Planeación Estratégica Educativa: Etapas y Visión

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UNIDAD 3 - Inteligencia Emocional
Unidad
PROCESO
DE
PLANEACIN
ESTRATGICA
Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III
OBJETIVOS ESPECFICOS
Enriquecer la comprensin del problema del Planeamiento Educativo y sus
Procesos.
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UNIDAD 2 - Proceso de Planeacin Estratgica
2.1 ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El Proceso de Planeacin Estratgica considera el desarrollo secuencial
de las etapas que a continuacin observamos:
La creacin de la filosofa de la Institucin, manifestada en su

declaracin de visin y misin.
El anlisis del entorno o ambiente externo en la que se
desenvuelve la Institucin, con el propsito de reconocer
las oportunidades y amenazas. En tanto, al dividir el entorno
se obtiene un entorno general, el cual se relaciona con las
tendencias globales de la sociedad; y un entorno especfico, el cual se relaciona a
las circunstancias particulares del sector, contexto o segmento importante para la
organizacin.
El anlisis de la realidad interna de la institucin, el cual tiene como propsito determinar
las fortalezas y debilidades.
En trminos generales, el anlisis del contexto operativo interno incluye el diagnstico
de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
Determinar las metas estratgicas generales y especficas y la seleccin de estrategias y
cursos de accin fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que, paralelamente,
neutralicen sus debilidades, con el propsito de aprovechar las oportunidades y atenuar

las amenazas.
Preparar la aplicacin del plan, particularmente en lo que respecta al sistema de
seguimiento y evaluacin de tal, lo cual significa la seleccin de indicadores de resultado
e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin, la especificacin de los
valores a lograr para cada indicador y la estimacin de los recursos financieros necesarios.
Dichos elementos interactan esttica y dinmicamente. De este modo, se lleva a cabo el anlisis
de fortalezas y debilidades respecto de las oportunidades y amenazas externas, contrayendo
sentido uno y otro componente del diagnstico, vinculndose con la misin y visin de la
organizacin.
En ese sentido, las metas se relacionan a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales
necesarias para su consecucin y se tendrn que evaluar de manera constante o para extender
o para acortar su vigencia o sencillamente para sustituirlos por otras metas, que a largo plazo
podrn ser conducentes a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
En otros aspectos, es importante establecer la diferencia entre los conceptos de anlisis

estratgico e implementacin estratgica:
El anlisis estratgico est constituido por: La formulacin (o reformulacin) de la misin, el

diagnstico institucional y, como elemento de mayor importancia, la determinacin de las
metas estratgicas. 18
La implementacin estratgica comienza con los objetivos y contina hasta comprender las
polticos y cursos de accin y hasta el sistema de monitoreo y evaluacin del plan.
El Proceso de Programacin Estratgica, desde otra perspectiva, puede observarse como un

ciclo, un crculo, con un mismo punto de partida y de llegada, y con tres etapas totalmente
diferenciadas, sin embargo interrelacionadas:
Formulacin de la Estrategia.
Ejecucin de la Estrategia.
Evaluacin de la Estrategia.
A partir de la visin, misin y metas actuales, se efectan revisiones del ambiente externo
e interno al cual enfrenta la organizacin. Ello permite la reformulacin de la visin, misin y
sobre dicha base establecer nuevas metas y estrategias.
Partiendo de ese punto, se inicia la realizacin de la estrategia, lo cual conduce el establecimiento

de cursos de accin con sus correspondientes indicadores de desempeo, habitualmente,
mediante planes operativos institucionales y las debidas asignaciones presupuestarias.
Es por ese motivo que tiene la etapa de evaluacin de la estrategia, en la cual se revisan los
valores obtenidos en los diferentes indicadores de desempeo, as como las estrategias y los
objetivos, que a largo plazo podr generar revisiones sustantivas de la propia visin y misin
de la organizacin. El crculo qued cerrado.

2.2 VISIN DE LA ORGANIZACIN
Tener una filosofa correctamente establecida, hace posible poder poseer una visin muy clara
del futuro, la misma que define la misin para la que existimos. En ese sentido, el conocimiento
que se manifiesta en la institucin permite planificar las estrategias y acciones apropiadas para
obtener los resultados queridos.
En el da a da, tenemos pensamientos, realizamos acciones; una misin y resultados diarios,

en caso se lo extienda a la institucin, se observar que es lo mismo. En el siglo XXI, la
sabidura, la tica, la moral y la virtualidad de las instituciones sern los valores fundamentales
los cuales permitan un desarrollo sostenido en la que se pueda convivir con todo el mundo,
sin distingo alguno
Ver el futuro abarca un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su

competencia, su propia cultura y, principalmente, diferenciar entre lo que ella es en la actualidad,
y lo que pretende ser ms adelante, todo ello frente a su capacidad de respuesta. Formular el
futuro es establecer la Visin. En tal contexto, la primera accin que la direccin tendr que
acatar ser visualizar lo que desean obtener; dicho en otras palabras, aquello que la institucin
pretende ser y no lo que debe hacer.
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En medio de este contexto, surgen algunas inquietudes como por ejemplo Qu clase de
institucin deseamos ser? o sino En qu clase de negocios tiene que entrar la institucin y
cules sern las metas de rendimiento?.
Segn Franco, son diez los pasos a seguir para lograr el concepto de visin:
1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Quien sea responsable de desarrollar la visin

