CE DE LA ADMINISTRACION

G Y EL PROCESO
CION DEL MARKETING

sobre 10 que constituye el marketing y ellugar que este ocupa

sufrido un cambio sustancial en los ultimos cincuenta anos.
este siglo, el termino "marketing" se consideraba como mas 0
al termino "venta". Muchas empresas creian que con sufi-
e inversion, casi cualquier producto podria venderse mediante
agresiva y una venta de gran fuerza. En efecto, este "concepto de
que el papel del marketing era ayudar a deshacerse de
o servicio que una empresa decidiera producir.
cincuenta, los profesionales lideres en marketing y los academi-
a desarrollar un punto de vista diferente. El entorno de los
cada vez mas complejo a medida que los productos eran mas
el incremento en los ingresos personales permitia comprar mas
y que la competencia comenzaba a aumentar. Con base en
acerca del exito y el fracaso en este nuevo mercado, el
de General Electric, John B. McKitterick, llego a la conclusion

tarea de la funcion del marketing en un concepto gerencial no es

que el c1iente haga aquello que favorezca los intereses de la
el ser en concebir y luego lograr que la empresa hag a aquello que
intereses del c1iente 1

" '''''_r.., "What Is the Marketing Concept?" The Frontiers of Marketing Thought
",or,," ' '''' Marketing Association, Chicago, 1957, pp_ 71 -82_

5
24 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

Kohli, Ajay and Bernard Jaworski, "Market Orientation: The Construct, Resear-
ch Propositions, and Managerial Implications", Journal of Marketing, April
1990, pp. 1-18.
Levitt, Theodore, "Marketing When Things Change", Harvard Business Review,
November-December 1977, pp. 107-113.
Payne, Adrian, "Developing a Marketing-Oriented Organization", Business
Horizons, May-June 1988, pp. 46-53.
Shapiro, Benson, "What the Hell Is 'Market Oriented'?", Harvard Business Re-
view, November-December 1988, pp. 119-125.
Stasch, Stanley F. and Patricia Lanktree, "Can Your Marketing Planning Proce-
dures Be Improved?", Journal of Marketing, Summer 1980, pp. 79-90.
Walker, Orville and Robert Ruekert, "Marketing's Role in the Implementation
of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework",
Journal of Marketing, July 1987, pp. 15-33.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 23

El Sr. Brown habia trabajado anterior mente en ventas de quimicos, con

una importante empresa de quimicos industriales. Habia ocupado diver-
sos cargos de asistencia en esta misma empresa, incluyendo desarrollo de
marketing e investigacion y analisis de vent as, y habia estado p resente en
el desarrollo y marketing de varios nuevos productos como miembro de
un grupo de nuevos productos. Al revisar los problemas de DeVries,
considero que era necesario realizar un estudio de las ventas actuales asi
como potenciales para la industria. Este estudio 10 realizo un miembro del
grupo de asistentes quien 10 remitio al Sr. Brown para su revision.
Despues de revisarlo, el Sr. Brown concluyo que DeVries no debio
anticipar el incremento en las ventas como resultado de las variaciones del
nuevo producto, puesto que habia una identificacion inadecuada de los
objetivos apropiados de mercados para estos productos. Ademas, al
revisar los programas de produccion descubrio que la programacion de
estas nuevas variaciones habia genera do una reduccion en la fabricacion
de los productos de forma cristalina. El analisis de las ventas revelo que los
clientes que compraban las nuevas variaciones de productos eran peque-
nos empresarios y estos objetos eran una parte insignificante de su
empresa. Esto dio como resultado costos mas altos para el procesamiento
de pedidos, que en muchos casos parecian ser no rentables.
El Sr. Brown considero que era necesario centrarse en la linea inicial del
producto y descontinuar gradualmente las nuevas variaciones. Al prep a-
rar sus recomendaciones creyo necesario establecer procedimientos para
evitar dicha situacion en el futuro .
a. lQue piensa del proceso de planeacion de DeVries?
b. lCual cree que deberia haber sido el enfoque adecuado?
c. lCree que la falta de experiencia tecnica de la fuerza de ventas contri-
buyo al desempeno carente de vitali dad y que debio haberse previsto
este problema?

LECTURAS ADICIONALES SUGERIDAS

Bonoma, Thomas V., "Marketing Subversives", Harvard Business Review, Nov-

ember-December 1986, pp. 113-118.
Gilliatt, Neal and Pamela Cuming, "The Chief Marketing Officer: A Maverick
Whose Time Has Come", Business Horizons, January-February 1986, pp.
41-48.
Houston, Franklin S., "The Marketing Concept: What It Is Not", Journal of
Marketing, April 1986, pp. 81-87.
Jackson, Barbara Bund, "Build Customer Relationships That Last", Harvard
Business Review, November-December 1985, pp. 120-128.
22 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

