de sus colegas,
visitar peridicamente a todos los
colaboradores, protegerse de los
 visitantes molestos y ser franco sobre
sus preferencias.

Qu resultados se obtienen al manejarse en este cuadrante?

Algunos de ellos:

Concentracin en plazos cortos, creencia de no vale la pena planificar, sensacin

de importancia, falta de control, relaciones superficiales.

Importante
Este cuadrante
ocupa un 10%
del tiempo
dentro de las
Urgente No urgente organizaciones.

Ineficaz

No importante

No importante- No urgente (ineficaz)

Una persona que no maneja bien el tiempo, dedica mucho tiempo a realizar tareas
que ni son urgentes ni importantes (como una llamada telefnica), por lo que se
vuelven ineficaces en manejar el tiempo; la ineficacia es precisamente la manera
como se gestiona en este cuadrante. Las actividades que nos vuelven ms
ineficaces son: algunos correos electrnicos y llamadas, las redes sociales.

Qu resultados tiene este cuadrante?

Irresponsabilidad y dependencia de otros.

Que herramientas puede usar para gestionar bien su tiempo:

Evitar posponer las tareas
Reduccin de interrupciones
Aprender a delegar
Ser asertivos
Optimizar nuestras reuniones y, la ms importante,
Decir no

El arte de decir NO
Cuntas veces ha tenido que hacerse cargo de tareas que no son de su agrado
y que le consumen tiempo?
Cmo dominar el arte de decir no
Diga s slo a las peticiones que prometen avanzar en sus propios
objetivos.
Diga no a las peticiones que se oponen a sus objetivos.
Postergue la respuesta si no est seguro. Para decidirse, pregntese:
Disfrutar haciendo eso?
Si lo hago, Qu beneficios recibir, personal o profesionalmente?
Qu importancia tiene esto para la gente que es importante para
m?
Si lo hago, qu otra cosa tendr que dejar de hacer? Qu
importantes son para m esas cosas que dejara de hacer?
Si no lo hago, Cules sern las consecuencias? Son ellas serias
amenazas para el logro de mis propias metas?

Un procedimiento de solo cuatro pasos que puede utilizar para que decir "no" de
manera segura, diplomtica y efectiva:
D una razn.
Sea diplomtico.
Sugiera una recompensa.
No posponga la decisin.