tendr que establecer cul ser la declaracin de la misma; por ejemplo: Seremos los
mejores en la formacin de alumnos.
2. Comprensin del impacto ambiental. Identificar las influencias del ambiente externo, las
cuales son fundamentales para la institucin. Al revisar los hechos relevantes del ambiente,
se produce la comprensin respecto a cmo reaccionar y descubrir las posibilidades de
influir en l.
3. Definicin de los clientes (los padres de familia y los alumnos), quienes sern definidos
en relacin a lo que la institucin desea tener, para lo cual es recomendable agrupar en
unidades lgicas a la clientela actual.
4. Seleccin de los grupos de servicios y/o servicios de la institucin. Aqu se define la
razn de ser de la organizacin, la conforman los cuales se quieren generar, se precisa de
considerar ciertas alternativas:
5. Servicios impulsados por el cliente.
Servicios impulsados por la competencia,

Servicios fundamentados en alguna fortaleza de la institucin.
6. Estimacin del potencial de la institucin. Se confirma la significacin de cada UEP para
que sea ms fcil cualquier decisin posterior de inversin estratgica.
7. Identificacin de valores; el valor agregado se asocia a un conjunto particular de habilidades,
posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con xito. Podrn ser de dos tipos:
Principales o Secundarios. Los Principales los suministra la institucin, mientras que los
Secundarios se obtienen a travs de proveedores de valor agregado.
8. Seleccin de los valores agregados principales y secundarios. En caso la institucin no
posea los valores agregados para los servicios que pretende brindar.
9. Establecimiento de proveedores potenciales y las fuentes. Estando al tanto de los valores
agregados los cuales tenemos que buscar, se tendra que debatir para que la visin tenga
el respaldo y compromiso.
10. Cuantificacin de los criterios de xito de los servicios. Se elaboran las metas medibles
e incentivos apropiados para conservar la energa de la organizacin. El establecimiento
de dichos criterios se lleva a cabo en trminos de funcionalidad del servicio, apariencia,
calidad, costo, entre otros.
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En las instituciones, los valores y la ideologa tienen un significado muy importante. La declaracin
de la visin y la misin constituye el gran paso del Proceso de Programacin Estratgica. Una
declaracin efectiva de la filosofa de la organizacin hace las veces de marco de referencia
para la obtencin de decisiones estratgicas.
La visin constituye la representacin de lo que en el futuro tendr que ser el pas, en el contexto
de la temtica que concierne a la organizacin. En ese sentido, George Morrisey sostiene que,
en su origen, la visin es relativamente intuitiva.
Constituye un resultado de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. A

continuacin, algunas interrogantes, las cuales se fundamentan en los planteamientos de
George Morrisey para la elaboracin participativa de la visin.
Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro pas?
Qu contribucin -nica- se debera hacer en el futuro?
Cmo podra mi organizacin modelar ese futuro?
Cules son o cules deberan ser las formas centrales de actuacin de nuestra
organizacin?
Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados,
desempeo, crecimiento, tecnologa, calidad del servicio y poltica laboral, entre otros?

La visin es la imagen futura que una organizacin plantea sobre s misma y sobre la realidad
sobre la cual trabaja. Por lo general, la visin implica los cambios que deseamos alcanzar en
el seno de nuestra poblacin objetivo (o, en algunos casos, del pas en su conjunto), como
la imagen objetivo de la misma institucin.
En tal contexto, la visin de pas constituye un factor fundamental para promover todo proceso
de desarrollo de una nacin.
En tanto, una visin fijada de manera apropiada y que est referida a un contrato social bsico
brinda un valor agregado a los procesos econmicos, generando sinergias y reduciendo los
costos de transaccin. Es por ese motivo que ayuda a elevar el crecimiento econmico y a
optimizar la calidad de vida de la poblacin.
2.3 MISIN DE LA ORGANIZACIN

La misin tendr que definir la interrelacin entre la institucin y sus pblicos relevantes:
Clientes, trabajadores, comunidad, asociados, medio ambiente, entre otros. La misin es
conocida como finalidad y constituye la concepcin implcita del por qu de la institucin; tal
tiene que ser un compromiso compartido por todos en la organizacin, adems de ello, tendr
que ser precisa y factible.
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Culminado el proceso general, los resultados se difunden a la totalidad de reas de gestin para
su respectivo anlisis y contribuciones. Del mismo modo, cada rea tendr que producir su
propia visin, misin y valores, objetivos y estrategias, para que todos sigan una sola direccin.
De otra parte, la misin de la organizacin tendr que reflejar lo que la empresa u organizacin
es, aludiendo directamente a la funcin general y especfica la cual se rige como instancia de
gestin Pblica. En la mayora de entidades, el contenido de la misin se vincula al contenido
de su respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual determina su marco general de
actuacin.
Sin embargo, por diferentes motivos (como son la posible antigedad del dispositivo legal,
agregado a la velocidad de las modificaciones del entorno), con frecuencia tales leyes podran
ser escasas para establecer la misin de la organizacin.
Por lo general, la declaracin de misin incluye los elementos que a continuacin observamos:
El concepto de la organizacin.
La naturaleza de sus actividades.
La razn de su existencia.
La poblacin objetivo a la que sirve.
Sus principios y valores fundamentales.