protegerlos contra enfermedades y estimular su crecimiento. Posterior-

mente, el competidor lider (Chase Chemical) mejoro las instalaciones de
produccion incorporando un moderno equipo de procesamiento que era
mas rapido que el de DeVries. Como resultado, Chase Chemical pudo
satisfacer las especificaciones del cliente tan rapido que breve mente rem-
plazaron a DeVries como ellider de la industria.
DeVries respondio al cambio competitivo de diversas maneras. Histori-
camente, emplearon el metoda cristalino para fabricar sus quimicos.
Rapidamente incluyeron nuevas formas, en tableta, liquido y polvo.
Ademas, solicitaron nuevo equipo de procesamiento para incrementar la
velocidad de sus periodos de produccion. Al mismo tiempo aproximada-
mente, citaron a todos sus vendedores de las seis regiones a una reunion
general de ventas. En esta reunion se cubrieron varios aspectos. Entre los
mas importantes se incluian: 1) instrucciones sobre las nuevas formas de
los productos, 2) instrucciones sobre la compra de nueva maquinaria de
procesamiento, 3) revision de nuevos productos y enfasis en la importan-
cia de incrementar las ventas, 4) listas de precios y futuro apoyo publicita-
rio para nuevas formas de productos y 5) motivacion para devolver a
DeVries su posicion de lider de la industria.
Las ventas iniciales (segundo trimestre) de las nuevas formas de pro-
ducto fueron malas. Los funcionarios de la empresa habian tenido opti-
mismo en que las ventas sedan mucho mas altas y les solicitaron a los
gerentes de distrito que explicaran tales bajas en las ventas. Los gerentes
informaron que los compradores potenciales y los agentes de compra
formulaban preguntas altamente tecnicas acerca de las formas de los
nuevos productos, que los vendedores no estaban preparados para res-
ponder. Para rectificar esta situacion, se asigno personal tecnico que
ayudara a los vendedores cuando se enfrentaran a dichos problemas. La
gerencia considero que esto corregiria el problema y previo un nivel de
venta mucho mas alto para el tercer trimestre del ano.
Cuando se revisaron las cifras de las ventas, los resultados fueron
decepcionantes. Un incremento del 3% durante el ultimo trimestre mostro
al gerente nacional de vent as la necesidad de utilizar nuevos vendedores,
cuya principal tarea seria vender las formas de los productos. Esto, junto
con una serie de anuncios que hacian enfasis en la mayor efectividad de
las nuevas formas de los productos, por oposicion a los productos crista-
linos, se considero como la solucion a la deficiente recepcion por parte del
mercado.
Los resultados del cuarto trimestre mostraron un incremento del 5% en
las ventas en relacion con el segundo trimestre. La gerencia considero que
era hora de coordinar todas las actividades de marketing en la venta de
sus productos y cree un nuevo cargo de gerente de marketing. Aunque
enos hubiesen preferido promover a alguien de la empresa, consideraban
que nadie tenia una vision amplia del marketing y buscaron a alguien
fuera de la empresa. Despues de una corta busqueda, se contrato al Sr.
Warren Brown para este cargo.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 21

2. De las ocho dimensiones de la calidad, Lcwiles serian las mas importantes

para una organizacion que vende servicios (como bancos, hospitales 0
aerolineas) en lugar de articulos fisicos?

3. "El servicio de reparaciones es mas una funcion de produccion que de

marketing, al igual que la ampliacion del cn~dito es mas una funcion de
finanzas que de marketing" . LEsta de acuerdo 0 no con esta aseveracion?
Fundamente su respuesta.

4. LDe que manera Ie responderia al gerente comercial de la sinfonica local si

Ie dijese 10 siguiente?: "A veces he considerado utilizar mas el marketing
en nuestros negocios, pero simplemente no puedo asumir el costo de las
encuestas y de las campanas publicitarias. De cualquier manera, las
personas siempre vienen a oir buena musica. La calidad de nuestros
programas es la unica consideracion importante".

5. LComo Ie explicaria el concepto de marketing a un funcionario de una

universidad que esta interesado en aplicarlo a programas no relacionados
con el credito que se ofrecen en las diversas comunidades urbanas?

6. 3M Company tiene 50,000 productos que van desde cinta Scotch hasta
maquinas para el corazon y los pulmones. LCual es la diferencia entre la
planeacion formal del marketing de 3M y la planeacion del marketing de
una empresa de pocos productos?

7. Considere la siguiente frase: "Cuando una firma selecciona los clientes

que desea atender, tambien escoge a sus competidores" . LDe que manera
se relaciona esta frase con el concepto de orientacion al mercado?

8. Elabore una lista de los posibles aspectos de la alta gerencia que McDonald's
Corporation deberia considerar. LQue problemas de la gerencia interme-
dia es probable que esta empresa enfrente?

9. LSeria la planeacion del marketing mas dificil para Ford Motor Company
o para Steelcase (un fabricante lider de muebles de oficina)?, LPor que?,
Lpara que compania seria mas importante la planeacion del marketing?
Tomando ambas respuestas en consideracion, Lque generalizacion podria
hacer acerca de la utilidad de la planeacion?

10. En 1917, DeVries Brothers establecio una empresa fabricante de quimicos

localizada en Holland, Michigan. Durante los ultimos anos esta empresa
crecio hasta convertirse en un importante productor y fabricante de
fertilizantes y quimicos. En varias de las lineas de producto, DeVries tenia
elliderazgo en la participacion de mercado. Los quimicos se vendian bajo
sus propios nombres de marca y se anadian a diversos forrajes para
20 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING

CONCLUSION

El concepto de marketing nos sirve como punto de partida para examinar la

administracion de marketing, debido a que refleja el proposito basico de un
negocio. Si no se presta una efectiva atencion a las necesidades del cliente, el
marketing y las otras funciones de los negocios careceran de la direccion
necesaria para el exito.
Sin embargo, es importante reconocer que una organizacion orientada al
mercado es aquella que se guia por el mercado, no necesariamente por el
departamento de marketing. Las empresas orientadas al mercado adquieren una
comprension de sus clientes y competidores, determinan que clientes y necesi-
dades se ajustan mejor a las capacidades y met as en cuanto a utilidades de la
organizacion, y elaboran sus respuestas al mercado de una manera altamente
coordinada y con una perspectiva de largo plazo.
No obstante, aun en una organizacion orientada al mercado, aplicar el
concepto de marketing no es un asunto simple. Las organizaciones se enfrentan
con muchos mercados y clientes alternativos, y con una amplia gama de
programas y politicas opcionales para satisfacer las necesidades del cliente. Las
organizaciones no pueden dedicarse a todos los posibles compradores, ni pue-
den emprender todas las posibles acciones de marketing, debido a que los
recursos humanos y financier os son generalmente limitados y no permiten tal
despilfarro.
Con el fin de abordar los problemas relacionados con la aplicacion del
concepto de marketing, se ha sugerido un enfoque de planeaci6n. Manejar el
analisis de la situacion y fijar objetivos antes de desarrollar estrategias y progra-
mas incrementa las oportunidades para seleccionar las mejores politicas de
marketing. Ademas, realmente la planeacion deberia tener lugar en dos niveles.
En el nivel de la gerencia intermedia, la planeacion se centra en un producto
individual 0 en una linea de productos relacionados. En el nivel de la alta
gerencia, la planeacion se enfoca sobre la pregunta mas amplia como: "lEn que
negocio deberiamos estar?", y sobre la mezcla total de productos y lineas de
productos.
Es importante reconocer que mantener una posicion preeminente en un
mercado no es garantia del exito futuro. Todas las empresas deben mantener
cuidadosamente una orientacion al mercado y un compromiso en la planeacion
para el futuro. Consideremos, por ejemplo, la experiencia de Schwinn Bicycle
Co.

PREGUNTAS Y SITUACIONES PARA ANAL ISIS

1. "Si las empresas practicaran el concepto de marketing, todos los nuevos

productos se basarian en una exhaustiva investigacion del consumidor y
serian pocos los productos que no tendrian exito". lEsta de acuerdo 0 no?
Fundamente su respuesta.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 19

4 SCHWINN BICYCLE CO.:

LA DECLINACION DE UN LiDER *

tunada cuando surgieron los problemas de

control de calidad. Ademas, como mencio-
no un competidor: "Cualquiera que fabri-
que bicicletas en el exterior va a encontrar
dificil dar con algo distinto a un duplicado
sin caracterfsticas diferenciales (me-too
product).

1. l.Cuales dimensiones de calidad son

probablemente las mas importantes en
el mercado de las bicicletas? Dada la
posicion de Schwinn antes de los anos
ochenta, l.en cuales dimensiones po-
drfa haber sido considerada, posible-
mente, como una oferta de valor
superior?
2. l.Cuales aspectos de una orientacion
al mercado parecen haber estado au-
sentes de las practicas comerciales de
Schwinn?
3. "Cuales son los pro y los contra de
contar con la misma persona a cargo
de la fabricacion y del desarrollo de
productos?, "que impacto tendrfa esto
sobre la orientacion al mercado?
4. l.Esta usted de acuerdo 0 no con la
siguiente frase? (Fundamente su razo-
namiento).
"En un negocio que se centra en
una sola categorfa de producto, como las
bicicletas, la planeacion corporativa no es
tan importante".

Tomado de Timothy O'Brien , "Beleaguered

Schwinn Seeks Partner to Regain Its Luster", Wall
Street Journal, May 20, 1992, p. B2; Adam Las-
hinsky, "Schwinn Fighting to Keep On Rolling",
Crain's Chicago Business, May 31 , 1992, p. 4;
"Schwinn Finds Overseas Lure Potent", Chicago
Tribune, August. 9, 1991 , section 3, pp. 1, 3; "A
World Boom in Mountain Bikes Revives American
Manufacturers", New York Times, April 1, 1991,
pp. A1 , C7.
18 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

FIGURA 1-4
La administracion del marketing y el proceso de planeacion del marketing: una
vi s ion general.

---- Capftulo2
Planeacion del marketing corporativo

Analisis del Analisis de recursos Objetivo

entorno y capacidades y misi6n
corporativos
Estrategias corporativas

Estrategia de la mezcla
de producto
+
I
I
Objetivos del producto

- - - Capftulos 3 al 6
Analisis de la situacion

Analisis del mercado

Analisis competitiv~

Medici6n del mercado

Analisis de rentabilidad y productividad

~
Estrategias y programas de marketing

Estrategias de marketing
Desarrollo de productos
Fijaci6n de precios
Publicidad
Promoci6n de ventas
Ventas y distribuci6n

~-----
Capftulos 14 al15
Coordinacion y control

Organizaci6n y gerencia de las actividades

de marketing y de ventas ..
EI plan anual de marketing
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 17

Debe considerarse un ultimo aspecto acerca de la planeacion. La planea-

cion es un proceso. Las organizaciones operan en entornos complejos y dimimi-
cos. Por tanto, a medida que las situaciones cambian, los gerentes deben estar
preparados para modificar los objetivos y las estrategias para enfrentar dichos
cambios.