La aplicacin primordial de la misin es ser la gua interna para aquellos quienes toman las
decisiones de importancia y para que la totalidad de proyectos y tareas sean puestos a prueba
en su compatibilidad con la misma.
Externamente, la misin conforma una plataforma de comunicacin la cual se enfoca a los

grupos prioritarios, particularmente hacia potenciales donantes, poblacin beneficiaria de los
proyectos o actividades de la organizacin y dems establecimientos pblicos con las cuales
se mantienen relaciones funcionales y de cooperacin.
Una declaracin apropiada de misin, hace posible:
Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin.
Proporcionar un marco de referencia para la totalidad de decisiones relevantes que tome

el equipo directivo, as como las dems unidades de la organizacin.
Lograr el compromiso de todos los empleados a travs de la comunicacin clara de la

naturaleza y el concepto de lo que es la organizacin.
Atraer la comprensin y la contribucin de instituciones y personas externas las cuales

sean fundamentales para el xito de los proyectos y tareas de la organizacin.
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Un instrumento de gran utilidad para el planteamiento de la misin lo constituye el enfoque

de Derek F. Abell, quien manifiesta que una organizacin tendr que determinar su misin en
funcin a tres dimensiones:
A quin se satisface? O sea, a quines, a qu usuarios o a qu poblacin objetiva.

Qu se satisface? O sea, qu requerimientos particulares de los usuarios.
Cmo se satisfacen las necesidades? O sea, las habilidades mediante las que se
satisfacen las necesidades de la poblacin objetivo.
El planteamiento de la misin constituye una labor totalmente importante para la continuacin
del proceso de creacin del plan estratgico, pues tiene efectos sobre: El diagnstico de la
realidad interna y externa de la entidad; la seleccin de los objetivos estratgicos; y, el diseo
de la estructura organizativa. En tal contexto, la misin de una organizacin es su declaracin
de propsito ms amplia y se puede asumir como una expresin de su razn de ser.
En caso se presente un desacuerdo dentro de la organizacin en cuanto a su misin, ello

generar un aumento de los problemas y conflictos internos. La misin introduce unidad de
pensamiento en la organizacin, y ello constituye un requisito necesario para la unidad de
accin. Por ltimo, determinar la misin de la institucin constituye el documento de mayor
importancia para empezar con la planeacin estratgica. En tanto, la misin de la institucin
sirve como base para la totalidad de decisiones elementales que toma la colectividad educativa.
De esa manera, la misin brinda una gua consistente en la toma de decisiones importantes

por parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que posea un gran inters
en el futuro de la institucin o institucin.
La estrategia indica la direccin en la cual se tiene que enfocar la institucin, su fuerza motora
y dems aspectos los cuales contribuirn en determinar qu productos y servicios futuros se
tendrn que tener y qu mercados presentan mayores potenciales.
2.4 ANLISIS DE LA SITUACIN

MTODO GENERAL DE PLANEACIN: El ANLISIS FODA
El Mtodo General de Planeacin Estratgica que se emplee, extiende y universalmente es

el llamado Anlisis FODA.
FODA son las siglas de Fortalezas, Oportunidades. Debilidades y Amenazas. En ese sentido,
cualquier accionar humano y toda dinmica colectiva u organizacional se despliegan a partir
de unas particulares y proporcionales combinaciones de dichas cuatro dimensiones.
Ello se produce dado que toda organizacin tiene fortalezas y debilidades, sin embargo, ninguna
tiene las mismas fuerzas y limitaciones que otras. En tanto, las fortalezas y debilidades internas,
conjuntamente con las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro
de la misin y la visin, constituyen la base para poder establecer las metas y estrategias.
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Las mismas se establecen con el propsito de capitalizar las fortalezas internas y vencer las
debilidades, procurando sacar beneficio de las oportunidades externas y conjurar las amenazas.
En este contexto, el anlisis FODA toma en cuenta a las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, no obstante en lugar de asumirlos en trminos de percepciones de los directivos,
se pretende aplicar un anlisis mucho ms estructurado el cual se concrete en hallazgos los
cuales beneficien a la formulacin de las estrategias.
A travs del anlisis FODA podr identificarse y evaluarse los elementos positivos y negativos
del ambiente externo y el ambiente interno, y tomar decisiones respecto a las metas,
cursos de accin y asignacin de recursos sustentados en este anlisis.
Las Oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales

que no controlamos, las cuales tiene como particularidad que son factibles de ser
aprovechadas siempre que cumplan con ciertas condiciones en el ambiente de la
organizacin.
Las Amenazas son aquellos factores externos que no se encuentran bajo nuestro control
y que pueden perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas son
hechos producidos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.
Las Fortalezas son las capacidades humanas y materiales que posee una organizacin
para aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y hacerle frente con
mayores posibilidades de xito a las probables amenazas.
Las Debilidades la constituyen las limitaciones o escasez de destrezas y habilidades,

conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros las cuales padece una
organizacin y que imposibilitan el aprovechamiento de las oportunidades que genera
el entorno social y que no permiten que pueda defenderse de las amenazas.
Existen otras varias herramientas de diagnstico y anlisis de la realidad como de proyecciones
y decisiones, las cuales no son ms que una forma estructurada de crear un diagnstico
concreto de la realidad interna de una organizacin y su relacin con el medio externo en el
cual se desenvuelve.
Segn esta perspectiva, el proceso de elaboracin de un plan estratgico, el cual -bsicamente-

consiste en establecer la visin, misin y los objetivos a mediano y largo plazo, as como
-igualmente- establecer las estrategias y cursos de accin indispensables para lograrlos, sugiere
el identificar las oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debilidades. En tanto
que, los objetivos estratgicos estarn fundamentados en las fortalezas de la organizacin y en
la superacin de sus debilidades, con el propsito de aprovechar las oportunidades externas y
neutralizar las amenazas.
La Matriz FODA constituye una forma de enlazar el anlisis del entorno de la institucin (ambiente
externo) y establecer un diagnstico respecto a los escenarios futuros del sector al cual
pertenece la institucin. Pues bien, partiendo de dicho diagnstico tendrn que identificarse
las oportunidades y amenazas presentes y futuras las cuales predisponen distintas variables
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analizadas. Antes de crear una accin institucional, lo primero es conocer el medio ambiente
en donde opera la institucin, es decir, saber cules son sus oportunidades, qu amenazas
y restricciones se enfrenta. Aquella que se llama una investigacin de mercado, la cual sin
embargo, en una concepcin ms amplia, pertenece a un estudio del medio ambiente presente
y futuro; constituye la base de cualquier esfuerzo de planeacin estratgica.
Es importante considerar y siempre recordar que la ms mnima mala interpretacin de los
factores del medio ambiente legal, social, entre otros, sern conducentes a una equivocacin
a nivel de la accin institucional. Podr comprenderse de forma muy fcil el motivo de por
qu las enormes instituciones requieren de esfuerzos e inversiones para tener refinados
sistemas de informacin, de preferencia, ms perfeccionados que los de los competidores.
Por ello, al tener una mejor informacin, se posee una mejor estrategia. En tanto, al hablar
de informacin se hace referencia -igualmente- al medio ambiente interno y no solamente al
externo: Cules son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones?, cules
son sus fortalezas y sus debilidades?.
Partiendo de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la institucin y de las
oportunidades y restricciones del medio ambiente, podr plantearse un diagnstico estratgico,
dicho en otras palabras, una respuesta a las siguientes interrogantes: Dnde estamos? a
dnde iramos en caso no realizramos alguna modificacin en las polticas actuales?
Es importante recordar que una amenaza potencial podr proponer paralelamente oportunidades
de mercado o la creacin de nichos determinados de mercado. Por ejemplo, entre 1985 y
1991 la accin terrorista en el Per tuvo como blanco, efectuar atentados sobre las lneas

de transmisin y distribucin elctrica, con apagones como consecuencia. Ello produjo
una descomunal demanda de grupos electrgenos, tanto para las industrias como para las
viviendas.
Ante dichas oportunidades y amenazas del ambiente externo, se hace indispensable hacer un
anlisis de las fortalezas y debilidades de la institucin para enfrentarlos de forma exitosa, y no
solamente en trminos de tener los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad; sino
la posibilidad de conseguirlos de alguna u otra forma (joint venture, asociaciones estratgicas,
convenios, franquicias, entre otras).
Analizar las fortalezas y debilidades pasa por el anlisis de los productos y/o servicios de la
institucin en cuanto a los precios, calidad, costo, diferenciacin, competitividad en el mercado,
entre muchos otros factores ms.
Las capacidades tcnicas de la institucin para hacerle frente a cambios en funcin de
los requerimientos especficos de los clientes, como servicio post-venta, entre otros.
El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribucin fsica y la logstica.
La estructura financiera de la institucin, su capacidad de endeudamiento, el financiamiento,
entre otros.
Los talentos en la organizacin, la cultura, la estructura administrativa y la flexibilidad
para adecuarse a las diferentes variaciones en el entorno. 25
ANLISIS EXTERNO
Diversas organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms complicados y globalizados.

El entorno externo est conformado por dos elementos: El entorno general y el entorno sectorial
especfico.
a. El Entorno General: Est compuesto por distintos segmentos o reas, tales como el:
Demogrfico.
Econmico.
Poltico.
Institucional.
Ecolgico.
Legal.
Socio-cultural.
Tecnolgico.
b. El Entorno Especfico: Integrado por un conjunto de elementos los cuales influyen directamente
en una organizacin, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperacin.
El anlisis del entorno general est centrado en el futuro. El anlisis del entorno especfico se