La administraci6n del marketing y el proceso de planeaci6n del marketing

La administracion del marketing abarca todas las decisiones relacionadas con el

diseno y ejecucion de los planes de marketing, con el fin de establecer el
concepto de marketing. Como 10 hemos senalado, tanto la alta gerencia como la
gerencia intermedia toman decisiones de marketing, y las decisiones tomadas
en ambos niveles estan interrelacionadas. Por tanto, en este libro se examinaran
ambos niveles, aunque nuestra atencion se enfocara principalmente a la toma de
decisiones de la gerencia intermedia.
De manera mas espedfica, los capitulos siguientes examinaran los tipos de
informacion, conceptos, herramientas y procedimientos que los gerentes de
marketing pueden emplear en la toma de decisiones. Como 10 indica la figura 1-
4, estas areas de decision se consider an dentro del marco del proceso de
planeacion del marketing. El capitulo 2 examina los procedimientos para desa-
rrollar el analisis de la situacion, los objetivos y las estrategias corporativas.
Ademas, un resultado muy importante de la planeacion del marketing corpora-
tivo es el desarrollo de los objetivos de los productos que orientan la tom a de
decisiones en la gerencia intermedia. Esto tambien se cubre en el capitulo 2.
En los capitulos 3 a16 examinaremos las tecnicas y los procedimientos para
realizar un analisis de la situacion de cad a producto.
Nuestra atencion fundamental en los capitulos 7 al 13 se centra en el
desarrollo de los programas y las estrategias de marketing que lograran el
objetivo del producto, y el cual tendra en cuenta los problemas y las oportunida-
des descubiertas en el anaIisis de la situacion.
Finalmente, los capitulos 14 aIlS presentan procedimientos para la coordi-
nacion y el control a ambos niveles gerenciales, el alto y el intermedio.
Al examinar la figura 1-4, ellector debe observar la direccion de las flechas
que unen las principales secciones. Las flechas que van en ambas direcciones,
entre dos secciones, reflejan dos puntos importantes. Primero, en una organiza-
cion bien dirigida, la alta gerencia utilizara las percepciones de la gerencia
intermedia como un aporte importante para la estrategia corporativa. La infor-
macion acerca del analisis de la situacion para un determinado producto y sobre
la factibilidad de desarrollar con exito una estrategia de marketing para un
producto es generalmente mas detallada en la gerencia intermedia, y deberia
comunicarse a la alta gerencia.
Segundo, la funcion de control tiene el proposito principal de alertar a los
gerentes ante la necesidad de cambios en objetivos, estrategias 0 programas.
Esta retroalimentacion se indica por las lineas segmentadas.
16 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SaBRE EL MARKETING

FIGURA 1-3
Etapas basicas en la planeacion.

Analisis de la situaci6n

Establecimiento de objetivos

Desarrollo de estrategias y programas

Suministro de coordinaci6n y control

2. Establecimiento de objetivos. Una vez finalizado el analisis de la situacion, las

personas que toman las decisiones deben establecer los objetivos especifi-
cos. Los objetivos identifican el nivel de rendimiento que la organizacion
espera lograr en alguna fecha futura, dadas las realidades de los proble-
mas y las oportunidades del entorno y las fortalezas y debilidades especi-
ficas de la empresa.
3. Desarrollo de estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos,
las personas que toman las decisiones deben desarrollar tanto las estrate-
gias (acciones de largo plazo para alcanzar los objetivos) como los progra-
mas (acciones especificas de carta plazo para implementar las estrategias).
4. Suministro de coordinaci6n y control. Los planes muy amplios frecuente-
mente incluyen multiples estrategias y programas. Cada estrategia y cada
programa debe ser responsabilidad de un gerente diferente. De esta
manera, debe desarrollarse algun mecanismo que garantice que las estra-
tegias y los programas se pondran en practica efectivamente.

Las estructuras y los presupuestos organizacionales son los primer os medios

para coordinar las acciones. El control es tambien esencial debido a que el exito
de las estrategias y programas nunca puede predecirse con certeza. El proposito
del control es evaluar el grado hasta el cual se progresa hacia un objetivo e
identificar las causas de cualquier fracaso para lograr los objetivos, de tal
manera que puedan emprenderse acciones correctivas.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 15

FIGURA 1-2
Relaci6n del plan del marketing corporativo con el plan de la gerencia intermedia.

Plan del marketing corporativo

Objetivos del producto Objetivos del producto Objetivos del producto

0 0 0
linea de producto 1 linea de producto 2 linea de producto 3

Disei'io del Fuerza de ventas

producto y distribuci6n

Servicio
Precio
al cliente

Promoci6n
Publicidad de ventas

Alcance de la planeaci6n de la gerencia intermedia

En otras palabras, todas las decisiones de marketing deberian tomarse en el

contexto de los planes del marketing. S6lo de est~ ~anera una empresa puede
coordinar los roles especializados de la gerencia in~rmedia y lograr sus objeti-
vos.

Etapas basicas en la planeaci6n

Aunque la planeaci6n del marketing tiene lugar en ambos niveles, el corporati-

vo y la gerencia intermedia, cada uno de ellos abarca cuatro etapas basicas (vease
la figura 1-3).