focaliza en la comprensin de los factores y condiciones los cuales influyen en el accionar
actual de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente externo o anlisis
del entorno se lleva a cabo a travs de cuatro actividades: Sondeo, supervisin, pronstico
y evaluacin.
El anlisis del entorno est fundamentado en la identificacin de las oportunidades y amenazas.
En ese sentido, las oportunidades vienen a ser las condiciones del ambiente general las cuales
contribuyen a que una organizacin desarrolle sus tareas bsicas e incremente su capacidad
para ayudar al desarrollo del pas. En tanto que las amenazas son aquellas condiciones las
cuales podrn obstruir los esfuerzos de una organizacin para desarrollar sus tareas y optimizar
sus capacidades. Las oportunidades reflejan las posibilidades, en tanto que las amenazas la
constituyen aquellas limitaciones potenciales. Sin embargo, una y otra reflejan factores de
origen externo.
Por otro lado, el contexto macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general
de un pas. Paralelamente, ello afecta la capacidad de la institucin para poder desarrollar
sus diferentes funciones y proyectos. Mientras que, el segundo factor crucial del entorno
econmico lo constituye la inflacin, que podr desestabilizar la economa, generando una
prdida del valor real de la moneda y una enorme distorsin de los precios relativos, elevadas
tasas de inters y voltiles movimientos monetarios. Esto eleva el riesgo que tienen los
proyectos de inversin, logrando que el futuro sea menos predecible.
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En un contexto econmico con inflacin, se hace imposible poder predecir con total precisin
el valor real de los ingresos y gastos presupuestales. Una alta tasa de inflacin minimiza la
capacidad de planeacin a largo plazo.
PROCESO. Se plantean interrogantes en relacin a las caractersticas de la zona, situacin

socioeconmica y cultural de la colectividad, restos arqueolgicos, entre otros. Se eligen
las herramientas apropiadas a la informacin las cuales se necesita conseguir: Encuestas,
entrevistas, lectura de documentos.
Recoleccin de Informacin. Se organiza el trabajo de aplicacin de las herramientas

seleccionados para recolectar informacin.
Anlisis de la Informacin. Se ordenan los datos que se han conseguido y se reflexiona

sobre los mismos.
El diagnstico tendr que finalizar con una serie de conclusiones respecto a:
La situacin actual de las reas estudiadas.
Asuntos los cuales tienen que modificarse o que se tienen que mantener (en relacin
con el contexto pedaggico y el de gestin institucional).
Los recursos disponibles y los que se requieren.
Anlisis de la situacin externa de la Institucin Educativa:

Es probable identificar dos tipos de factores.
Las Oportunidades (0). Aquellos factores externos los cuales podrn contribuir con la
obtencin de la misin institucional. De esa manera, por ejemplo, se puede indicar las que
a continuacin se muestran.
Existencia de normas legales las cuales producen oportunidades para plantear cambios
en nuestra institucin.
Instituciones las cuales proporcionan capacitacin y accesoria a las instituciones educativas.
Las Amenazas (A). Aquellos factores externos los cuales no permiten la obtencin de la
misin de la institucin educativa. Por ejemplo:
Situacin de violencia cercana a la institucin.
Abandono familiar del alumnado.
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ANLISIS INTERNO
Una organizacin, a nivel interno, puede ser concebida como un conjunto de tareas y funciones
de creacin de valor. Una visin amplia de la sociedad posiciona a toda organizacin en
algn lugar en la cadena de valor la cual va desde el origen de las materias primas hasta los
consumidores finales.
No obstante, el lugar empleado por la organizacin no significa un punto homogneo, sino que
se constituye por una serie de operaciones las cuales aplica, con lo que aumenta el valor (o
ayudando a realizarlo de forma indirecta) a los cientos de bienes y servicios los cuales podrn
satisfacer las necesidades y solicitudes de la poblacin. Dicha forma de anlisis, conocido
como cadena de valor agregado, la cual se hizo muy conocida a travs de la publicacin del
libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva, usualmente, resulta poco comprendido, por
lo que es importante detalla en el.
El valor -seala Porter- es la cantidad que los compradores se encuentran dispuestos a pagar
por aquello que les ofrezca la organizacin. La cadena de valor muestra el total del valor y
la conforman las tareas de creacin de valor y el margen de utilidad de la organizacin. Las
actividades de creacin de valor son aquellas tareas, materiales y tecnolgicas las cuales
aplica una organizacin. Pueden dividirse en dos tipos, generales: Las Actividades Primarias
y las Actividades de Apoyo.
Las primeras son aquellas las cuales precisan de la creacin material del producto o servicio,
su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Tales actividades

primarias podrn dividirse en las categoras que a continuacin se indica:
a. Logstica. Actividades vinculadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de

los insumos para el producto o servicio (abarca almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos, entre otros).
b. Operaciones. Actividades indispensables para convertir los insumos en cierto producto

o servicio final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
c. Distribucin. Actividades referentes al cobro, almacenamiento y distribucin del producto

a los compradores.
d. Promocin. Actividades enfocada a proporcionar un medio para que los compradores

obtengan el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, ofertas, polticas
de precios, entre otros).
e. Servicio Post-Venta. Actividades las cuales hace posible que la organizacin conserve
o incremente el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas,
reparaciones y mantenimiento, etc.).
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Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:
Adquisicin: Es la funcin de adquirir insumos. Abarca a la totalidad de los procedimientos

indispensables para tratar con los proveedores. Sin embargo, los costos de la funcin de
adquisicin en s slo constituyen una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto
de una mala adquisicin podr ser drstico y conducente a costos de produccin mucho
ms elevados y mala calidad de los productos.
Investigacin y Desarrollo: Incluye la produccin de conocimientos, procedimientos
y sistemas. En tanto que en determinadas industrias, como refinera de petrleo y el
saneamiento legal de inmuebles, la tecnologa de proceso podr ser una fuente de
fortalezas de gran importancia.
Personal: Abarca a la totalidad de las actividades indispensables para el reclutamiento,
capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. El reclutamiento y la conservacin
de un personal calificado constituyen un elemento fundamental en la estrategia de la
ente de produccin de servicios especializados.
reas Aspectos Preguntas Instrumentos
Cul es el
E grado de
* Anlisis de la ficha
instruccin de
X de matricula.
los padres?
T * Encuesta.

SITUACIN En qu medida
E
CULTURAL los grandes
* Anlisis de
R cambios del
documentos.
N mundo han
sido asumidos
A *Observaciones.
en nuestra
accin eduactiva?
Como aprende los

nios de nuestros *Observaciones.
PROCESO centro educativo?
*Encuesta.
PEDAGGICO Qu tipo de
metodologas de * Prueba de
I enseanza estamos verificacin
usando?
N
T Como estamos * Anlisis del cuadro.
organizados?Que
E
nivel de
R PROCESO comunicacin
N GESTIN existe entrelos
miembros de
A la comunidad
educativa?
Qu recursos
naturales * Anlisis de
SITUACIN constituyen documentos.
SOCIO - ECONOMICA ventajas para la
zona?
29
Infraestructura: Abarca la administracin general, finanzas y Planeacin, al igual que la

administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a
toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres actividades de apoyo las cuales
pueden estar ligadas concretamente a una o dos actividades primarias).
Anlisis de la situacin interna de la Institucin Educativa
En el desarrollo de este momento, se diferencian dos procesos.
1. La identificacin de los problemas: Anlisis de Fortaleza y debilidades.
2. La eleccin de estrategias y la proposicin de objetivos.
Al interior de la institucin 34 educativa, se identifica:
Las Fortalezas (F). Aquellas capacidades, recursos y experiencias que tiene la institucin
educativa, las cuales pueden facilitar el logro de la misin institucional. Por ejemplo.
Profesores titulados y actualizados.
Apoyo de los padres de familia.
Las Debilidades (D). Elementos internos los cuales obstaculizan el desarrollo de la institucin.
Por ejemplo:
Deficiente administracin de los recursos econmicos de la institucin.
Escaso material educativo para el desarrollo de las clases.

2.5 DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Lo que se pretende en este punto es optar por una estrategia la cual est fundamentada en
las fortalezas de la organizacin y que enmiende sus debilidades, con el propsito de sacar
ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
La importancia de los procesos de seleccin de objetivos reside en elegir la combinacin ms

apropiada de objetivos la cual permita cumplir con la misin de la organizacin y se inscriba en
la perspectiva de la visin compartida de pas y en la misin general del Estado Peruano. En
principio, se necesita tener objetivos estratgicos y saber qu criterios tendrn que utilizarse
al momento de elaborarlos.
Los objetivos estratgicos son aquellos objetivos de mediano y largo plazo los cuales ayudarn
a obtener la visin de la organizacin y en consecuencia la Visin de Pas y Misin del Estado
Peruano. En tanto, el plazo de tiempo de tales objetivos vara entre dos y cinco aos. Al hablar
de objetivos estratgicos se hace referencia a las modificaciones o efectos los cuales tendremos
que obtener a largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la cual participamos. Por
consiguiente, tales objetivos responden a una pregunta central: Qu se quiere modificar de
la realidad interna y externa en la que trabajamos?.
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Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, sin embargo, tienen que medirse a travs
de indicadores objetivamente verificables; los mismos que tendrn que ser claros, realistas,
desafiantes, mensurables y coherentes entre s. Del mismo modo, para que el proceso de
formulacin de los planes sea ms ordenado y consistente, los objetivos estratgicos se
dividirn en generales y especficos.
Establecer objetivos constituye aquel proceso mental el cual se encuentra indisolublemente

ligado al seguimiento de algunas estrategias. En la realidad, se emprendern las acciones
temporales y permanentes para conseguir los objetivos de mediano y largo plazo. En tanto
que en la prctica, las organizaciones determinan los objetivos y las estrategias de forma
paralela: Existe una relacin indudablemente simbitica entre el establecimiento de objetivos
y el diseo de las estrategias. En ese sentido, los objetivos se van formulando acorde se
implementan estrategias viables.

Sin embargo, del mismo modo que se presenta un vnculo conceptual indisoluble entre
objetivos y estrategias, igualmente existe (o tuviera que existir) una relacin bastante ntima
entre los objetivos, los indicadores y los valores a lograr.
Los objetivos constituyen aquellas formulaciones cualitativas, con expresiones tales como:
Suprimir la pobreza extrema; disminuir la mortalidad infantil; o generar empleo.
Los indicadores constituyen aquellas variables las cuales se emplean para medir el
progreso hacia la obtencin de los objetivos.
Le dan concrecin al objetivo. Por ejemplo, el logro obtenido en la erradicacin de la pobreza