1. Andlisis de la situaci6n. Antes de desarrollar cualquier plan de acci6n, las

personas que toman las decisiones deben comprender la situacion actual
y las tendencias que afectan el futuro de la organizaci6n. En particular,
deben evaluar los problemas y oportunidades presentados por los comprado-
res, competidores, costos y cambios regulatorios. Asimismo, deben iden-
tificar las jortalezas y las debilidades de la empresa.
14 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

EL PROCESO DE PLANEACION DEL MARKETING

La planeacion es simple mente una forma sistematica para que una organizacion
intente controlar su futuro. Un plan es esencialmente una declaracion de 10 que
la organizacion espera alcanzar, como hacerlo y cuando lograrlo. Virtualmente,
cad a gerente de marketing reconoce la importancia de la planeacion, porque la
logica implicita es innegable. En la practica, sin embargo, a menudo la plane a-
cion no tiene lugar. Una razon para esto es que los resultados de la planeacion
son por 10 general de largo plazo, y la alta gerencia da mayor importancia a los
resultados inmediatos. Otra razon es que, por estar bajo considerable presion de
tiempo, la gerencia intermedia esta mas orientada a la accion que a la planea-
cion. Algunas organizaciones todavia no tienen una estructura de toma de
decisiones que facilite la planeacion.
No obstante, en otras organizaciones la planeacion es la base del proceso
gerencial. En general, estas firmas consideran que la planeacion:

Estimula el pensamiento sistematico acerca del futuro

Induce a mejorar la coordinacion

Establece estandares de desempeno para medir los resultados

Proporciona una base logica para la toma de decisiones

Mejora la habilidad para enfrentar el cambio y

Aumenta la capacidad para identificar las oportunidades de marketing

La planeacion del marketing es el proceso sistematico para desarrollar y

co or dinar las decisiones de marketing. Debido a que las decisiones de marke-
ting se toman en dos niveles principales -la alta gerencia y la gerencia interme-
dia- el proceso de planeacion del marketing debe operar en dos niveles (vease
la figura 1-2). La planeacion del marketing corporativo proporciona la direccion
global para la organizacion mediante la especificacion de los productos que la
empresa fabricara y los mercados que pretende alcanzar y a traves del estable-
cimiento de los objetivos que deben alcanzarse con cad a uno de los productos.
Habitualmente, las empresas emplean el termino unidades estrategicas de negocios
(UEN) para representar estos productos 0 line as de productos. La planeacion de
la gerencia intermedia especifica los detalles para llevar a cabo el plan del
marketing corporativo sobre una base de producto por producto. Notese que el
proceso de planeacion del marketing corporativo proporcionaria la direccion
basica para la gerencia intermedia, y el proceso de planeacion de la gerencia
intermedia integraria las diversas decisiones especializadas del marketing que se
tomen en pro de cad a producto.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 13

TABLA 1-2
ALGUNOS NEGOCIOS IMPORTANTES
EN GRANDES CORPORACIONES*

IBM

Computadores mainframe
Sistemas de minicomputadores
Computadores personales
Impresoras
Software para usuarios de computadores

QUAKER OATS

Cereales Quaker
Alimento para mascotas Ken-L-Ration
Productos para el desayuno Aunt Jemima
Gatorade
Habichuelas Van Camp
Pizza Celeste
Rice-A-Roni

MINNESOTA MINING & MANUFACTURING (3M)

Productos medicos
Sistemas de seguridad y de control de trMico
Sistemas de creaci6n de imagenes
Sistemas de informaci6n
Productos para el almacenamiento de datos
Productos de video y audio
Cintas industriales
Sistemas para autom6viles
Abrasivos industriales
Productos de consumo

La nipida tasa de cambio en las estrategias corporativas por 10 general

asegura que se eliminaran algunos de estos negocios y que se adicio-
naran nuevos negocios cad a ano, aproximadamente .

proporcionar a la alta gerencia informacion acerca de las tendencias en las

ventas y en las utilidades, y sobre los problemas y las oportunidades que tiene
cad a producto en el mercado. Esta informacion es util para la alta gerencia en el
desarrollo de la estrategia corporativa global. Segundo, las decisiones tomadas
por la alta gerencia influyen sobre la dificultad de las tare as que enfrenta la
gerencia intermedia. La alta gerencia fijara metas y pautas generales para la
gerencia intermedia y esta a su vez debe establecer los planes detallados para
lograr estas metas.
12 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

TABLA 1-1
LOS DOS NIVELES DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

PERSONAL NIVEL DECISIONES QUE TOMAN

Presidente ejecutivo Alta gerencia Mercados a los que deben

prestar servicios
Contralor Productos que deben ofrecer
Vicepresidente de marketing Objetivos de producto
Otros vicepresidentes Asignaci6n de recursos
Gerentes de marketing Gerencia intermedia Disefio del producto
Gerentes de producto y de marca Precios
Gerentes de ventas Publicidad
Gerentes de publicidad Promoci6n de ventas
Gerentes de promoci6n Venta y distribuci6n
Gerentes de servicio al cliente Servicio al cliente

cialmente, la alta gerencia decide que negocios ingresar (0 salir) y como asignar
los recursos en estos negocios.
Consideremos, por ejemplo, la informacion de la tabla 1-2. Las tres bien
conocidas corporaciones enumeradas en esta tabla son tipicas de la mayo ria de
las organizaciones empresariales, en el sentido que operan en multiples merca-
dos con multiples productos (tanto bienes como servicios). Ademas, la mezcla
seleccionada de negocios y la asignacion de recursos en estas empresas se
evalua continuamente. Por ejemplo, en los ultimos anos Sears ingreso al negocio
de las tarjetas de credito e IBM sali6 del negocio de las maquinas de escribir
(aunque permite que su antigua division de maquinas de escribir, ahora una
nueva compania, utilice el nombre de IBM). Quaker vendio su subsidiaria de
juguetes MatteI y ha desplazado el gasto de marketing para dar mas respaldo a
Gatorade y a sus marcas de cereales.
Como regIa general, las decisiones de la gerencia inter media se dirigen a las
ventas y a la rentabilidad de productos individuales, marcas 0 lineas de produc-
tos estrechamente relacionados, comercializados como un grupo (como los
cereales Quaker Oats). Los programas orientados a la accion, relativos a las
campanas publicitarias, promociones de ventas, precios y desarrollo de produc-
tos, asi como actividades de la fuerza de ventas dirigidas a los distribuidores 0
compradores, generalmente son responsabilidad de la gerencia intermedia. Asi,
el gerente de producto de Gatorade debe desarrollar un plan para utilizar de
modo efectivo cualquier incremento en los recursos puestos a su disposici6n
por la alta gerencia a fin de mejorar el negocio de su producto.
Aunque las decisiones del personal de marketing de la alta gerencia y de la
gerencia intermedia son diferentes, sus actividades dependen una de la otra e
influyen entre sill. Primero, los gerentes de nivel intermedio pueden y deben