extrema se podr medir mediante el nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas
o por el nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario.
Los valores por lograr son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin
o un pas quiere alcanzar en un determinado momento. Por ejemplo: Disminuir la tasa
de analfabetismo al 3 % en el 2006.
Por ltimo, es importante no recordar que la claridad al establecer los objetivos constituye el
primer requisito para lograrlos. Y el nico modo de causar compromisos fuertes en torno a
ellos es establecerlos de manera participativa. 31
Al formular los objetivos, estrategias y cursos de accin del plan estratgico, los dos grandes
principios sern: Tener los objetivos claros y un compromiso fuerte. Empero, se tendr que
estar muy conscientes de que hay condiciones de xito o tambin denominadas factores
de riesgo los cuales podrn ocasionar el incumplimiento de los objetivos planteados en el
plan, a pesar que pueda disponer de toda la voluntad de la direccin y tener los recursos
necesarios, sean stos de naturaleza econmica, humana y financiera, etc. De dicho punto
nace la necesidad de llevar a cabo, de manera conjunta, la determinacin de los objetivos y
el anlisis de las condicionantes externas.
ANLISIS DE LA MATRIZ FODA PARA LA ELECCIN DE ESTRATEGIAS
El anlisis de la matriz FODA posibilita plantear cuatro tipos de estrategias las cuales podr
asumir nuestra institucin.
EXTERNA / INTERNA OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Desarrollo (FO) Mantenerse (FA)
DEBILIDADES Crecer (DO) Sobrevivir (DA)
Estrategia para Sobrevivir (DA). Tiene como principal finalidad suprimir las debilidades
internas e identificarlas para reducir o evitar las amenazas externas. Ejemplo: Desarrollar
un clima institucional favorable para hacerle frente a las carencias materiales de la escuela.
Estrategias para Mantenerse (FA). Est basada en el empleo de fortalezas internas para

aminorar o suprimir el impacto de las amenazas externas. Ejemplo: Aprovechar la capacidad
profesional de los profesores para responder a los problemas de aprendizaje que los discentes
tienen causa de un imperfecto entorno familiar.
Estrategias para Crecer (DO). Hace posible poder superar una debilidad interna detectada
a travs del empleo eficaz de mltiples oportunidades externas. Ejemplo: Optimizar las
competencias profesionales de los docentes aprovechando las ofertas de capacitacin que
proporcionan distintas instituciones educativas pblicas y privadas.
Estrategias para Desarrollar (FO). Emplea las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas. Ejemplo: Aplicar la propuesta pedaggica de la institucin educativa,
empleando las microempresas que haya en la zona.
Al margen del tipo de estratgica por el que se opte, la misma tendr que asegurar eficacia
para la obtencin de los objetivos, efectos medibles e impactos favorables en los estudiantes
a quienes se desea beneficiar. La eleccin de la estrategia tendr que tener correspondencia
con los inconvenientes y dificultades que se desean afrontar, y con los objetivos que se
propusieron lograr en el aspecto pedaggico e institucional. Desarrollada la matriz FODA,
seleccionando el tipo de estrategias el cual se plasmar y diseados los objetivos para una
serie de problemas identificados, el diagnstico del centro educativo se completar con los
pasos que enseguida detallamos:
32
1. Preparacin del Plan de Diagnstico. Se pretende definir los objetivos del diagnstico,
sealar la dimensin y las variables las cuales se van a estudiar. Se organizar el recojo de
informacin.
2. Recoleccin de Datos. Se necesita, en primer lugar, elaborar herramientas para el recojo
de informacin y su posterior aplicacin de herramientas.
3. Se podr emplear Encuestas y Entrevistas o en todo caso desarrollar un estudio
documentario (fichas de matrcula, entre otros).
4. Procesamiento de la Informacin. Abarca la tabulacin de los datos conseguidos mediante
las herramientas y su presentacin por medio de tablas y grficos estadsticos.
5. Elaboracin de Conclusiones y Recomendaciones. Producto del procesamiento de la
informacin conseguida. Podrn formularse las conclusiones del estudio llevado a cabo,
al igual que precisar las recomendaciones apropiadas para responder a los momentos
problemticas detectados.
PLANES DE CONTINGENCIA
En la implementacin del plan estratgico podrn surgir situaciones imprevistas. Para lo cual,
se tendrn que elaborar planes de contingencia. Los planes de contingencia constituyen
aquellas preparaciones para tomar acciones especficas el momento que surge un evento o
condicin la cual no se encuentra planeada en el proceso de planeacin estrategia formal.
Consecuentemente, no responde a ninguno de los objetivos estratgicos formulados. Tiene

como finalidad suministrar a la institucin una mejor posicin para afrontar eventos imprevistos.
REVISIN Y EVALUACIN DE LOS PLANES
Aqu se pretende medir la eficacia de la planeacin estratgica.
DESCRIPCIN Y Qu y cmo se ha realizado?

ANLISIS DE LA Qu cambios se han producidos?
SITUACIN Cuntos cambios se han realizado?
En qu medida se aproxima el objeto evaluado

EXPLICACIN Y a lo que deba ser?
VALORACIN DE Qu facilidades y/o dificultades se encontraron?
LA SITUACIN A qu se debe la situacin descrita?
En trminos valorativos, Cun positivo o negativo?
VISUALIZACIN DE Bueno a malo, etc., es lo que se logr?