11 Paul F. Anderson, "Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm", Journal of
Marketing, Spring 1982, pp. 15-26.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 11

importante en la manufactura de electrodomesticos. EI resultado fue un mejoramiento

sustancial en la calidad del producto y la gran expansion en las ventas de Whirlpool9

Probablemente el aspecto mas polE~mico de estar orientado al mercado gira

en torno de su aplicabilidad a las organizaciones sin fines de lucro, como
universidades, academias de arte, grupos politicos e instituciones de accion
social. Los hospitales, por ejemplo, han comenzado a reconocer que los pacien-
tes esperan algo mas que el cuidado basico de su salud. Cada vez mas, los
hospitales estan haciendo enfasis en "gastos adicionales" agradables: enferme-
ras y personal amistoso, servicio y atencion mas rapidos, salas agradablemente
decor ad as y aun comidas tipo gourmet, en algunos casos.
Sin embargo, la principal controversia gira en torno al grado hasta el cual
una organizacion debe centrarse en el cliente 0 en su satisfaccion cuando la
mision esencial de la organizacion no puede cambiarse (por ejemplo, un grupo
antiaborto 0 del ambiente) 0 cuando la produccion se basa en normas y valores
personales (como seria el caso con las organizaciones de arte). Aunque las
empresas pueden moverse a traves de productos y mercados para satisfacer a
los clientes y mantener aun el proposito principal de suministrar intercambios
economicos, las organizaciones sin fines de lucro deben considerar su orienta-
cion al mercado dentro de los limites impuestos por sus propositos lO

NIVELES DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING

Debido a que el concepto de marketing requiere una orienta cion hacia el cliente,
las actividades de la gerencia intermedia se centran en las necesidades especifi-
cas del cliente y en la adaptacion de los productos, los precios, el esfuerzo
promocional y otras actividades de la empresa para satisfacer esas necesidades.
Sin embargo, el concepto de marketing tambien es una filosofia que proporciona
directrices y propositos de largo plazo a la organizacion y, en una organizacion
orientada al mercado, debe estar coordinado con las otras actividades funciona-
les. Por tanto, la toma de decisiones de marketing tiene lugar en la alta gerencia.
Debemos hacer enfasis en que la diferencia entre alta gerencia y gerencia
intermedia se encuentra no solo en sus cargos, sino en los tipos de decisiones
que toman. En las organizaciones de tamanos pequeno y mediano, los mismos
individuos pueden tener ambos tipos de responsabilidades. (Vease la tabla 1-1
para una breve de scrip cion de los dos niveles de administracion del marketing).
Las decisiones de la alta gerencia son aquellas que proporcionan a la
organizacion la direccion de largo plazo relacionada con los mercados y las
necesidades que atenderan, y con los tipos de productos que fabricaran. Esen-

9 Basado en los analisis entre uno de los autores y el personal de ventas y de marketing de
Inland Steel.
10 Por ejemplo, Elizabeth Hirschman, "Aesthetics, Ideologies and the Limits of the Marketing
Concept", Journal of Marketing, Summer 1983, pp. 45-55.
10 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING

FIGURA 1-1
Orientaci6n al mercado.
(Fuente: John C. Narver y Stanley F. Slater, "The Effect of a Market Orientation on
Business Profitability", Journal of Marketing, October 1990, p. 23).

Orientacion
al cliente

cepto de marketing no es fikiL La coordinacion efectiva requiere que la informa-

cion sobre las necesidades del comprador se conozcan en toda la organizacion y
que cada departamento funcional comprenda las restricciones que enfrentan
otras unidades8 Ademas, debe existir un fuerte compromiso con las metas de
satisfaccion del cliente y la rentabilidad. El nivel de compromiso de toda una
compania hacia el cliente es primordial, nunc a es exagerado hacer enfasis en
este punto. Las firmas quiza necesiten desarrollar programas extensivos en
capacitacion u otros mecanismos innovadores para establecer el compromiso.
Considerense, por ejemplo, las acciones emprendidas por Inland Steel.

Los ejecutivos de Inland Steel han desarrollado un plan para incrementar el crecimiento a
largo plazo, convirtiendose en proveedores estables y preferidos por empresas lideres en
las diversas industrias de consumo de acero. Una de las compafifas que tenfan como
objetivo era la Whirlpool, lfder en la industria de los electrodomesticos. Pero Whirlpool no
estaba dispuesta a realizar grandes compromisos con Inland hasta que viesen aumentar la
calidad del producto. Una de las estrategias de Inland para estructurar la calidad era llevar
en bus grandes cantidades de trabajadores del acero y supervisores a las instalaciones de
producci6n de Whirlpool, de manera que pudiesen reunirse con el personal de manufactu-
ra de Whirpool y lograr una mejor comprensi6n de por que el acero de alta calidad era

8 Benson Shapiro, "What the Hell Is 'Market Oriented'?",Harvard Business Review, November-
December 1988, pp. 119-125.
CAPITULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACI6N DEL MARKETING 9

4. Centrarse en el largo plaza: adoptar una perspectiva que incluya una btis-
queda continua de metodos para agregar valor al realizar inversiones
apropiadas en el negocio.
5. Rentabilidad: generar ingresos suficientes para cubrir los gastos a largo
plazo y satisfacer a los duefios de la empresa6

En la figura 1-1 se resumen los componentes de la orienta cion al mercado.

Un ejemplo de una empresa orientada al mercado, que recientemente ha
logrado un exito notable, es Motorola.

Motorola ha experimentado el exito en los ultimos aftos en los diversos mercados de las
telecomunicaciones y de los componentes electronicos. La empresa es la mayor fabricante
de modem en el mundo (que permite que los computadores "hablen" entre sl a traves de
lfneas telefonicas) y ha surgido como un lfder innovador en los telefonos celulares y
buscapersonas. El telefono celular MicroTac, que cabe en el bolsillo de un abrigo, y el
buscapersonas tipo reloj de pulsera han recibido el reconocimiento tanto de la tecnica
como del m ercado. Ademas, Motorola es lfder en componentes electronicos para automo-
viles, microprocesadores y chips de memoria que se emplean en productos como computa-
dores y camaras.
El avance de Motorola se ha atribuido, en gran parte, al fuerte y continuo enfasis que la
firma hace en investigacion y desarrollo, que Ie ha permitido ser sensible a la demanda de
los clientes. Segun Motorola, los clientes desean mejores beneficios, mejor calidad y precios
mas bajos. Para lograr todo esto, primero se necesita tener una comprension del mercado.
Por consiguiente, el personal de servicio al cliente de Motorola trabaja estrechamente con
los clientes, incluso ayudandoles algunas veces a diseftar productos (como la camara EOS
de 35 mm de Canon). Ademas, el personal de disefto, de manufactura y de marketing
trabajan en conjunto en nuevos proyectos de productos, de manera que los productos se
diseften, desde un principio, para que sean efectivos en costo a fin de establecer y
suministrar los beneficios y caracteristicas que desean los clientes 7 .

Asi, Motorola ha respondido al mercado con productos innovadores que

satisfacen a los clientes objetivos. Sin embargo, la clave del exito para Motorola
se basa en su organizacion orientada al mercado. Investigacion y desarrollo atin
tienen una meta prima ria de mejorar la tecnologia, y manufactura debe lograr
metas de alta calidad, asi como costos mas bajos. Al identificar que necesidades
puede satisfacer la empresa, dadas sus capacidades de manufactura y de
disefio, Motorola puede coordinar los requerimientos de marketing, planteados
a traves del concepto de marketing, con sus restricciones y capacidades internas,
tanto h~cnicas como de manufactura, para lograr ventajas competitivas impor-
tantes en sus mercados.
Sin embargo, como 10 ha sefialado el profesor de Harvard, Benson Shapiro,
el logro de la coordinaci6n interfuncional necesaria para implementar el con-

6 John Narver and Stanley Slater, "The Effect of a Market Orientation on Business Profitabili-
ty", Journal of Marketing, October 1990, pp. 20-22.
7 Lois Therrien, "The Rival Japan Respects", Business Week, November 13, 1989, pp. 108-118.
8 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS SOBRE EL MARKETING

8. Calidad percibida: calidad que se infiere de la reputacion de un vendedor

(por ejemplo, las lavadoras May tag, los relojes Rolex)5.

Para los gerentes de marketing es importante evaluar las dimensiones de

calidad que son mas importantes para los compradores y comprender los
niveles de sus expectativas. Por consiguiente, deben encontrar las maneras de
satisfacer 0 superar estas expectativas. Pero tomar decisiones sobre los niveles
objetivos de desempeno para cada dimension rara vez son la unica responsabi-
lidad de un gerente de marketing. Ciertamente, las personas encargadas de
operaciones, de manufactura y de investigacion y desarrollo (entre otras) tienen
roles igualmente importantes en el suministro de calidad.

LA ORGANIZACION ORIENTADA AL MERCADO

Aunque la atencion a las necesidades y la satisfaccion de los clientes son

esenciales para el exito de una organizacion, estas no seran suficientes. Como se
estudio en la seccion anterior, la entrega de calidad y satisfaccion requerira
contribuciones de muchas partes de la organizacion, especialmente operaciones
e investigacion y desarrollo. Los gerentes de marketing pueden ser inca paces de
evaluar por si mismos si la firma tiene 0 no las habilidades necesarias para
satisfacer ciertas necesidades y pueden carecer de la informacion acerca de los
costos de adaptar los productos para lograr la satisfaccion de los clientes.
Ademas, la mayor parte de las firmas operan en entornos que incluyen multi-
ples organizaciones que compiten por el negocio del cliente.
Por tanto, aunque el concepto de orientaci6n al mercado incorpora la nocion
de la satisfaccion del cliente, la cual deberia ser la filosofia basica para realizar
negocios, es mucho mas amplio. Especificamente, la orientacion al mercado
comprende cinco elementos:

1. Orientaci6n al cliente: contar con la comprension suficiente de los compra-

dores objetivos para ser capaz de generar para enos un valor superior en
forma continua.
2. Orientaci6n a la competencia: reconocer las fortalezas, las debilidades y las
estrategias de los competidores (y de los potenciales competidores).
3. Coordinaci6n interfuncional: coordinar y desplegar los recursos de la com-
pania de manera que se centren en la creacion de valor para el cliente.