LO QUE OCURRIR Se lograr cumplir con lo previsto?
SI SE MANTIENEN Qu ocurrir en el futuro?
LAS TENDENCIAS
Se requerirn cambios en las estrategias

PROPOSICIN DE de ejecucin?
CAMBIOS En que direccin debe ser cambiado?
MODIFICACIONES Qu aspectos deben ser corregidos?
33
Lectura Complementaria
Planeamiento Estratgico o Gestin Estratgica?
La gestin estratgica es plenamente compatible con la gestin organizacional de
proyectos. Son herramientas complementarias. Pero cuando se habla solo de Planeamiento
Estratgico, nos estamos olvidando de la ejecucin estratgica y el seguimiento y control
estratgico. Nuevamente la coincidencia con la Gestin Organizacional de Proyectos (GOP)
propuesta por el PMI es grande. Recordemos que la GOP incluye:
Gestin de portafolios.
Gestin de programas.
Gestin de proyectos.
A menudo, estas herramientas sirven de base y complemento para la Gestin Estratgica.
Una de las limitaciones que a menudo tiene la aplicacin sesgada del Planeamiento
Estratgico y no de un concepto integral de la gestin estratgica (como la mayora de

autores de planeamiento estratgico prefieren llamarla hoy) es la restriccin al anlisis
de FODA.
El anlisis FODA o DOFA (en ingls SWOT) proveniente de las palabras [Fortalezas],
[Oportunidades], [Debilidades] y [Amenazas], es una de las herramientas que mejor ha
orientado el inicio de un diagnstico inicial para la formulacin de un plan estratgico. Sin
embargo, si uno revisa los estndares de gestin de proyectos, programas y portafolios,
este anlisis FODA es restringido. En el Capitulo 11 del PMBOK (Gua a los Fundamentos de
Gestin de Proyectos, 2004, PMI), encuentra que la gestin de riesgos incluye la gestin
de amenazas y oportunidades (riesgos negativos y positivos respectivamente). Pero en
conjunto con la gestin de riesgos hay otras 8 reas de gestin que analizar: Alcance,
tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones y adquisiciones. Por otro lado,
las Fortalezas y Debilidades no tienen sentido si no se analiza previamente las acciones y
logros que la organizacin aspira y practica.
34
Por esto mi recomendacin es ya no restringirse al anlisis FODA para iniciar un plan

estratgico. Tampoco restringirse a hacer un plan estratgico, sino a preparar y aplicar
una gestin estratgica.
De: Gestin Organizacional de Proyectos (GOP)
Jose Carlos Machicao Valencia, PMP
http://blog.pucp.edu.pe/item/9940
35

Planeación Estratégica Educativa: Etapas y Visión

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2

UNIDAD 3 - Inteligencia Emocional

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

2.1 ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

La creacin de la filosofa de la Institucin, manifestada en su

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

En otros aspectos, es importante establecer la diferencia entre los conceptos de anlisis

El anlisis estratgico est constituido por: La formulacin (o reformulacin) de la misin, el

El Proceso de Programacin Estratgica, desde otra perspectiva, puede observarse como un

Partiendo de ese punto, se inicia la realizacin de la estrategia, lo cual conduce el establecimiento

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

En el da a da, tenemos pensamientos, realizamos acciones; una misin y resultados diarios,

Ver el futuro abarca un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su

1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Quien sea responsable de desarrollar la visin

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

Constituye un resultado de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. A

Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro pas?

Qu contribucin -nica- se debera hacer en el futuro?

Cmo podra mi organizacin modelar ese futuro?

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

2.3 MISIN DE LA ORGANIZACIN

La naturaleza de sus actividades.

La poblacin objetivo a la que sirve.

Sus principios y valores fundamentales.

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

Externamente, la misin conforma una plataforma de comunicacin la cual se enfoca a los

Una declaracin apropiada de misin, hace posible:

Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la organizacin.

Proporcionar un marco de referencia para la totalidad de decisiones relevantes que tome

Lograr el compromiso de todos los empleados a travs de la comunicacin clara de la

Atraer la comprensin y la contribucin de instituciones y personas externas las cuales

Un instrumento de gran utilidad para el planteamiento de la misin lo constituye el enfoque

A quin se satisface? O sea, a quines, a qu usuarios o a qu poblacin objetiva.

En caso se presente un desacuerdo dentro de la organizacin en cuanto a su misin, ello

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

2.4 ANLISIS DE LA SITUACIN

El Mtodo General de Planeacin Estratgica que se emplee, extiende y universalmente es

Las Oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

Segn esta perspectiva, el proceso de elaboracin de un plan estratgico, el cual -bsicamente-

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

Diversas organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms complicados y globalizados.

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

PROCESO. Se plantean interrogantes en relacin a las caractersticas de la zona, situacin

Recoleccin de Informacin. Se organiza el trabajo de aplicacin de las herramientas

Anlisis de la Informacin. Se ordenan los datos que se han conseguido y se reflexiona

El diagnstico tendr que finalizar con una serie de conclusiones respecto a:

La situacin actual de las reas estudiadas.

Los recursos disponibles y los que se requieren.

Anlisis de la situacin externa de la Institucin Educativa:

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Instituciones las cuales proporcionan capacitacin y accesoria a las instituciones educativas.

Situacin de violencia cercana a la institucin.

Abandono familiar del alumnado.

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III

a. Logstica. Actividades vinculadas con la recepcin, almacenamiento y distribucin de

b. Operaciones. Actividades indispensables para convertir los insumos en cierto producto

c. Distribucin. Actividades referentes al cobro, almacenamiento y distribucin del producto

d. Promocin. Actividades enfocada a proporcionar un medio para que los compradores

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:

Adquisicin: Es la funcin de adquirir insumos. Abarca a la totalidad de los procedimientos

reas Aspectos Preguntas Instrumentos

Direccin y Gerencia Estratgica de Instituciones Educativas. Mdulo III