5 David Garvin, "Competing on the Eight Dimensions of Quality", Harvard Business Review,
November-December 1987, pp. 101-109.
CAPiTULO 1: EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DEL MARKETING 7

Cuando se menciona la palabra calidad, la mayoria de las personas pien-

san primero en productos libres de defectos. Esta vision tradicional de la
calidad orientada ala manufactura se ha ampliado de modo considerable en los
ultimos anos debido al aumento de la importancia que para la gerencia tiene la
filosofia de calidad total. En la actualidad, alta calidad significa clientes satisfe-
chos, al ir mas alla de protegerlos solo de molestias. Por ejemplo, los fabricantes
de automoviles de los Estados Unidos casi han eliminado los defectos de
manufactura que creaban una brecha de calidad entre ellos mismos y las firmas
japonesas. Pero los fabricantes japoneses han continua do a la cabeza en la oferta
de "retoques refinados", como sistemas de suspension "activos" accionados
por computador y conjuntos uniformes de botones y palancas para el control de
luces, equipos estereos y senales direccionales. Esta filosofia se llama miryoku-
teki hinshitsu 0 "las cosas van bien"4. En otras palabras, una vision de la
satisfaccion del cliente, verdaderamente orientada a la calidad, es aquella que se
suscribe a suministrar un nivel de desempeno que ex cede las expectativas en
lugar de ajustarse simplemente a estas.
En la busqueda para suministrar este nivel de satisfaccion al cliente, las
organizaciones pueden seguir cualquiera de las ocho dimensiones de calidad
siguientes.

1. Desempeno: caracteristicas operacionales basicas de un producto, como el

pronto despacho de un paquete de entrega inmediata 0 la claridad de una
imagen en television.
2. Caracteristicas: condiciones adicionales especiales que mejoran la expe-
riencia en el uso, como bebidas gratuitas en un viaje en avian 0 materiales
opcionales para cubrir los asientos en un automovil.
3. Confiabilidad: probabilidad del fracaso de un producto dentro de un perio-
do determinado.
4. Conformidad: grado hasta el cual un articulo 0 servicio cumple los estanda-
res establecidos, incluidos la puntualidad en la llegada de un avian 0 que
tan cerca al tamano establecido viene una camisa.
5. Durabilidad: cantidad de uso que un producto puede soportar antes de
reemplazarlo.
6. Servicio: velocidad, cortesia, competencia y facilidad de reparacion; corte-
sia y competencia del personal de servicio.
7. Aspectos es teticos: como se ve, se siente, suena, sabe 0 huele un producto.

4 David Woodruff, Karen Lowry Miller, Larry Armstrong and Thane Peterson, "A New Era
for Auto Quality", Business Week, October 22,1990, pp. 85-96.
6 PARTE UNO: PERSPECTIVAS ADMINISTRA TIVAS SOBRE EL MARKETING

Los argumentos de McKitterick son considerados por muchos academicos

como la primera frase ampliamente conocida de aquello que ha evolucionado
hasta convertirse en el concepto de marketing, cuyos elementos esenciales son

1. Un analisis cuidadoso de los mercados para comprender sus necesidades

2. La seleccion de grupos objetivos de clientes cuyas necesidades correspon-
dan a las capacidades de la empresa y
3. Adaptar la oferta del producto para lograr la satisfaccion del cliente 2

El objetivo de este libro es hacer que los potenciales gerentes de marketing de

nivel intermedio comprendan las herramientas y los conceptos de la toma de
decisiones que pueden emplearse en la implementacion de los tres elementos
del concepto de marketing. Sin embargo, los gerentes de marketing no operan
en un vacio y deben desarrollar una perspectiva sobre el rol del marketing en
todas las partes de la organizacion. Por consiguiente, en el resto de este capitulo
examinaremos 10 siguiente:

El significado de satisfaccion del cliente y su relacion con la gerencia de la

calidad,
Las caracteristicas de una organizacion orientada al mercado,
La relacion entre las decisiones de la gerencia intermedia y la alta gerencia
y
El proceso de planeacion del marketing como un enfoque sistematico para
desarrollar y co or dinar decisiones de marketing.

SATISFACCION DEL CLIENTE Y CALIDAD

El grado de satisfaccion de un comprador con un producto es la consecuencia de

la comparacion que un comprador hace entre su desempeno real y el desempe-
no que este esperaba antes de su uso 0 consum03 . Cuanto mayores sean las
promesas hechas por un fabricante a favor de un producto, mayor sera el nivel
de desempeno real esperado por el cliente. Al dar satisfaccion al cliente, una
organizacion debe comprender la importancia de la calidad.

2 Frederick Webster, Jr., "The Rediscovery of the Marketing Concept", Business Horizons,
May-June 1988, p. 31.
3 Ralph Day, "Modeling Choices Among Alternative Responses to Dissatisfaction" en Advan-
ces in Consumer Research, Vol. II, Thomas Kinnear, ed., Association for Consumer Research,
Ann Arbor, Mich., pp. 466-469.